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PLAN ESTRATEGICO PARA LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE UN CALENTADOR DE AMBIENTE SOLAR
JOHN JAIRO FRANCO CARVAJAL JORGE WILLIAM LEGUIZAMON MORALES
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS CHÍA 2006
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PLAN ESTRATEGICO PARA LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE UN CALENTADOR DE AMBIENTE SOLAR
JOHN JAIRO FRANCO CARVAJAL JORGE WILLIAM LEGUIZAMON MORALES
PROYECTO DE GRADO Presentado como requisito para optar al titulo de Especialista en gerencia estratégica
Director Helder Barahona Urbano. Maestria en Docencia, Universidad de la Salle. Especialización Relaciones Industriales, Universidad EAFIT. Admnistrador de empresas. Universidad ICESI.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS CHÍA, 2006
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DEDICATORIA
A mis padres Alfonso y María Teresa por su amor y dedicación A mi esposa Luz Marina por su invaluable apoyo y colaboración A mi hijo Ricardo a manera de ejemplo de superación Jorge William A mis padres Leo y Ana A Nury, mí amada compañera A mis hijos Jhoncito y Juanita Por las enseñanzas recibidas y Por la inmensa felicidad que le dan a mi vida Jhon Jairo
3
AGRADECIMIENTOS
A Dios en primera instancia; por las oportunidades que nos ha regalado cada día de la vida. A los directivos de BAVARIA por creer en nosotros, aportar a la financiación de los estudios y brindarnos la oportunidad de poner en práctica el resultado de ellos. A nuestras esposas e hijos por su decidido aporte de tiempo y aceptación de condiciones mientras duraron los estudios. Al Doctor Helder Barahona por sus orientaciones y asesoria del proyecto. Jorge William y John Jairo.
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CONTENIDO
pág. INTRODUCCIÓN
13
1. HISTORIA DE LA EMPRESA
14
1.1 ANÁLISIS DE COSTO DE ENERGÍA
14
1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LAS FUENTES ENERGÉTICAS
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1.2.1 Uso de energía solar
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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
18
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
20
3.1 MISIÓN
20
3.2 VISIÓN
20
3.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
20
3.3.1 Sociedad
20
3.3.2 Estado
20
3.3.3 Clientes
20
3.3.4 Proveedores
20
3.3.5 Colaboradores
20
3.3.6 Accionistas
20
3.3.7 Matriz axiológica
21
3.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
21
4. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
22
4.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI
22
5
pág. 4.1.1 Análisis de cuadros de PCI
22
4.1.2 Capacidad Directiva
23
4.1.3 Capacidad competitiva
24
4.1.4 Capacidad financiera
28
4.1.5 Capacidad tecnológica
30
4.1.6 Análisis de capacidad interna
31
4.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM
32
4.2.1 Análisis de POAM
32
4.3 LA PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES
37
4.4. LAS MATRICES DE ENTRADA
37
4.4.1 La matriz de influencia directa (MDI)
37
4.5 RESULTADO DE ESTUDIO
38
4.5.1 Las influencias directas
38
4.6 EL VALOR DEL INDICADOR
39
4.6.1 La estabilidad de MDL
39
4.6.2 MDI suma de filas y columnas
39
4.6.3 Número total de filas y columnas
39
4.7 LAS INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES
42
4.7.1 Las características de MPDI
42
4.7.2 La estabilidad del MPDI
43
4.8 INTERACIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INFLUENCIA
43
4.8.1 MPDI suma de filas y columnas
43
6
pág. 4.9 LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS
47
4.9.1 La matriz de influencias indirectas (Mll)
47
4.9.2 (MII) suma de filas y columnas
48
4.10 LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES
50
5. ANÁLISIS DOFA
54
5.1 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
56
5.1.1 EXPLICACIÓN DE ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
59
6. OPCIONES ESTRATÉGICAS
60
6.1 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
60
6.2 ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO
60
6.3 ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
60
6.3.1 Estabilidad ambiental
60
6.3.2 Fuerza de la industria
61
6.3.3 Ventaja competitiva
61
6.3.4 Fuerza financiera
62
6.4 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
63
6.4.1 Proyectos estratégicos
63
6.4.2 Estrategias y responsables
64
6.4.3 Indicadores de gestión
65
6.4.4 Mantener la calidad del producto
66
6.4.5 Buscar estabilidad financiera
67
6.4.6 Buscar innovación tecnológica
67
7
pág. 6.4.7 Desarrollar sistema de atención al cliente
67
7. PLAN DE MERCADEO (ENCUESTA)
68
7.1 MATRIZ DE PLAN DE MERCADEO DE LA EMPRESA
68
7.2 OPORTUNIDAD TACTICA DEL MERCADO
70
7.3 METAS Y OBJETIVOS
71
7.4 ESTRATEGIAS BÁSICAS DE MERCADEO
71
7.5 PROGRAMAS DE MARKETING
71
7.6 CAMPAÑA DE EXPECTATIVA
74
7.7. EVALUACIÓN Y CONTROL DE EVALUACIONES
74
7.7.1 Posicionamiento
75
7.7.2 Cadena de consumo
76
7.3 Evaluación de las estrategias de la competencia
76
7.7.4 Análisis de la competencia
77
8. DIFUSION ESTRATEGICA DE LA PLANEACION
78
9. CONCLUSIONES
79
10. RECOMENDACIONES 11. BIBLIOGRAFIA ANEXOS
8
LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Costo de energía Tabla 2. Matriz axiología Tabla 3. Valoración del perfil de capacidad interna Tabla 4. Ventaja competitiva Tabla 5. Diagnostico interno de capacidad directiva Tabla 6. Ventaja competitiva de marketing Tabla 7. Ventaja competitiva de producción Tabla 8. Diagnostico interno de capacidad competitiva Tabla 9. Análisis de la ventaja competitiva Tabla 10. Diagnostico interno capacidad financiera Tabla 11. Nivel de competitividad capacidad tecnológica Tabla 12. Diagnostico interno de capacidad tecnológica Tabla 13. Análisis de la competencia Tabla 14. Matriz del perfil competitivo Tabla 15. Matriz de evaluación del factor interno Tabla 16. Matriz de influencia directa Tabla 17. El valor del indicador Tabla 18. Estabilidad de la matriz de influencia directa Tabla 19. Interacción de la dependencia de influencia Tabla 20. Influencias directas potenciales Tabla 21. Interacción de la dependencia de influencia Tabla 22 Proporción de la matriz de influencia directa Tabla 23. Proporción de influencias indirectas Tabla 24. Proporción de filas y columnas Tabla 25. Matriz de influencia indirecta potencial Tabla 26. Matriz de influencia por agrupación Tabla 27. Costos de materiales para producción de calentador ambiental Tabla 28. Potencial del mercado Tabla 29. Vulnerabilidad Tabla 30. Ponderación del diagrama de vulnerabilidad Tabla 31. Estabilidad ambiental Tabla 32. Fuerza de la industria Tabla 33. Ventaja competitiva Tabla 34. Fuerza financiera Tabla 35. Matriz de correlación Tabla 36. Matriz de correlación de proyectos Tabla 37. Comercializar el calentador ambiental Tabla 38. Plan de acción de comercialización del calentador ambiental Tabla 39. Formulario de la encuesta Tabla 40 Costos fijos empresa caleg. Tabla 41. Estrategia de distribución
9
14 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 33 35 36 38 39 39 40 43 43 44 47 48 51 51 54 55 57 58 60 61 61 62 64 64 64 65 68 72 72
Tabla 42. Cronograma actividades Tabla 43. Evaluación y control de evaluaciones Tabla 44. Análisis de la competencia
10
pág. 74 75 77
LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Mapa de influencia directa Figura 2. Relaciones de influencia directa Figura 3. Influencia directa de variables Figura 4. Potencial directo de influencia Figura 5. Mapa de Influencia indirecta Figura 6. Relaciones de influencia indirecta Figura 7. Potencial indirecto de influencia Figura 8. Relaciones de influencia indirecta potencial Figura 9. valoración del impacto Figura 10. Posición estratégica Figura 11. Porcentaje de propietarios de vivienda Figura 12. Edad promedio de las personas encuestadas Figura 13. Gusto de la gente por sistemas de calefacción Figura 14. preferencias de pago de consumo por calefacción mensual Figura 15. Difusión estratégica de la planeación
11
41 42 45 46 49 50 52 53 59 63 69 69 70 70 78
ANEXOS pág. Anexo A. Formulario de la encuesta
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INTRODUCCIÓN
A lo largo de los años de estudio en diferentes niveles y centros educativos y en el ejercicio laboral, hemos visto el desarrollo y tecnificación industrial a todo nivel siempre buscando satisfacer la demanda de la humanidad, inicialmente sin considerar prioritaria la preservación de la naturaleza muy seguramente por desconocimiento de la degradación que se ha causado hasta el presente. Hoy cuando se habla a todo nivel del cuidado de los recursos naturales, de la preservación del medio ambiente, de la contaminación y del surgimiento de enfermedades a toda forma de vida causadas por consumir los recursos naturales sin los cuidados requeridos, las entidades gubernamentales en todo el planeta han empezado a legislar a cerca del mejoramiento ambiental y concientizar a la población de que estos recursos no son inagotables. Para quienes hemos tenido la oportunidad de ejercer la profesión y de comprobar la degradación ambiental no podemos dejar pasar desapercibida la ocasión y menos cuando podemos contribuir al logro de este propósito pensando en las generaciones futuras por ello nos propusimos investigar, estudiar y desarrollar el producto que presentamos en este proyecto como un granito de arena a este propósito y como un reto personal, siempre buscando una mejor calidad de vida para las personas pero teniendo presente el cuidado del medio ambiente. El desarrollo del proyecto esta basado en este principio como primer propósito y luego como requisito formal para optar al titulo del postgrado en Gerencia Estratégica.
Jorge William y Jhon Jairo
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1. HISTORIA DE LA EMPRESA La empresa Denominada CALEG. Nace de una idea de los socios como una necesidad de la búsqueda de independencia laboral; en el año 2000 En la ciudad de Bogotá surge este proyecto como un sueño luego del experimentar por una temporada en la sabana de Bogota durante unas vacaciones que en las noches la temperatura del ambiente dentro del hogar desciende hasta 2 ºC; haciendo que los habitantes se refugien en sus dormitorios tempranamente, Lo cual no permite departir en ambiente familiar mas tiempo, Para ello se recurre a métodos como Arder leña dentro de la chimenea, pero este calor no se puede controlar y se logra solamente calentar la zona mas cercana donde esta ubicado el fuego. Se buscan entonces alternativas para satisfacer esta necesidad pero al explorar el mercado se encuentra que existen calentadores de ambiente que funcionan con energía eléctrica entro otros. • • • • •
Calentadores eléctricos. Calentadores a gas. Calentadores a base de fuel oil. Calentadores a base de keroseno. Calentadores a base de alcohol.
Optando por la compra de un calentador eléctrico Logrando con ello el objetivo. Al evaluar el costo de compra del equipo y el consumo de energía se obtuvieron los siguientes resultados: Precio del calentador eléctrico: $ 250.000.00 Pesos Colombianos. 1.1 ANÁLISIS DE COSTO DE ENERGÍA Tabla 1. Costo de energía. Consumo promedio para un sistema de calefacción mediante energía eléctrica VOLUMEN Para ello se considera una Habitación de 4 Metros Lineales Longitud x 4 Metros Lineales Ancho x 2.5 Metros Lineales de Altura VOLUMEN 40 M3 Consumo de Energía teniendo en cuenta un calentador Eléctrico de 400 Watt. para mantener una temperatura de 18°C.
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Tiempo de operación del sistema de calefacción 10 Horas Tiempo promedio en que una o varias personas permanecen en la habitación 12 Horas/ Día Tiempo total en Horas de funcionamiento al Año del calentador eléctrico 3650 Consumo de Energía teniendo en cuenta un calentador Eléctrico de 400 Watt 1.460.000,00 14.600,00 Kwatt/Hora Costo del Kwatt/hora para estrato Nº 3 tomado de Facturación CODENSA Cliente Nº 0395401 – 6 228,83 Pesos Costo del Kwatt/hora /año por consumo de energía de un calentador 3.340.918,00 Pesos FUENTE: Los autores del trabajo.
Motivada en el costo por año pagado por energía surgió la idea de investigar otras opciones en este campo. 1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LAS FUENTES ENERGÉTICAS Desde la evolución del hombre a través de la historia con el descubrimiento del fuego en la edad de piedra y la utilización de la madera como medio de energía hasta el siglo XVIII y fue entonces cuando apareció la revolución industrial; dando paso a la electricidad. Pues fue en esta época donde surgió aceleradamente el desarrollo en todos los campos especialmente con el descubrimiento de los combustibles fósiles y el carbón como fuentes de energía primaria cuando se descubrió el petróleo y mas adelante sus derivados. Cada vez se encontraban más aplicaciones, así mismo se tecnificaba su forma de aprovechamiento y usos; con la investigación surgieron otras fuentes de energía como la del agua para producir energía eléctrica. La energía térmica y mas adelante la nuclear y atómica, también surgió el gas propano, el gas natural, la energía del viento, hasta hoy con la aplicación de las energías alternativas como la solar y la geotérmica entre otras1. 1
SEIDEMBERG, Steven, , Fuentes de energía : 2001,Altea taurus alfaguara. S.A. pág. 4 y otras.
15
1.2.1 Uso de Energía solar. En la actualidad el uso de la energía solar ha venido incrementado su aplicación y desarrollo tecnológico2, avances que han permitido desarrollar técnicas para aprovechar esta energía logrando aplicaciones para la Industria, y experimentos para transporte terrestre principalmente y para calefacción de agua en viviendas unifamiliares. Todos estos tópicos basados en las tecnologías y estudios realizados para diseñar sistemas que permitan un mejor uso de la energía emitida por el sol. Las aplicaciones industriales hasta ahora desarrolladas se basan en placas de captación de los rayos solares. El propósito de este estudio es además desarrollar un diseño que involucre colectores solares térmicos de media temperatura los cuales trabajan con sistemas colectores de espejos de concentración parabólicos o cilindro-parabólicos, o de lentes, alcanzando temperaturas de hasta 600 ºC. 3 Los colectores solares térmicos de alta temperatura consiguen más de 1000 ºC de temperatura con facilidad y se basan en la concentración de la radiación solar en una torre central por multitud de helióstatos situados a su alrededor. Un helióstato es un espejo al que se le ha acoplado un sistema de seguimiento de la trayectoria solar. En estudios recientes de fuentes alternativas de energía y los países que participaron en el acuerdo de Kyoto4 en la tercera conferencia nacional emitieron un documento sobre este tema; en el cual además al término de esta convención realizaron y sacaron unas conclusiones de trascendencia para este tema. Partiendo del hecho que la energía solar es la capacidad de generar trabajo y calor. (Entendiendo que el trabajo implica movimiento que es cambio de posición, rotura, deformación, etc.) 5 El calor es una forma de manifestación de la energía que es posible medir cuando pasa de unos cuerpos a otros aumentando o disminuyendo la temperatura, o provocando un cambio de estado. Se llama calor sensible al que se invierte en variar la temperatura de un cuerpo. Se llama calor latente al que se invierte en cambiar de estado los cuerpos. Los procesos de licuefacción, solidificación, evaporación o condensación, absorben o ceden calor latente. 2
3 4 5
http://www.oksolar.com/sol/ GARCIA Ibarra Pedro, Tecnologías Energéticas e impacto ambiental : Santillana, 2001, Pág. 26 y otras. http://serpiente.dgsca.unam.mx/pue/congresoAMEE/256,1,Asociación Mexicana para la Economía Energética Tercer Congreso Nacional ORTEGA Rodríguez Mario,. Energías renovables, Ph, Perrot-Desnoix, Enciclopedia practica de Marketing : Impreso en España 1971. Pág. 38 y otras .
16
• Se llama energía primaria aquella que se obtiene de las fuentes de origen sin haber sufrido algún proceso de transformación intermedio. • Las fuentes de energía primaria, carbón, petróleo, gas, y todas las demás renovables o no, son usadas por el hombre para la obtención de trabajo y de calor, a partir de estas mismas fuentes se puede obtener electricidad. Alrededor del 75% de la energía primaria consumida en la actualidad a nivel mundial proviene de los combustibles fósiles, gas natural 17%, carbón 25% y petróleo 36%. Un 5% es hidroeléctrico, un 4% proviene de la generación de electricidad en las centrales nucleares, y el 13% restante proviene de otras fuentes como la combustión de madera o de biomasa en general. La energía eléctrica en el país (Colombia), se ha visto afectada en los últimos años por múltiples factores, tales como cambios climáticos, aumentando en la demanda del servicio y retrasos en el desarrollo del plan de expansión eléctrica nacional.6 En Colombia se parte del hecho que el potencial energético esta basado en generación de energía eléctrica por hidroeléctricas lo que representa el 70 % de suministro para el país; lo cual hace generar una dependencia directa teniendo como causa el factor climático que incide especialmente en época de verano cuando este se prolonga por que bajan los niveles de las represas y en la ultima década se presento racionamiento por este factor. Esto incide de manera fundamental en la economía del país ya que sobre todo el comercio también se afecta por este factor. Aunque al sector industrial se le mantuvo el servicio normal, la demanda de productos en general disminuyo en algunas ciudades hasta el 10% y en las pequeñas poblaciones hasta el 15%. En la actualidad en el país no es tan difícil poder conseguir hasta un 55% de ahorro en el consumo de gas o de gas-oil para calefacción es posible con una solución integral.7
6
7
VARGAS A. Luís, QUICENO B. César O y SANJUANES M. Carmelo. Diseño y construcción de un generador prototipo de energía mediante paneles solares hidrogeno celda de combustible : Universidad Distrital, Monografía 1997, pág 15 y otras. http://www.soliclima.com/calefaccion_solar.html.
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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SOCIOS
GERENTE
INVESTIGACION Y DESARROLLO
PRODUCCION Y MONTAJE
FUENTE: Los autores del trabajo.
La empresa esta conformada así: Los Socios; Un socio fundador y propietario de la empresa con el 70 % de las acciones; Actualmente es el gerente y representante legal de le empresa. Un socio capitalista, el cual tiene el 30% de las acciones determinadas en la constitución de la empresa y cofundador de la empresa. El gerente que es a su vez el representante Legal; El Ingeniero de Investigación y desarrollo; El área de producción y montaje que cuenta con 3 personas de proceso y control de calidad. Actualmente la empresa no esta constituida legalmente esta en el proceso de legalización; para su funcionamiento lo hace a través una empresa constructora; El perfil del gerente es: • Profesional Universitario con grado en Administración o Ingeniería con conocimientos en administración y/o gerencia. • Excelente presentación personal. • Experiencia en cargos similares mínimo de 3 años. • Experiencia en manejo de personal mínimo 4 años. • Manejo del idioma ingles. • Buenas relaciones interpersonales.
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• • • •
Experiencia en negociación. Conocimientos de Estrategia de ventas. Experiencia en solución de conflictos. Experiencia en trabajo bajo presión.
El perfil del Ingeniero de investigación y desarrollo es: • Profesional Universitario con grado en Ingeniería :mecánica, eléctrica, Mecatrónica. • Excelente presentación personal. • Experiencia mínimo de 3 Años en cargos similares o afines. • Debe tener creatividad, innovación, interés por investigar. • Dominio del idioma Ingles. • Adaptación para trabajo bajo presión. • Experiencia en manejo de personal. • Facilidad de adaptación en condiciones difíciles. • Disponibilidad para viajar. El área de producción y montaje: • • • • • • •
Debe estar a cargo de un supervisor Técnico-Tecnólogo Mecánico. Experiencia mínimo de 3 años en cargos similares. Interpretación de planos. Manejo de maquinas herramientas. Preferiblemente con experiencia en autocad y cad-cam. Conocimientos de electricidad. Dominio y manejo de control de calidad, cocimientos de normas ISO 9000, 14000 e ISO 18000. • Buenas relaciones interpersonales. • Manejo de personal.
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3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 3.1 MISIÓN Ser los primeros productores latinoamericanos posicionados como líderes en los segmentos de participación, a partir del desarrollo de productos innovadores con alto nivel de calidad, satisfaciendo las necesidades de los clientes, con el mejoramiento de la calidad de vida humana y su entorno. 3.2 VISIÓN Ser la empresa más admirada en la industria de calefacción, fortaleciendo el talento, la excelencia, el liderazgo y la vocación de servicio al cliente para obtener en todos los campos mayor productividad buscando la perennidad y preservación del medio ambiente y los recursos naturales del planeta. 3.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 3.3.1 Sociedad. La empresa basada en la responsabilidad social propende por garantizar que los productos desarrollados por ella cumplen con las normas de preservar el medio ambiente y no causar daño al ecosistema. 3.3.2 Estado. La empresa cumple con las disposiciones y preceptos regidos por las autoridades gubernamentales, en la responsabilidad social, técnica y económica. 3.3.3 Clientes. La empresa garantiza la satisfacción del cliente mediante la información precisa de los productos que ofrece, comercializa y vende e instala manteniendo sus características, el montaje de los equipos incluido como parte de la venta, el servicio postventa, y mantenimiento requerido luego del tiempo establecido de funcionamiento. 3.3.4 Proveedores. Los proveedores de las materias primas requeridas y los nuevos que sean requeridos se regirán por las normas legales establecidas y las relaciones de negocio estarán amparadas por el código de comercio y regidas por las relaciones cliente proveedor bajo los estándares de calidad iso 9000 versión 2000; estableciendo acuerdos de calidad. 3.3.5 Colaboradores. Los colaboradores estarán amparados por el código laboral colombiano, se les capacitará y entrenara de acuerdo con las necesidades requeridas de cada uno de los cargos y perfiles requeridos para su normal desempeño.
20
3.3.6 Accionistas. Los accionistas tendrán dividendos justos y en la medida de la expansión de la compañía dividendos atractivos incentivando aun más la inversión. Tomando riesgos prudentes con el objeto de alcanzar el crecimiento corporativo a mediano plazo sin poner en riesgo la empresa8.. 3.3.7 Matriz axiológica. Principios corporativos/ sociedad/ estado/ clientes/ proveedores/ colaboradores/ accionistas.
Familia
Clientes
Proveedores
Colaboradores
X
X
X
X
X
X
Principios Respeto Rentabilidad
X
X
X
X
Honestidad
X
X
X
X
Responsabilidad
X
X
X
X
Accionistas
Estado
Grupo de referencia
Sociedad
Tabla 2. Matriz axiológica.
X
X
X
X
X
Productividad
X
X
X
X
Competitividad
X
X
X
X
Innovacion
X
X
X
Desarrollo
X
X
X
X
FUENTE: Los autores del trabajo.
La matriz sirve para establecer la relación que existe entre los principios corporativos tomados como base de operación por parte de la empresa con su filosofía de trabajo y los grupos de referencia con los que tienen incidencia e interactúa dentro del entorno. Esta matriz muestra la relación directa del principio corporativo con cada uno de los grupos de referencia. 3.4 Objetivos corporativos: • Ser innovadores en productos que satisfagan las necesidades de los clientes, sin deteriorar el medio ambiente. • Desarrollar las actividades manteniendo altos niveles de calidad y como filosofía de operación, dé procesos y productos. • Lograr sostenibilidad Técnica y económica en el mediano plazo para lograr ser los primeros en el mercado. 8
SERNA Gómez Humberto. Gerencia estratégica, planeación y gestión teoría y metodología, 7ª edición actualizada y corregida : Bogotá 3R editores 2000, p.37
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4. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 4.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA P.C.I El perfil de capacidad interna para la compañía Caleg, dentro de la investigación adelantada del estudio estratégico, esta basado en las prioridades que fueron determinadas luego de la reunión para definir las categorías que representan mayor incidencia como factor determinante de operaciones. De acuerdo con las ponderaciones fueron definidas las siguientes categorías: • • • •
Capacidad directiva. Capacidad competitiva. Capacidad financiera. Capacidad tecnológica.
4.1.1 Análisis de Cuadros de P.C.I. Este es el resultado luego de evaluadas cada una de las categorías, las cuales se presentaran más adelante. Tabla 3. Valoración del perfil de capacidad interna. CATEGORIAS Y VALORACION DEL P.C.I. GRADO GRADO Calificación IMPACTO DEBILIDADES FORTALEZAS Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo DIRECTIVA 92% 8% 62% 30% 8% COMPETITIVA 42% 58% 75% 25% FINANCIERA 13% 61% 13% 13% 100% TECNOLOGICA 71% 29% 100% FUENTE: Los autores del trabajo.
•
Como puede observarse con el 92 % de fortaleza la capacidad directiva es el mayor valor, lo cual indica el grado de acertividad por la cual esta dirigida y conformada la empresa y como se ve reflejada esta en sus directivos.
•
En segundo lugar esta la capacidad tecnológica con el 71%, la cual esta basa en el análisis de las variables referenciadas y como se ve su aplicación en la practica y utilización por parte de la empresa Caleg.
•
En tercer lugar con el 61% aparece la capacidad financiera como grado de debilidad alto, lo cual es evidente ya que es una empresa que esta iniciando sus actividades productivas y no es aun conocida en la industria mucho menos en el mercado y menos por las entidades bancarias.
22
•
El aporte de esta matriz a la investigación es evaluar al interior de la empresa como es percibida en cada una de las categorías de análisis.
4.1.2 Capacidad Directiva. Esta matriz sirve para comparar cada uno de los campos de gestión administrativa de la empresa contra el nivel de competitividad visto desde las fortalezas y debilidades. Tabla 4. Ventaja competitiva.
GESTION ADMINISTRATIVA
CAMPOS DE GESTION
Competencia de los empleados Oficinas Procesos administrativos Costos de funcionamiento Servicio a la clientela Rotación de personal Competencia administrativa Costos de formación Equipo de oficina Ofimática Tratamiento de datos
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran Leve Equilibrado Leve debilidad debilidad Fortaleza
Gran Fortaleza
X X X X X X X X X X X
FUENTE: Los autores del trabajo.
Específicamente para el caso de análisis de la empresa CALEG. Esta matriz muestra dos tendencias muy definidas: • Existe gran debilidad en 8 campos de gestión. • Existe gran fortaleza en 3 campos de gestión. Estableciendo una relación del nivel de competitividad en donde esta la gran debilidad la cual es del 73% y gran fortaleza con el 27% en los campos de gestión, lo que indica que debe ampliar su flexibilidad a largo plazo. En el largo plazo se debe cuidar la capacidad competitiva del talento humano.
23
Además esta matriz sirve para evidenciar las fortalezas, debilidades y el impacto frente a la capacidad directiva empresarial. Tabla 5. Diagnostico interno de la capacidad directiva. DIAGNOSTICO INTERNO P.C.I. Fortaleza Debilidad CAPACIDAD DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Imagen corporativa, X Responsabilidad social Uso de planes estrategicos. X Analisis estrategico Evaluación y pronostico del medio Velocidad de respuesta a condiciones ambientales Flexibilidad de le estructura organizacional Comunicación y control gerencial Orientación empresarial Habilidad para atraer y retener gente creativa Habilidad para responder a cambios tecnologicos Habilidad para manejo Financiero Agresividad para enfrentar la competencia
Cada x equivale a una unidad
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
Sistemas de control Evalua de gestión
Impacto Alto Medio Bajo
X
X X
12
1
8
4
1
FUENTE: Los autores del trabajo.
La empresa muestra con esta matriz con el 92% la gran fortaleza directiva y el alto impacto que causa del 62% en todos los campos de gestión. Esta matriz muestra como se observa la empresa en cada factor de la capacidad directiva. 4.1.3 Capacidad Competitiva. Esta matriz refleja el nivel de competitividad en los campos de gestión del marketing para hacer frente a la competencia, los cuales están determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Seleccionados los factores clave los cuales identifican fortalezas o debilidades organizacionales para luego aplicar el pareto de las debilidades o fortalezas de la compañía.
24
El diagnostico corporativo permite expandir la participación y lograr mayor integración así como el compromiso con el plan estratégico, para adoptar la estrategia que más convenga a su tamaño y cultura corporativa. Estos resultados se transfieren a la hoja de trabajo que a continuación se presenta. Tabla 6. Ventaja competitiva de marketing. ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MARKETING
CAMPOS DE GESTION
Gran debilidad
Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extensión de la distribución
X
Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores
X X
Nivel de la formación de ventas Soporte a la venta Precio Clientes principales Presupuesto de publicidad Eficacia de la publicidad Banco de datos de marketing Nivel de stocks Rapidez de la entrega Soporte a la distribución Niveles de margen Tasa de crecimiento del mercado Servicio al cliente Precisión de la segmentación Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Evaluación
NIVEL DE COMPETITIVIDAD Leve Equilibrado Leve debilidad Fortaleza
Gran Fortaleza X
X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X 57%
0%
13%
9%
22%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Para el caso de análisis se tiene el 57% en el nivel de competitividad, como gran debilidad frente a los campos de gestión del marketing; el 22% de gran fortaleza; mientras que el 13% equilibrado. El 9% del nivel de competitividad como leve fortaleza en los campos de gestión del marketing.
25
Esta matriz refleja como se ve la empresa en los campos de gestión lo que permite priorizar en cual se debe profundizar para buscar la ventaja competitiva. La siguiente matriz nuestra la relación del nivel de competitividad frente a los campos de gestión que tienen que ver con la producción. Tabla 7.Ventaja competitiva de producción. ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
PRODUCCION
CAMPOS DE GESTION
Capacidad de la producción Localización de unidades productivas Posibilidad de ampliación Antigüedad de las instalaciones Edad de los equipos Versatilidad de los equipos Disponibilidad de mano de obra Calidad de la mano de obra Disponibilidad de materias primas Costos de fabricación Control de stocks Control de calidad Relaciones sindicales Evaluación
NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran Leve Equilibrado Leve debilidad debilidad Fortaleza
Gran Fortaleza
X X X X X X X X X X
31%
8%
X X X 61%
FUENTE: Los autores del trabajo.
En el tema que se trata referente a la empresa se observa que existe gran fortaleza con el 61% del nivel de competitividad en los campos de gestión de la producción. El 31% como gran debilidad del nivel de competitividad frente a los campos de gestión de la producción. EL 8% como leve fortaleza del nivel de competitividad frente a los campos de gestión de la producción.
26
La siguiente matriz sirve para establecer la relación de fortalezas, debilidades e impacto frente a la capacidad competitiva para evaluar lo que ocurre al interior de la compañía objeto de estudio. Tabla 8. Diagnostico interno de capacidad competitiva. DIAGNOSTICO INTERNO P.C.I. CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfacción del cliente Participación del mercado Bajos costos de distribución y ventas Uso de la curva de experiencia Uso del ciclo de vida del producto Inversión en I&D.
Fortaleza Alto
Debilidad
Medio Bajo
Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos Administración de clientes Programas postvena Cada x equivale a una unidad EVALUACION
Medio Bajo
Alto
X
X
X
X X
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Grandes barreras en entrada de productos en la compañía Ventaja de crecimiento del mercado
Alto
Impacto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X 5
7
9
3
42%
58%
75%
25%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Esta matriz muestra : • Alto impacto con el ( 75%), en el total de las variables de análisis de la capacidad competitiva en el diagnostico interno y un impacto medio del 25%. • Así como existe debilidad alta con el (58%), en el diagnostico de la capacidad interna frente a la las variables de la capacidad competitiva del diagnostico interno. • Muestra una alta fortaleza del (42%), frente a la capacidad competitiva, sin que exista la posibilidad de fortaleza y debilidad media o baja.
27
4.1.4 Capacidad Financiera. Esta matriz refleja la relación que existe entre los niveles de competitividad de: debilidad, fortaleza o equilibrio frente a cada una de las variables de la gestión financiera tenidas en cuenta para la empresa; esto permite evaluar y fijar planes de acción para su mejoramiento. Tabla 9. Análisis de la ventaja competitiva. ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
GESTION FINANCIERA
NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran Leve Equilibrado Leve Gran CAMPOS DE GESTION debilidad debilidad Fortaleza Fortaleza
Rentabilidad
X
Dividendos distribuidos
X
Acceso al crédito
X
Capitales disponibles
X
Endeudamiento Rotación de stocks Deuda a largo plazo Rendimientos sobre capital invertido TOTAL Porcentaje del total
X X X
X 7
1
88 %
12 %
FUENTE: Los autores del trabajo.
En este caso esta matriz muestra para la empresa que el 88% presenta gran debilidad en el nivel de competitividad en la gestión financiera en los campos de gestión con excepción de los rendimientos sobre el capital invertido. Y un 12% equilibrado pero solamente en la variable de rendimientos de capital invertido. Si bien es cierto para la empresa Caleg, que esta iniciando su producción y formalización esta matriz refleja el grado de debilidad con el que inicia pero a su
28
vez le muestra sobre que campos de gestión financiera se debe trabajar para lograr un equilibrio a corto y mediano plazo. La siguiente matriz evalúa el potencial de la capacidad interna de fortalezas, debilidades e impacto frente a la capacidad financiera de la empresa objeto de análisis. Tabla 10. Diagnostico interno de la capacidad financiera.
CAPACIDAD FINANCIERA
DIAGNOSTICO INTERNO P.C.I. Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Acceso a capital cuando sea requerido Grado de utilización de capaciad de endeudamiento Facilidad para salir del mercado Liquidez, disponibilidad de fondos internos. Habilidad para competir con precios
X X
Inversión de capital
EVALUACION
X
X
X
X
X
X
X
X 1 13%
X
X
X
Estabilidad de costos Elasticiad de la demanda con respecto a los precios Cada x equivale a una unidad
X
5 61%
X X
1 1 8 13% 13% 100%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Como puede apreciarse el alto impacto que causa la capacidad financiera en cada uno de los tópicos para el análisis de la capacidad interna con el 100%. Una alta debilidad con el 61 % frente a las variables de la capacidad financiera de la empresa. Una fortaleza media del 13% referente a los mismos temas de evaluación.
29
Esto le permite una gran oportunidad de mejora a la dirección de la empresa para capitalizar todas las variables en las cuales se presenta gran debilidad. 4.1.5 Capacidad tecnológica. Esta matriz muestra el fundamento entre el nivel de competitividad de la empresa con la tecnología en cada uno de sus campos de gestión. Tabla 11. Nivel de competitividad de capacidad tecnológica. NIVEL DE COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA
CAMPOS DE GESTION
Gran debilidad
Leve Equilibrado Leve Gran debilidad Fortaleza Fortaleza
Edad de la tecnología
X
Edad del proceso tecnológico
X
Capacidad de ingeniería
X
Informes de productos
X
Informes de procesos
X
Bondad de la I & D
X
Gestión de la I & D
X X
Nivel de gasto en I & D
X
Realizaciones de I & D Patentes EVALUACION
X 10%
10%
80%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Esta matriz muestra con un porcentaje del 80% como gran fortaleza el nivel de competitividad frente a los campos de gestión de la tecnología Con una gran debilidad del 10% del nivel de competitividad frente a la tecnología. Se muestra además que el nivel de competitividad equilibrado en los campos de gestión frente a la tecnología es apenas del 10%. Estos resultados permitirán a la empresa emprender planes de acción para incrementar los niveles de competitividad en los campos de gestión de patentes e investigación y desarrollo.
30
La siguiente matriz muestra otros tópicos de la gestión tecnológica, la cual sirve para evaluar el perfil de capacidad interna en fortaleza, debilidad e impacto frente a la capacidad tecnológica para la empresa objeto de estudio. Tabla 12. Diagnostico interno de capacidad tecnológica.
DIAGNOSTICO INTERNO P.C.I. CAPACIDAD Fortaleza Debilidad Impacto Medio Bajo TECNOLOGICA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Habilidad técnica y X X de manufactura Capacidad de X X innovación X X tecnologia Fuerza de patentes Valor agregado al X producto Aplicación de X tecnologia Felxibilidad de la producción Cada x equivale a una unidad 5 EVALUACION 71%
X
X X X
X
X
2 29%
7 100%
FUENTE: Los autores del trabajo.
En el caso de estudio refleja que el 100% es de alto impacto frente a la capacidad tecnológica y el grado alto de fortaleza con el 71%.; mientras que un alto grado de debilidad del 29%. 4.1.6 Análisis del perfil de Capacidad interna (PCI). Luego de la revisión minuciosa de los contenidos para el análisis de las capacidades se puede precisar: • En la capacidad directiva se evidencia la importancia del potencial directivo frente a las características o factores tenidos en cuenta para la ponderación que cada uno de los directivos refleja y el grado de compromiso al frente de la dirección de la empresa; así como el impacto que da positivo o negativo en cada una de sus determinaciones.
31
• En el análisis de la capacidad competitiva se observa debilidad con un 58%, motivado esto en el hecho, que relativamente es un mercado aun no explorado suficientemente, y que por su innovación precisamente no es muy conocido, ya que la comunidad por su poder adquisitivo no esta en capacidad de satisfacer todas las necesidades sino las básicas de Salud, educación y vivienda en ese orden. • En la capacidad financiera, se observa que por ser una actividad en evolución no explorada no conocida no goza aun de respaldo económico ni financiero; el 61% indica que como debilidad existe una gran oportunidad de desarrollar y afianzar en esta área una vez se demuestren las bondades de los productos y los beneficios asociados al servicio que prestará la compañía, toda vez que el impacto refleja el potencial que se puede explorar. • La capacidad tecnológica con el 71 % como fortaleza refleja el desarrollo creciente en utilizar toda la tecnología no solo en investigación y desarrollo sino en expandir los productos como se puede evidenciar en el desarrollo creciente del calentador de ambiente funcionando mediante energía solar para recintos cerrados residenciales. La sustentación a través de la información recopilada, tabulación, evaluación, estudio, análisis y diagnostico de una empresa potencial que iniciará la producción del calentador de ambiente solar inicialmente en la sabana de Bogotá. Este estudio esta basado en el desarrollo mediante el diagnostico empresarial a través de un análisis estratégico9. 4.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM. Este análisis se realiza para la empresa Caleg que esta iniciando labores comerciales y que busca posicionar su producto en el mercado y destacarse en un futuro cercano como la empresa que dedica sus esfuerzos a proporcionar ambientes de descanso mejores de los naturales o proporcionados por equipos que funcionan con electricidad o combustibles derivados del petróleo. 4.2.1 Análisis del POAM. Para el análisis del perfil de oportunidades y amenazas en la industria nacional , con base en la información recopilada se consideran los siguientes factores como preponderantes para el estudio y punto de partida para el desarrollo de la investigación como a continuación se describe: 9
SERNA Gómez Humberto. Gerencia estratégica, planeación y gestión teoría y metodología, 7ª edición actualizada y corregida : Bogotá 3R editores 2000, pág.49
32
• • • • • •
Factores económicos Factores políticos Factores sociales Factores tecnológicos Factores geográficos Matriz de evaluación de factor externo (EFE),
En esta matriz se evalúa el grado de incidencia de los principales competidores frente a la empresa de análisis, en cada una de las variables de las estrategias corporativas consideradas con los factores referidos del análisis y su ponderación va de 1 a 5 en donde: • • • • •
1 representa que tiene baja incidencia, 2 representa que el grado de incidencia es moderado, 3 representa que el grado de incidencia es medio, 4 representa que el grado de incidencia es alto 5 representa que el grado de incidencia es determinante.
A continuación se presenta el análisis de ponderación de la competencia. Tabla 13. Análisis de la competencia. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Básica o Genérica Posición Competitiva Desarrollo Crecimiento
La COMPAÑÍA CALEG.
Competidor A
Competidor B
General. Electric.
Westing House
Competidor C Toshiba
Competidor D Panasonic
1 1 1 1 1
3 3 3 4 4
3 3 3 4 4
3 3 3 4 4
3 3 3 4 4
Posicionamiento de Contenido Estrategias Operativas Estrategia de Producción Estrategia de Tecnología
1
4
4
4
4
2
4
3
4
4
4
4
4
4
4
Estrategia Financiera Estrategia de Personal
1 2
5 4
5 4
5 4
5 4
Posicionamiento de Valor
33
Estrategias de Mercadeo Estrategia de Producto Estrategia de marca
1 1
5 5
4 5
4 5
4 5
Estrategia de empaque
1
5
4
4
4
Estrategias de precios Estrategia de Distribución (cobertura de mercado)
2 1
5 5
4 4
4 4
4 4
Territorio geográfico de ventas
1
5
4
4
4
Estrategia de canal
1
4
4
4
4
4 4
4 4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
4 4
4 4
4 4
93
94
94
Estrategias de venta Estrategias de promoción Mensaje publicitario Estrategias de comunicación Políticas de servicio al Cliente Estrategias de medios Estrategias de publicidad no pagada Resumen de fuerzas y debilidades
1 1
4
1
4
1
4
1 1
3 4
1
4
30
95
4
FUENTE: Los autores del trabajo.
Como puede apreciarse el grado de incidencia de los competidores es muy alto superior a 93 puntos el competidor más bajo de los cuatro que actualmente están en el mercado frente a la empresa que esta iniciando el cual es apenas es de 30 puntos. Esto le permite a la empresa una gran oportunidad de mejora , en el planteamiento de las estrategias corporativas a corto, mediano y largo plazo; además poder seleccionar y aplicar tácticas que le favorezcan aprovechando en el terreno lo que los competidores han logrado hasta hoy, con ello se podrá comparar y superar las expectativas con un juicio critico de valor que aporte al crecimiento y desarrollo y sostenibilidad de la compañía.
34
•
Matriz del perfil competitivo (MPC).
Tabla 14. Matriz del perfil competitivo.
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD MODELO DE M. PORTER ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE: CALENTADORES DE AMBIENTE ATRACTIVIDAD Muy Poca Poca
FACTORES COMPETITIVOS
Neutral
Alta
Muy OBSERVACIONES Alta Grande
Economías de escala Diferenciación de producto Identificación de marca
Pequeña
E N T R A D A A
Costo de cambio Acceso a canales de distribución
Bajo
Requerimientos de capital Acceso a tecnología avanzada
Bajos Amplio
X
Restringido
Acceso a materias primas
Amplio
X
Restringido
L A
Protección del gobierno Efecto de la experiencia
Inexistente
X
Elevada
Especialización de activos
Elevada
X
Baja
Costo fijo de salida
Elevado
X
Bajo
Interrelación estratégica
Elevada
B A R R E R A S
B A R R E R A S
L A
E N T R A D A A
R I V A L I D A D
C O M P E T I D O E R N E T S R E
X X
Escasa
Costo fijo o de almacenaje
Elevado
X
Amplio
X
Muy importante
X
Grande
Baja
X
Bajas
X
Bajas
X
Pequeño
X
Lento Elevado
Rápido
X
Bajo
X
Producto único
X
Pequeños
Restringido Elevados
X
Sin importancia
Características del producto Generico Incrementos capacidad
Elevada
X
Barreras emocionales Elevadas Restricciones gubernamentales y sociales Elevadas Número de competidores igualmente equilibrados Crecimiento de la industria relativo a industria de calentadores ambientales.
Grande
X
Baja
Grandes
Diversidad de competidores Elevada
X
Baja
Compromisos estratégicos
X
Bajos
Grandes
FUENTE: Los autores del trabajo.
35
•
Matriz de evaluación del factor interno. (EFI).
Tabla 15. Matriz de evaluación del factor interno. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE: CALENTADORES DE AMBIENTE ATRACTIVIDAD Muy Poca
FACTORES COMPETITIVOS Cantidad de compradores importantes Pocos Disponibilidad de sustitutos de productos C de la industria Muchos O Bajos Costos de cambio del comprador M Amenaza de los compradores de P integración hacia atrás Elevada R Amenaza de la industria de integración A D Baja D hacia adelante E O Contribución a la calidad o a servicios de R compradores Grande L E Contribución de la industria al costo total Fracción O S de los compradores grande S Rentabilidad de los compradores Baja
Poca
Muchos X X X
X
A C C I O N E S D E
G Precio-valor de sustitutos O Protección a la industria B Regulación de la industria I Consistencia de políticas. E Movimientos de capital entre países R N Tarifas aduaneras O Acceso a divisas extranjeras Propiedad extranjera Ayuda a competidores
Fracción pequeña
X
Elevada
X
Muchos
X
Elevada
X
Bajo Baja
X
Elevada
X X
Pequeña Fracción pequeña
X
Grande
X
Elevada
Elevada Pequeña
X
Pocos
Pocos Altos Baja
X
D D Disponibilidad de sustitutos de productos Baja I E de proveedores S Diferenciación o costo de cambio de P S productos de proveedores Elevado O U Amenaza de proveedores de integración N S hacia adelante Elevada I T Amenaza de la industria de integración B I hacia atrás Baja I T Contribución de proveedores a calidad o L U servicio de productos de la industria Elevada I T D O Costo total de la industria contribuido por Fracción grande A S proveedores Importancia de la industria para D rentabilidad de los proveedores Pequeña Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos
Muy OBSERVACIONES Alta
X
P O D E R
Cantidad de proveedores importantes
Neutral Alta
X
Baja
Elevado
X
Bajo
Desfavorable
X
Favorable
Desfavorable
X
Favorable
Baja
X
Elevada
Restringido
X
Sin restricción
Restringidas
X
Sin restricción
Restringido Limitada Substancial
X X
Sin restricción Ilimitada Ninguna
FUENTE: Los autores del trabajo.
36
X
4.3 LA PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES La lista de variables • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Precio Calentador (Preciocal) Capacidad de Producción (Caprod) Calidad del producto (Calprod) Imagen de la marca (Imagmar) Tecnología (Tecnol) Rentabilidad del negocio (rentabil) Endeudamiento (Endeuda Investigación y Desarrollo (Invesdes) Experiencia Directivos (Expedir) Patentes (Patentes) Poder adquisitivo clientes (PoderCl) Proveedores (Proveed) Competidores (Compet) Capital socios (Capsoc) Publicidad (Public) Estrategia Ventas (EstVent) Diseño del producto (Diseñpr) Medio Ambiente (Médame)
4.4 LAS MATRICES DE ENTRADA 4.4.1 La matriz de influencia directa (MDI). La Matriz de Influencia Directa (MDI) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema y que fueron las que se consideraron que representan el mayor potencial de incidencia para la determinación y ponderación. Así mismo para medir el potencial de cada una y sus relaciones entre variables con el propósito de determinar el grado de incidencia y ponderación así como las relaciones e interacciones entre una y otra o si por el contrario son independientes. A su vez cada una de las variables objeto del estudio para análisis empresarial tiene un valor nominal para poder cuantificar su incidencia que es la que se presenta a continuación.
37
Tabla 16. Matriz de influencia directa 2 : Caprod
3 : Calprod
4 : Imagmar
5 : Tecnol
6 : rentabil
7 : Endeuda
8 : Invesdes
9 : Expedir
10 : Patentes
11 : PoderCl
12 : Proveed
13 : Compet
14 : Capsoc
15 : Public
16 : EstVent
17 : Diseñpr
18 : Medamb
0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 2 0 1 1 1 1 0 0
2 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0
1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 1 1 1 0 1 1 1
1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0
1 0 0 0 0 2 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0
1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1
1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 2 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0
0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0
1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0
1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0
1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
1 : Preciocal 1 : Preciocal 2 : Caprod 3 : Calprod 4 : Imagmar 5 : Tecnol 6 : rentabil 7 : Endeuda 8 : Invesdes 9 : Expedir 10 : Patentes 11 : PoderCl 12 : Proveed 13 : Compet 14 : Capsoc 15 : Public 16 : EstVent 17 : Diseñpr 18 : Medamb
FUENTE: Los autores del trabajo.
Las influencias van de 0 a 3, con la posibilidad de identificar las influencias potenciales: 0: Ninguna influencias 1: Débiles 2: La influencias moderada 3: La influencia fuerte 4.5 RESULTADO DEL ESTUDIO 4.5.1 Las Influencias Directas. Las características de las MDI. Esta matriz presenta los números de 0, 1, 2, 3, 4, de la matriz y muestra la proporción entre el número de valores de MDI diferente de 0 y el número total de elementos de la matriz. Para determinar el indicador y su valor con el numero de interacciones que se presenta por cada valor, con el objeto de determinar la influencia y la dependencia.
38
4.6 EL VALOR DEL INDICADOR Tabla 17. El valor del indicador. INDICADOR
VALOR
Tamaño de la matriz El número de interaciones
18
El número de ceros El número de unos
212 105
El número de dos El número de tres Suma
7 0 112
Porcentaje
2
34,568%
FUENTE: Los autores del trabajo.
4.6.1 La estabilidad de MDI. Si fuera demostrado que cualquier matriz debe converger hacia la estabilidad al final de un cierto número de iteraciones (generalmente 6 o 7 para una matriz de tamaño 30), sería interesante poder seguir la evolución de estabilidad durante las multiplicaciones sucesivas. En la ausencia de un criterio matemáticamente establecido, fue escogido confiar en el número de permutaciones (que ordenan), necesario a cada interación para clasificar, por la influencia y dependencia, el juego entero de las variables de la matriz de MDI. Tabla 18. Estabilidad de la matriz de influencia directa. Interacción Influencia Dependencia 1 93% 90% 2 91% 100% FUENTE: Los autores del trabajo.
4.6.2 MDI suma de filas y columnas Esta permite conseguir la información sobre las sumas en las filas y columnas de la matriz de MDI. 4.6.3 El número total de filas y columnas Esta permite establecer cual es el numero total de filas y columnas por cada variable que tiene dependencia e influencia directa así como establecer el total que debe ser igual al final entre el total de filas y el numero total de columnas.
39
INTERACCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INFLUENCIA. Tabla 19. Interacción de la dependencia de influencia. N° 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Variable
Numéro total de filas 13 de 5
1 Precio Calentador Capacidad Producción Calidad del producto Imagen de la marca Tecnologia Rentabilidad del negocio Endeudamiento Investigación y Desarrollo Experiencia Directivos Patentes Poder adquisitivo clientes Proveedores Competidores Capital socios Publicidad Estrategia Ventas Diseño del producto Medio Ambiente Totales
Numéro total de columnas 12 6
4 9 5 9 7 2
7 11 7 6 6 8
8 9 8
8 3 8
5 7 10 6 6 3 3 119
4 5 8 8 7 4 1 119
FUENTE: Los autores del trabajo.
El mapa de influencia/dependencia directa. En esta tabla se presenta por cada fila el numero de veces que tiene influencia entre las variables en sentido horizontal y vertical así como la relación directa de influencia entre unas y otras como puede apreciarse más adelante en la figura # 1. En el grafico se puede observar que esta distribuido en cuatro cuadrantes en cada uno de ellos aparecen las variables de acuerdo a su ponderación y las que se encuentran en el mismo cuadrante son las que tienen relación de dependencia unas con otras para luego agruparlas y evaluarlas por la diagonal del cuadrado y ver cuales son las que tienen mayor incidencia.
40
Figura 1. Mapa de influencia directa.
FUENTE: Los autores del trabajo.
El gráfico de influencia directa. Este gráfico es el arranque fijo de la matriz directa que influye en MDI. El grafico muestra como influye una variable en otra y cual tiene mayor incidencia y dependencia, en este caso puede observarse que la variable de mayor incidencia es “preciocal”, que se refiere al precio del calentador.
41
Las demás variables están relacionadas hacia la parte central de los cuadrantes es decir como están relacionadas por cercana o par afinidad de acuerdo a la ponderación dada para el estudio realizado. Figura 2. Relaciones de influencia directa.
FUENTE: Los autores del trabajo.
………
Las influencias más débiles.
_____ Las influencias débiles. _____ Las influencias moderadas. _____ Las influencias relativamente fuertes. _____ Las influencias fuertes. En esta grafica se observa de acuerdo al color de la línea el tipo de influencia entre las variables y su relación Como puede apreciarse en el ejemplo las influencias fuertes son las que están en color rojo. También se observa que entre dos variables pude haber doble influencia.
42
4.7 LAS INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES 4.7.1 Las Características de MPDI. Esta tabla presenta el número de 0,1,2,3,4 de la matriz y muestra la proporción de llenar calculada como una proporción entre el número de valores de MPDI diferente de 0 y el número total de elementos de la matriz. Tabla 20. Influencias directas potenciales. Indicador Matrix size Nummero de interacciones Numero de ceros Number de unos Number de doces Number de treces Number de P Total Porcentaje %
Valor 18 2 212 105 7 0 0 112 34.5679%
FUENTE: Los autores del trabajo.
4.7.2 La estabilidad de MPDI. Si fuera demostrado que cualquier matriz debe converger hacia la estabilidad al final de un cierto número de iteraciones (generalmente 6 o 7 para una matriz de tamaño 30), sería interesante poder seguir la evolución de estabilidad durante las multiplicaciones sucesivas. En la ausencia de criterio matemáticamente establecido, fue escogido confiar en el número de permutaciones (que ordenan) necesario a cada interación clasificar, por la influencia y dependencia, el juego entero de las variables de la matriz de MPDI. 4.8 ITERACIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INFLUENICA Tabla 21. Interacción de la dependencia de influencia. Interacción Influencia Dependencia 1 93% 90% 2 91% 100% FUENTE: Los autores del trabajo.
4.8. MPDI suma de filas y columnas. Este cuadro permite conseguir la información sobre las sumas en las filas y columnas de la matriz de MPDI. Lo cual permite establecer las relaciones de dependencia entre variables en sentido horizontal y vertical así como el valor de ponderación que tiene cada una de ellas entre el total de filas y el total de columnas por cada variable de análisis.
43
Esta tabla además permite más adelante servir de base para la grafica 3 en la cual se observa el mapa de variables en los cuatro cuadrantes que se dividió para establecer las relaciones de dependencia e influencia. Tabla 22. Proporción de la matriz de influencia directa. N° 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Variable
numéro total de filas 13 de 5
1 Precio Calentador Capacidad Producción Calidad del producto Imagen de la marca Tecnologia Rentabilidad del negocio Endeudamiento Investigación y Desarrollo Experiencia Directivos Patentes Poder adquisitivo clientes Proveedores Competidores Capital socios Publicidad Estrategia Ventas Diseño del producto Medio Ambiente Total
numéro total de columnas 12 6
4 9 5 9 7 2
7 11 7 6 6 8
8 9 8
8 3 8
5 7 10 6 6 3 3 119
4 5 8 8 7 4 1 119
FUENTE: Los autores del trabajo.
El mapa potencial de influencia/dependencia directa. Este plan es el arranque fijo de la matriz de potencial directo que influye en MPDI. En la grafica siguiente se observa que la variable de mayor incidencia es la de precio del calentador ambiental con valor de 13 y 12 respectivamente. En el total esta representado el numero de interacciones de las variables. El menor valor de 2 corresponde a la variable por filas de investigación y desarrollo y en columnas con un valor de 1 a medio ambiente. El promedio de interacciones entre las variables se mantiene en 6.
44
Figura 3. Influencia directa de variables.
FUENTE: Los autores del trabajo.
Este gráfico es el arranque inicial de la matriz de potencial directo influencia en MPDI. En esta grafica se observa la relación directa potencial entre las variables que intervienen en el eje vertical ascendente se observa la influencia y en el eje horizontal la dependencia; tomando la partición de los cuatro cuadrantes se observa que el mayor peso recae en la variable de Preciocal ( precio calentador), Imagmar (imagen de marca), capsoc (capital social), factores que son determinantes a la hora de evaluar para tomar las alternativas de direccionamiento estratégico. Estas variables permiten fundamentar las estrategias y enunciar las oportunidades de mejora en las cales se debe trabajar para estar en un factor competitivo que pueda ser comparado con los actuales del mercado.
45
Figura 4. Potencial directo de influencia.
FUENTE: Los autores del trabajo.
………
Las influencias más débiles.
_____ Las influencias débiles. _____ Las influencias moderadas. _____ Las influencias relativamente fuertes. _____ Las influencias fuertes. En esta grafica se observan las dependencias entre variables y su reciprocidad si la existe ; como es el caso de la imagen de marca y el Poder adquisitivo de los clientes que son las influencias mas fuertes que son las que aparecen en color rojo.
46
4.9 LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS 4.9.1 La matriz de Influencias Indirectas (MII). La Matriz de Influencias Indirectas (MII) corresponde a la Matriz de las Influencias Directas (MEDIO) como refuerzo en el poder, por las iteraciones sucesivas. De esta matriz una nueva clasificación de las variables da énfasis a las variables más importantes del sistema. De hecho, uno descubre las variables ocultas, gracias a un programa de multiplicación de la matriz aplicado a una clasificación indirecta. Este programa permite estudiar la difusión de los impactos por las maneras y las vueltas de regeneración, y por consiguiente para tratar en una base jerárquica las variables: por el orden de influencia, considerando el número de camino y vueltas de longitud 1, 2... N generó por cada variable; por el orden de dependencia, considerando el número de caminos y vueltas de longitud 1, 2... N que alcanza cada variable. Generalmente, la clasificación se pone estable de una multiplicación del orden 3, 4 ó 5. Tabla 23. Proporción de influencia indirectas 2 : Caprod
3 : Calprod
4 : Imagmar
5 : Tecnol
6 : rentabil
7 : Endeuda
8 : Invesdes
9 : Expedir
10 : Patentes
11 : PoderCl
12 : Proveed
13 : Compet
14 : Capsoc
15 : Public
16 : EstVent
17 : Diseñpr
18 : Medamb
63 20 19 49 21 44 38 3 51 46 63 15 47 54 34 41 18 13
38 14 10 27 11 30 23 6 26 30 30 14 29 33 20 26 9 10
39 14 13 34 14 30 22 4 25 25 20 9 22 31 25 19 7 4
52 16 12 34 12 36 25 4 32 40 47 16 38 43 28 34 16 13
34 10 11 26 13 24 19 5 21 19 23 12 22 24 22 20 7 5
33 11 9 36 12 20 19 3 25 24 28 9 27 27 26 24 8 4
32 8 11 24 10 28 16 4 23 28 31 11 25 31 18 21 6 6
31 15 12 25 13 29 22 5 24 22 27 11 23 29 20 21 9 9
38 15 14 33 15 33 24 5 28 31 36 13 32 38 28 30 10 9
23 5 3 18 6 13 11 3 15 16 19 8 15 15 12 12 6 4
33 12 13 41 14 31 20 1 31 34 38 8 33 40 28 29 8 5
23 5 8 15 11 14 17 3 17 10 19 7 14 16 14 13 4 2
26 6 7 23 10 18 17 2 21 20 27 8 20 24 15 17 6 4
40 17 13 44 18 32 27 4 35 27 30 8 29 33 33 25 9 4
44 12 12 34 13 27 24 4 29 31 39 13 34 35 27 31 11 8
36 11 9 37 12 26 18 3 27 31 35 11 30 32 26 25 10 6
18 6 9 8 6 16 12 1 10 11 10 3 10 17 8 10 3 3
4 2 1 10 3 4 4 0 6 5 5 1 5 6 5 4 1 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
1 : Preciocal 1 : Preciocal 2 : Caprod 3 : Calprod 4 : Imagmar 5 : Tecnol 6 : rentabil 7 : Endeuda 8 : Invesdes 9 : Expedir 10 : Patentes 11 : PoderCl 12 : Proveed 13 : Compet 14 : Capsoc 15 : Public 16 : EstVent 17 : Diseñpr 18 : Medamb
FUENTE: Los autores del trabajo.
Los valores representan las proporciones de influencia indirectas. En el cuadro se observa el analisis de variables tanto vertical como horizontal con el valor que resulta de la interacción entre unas y otras de acuerdo con la ponderación dada a cada una.
47
4.9.2 MII Suma de filas y columnas. Esta Tabla permite conseguir la información sobre las sumas en las filas y columnas de la matriz de MII. Tabla 24. Proporción de filas y columnas. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Variable Precio Calentador Capacidad de Producción Calidad del producto Imagen de la marca Tecnologia Rentabilidad del negocio Endeudamiento Investigación y Desarrollo Experiencia Directivos Patentes Poder adquisitivo clientes Proveedores Competidores Capital socios Publicidad Estrategia Ventas Diseño del producto Medio Ambiente Totales
número total de filas 607 199 186 518 214 455 358 60 446 450 527 177 455 528 389 402 148 109 119
número total de columnas 639 386 357 498 317 345 333 347 432 204 419 212 271 428 428 385 161 66 119
FUENTE: Los autores del trabajo.
El mapa indirecto de influencia/dependencia Este plan es el arranque inicial de la matriz de influencia indirecta MII. En la tabla anterior se observan los resultados de las influencias y dependencias indirectas entre las variables de análisis, resultando los valores más altos que inciden en las variables a tener en cuenta como parámetro fundamental para el análisis, como el caso de la variable precio del calentador como el valor más alto tanto en filas como columnas, e investigación y desarrollo como el valor más bajo en filas y la variable medio ambiente como el valor más bajo en columnas. En la figura 5 que se presenta a continuación se observa en el cuadro como se comportan las variables por cada cuadrante y su alineación hacia las diagonales de cada cuadrante.
48
Figura 5. Mapa de influencia indirecta.
FUENTE: Los autores del trabajo.
El gráfico de influencia indirecto. Este gráfico es el inicio de la matriz de influencia indirecta MII.W. Como se observa el comportamiento de las variables de análisis desde el punto de influencia en el eje vertical al punto de dependencia en el eje horizontal; en el cuadrante izquierdo inferior se observan las 5 variables con una tendencia en alinearse diagonalmente al igual que en el cuadrante derecho superior en el que aparecen 9 variables con tendencia a ubicarse sobre la diagonal. En este grafico se ve la tendencia de interrelación de las variables que tienen mayor grado de incidencia las cuales están relacionadas y en la grafica siguiente aparecen con su línea de dependencia.
49
Figura 6. Relaciones de influencia indirecta.
FUENTE: Los autores del trabajo.
………
Las influencias más débiles.
_____ Las influencias débiles. _____ Las influencias moderadas. _____ Las influencias relativamente fuertes. _____ Las influencias fuertes. En el grafica se observan las lineas de dependencia de las variables. 4.10 LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES. La matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MPII). La Matriz de las Influencias Indirectas Potenciales (MPII) corresponde a la Matriz de las Influencias Directas Potenciales (MIDP) reforzó en el poder, por las iteraciones sucesivas. De esta matriz, una nueva clasificación de las variables da énfasis potencialmente a la mayoría de las variables importantes del sistema.
50
Tabla. 25 Matriz del mapa de influencia indirecta potencial. 2 : Caprod
3 : Calprod
4 : Imagmar
5 : Tecnol
6 : rentabil
7 : Endeuda
8 : Invesdes
9 : Expedir
10 : Patentes
11 : PoderCl
12 : Proveed
13 : Compet
14 : Capsoc
15 : Public
16 : EstVent
17 : Diseñpr
18 : Medamb
63 20 19 49 21 44 38 3 51 46 63 15 47 54 34 41 18 13
38 14 10 27 11 30 23 6 26 30 30 14 29 33 20 26 9 10
39 14 13 34 14 30 22 4 25 25 20 9 22 31 25 19 7 4
52 16 12 34 12 36 25 4 32 40 47 16 38 43 28 34 16 13
34 10 11 26 13 24 19 5 21 19 23 12 22 24 22 20 7 5
33 11 9 36 12 20 19 3 25 24 28 9 27 27 26 24 8 4
32 8 11 24 10 28 16 4 23 28 31 11 25 31 18 21 6 6
31 15 12 25 13 29 22 5 24 22 27 11 23 29 20 21 9 9
38 15 14 33 15 33 24 5 28 31 36 13 32 38 28 30 10 9
23 5 3 18 6 13 11 3 15 16 19 8 15 15 12 12 6 4
33 12 13 41 14 31 20 1 31 34 38 8 33 40 28 29 8 5
23 5 8 15 11 14 17 3 17 10 19 7 14 16 14 13 4 2
26 6 7 23 10 18 17 2 21 20 27 8 20 24 15 17 6 4
40 17 13 44 18 32 27 4 35 27 30 8 29 33 33 25 9 4
44 12 12 34 13 27 24 4 29 31 39 13 34 35 27 31 11 8
36 11 9 37 12 26 18 3 27 31 35 11 30 32 26 25 10 6
18 6 9 8 6 16 12 1 10 11 10 3 10 17 8 10 3 3
4 2 1 10 3 4 4 0 6 5 5 1 5 6 5 4 1 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
1 : Preciocal 1 : Preciocal 2 : Caprod 3 : Calprod 4 : Imagmar 5 : Tecnol 6 : rentabil 7 : Endeuda 8 : Invesdes 9 : Expedir 10 : Patentes 11 : PoderCl 12 : Proveed 13 : Compet 14 : Capsoc 15 : Public 16 : EstVent 17 : Diseñpr 18 : Medamb
FUENTE: Los autores del trabajo.
MPII Suma de filas y columnas. Esta tabla permite consolidad la información de sumatorias en las filas y columnas de la matriz de MIIP. Tabla 26. Matriz de influencia indirecta potencial. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Variable Precio Calentador Capacidad de Producción Calidad del producto Imagen de la marca Tecnologia Rentabilidad del negocio Endeudamiento Investigación y Desarrollo Experiencia Directivos Patentes Poder adquisitivo clientes Proveedores Competidores Capital socios Publicidad Estrategia Ventas Diseño del producto Medio Ambiente Total
número total de filas 607 199 186 518 214 455 358 60 446 450 527 177 455 528 389 402 148 109 119
número total de columnas 639 386 357 498 317 345 333 347 432 204 419 212 271 428 428 385 161 66 119
FUENTE: Los autores del trabajo.
51
El mapa potencial de influencia/dependencia indirecto. Este plan es el arranque fijo de la matriz de influencias indirecta potencial MIIP. Figura 7. Potencial indirecto de influencia.
FUENTE: Los autores del trabajo.
El gráfico de influencia indirecto potencial. Este gráfico es el punto de partida para el análisis de la matriz de influencias indirecta potencial MIIP. Esta grafica muestra el comportamiento y alineación de variables por cuadrante desde el eje horizontal y vertical de dependencia e influencia y su interrelación entre las variables. Se observa además que la variable que esta en la parte superior derecha es la mas influyente e interrelacionada con las otras, pues se evidencia la criticidad y la distancia con las demás.
52
Figura 8. Relaciones de influencia indirecta potencial.
FUENTE: Los autores del trabajo.
………
Las influencias más débiles.
_____ Las influencias débiles. _____ Las influencias moderadas. _____ Las influencias relativamente fuertes. _____ Las influencias fuertes. En esta grafica se vé Claramente la dependencia asi como la influencia que ejercen las variables más fuertes que estan identificadas con color rojo, y que son las de mayor impacto y ponderación. Además se presentan las variables de influencia relativamente fuertes que son las de color azul fuerte las cuales estan relativamente cerca unas de otras con sus interdependencias e influencias.
53
5. ANALISIS DOFA Para hacer el análisis estructural del sistema del método MIC – MAC. El reporte identifica las variables que tienen mayor incidencia las cuales son : • • • • •
Precio del calentador Capital de los socios. Poder adquisitivo de los clientes. Imagen de la marca. Rentabilidad del negocio
Por ello cada una de las variables de influencia requiere de análisis para determinar el plan de acción o viabilidad de cancelar la producción. Precio del calentador. Tabla 27. Costo de materiales para producción de calentador ambiental.
COSTO DE MATERIALES PARA FABRICAR EL CALENTADOR DE AMBIENTE MEDIANTE ENERGIA SOLAR Tubería Cobre tipo K de 1/2 Pulgada
110.000,00
Materiales Metálicos Base de madera Ducto de conducción Ventilador eolico Aceite de palma vegetal de primera refinación Materias primas Sal naturales Agua Vidrio Espejado Materiales Refractarios Vidrio Reflector
400.000,00
Mano de obra para ensamble de calentador de ambiente solar pruebas y Montaje y puesta en marcha
140.000,00
VALOR TOTAL
30.000,00 80.000,00 190.000,00 120.000,00 4.000,00 3.000,00 500.000,00
1.577.000,00
FUENTE: Los autores del trabajo.
Capital de los socios. El capital de los socios esta determinado en $ 30.000.000.00 Dividido en 450 cuotas con valor nominal de $ 30.000.000.00
54
•
Socios Capitalistas.
Leguizamón Gómez Néstor Ricardo. Numero de Cuotas 300.00 Valor
$ 20.000.000.00
Gómez Reyes Luz Marina Numero de Cuotas 150.00 Valor
$ 10.000.000.00
GERENTE: González Jhon Jairo G. SUBGERENTE. Gómez Clara Inés. • Poder adquisitivo de los clientes. De acuerdo al análisis poblacional el potencial de clientes es referido del DANE10. POTENCIAL DEL MERCADO Tabla 28. Potencial del mercado. CIUDAD
POBLACION TOTAL*
Sabana de Bogotá 7,170,0
POBLACION
PORCENTAJE (%)
6000
0,16
FUENTE: Dane, 2003.
• Imagen de la marca. Actualmente la Marca no tiene una imagen corporativa desarrollada ni registrada ante las autoridades respectivas. • Rentabilidad del negocio. La rentabilidad del negocio esta determinada inicialmente por el numero de unidades vendidas e instaladas y puestas en servicio en el proyecto urbanístico de acuerdo con el numero de unidades habitacionales vendidas y habitadas. Debilidades: • No tener un sistema de control definido en la parte directiva para evaluar el desempeño y desarrollo de las actividades de la empresa. • No contar con una orientación estratégica y un plan de mercadeo a corto plazo. • Dificultades financieras. • Posicionamiento en un mercado específico, como los son las familias de la sabana de Bogotá. Oportunidades: 10
http//:www.dane.gov.co.
55
• Las familias residentes en clima frió necesitan un ambiente caluroso. • Las familias buscan que un aparato calefactor les brinde el calor deseado por mucho tiempo. • Las familias buscan que además del precio de compra del aparato el costo por consumo de energía eléctrica sea bajo. • Las familias desean que en época invernal cuando la temperatura ambiente baja dentro del hogar sea más calurosa. • Diversificación en el mercado de nuevos productos y servicios Fortalezas: • El calentador ambiental es un producto novedoso en el mercado. • El segmento al que nos dirigimos es muy específico y nos permite identificarnos fácilmente con el. • La inversión es por una sola vez, no tiene costo por consumo. • Investigación y desarrollo. • Productos de alta calidad. Amenazas: • Fuerte competencia por que los calentadores eléctricos de ambiente están posicionados en el mercado. • Existen muchos modelos y capacidades de calentadores eléctricos en el comercio. • El costo inicial del calentador ambiental es mas alto que uno eléctrico. • Inferioridad del producto frente a los importados. 5.1 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Identificación de elementos críticos de funcionamiento. • • • • • • • • • •
El producto se enfrenta con competidores fuertes, No posee posicionamiento de marca en el mercado. Depende en la actualidad de un solo cliente. Esta supeditado a la venta de viviendas del cliente para vender su producto. Depende de las necesidades y expectativas del cliente. Depende del poder adquisitivo de los clientes. La capacidad financiera es limitada para sostenerse en el mercado por si sola. Posición en desventaja de costos comparado con los competidores. Imagen corporativa no desarrollada. Falta de infraestructura Técnica.
56
Teniendo en cuenta estos elementos y considerando los factores críticos se establece el diagrama de vulnerabilidad para la empresa objeto del análisis tomando como modelo el diagrama correspondiente11. Tabla 29. Vulnerabilidad.
FACTOR
AMENAZA
CONSECUENCIA
DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
O - Bajo 1 - Alto
IMPACTO CAPACIDAD IMPACTO DE DE DE OCURRENCIA AMENAZA REACCION
0- 10
0 - 1 (%)
0- 10
El producto se enfrenta con competidores fuertes
Baja en ventas
Salir del mercado
6
0,4
7
No posee posicionamiento de marca en el mercado Depende en la actualidad de un solo cliente
Poca demanda
Posición debil
3
0,3
8
Salir del mercado
Desaparecer
4
0,4
9
Esta supeditado a la venta de viviendas del cliente para vender su producto
Dependencia absoluta
ser absorvido por el cliente
6
0,9
10
Depende de las necesidades y expectativas de los habitantes
Falta de interes por nuevos productos
bajas ventas
3
0,7
7
Vender solamente a un sector de población
estratificado
7
0,6
6
Perdida de útilidades
8
0,3
5
Posición debil
6
0,4
6
7
0,5
8
5
0,6
10
Depende del poder adquisitivo de los clientes
Perdida de solvencia economica, La capacidad financiera es capacidad Humana limitada para sostenerse en inutilizada el mercado por si sola Posición en desventaja de costos comparado con los competidores Imagen corporativa no desarrollada Falta de infraestructura Técnica
Incremento en costos por baja demanda Mercado limitado solo a un cliente Calidad de producción
No ser conocido en el mercado no vender por mala calidad
FUENTE: Los autores del trabajo.
11
SERNA Gómez Humberto. Gerencia estratégica, planeación y gestión teoría y metodología, 7ª edición actualizada y corregida : Bogotá 3R editores 2000, pág. 153
57
Análisis de vulnerabilidad para la empresa Caleg. (Industria de calentadores ambientales). Tabla 30. Ponderación del diagrama de vulnerabilidad. DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
FACTOR
Item O - Bajo
CAPACIAD DE REACCION
PRB. OCURRENCIA
0- 10
(Impacto Ocurr.) * (Impacto de Amenaza)
1Alto
GRADO DE VULNERABILIDAD
El producto se enfrenta con competidores fuertes
7
2,4
1
III
No posee posicionamiento de marca en el mercado
8
0,9
2
III
Depende en la actualidad de un solo cliente
9
1,6
3
III
10
5,4
II
4
Esta supeditado a la venta de viviendas del cliente para vender su producto
7
2,1
III
5
Depende de las necesidades y expectativas de los habitantes Depende del poder adquisitivo de los clientes
6
4,2
6
III
5
2,4
III
7
La capacidad financiera es limitada para sostenerse en el mercado por si sola
6
2,4
8
Posición en desventaja de costos comparado con los competidores
III
9
Imagen corporativa no desarrollada
8
3,5
III
10
Falta de infraestructura Técnica
10
3
III
FUENTE: Los autores del trabajo.
Valoración del Impacto como se observa este va hasta el grado III. En la figura siguiente se presenta el consolidado de este análisis.
58
Figura 9. Valoración del impacto. P R 10 A B A 9 B I L 8 I D 7 A D 6 D E O C U R R E N C I A
INDEFENSA I
EN PELIGRO II
4 5 6
.
.
PREPARADA IV
4 9
VULNERABLE III 3
7
8
1
2
. .
1
5 3
.
2
1
1
2
3
4
5
6
7
.
8
9
10
CAPACIAD DE REACCION
FUENTE: Los autores del trabajo.
5.1.1 EXPLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD • •
Como puede apreciarse en el diagrama de valoración del impacto el 90 % de los factores críticos están en el cuadrante Nº- III, Donde se pone de manifiesto que la compañía esta preparada para reaccionar. El 10 % restante esta en el cuadrante Nº II, el cual indica que la empresa esta en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que debe emprender acciones que mejoren su capacidad de reacción.
59
6. OPCIONES ESTRATÉGICAS 6.1 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Para el caso de la empresa en estudio se desarrollará para un solo producto por lo que se Concentraran todos los esfuerzos para este propósito. 6.2 ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO Para este análisis se parte de que es un producto nuevo en un mercado nacional existente por lo cual se desarrollara un análisis sistemático de la estructura de mercado para evaluar las condiciones de competencia y oportunidad de crecer. 6.3 ANÁLISIS DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Para la empresa se opta por un crecimiento vectorial horizontal; En el cual se considera un nuevo diseño de producto para el mercado actual, por lo que se trabajará en investigación y desarrollo. Por tanto el vector estratégico para la empresa estará direccionado desde la penetración en el mercado actual con un producto nuevo. Partiendo de los factores preponderantes para hacer una valoración de estos para mediar y luego evaluar se parte de: 6.3.1 Estabilidad Ambiental Tabla 31. Estabilidad ambiental. POSICION ESTRATEGICA ESTABILIDAD AMBIENTAL
CALIFICACION 0
1
2
3
1 Innovación tecnológica 2 Cambios políticos
X X
4 Inflación
X
5 Crecimiento PIB
X
6 Políticas gubernamentales
X
TOTAL FACTOR
4 5 6 X
3 Devaluación
7 Agresividad de la competencia
PROMEDIO
X 2
FUENTE: Los autores del trabajo.
60
4
3
8
2,4
La valoración se realiza de 1 a 6 donde 6 significa la fortaleza u oportunidad de la compañía y 0 la amenaza. 6.3.2 Fuerza de la Industria Tabla 32. Fuerza de la industria. CALIFICACION
FUERZA DE LA INDUSTRIA 0
1
2
Tasa de crecimiento del sector 1 industrial
3
4
PROMEDIO
5
6
X
2 Barreras de entrada
X
3 Barreras de salida
X
4 Sustitución de productos
X
5 Know How
X
6 Índices de productividad
X
TOTAL FACTOR
4
3
4
5
6
3,7
FUENTE: Los autores del trabajo.
La valoración se realiza de 1 a 6 donde 6 significa la fortaleza u oportunidad de la compañía y 0 la amenaza. 6.3.3 Ventaja Competitiva Tabla 33. Ventaja competitiva. CALIFICACION
VENTAJA COMPETITIVA 0
1
2
3
1 Participación en el mercado 2 Portafolio de productos
4
6
X X
3 Calidad del producto
X
4 Calidad de servicio al cliente
X
5 Imagen corporativa Capacidad de respuesta al 6 cliente TOTAL FACTOR
PROMEDIO 5
X X 2
3
8
5
3,0
FUENTE: Los autores del trabajo.
La valoración se realiza de 1 a 6 donde 6 significa la fortaleza u oportunidad de la compañía y 0 la amenaza.
61
6.3.4 Fuerza Financiera Tabla 34. Fuerza financiera. CALIFICACION
FUERZA FINANCIERA 0
1
1 Apalancamiento financiero
2
3
4
PROMEDIO 5
6
X
2 Apalancamiento operacional
X
3 Liquidez
X
4 Capacidad de capitalizar
X
5 Acceso a crédito
X
6 Tasa de retorno
X
TOTAL FACTOR
6
3
4
5
3,0
FUENTE: Los autores del trabajo.
La valoración se realiza de 1 a 6 donde 6 significa la fortaleza u oportunidad de la compañía y 0 la amenaza. Los resultados obtenidos de cada una de las fuerzas que se tuvieron en cuenta son los siguientes:
RESULTADOS : EA FI VC FF
= = = =
- 2,4 + 3,7 - 3,0 + 3,0
EJE VERTICAL
EJE HORIZONTAL
FF - EA FI - VC
= =
0,60 0,70
POSICION ESTRATEGICA AGRESIVA
Como se puede apreciar en el grafico cartesiano siguiente cada uno de los cuadrantes cartesianos:
62
Figura 10. Posición estratégica.
Fuerza Financiera (FF)
6
III
AGRESIVO
I
5
CONSERVADOR
4
Campo Estrategico
3 2 Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria
1 -6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
(FI)
-2 -3 -4 DEFENSIVO
-5
IV
-6
II
COMPETITIVO
Estabilidad - Amabilidad FUENTE: Los autores del trabajo.
6.4 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 6.4.1 Proyectos estratégicos. Luego del análisis de las opciones estratégicas y priorizar cada una de ellas queda entonces seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que formaran parte del plan estratégico. Para el caso de análisis el proyecto sobre el cual se trabajara es: • Innovación y lanzamiento de un nuevo producto. Para ello se debe hacer planteamientos que contribuirán al logro de los objetivos y por ende al desarrollo del proyecto. • Matriz de correlación de proyectos –Objetivos.
63
Tabla 35. Matriz de correlación.
Proyecto Estrategico
MATRIZ DE CORELACION. OBJETIVOS OBJETIVOS Objetivo 2 Objetivo 1 Objetivo 3 Calidad
Lanzar un producto nuevo INNOVACIÓN
Calidad
Sostenibilidad Técnica y económica
FUENTE: Los autores del trabajo.
• Matriz de correlación de proyectos – Areas. Tabla 36. Matriz de correlación de proyectos.
Proyecto Estrategico
MATRIZ DE CORELACION. AREAS Areas Investigación Funcionales Gerencia y desarrollo
Lanzar un producto nuevo Rentabilidad
Producto Innovador
Producción Fabricación Economica y de calidad
FUENTE: Los autores del trabajo.
6.4.2 Estrategias y Responsables. De acuerdo con el análisis elaborado el Potencial del mercado está En las Familias residentes en la sabana de Bogotá para lo cual se tiene 6000 Familias que habitan en la sabana de Bogotá en estrato 3 o mas; que equivale al 0,16% de la población total. • FUENTE: Proyecciones del DANE en estudios censales 2003. Para lo cual se tiene una Proyección de ventas Total 2006: Vender el calentador al 20 % del potencial de población. Es decir $ 4000.000.000.00 Pesos. Tabla 37. Comercializar el calentador ambiental. COMERCIALIZAR EL CALENTADOR DE AMBIENTE SOLAR Responsable Dar a conocer el producto en medios de comunicación GERENTE Dirigir los esfuerzos de ventas al grupo Objetivo en la sabana de Bogotá Zona norte el cual equivale al 0.16% de la población. GERENTE Vender el calentador solar al 20 % de la población (1200 Familias). GERENTE FUENTE: Los autores del trabajo.
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Se establecieron planes de acción los cuales se presentan a continuación en el cuadro siguiente: Tabla 38. Plan de acción de comercialización del calentador ambiental. 1200 Unidades
Gerente
EconomicosTecnicos Personal
01/06/2006
100%
Gerente
Servicio al cliente
01/06/2006
100%
Gerente
Personal Tecnico idoneo
Gerente
Contratar pauta publicitaria
Vender el calentador al 01/06/2006 20 % de la población de la sabana de Bogotá Asegurar la permanencia y retención de clientes Brindar un exelente servicio técnico postventa y montaje.
01/06/2006 Publicitar el producto de forma masiva
01/06/2007
100 de La 01/12/2006 sabana de Bogotá
Recursos economicos Limitados
Recursos economicos Limitados
FUENTE: Los autores del trabajo.
6.4.3 Indicadores de gestión. Para establecer los indicadores de gestión se parte del desempeño de la organización frente al mercado y al cliente. Para lo cual se tendrá el Índice de Participación total en el mercado. PTM = Ventas totales de le empresa / ventas totales de la competencia. • Índice de participación en el mercado por estrato o segmento. PMS = Ventas totales de la empresa en el segmento / ventas totales de la competencia en el mismo segmento. • Índice de penetración de marca. PM = Numero de establecimientos con marca / Total de establecimientos de venta de este producto. • Índice de satisfacción de clientes. VA = Calidad del producto + calidad del servicio / Precio competitivo + entrega completa oportuna + postventa. • Índice de efectividad comercial. IEC = Ventas netas / Ventas presupuestadas.
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• Índice de incorporación de nuevos clientes. IINC = Clientes nuevos / Clientes totales. • Índice de costo de mano de obra. ICMO = Costo real por periodo de producción / Costo planeado por periodo de producción. 6.4.4 Mantener la calidad del producto. Es claro para los empresarios que el buen nombre de la compañía se manifiesta por la calidad de sus productos y servicios. Para esta empresa que esta iniciando se propone desarrollar las siguientes actividades para Mantener la calidad del producto y diferenciarse de sus competidores. • • • • • • • • • • • • •
Establecer un proceso de calidad en la empresa. Definir la estrategia de calidad. Definir los estándares de calidad. Establecer un sistema de costos para los perdidas por deficiencias de calidad. Normalizar la empresa Establecer un programa de capacitación en calidad e institucionalizarlo. Establecer un sistema de participación para la calidad. Involucrar a todas las áreas de la empresa en los procesos de calidad. Establecer un programa o método de solución de problemas. Realizar medición de procesos para establecer la calidad. Realizar un manual de calidad. Establecer la cultura de calidad. Comparar la estructura de calidad con la de los competidores.
6.4.5 Buscar estabilidad financiera. Para lograr estabilidad financiera se debe contar con toda la información para ello se debe iniciar a realizar el diligenciamiento de toda la documentación, contable, y luego realizar los análisis financieros como análisis de tendencias, ventas, costos directos, gastos generales, utilidades, Capital de trabajo, Activos, Deudas. • Análisis de fuentes y usos. • Análisis de razones, Liquidez, actividad, rentabilidad, crecimiento. • Análisis financiero básico. 6.4.6 Buscar innovación tecnológica. Se parte que la empresa esta basada en la filosofía de productos de innovación y preservación del medio ambiente.
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Por lo que se mantendrá actualizada técnica y tecnológicamente para brindar productos novedosos. Buscar una figuración sobresaliente en la industria. Diferenciar los productos de la compañía versus los de los competidores. El nivel de investigación y desarrollo del sector es aun bastante incipiente; el nivel investigación de la competencia esta dirigido a sistemas tradicionales. Además la empresa cuenta con personal capacitado para realizar labores de investigación y desarrollo. También se conoce la legislación con respecto a derechos y responsabilidades de descubrimientos e innovaciones. Y por ultimo se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos. 6.4.7 Desarrollar sistema de atención al cliente. Para tener éxito se deben llevar a la práctica muchas lecciones aprendidas las cuales redundaran en que el cliente crea y perciba el verdadero valor del servicio que se le esta brindando; para ello hay algunos tópicos de suma importancia tales como: • Entrenamiento en Espontaneidad. Estimular la espontaneidad de quien atiende al cliente. Dejar los roles aprendidos y abandonar sus actuaciones. Sentirse seguros siendo ellos mismos, ser flexibles y evitar los argumentos de venta cliché y memorizados. • Escuchar. Entrenar a los participantes en las técnicas de escucha y aceptación por sobre las de persuasión. Agudizar la Escucha Activa y Aceptación. Aceptar los sentimientos del cliente, cualesquiera que sean, incertidumbre, desconfianza, duda, indecisión, etc. • Actitud. Sensibilizar en torno a las diferencias individuales de los clientes, la resistencia al cambio, la necesidad de ser aceptados, la necesidad de tomar nuestras propias decisiones, nuestra desconfianza ante los intentos de presión o manipulación. • Influenciar. Brindar herramientas que le posibiliten comprender que tipo de impacto ejercen sobre otras personas. Que clima crea en el grupo de participantes.
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7. PLAN DE MERCADEO (ENCUESTA) Para elaborar un plan de mercadeo para la empresa Caleg, se realizo una encuesta con una serie de preguntas para un muestreo estratificado, para residentes de la Sabana de Bogotá, en la zona norte en unidades de conjunto residencial. A continuación se presenta el cuestionario. Tabla 39. Formulario de la encuesta. Encuesta Por Favor responda el custionario sinceramente. 1 Es ested propietario de vivienda
Si :________
No_________
2 La edad suya esta entre 20 y 40 años
Si :________
No_________
3 La edad suya esta entre 40 y 60 años
Si :________
No_________
4 Otra edad que no este en la encuesta
Cual _________
5 Vive usted en un ambiente frio ?. Tiene usted sistema de calefacción en su 6 lugar de vivienda?. Paga usted por consumo de combustible o 7 energia para calefacción?. Le gustaria no pagar por consumo de energia 8 o combustible para calefacción?. Le gustaria comprar un aparato para 9 calefacción de su sala, comedor, alcoba ?.
Si :________
No_________
Si :________
No_________
Si :________
No_________
Si :________
No_________
Si :________
No_________
Chimenea ____ Solar _______ De que tipo ?.
Electrica______ Petroleo______
10 Preferiria usted pagar por un aparato de 11 calefacción por una sola vez ?. Preferiria usted pagar por consumo de su 12 aparato de calefacción mensualidades ?. La gustaria a usted contribuir a preservar el 13 medio ambiente ?. Estaria usted dispuesto a pagar por una sola vez por un aparato de calefacion residencial que funcione por energia solar sin pagar por el consumo de energia o combustible?.
Otro _________
Cual ______
Si :________
No_________
Si :________
No_________
Si :________
No_________ Si :________
2.000.000,00
14 FUENTE: Los autores del trabajo.
No_________
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7.1 MATRIZ DEL PLAN DE MERCADEO DE LA EMPRESA Con base en el resultado de la encuesta se realizo una matriz por las preferencias expresadas por las personas encuestadas. Ficha Técnica: Sector Norte sabana de Bogota; autopista Norte; sector La caro – Briceño. Conjuntos residenciales: Pueblito de Hierbabuena, Rincón del chico; Cedro Golf. Conjunto prados II. Muestra 100 Encuestas. Unidades habitacionales promedio 150. Abril/2006. Figura 11. Porcentaje de propietarios de vivienda. Es usted propietario de vivienda Si =90 - No = 10
10%
90%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Figura 12. Edad promedio de las personas encuestadas.
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Edad de las personas encuestadas
20%
La edad suya esta entre 20 y 40 años La edad suya esta entre 40 y 60 años
10%
Otra edad que no este en la encuesta 65 Años
70%
FUENTE: Los autores del trabajo.
Figura 13.Gusto de la gente por sistemas de calefacción.
Gustos de la gente por compra de equipos de calefacción.
10%
Le gustaria comprar equipo de calefacción para su casa
Le gustaria comprar equipo de calefacción para su casa
90%
FUENTE: Los autores del trabajo.
70
Figura 14. Preferencias de pago mensual por consumo de calefacción. Preferiria usted pagar por consumo de su aparato de calefacción mensualidades ?. Si :___5 5% No__95
95%
FUENTE: Los autores del trabajo.
En las demás preguntas realizadas las respuestas fueron el 100% como puede verse en el anexo A. Además de ello una respuesta importante es que estarían dispuestos a pagar por un sistema que funcione mediante energía solar sin pagar por consumo y preservando el medio ambiente. 7.2 OPORTUNIDAD TACTICA DEL MERCADO Las familias que habitan en la sabana de Bogotá buscan confort en sus viviendas. 7.3 METAS Y OBJETIVOS - Objetivos Cuantitativos • Obtener en dos meses, un reconocimiento del calentador del 10% del potencial de mercado (6000) • Obtener una prueba y compra del producto en un 2% que equivalen a 40 Unidades vendidas. • Aumentar los ingresos anuales de la línea de productos en un 4% que equivalen a $ 480.000.000.00 - Objetivos cualitativos • Ampliar el portafolio de productos. • Obtener un nuevo mercado en la categoría.
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• Dar a conocer al mercado la posibilidad de hacer mas confortables las viviendas. 7.4 ESTRATEGIAS BASICAS DE MERCADEO Estrategia para estimular la demanda selectiva. • Captar clientes de la competencia a través del posicionamiento del calentador: como el equipo que no requiere de pago mensual por consumo de energía, libre de Mantenimiento y recarga de componentes cada 5 años. - Estrategia para estimular la demanda primaria. • Comunicar el beneficio ambiental del calentador como mejorador de la temperatura ambiente en recintos cerrados y fundamentalmente para uso por personas de la tercera y cuarta edad, para aumentar la disposición de compra del potencial del mercado que no consume la categoría. 7.5 PROGRAMAS DE MARKETING Posicionamiento deseado: • Con el calentador ambiental, prepárate a mejorar tu calidad de vida, Proporcionar un ambiente agradable dentro de tu hogar. - Producto. • Objetivo: desarrollar un nuevo producto para el mercado de viviendas residenciales que regulan la temperatura ambiente de una o varias habitaciones familiares. • Programa: Comenzar a construir marca a través de la identidad del producto, partiendo de la comunicación del beneficio principal, Mantener temperatura superior a la ambiente a voluntad del consumidor. - Precio • Objetivo: atacar a la competencia con el precio. • Programas y precios de descuentos: • Fijación de precio: $ 2.000.000.00
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Tabla 40. Costos fijos empresa caleg. COSTOS FIJOS TOTALES
Valor
Arrendamiento y servicios (2%) del total de la compañía
500.000,00
Personal área de mercadeo (2)
2.000.000,00
Salario
2.000.000,00
Prestaciones y parafiscales
2.000.000,00
Auxilio de transporte
45.000,00
TOTAL FUENTE: Los autores del trabajo.
5.385.000,00
- Distribución • Objetivo: Penetrar el mercado en el canal de distribución al que esta más expuesto el grupo objetivo - Grupo objetivo. • Estrategia: distribución selectiva. • Programa: • Demostración de prueba en proyectos urbanísticos nuevos. • Distribuir en casas modelo, almacenes de cadena. • Producción bajo pedido Tabla 41. Estrategia de distribución. LUGAR
ROTACION
FRECUENCIA
CANTIDAD DE PUNTOS DE VENTA
INVENTARIO
%
FECHA DE INICIO
Constructores
1
Quincenal
12
12
41%
1 de Junio
Casas Modelo
1
mensual
12
12
41%
1 de Junio
Grandes superficies
2
bimensual
5
5
17%
1 de Junio
4
mensual
29
29
100%
11 de julio
TOTAL
FUENTE: Los autores del trabajo.
- Mezcla promocional • Objetivo: obtener pedidos de los constructores de urbanizaciones. • Estrategia: ofrecer producto de obsequio instalado en la casa del propietario de la urbanizadora por la compra de 50 unidades de calefacción solar. • Publicidad • Objetivo: identificar el calentador ambiental solar como el nuevo producto que mejora la calidad de vida familiar especialmente en personas adultas.
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- Venta Personal • Objetivo: informar a los Gerentes de proyectos de vivienda sobre el beneficio e incentivarlos a la divulgación de este producto. • Estrategia: incentivar por medio de premios a los vendedores para que divulguen y recomienden la compra del producto. • Programa: realizar una jornada con los gerentes de proyecto y tomar sus datos personales para que concursen en el semestre, con los puntos acumulados durante el semestre por obtener mayor numero de ventas del producto. Se rifaran un viaje para dos personas al interior del país y sodexo pago de $200.000. Habrá un ganador por semestre. - Marketing Directo • Objetivo: informar a las personas sobre los cambios climáticos en la sabana y su influencia en los hábitos de vida de las personas, de una manera interactiva, con la que se sientan identificadas. - Mezcla promocional • Estrategia: utilizar las instituciones de venta de casas modelo para informar a las personas sobre el funcionamiento y beneficios que se obtienen al usar este calentador ambiental. • Programa: Entregar a las personas plegables con información sobre los beneficios obtenidos con el uso de un calentador ambiental. - Relaciones Públicas • Objetivo: Acercar el calentador ambiental a las personas dentro de su entorno y actividades. • Estrategia: Desarrollar una actividad con la que se identifiquen las personas y este acorde con el concepto de la campaña. • Programa: “INSTALAMOS UN CALENTADOR EN DEMOSTRACION DURANTE UN MES EN LA CASA DEL CONJUNTO RESIDENCIAL” Hacer tres montajes en diferentes Unidades residenciales en donde se seleccionen aleatoriamente los conjuntos donde se instalaran, se entregan los folletos y se relacionara el concepto de la campaña publicitaria con el evento como introducción. Solo para Bogotá.
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- Cronograma Tabla 42. Cronograma de actividades. FECHA
ACTIVIDAD
Jul-15
Instalación y Publicidad
Ago-15
Instalación y Publicidad
Sep-15
Instalación y Publicidad
Oct-15
Instalación y Publicidad
FUENTE: Los autores del trabajo.
- Promoción • Objetivo: obtener pedidos de los constructores de urbanizaciones. • Estrategia: ofrecer producto de obsequio instalado en la casa del propietario de la urbanizadora por la compra de 50 unidades de calefacción solar. - Publicidad • Objetivo: identificar el calentador ambiental solar como el nuevo producto que mejora la calidad de vida familiar especialmente en personas adultas. 7.6 CAMPAÑA DE EXPECTATIVA - Estrategia Creativa • Definición del producto: El calentador solar de ambiente es un equipo que proporciona confort y bienestar. • Objetivo de la comunicación: dar a conocer el calentador solar como el primer aparato por el cual no se paga consumo de energía. • Grupo objetivo: personas adultas principalmente habitantes de la sabana de Bogotá de la tercera y cuarta edad. Que pertenecen a estratos 3, 4, 5 y 6 . • Oferta a resaltar: confort y bienestar. 7.7 EVALUACION Y CONTROL DE EVALUACIONES • • • •
Objetivo de evaluación: Determinar la eficacia de los programas del plan de mercadeo Llevar un control periódico de los programas del plan de mercadeo. Proceso de evaluación:
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Tabla 43. Evaluación y seguimiento. FECHA Ago-15 Sep-15 Oct-15 Oct-15
ACTIVIDAD Unidades Vendidas Unidades Vendidas Unidades Vendidas Unidades Vendidas
FUENTE: Los autores del trabajo.
7.7.1 Posicionamiento. Es decir crear la imagen del producto desde el gerente de la empresa en adelante. La naturaleza del producto a vender es que es un producto 100% ecológico que por encima de todo preserva el medio ambiente. Aunque existe en el mercado productos para satisfacer esta necesidad ninguno de estos esta desarrollado con base de productos no renovables por ello el posicionamiento de nuestro producto esta basado en: - Diferencia de producto • Nuestro producto se diferencia de la competencia por que es ecológico, • Además los componentes utilizados para la fabricación son biodegradables. • No generan residuos tóxicos. • No incomoda dentro del recinto pues se instala por fuera de la casa. • Libre de Mantenimiento por 5 años. - Posicionamiento por atributos • Servicio post-venta de Montaje, instalación y puesta en marcha. Posicionamiento por usuarios de Producto: • El producto esta dirigido a residentes que viven en clima frío. - El posicionamiento por categoría • Este producto busca posicionarse dentro de la categoría de productos de Hogar para mejorar el ambiente. Método para posicionar el producto. Comparando el producto con los de la competencia:
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Posicionamiento : Adecuación de las diferencias del producto a las necesidades/deseos del mercado meta. Competencia 1 Grandes superficies 2 Almacenes de Cadena Diferencias respecto a los competidores : Atributos del producto Ampliar gama de productos de la categoria Nuevos productos/Mejoramientos Expansión de mercado Mejoramiento continuo del diseño Marca/Nombre/Reputación Adquirir reputación Distribución/Penetración Calidad de sevicio al cliente Publicidad Hacer más publicidad
Mercado meta principal Habitantes en clima frio de la sabana de Bogotá Ingreso familiar promedio $ o más
1.000.000,00
Caracteristicas: necesidades/deseos Ampliar gama de productos Comprar todo en un solo sitio Comprar con el servicio de instalación y funcionamiento incluidos Ver Modelo en casas modelo y en funcionamiento o en sala ventas. Verse en horarios de ventas 8 a 5 pm sabados y Domingos Por salud Por confort Por calidad de vida Por ahorro de dinero Por contribuir con el medio ambiente Se vende en sala de ventas - o incluido en precio de venta casas
FUENTE: Los autores del trabajo.
Estrategia de posicionamiento La alternativa más atractiva de calidad de vida. 7.7.2 Cadena de consumo. Calentadores de ambiente eléctricos portátiles es el principal competidor en el mercado de electrodomésticos de esta clase. Tiene un respaldo de marca fuerte por ser distribuido por grandes superficies, con ingresos anuales por $ 1.200.000.000.00 millones de pesos. 7.7.3 Evaluación de las estrategias de la competencia. Estrategia diferencial: es el electrodoméstico importado por preferencia. • Tiene una incursión gradual en el mercado poblacional. • Tiene un fuerte rubro destinado a inversión en publicidad, ya que pauta en
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revistas como cromos, jet set y en televisión. 7.7.4 Análisis de la competencia. El Calentador de ambiente es fabricado por : - General Electric. - Westinghouse - Panasonic - Toshiba. Precios: Tabla 44. Análisis de la competencia. Potencia Watt
Tipo
Costo en Pesos
Garantia
Consumo Energia en kwatt
Costo Energia Kwatt/Hora
Costo X Año
Costo Total
100 Portatil
200.000,00 1 Año
1,00
228,83
835.229,50
1.035.229,50
150 Portatil
240.000,00 1 Año
1,50
343,245
1.252.844,25
1.492.844,25
200 Portatil
290.000,00 1 Año
2,00
457,66
1.670.459,00
1.960.459,00
250 Portatil
350.000,00 1 Año
2,50
572,075
2.088.073,75
2.438.073,75
300 Portatil
380.000,00 1 Año
3,00
686,49
2.505.688,50
2.885.688,50
400 Portatil
500.000,00 1 Año
4,00
915,32
3.340.918,00
3.840.918,00
FUENTE: Los autores del trabajo.
Difusión estratégica de la planeación. Esta tiene como objetivos. • Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento vos que tienen de los principios corporativos. • Propiciar la participación de colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de acción. • Crear las condiciones para consolidar la cultura estratégica. Definir la calidad y cantidad de información que se dará a cada nivel para el desempeño eficiente de sus responsabilidades laborales. Para ello se desarrollará un proceso de divulgación en cascada iniciando desde el nivel superior y viceversa. Esta divulgación debe ser permanente y retroalimentada y evaluada en cada etapa, mantenerse actualizada, así como los avances que se estén dando.
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8. DIFUSION ESTRATEGICA DE LA PLANEACION.
En este capitulo se presenta el diagrama como debe ser difundida la estrategia de la empresa en la cual están involucradas todas las personas de la empresa iniciando con los socios y llegando hasta la parte de producción y montaje y desde allí nuevamente hacia arriba y con las demás áreas de la compañía.
Figura 15. Difusión estratégica de la planeación.
SOCIOS
R E T R O A LI M E N T A CI O N
GERENTE
INVESTIGACION Y DESARROLLO
PRODUCCION Y MONTAJE
Monitoria Estrategica
FUENTE: Los autores del trabajo.
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9. CONCLUSIONES Realizar un diagnostico organizacional para identificar los potenciales y dificultades de la empresa para producir y comercializar el calentador solar. • Al realizar el diagnostico organizacional para la empresa en la producción y comercialización del calentador solar se observo que en el análisis y evaluación de los temas, el sector industrial, el entorno y la evaluación interna son fundamentales para el planteamiento de las estrategias que debe emprender la empresa. Analizar las oportunidades y amenazas para la producción y comercialización del calentador solar. • Al realizar el Análisis de las oportunidades y amenazas para la producción y comercialización del calentador solar se pudo detectar que las amenazas priman por encima de las oportunidades debido a que no se cuenta con infraestructura técnica y económica sólidas para sacar adelante un proyecto. Diseñar estrategias para la producción y comercialización del calentador de ambiente solar. • Al diseñar las estrategias para la producción y comercialización del calentador de ambiente solar se evidencia que se requiere posicionar el nuevo producto en el mercado. Realizar un plan de acción para la producción y comercialización del calentador solar. • Al realizar el plan de acción para la producción y comercialización del calentador solar se evidencio que se requiere de capital para comercializar y lanzar una campaña para dar a conocer el producto al mercado de forma agresiva. • En cuanto al TLC. Aprobado recientemente se ve favorecida la empresa ya que las materias primas para la producción se tendrán disponibles a menor costo y en menos tiempo buscando con ello una relación más baja con respecto a los productos de la competencia. • Otro factor de importancia es el costo del petróleo y sus derivados así como el costo de energía producida que se incrementará favoreciendo ostensiblemente a la compañía por cuanto el diseño no los utiliza.
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10. RECOMENDACIONES La primera recomendación es que la empresa debe diversificarse e internacionalizarse, pues esto permitirá fomentar el crecimiento con bajos puntos de equilibrio y así lograr una disminución importante del endeudamiento. Teniendo presente los objetivos básicos de sobrevivir y no pretender producir utilidades en un periodo corto, si se arriesga con ello la permanencia de la empresa. Para ello es muy importante tener en cuenta la forma de lograr las utilidades. Pues buscarlas con base en apalancamiento comercial y de mercadeo, es decir más productos con puntos de equilibrio bajos, de forma que se obtengan márgenes de utilidades aceptables e importantes para el crecimiento de la compañía. Con el apalancamiento de mercadeo se pretende una diferenciación intensiva y posicionamiento de productos y una adecuada segmentación de clientes y de mercados. Es decir desagregar claramente las líneas y tratar de integrar algún proceso productivo, así mismo mantener un moderado crecimiento de activos fijos, haciendo que estos solo crezcan en relación con las utilidades y con la financiación que se adquiera en el largo plazo para mejorar los márgenes de utilidad, aunque se sacrifiquen ventas y participaciones. Además esperar que el gobierno promueva la internacionalización. Propiciando el fomento de las exportaciones y la sustitución de importaciones acompañada por la adquisición de tecnología.
81
11. BIBLIOGRAFIA Colombia: 2000, 87p.Pág. 36-42. España: 2001, 327p. Pág. 4-a 52. España: 2001, 675p. Pág. 25-38. Fred R, David. La gerencia estratégica, Bogotá 1988. 370pgs. GARCIA IBARRA, Pedro L, Tecnologías energéticas e impacto ambiental, : Santillana,2001,160p. http://es.wikipedia.org/wiki/Cloruro_s%C3%B3dico http://franciscodelgado.tripod.com.co/ http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm. http://www.aniame.com/portal-palmaaceite.htm http://www.economia.gob.mx/?P=2072. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/mktestra.htm http://www.nuevamuseologia.com.ar/ilumibarrio.htm INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION Meyer N. Dean. La información en la gerencia Bogotá Legis 1990. 390 pág. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION Icontec. Tesis y otros trabajos de grado Legis 2006. 140 pág. MORALES NIETO, Enrique, La gerencia del futuro y los estilos de planeación estratégica; Bogotá tercer mundo editores, Bogota 1989. 232 pág. ORTEGA RODRÍGUEZ, Mario. Energías renovables, Ph, Perrot-Desnoix, Enciclopedia practica de Marketing, Impreso en España1971. 285 pág. ROMAN GHIERBING, Jr. Como preparar el exitoso plan de Mercadotecnia, Editorial Kimpres Ltda. Bogotá 1994. 325pgs.
82
SALLENAVE JEAN Paúl; Gerencia y planeación estratégica, Barcelona, Bogotá 1995. 283 pág. SEIDENBERG STEVEN, Fuentes de energía,2001,Altea taurus alfaguara. S.A. 63 pág. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, planeación y gestión teoría y metodología, 7ª edición actualizada y corregida; Bogotá 3R editores 2000, 385 pág. ________Gerencia estratégica, teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. 8° edición; Bogotá Panamericana formas e impresos s.a. 2003 VARGAS A. Luís, QUICENO B. César O y SANJUANES M. Carmelo. Diseño y construcción de un generador prototipo de energía mediante paneles solares hidrogeno celda de combustible, universidad Distrital, Monografía 1997,120pág.
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ANEXOS Anexo A. RESULTADO DE LA ENCUESTA Por Favor responda el custionario sinceramente. Es ested propietario de vivienda Si :_____90___No____10___ La edad suya esta entre 20 y 40 años 10 La edad suya esta entre 40 y 60 años 70 Otra edad que no este en la encuesta 65 Años 20 Vive usted en un ambiente frio ?. Tiene usted sistema de calefacción en su lugar de vivienda?. Paga usted por consumo de combustible o energia para calefacción?.
SI 90% 10% 70% 20%
Si :___100____No_________ 100%
0%
Si :___100____No_________ 100%
0%
Si :___100____No_________ 100%
0%
Le gustaria no pagar por consumo de energia o combustible para calefacción?. Si :__100_____No_________ 100% calefacción de su sala, comedor, alcoba ?. Si :__100_____No_________ 100% Chimenea ____ Solar __90_____ 90% De que tipo ?. Electrica___10___ 10% Petroleo______ Otro _________Cual ______ Preferiria usted pagar por un aparato de calefacción por una sola vez ?. Si :___100____No_________ 100% Preferiria usted pagar por consumo de su aparato de calefacción mensualidades ?. Si :___5 No__95 5% La gustaria a usted contribuir a preservar el medio ambiente ?.
NO 100%
0% 0%
0% 95%
Si :___100____No_________ 100% Si :___100__ 100%
Estaria usted dispuesto a pagar por una sola vez por un aparato de calefacion residencial que funcione por energia 2.000.000,00 solar sin pagar por el consumo de energia o combustible?.
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No_________
0%