Planeamiento estratégico y tableros de indicadores: Herramientas de gestión de las escuelas de administración en busca de la mejora de la calidad. RESUMEN El gran desafío de las escuelas de administración para los próximos tiempos gira alrededor del aseguramiento de la calidad de sus programas. El término calidad en términos de educación está relacionado con cuestiones como la evaluación externa de las instituciones, la acreditación y la medición de resultados. El objetivo de este trabajo es vincular herramientas traídas del mundo empresarial como son la planificación estratégica y los tableros de comando y control y adaptarlas a la gestión universitaria.

PALABRAS CLAVE Calidad en Instituciones Educativas. Tableros de Indicadores. Planificación Estratégica.

INTRODUCCION La expansión de la matrícula universitaria en Latinoamérica y la proliferación de las instituciones de educación superior públicas y privadas generaron altos niveles de duda con respecto a la calidad de las mismas (García de Fanelli, 2000). Esta situación puso en el centro de la escena el aseguramiento y acreditación de la calidad de las instituciones de educación superior. En Latinoamérica los estados se han hecho responsables del proceso de acreditación de calidad de sus instituciones de educación superior. De acuerdo con el tipo de programa y el país donde esté radicada la institución la acreditación de calidad reviste distintas características y niveles de obligatoriedad. Las principales diferencias de los distintos sistemas residen en las siguientes cuestiones: objeto, proceso, enfoque predominante y efectos de la evaluación. Muchas escuelas de administración de posgrado han optado no sólo por la acreditación de sus programas en agencias nacionales, sino también en agencias norteamericanas y europeas para demostrar una calidad superior al de otras escuelas. Esto marcó una tendencia que lentamente se está corriendo a las escuelas de grado de Latinoamérica. El proceso de acreditación de calidad en educación tiene su origen en la acreditación de calidad de los procesos industriales; es decir que lo que buscan es la eficacia y la eficiencia en el proceso de transformación de insumos (tiempo

y esfuerzo de alumnos, docentes y

administrativos y autoridades y bienes de capital involucrados) en productos (graduados, estudiantes, investigación y extensión). Esta situación plantea un desafío importante para las escuelas de administración. Este consiste en conciliar lo que enseñan con su propia gestión. Todo lo dicho anteriormente involucra un cambio cultural en la gestión de las escuelas de administración y de las universidades, ya que, las técnicas empresariales de planificación

estratégica y medición de resultados no siempre son aceptadas por los académicos y muchas veces se confunde el control que se ejerce para detectar oportunidades de mejora con control ejercido para definir premios y castigos a los integrantes de la institución. Es importante destacar que, de acuerdo con las principales agencias acreditadoras de calidad de escuelas de administración, la planificación estratégica y la medición de resultados son importantes factores que contribuyen a la calidad de las mismas. En este trabajo presentaremos a la planificación estratégica y los tableros de indicadores como herramientas de gestión en las escuelas de administración específicamente y en las Universidades en general.

FUNDAMENTOS TEORICOS CONCEPTO DE CALIDAD Según el diccionario de la Real Academia Española, se define a la calidad como: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor” Pese a no existir una precisa definición de calidad en educación, los distintos autores que se ocupan de estos temas nos brindan herramientas para comprender qué se entiende por calidad en educación. A continuación enumeraremos las consideraciones sobre la calidad que hacen distintos autores: Vistremundo Águila Cabrera de la Dirección de Posgrado del Ministerio de Educación Superior de Cuba (Águila Cabrera, 2005) sostiene que la calidad no puede considerarse si no es refiriéndola a la evaluación externa y a la acreditación, y que también tiene que estar conjugada con la pertinencia y el impacto.

Lilia Toranzos de la Dirección Nacional de Evaluación del Ministerio de Cultura y Educación de Argentina (Toranzos, 1996) se refiere a la calidad relacionándola con otros conceptos: 1. Calidad entendida como eficacia. La autora sostiene que en una educación de calidad los estudiantes aprenden lo que se supone deben aprender. Esta dimensión pone en primer plano los resultados del aprendizaje. 2. Calidad referida a la relevancia de lo aprendido en términos individuales y sociales. Esta dimensión se centra en los diseños y contenidos curriculares. 3. Calidad referida a la calidad de los procesos. Esta dimensión pone en primer plano el análisis de los medios utilizados para la acción educativa.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. CONSIDERACIONES GENERALES La planificación estratégica surgió en el mundo empresario a mediados de los años 60. En sus orígenes fue considerada por los gerentes como la mejor manera para optimizar el funcionamiento y los resultados de sus unidades de negocios. Pensaban que ella los iba a ayudar a obtener no sólo las mejores estrategias para alcanzar sus objetivos de largo plazo, sino que también las mejores instrucciones paso a paso para cumplir con el plan trazado. En la práctica esto no funciona así. Mintzberg (Mintzberg, 1994) sostiene que lo importante es lograr que los miembros de la organización adquieran el pensamiento estratégico que es una combinación de intuición, creatividad y síntesis que como resultado entrega una perspectiva integrada de la empresa que no se articula precisamente con la visión de la gerencia pero que permite un mayor desarrollo innovador de las organizaciones. Sarah Kaplan y Eric Beinhocker (Kaplan & Beinhocker, 2003) coinciden con Mintzberg en que la real estrategia se origina en conversaciones informales de grupos de trabajo y no de un

proceso formal de planeamiento. De esto surge la idea de que tal vez, lo mejor sea preparar mentes que puedan pensar estratégicamente para luego poder volcar sus pensamientos en un plan. De lo expuesto anteriormente, surge la premisa de que para lograr una buena y efectiva planificación estratégica, es necesario contar con personas que tengan pensamiento estratégico. Schoemaker (Schoemaker, 1995) sostiene que el planteo de escenarios es el método disciplinado que deberían adoptar las empresas para imaginar su futuro. Esta imagen del futuro se conoce como el futuro deseado y se expresa en la visión de la compañía. Definidas la misión y la visión de la empresa, es decir el escenario futuro en un determinado momento, es posible diseñar el camino para llegar a ellas, es decir el plan estratégico de la empresa. Norton y Kaplan (Kaplan & Norton, 2005) sostienen que las distintas unidades de una misma institución deben estar alineadas a los efectos de cumplir con la estrategia corporativa, esta alineación debe ir de abajo hacia arriba. También afirman que debe existir otro tipo de alineación que es el que va desde arriba hacia abajo y que tiene como objetivo la creación de valor. Esta creación de valor surge de dos cuestiones fundamentales que son por un lado la sinergia entre las distintas unidades de la empresa y la alineación entre los objetivos de la empresa y lo deseado por los clientes, por otro lado. Vemos, como distintos autores establecen que, en el mundo empresario, el planeamiento estratégico es el camino a seguir para lograr objetivos a largo plazo de manera ordenada y eficiente.

EL TABLERO DE COMANDO: ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS

Según Kaplan (Kaplan & Norton, 1997), el tablero de comando o cuadro de mando integral es un conjunto de indicadores que traducen la misión y la estrategia de una organización y proporciona herramientas para la generación de las mediciones y gestiones estratégicas. El cuadro de mando mide a las organizaciones desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento. Esta herramienta puede ser utilizada para llevar a cabo los siguientes procesos de gestión: aclarar la visión y la estrategia; comunicar, vincular y alinear los objetivos, indicadores, presupuestos y estrategia de los distintos sectores entre sí y con los de la institución en su conjunto; establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas a través de la planificación; analizar y revisar periódicamente las estrategias planteadas; aumentar el feed back y la formación estratégica. Este modelo de cuadro de mando ha sido planteado para empresas industriales o con fines de lucro. A partir del hecho de que la mayoría de las Universidades en América Latina son estatales o privadas sin fines de lucro, surgen los siguientes problemas cuando se plantea un tablero de comando para las mismas (Kaplan, 2002): 1. Estas instituciones no buscan lucrar, por lo tanto los indicadores financieros tradicionales no son eficientes, 2. En muchos casos los planes estratégicos de estas instituciones no presentan las medidas de éxito necesarias para la medición de desempeño, sino que son listas de acciones a realizar. 3. En sus planes deberían plasmar no sólo los objetivos a realizar sino también lo que no se quiere realizar.

Al no ser la rentabilidad el principal objetivo de las instituciones, cobra vital importancia la misión de las mismas y la satisfacción de los clientes con los productos de las mismas. La misión de las entidades estatales y privadas sin fines de lucro es siempre un objetivo de largo plazo y el rasgo que las caracteriza. Esta debe estar colocada en la primera línea del cuadro de mando integral, ya que, de ella surgirán las principales mediciones de eficiencia de las mismas. En el caso de las universidades, este rasgo está relacionado con cuestiones como la formación de los estudiantes, las características de los egresados, el tipo de comunidad académica a construir, y otras cuestiones que las distinguen entre sí y que contribuyen a la formación de sus planes estratégicos y que dan las pautas de los elementos que debe medir la sociedad para determinar la medición del éxito de las mismas. Esta situación es la que nos hace colocar la perspectiva de las partes interesadas o “stakeholders” en primer lugar del tablero. A continuación analizaremos la adaptación de las distintas perspectivas del tablero de comando a una institución educativa. Perspectiva de las "partes interesadas": En esta dimensión se presenta una gran dificultad que es la determinación de las “partes interesadas” en la institución. Es muy difícil la definición del "cliente" de una institución sin fines de lucro. En estas instituciones hay personas que realizan donaciones y los que reciben los servicios que brinda la institución con esos fondos, es por eso que muchas de estas instituciones presentan a los donantes y a los que reciben el servicio como distintos tipos clientes. Extendiendo el concepto de cliente al concepto de stakeholder o parte interesada, se mide la satisfacción de muchos más actores que los que financian la institución. En el caso de las universidades estos pueden ser: gobierno, padres, empresas, estudiantes, profesores, graduados y en algunos casos donantes también.

Perspectiva Financiera: Las entidades estatales y

sin fines de lucro no persiguen

rentabilidad, esto significa que en la parte financiera del cuadro de mando de estas instituciones no hay medidas de rentabilidad, sino que lo que se busca son medidas que reflejen la eficiencia en el uso de los recursos de la institución. Perspectiva de los Procesos Internos: En esta perspectiva se debe tener en cuenta que los procesos de una universidad están relacionados con la gestión de las unidades académicas que agrupan a los profesores, la gestión y confección de los planes de estudio, la gestión de los alumnos, la investigación, etc. Perspectiva de la Formación y el Crecimiento: En una universidad esta perspectiva tiene mucha importancia, ya que es la que ayuda a que la institución revea los procesos de capacitación y mejoramiento de las credenciales de sus docentes, administrativos y administradores.

EL TABLERO DE CONTROL Alberto Ballvé (Ballvé, 2000) sostiene que en el caso de empresas que no se encuentran en un estadio maduro o que están en procesos de cambio, es preferible diseñar un tablero de control. El autor define al tablero de control como: “el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la empresa o sector”. La propuesta de Ballvé consiste en identificar las áreas claves de la empresa, es decir aquellas áreas cuyo mal funcionamiento ocasione la imposibilidad de continuidad y progreso de la empresa. Una vez definidas esas áreas claves, se determinan los indicadores que dan información de la situación de cada área. El tablero de control está formado por las áreas y los indicadores que diagnostiquen la situación de la empresa o institución.

La mejor manera de comprender qué es un tablero es tener claro qué es lo que no es un tablero de control. Un tablero de control cumple con las siguientes funciones: refleja sólo información cuantificable, evalúa situaciones y no a responsables, no focaliza totalmente la acción directiva, no reemplaza al juicio directivo, no identifica situaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre distintos objetivos, no pretende reflejar totalmente la estrategia. Ballvé (Ballvé, 2000) define cuatro tipos de tableros de control: operativo, directivo, estratégico e integral. A continuación describiremos brevemente a cada uno de ellos, apropiándonos de los mismos para el caso de instituciones universitarias Tablero de Control Operativo: Este tablero permite hacer un seguimiento diario de los indicadores operativos de la situación de un proceso o área de la institución que necesitan ser monitoreados día a día. El usuario principal de este es el responsable de este proceso o área. Tablero de Control Directivo: Este tablero permite monitorear los resultados de la institución en su conjunto, dividiéndola en áreas clave, y monitoreando las mismas a través de indicadores específicos para cada una. Este tablero permite diagnosticar a partir de un simple golpe de vista la situación global interna de la universidad. Este tablero de control toma un conjunto de indicadores cubre no sólo los indicadores económicos y financieros, sino que también cubre indicadores que tienen que ver con cuestiones como la "satisfacción del cliente" (estudiante, egresado), etc. Tablero de Control Estratégico: Este tablero brinda información interna y externa necesaria para hacer el seguimiento del posicionamiento estratégico y a largo plazo de la institución. Este tablero de control se utiliza para tener en cuenta el posicionamiento de la universidad dentro del sistema. Es utilizado por la alta gerencia. Las partes que lo conforman son: indicadores internos seleccionados del tablero de control directivo, benchmarking, información clave del sector y del entorno

Tablero de Control Integral: Reúne la información más relevante de las perspectivas anteriores para que los miembros de la alta dirección puedan acceder a ella para conocer la situación integral de la institución. Para construir un tablero de control es necesario definir los siguientes asuntos: áreas e indicadores clave, periodo del indicador, apertura, frecuencia de actualización, referencia, parámetros de alarma, gráfico, responsable del monitoreo. Aunque las universidades son instituciones de larga trayectoria, sus prácticas de gestión similares a las de la industria son recientes y en muchos casos resistidas por los académicos de las instituciones.

OBJETIVO DE INVESTIGACION Teniendo en cuenta, que dentro de los atributos de la calidad en la gestión educativa se encuentra la eficiencia y la medición de resultados, el planeamiento estratégico y la medición de resultados, son herramientas importantes dentro de la gestión de calidad. Por eso, el objetivo de este trabajo es presentar al planeamiento estratégico, la medición de resultados ordenadas en tableros de indicadores como herramientas extraídas del mundo empresario que, exportada a la gestión universitaria es un instrumento que ayuda a la mejora de la calidad en las instituciones educativas.

METODOLOGIA El trabajo se basa en los enfoques de Thorne sobre planeamiento estratégico y los enfoques de Norton y Kaplan sobre tablero de comando y el enfoque de Ballvé sobre tablero de control.

La estrategia metodológica utilizada consistió en (i) análisis bibliográfico y (ii) entrevistas con informantes calificados utilizando guías semi-estructuradas

DESARROLLO LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA UNIVERSITARIA A partir de la expansión del sistema universitario se hizo necesario el aseguramiento de la calidad de las instituciones. Este mecanismo está fuertemente ligado a las acreditaciones de calidad y a la medición de resultados. Al pensar en la medición de resultados, no se puede menos que pensar en los indicadores que nos dan una pauta de cómo se están haciendo las cosas. Para definir estos indicadores, es fundamental tener un plan estratégico en el que se definan claramente la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución y la forma en que serán medidos el cumplimiento de los mismos y del plan. La implantación de la planificación estratégica en las universidades presenta muchas dificultades y requiere un cambio cultural en la gestión de estas instituciones, ya que esta práctica proviene del mundo de las empresas y la misma debe adecuarse a las características de las mismas. Sin embargo, actualmente, se observa que muchas universidades, no sólo privadas impulsadas por la búsqueda de su propia sustentabilidad, sino también estatales están realizando prácticas de planeamiento estratégico ya que es una forma eficiente de alinear objetivos y, a través del control del cumplimiento del plan estratégico se puede asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. El planeamiento estratégico de una institución debe tener en cuenta algunos aspectos importantes (Thorne, 2002):

1. El planeamiento estratégico es la herramienta que se utiliza para clarificar la dirección de la universidad, por lo tanto debe partir de una visión compartida de los miembros de la institución. 2. Se debe armar buscando el consenso de todos los miembros de la institución. Sin embargo, cuando se llega al momento de la unificación del mismo, hay un fuerte periodo de negociación en el que todos los miembros deben ceder algo. 3. El planeamiento estratégico debe ser una guía para la marcha de la institución. 4. Debe ser una actividad integrada y no una reunión anual en la que se defina el plan y nada más. El plan estratégico resultante del proceso de planificación debe tener en cuenta lo siguiente: 1. Deben estar formulados los propósitos para alcanzar una situación esperada futura. 2. Debe presentar la misión, valor, valores, ejes y objetivos estratégicos de la institución 3. Debe presentar un plan de acción. Otro aspecto importante a tener en cuenta es la alineación entes los planes estratégicos de las unidades y programas y el plan maestro de la institución.

ETAPAS EN LA ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Según Thorne (Thorne, 2002), la planificación estratégica de una Universidad se realiza de acuerdo con las siguientes etapas: sensibilización, formulación, presentación y difusión, implementación, seguimiento y monitoreo.

Sensibilización: La sensibilización es la primera etapa a la que se enfrentan las instituciones en el planeamiento estratégico. En esta etapa se las prepara para el cambio al que se verán sometidas a partir de este proceso. Esta etapa comienza con una profunda autoevaluación de la unidad en la que se deben analizar datos cuanti y cualitativos de la misma. Es importante tener en cuenta que esta autoevaluación consiste en un “mirar hacia adentro” de la misma con mucho sentido de autocrítica a los efectos de encontrar lo bueno, lo malo y lo mejorable. A partir del resultado de la misma es aconsejable realizar un análisis FODA1, que presentará a la situación de la institución o unidad dentro del contexto. Formulación: En esta etapa se deben analizar la misión, valor, valores, ejes y objetivos estratégicos de la institución. Una vez analizados y redefinidos, en caso de ser necesario, la misión, visión, valores, ejes y objetivos estratégicos de una institución se puede armar el plan de acción. En este plan de acción se plantean las acciones necesarias para llegar a los objetivos planteados. Al definir estas acciones se debe tener en cuenta la autoevaluación y el análisis FODA. Las acciones deben estar apoyadas en las fortalezas de la institución, asegurarse de aprovechar las oportunidades que se le presentan a la misma, neutralizar las debilidades y contrarrestar las amenazas. Es importante tener en cuenta que el plan estratégico de una institución es un nexo entre una situación actual y una situación deseada en el futuro. Este debe contener no sólo las acciones que se seguirán, sino también los recursos financieros, materiales y de recursos humanos necesarios para llevar a cabo cada acción y los indicadores que se utilizarán para medir el avance del mismo.

                                                             1

 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas 

Presentación y difusión del plan: La presentación y difusión del plan definitivo es la instancia en la que se intenta lograr el compromiso de todos los miembros de la institución en el cumplimiento del mismo. Implementación: La implementación del plan estratégico se realiza a dos niveles el institucional y el de las unidades o programas. Seguimiento y monitoreo: Esta etapa es la más difícil del proceso, en ella se deben controlar periódicamente los resultados de la ejecución de este plan definido. El objetivo de esta etapa debe ser corregir desvíos en la gestión y verificar el grado de cumplimiento de los objetivos. UNA PROPUESTA DE TABLERO DE INDICADORES En estos momentos en los que se producen la adaptación de los sistemas de gestión de las escuelas de administración y universidades, es más apropiado el uso del tablero mixto, que llamaremos tablero de indicadores. Este tablero funcionará como un tablero de control permitiendo una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que pueden sufrir en su gestión estas instituciones y tendrá las dimensiones del cuadro de mando integral. A nuestro criterio, el nivel de detalle de estos tableros mejor aprovechados en este tipo de instituciones deberían ser el tablero de indicadores directivo y el tablero de indicadores estratégico. Cada unidad debería disponer de un “tablero de indicadores directivo” y el Consejo Superior de la universidad debería utilizar un “tablero de indicadores estratégico” que le permitiera sólo analizar los indicadores de gestión sino que también ver cómo está ubicada la universidad en su entorno. Al realizar la propuesta de un posible tablero de indicadores para una universidad debemos tener en cuenta de acuerdo con el nivel de decisión que se tenga es diferente el detalle del

tablero a utilizar. Esto significa que niveles más cercanos a la operación tendrán tableros más detallados que los niveles que tomen decisiones estratégicas. Es importante tener en cuenta, que al hablar de la gestión de una institución de educación superior tenemos que pensar que estas instituciones tienen un gobierno compartido entre el área académica y el área administrativa. Esto significa que habrá jefes y operativos en ambas áreas. Así podemos pensar en los siguientes estratos de gestión: Consejo Superior: En este estrato están ubicados convencionalmente los representantes de las unidades académicas y claustros en el caso de las universidades estatales y los miembros de la asociación civil que gobierna a la Universidad o sus representantes en el caso de instituciones privadas. Área Académica: Las principales áreas de gestión académica de una universidad son: •

Unidades Académicas (Facultades, Departamentos, Institutos)

• Carreras • Programas o proyectos de Investigación Según el tipo de organización académica podemos encontrar a Facultades que agrupan a los Departamentos y las carreras, u organizaciones en las que los Departamentos son el eje de la gestión. A los efectos ilustrativos en este trabajo utilizaremos el esquema de Facultades agrupando departamentos y carreras. La Investigación puede estar bajo la órbita de las Facultades o ser un área que sea transversal a las unidades académicas. En el primer caso, estamos frente a una institución en la que los docentes que investigan reportan solamente a su Director de Departamento, mientras que en el segundo caso estamos frente a una institución en la que los docentes que investigan tienen un doble reporte ya que reportan a su director de

Departamento en función de sus clases y al Director de investigación en cuanto a sus acciones de investigación. Área de Gestión Administrativa: Estas áreas se ocupan de las tareas de gestión administrativa, estas son: Recursos Humanos, Sistemas, Mantenimiento, etc. A los efectos de este trabajo presentaremos indicadores para la gestión de Recursos Humanos en su relación con la gestión académica. Es importante destacar que esta estructura puede presentar características que son particulares de cada institución y que, de acuerdo con el tamaño y la cultura de la misma tendrá mayor o menor volumen. Teniendo en cuenta que las Universidades no son exactamente iguales a las empresas productivas o industriales, presentaremos dos tableros, uno que pueda ser utilizado a nivel Consejo Directivo y otro para las otras instancias de gestión. Llamaremos Tablero Integral Estratégico al primero y Tablero de Gestión Directivo al segundo. Definiremos a estos tableros de la siguiente forma: Tablero de Gestión Directivo: Este tablero es utilizado por áreas claves de la universidad, se construye con indicadores internos. Tablero Integral Estratégico: Este tablero toma los principales indicadores del tablero de gestión directivo y los combina con datos de benchmarking y comparaciones. Las dimensiones a tener en cuenta en el análisis de la gestión universitaria son las siguientes: Partes Interesadas (stakeholders): Al analizar los indicadores de satisfacción de los stakeholders debemos tener en cuenta quienes son los principales interesados en la

Universidad: financiadores (Estado, aportantes bajo el sistema de mecenazgo), estudiantes, graduados, profesores, gobierno, padres, organismos acreditadores. Finanzas: En esta dimensión se considerará la eficiencia en que son utilizados los recursos físicos y económicos de la institución. Procesos Internos: Esta dimensión se ocupa de la gestión de los Departamentos y Facultades, carreras, aprendizaje de los estudiantes, investigación, etc. Procesos de Formación y Crecimiento: Esta dimensión analiza los procesos de formación a los que pueden acceder los directivos, docentes o administrativos de la universidad.

CONCLUSIONES Es importante tener en cuenta que el planeamiento estratégico bien realizado es una importante herramienta utilizada para mejorar la calidad de las universidades, ya que a partir del él la gestión de las mismas se ordena a partir de objetivos y metas que están orientadas a un destino común y alineado entre todas las unidades o programas. No es de menor importancia tener en cuenta que de un plan estratégico bien armado surge un tablero de indicadores razonable que servirá para el buen gobierno de la institución. Es importante destacar que cada institución debe realizar su planeamiento estratégico, y en base a él definir los indicadores que tendrá en su tablero. A partir de la definición del mismo es importante el seguimiento del mismo a lo largo del tiempo, de forma tal que pueda analizar la evolución y el crecimiento institucional. En la actualidad no sabemos de universidades que utilicen tableros como los propuestos, que comprenden tanto indicadores relacionados con el funcionamiento administrativo de la misma como indicadores relacionados con la producción del conocimiento y el aprendizaje de los estudiantes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Aguila Cabrera, V (2005). El concepto de calidad en la educación universitaria: clave para el logro de la competividad institucional. Revista Iberoamericana de Educaciòn (35/5), 1-7 Diccionario de la Real Academia Española. www.rae.es García de Fanelli, A. M. (2000). Los Indicadores en las políticas de reforma universitaria argentina: balance de la situación actual y perspectivas futuras. En M. Kisilevsky, Indicadores Universitarios. Tendencias y experiencias internacionales (págs. 16-45). Buenos Aires: Editorial Universitaria de Buenos Aires. Kaplan, R. (2002). The Balance Scorecard and Non Profit Organizations. Boston: Harvard Busniess School Publishing Corporation. Kaplan, R., & Norton, D. (2005). Creating Value from Organizational Alignment. Balance Scorecard Report , 3-10. Kaplan, R., & Norton, D. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, S., & Beinhocker, E. (2003). The Real Value of Strategic Planning. MITSloan Management Review , 71-76. Mintzberg, H. (1994). Tha fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review , 107-114. Schoemaker, P. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. Sloan Management Review , 25-40. Taylor, F., & Fayol, H. (1981). Principios de la Administración Científica Administración Industrial y General. Buenos Aires: Ed. El Ateneo. Thorne, C. (2002). ¿Por qué es importante el pensamiento estratégico en el desarrollo universitario? En C. e. Aljovín de Losada, & C. e. Germaná Cavero, La universidad en el Perú (págs. 159-164). Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Toranzos, L (1996). Evaluación de la calidad: Evaluación y calidad. Revista Iberoamericana de Educación Nro. 10. Organización de Estados Iberoamericanos OEI. Para la Educación, Ciencia y Cultura. www.reoei.org/oeivirt/rie 10a03.htm

ANEXO I: TABLERO DE GESTIÓN DIRECTIVO DE UNA CARRERA O PROGRAMA Presentamos la propuesta de un tablero de indicadores para una carrera o programa. Las áreas son: PARTES INTERESADAS Para la gestión de una carrera los principales actores interesados son: ALUMNOS Con respecto a los alumnos se medirá su satisfacción con respecto a: Docentes: Evaluación de los docentes. Contenidos de las materias: Evaluarán el contenido de las materias en relación a su utilidad en materias posteriores o a su aplicación práctica en caso de materias sin correlativas. DIRECTORES DE DEPARTAMENTO Los directores de departamento expresarán su satisfacción con respecto a la interacción con los directores de carrera en cuanto a sus requerimientos. PROFESORES Los profesores expresarán su satisfacción con respecto a los siguientes temas: Gestión del Director de Carrera para las que dictan materias. Satisfacción con respecto a su participación en la determinación de los contenidos de las asignaturas. Comentarios con respecto a los cursos en los que da clase.

GRADUADOS Los graduados expresarán su satisfacción con respecto a los conocimientos adquiridos durante su carrera y a su inserción en el mundo laboral. FINANZAS Ingresos por alumno Ingresos por otras actividades. Inversión en acciones tendientes a fomentar la difusión de la carrera. Inversión en acciones tendientes a fomentar el vínculo con graduados. Inversión en acciones tendientes a fomentar el vínculo con empleadores. Inversión en acciones tendientes a fomentar el vínculo con la sociedad (industria, etc.). Gasto por alumno PROCESOS INTERNOS Teniendo en cuenta que en las carreras se gestiona el plan de estudios de las carreras, controla el aprendizaje de los estudiantes durante las mismas. Los principales procesos internos estarán vinculados con el aprendizaje transversal de los estudiantes. Para analizar el aprendizaje de los estudiantes, en un sistema en el que se privilegia el aprendizaje por competencias, el director de carrera debe determinar cuáles son las competencias que debe tener el graduado de su carrera. Estas competencias deben ser no sólo las específicas de la carrera sino también competencias transversales tales como expresión oral y escrita.

Una vez definidas las competencias de salida se deben determinar hitos a lo largo de la carrera en los cuales se deban ir adquiriendo gradualmente las competencias definidas para los graduados de la carrera. Es necesario realizar un examen inicial en el que se defina las competencias de ingreso al programa de los estudiantes. La información relacionada con respecto a los hitos de la carrera puede ser obtenida de distintas maneras, a través de la determinación de materias integradoras que serán las que relacionen todos los conocimientos y competencias que los alumnos sean capaces de manejar hasta ese punto de la carrera. En caso de tener materias integradoras, la evaluación intermedia de la carrera se puede hacer a través de los exámenes de esa materia. En caso de no seleccionar materias integradoras, la evaluación puede hacerse a partir de un examen intermedio en distintos puntos de la carrera. Estas evaluaciones, tanto las de las materias integradoras como las de un examen intermedio tienen carácter formativo, ya que sirven para detectar debilidades en la formación de los estudiantes que pueden ser subsanadas a partir de diversas acciones planteadas por el director de carrera a los distintos directores de carrera. Al finalizar la carrera los estudiantes deberían rendir un examen en el que se evalúen las competencias de salida de la carrera.2 Del resultado de este examen los directores de carrera obtendrían inputs para futuras modificaciones del plan de estudios. Otros indicadores que se relacionan con el proceso interno de una carrera son: Tasa de deserción.                                                              2

 En Argentina la CONEAU aplicó el ACCDE y en Brasil durante la administración de Fernando Enrique Cardozo el PROVAO.

Tasa de retención. Tasa de graduación.

PROCESOS DE FORMACION Y CRECIMIENTO Teniendo en cuenta que el Director de Carrera es el encargado de velar por la aplicabilidad y actualidad de los conocimientos impartidos. Su tarea en cuanto a los procesos de formación y crecimiento estará estrictamente relacionada con sus relaciones con la industria, las cámaras empresarias, los consejos profesionales y los distintos empleadores y reclutadores, etc. Para medir su actividad en esta área se plantearan indicadores tales como: Cantidad de contactos con la industria, empresas, consejos, empleadores, reclutadores (individualizados) Comentarios positivos, negativos o neutros con respecto a la carrera obtenidos a partir de los contactos anteriores. Acciones de cambios a partir de los contactos anteriores.