PROFESIONALIZACION DE LA EMPRESA Por lo general, el más difícil obstáculo que deben enfrentar los propietarios es adaptar sus estilos de management a los requerimientos de una empresa más grande y más compleja. Cuando la compañía continúa creciendo, los métodos instintivos de gestión deben ceder paso a un manejo “profesionalizado” de la empresa: un criterio inspirado en la planificación y el control del crecimiento, a través de la aplicación de métodos estratégicos de gestión. En este capítulo se incluye un análisis de la evolución característica de una empresa familiar, cómo asegurarse de que ha llegado el momento crítico, y cómo adaptar su estilo de gestión para hacer frente a las nuevas circunstancias. Se ofrece una visión general acerca de la organización, sus necesidades de cambio y de los principales elementos de la planificación, la dotación de personal, el manejo y el control. Entre muchas otras ventajas, profesionalizar la empresa es un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa. Este proceso de análisis suele desensibilizar a la empresa, una ventaja significativamente importante para la mayoría de las firmas familiares. Estas empresas pasan por etapas de desarrollo y crecimiento predecibles, y tienen que enfrentar una gran variedad de cambios. El cambiante ciclo de vida de sus productos, la fluctuantes condiciones competitivas, el desarrollo personal de los dueños-empresarios, y las necesidades cambiantes de la familia, todo afecta el resultado.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Las etapas de desarrollo de las empresas con éxito pueden calificarse de muy diferentes maneras, de acuerdo con el tipo y complejidad del análisis, y con los aspectos particulares de su trayectoria que se pretenden destacar. En este caso, consideraremos tres amplias etapas evolutivas (que se ilustran en el cuadro 4.1) que proporcionan una útil perspectiva; es decir, aquellas fases en las cuales la organización está orientada al producto, luego al proceso y, finalmente, a la planificación.

PRIMERA ETAPA. DESARROLLO ORIENTADO AL PRODUCTO En los primeros tiempos de una empresa familiar, la estructura de organización es simple. El propietario tiene una idea, identifica una necesidad del mercado, busca y encuentra

capital, e inventa, construye, adapta, o compra un producto o servicio para cubrir esa necesidad.

Cuadro 4.1 Tres etapas del desarrollo empresarial. Etapa

Características

Desarrollo orientado al producto

Se identifica un producto o servicio y se coloca en el mercado de una manera ventajosa. Se desarrolla un sistema de producción y de management para distribuir el producto o servicio.

Desarrollo Orientado al proceso

Se cumplió con éxito el proceso básico, y se introducen métodos y controles para mejorar su efectividad y eficiencia.

Desarrollo orientado a la

La empresa madura. Se planifica para formalizar las actividades permanentes y proporcionar una base para una efectiva gestión, para identificar nuevas oportunidades y promover el futuro crecimiento de la empresa.

Esta etapa habitualmente se caracteriza por una atractiva mezcla de confusión y alborozo. El fundador utiliza su energía creativa para erigir y moldear una empresa de la nada. El y su equipo estarán totalmente comprometidos y trabajarán incansablemente porque su meta de corto plazo es la supervivencia. Los sistemas y la planificación formal no existen; no hay especialización –se espera que todos sepan de todo un poco-. La toma de decisiones es ad hoc y se basa en la improvisación; las frecuentes crisis financieras deben ser rápidamente resueltas porque la empresa no cuenta con suficiente capital. Y en medio de todo el ajetreo y el desorden a menudo existe una buena dosis de alegría y entusiasmo que sirve para contrarrestar las numerosas frustraciones. El desorden es controlable porque el fundador está personalmente al frente de todo. Todas las decisiones clave que pueden tener un efecto sobre el futuro de la empresa corren por cuenta de este único individuo. Menos predeciblemente, el temor al fracaso

impulsa al fundador a tratar de controlar casi todas las tareas, en todos los niveles de la compañía, desde negociar con los bancos los giros en descubierto, hasta abrir la correspondencia por las mañanas (lo preocupa que alguien pueda extraviar esa carta tan importante). Durante esta fase, también se sienten culpables de poner en riesgo la seguridad de su familia, como asimismo de no pasar suficiente tiempo con ellos. Entonces, comprometerá a algunos miembros de la familia a fin de incorporarlos a la empresa, generalmente como “ayudantes” antes que como parte del equipo de management. La mayoría de los empresarios disfrutan con la excitación y el desafío de esta primera fase. A partir de una idea, un mercado receptivo, y suficiente capital para distribuir el producto y pagar las facturas, muchas empresas sobreviven merced al dinamismo y la adrenalina de estos pioneros, hasta llegar a ser firmas establecidas. Pero ¿Qué pasa luego?

SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO ORIENTADO AL PROCESO Cuando se inicia la segunda etapa del crecimiento, por lo general la empresa ya ha logrado estabilidad comercial y equilibrio financiero. El reducido grupo de clientes leales que ayudaron a la compañía durante los primeros tiempos, se habrá multiplicado para formar una sólida base de demanda, las relaciones con los proveedores estarán firmemente consolidadas, el crecimiento de las ventas y ganancias se habrá estabilizado, y ya no se pasarán apuros por la falta de liquidez para el pago de los salarios y otras cuentas de la compañía. El propietario sigue firmemente aferrado a la iniciativa en la toma de decisiones, sin ceder ningún control efectivo, sólo se habrán delegado algunas tareas no esenciales. También pueden haberse introducido algunos controles y métodos de organización a fin de mejorar la eficiencia de la compañía para llevar a cabo los procesos básicos establecidos en la primera etapa. Sin embargo, esto tiene más que ver con el perfeccionamiento de las operaciones vigentes que con las futuras, y es improbable que incluya alguna forma de planeamiento estratégico. A medida que la empresa continúa creciendo se vuelve más compleja. Deben tomarse decisiones acerca de una creciente variedad de asuntos -¿debería diversificarse la compañía, emplear personal extra, mudarse a un local más amplio, abrir una oficina en el extranjero, buscar capital adicional?- y esas decisiones tienen que tener sentido para toda la organización en forma global. Debido a eso, el objetivo suele desplazarse de la

necesidad de cualidades para el emprendimiento hacia la necesidad de una management efectivo, con énfasis en la coordinación antes que en el control. Este es el momento crucial en el cual la empresa familiar a menudo suele meterse en problemas. En esta etapa muchos de los conflictos de índole familiar que hemos analizado en los primeros capítulos comienzan a hacerse sentir: es probable que los hijos del propietario se hayan incorporado a la compañía; surgen los conflictos entre padres e hijos y rivalidades entre hermanos que ponen en peligro la eficiencia de la empresa; posiblemente aumenten las fricciones entre los sistemas familiar y empresario; y encima de todo esto la compañía se encuentra en una encrucijada organizativa. Es necesario decidir si la empresa se organizará con vistas al desarrollo y formulará las bases para entrar en la tercera fase de la planificación, o si se dejará de lado la necesidad del cambio, arriesgando su propia supervivencia. Las dificultades que enfrentan los propietarios que se aproximan a esta transición crítica, se analizan detalladamente en otro punto de este capítulo (véase “Obstáculos para la profesionalización”). Allí, se considerarán las estrategias que pueden ayudarles a aceptar la necesidad de adaptación de la organización a fin de responder a los nuevos y complejos problemas que deben enfrentar. Por de pronto, completemos esta visión de las tres etapas del desarrollo empresarial considerando el estadio final de la planificación.

TERCERA ETAPA: DESARROLLO ORIENTADO A LA PLANIFICACION Una vez que se ha logrado la profesionalización de la empresa, se puede entrar en la tercera fase del desarrollo: la planificación. Este es un período de integración: el personal, los sistemas y los procesos operan juntos y ya no enfrentados entre sí; los managers se apoyan se apoyan mutuamente; se crea un equipo de management; y comienza a tomar forma una cultura empresarial sobre bases sólidas y duraderas. Desde luego, esto no quiere decir que se ha implantado una utopía, la compañía aún soportará tensiones, reveses y crisis. Pero una vez que el propietario descubra que el manejo de la empresa llega naturalmente, ya no será manejado por los acontecimientos. La compañía pasa por una readaptación cultural que el permite alentar un rendimiento máximo, y contar con la capacidad para alcanzar nuevos niveles de crecimiento y una rentabilidad a largo plazo. Tampoco significa que la profesionalización convierta a la empresa en una burocracia, sino que la firma se ha organizado. La intuición y la fluidez

de la acción que contribuyeron al éxito de la empresa en la primera etapa de su desarrollo, no se han perdido: se ha logrado una metodología de organización que ayuda a canalizar e intensificar esas energías. Otras características de esta etapa del desarrollo son las siguientes: 1 . Al compartir la responsabilidad con otros, el propietario está más libre para concentrarse en el liderazgo y la visión empresarial. 2. El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus responsabilidades. 3. Comienza a desarrollarse una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones descentralizada y una estructura de gestión coherente. 4. El crecimiento se controla a través de una planificación estratégica documentada que establece objetivos y provee de personal, dinero y los recursos necesarios para contribuir al logro de dichas metas. 5. Los managers, debidamente remunerados, se comprometen en el proceso de la toma de decisiones y son responsables de establecer y evaluar las expectativas de rendimiento. 6. La comunicación dentro de la compañía es coherente, abierta y clara. 7. Los asesores externos juegan un papel más activo en el desarrollo de la compañía. 8. Las funciones que desempeñan los miembros de la familia en la empresa han sido claramente definidas, junto con los demás aspectos considerados en los primeros capítulos de este libro. Se ha introducido procesos convenios para tratar los problemas familiares que surgen en la empresa, y la familia está en condiciones de resolver constructivamente las diferencias y lograr consenso en las cuestiones clave, incluso la sucesión del management y la participación equitativa en la próxima generación.

COMO SE LOGRA UN ENFOQUE PROFESIONAL Llega un momento en el desarrollo de toda empresa en que el dueño alcanza un punto de saturación después del cual ya no puede hacer nada por sí solo. Puede intentarlo, pero esto significa que ha dejado de hacer un uso efectivo de su tiempo, y el tiempo de un empresario es su más valioso capital. Si pretende sostener el crecimiento, el dueño tiene que reconocer antes su función fundamental, que es la de establecer una “visión”, una dirección, y una organización competente y comprometida. En segundo lugar, debe consagrar una buena parte de su tiempo para desempeñar esa función, delegando en otros las responsabilidades más materiales y cotidianas, en las cuales no es necesario que se

comprometa. En suma, la organización debe volverse menos centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas que permitan sustituir el énfasis en el control de la coordinación. Para adaptarse a este cambio, hay que desarrollar una mayor disciplina en el trabajo que la regía en los viejos tiempos, y planear el manejo de la empresa. Las principales áreas incluidas dentro de esta distinción, entro lo que se considera gestión profesional por oposición a la gestión empresarial, se ilustran en el cuadro 4.2. Nuestro objetivo básico para lo que resta de este capítulo es analizar cómo se logra un enfoque profesional de cada una de ellas. Cuadro 4.2 Gestión profesional contra gestión empresarial Funciones management

Gestión profesional

Gestión empresarial

Desarrollo

Desarrollo planificado del management: identificar las necesidades, idear los programas.

Desarrollo ad hoc, principalmente a través de la experiencia en la tarea.

Presupuesto

Criterios de gestión y diferencias.

Presupuesto no explícito, sin desacuerdos subsiguientes.

Innovación

Se privilegia la innovación orientada al crecimiento disposición a asumir riesgos calculados.

Se privilegia las principales innovaciones, disposición a asumir mayores riesgos.

Liderazgo

Estilos inspirados en la participación o en la consulta.

Estilos variados, desde el inspirado en órdenes al de no intervención.

Cultura

Bien definida

Vagamente definida y orientada a la familia.

Ganancias

Orientación a las ganancias, que son una meta explícita.

La ganancia considerada Como una secuela.

Planificación

Planificación formal y sistemática: planes operativos estratégicos y circunstanciales.

Estructura informal ad hoc.

Organización

Funciones formales y explícitas. Descripciones exhaustivas y mutuamente excluyentes.

Estructura informal con indefinición y superposición de las responsabilidades.

Control

Sistema de control planificado y formal que incluye cálculo, evaluación y beneficios de los objetivos.

Control parcial, ad hoc; poca aplicación de medidas formales.

OBSTACULOS PARA LA PROFESIONALIZACION Para unos pocos y afortunados empresarios, la profesionalización de sus empresas a través del uso de métodos estratégicos de gestión –para la planificación y control del crecimiento– es un proceso intuitivo. Instintivamente reconocen el límite después del cual los métodos transitoriamente eficaces pero desordenados –que han empleado desde la primera etapa del desarrollo– se vuelven contraproducentes. Ahora necesitan integrar todas las partes de la empresa en una unidad coherente y manejable. Para la mayoría menos afortunada, la necesidad de transición por lo general se reconoce, pero sólo como una vaga idea de que algo anda mal y una sensación de que se requiere un enfoque diferente, pero ¿cuál? Los propietarios de empresas familiares enfrentan algunos serios obstáculos cuando tienen que profesionalizar sus compañías. Contratar consultores de afuera o managers profesionales para estimular el proceso de desarrollo empresarial crea problemas en las firmas familiares, porque es necesario adaptar el proceso a las necesidades de los individuos en los altos niveles de gestión y de la familia en general. La personalidad central generalmente es el fundador, y cuando éste selecciona personal foráneo a menudo no está dispuesto a dejarle hacer su tarea independientemente. Los obstáculos abarcan: 1. Dificultades para delegar responsabilidad. 2. Las posiciones de autoridad están probablemente reservadas para los miembros de la familia. 3. Temor a perder el control por parte de la familia.

4. Ausencia de una profesión alternativa posible para el propietario. 5. Lealtad familiar hacia los empleados. La incapacidad de los propietarios para delegar puede provenir de una falta de confianza en los otros; han llegado a estar demasiado aferrados a la empresa descuidando sus otros intereses y oportunidades de realización profesional; o sus necesidades de poder les impiden ceder el control sobre la toma de decisiones. Mientras investigaba para este libro, visité una compañía donde existía una absoluta falta de confianza en los managers. El dueño tenía que comprometerse personalmente en todas las actividades, lo cual dio como resultado que la firma se quedara sin recursos en un mercado reducido, con escasos márgenes y bajos rendimientos. La falta de confianza en los profesionales significaba que allí no había personal con experiencia fuera de la firma, o con conocimientos adquiridos en otras firmas del mismo sector. El propietario carecía de información acerca de las otras empresas y no sabía sobre qué base hacer comparaciones con la suya. La idea de contar con un equipo de management –lo cual significa que otros participarán en las decisiones– a menudo resulta amenazadora desde el punto de vista excesivamente independiente del dueño. Además, el proceso azaroso mediante el cual muchas firmas familiares han sobrevivido hasta alcanzar su desarrollo actual (y el hecho de que la mayoría de los fundadores no han tenido un entrenamiento formal para la gestión) suele alentar la existencia de un estilo de gestión poco sistemático y antiburocrático –después de todo, “¿Por qué cambiar una fórmula que ha triunfado?”. El inconveniente es que los factores que generan la necesidad de una mayor delegación de responsabilidades (es decir, la presión para descentralizar el control como resultado del crecimiento de la empresa, y la mayor cantidad e importancia de las decisiones que se deben tomar), también hacen más difícil ese traspaso de poder. Otro inconveniente frecuente en las firmas familiares es que las posiciones de autoridad están reservadas para los miembros de la familia. La “ razón de ser“ de la empresa es satisfacer las necesidades de la familia, y la designación de extraños no concuerda con este objetivo. Pero la habilidad que la familia suele aportar puede ser inadecuada. Aún cuando se hayan incorporado managers de afuera, éstos pueden advertir que no es posible actuar con eficacia porque la firma no opera como una “ compañía corriente“, o porque la familia interfiere en apoyo de los empleados estables que gozan de confianza y que son considerados casi como parte de la familia. El manager profesional puede encontrar extremadamente difícil desarrollar su propia base de poder y, aun en firmas que han

hecho una triunfal transición hacia la gestión profesional, con frecuencia el personal y la clientela prefieren a un testaferro de la familia. Desafortunadamente, no hay soluciones fáciles ni rápidas para los dueños y las familias que buscan sortear esos obstáculos a fin de profesionalizar sus empresas. Esto requiere una disposición para el cambio, un firme compromiso, y alguien de la familia que esté preparado para liderar el proceso y entrever las intenciones. En el capítulo III se analizaron algunas maneras de clarificar y definir la compleja relación de la familia con la empresa a través de un plan estratégico familiar. Uno de los objetivos de dicho plan es lograr el adecuado equilibrio entre la familia y la empresa –un equilibrio que inevitablemente se modifica a lo largo de los años–. La transición hacia una organización profesionalmente planeada y manejada es un proceso en el cual la balanza debe inclinarse hacia la empresa. Por eso, hay que tomar los recaudos necesarios para que los problemas familiares no obstaculicen ni comprometan dicho proceso, haciendo peligrar el futuro crecimiento de la firma. Planificar y profesionalizar la empresa no es una cuestión superflua sino algo esencial. Si un dueño –que tiene dificultades para delegar y trabaja duramente– pudiera comprender esto y reconocer que planear su tiempo le permitiría hacer un mejor uso del mismo, tanto la empresa como calidad de vida saldrían beneficiadas. Manejar una empresa debería ser algo agradable, gratificante y creativo, y no el camino a una muerte prematura.

EL MANAGEMENT ESTRATEGICO Para alcanzar la etapa orientada a la planificación –en nuestro ejemplo de desarrollo en tres etapas–, la empresa familiar debe profesionalizarse, la clave para este proceso es el management estratégico. El objetivo del management estratégico es analizar los principales componentes de la empresa y desarrollar planes que reflejen las metas posibles. El resultado es la integración de todas las partes de la organización –estrategia, capital, marketing, recursos humanos, sistemas remunerativos y estructura– en un conjunto coherente y manejable, con todos los esfuerzos orientados en la misma dirección. Con ello se pretende crear una ventaja competitiva para la empresa, ahora y en el futuro. Sería inapropiado en este libro hacer un análisis a fondo acerca de los métodos del management estratégico; hay muchos ensayos que se ocupan del tema como corresponde. El propósito en este caso es proporcionar una visión general de este tipo de gestión con referencia a las importantes ventajas que ofrece para las empresas familiares. Se

analizarán los principales componentes, así como la viabilidad de los procesos. Los requerimientos básicos para el management estratégico son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Un plan estratégico empresarial. Un plan de management (implementación del plan empresarial). Un equipo de management capaz y debidamente motivado. Información formal a nivel de gestión y sistemas de control. Una comunicación clara y permanente. Asesoramiento y asistencia externa.

El primer paso es elaborar un plan estratégico.

PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL El propósito de este plan es proveer a la compañía de un documento consistente, por escrito, a fin de encarar las tareas básicas del management: planificación, organización, dotación de personal, manejo y control (véase figura 4.1). Dicho plan puede ser considerado como una especie de mapa de ruta que permite a la compañía contestar a tres preguntas básicas: ¿dónde estamos? ¿hacia dónde queremos ir? Y ¿cómo llegaremos allí? La respuesta que dan muchos propietarios a este cuestionario es que ellos han dejado la escuela primaria hace ya algunos años y que semejante propuesta simplista difícilmente les resulte útil. Pero la aparente simplicidad de las preguntas encubre su verdadera intención. Los propietarios que se dan tiempo para reflexionar sobre estos fundamentos casi siempre descubren que un análisis introspectivo de sus empresas y su complementaria visión general les proporciona una nueva e interesante perspectiva acerca de lo que están haciendo, aun cuando nunca vayan a desarrollar un plan estratégico formal. En efecto, pensar en el proceso de planificación antes que en el plan en sí, se puede considerar como el punto básico del ejercicio. Otra objeción frecuente es que la planificación resulta poco eficaz porque el futuro es impredecible. Pero la planificación estratégica no intenta predecir el futuro, sino que proporciona un punto de vista flexible acerca de los progresos futuros, cualesquiera que éstos sean, de modo que la compañía esté preparada para afrontar la inexorabilidad del cambio.

Figura 4.1 Consideraciones sobre la gestión estratégica.

El Proceso Los pasos esenciales para organizar y llevar a cabo el proceso de planeamiento estratégico son: 1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Determinar cuáles son sus ventajas y desventajas internas (por ejemplo, nuestros costes unitarios son menores que los de la competencia, pero nuestro sistema de distribución es deficiente), y sus oportunidades y amenazas externas (por ejemplo, Europa 1992 puede ser una buena oportunidad, pero la tecnología más reciente pone en peligro la vigencia de nuestro producto). 2. Elaborar un informe de la misión empresarial. Una definición clara del objetivo fundamental de la empresa, sus productos, servicios, clientela y valores. 3. Desarrollar metas. Formular en términos que puedan ser comprobados los resultados esperados por la empresa para los próximos tres a cinco años, en áreas como crecimiento, rentabilidad y participación en el mercado. 4. Definir estrategias. Reconocer las contingencias, identificar las iniciativas a tomar y los métodos empleados para alcanzar metas empresariales específicas. Indicar los

5.

6.

7. 8.

pasos a seguir en cada procedimiento, el personal responsible de llevarlos a cabo, el lapso de tiempo, y (véase punto 5) los recursos necesarios.l Determinar la incidencia de la implementación de estas estrategias sobre la empresa. Qué recursos (humanos, financieros, equipos, tiempo) serán necesarios. Por ejemplo, puede ser necesario designar a un director financiero para que asuma responsabilidades en el manejo del sistema contable. Redacte el plan, incorporando la misión empresarial, las metas, la estrategia y la evaluación, junto con los proyectos presupuestarios y financieros, en un simple documento. Ejecute y supervise el plan. Evalúe esporádicamente (al menos una vez al año) el rendimiento de la compañía en relación con el plan. Corrija el plan cada vez que sea necesario. Agregue o suprima elementos para asegurar el desarrollo armónico de la empresa, teniendo en cuenta que la flexibilidad es la clave del éxito.

La mejor manera de desarrollar el plan es ausentarse dos o tres días, lejos de la empresa, y utilizar los servicios de un consultor, experimentado en planes estratégicos para empresas, quien podría actuar como catalizador, ayudando a organizar y orientar el proceso (véase en el capítulo III la importancia del “retiro” y el papel del mediadorconsultor en el contexto de los planes estratégicos familiares). En esta reunión deberían participar todos los miembros clave del equipo de gestión –propietarios, familiares y no familiares–. Uno de los requisitos básicos a tener en cuenta es que usted no puede lograr un respaldo absoluto al plan de parte del personal si éste no ha estado comprometido en su elaboración. De modo que es imprescindible que todos aquellos que sean responsables de llevar a cabo el plan participen en su redacción. Integración de los planes familiar y empresarial En una encuesta de SH/LBS,1 solamente el 9,6 por ciento de las compañías familiares entrevistadas coincidieron en la afirmación de que sus empresas tenían un plan estratégico bien desarrollado, totalmente pertinente y complementario de la misión familiar. En una compañía de estas características no se puede crear un plan estratégico empresarial sin considerar los intereses de la familia. Por ejemplo, si la familia no estuviera comprometida con el futuro de la empresa, o si la cuestión de la sucesión del management no hubiera sido resuelta, podría verse comprometida la continuidad de la misma, lo cual es evidente que tendría un profundo efecto sobre el plan empresarial.

1

Managing the family business in the UK: report, Stoy Hayward/London Business School, 1990.

Del mismo modo, los problemas derivados de los recursos humanos, como la selección de personal, la remuneración y la evaluación del rendimiento tienen una alta incidencia en las empresas familiares. Desde un punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar: asignar un puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual. La necesidad empresarial, en cambio, es diferenciar: emplear el mejor talento disponible y asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir, establecer una jerarquía de management, evaluar objetivamente los rendimientos, y remunerar a los individuos de acuerdo con sus logros y responsabilidades. En vista de que es imprescindible asegurar el compromiso de la familia, el plan estratégico familiar es crucial y debería ser el paso previo y esencial para desarrollar el plan empresarial.

EL PLAN DE MANAGEMENT A fin de facilitar la ejecución y control del plan estratégico empresarial, se debe redactar por separado un plan de management donde se establezcan los procedimientos operativos y los objetivos específicos para el personal responsable de su aplicación. Los elementos clave de este plan abarcan: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Una estructura documentada de la organización y una descripción de los cargos. Metas de rendimiento comprobables. Un sistema objetivo de análisis y evaluación del rendimiento. Un programa de entrenamiento y desarrollo. Remuneración sobre la base de la competencia/rendimiento. Métodos de supervisión y control.

Crear una estructura de organización transparente es de vital importancia. Cambiar los patrones de conducta dentro de una compañía, uno de los principales objetivos de la profesionalización, casi siempre implica modificar su estructura. Con esa finalidad, la autoridad y la responsabilidad deben ser descentralizadas hasta el más bajo nivel posible. Los principales problemas estructurales que hay que resolver se resumen en el cuadro 4.3 Al igual que el plan estratégico, los aspectos estructurales del plan de management pueden ayudar a las compañías a enfrentar algunos de los problemas más importantes que se relacionan con la actuación de la familia en la empresa. Muchos directores ejecutivos de firmas familiares son incapaces o están menos dispuestos a aplicar los mismos procedimientos con los miembros de la familia que con los demás empleados. Como ya

se vio antes, algunos dueños esperan demasiado de sus hijos que trabajan en la empresa, mientras que otros no tienen expectativas; los hijos mismos pueden ser demasiado dependientes o rebeldes; o también la esposa puede llegar a asumir responsabilidades en la empresa como consecuencia de su incorporación a la familia, sin entrar en consideración la contribución que pueda hacer. En vista de que las descripciones de los cargos, así como la remuneración y la evaluación del rendimiento pueden ser un motivo de confusión y de tensión, como consecuencia del compromiso familiar en la empresa, en el próximo capítulo se analizarán las mejores maneras de abordar estos problemas. En lo que respecta al presente análisis, simplemente se pretende enfatizar sobre el hecho de que desarrollar un plan estratégico familiar debería preceder al planeamiento de una estrategia empresarial. Cuadro 4.3 Problemas estructurales en la gestión estratégica. • • • • •

Cómo funciona la comunicación en la compañía. Cómo se tomarán las decisiones. Cómo se establecerán las pautas de manejo. Cómo se determinarán las responsabilidades. Cómo se reconocerá y compensará el rendimiento.

SISTEMAS DE INFORMACION DEL MANAGEMENT La supervisión y la información oportuna al management permite cuantificar los resultados de la planificación y evaluar su precisión, proporcionando un fundamento para tomar las medidas correctivas necesarias sobre una base segura. Por eso, un sistema de información eficiente a nivel de management es un eslabón imprescindible en la cadena de gestión estratégica, y debe reunir una serie de características. 1. El sistema tiene que ser simple y práctico. Debería proporcionar información de acuerdo con las necesidades del management, y en términos accesibles y fáciles de comprender. 2 . La frecuencia con que se suministre dicha información debería adecuarse a las necesidades del usuario. La información diaria sobre deudores podría ser necesaria para el departamento de recaudaciones; pero, a no ser que exista un problema, el director ejecutivo puede requerir informes semanales o mensuales. 3. La información importante debería ser fácilmente accesible. Por ejemplo, la habilidad del management para rectificar una variable adversa entre los costes reales y los

presupuestados no serviría de nada si los detalles se recibieran dos o tres meses después de los hechos.

UNA COMUNICACION CLARA Y CONSISTENTE La comunicación defectuosa puede representar un problema en la primera etapa del desarrollo, orientada al producto. Incluso cuando la empresa es todavía suficientemente pequeña para que el dueño pueda hacer de todo y tomar todas las decisiones importantes –o sea, cuando sólo una persona es la fuente de toda la información dentro de la firma–, la comunicación falla a causa del ritmo de crecimiento empresarial y de la excesiva reserva. En esta etapa prematura, el problema no constituye necesariamente una deficiencia. Pero, a medida que se profesionaliza la empresa –con la descentralización del control– la comunicación precisa y apropiada se hace imprescindible para el proceso de gestión de la misma. Cuando los empleados no reciben la información que puede afectar su rendimiento, eso no sólo dificulta su desarrollo personal, sino también el trabajo en equipo que es esencial para crear una organización estable. Estas son algunas sugerencias que pueden ayudar a estimular la comunicación: 1. Sea menos reservado: Analice objetivamente sus temores, así como la información sobre la empresa que usted considera altamente confidencial. ¿Pueden ser significativamente beneficiosos esos conocimientos para sus competidores, o cree que sus empleados se irán si se enteran que realmente existen problemas? Del mismo modo, ¿cree que el personal pedirá una participación en la empresa si se entera del repentino crecimiento registrado, del monto de su salario, o de que todos los días viene a la oficina en su Bentley reluciente en lugar de dejarlo en el garaje y utilizar el Vauxhall? La respuesta a estas interrogantes es “no”, y el daño causado a la empresa por el exceso de reserva generalmente supera en mucho al que puede causar una política más abierta. 2. Comparta sus metas: Comunique su plan estratégico a sus empleados, empezando por el plan para el personal más antiguo, y utilice una versión resumida para los demás. Se sorprenderá por la alegría y el entusiasmo que genera el hecho de haber compartido sus objetivos estratégicos. Distribuya informes periódicos acerca de los progresos y concierte reuniones de modo que todos estén al tanto de los avances. 3 . Estimule la comunicación y escuche. Piense en las maneras de promover la comunicación bilateral dentro de la organización –escriba memorandos, concierte reuniones de equipo, organice encuentros los fines de semana, etcétera–. Un clima de

confianza y franqueza sólo puede beneficiar a la empresa. Además, trate de mostrarse dispuesto a escuchar en lugar de tomar la iniciativa en las discusiones. Si se les preguntara a los empleados cuál es la cualidad más importante en un buen manager, probablemente dirían: “escucha” .

ASESORAMIENTO Y ASISTENCIA EXTERNA La ayuda que pueden proporcionar las personas de afuera es significativa para el proceso de gestión estratégica. Los consultores experimentados pueden actuar como moderadores en el planeamiento estratégico familiar o empresarial –pueden organizar el proceso, orientar las discusiones y proporcionar un punto de vista objetivo. Además, pueden ayudar en toda una gama de cuestiones, como la sucesión, la participación en la propiedad, la planificación de los bienes, adquisiciones, contribución de impuestos y entrenamiento; así como en la gestión operativa, financiera y de proyectos. Muchas firmas familiares consideran muy valiosa la incorporación de personas ajenas a la familia en las juntas directivas o consejos administrativos de sus empresas. Los directores externos, independientes, que se reúnen regularmente para asesorar a la compañía acerca de las políticas empresariales pueden dar una inyección de profesionalismo y objetividad en los debates de la junta o consejo administrativo, así como contrarrestar la introversión de muchas firmas familiares. Profesionalizar la empresa significa entrar en continentes inexplorados para el management de la mayoría de estas firmas, y éste es precisamente el ámbito donde los directores externos con experiencia pueden hacer un aporte particularmente constructivo.

Profesionalizar la empresa: sugerencias clave: •

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Cuando la empresa familiar trasciende las etapas de desarrollo orientadas al producto y al proceso, el management intuitivo debe ceder paso a la profesionalización, basada en el planeamiento y control del crecimiento mediante métodos de gestión estratégicos. La organización necesita adquirir habilidades más sutiles y la gestión debe pasar del énfasis en el control al énfasis en la coordinación. Las compañías con éxito establecen pautas definidas acerca de la autoridad, los roles y las obligaciones, y suelen delegar hacia abajo las responsabilidades en la toma de decisiones.

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El plan estratégico familiar es un ingrediente clave para el planeamiento estratégico de la empresa y debe elaborarse antes. La comunicación dentro de la empresa tiene que ser abierta, oportuna y suficientemente amplia como para que los empleados puedan cumplir sus tareas con eficiencia. Muchos propietarios necesitan ser menos reservados y estar más dispuestos a compartir sus ideas.

“Profesionalización de la Empresa” es el capítulo IV, del libro de texto “LA EMPRESA FAMILIAR”, de Peter Leach, y todos sus derechos de autor quedan reservados.