PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Las Organizaciones Proceso Administrativo Las Organizaciones y la Administración.− Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a diversas organizaciones, algunas con alto grado de complejidad en su estructura y otras con esquemas organizativos bastante sencillos y funcionales. Sin embargo, todas la organizaciones, ya sean formales o informales están conformadas por grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas en equipo, con el propósito de alcanzar una meta común. Como podemos observar un elemento básico de toda organización es su meta o propósito, dado que sin ella, ninguna organización tendría razón de ser. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir, un plan. El plan es el diseño de la estrategia o sea, los pasos a seguir secuencialmente con el objeto de conseguir la meta establecida. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva. Adicionalmente para lograr las metas, las organizaciones deben adquirir y asignar los recursos que sean necesarios. La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman gerentes. La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas. El desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización, en otras palabras es el grado en que la organización alcanza los objetivos acertados; este desempeño organizacional está relacionado en gran medida con el desempeño gerencial, el cual podría definirse como la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente, o sea el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. Para que aclaremos el concepto anterior describiremos lo que puede entenderse por eficiencia y eficacia. Peter Drucker, uno de los autores actuales mas reconocidos en el campo de la administración define la eficiencia como hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer las cosas correctas. La eficiencia, la capacidad para hacer correctamente las cosas, es un concepto que se refiere a insumos−productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas, están actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz, aun cuando realice su actividad con enorme eficiencia. Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

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La Administración está catalogada como ciencia, técnica o arte?: Para poder ubicar o clasificar a la administración dentro de algunas de estas categorías de conocimiento, debemos describirlas someramente. El continente de las ciencias incluye básicamente una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. Esa comprensión no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripción causal del fenómeno una historia cognoscitiva sobre su naturaleza y su evolución. Además, debe brindar la explicación de las relaciones y de la interacción de los elementos que componen al objeto de estudio, así como también un análisis dinámico de su funcionamiento. En resumen podríamos decir que la ciencia no crea las cosas ni los objetos; las cosas y los objetos están dados. La ciencia solo busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: (a) la referida al descubrimiento del objeto, con sus explicaciones a nivel funcional y la historia de su nacimiento y evolución; (b) la referida a su estado actual; y (c) la correspondiente a su proyección futura, tratando de predecir los niveles de evolución y dinámica que devendrán. La técnica es una complementación de la ciencia su objetivo es la operación de la realidad, o bien su transformación a través de normas o procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. Mientras la ciencia explica mediante hipótesis y teorías, la técnica opera dichos objetos, según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman, y como tal cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos científicos. Por último, el continente de las artes encierra un conjunto de actitudes absolutamente diferentes de las que caracterizan al continente de las ciencias y al de las técnicas. Las actitudes del continente de las artes no buscan explicaciones, ni comprensión de la realidad de un objeto (tal como la realiza la ciencia), ni tampoco transformar u operativizar las cosas (tarea que realiza la técnica). El objetivo de la actitud artística, si bien está conectado con la realidad y se efectiviza también sobre los objetos, es de esencia diferente, se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicada, o no, a otros individuos pero sin rigurosidad, sin imposiciones y, por el contrario, con la flexibilidad que imponen la personalidad y el estilo de cada individuo. En el arte se interpreta según la vivencia, enfocando lo esencial, pero en forma marcadamente subjetiva. En consecuencia, el arte es una captación vivencial y espiritual de una realidad con clara connotación subjetiva, donde juegan los valores del ser humano, sus estados de ánimo y su personalidad. En resumen: la ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico. La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido. El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto para si como para los demás. Ante lo explicado para el continente de las artes, concluimos en que resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de una realidad. Al descartar el campo del arte como posibilidad para ubicar a la administración, nos quedan tres alternativas: que la administración sea una ciencia, una técnica, o ambas cosas a la vez. Parecería que esta última es la apreciación correcta, pues la administración tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Como tal operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura. Para la consecución de este objetivo deberá aplicar como herramienta 2

esencial el método científico y, por medio de él, elaborará teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de su objeto de estudio, esto es, las empresas u organizaciones. Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus comportamiento y transformar su realidad, este es el mundo de los gerentes profesionales, mejor definido por el universal concepto de management. La administración podría ser concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta. Proceso Administrativo.− Desde finales del silo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones especificas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Planificación: Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que en primer lugar, la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; segundo: los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos y por último, el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras, las estructuras de una organización deben adaptarse y servir al objetivo planteado. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Control: Por último el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la cual 3

entraña los siguientes elementos básicos: • Establecer estándares de desempeño • Medir los resultados presentes • Comparar estos resultados con las normas establecidas • Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. El proceso administrativo en la práctica: Es mas fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas en la administración desde hace mucho tiempo. Un modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo, sin identificarlo como tal, cuando se dijo que las actividades centrales de la administración son planificar, organizar, dirigir y controlar. Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas están mucho mas entrelazadas de lo que implica el modelo. Por ejemplo, se dijo que se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entrañan un ajuste de planes. En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interralacionadas. PLANIFICACION Planificación Administración Estratégica Toma de Decisiones PLANIFICACION: La planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otra parte, se puede decir que la planificación es el tronco fundamental de un roble imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. La planificación es así de importante para los gerentes. La planificación no es un solo hecho, con un principio y un final claros. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. La planificación involucra hacer planes en diversos niveles de la organización y uno de los resultados mas importantes del proceso de planificación es el diseño de la estrategia para la organización. Las organizaciones o empresas para lograr sus objetivos, deben establecer metas especificas y mensurables, con limites de tiempo realistas y alcanzables, por ello las metas son importantes, cuando menos, por cuatro motivos: • Las metas proporcionan un sentido de dirección: Cuando no existe una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las persona y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que 4

inevitablemente se les presentan. • Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy importante en el caso de la organización, pues los gerentes tienen que coordinar las acciones de muchas personas. • Las metas guían nuestros planes y decisiones: Las metas darán forma a los planes a corto y largo plazo y servirán para tomar muchas decisiones fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares, que resultan mas claras cuando se pregunta cual es nuestra meta?, servirá esta acción para acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional? • Las metas sirven para evaluar nuestro avance: Una meta definida con claridad, mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por lo tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas. Importancia de la planificación en las organizaciones: En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso, ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental. Jerarquía de los planes de la organización: Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Los planes operativos contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias. Los planes estratégicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones. Los planes operativos se refieren a las personas dentro de una organización. Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos competencias y lugar de las organización en el mundo, inmediatamente se encuentran los planes estratégicos, definidos por los gerentes altos y medios, los cuales se diseñan para el logro de la misión y en el nivel de piso de la organización se diseñan los planes operativos, los cuales son responsabilidad de los gerentes medios y de primera línea. Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos: El horizonte de tiempo. Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año. Alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance mas estrecho y limitado. La cantidad de relaciones que entrañan es la diferencia fundamental. Grado de detalle: Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos. Pero, dicha amplitud es necesario para lograr que el personal de las organizaciones piense en el 5

total de las operaciones de la organización. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle. ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategia: Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite. La estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo. Alfred D. Chandler propuso que estrategia se definiera como: la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Administración Estratégica: Es el proceso administrativos que entraña que la organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. La administración estratégica ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en que opera su organización y, de ahí, pasar a la acción. En términos generales, el proceso consta de dos fases: • Planificación estratégica: comprende tanto el proceso para establecer metas como aquel para formular estrategias. • Implantación de la estrategia: son las acciones realizadas para llevar a cabo la planificación. Esta etapa incluye los pasos de administración y control estratégico. Niveles de estrategia: Al hablar de estrategia, es preciso señalar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional. Estrategia de nivel corporativo: Es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. Implica la idea respecto a la forma en que las personas de una organización interactuarán con las personas de otras organizaciones, con el tiempo. Estrategia de la unidad de negocios: También llamada estrategia de la línea de negocios, se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios, y los altos directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios (U.E.N.). Con este sistema de organización, las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y reciben el trato de una sola unidad de negocios. El nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos para la UEN, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidad de negocios. Estrategia a nivel funcional: Estrategia formulada para un área especifica de funciones, con el propósito de poner en práctica la estrategia de la unidad de negocios. Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función, por ejemplo mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. 6

Cinco fuerzas de la estrategia corporativa: Este es un enfoque para la estrategia corporativa, establecido por Michael Porter, denominado como el modelo de las cinco fuerzas. En opinión de Porter, la capacidad de una organización para competir en un mercado dado está determinada por los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa de la organización y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la organización un nicho lucrativo y defendible. Las cinco fuerzas de Porter, son todas relaciones entre los gerentes de una organización dada y las personas que actúan en otras organizaciones. En este caso, queda claro que las relaciones de los negocios son calles de doble sentido. Estas cinco fuerzas son: • Amenaza de nuevas entradas. • Poder de negociación de los compradores. • Poder de negociación de los proveedores. • Amenaza de productos sustitutos. • Rivalidad entre los competidores. Implantación de la estrategia: Aunque el campo de la aplicación de estrategias es tan nuevo que no existe consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los gerentes están de acuerdo en cuanto a algunas ideas básicas. En primer lugar, el éxito para aplicar una estrategia depende en parte, de la estructura de la organización. Las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización serán mucho mayores, cuando su estructura y su estrategia concuerda. En segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirán a dar forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcancen las metas estratégicas. Una institución es un conjunto de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar cierta meta. Para institucionalizar una estrategia empresarial, los lideres empresariales también deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución de metas estratégicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización. En tercero, la estrategia debe ser operativa, o traducirse a políticas, procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guía a gerentes y empleados para la planificación y la toma de decisiones. Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización. Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales. Los planes que se usan una sola vez, que son diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas especificas, que no se repiten. Por otra parte, los planes permanentes, representan una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten. Toma de decisiones: La administración es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello. La toma de decisiones − identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad − es una parte importante de la labor de todo gerente.

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El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Las tomas de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones, por lo que las relaciones humanas entre los diversos niveles decisorios influyen de manera significativa en el proceso. Como detectar problemas y oportunidades: En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. Proceso para detectar problemas: Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema. • Una desviación de la experiencia pasada: significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. • Una desviación del plan establecido: significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. • Situaciones presentadas por otras personas: Terceros que presentan problemas al gerente con frecuencia, como clientes, proveedores, trabajadores, etc. • El desempeño de la competencia: los competidores pueden producir situaciones que requieren resolver problemas. No siempre es sencillo detectar problemas, existen errores frecuentes que cometen los gerentes al detectar problemas. Se pueden determinar tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes: (1) la asociación falsa del los hechos, (2) las falsas expectativas en cuanto a los hechos y (3) la falsa percepción de uno mismo y de la imagen social. Por ejemplo, en los años sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las fábricas de computadoras grandes tenían falsas expectativas: pensaban que no existía una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existiría jamas. Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable para los hechos futuros. El pasado puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no significa que lo que ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de manera automática, en el futuro. Como detectar oportunidades: No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. Existe una diferencia muy sutil entre los dos términos. Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar su objetivo y la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. El método de la investigación dialéctica, en ocasiones llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar mas alternativas de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas. 8

Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades − y no los problemas − son la clave para el éxito de la organización y la administración. Drucker comenta que el resolver un problema, simplemente restaura la normalidad, pero que el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades. Liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar aquello que se debe hacer y concentrar en esas cosas recursos y esfuerzos. Cuando la toma de decisiones esta ligada a detectar oportunidades, esto implica con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización. Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales: Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión programada. Las decisiones mas importantes requieren una decisión no programada, una solución especifica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de acción. Decisiones programadas: Soluciones para problemas rutinarios determinados por regla, procedimiento o costumbre. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Decisiones no programadas: Soluciones especificas producidas por medio de un proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere mas importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. Certidumbre, riesgo e incertidumbre: Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable). Certidumbre: Situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando. Riesgo: Situación para tomar decisiones en la que los gerentes saben que las probabilidades de una alternativa dada conducirán a una meta o resultado deseado. 9

Probabilidad: Medida estadística de la posibilidad de que ocurra cierto evento o resultado. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuenta con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Incertidumbre: Situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la información necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control, total o parcialmente. En segundo lugar, y de igual importancia, el gerente quizá no tenga acceso a información clave. Modelo racional para tomar decisiones: Es un proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar alternativas y a elegir la alternativa que tiene mas probabilidades de éxito. Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir mas allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que solo esta en espera de que alguien la encuentre. Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomará siempre la decisión acertada. Sin embargo, los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen mas probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas: • Investigar la situación: Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de objetivos. Definir el problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad mas fundamental o generalizada. Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas. Diagnosticar las causas: Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? Qué personas tienen mas participación en la situación del problema? Cuentan éstas con conocimiento o perspectivas que podrían aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema? Las causas a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo mas claro posible. Identificar los objetivos de la decisión: Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cual sería una solución efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos. 10

Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No obstante, podrían venir al caso objetivos mas ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomara medidas desde el principio. Además, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de solo restaurarlo. • Desarrollar alternativas: Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en forma individual o en grupo, en las que los participantes proponen alternativas, de manera espontánea, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas. Lluvia de ideas: Técnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que una persona o los miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad proponiendo alternativas en forma espontánea, sin preocuparse por la realidad ni la tradición. • Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave: 1.− Es viable esta alternativa?: Determinar la viabilidad de la alternativa en relación a todos aquellos aspectos que puedan afectarla, como: costos, aceptación, recursos materiales o humanos, legalidad, etc. Cualquier solución solo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro y fuera de la organización. Por lo tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente. 2.− Representa la alternativa una solución satisfactoria: Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición de aceptable puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuanto riesgo toleren las parte involucradas en la decisión. 3.− Cuales son las posibles consecuencias para el resto de la organización?: Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un área afectara a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que solo producen consecuencias neutrales. • Implantar la decisión y monitorearla: Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no solo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas especificas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. 11

Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para la evaluación de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en practica, entonces la decisión no servirá de nada. Implantación de la estrategia: Las tareas administrativas básicas que se requieren para poner en práctica una estrategia. Los estudiosos y los gerentes están de acuerdo en cuanto a algunas ideas básicas, entre las cuales podemos nombrar: • En primer lugar, el éxito para aplicar una estrategia depende, en parte, de la estructura de la organización. • En segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirán a dar forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcancen las metas estratégicas. • En tercero, la estrategia debe ser operativa, o traducirse a políticas, procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guía a gerentes y empleados para la planificación y la toma de decisiones. Adecuación entre estructura y estrategia: Las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización serán mucho mayores, cuando su estructura y su estrategia concuerden. Alfred Chandler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes corporaciones, analizó el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas mas grandes de Estados Unidos. Observó que su desarrollo seguía un patrón común, que aunque las organizaciones cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y demográficos, las estrategias nuevas creaban problemas administrativos e ineficiencias económicas, así pues necesitaban cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al máximo los resultados económicos. Por tanto, Candler llegó a la conclusión de que la estructura de la organización seguía la estrategia de crecimiento de la empresa y la reflejaba. Según Chandler, las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la estructura de una unidad, a la estructura funcional y, de ahí, a la estructura pluridivisional. También observó que con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho, cuando la organización es reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Las organizaciones que tienen éxito logran que su estrategia encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructuras y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras que las organizaciones que tienen menos éxito suelen exhibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos. El modelo de las siete S: Cuando una empresa aplican estrategias, deben de tener en consideración el modelo de las siete eses, a fin de garantizar el éxito, dado que si se descuidan algunos de estos siente factores básicos, el esfuerzo por cambiar se podría convertir en un proceso lento y doloroso. Este modelo implica: Estructura: (Structure). Una organización con éxito puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas específicas, sin abandonar las divisiones estructurales básicas de toda la organización.

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Estrategia. (Strategy): En la práctica es menos problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas. Sistemas. (Systems): Consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organización funcione, incluso presupuestacion de capital, capacitación y sistemas contables. Los sistemas pueden tener mas peso que las estrategias expresadas. Estilo. (Style): El estilo se refiere al patrón de acciones fundamentales y simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con mas claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados. Integración de personal. (Staff): Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes existentes y recurren a las políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes. Habilidades. (Skills): El término habilidades se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se la conoce. Metas de orden superior. (Superordinate Goals): Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía para una organización y la unen en un propósito común. Como institucionalizar la estrategia: Primero estudiemos que podemos considerar como una institución: una institución es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar cierta meta. Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes empresariales también deben desarrollar un sistema de los valores, normas, roles y grupos que respalden su persecución de metas estratégicas. Por tanto la estratega se institucionaliza cuando está relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización. Como hacer que la estrategia sea operativa: Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización. Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales. Los planes que se usan una sola vez son diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas especificas, que no se repiten. Por otra parte los planes permanentes representan una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticalbes, que se repiten. Planes para una sola vez: Los planes para una sola vez son cursos de acción, detallados, que con toda probabilidad no se repetirán de la misma forma en el futuro. Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organización responsable de cada paso y (3) el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes mas pequeñas e independientes de los programas, su alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades especificas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organización y, por lo tanto, son un componente importante de los programas y proyectos. Planes permanentes: Siempre que las actividades de la organización se presenten varias veces, el plan permanente − una sola decisión o una serie de decisiones determinadas con anterioridad − puede guiar dichas 13

actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes permanentes constan de políticas, reglas y procedimientos mas detallados. Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas especificas que se tomarán en una situación dada. La mayor parte de las políticas van acompañadas de procedimientos o métodos estándar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad. Como usar los procedimientos para facilitar su implantación: Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. Los procedimientos mas utilizados en la implantación de estrategias son: Establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y el sistema de recompensa. Objetivos anuales: Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo que se debe hacer, cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. En el proceso, también ofrecen a los gerentes metas especificas para los resultados del año entrante. Administración por objetivos: La administración por objetivos va mas allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la organización y fija metas para los resultados de los empleados en lo particular. La administración por objetivos se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisión de resultados. Los gerentes y las personas que estos supervisan, actúan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad en términos de los resultados mensurables que se esperan de los objetivos usados por los miembros del equipo en la planificación de su trabajo. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta y constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad. Sistemas de recompensa: La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias, porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización. Organización Diseño y Estructura Organizacional Poder y Autoridad ORGANIZACIÓN.− Diseño organizacional y estructura organizacional: Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerente, persiguen metas comunes. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En la intersección de estas dos series de factores − planes y ambientes − los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del 14

entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional, el cual consiste específicamente en: determinar la estructura de la organización que es mas conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las áreas de la organización. El patrón especifico de relaciones que los gerentes crean en este proceso de llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del entorno orgazacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización. Cuatro piedras angulares: Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno ogranizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. En cualquier situación, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacion. • Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha interacción. Este proceso se conoce como coordinación. Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro piedras angulares. División del trabajo: Descomponer una tarea completa en sus componentes de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En ocasiones llamada división de la mano de obra. Como aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, puesto que cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos e intereses. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si cada trabajador solo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Departamentalizacion: Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. La departamentalizacion es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Jerarquía: Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia, esta interrogante pertenece al tramo de control 15

administrativo. El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especifico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que especifica quien depende de quien en una organización; estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director General, Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organización. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto mas alto y el mas bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En años recientes una de las tendencias mas notorias apunta hacia jerarquías mas planas para las organizaciones. Coordinación: La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papales dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Diferenciación e integración: La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajo son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto mas requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto mas difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. La división del trabajo implica algo mas que las obligaciones de trabajo individuales; influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias − llamada diferenciación − pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Se han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, estas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Por ultimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy especificas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas mas generales. 16

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización, Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes. Enfoques para lograr una coordinación efectiva: La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información. Se presentan a continuación tres enfoques para lograr una coordinación efectiva. 1.− Usar técnicas básicas de la administración: Cuando se requiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica es la llamada administrar por paseo, con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de producción, observan las operaciones y hablan, informalmente, con los empleados. 2.− Ampliar las fronteras: Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizá sea mas conveniente crear un vinculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vinculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. 3.− Reducir la necesidad de coordinación: Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque seria reducir la necesidad de una coordinación estricta. Podría hacerse de dos formas: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. DISEÑO ORGANIZACIONAL: El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. El enfoque hacia el interior tiene una larga trayectoria en el proceso administrativo, pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando mas y mas atención de los gerentes. El diseño organizacional a través del tiempo: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura oranizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones mas eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la 17

promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Los estudios clásicos a mediados de los años sesenta, arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. Al mismo tiempo que este enfoque anterior, otros especialistas estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaba el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Se señaló la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es mas probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Tipos de estructuras organizacionales: La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto / mercado o en forma de matriz. Organización funcional: La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias actividades relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. Es probable que la organización funcional sea la forma mas lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde mas se necesiten. Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Organización por producto / mercado: La organización por producto / mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacion de una 18

empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial, el director de la división depende de la oficina central. La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están mas cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo mas importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. Organización matricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple, es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones y el segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación se reducen al mínimo en este caso, porque el personal mas importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En si, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. poder y distribucion de autoridad.− El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones, los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Además, existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en 19

los gerentes y los empleados. Fuentes de poder: El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización. Se han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En una organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. Poder para recompensar: Poder que se deriva del hecho de que una persona, denominada el influyente, tiene la capacidad para recompensar a otra persona, denominada el influido, por cumplir órdenes, las cuales pueden ser tácitas o implícitas. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados. Poder coercitivo: Se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. Poder legitimo: El poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho o la capacidad lícita para ejercer influencia, dentro de ciertos límites; también conocido como autoridad formal. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborables razonables es un ejemplo de poder legítimo descendente. El vigilante de una empresa puede tener poder legítimo ascendente. Poder experto: Se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto. Poder referente: Que puede recaer en una persona o un grupo. Se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Este poder referente depende del estilo y de la personalidad del influyente. Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder. Algunas de ellas son inherentes a su puesto, como el poder legítimo, el poder de recompensa y el coercitivo. A diferencia de los tres primeros tipos, el poder experto y el referente no se pueden conceder a los gerentes, al mismo tiempo que el puesto que ocupan. No obstante, por regla general, se supone que los gerentes cuentan con cierto grado de experiencia, por lo que pueden disfrutar del poder experto; pero el poder referente, es el que tiene menos probabilidad de presentarse como parte integrante del puesto de un gerente. Sin embargo no es raro que se presente. Cuando los empleados tratan de modelarse siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el poder referente está funcionando. Autoridad: Forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido mas amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de límites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organización.

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Base de la autoridad formal: dos posiciones: Generalmente, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que gira una instrucción, tiene el derecho de hacerlo. De donde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posición clásica y la posición de la aceptación. Posición clásica: La posición clásica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro. Según, la posición clásica de la autoridad formal en las organizaciones, la gerencia tiene el derecho de girar órdenes lícitas y los empleados tienen la obligación de obedecer. Esta obligación es, de hecho, autoimpuesta. Posición de la aceptación: La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posición de la aceptación, considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las ordenes lícitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las órdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no. Esta posición no debe sugerir que la insubordinación y el caos son la norma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organización. Autoridad lineal y de staff: En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan. Autoridad lineal: Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea esta representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración (asamblea de socios) y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa, primordialmente, en el poder legítimo. Autoridad staff: La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de línea. Autoridad funcional: El papel de los miembros del staff − ofrecer asesoría y servicios a los miembros de línea − implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoria, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los limites de su función. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las responsabilidades especificas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder legítimo y en el experto. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son 21

similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos jefes en la organizaciones matriciales. Delegación: La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización. Las ventajas de delegar: La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. • La primera y mas evidente es que cuantas mas tareas puedan delegar los gerentes, tantas mas oportunidades tendrán, de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles mas altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia para su organización. • Una segunda ventaja es que la delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación − una ventaja importante de la delegación − sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas. • La tercera ventaja es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están mas cerca del punto donde se desarrolla la acción, tengan una visión mas clara de los hechos. • La cuarta y última ventaja es que la delegación eficaz también acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a un gerente (que a su vez, quizá tenga que consultar) antes de tomar una decisión, es probable que se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento. Barreras para la delegación: A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad. Los gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no delegar puedo hacerlo mejor yo mismo; mis empleados no tienen la capacidad suficiente; me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan. El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva. Otras barreras para la delegación son la inseguridad y la confusión sobre quien tiene la responsabilidad última de una tarea específica: si el gerente o el empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes están arriba de ellos con sólo delegar las tareas difíciles o desagradables. Siempre son responsables de los actos de sus empleados, hecho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuya su propia autoridad. Otros más se sienten amenazados cuando sus empleados hacen un trabajo demasiado bueno. Algunos empleados por su parte, quieren evitar las responsabilidades y los riesgos. Prefieren que sus gerentes tomen todas las decisiones. Estas barreras se pueden superar si los gerentes siguen ciertos lineamientos que les permitan delegar con eficacia. Lineamientos para una delegación efectiva: La delegación hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atención a los términos de sus relaciones laborales. La delegación tendrá mas posibilidades de éxito, para todas las partes interesadas, si estas se empeñan en crear una confianza recíproca. Se trata de una situación mas donde la ética tiene cabida en las actividades cotidianas de la organización. Requisitos: El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir métodos 22

y soluciones diferentes de los que habría elegido el administrador. También significa darles libertad para cometer errores y aprender de ellos. Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicación abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, que tareas pueden ser delegadas y a quien. El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organización, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados. Tareas de una delegación efectiva: Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin de llevar a cabo las siguientes tareas, para una delegación eficaz: • Decidir que tareas se pueden delegar. • Decidir a quien se le asignará la tarea. • Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada: Toda la autoridad delegada no le servirá al receptor si éste no cuenta con los recursos financieros, administrativos o de tiempo necesarios para realizarla. • Delegar la asignación: Al delegar la asignación, los gerentes efectivos proporcionan toda la información pertinente sobre la misma. En la medida de lo posible, especifican los resultados esperados, pero no los métodos que se deberían usar. • Estar preparado para intervenir, en caso necesario. • Establecer un sistema de retroalimentación. Los gerentes que delegan establecen un sistema de puntos de control y retroalimentación, de tal manera que puedan estar al tanto de los avances y ofrecer consejos para ajustes a medio curso, en caso necesario. DIRECCION Motivación Liderazgo Comunicación MOTIVACION: La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: (1) los actos reflejos y (2) las costumbres adquiridas. Supuestos básicos sobre la motivación y el motivar: • Se presupone que la motivación es buena: Se nos enseña, en diferentes circunstancias, que uno no se puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado. • La motivación es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeño personal: También son importante otros factores como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeño. • No hay mucha motivación y esta se debe reponer periódicamente: La teoría de la motivación y las prácticas motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jamás acaban, basados en el supuesto de que la motivación se puede escapar con el tiempo. 23

• La motivación es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones: Si los administradores saben qué mueve a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a lo que hace que estas personas funcionen. Conducta Humana Punto focal de la teoría de la motivación Diversos enfoques sobre la motivación: Los diversos enfoques modernos sobre la motivación se pueden englobar en cinco categorías: la teoría de las necesidades, la teoría de la equidad, la teoría de las expectativas la teoría del reforzamiento y la teoría de las metas. Estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja. Teoría de las necesidades: La teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades. De acuerdo a la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Jerarquía de necesidades de Maslow: La jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas, hasta las necesidades mas altas de la realización personal. Según Maslow, las personas tendrían motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten mas predominantes, o poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior. El grupo de necesidades que configuran la pirámide de Maslow, según su orden de aparición son: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertenencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. Teoría de la equidad: La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es, la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra. La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad irán en torno del dinero, como la recompensa mas importante del centro de trabajo. Las personas comparan lo que están recibiendo por sus actividades, con lo que otras personas, en situaciones similares, reciben por las suyas. La teoría de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un contexto de relaciones humanas. Sólo entonces podrán empezar a 24

apreciar cuales son las bases de los cálculos de la equidad que hacen sus empleados. Teoría de las expectativas: Según la teoría de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto. El enfoque de las expectativas se basa en cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones. • La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. • Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. • Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. • Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres componentes fundamentales: • Las expectativas del desempeño − resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisión en cuanto a como comportarse. • Valencia: El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. • Las expectativas del esfuerzo − desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las decisiones sobre su conducta. Así, de acuerdo con la teoría de las expectativas, las personas están motivadas cuando encuentran una combinación favorable de lo que resulta importante y lo que esperan como recompensa para sus esfuerzos. La teoría de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atención, al mismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan con sus empleados, se recomienda: • Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean motivadoras, deben ser pertinentes para las personas afectadas. • Determinar el desempeño que el gerente desea: Los gerentes deben determinar que nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados que deben hacer para ser recompensados. • Establecer un nivel alcanzable de desempeño: Si los empleados sienten que la meta que se les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su motivación será escasa. • Ligar las recompensas al desempeño: A efecto de conservar la motivación, la recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo, a un desempeño exitoso. • Analizar que factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos entre el sistema de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situación laboral, podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. • Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores serán motivadores menores. Teoría del reforzamiento: La teoría del reforzamiento muestra que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cíclico. El proceso se puede expresar así: Estimulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tenderá a tener respuestas similares en situaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona 25

tenderá a alterar su conducta con objeto de evitarlas. La otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que reciban una recompensa. Esto se conoce como la ley del efecto. La teoría de los refuerzos implica que las personas recuerden las experiencias pasadas con relación al estimulo − respuesta − consecuencia. Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a los estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. La teoría de los refuerzos, al igual que la teoría de las expectativas, representa una forma de vincular la motivación con las conductas. Teoría de las metas: La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. La propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servirá si la persona entiende y acepta una meta especifica. Según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. La teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas y a la teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen. Se describe el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que sigue el razonamiento de una persona: • Establecer una norma que se alcanzará. • Evaluar si se puede alcanzar la norma. • Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales. • La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta. LIDERAZGO: Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes: • El liderazgo involucra a otras personas. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes. • El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras; sin embargo, por regla general, el líder tendrá mas poder. • Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. • Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es una cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Enfoque de los rasgos de liderazgo: Los investigadores en la búsqueda de rasgos mensurables de los líderes, han adoptado dos enfoques: (1) comparar los atributos de quienes han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho y (2) comparar los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces. Los líderes y los que no lo son: Los estudios realizados sobre los atributos de los líderes, en gran medida no han podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda ser tan exacta que se logren aislar 26

los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son. Líderes efectivos e inefectivos: Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos con las de los inefectivos son menos y mas recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los líderes con éxito. Un estudio arrojó que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en si mismo estaban ligadas a niveles y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojó que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el desempeño administrativos era la capacidad del gerente para supervisar, es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino mas bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación. Enfoque conductista en el liderazgo: Los investigadores, en lugar de tratar de averiguar quienes son líderes efectivos, trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos del líder. Funciones del líder: Los investigadores que exploraron las funciones del líder llegaron a la conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. No necesariamente éstas funciones deben ser cumplidas por una persona, en algunos casos eran compartidas. Teniendo el líder o gerente el control sobre las tareas. Estilos del líder: Las dos funciones del líder − la relativa a las tareas y la de mantener el grupo − se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede mas importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo mas orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados. Los gerentes deben tomar en cuenta tres series de fuerzas antes de elegir el estilo de liderazgo, estas son: las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados y las fuerzas de la situación. Las fuerzas del gerente: La primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia. Las fuerzas de los empleados: Las características de los subalternos también se deben tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de liderazgo conveniente. Las fuerzas de la situación: Por último, el estilo de liderazgo que elija el líder debe considerar las fuerzas de la situación, por ejemplo el estilo preferido por la organización, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores del ambiente, todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad. 27

COMUNICACIÓN EFECTIVA: Comunicación. Definición. Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Importancia de la Comunicación : La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos primordiales: En primer lugar, la comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su comunicación con otras partes de su organización y organizan para poner en práctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y diseñar los trabajos. Los gerentes saben que las políticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información. La comunicación también es importante para controlar el trabajo de la organización. En segundo lugar, las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. En tercer lugar, como están las cosas, los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Es raro que los gerentes estén solos, en sus escritorios, pensando, planificando o analizando alternativas. De hecho, los gerentes dedican muchas horas a comunicarse frente a frente, o de manera electrónica o telefónica, con los empleados, supervisores, proveedores o clientes. Definición del papel de la comunicación en tres roles gerenciales: Primero: Los gerentes, en sus roles interpersonales, actúan como cabeza visible y líderes de su unidad organizativa e interactuan con empleados, clientes, proveedores y compañeros de la organización. Segundo: Los gerentes, en sus roles informativos, buscan que sus compañeros, empleados y demás contactos personales les proporcionen información sobre casi todo aquello que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. Asimismo, difunden información interesante o importante a cambio. Además, proporcionan información sobre su unidad, en general, a proveedores, compañeros y grupos relevantes ajenos a la organización. Tercero: Los gerentes, en sus roles decisorios, ponen en práctica proyectos nuevos, manejan anomalías y asignan recursos entre los miembros y los departamentos de sus unidades. Los gerentes toman algunas de sus decisiones en privado, pero incluso éstas se fundamentan en información que les ha sido cumicada. A su vez, los gerentes tienen que comunicar dichas decisiones a otras personas. Proceso de la Comunicación Transmitir Mensaje Mensaje Recibir Ruido Como mejorar los procesos de comunicación: La diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede radicar en el grado en que las partes que 28

se comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicación: las diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la comunicación verbal y la no verbal y la confianza (o desconfianza) previa de las partes. Diferencias de percepción: Este es uno de los obstáculos mas comunes para la comunicación. Las personas que tienen diferentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde diferentes perspectivas. Las diferencias de lenguaje suelen guardar estrecha relación con las diferencias de las percepciones particulares. Para poder comunicar bien un mensaje, las palabras usadas deben tener el mismo significado para el emisor y el receptor. Como superar las diferencias de percepciones: Para superar las diferencias de percepciones y de lenguaje, el mensaje se debe exponer de tal suerte que lo puedan entender receptores que tienen diferentes opiniones y experiencias. Siempre que se pueda, debemos obtener información de los antecedentes de las personas con las que nos comunicaremos. La empatía − contemplar la situación con el punto de vista de la otra parte − y el demorar las reacciones, hasta que no se ha ponderado la información pertinente, servirán para reducir las ambigüedades. Cuando algo no está claro, es fundamental hacer preguntas. Reacciones emocionales: Las reacciones emocionales − ira, amor, defensiva, odio, celos, miedo, vergüenza, etc. − influyen en la forma en la que entendemos los mensajes de otros y en la forma en que influimos en otros con nuestros mensajes. La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso de comunicación y tratar de entenderlas cuando ocasionan problemas. Inconsistencia entre comunicación verbal y no verbal: Muchas veces pensamos que el lenguaje escrito y oral son el medio básico de la comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos están sujetos a la influencia de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que existe entre una personas y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Las claves para eliminar la inconsistencia de la comunicación está en tener conciencia de que existe y evitar enviar mensajes en falso. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión del rostro y otras potentes formas de comunicación no verbal deben estar bien sincronizadas con el mensaje verbal. Es muy útil analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que se haya aprendido, tanto a uno mismo como al trato con los demás. Desconfianza: El hecho de que un receptor confíe o desconfíe de un mensaje está en función, en gran medida, de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor. La credibilidad del emisor está sujeta a las circunstancias del contexto en el cual envía el mensaje. En términos generales, la credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el bienestar de los demás. La credibilidad es resultado de un proceso a largo plazo, en el que la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones de una persona son reconocidos por los demás. No hay un atajo para crear un ambiente de confianza. El comportamiento consistente es la única manera de desarrollar una concordancia sólida con las personas con las que nos comunicamos. Factores que influyen en la comunicación en las organizaciones: Vamos a hablar de los cuatro factores que influyen en la efectividad de la comunicación en las organizaciones: los canales formales de comunicación, la estructura de autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y lo que se puede llamar la propiedad de la información. Canales formales de la comunicación: Un canal formal de comunicación es el medio de comunicación respaldado por los gerentes y, probablemente, controlado por ellos. Algunos ejemplos serian los boletines, los memorándum y los informes y las juntas de personal. Los canales formales de comunicación influyen en la efectividad de la comunicación en dos sentidos. En primer lugar, los canales formales abarcan una distancia 29

cada vez mayor, conforme la organizaciones van desarrollándose y creciendo. En segundo, los canales formales de la comunicación pueden inhibir el libre flujo de información ente los niveles de la organización. Estructura de autoridad: La estructura de autoridad de la organización ejerce una influencia similar en la efectividad de la comunicación. Las diferencias de posición y poder dentro de la organización sirven para determinar quien se comunicará cómodamente con quien. El contenido y la exactitud de la comunicación también se verán afectados por diferencias de autoridad. Especialización de los trabajos: La especialización de los trabajos suele facilitar la comunicación dentro de grupos con diferencias. Es probable que los miembros del mismo grupo de trabajo compartan la misma jerga, perspectivas de tiempo, metas, tareas y estilos personales. Sin embargo, la comunicación entre grupos con muchas diferencias probablemente será inhibida. Propiedad de la información: El término propiedad de la información significa que las persona poseen información y conocimientos singulares acerca de sus trabajos. Esta información representa una forma de poder para las personas que la poseen. Pueden funcionar con mas eficacia que sus compañeros. Muchas de las personas que cuentan con estas habilidades y conocimientos no están dispuestas a compartir la información con los demás. En consecuencia dentro de la organización no existe una comunicación del todo abierta. Empero la propiedad se puede compartir. Tipos de comunicación en la organización: Comunicación vertical: La comunicación vertical es una comunicación que sube o baja a lo largo de la cadena de mando de la organización. La comunicación descendente empieza en los mandos altos y fluye hacia abajo, pasando por los niveles administrativos hasta llegar a los trabajadores de la línea o al personal que no tiene actividades de supervisión. El propósito básico de la comunicación descendente es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados, así como proporcionar información sobre las metas y las políticas de la organización a sus miembros. La función básica de la comunicación ascendente es informar a los estratos superiores de aquello que está ocurriendo en los niveles inferiores. Este tipo de comunicación incluye informes de avance, sugerencias, explicaciones y solicitudes de ayuda o decisiones. Comunicación lateral e informal: La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo del trabajo de la organización, ocurre entre miembros de grupos de trabajo, entre un grupo de trabajo y otro, entre miembros de diferentes departamentos y entre el personal de línea y el administrativo. El propósito central de la comunicación lateral es ofrecer un canal directo para coordinar a la organización y para resolver los problemas. La gran cantidad de comunicación lateral que se da fuera de la cadena de mando se suele presentar con el conocimiento, la autorización y el apoyo de los administradores que entienden que la comunicación lateral puede servirles para aliviar su carga de comunicación, así como reducir la imprecisión, porque coloca en contacto a las partes convenientes. Un tipo de comunicación informal, que no es sancionada oficialmente, es la cadena de rumores. La cadena de rumores de las organizaciones está compuesta por varias redes de comunicación informal que se sobreponen y entrecruzan en diversos puntos. Además de su función social y la de comunicación informal, la cadena de rumores tiene varias funciones relacionadas con el trabajo; tiene mayor velocidad de difusión, en oportunidades mayor alcance. Tiene diferentes formas de difusión: una sola línea, chisme, probabilidad y racimo. CONTROL CONTROL EFECTIVO 30

ADMINISTRACION DE OPERACIONES CONTROL: Las Organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho mas generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. Pasos del proceso de control: El proceso de control implica cuatro pasos: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Para que el proceso de control sea efectivo, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación deberán estar definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite especificas. Esto es importante por varios motivos: (1) Las metas definidas en forma vaga, son igual que palabras huecas, los gerentes deben especificar que se pretende alcanzar con la meta y cuando. (2) Las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. (3) Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Medir los resultados: Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. Es importante señalar, que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: En muchos sentidos, este es el paso mas fácil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con les metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas los gerentes pueden suponer que todo esta bajo control. Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. O en otro caso, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. No Si Porque se requiere el control: Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización. Dado el ritmo de los cambios del ambiente de las organizaciones registrado en años recientes, este aspecto del control ha ido adquiriendo cada vez mas importancia. Los aspectos que se describen a continuación, indican la importancia del control y el porque de su existencia.

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Crear mejor calidad: En razón de la competencia del mercado actual, el aspecto de la calidad cobra una importancia vital, por lo que el aspecto del control en esta materia, coadyuvará a las organizaciones en el proceso de permanencia en el mercado. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo. Enfrentar el cambio: El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atención del publico. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Para todo esto, la función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayudan a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos mas rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otra muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Agregar valor: El principal objetivo de una organización debería ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo compararán, prefiriéndolo sobre la oferta del competidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos. Con este nuevo sistema participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados usen su propia creatividad para decidir como resolver el procedimiento. Así pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. El diseño de los sistemas de control: Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a qué se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energía y dinero. La mayor parte de estos problemas se puede evitar mediante un análisis que identifique las áreas claves de desempeño y los puntos estratégicos de control. Areas claves de desempeño: El desempeño clave o las áreas clave de resultados (ACR) son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad u organización triunfe. Estos renglones, por regla general, involucran las principales actividades de la organización o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la organización o unidad. Normas usadas en las áreas funcionales para medir el desempeño: Producción Calidad Cantidad Costos

Mercadotecnia Volumen de ventas Gastos de ventas Costos de Publicidad

R.R.H.H. Relaciones laborales Rotación del personal Ausentismo laboral

Finanzas Gastos de capital Inventarios Flujo de capital

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Desempeño individual en Desempeño individual de el trabajo. los vendedores

Liquidez

Puntos estratégicos de control: Además de las áreas clave de desempeño, también es importante determinar los puntos críticos del sistema donde se deben dar la vigilancia o la recopilación de información. Cuando se han localizado estos puntos estratégicos de control la cantidad de información que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir bastante. El método mas importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos mas significativos de una operación dada. Por regla general, solo un porcentaje mínimo de actividades, hechos, personas u objetos de una operación dada producirán una proporción elevada de los gastos o los problemas que los gerentes tendrán que encarar. Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los cambios. Como es mas probable que se cometan errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una operación. Controles financieros: Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos. Los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fácil de medir y cuadrar. Estos controles financieros pueden ser aplicados en el proceso contable y en la elaboración de los estados financieros. Estados financieros: Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización: 1.− La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes. 2.− Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan después de descontar los pasivos). 3.− La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a lo largo de un periodo. Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos interesados en evaluar los resultados de la organización. Dada una cantidad suficiente de información, quizá podrían encontrar tendencias que requieren que se tomen medidas correctivas. Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la información pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos o científicos reciente, rara vez se reflejan en los estados financieros. Tampoco reflejan los cambios en el ambiente de la organización, como los cambios de gusto de los consumidores, aunque estos podrían ser mas importantes para el éxito de la organizaciones que su desempeño financiero. Balance General: Define la situación financiera de la empresa para un periodo dado. El balance general describe a la empresa en términos de sus activos, pasivos y capital contable. En otras palabras está compuesto por todos los bienes y derechos (activos) que posee la empresa y las deudas que tiene con terceras personas (pasivos) y con sus dueños (capital). 33

Estado de Resultados: El estado de resultado resume el desempeño financiero de la empresa dentro de un intervalo. El estado de resultado involucra todos los ingresos que ha generado la empresa en un periodo, así como los egresos y gastos necesarios para la realización de las operaciones de la empresa. Flujos de efectivo. Fuentes y usos de los estados de fondos: Esto estados muestran de donde se obtuvieron el dinero o los fondos durante el año y como se usaron. Los estados de flujos monetarios muestran en que se usaron el dinero o los fondos, y no la cantidad de pérdidas o ganancias que se realizó. Control presupuestal: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos. Por tanto, se usan mucho como medio para las actividades de la planificación y el control en todos los niveles de la organización. Existen varias razones que explican el uso tan generalizado. En primer término, los presupuestos se presentan en términos monetarios, los cuales se pueden usar fácilmente como común denominador para una amplia gama de actividades de la organización. En segundo, el aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir información, en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organización, el capital y sobre una meta fundamental de la organización, las utilidades. Por consiguiente, las empresas orientadas a las utilidades los usan mucho. En tercero, los presupuestos establecen normas de desempeño, claras y definidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un año. En intervalos definidos de dicho lapso, los resultados reales se comparan directamente con el presupuesto Las desviaciones se pueden detectar sin problemas y atacar en consecuencia. Además de ser un magnifico instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organización. La interacción entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la preparación del presupuesto, servirá para definir e integrar las actividades de los miembros de la organización. Proceso presupuestal: El proceso presupuestal suele empezar cuando los gerentes reciben los pronósticos económicos de los mandos altos, así como los objetivos de ventas y utilidades del año entrante, además de un calendario informando cuando deben estar terminados los presupuestos. Los pronósticos y los objetivos proporcionados por los mandos superiores representan los lineamientos para preparar los presupuestos de los otros gerentes. En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos de arriba hacia abajo. Los presupuesto son impuestos por la alta dirección, casi sin consultar a los gerentes de niveles mas bajo, o sin consultarlos en absoluto. Sin embargo, la mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de la base hacia arriba: los presupuestos son preparados, cuando menos al principio, por quienes los aplicarán. Después, los presupuestos se envían hacia arriba para que los directivos de niveles mas altos los aprueben. El proceso presupuestal de abajo hacia arriba tiene varias ventajas en el caso de muchas organizaciones. En primer lugar, los supervisores y los jefes de departamento de niveles mas bajos tienen una visión mas cercana de sus necesidades que los gerentes de la cima, y pueden proporcionar detalles mas realistas para sustentar sus propuestas. Asimismo, es menos probable que pasen por alto algún ingrediente vital o falla oculta que, mas adelante, podría impedir su aplicación. Además, estos gerentes tienen mas motivos para aceptar y cumplir con presupuestos en cuya preparación han intervenido. Por último, el ánimo y la satisfacción suelen ser mayores cuando las personas participan de manera activa tomando decisiones que las afectan. Algunos problemas de la preparación del presupuesto: Durante el proceso de la preparación del presupuesto, cuando se asignan los recursos limitados de la organización, los gerentes pueden estar temerosos de que no se les entregue la parte que les corresponde. La tensión se puede acrecentar conforme aumenta la competencia 34

con otros administradores. Asimismo, se podría presentar cierta angustia porque los gerentes saben que serán juzgados con base en su capacidad para cumplir o superar las normas presupuestadas. Por tanto, les preocupan las normas que se establecerán y, por ello, podrían exagerar sus necesidades para dejarse cierto margen. Por el contrario, a los gerentes arriba de ellos, les preocupa establecer objetivos agresivos en el presupuesto. En consecuencia, los mandos altos, con frecuencia, tratarán de recortar las cantidades que piden sus gerentes o elevar las metas de los ingresos. La participación de toda la organización con el proceso de presupuestacion puede reducir cualquier tipo de reacción de angustia. Cuando todos los gerentes toman parte en la preparación del presupuesto, es mas probable que queden satisfechos con los recursos que se les asignan. Tipos de presupuestos: Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de operaciones y presupuestos financieros. Presupuesto de operaciones: Señala los bienes y servicios que la organización espera consumir durante el plazo del presupuesto. Por regla general, enumeran tanto las cantidades materiales como las cifras de los costos. Los tipos mas comunes de presupuestos de operaciones son los presupuestos de egresos, los de ingresos y los de utilidades. Presupuesto de egresos: Presupuesto que explica donde se aplicará el dinero. Presupuesto de ingresos: Los presupuestos de ingresos están compuestos por la cantidad esperada de ventas multiplicada por el precio esperado de venta por unidad de cada producto. Sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas. Constituye la parte mas importante de un presupuesto de utilidades y, sin embargo, también es una de las mas inciertas, porque se basa en las ventas proyectadas a futuro. Presupuesto de utilidades: Un presupuesto de utilidades combina los presupuestos de egresos y de ingresos en un solo documento, el cual es usado por los administradores responsables de los ingresos y los egresos de sus unidades. Los presupuestos de utilidades, en ocasiones llamados presupuestos maestros, constan de una serie de estados financieros proyectados y de calendarios para el año entrante. Por consiguiente sirven como planes para las utilidades anuales. Presupuestos financieros: Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organización pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de donde se obtendrá el dinero. Los presupuestos de operaciones y financieros constituyen el plan presupuestal global de la empresa. Auditorías: Las auditorias constituyen procesos de evaluación del desempeño administrativo de una empresa. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para las decisiones gerenciales. Analizaremos dos tipos de auditorias: las auditorias externas y las auditorias internas. Auditorias externas: La auditorias externa tradicional es, en gran medida, un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como los informes financieros con el objeto de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y al evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.

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Auditorias internas: Las auditorias internas son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con precisión y la confiabilidad suficientes para preparar los estados financieros. Este proceso como se concentra en las operaciones de la organización, también se conoce como auditoria de las operaciones. ADMINISTRACION DE OPERACIONES: El término operaciones se refiere a la manera en que los miembros de una organización convierten los insumos (trabajo, dinero, suministros, equipo, etc.) en productos, bienes o servicios. El proceso de transformación de insumos a productos varía de una organización a otra. Una organización productiva produce bienes materiales. Estos bienes se pueden guardar en un almacén y consumir con el tiempo. En consecuencia, existe muy poco contacto o participación de los clientes en la producción de los bienes individuales. Una organización de servicios, por otra parte, produce, bienes intangibles, que no se pueden almacenar. Los servicios no se pueden realizar sin la participación de los clientes o el contacto con ellos. El término de administración de operaciones se refiere a la serie compleja de actividades administrativas que entraña planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organización Importancia: La administración de operaciones es importante para los gerentes de una organización, cuando menos, por dos razones. En primer término, puede mejorar la productividad, que mejora la salud financiera de la organización. En segundo, puede ayudar a las organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes. Mejorar la productividad: La productividad, es decir, relación entre insumos y productos, es una medida de la eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al aprovechamiento de los recursos escasos de la organización para producir bienes y servicios. Cuanto mayor sea el valor numérico de este porcentaje, tanto mayor será la eficiencia. Existen dos tipos básicos de porcentajes de productividad. El primero, la productividad total, relaciona el valor de todos los productos y el valor de todos los insumos, usando el porcentaje total de productos/total de insumos. El segundo, la productividad parcial, relaciona el valor del total de productos y el valor de las categorías principales de insumos, usando el porcentaje total de productos/insumos parciales. Los porcentajes de productividad se pueden calcular para un periodo específico, que mide la eficiencia de las operaciones en ese plazo, o se pueden comparar con otros porcentajes según transcurra el tiempo, como una medida de los avances o retrocesos de la productividad. Satisfacer las prioridades competitivas de los clientes: La mayor parte de las empresas encuentran problemas de competencia cuando los gerentes olvidan la razón de ser fundamental de las peraciones: elaborar productos y servicios de calidad que quieren los consumidores, a precios que les parezcan razonables. Esto se vuelve a relacionar con las medidas de la eficacia de la organización: la capacidad para establecer las metas acertadas, aquellas que aprovechen las fortalezas de la organización y que satisfagan las necesidades y los anhelos de los clientes potenciales. En lugar de tratar de ocuparse de todo para todos los consumidores, los administradores eficaces toman decisiones estratégicas en cuanto a la forma en que sus organizaciones pueden satisfacer mejor las prioridades competitivas de sus clientes y, después, ajustan sus operaciones en consecuencia. Las cuatro prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administración de operaciones, son: los precios, el grado de 36

calidad, la confiabilidad de la calidad y la flexibilidad. Precios: Una tarea del gerente de operaciones es mantener bajos los costos de tal manera que la organización pueda ofrecer buenos precios y lograr utilidad. Para aumentar la satisfacción de los clientes y para evitar las quejas, las organizaciones necesitan usar la administración de operaciones para mantener bajos los precios, al mismo tiempo que proporcionan productos y/o servicios de calidad. Grado de calidad: El grado de calidad tiene dos componentes: el diseño para el buen rendimiento y el tiempo de entrega rápida. Las características de un diseño de gran rendimiento tiene características superiores, escasos márgenes de tolerancia y mayor durabilidad del producto o servicio. Confiabilidad de la calidad: Confiabilidad de la calidad significa una calidad consistente y una entrega puntual. La calidad consistente mide la frecuencia con la cual se cumplen las especificaciones del diseño. Flexibilidad: La flexibilidad se refiere tanto a la flexibilidad del producto como a la del volumen. El término flexibilidad del producto quiere decir que los diseños del producto se pueden cambiar con rapidez y que los gerentes tienden a afectuar estos cambios con objeto de complacer a los clientes; es decir adaptan los productos a las preferencias particulares. La flexibilidad de volumen es la capacidad para aplicar cambios rápidos al ritmo de producción, conforme la demanda del producto de una empresa va cambiando. COMO DISEÑAR LOS SISTEMAS DE OPERACIONES: El conocer las prioridades competitivas sólo representa una de las maneras que permitirán a los gerentes equilibrar los planes operativos y los planes estratégicos. A su vez estos planes operativos afectarán el diseño de los sistemas de operaciones. El diseño de un sistema de operaciones implica tomar decisiones sobre cuáles y cuántos productos y servicios se producirán, también cómo y donde se producirán y quién los producirá. Qué producir: Uno de los primeros y principales puntos que presenta una empresa es la decisión de que producto es el más conveniente para elaborar, cuál es el diseño de ese producto; para esto existen técnicas que permiten concebir el diseño de un producto que permita simplificar el ensamble. Antes, el diseño de productos era un proceso de muchos pasos, que tomaba mucho tiempo y requería la creación y prueba de prototipos o modelos para trabajar. Hoy, el proceso es mucho más rápido y barato gracias a diseños computarizados, que permite diseñar y bosquejar productos, y hacer pruebas simuladas, en forma interactiva, con una computadora. Cuánto producir: La segunda decisión para el diseño de un sistema de operaciones es la cantidad de producto, o la cantidad de servicios, que se producirán. Esto se conoce como planeación de la capacidad, un proceso para pronosticar la demanda y, de ahí, para decidir qué recursos se necesitaran para satisfacerla. El complejo proceso de la planeación de la capacidad, implica: • Pronosticar la demanda futura, incluyendo, en la medida de lo posible, las repercusiones probables de la tecnología, la competencia y otras contingencias. • Traducir estos pronósticos a los requisitos reales de capacidad material. • Generar planes alternativos de capacidad para satisfacer los requisitos. • Analizar y comparar los efectos económicos de planes alternativos. Identificar y comparar los riesgos y los efectos estratégicos de planes alternativos. Cómo producir: La selección de procesos, que determina como se producirá el servicio o producto, implica 37

decisiones tecnológicas que pasan por cuatro fases: • Elección tecnológica mayor: Comprende la selección de la tecnología necesaria para elaborar el producto. Esta elección está, en gran medida, en manos de ingenieros, químicos y otros especialistas técnicos, la alta dirección debe entender, en la medida de lo posible, la tecnología, su probable evolución y las alternativas. • Elección tecnológica menor: Cuando se ha hecho la elección tecnológica mayor, existen una serie de alternativas de procesos tecnológicos menores. El gerente de operaciones toma parte en la evaluación de los procesos alternativos de transformación en cuanto a costos y congruencia con el producto deseado y los planes de capacidad. • Elección de componentes específicos: Es la selección del tipo de equipo y el grado de automatización que se debe usar en la producción. • Elección del flujo del proceso: Esta última elección del proceso determina como pasaran los materiales y los productos por el sistema. Cómo planificar la ubicación de las instalaciones: Escoger el lugar donde se ubicará una instalación de producción es una de las decisiones mas importantes del diseño. El propósito de planificar la ubicación es colocar la capacidad del sistema de tal manera que el total de los costos de la producción y la distribución se reduzca al mínimo. Otro aspecto importante a considerar es el cómo planificar la distribución de la planta. Esta planificación implica decisiones en cuanto a la forma en que se arreglará el espacio material de las instalaciones. Se debe proporcionar espacio para: • Instalaciones productivas, como estaciones de trabajo y equipo para manejar materiales. • Instalaciones no productivas, como áreas de almacenaje e instalaciones para mantenimiento. • Instalaciones de apoyo, como oficinas, sanitarios, salas de espera, cafeterías y estacionamientos. Quién lo hará: La decisión última en cuanto al diseño del sistema de operaciones se refiere a la estructura de los trabajos individuales, como se hará el trabajo y quién lo hará. Como el diseño de los trabajos se refleja en los gastos por mano de obra, toda ineficiencia o error en este rubro afectará, en última instancia, los costos de operación. En años recientes, tres aspectos han adquiridos importancia para el diseño de los trabajos: (1) la cantidad de habilidades que los empleados aportan al centro de trabajo, (2) la seguridad en el centro de trabajo y (3) la cooperación en el centro de trabajo. Codificar Receptor Canal Deco dificar Emisor Retroalimentación Receptor Establecer normas para medir el desempeño

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Medir el desempeño Medir el desempeño Se ciñe el desempeño a la norma No hacer nada Dirección Los Gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas Control Los Gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales Organización Los Gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas Planificación Los Gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones 4 Se correlacionan

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c) Técnicas futuras b) Técnicas modernas a) Técnicas tradicionales Tiene tres dimensiones c) Predictiva b) Presente a) Histórica Tiene tres dimensiones Realimenta al campo de evaluación de la ciencia, informándole las áreas de aplicación donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento. 3 b) Evaluación: el cual realimenta al campo explicativo, guiándolo en la redefinición o profundización del nivel de explicación científica. • Explicativo: El cual aporta el conocimiento necesario para que la técnica pueda operar y transformar Tiene Dos Cam−pos 2 Contiene reglas, normas y procedimientos Se nutre de hipótesis, teorías, leyes, modelos y postulados 1 Opera y transforma Investiga y explica TECNICA CIENCIA

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Gerentes medios y de primera línea Gerentes altos y medios Creado por: Fundador, Junta Directiva y alta dirección. Planes Operativos Planes estratégicos Establecimiento de la Misión JERARQUIA DE LOS PLANES Planeación Estratégica Control Estratégico Administración Formular Estrategias Establecer Metas Proceso de la Administración Estratégica Implementación de la Estrategia Amenazas de productos y servicios sustitutos Poder de

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Negociación de los clientes Amenazas de nuevas entradas La Industria Lucha por una posición entre los competidores existentes Poder de Negociación de Proveedores Fuerzas de Porter Habilidades (Skills) Estrategia (Strategy) Integración del personal (Staff) Metas de orden Superior Estilo

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(Style) Sistemas (Systems) Estructura (Structure) Modelo de las 7 Eses • Investigar la situación • Definir el problema • Diagnosticar las causas • Identificar los objetivos de la decisión Proceso Racional para la Toma de Decisiones 2. Desarrollar alternativas • Buscar alternativas creativas • No evaluar todavía. 3. Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible • Evaluar las alternativas • Elegir la mejor alternativa 4. Implantar la decisión y monitorearla • Conseguir recursos y asignarlos. • Establecer presupuestos y calendarios. • Asignar responsabilidades. • Ver avances y aplicar correcciones La motivación en un rango de la conducta humana Refleja Influenciable Habitual Teoría motivacional de las necesidades NECESIDAD (Privación) IMPULSO 43

(Tensiones o impulsos para satisfacer una necesidad) SATISFACCION (Disminución del impulso y la satisfacción de la necesidad original) ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta) Jerarquía de las Necesidades de Maslow Estima Autorrealización Pertenencia Seguridad Fisiológicas

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