Cadenas de Trámites

Módulo 2

en la Administración Pública Colombiana

Guía de

Priorización de Cadenas de Trámites Estrategia de Gobierno en Línea

Consultoría:

Ministerio de Comunicaciones María del Rosario Guerra Ministra de Comunicaciones Programa Gobierno en línea María Isabel Mejía Jaramillo Directora Dirección de Articulación y Gestión Francisco Camargo Salas Director Gerente Proyecto OPTICA - GEL Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y las Regiones Miguel Esteban Peñaloza Barrientos Alto Consejero Presidencial Pablo Jaramillo Quintero Asesor Departamento Administrativo de la Función Pública Elizabeth Cristina Rodríguez Taylor Directora everis: Germán Cutillas López Gerente Sector Público Wilson Ordóñez Romero Gerente Proyecto OPTICA - everis Para la presente publicación participaron los representantes de las siguientes entidades: Programa Gobierno en línea, Departamento Administrativo de la Función Pública, everis, Universidad Sergio Arboleda. Primera edición: 2009 © Derechos de autor patrimoniales Ministerio de Comunicaciones – Programa Gobierno en línea Diseño e impresión: EDUMEDIA Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia

Tabla de contenido Relación de Tablas Relación de Ilustraciones Presentación 1. Definición de parámetros generales 2. Identificación de grupos de trabajo 3. Reuniones individuales con los grupos de trabajo 4. Análisis de la información 5. Evaluación de criterios 6. Elaboración de la matriz de priorización

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Relación de tablas Tabla 1. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización. Tabla 2. Ejemplo de la evaluación de la frecuencia. Tabla 3. Ejemplo resultados de ponderación. Tabla 4. Ejemplo de evaluación de criterios. Tabla 5. Ejemplo de evaluación del impacto. Tabla 6. Ejemplo de evaluación de la dificultad de implantación. Tabla 7. Ejemplo de evaluación de la prelación. Tabla 8. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros.

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Relación de ilustraciones Ilustración 1. Fases de Priorización de Cadenas. Ilustración 2. Selección de grupos de trabajo. Ilustración 3. Agrupación de criterios de priorización. Ilustración 4. Listados estandarizados de parámetros de priorización. Ilustración 5. Ejemplo de evaluación de la importancia de los criterios de priorización. Ilustración 6. Ejemplo del cálculo de la importancia del listado global. Ilustración 7. Fórmula cálculo ponderación de criterios. Ilustración 8. Ejemplo de reparto de criterios. Ilustración 9. Fórmula matemática de priorización. Ilustración 10. Matriz de priorización. Ilustración 11. Ejemplo matriz de priorización.

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Presentación

E

l Programa Gobierno en línea del Ministerio de Comunicaciones, contrató la Unión Temporal Universidad Sergio Arboleda everis para desarrollar el Proyecto OPTICA (Optimización de Cadenas de Trámites), adelantado en cooperación con el Departamento Administrativo de la Función Pública y la Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y las Regiones, cuya finalidad es la optimización y automatización de Cadenas de Trámites, en procura de una Administración Pública moderna y racional, cuyo eje central son las necesidades y expectativas del ciudadano.



Luego de realizar una labor de identificación de Cadenas de Trámites, implementando la metodología de identificación de cadenas, se debe realizar un análisis que permita priorizar dichas cadenas, con el propósito de proceder a optimizar y automatizar las cadenas estratégicas tanto para los ciudadanos, como para los empresarios y el Estado. Pues se evidenció que efectivamente, los procesos de optimización y automatización de Cadenas de Trámites deben ser precedidos por un trabajo de priorización, toda vez que permite definir un plan de acción a corto, medio y largo plazo para la optimización de las Cadenas de Trámites identificadas.



En este sentido, por medio del presente documento se pretende proporcionar al Estado una guía metodológica de priorización que facilite la organización de un listado ordenado de las cadenas identificadas. Dicho listado permitirá establecer, con criterios específicos, objetivos y medibles, las cadenas que deben ser objeto prioritario de optimización a corto, mediano y largo plazo, y de esta manera definir e implementar un plan de acción que contemple las acciones necesarias para llevar a cabo dicha optimización.

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Para tal efecto la presente guía se encuentra estructurada en seis secciones que detallan las fases a desarrollar para la priorización de las Cadenas de Trámites como son las siguientes:



Del primero al sexto capítulo se detallan las fases que se deben desarrollar para la priorización de las Cadenas de Trámites que son las siguientes: Ilustración 1. Fases de Priorización de Cadenas.

El primer capítulo define los parámetros generales que permiten la agrupación de los criterios de priorización. En el segundo capítulo se presentan los conceptos básicos para la conformación de los grupos de trabajo. El tercer capítulo tiene como propósito detallar las sesiones individuales de los grupos y la importancia de los mismos. En el cuarto capítulo se explica en qué consiste el análisis de la información y como se debe presentar la tabla de resultados de ponderación. El quinto capítulo expone como se concreta el listado oficial de criterios de priorización y la forma en que éstos se evalúan. Finalmente, el sexto capítulo enseña cómo se ubican gráficamente en la matriz de priorización las cadenas priorizadas y el reflejo de la misma en un Plan de Acción que determina el momento en el cual se debe acometer la optimización de las cadenas identificadas.

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Definición de parámetros generales

E

l objetivo de esta fase es definir los parámetros que van a permitir agrupar los criterios de priorización que se tendrán en cuenta para establecer el plan de acción a corto, mediano y largo plazo.

En desarrollo del proyecto OPTICA se definieron los siguientes parámetros, los cuales se recomiendan utilizar en la aplicación de la metodología. •

Parámetros a priori: Esta categoría de parámetros son evaluados en todas las cadenas y permiten definir el plan de acción de optimización de Cadenas de Trámites. Incluye dos tipos de parámetros a evaluar: - Impacto: Es aquel parámetro que engloba los criterios de priorización que miden la incidencia de cada una de las cadenas sobre el ciudadano, el empresario y el Estado. - Dificultad de implantación: Es el parámetro que engloba los criterios que permiten evaluar el grado de facilidad o dificultad de la implementación del proceso de optimización y automatización de la cadena de trámites.

•

Parámetros a posteriori: Éstos se emplean una vez seleccionadas las cadenas que se deben optimizar. En este sentido, se identifican los siguientes parámetros: - Prelación: Este parámetro agrupa los criterios que permiten medir la importancia relativa entre cadenas, es decir,

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permite diferenciar aquellas cadenas cuyos criterios de “impacto” y “dificultad de implantación” son similares o iguales. - Voluntad: Este parámetro agrupa aquellos criterios que según las entidades consideren pueden afectar la viabilidad de optimización de una cadena seleccionada.

RECUERDE 1. Los parámetros definidos se agrupan en parámetros “a priori” y “a posteriori”. 2. En el proyecto OPTICA se definieron 4 parámetros: Impacto, Dificultad de Implantación, Prelación y Voluntad.

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IMPORTANTE

El parámetro de voluntad refleja la disposición de la alta dirección de las entidades para adelantar la optimización de la cadena de tramites, siendo un factor fundamental para la priorización final de las cadenas

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Identificación de grupos de trabajo

L

a segunda fase de la priorización de Cadenas de Trámites consiste en la conformación de los grupos de trabajo que van a liderar la priorización de las Cadenas de Trámites.

La identificación de los grupos de trabajo se fundamenta en los siguientes cuatro conceptos: Ilustración 2. Selección de grupos de trabajo.

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De acuerdo con la ilustración anterior, la identificación de los grupos de trabajo debe partir de las siguientes premisas o requisitos: • Grupos de expertos: La principal característica que se debe buscar en los grupos de trabajo debe ser su gran experiencia en procesos de optimización administrativa, para de esta forma, desde diferentes perspectivas, aprovechar las mejores prácticas de anteriores proyectos o trabajos similares realizados, teniendo en cuenta la especialidad de los integrantes. • Evitar la dispersión: Es importante que no se identifiquen más de 5 ó 6 grupos de trabajo, con el objetivo evitar la dispersión o demora en exceso en las decisiones. • Alta representatividad: Es importante que los grupos seleccionados representen los intereses de los ciudadanos, las empresas y el Estado, para que de esta forma se tengan en cuenta la visión y los intereses de los tres actores que participan en el proceso de optimización de los procesos administrativos. • Liderazgo: Los equipos seleccionados deben tener un alto liderazgo con respecto a los temas tratados, con el propósito que las demás entidades del Estado avalen las decisiones adoptadas. En este sentido, los equipos de trabajo deben tener el apoyo y representatividad de cada entidad y del resto de entidades del Estado. En paralelo con la identificación de los grupos de trabajo y con el objetivo de hacer más eficientes y productivas las sesiones, se debe elaborar la documentación con la que se va a trabajar en cada uno de los grupos con el fin de que los integrantes de cada grupo estén debidamente sensibilizados y tengan claridad respecto de las tareas que se van a realizar. En este sentido se pueden entregar los siguientes documentos: • • •

Guión de cada sesión de trabajo Resumen ejecutivo del enfoque metodológico Resultados que se pretenden obtener tras cada sesión

Una vez identificados los grupos y elaborada la documentación, se debe consensuar con los diferentes grupos un calendario o cronograma de sesiones de trabajo con el propósito de priorizar las cadenas de trámites. Definido el calendario, se deben enviar las correspondientes convocatorias (preferiblemente vía correo electrónico) con la información necesaria para asistir a las sesiones.

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RECUERDE Los grupos de trabajo deben representar la visión del ciudadano, del empresario y del Estado.

IMPORTANTE Es recomendable que los grupos de trabajo esten conformados por funcionarios con experiencia en procesos de optimización de trámites

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Reuniones individuales con los grupos de trabajo

C

omo producto de las sesiones individuales de trabajo se debe obtener un listado preliminar de criterios de priorización ponderados en función de la importancia que el grupo de trabajo le otorgue a cada uno de ellos. Para tal efecto es necesario realizar las siguientes actividades: •

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Identificación y selección de criterios de priorización: Cada uno de los grupos de trabajo elaborara su propio listado de criterios basándose en las metodologías de: -

Brainstorming o lluvia de ideas: Los integrantes de cada uno de los grupos de trabajo deben presentar los criterios que consideren necesarios que permitan priorizar las cadenas de trámites. Para llevar a cabo este ejercicio es de gran importancia que los integrantes del grupo hayan identificado previamente los criterios a partir de la información enviada con anterioridad, permitiendo la agilidad y productividad de las sesiones. Dado lo anterior, la documentación enviada a los grupos de trabajo debe ser clara y debe detallar adecuadamente el contexto en el que se pretende aplicar la metodología, al igual que su propósito.



Para que los resultados finales obtenidos en el Brainstorming sean satisfactorios, es importante que la primera identificación de criterios realizada por cada uno de los integrantes de los grupos se lleve a cabo sin imponer algún tipo de sesgo respecto de los criterios y sin ningún tipo de orientación por parte del equipo

organizador. Sin embargo, es recomendable que los integrantes de los grupos de trabajo tengan claridad sobre la necesidad que los criterios identificados puedan ser medibles, es decir, que para cada uno de ellos debe existir información concreta que permita, de forma ágil y eficiente, su medición.

•

-

Mejores prácticas: Dada la experiencia de los grupos de expertos, uno de los insumos para la selección de criterios puede ser la existencia de mejores prácticas o criterios ya seleccionados en anteriores proyectos. En este sentido, si al finalizar las sesiones, el equipo de trabajo considera que existe algún criterio importante que no se haya tenido en cuenta y que se hubiere identificado en proyectos anteriores, se puede justificar la inclusión del criterio.

-

Encuestas: Si el tiempo del proyecto lo permite, puede tener especial relevancia la realización de encuestas a diferentes grupos objetivo, las cuales se definen de acuerdo con las características y conocimientos de cada uno de ellos, permitiendo la identificación de criterios de priorización.

Análisis de criterios de priorización: Las listas de criterios definidas se deben analizar, identificando de esta forma: -

Agrupaciones de criterios similares o iguales: En la medida en que en la actividad de Brainstorming se identifiquen criterios similares, éstos se pueden agrupar bajo un mismo título, simplificando el listado inicial. Para lo anterior, se debe hacer un análisis de agrupación que permita dicha simplificación, concordante con la visión que tengan los grupos de cada uno de los criterios.

-

Criterios no medibles: Posterior a la labor de agrupación, se debe determinar la forma en la cual llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios identificados. Esta labor es de gran importancia para conseguir identificar aquellos criterios que no se pueden medir debido a: - El esfuerzo que se debe realizar para llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios no se justifica dado que la importancia no es significativa. - La medición del criterio no es viable dada la escasez o inexistencia de información al respecto.

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Tras definir la forma de medición de cada uno de los criterios, aquellos que se identifiquen como “no medibles” o “difícilmente medibles” deben ser excluidos de la lista definitiva de criterios. •

Ponderación de los criterios de priorización: Los integrantes de los grupos de trabajo deben ordenar los criterios del más importante al menos importante.

En la tabla 1 se presenta un ejemplo de criterios de priorización para cada una de las cuatro categorías enunciadas. Tabla 1. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización. VO TI A TR US L I

IMPORTANTE Los criterios de priorización deben ser fáciles de medir y objetivos.

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4 Análisis de la

información

E

l equipo de trabajo debe estandarizar los listados de criterios de priorización generados en cada una de las sesiones individuales con los grupos de trabajo, obteniendo una primera propuesta de criterios de priorización ponderada para cada parámetro.

Así pues, se deben agrupar los criterios que sean similares para obtener un listado único de criterios para cada parámetro, como se muestra en la ilustración 3. Ilustración 3. Agrupación de criterios de priorización. VO TI A TR US IL

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Por tanto, el resultado de la primera parte de la fase de análisis de la información serán cuatro listados estandarizados, uno para cada parámetro, como se presenta en la ilustración 4. Ilustración 4. Listados estandarizados de parámetros de priorización. O IV AT R T US IL

Una vez obtenido un listado para cada parámetro, el siguiente paso es ponderar el peso que tendrá cada criterio dentro de su parámetro. Para ello, se debe medir la importancia y la frecuencia de cada criterio de la siguiente forma: IMPORTANCIA Esta variable tiene relación con el orden de importancia otorgado por cada uno de los grupos de trabajo. Dada la posible diferencia entre el número de criterios identificados por cada uno de los grupos, es necesario evaluar las puntuaciones que se le otorga a cada uno de los criterios. Para ello se deben calificar todas las listas de criterios con una escala de 0 a 10, dando 10 puntos al criterio más importante y aplicando una regla de tres para asignar las puntuaciones al resto de criterios en función de la posición asignada, como se enseña en la ilustración 5. Ilustración 5. Ejemplo de evaluación de la importancia de los criterios de priorización. VO TI A TR US IL

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Después de evaluar la importancia de los criterios priorización para cada uno de los grupos de trabajo, se procede a determinar la importancia de los listados estandarizados. Para ello se debe calcular la media aritmética de todas las puntuaciones para cada criterio, es decir, si un criterio aparece en 3 grupos con puntuaciones de 5.0, 7.3 y 2.4, su puntuación será el valor promedio de los tres valores, es decir, 4,9. En este sentido, el producto de este ejercicio se refleja en la ilustración 6.

U IL

O Ilustración 6. Ejemplo del cálculo de la importancia del listado global. IV T RA ST

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FRECUENCIA Esta variable tiene relación con la repetición ó número de veces que se presenta cada criterio en los listados de los grupos de trabajo dentro de los parámetros de priorización. Al igual que en el caso anterior, se debe evaluar según una escala de 1 a 10. De esta forma, si se conformaron 4 grupos de trabajo las puntuaciones serían las siguientes: - Una repetición => 2,5 puntos - Dos repeticiones => 5 puntos - Tres repeticiones => 7,5 puntos - Cuatro repeticiones => 10 puntos Siguiendo con el ejemplo anterior el resultado de la evaluación de la frecuencia se presenta en la tabla 2. Tabla 2. Ejemplo de la evaluación de la frecuencia.

U IL

VO TI A R ST

Luego de evaluar las dos variables (importancia y frecuencia) y obtenidas las puntuaciones para cada uno de los criterios de la lista estandarizadas, el siguiente paso es combinar estas dos variables de forma que se le asigne a los criterios una puntuación global. Para obtener dicha puntuación global, es necesario asignar un peso a ambas variables (su suma debe dar 100%) en función de los requerimientos o acuerdos alcanzados dentro de los grupos de trabajo. Por ejemplo, si se considera que la variable importancia es crítica, se le puede asignar un peso (PI) de un 70%, con lo que la frecuencia tendría un peso (PF) de un 30%. De esta forma, la puntuación global de cada criterio se obtendría mediante la siguiente fórmula:

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Ilustración 7. Fórmula cálculo ponderación de criterios.

Donde PI es el peso asignado a la importancia (en porcentaje), y PF es el peso asignado a la frecuencia (en porcentaje). Cumplidos los pasos anteriores, se debe presentar la tabla de resultados de ponderación, en donde se refleja en la última columna el resultado de la ponderación final. En la tabla 3 se muestra un ejemplo en el que ambas variables tienen un peso del 50%. VO TI A TR US L I

Tabla 3. Ejemplo resultados de ponderación.

RECUERDE Cada criterio se valora en función de las variables IMPORTANCIA y FRECUENCIA.

IMPORTANTE La sumatoria de la ponderación de criterios para cada parámetro debe ser igual al 100%.

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Evaluación de criterios

C

on el listado preliminar estandarizado de criterios de priorización y obtenida su ponderación, se realiza una reunión conformada por todos los grupos de trabajo implicados en el proceso de priorización. El objetivo de esta actividad es consensuar el listado oficial de criterios de priorización y la forma en que éstos se evalúan.

Para realizar la evaluación de los criterios de priorización, se conforman mesas de trabajo de las cuales hacen parte los integrantes de cada grupo de trabajo, asignándole a cada una de ellas varios criterios con el fin de ser evaluados. Siguiendo el ejemplo anterior, la distribución de criterios entre grupos quedaría como se presenta en la ilustración 8.

U IL

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VO TI A R ST

Ilustración 8. Ejemplo de reparto de criterios.

Cada grupo de trabajo debe realizar las siguientes actividades: • Definir el alcance de la evaluación para cada criterio. • Especificar la fuente de la información que se pretende evaluar. • Establecer la escala o los puntos de evaluación con cualquiera de los siguientes aspectos: - Escala: Número de intervalos que se van a definir y qué puntaje se le va a otorgar a cada uno de ellos. - Intervalos: Definir los intervalos que acotarán las diferentes puntuaciones que pueda recibir cada cadena de trámites. - Orden de la escala: Con esto se hace referencia a la ubicación de los extremos de la escala, es decir, qué intervalo o qué escenario tendrá una mayor puntuación en la priorización. Un ejemplo se puede ver reflejado en la tabla 4. Tabla 4. Ejemplo de evaluación de criterios.

U IL

VO TI A R ST

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Después de realizar las actividades antes descritas por cada una de las mesas de trabajo, el equipo líder del proyecto debe recopilar el resultado del trabajo realizado con el fin de presentarla a todos los participantes de la reunión. El objetivo de esta tarea es generar una discusión mediante la cual se aporte más información y conocimiento al trabajo realizado. El producto final de este debate es el Listado Oficial de Criterios de Priorización, mediante el cual se evalúan todas las cadenas con el propósito de realizar la matriz de priorización y posteriormente el plan de acción de las mismas.

RECUERDE 1. Tener claro que se quiere evaluar para cada criterio de priorización. 2. Garantizar la disponibilidad de la información que se va a evaluar.

IMPORTANTE La escala de evaluación debe ser fácilmente identificable.

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6

Elaboración matriz de priorización

L

uego de obtener el listado oficial de criterios de evaluación de las cadenas, éstos se deben aplicar a cada una de las mismas, obteniendo de esta forma una calificación para el Impacto, otra para la Dificultad de Implantación y otra para la Prelación (a partir de las escalas definidas). Dicha calificación se debe realizar aplicando la siguiente fórmula matemática a cada uno de los parámetros: Ilustración 9. Fórmula matemática de priorización.

• • • • •

CTx es la Cadena de Trámites “x” Cy es el criterio de priorización “y” CyCTx es el criterio de priorización “y” aplicado a la Cadena de Trámites “x” Los criterios van desde y= 1…n Las Cadenas de Trámites van desde x= 1…m

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Un ejemplo para representar la evaluación de los tres parámetros, se presenta en las tablas 5, 6 y 7. Tabla 5. Ejemplo de evaluación del impacto.

U IL

VO TI A R ST

En la tabla anterior se presenta un ejemplo de evaluación del parámetro Impacto. Dicho parámetro se valora mediante los criterios de las dos primeras columnas (nombre y peso). En las columnas 3, 4 y 5 se incluyen las calificaciones que han obtenido las cadenas para cada uno de los criterios. La fila TOTAL IMPACTO contiene los resultados totales del parámetro Impacto para cada una de las cadenas, obtenida a partir de la fórmula representada en la ilustración 9. El resultado total puede llegar a tener una puntuación máxima de 4 puntos, dado que la escala varía del 1 al 4. Por ejemplo, para el caso de la “Cadena 1” el resultado se obtendría de la siguiente forma: Puntuación TOTAL IMPACTO= (3*17%) + (2*16,3%) + (2*14,4%) + (3*11,3%) + (1*14,7%) + (3*10,8%) + (3*5,1%) + (3*10,4)= 2,40

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VO TI A TR US IL

Tabla 6. Ejemplo de evaluación de la dificultad de implantación.

Tabla 7. Ejemplo de evaluación de la prelación. O IV AT R T US IL

La matriz resultante de la evaluación de los tres parámetros es la siguiente: Tabla 8. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros. VO TI A TR US L I

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Evaluadas todas las Cadenas de Trámites, el siguiente paso es ubicar cada una de ellas en una Matriz de Priorización de dos ejes, en la que se definirán los cuadrantes que permiten elaborar el plan de acción de las mismas a corto, medio y largo plazo. En dicha matriz se representan los valores obtenidos de los tres parámetros para cada una de las cadenas. La representación de los valores debe ser la siguiente: • Impacto: El valor obtenido para el impacto de la cadena, se debe representar en el “Eje Y” de la matriz. • Dificultad de implantación: En el “Eje X” de la matriz se deben representar las puntuaciones obtenidas en cuanto a la dificultad de implementación de la cadena. • Prelación: El tercer parámetro refleja el tamaño de las burbujas que representan las cadenas. La definición de la matriz de priorización permite representar los siguientes cuadrantes: • Quick-Win: En este quedan ubicadas aquellas Cadenas de Trámites cuya optimización tenga un gran impacto y una dificultad de implantación relativamente baja, con lo que son Cadenas de Trámites que se podrán implementar en el corto plazo. • Medio Plazo: Este cuadrante contiene las Cadenas de Trámites que debido a su baja complejidad de implantación y su bajo o medio impacto, se deben implementar en el mediano plazo. • Largo plazo: En este cuadrante se presentan aquellas cadenas que tengan un alto impacto, pero cuya implantación se estime excesivamente compleja como para implementarlas en el corto plazo. • No aporta valor: En este cuadrante quedan representadas aquellas cadenas que por su escaso impacto y su elevada complejidad, se considera que su optimización no aportaría gran valor.

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La matriz de priorización que se elabora tiene las siguientes características: Ilustración 10. Matriz de priorización.

U IL

VO TI A R ST

Al representar en una matriz de este estilo el ejemplo de las tres cadenas de la tabla 8, el resultado sería el siguiente: Ilustración 11. Ejemplo matriz de priorización. Impacto: 2,40 Dif. Impl.: 2,89 Prelación: 1,12

Impacto: 2,18 Dif. Impl.: 1,55 Prelación: 0,79

1

IMPACTO

TR US L I

O IV AT

Quick-Win

2

Impacto: 1,95 Dif. Impl.: 1,67 Prelación: 1,45

3

Medio Plazo

-

Largo Plazo

No aporta valor

DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN

+

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Una vez priorizadas todas las Cadenas de Trámites identificadas y definidas, se ubican gráficamente en la matriz de priorización en los cuadrantes que corresponden a los Quick-Win, Medio Plazo,Largo Plazo o Sin Valor, para poder aplicar el criterio de voluntad que permite desestimar o confirmar la optimización de cadenas priorizadas. La evaluación de éste último criterio es altamente subjetiva y depende del conocimiento que se tenga de las entidades involucradas en cada cadena respecto al liderazgo de la alta dirección, la resistencia al cambio y recursos presupuestales, para lo cual se debe tener en cuenta: Liderazgo: Se refiere a la capacidad de liderazgo de la entidad origen ya que finalmente debe ser ella quien impulse dicha optimización y coordine al resto de entidades implicadas. Resistencia al cambio: Es importante conocer la resistencia a los cambios que genera cualquier nivel de optimización y automatización en las entidades. Si una entidad origen de una cadena de trámites tiene una elevada resistencia al cambio y se considera que es complicado movilizarla, deberá analizarse minuciosamente si es conveniente su optimización. Costo: Dado que tras el proceso de optimización debe llevarse a cabo la automatización, es necesario indagar si dentro del presupuesto de la entidad existe un rubro que pueda soportar la implementación del modelo de optimización propuesto. En suma, todos estos aspectos finales del parámetro de voluntad determinan cuáles cadenas tienen más opción de ser optimizadas y su orden de priorización. Finalmente, se debe reflejar dicha priorización en un Plan de Acción que determine el momento en el cual se debe acometer la optimización de cada una de las cadenas identificadas, teniendo en cuenta los criterios relacionados con el parámetro de la voluntad según el conocimiento detallado de las entidades involucradas para cada Cadena de Trámites.

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RECUERDE 1. Los parámetros de impacto, dificultad de implantación y prelación agrupan las cadenas en cuatro cuadrantes. 2. El IMPACTO y la DIFICULTAD de IMPLANTACIÓN corresponden a los ejes “X” y “Y” de la matriz de priorización. 3. La PRELACIÓN corresponde al tamaño de las burbujas.

IMPORTANTE Una vez definida la matriz de priorizacion se aplica el parámetro de voluntad que establece el orden de priorización

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