UNIVERSIDAD DE HOLGUIN “OSCAR LUCERO MOYA” FACULTAD DE ECONOMÍA E INGENIERÍA INDUSTRIAL

CENTRO DE ESTUDIO DE GESTION EMPRESARIAL TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE

MASTER EN DIRECCION

PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION PARA LAS ORGANIZACIONES

AUTOR: Ing. LUIS F ALVAREZ LOPEZ TUTOR: MsC Ing. MARCIA NODA HERNANDEZ HOLGUIN 2000

PALABRAS DE DEDICATORIA.

Dedico este trabajo:

A mis seres más queridos que no son difíciles de identificar y solo posibles ordenar cronológicamente.  Mis padres que me dieron la vida y tanto me han inspirado y ayudado.  Abuela y abuelo los cuales verdaderamente influyeron e influyen notablemente en mi vida.  Mi hermano que siempre creyó en mí y me apoyó.  Mis tíos y en especial Israel que han sido y son unos padres para mí.  La familia que ha contribuido a crear en 20 años junto con mi esposa la cual influye notablemente en mi vida actual y futura y cuya salud física y espiritual es la principal fortaleza conque cuento.  Mis suegros y en especial a Rodrigo que también son unos padres para mí.

A mis amigos que no tengo que listar porque ellos saben que están.

A los que han utilizado, utilizan y utilizarán las ideas que he contribuido a ordenar

PALABRAS DE AGRADECIMIENTO.

Agradezco a todos los que de una forma material o espiritual han contribuido a que pudiera realizar esta tesis que hoy presento, que para mi satisfacción son muchos y sé que lo hicieron de una manera desinteresada, poniendo todo de su parte para ayudarme, esta cuartilla es la que escribo con mayor satisfacción, la teclee personalmente para recordarlos a todos, no los menciono puesto que mi tesis es sobre la estimulación y no quiero ni siquiera en este bello momento olvidarme de esto

No puedo omitir dar las gracias a todos los que profesionalmente influyeron e influyen en mí y están referidos o reconocidos en alguna de las partes del trabajo, desde su portada hasta la última página.

A todos los que han tenido paciencia para esperar este momento y han tenido confianza en mí.

MUCHAS GRACIAS A TODOS a nombre de mi familia y en especial a título personal.

RESUMEN En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la estimulación considerada como una inversión de la empresa para obtener mejores resultados futuros. La carencia de

sistemas de estimulación integrales y coherentes basados en el

enfoque sistémico así como su aplicación consistente, es considerada por este autor como la causa principal que subyace en la poca eficacia y eficiencia en esta función en el mundo y también en nuestro país por lo que se constituye en el problema científico a resolver. El sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) en general

y el sistema

estimulador o de recompensas en particular fueron el objeto y campo de acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido como objetivo Elaborar el marco conceptual y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación para las organizaciones, integral y coherente basado en él enfoque sistémico que permita su Implementación consistente y garantice el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales. Con la realización del trabajo quedo demostrado en las condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco teórico y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación, aplicable con éxito en las organizaciones cubanas y que si esa Implementación se hace partiendo de las recomendaciones dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social mejoran de forma continua. Para poder desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar los diferentes métodos de investigación tanto teóricos como empíricos, destacándose el método histórico y el lógico, el análisis y la síntesis, él método inductivo y el deductivo, el de elevación de lo

abstracto a lo concreto así la observación y el experimento igualmente ha sido necesario utilizar múltiples técnicas asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se manifiestan y recogen en el trabajo.

Índice INTRODUCCION.......................................................................................................................................................... 1 CAPITULO I: MARCO TEORICO DE LA ESTIMULACION AL TRABAJO. .......................................................... 6 1.1ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. ........................ 6 1.2 LA MOTIVACIÓN; UNA PANORÁMICA A LAS CONCEPCIONES TEÓRICAS MÁS ACTUALES; SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. .......................... 27 1.3 UBICACION Y CARACTERIZACION DE LA PROBLEMATICA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y LA ESTIMULACION AL TRABAJO. ........................................................................................... 35 1.4 LA ESTIMULACION AL TRABAJO EN EL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL. 41 CAPITULO II: CONCEPCIONES METODOLOGICAS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION. ....................................................................................................................................................... 45 2.1 EL SISTEMA DE ESTIMULACIÓN O DE RECOMPENSAS. ...................................................................... 45 2.2 LEYES Y PRINCIPIOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. .................................................................................................................................................................................. 47 2.2.1 PRINCIPIOS DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO ........................................................................... 48 2.3 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE

SISTEMAS DE ESTIMULACION .................................................. 55

2.3.1ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION. ......................................................................................................................................... 58 2.3.2 CONSIDERACIONES METODOLOGICAS ESPECÍFICAS PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE PAGO POR EL TRABAJO. ................................................................................................................................. 80 CAPITULO III. ANALISIS DE LAS APLICACIONES DEL PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION. ................................................................................................................................................. 63 3.1 APLICACION DEL PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION EN EL FRENTE “GENERAL MANUEL RODRIGUEZ FUENTES “. ............................................................................ 65 3.2 CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PARTES ESTRUCTURALES, ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO E INTERNO). ................................................... 69 3.2.1Caracterización del Frente Mambí General Manuel Rodríguez Fuentes ...................................................... 69 CONCLUSIONES........................................................................................................................................................ 93 RECOMENDACIONES .............................................................................................................................................. 96 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................................... 98

INTRODUCCION El Destino de toda organización y nación depende de las personas que las componen, sus recursos o capital humano como suele llamársele en estos días, a esta sabia conclusión objetivamente nadie se opone, nuestro pueblo ha alcanzado cuanto tenemos gracias a los recursos humanos con que cuenta, que la Revolución ha capacitado y desarrollado en estos 40 años de lucha por mantener sus conquistas y el legado histórico del bregar revolucionario que han impregnado al cubano un espíritu de lucha indomable, un patriotismo e internacionalismo sin precedentes. La resolución económica del V Congreso del PCC (1997) deja por sentado que: “El papel de cada hombre y mujer de nuestro pueblo bajo la dirección del partido y con la participación de las organizaciones de masas, es insustituible y solo con su más activo concurso serán realidades los propósitos enunciados" La eficiencia que llama a lograr esta resolución sin dudas depende de las competencias y del compromiso de los trabajadores y dirigentes, que se manifiesten en una acción consecuente para utilizar adecuadamente, con eficacia los restantes recursos con que cuenta la organización y alcanzar los niveles de competitividad requeridos para tener éxito en un entorno tan turbulento y agresivo como el que se vive hoy en los albores del siglo XXI. El siglo XXI es el siglo de la información y del conocimiento, y la revolución nos ha preparado para vivirlo apunta Lage (1997), el Siglo XXI es por tanto el siglo del Hombre, ya que el conocimiento, las competencias y el uso de la información, son facultades exclusivas del hombre, por muy inteligente que pueda ser o parecer algún ingenio creado por él mismo. El recurso humano ha dejado de ser un recurso más con los que cuentan las organizaciones para convertirse en el recurso estratégico que se debe optimizar. El mundo ha cambiado, el hombre también y las teorías y prácticas de gestión de las organizaciones han ido transformándose a la par, para poder alcanzar los niveles de competitividad requeridos, hoy se habla de participación, de compromiso con la misión, de acción responsable, de Empowerment (Vargas, 1996), (Blanchard,1996) de la Teoría Alfa (Palom,1995), en resumen todos reconocen que es necesario dirigir a los hombres de una manera distinta, se impone pues una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que 1

dé respuesta a estas necesidades, el hombre, el recurso humano, de medio para alcanzar los objetivos ,se ha transformado en fin en sí mismo. Los resultados científicos atesorados por el hombre en materia de Gestión de Recursos Humanos (GRH) desde el punto de vista teórico, desgraciadamente muchas veces al ser llevados a la práctica, no se manifiestan en consecuencia, no pocas veces hay contradicciones entre la teoría y la práctica así como entre el decir y el hacer. Para alcanzar el compromiso de una persona se coherente,

consistente

e

integral

requiere

sus necesidades,

atender de una forma

y lograr

que

perciba

verdaderamente que es el activo más importante de su organización y esto le produzca una satisfacción que se manifieste en una acción consecuente en aras de la misión organizacional. La GRH es el medio idóneo para alcanzar este fin y desde luego la estimulación como función o subsistema, es su vía básica para lograrlo. Por sistema estimulador o de recompensas se entenderá; al decir de Miles (1975) aquel que: “...incluye todos los beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y

procedimientos por los cuales

estos beneficios son

distribuidos...” En gran medida los resultados dependerán entonces del Diseño del sistema estimulador o sistema de recompensas y de su implementación práctica el cual da origen a este trabajo. La existencia de enfoques que analizan de manera asistémica y aislada las partes integrantes, que dan primacía a aquellos aspectos que parecen más importantes y son más tangibles, como el salario, los incentivos extra salariales y lo material en general, no posibilitan que se obtengan los resultados que se desean en términos de satisfacción laboral (satisfacción del cliente interno) con la consecuente repercusión en la Eficacia y Eficiencia Organizacional. Si se revisan los principales resultados alcanzados por la humanidad en el campo de la motivación (Stoner, 1995), (Robbins, 1996) estos indican a todas luces que al abordar la función de estimulación debe hacerse con un enfoque que considere todas las aristas del qué, por qué y cómo se produce y se alcanza la verdadera motivación de los trabajadores en su entorno y esta los impulsa hacia el logro de los objetivos derivados 2

de la misión organizacional, para lo cual el diseño debe ser integral y coherente, necesitando además consistencia en su aplicación práctica. Es doloroso constatar en la mayoría de las organizaciones estudiadas y de las cuales se tiene conocimiento la dicotomía entre esta teoría y la práctica expresada en sus sistemas de estimulación. Estudios previos realizados bajo la dirección de este autor (Chang, 1997), (Ricardo, 1997), la literatura revisada, auditorías realizadas en organizaciones

del

territorio (Velázquez, 1997) y la experiencia de varios años

trabajando en asesorías en este tema, así lo confirman, esto desde luego tiene una respuesta en la Insatisfacción Laboral de los trabajadores con las recompensas que recibe, lo cual a su vez tiene una repercusión en la eficacia y eficiencia organizacional, por tanto este se constituye en el problema social a resolver. Es lógico que algunos investigadores y empresarios piensen que en muchos casos la insatisfacción no depende solo de lo que pueda hacer la organización en materia de recompensas, lo cual muchas veces es limitado y siempre tendrá que resultar de un análisis y del compromiso que sea posible alcanzar entre necesidades y posibilidades de conocimientos y recursos para satisfacerlas, y desde luego que también depende del entorno en todos sus sentidos, el cual es imposible controlar totalmente en materia de efectos sobre el hombre que vive en él. Sin embargo y no obstante lo anteriormente dicho, que es una verdad

al parecer

evidente, muchas veces la esencia de la insatisfacción proviene de los propios sistemas de trabajo a los que se somete el trabajador, del trabajo en sí, del grupo y la influencia de los directivos y estos aspectos, en una gran cantidad de organizaciones son poco tratados al abordar prácticamente la estimulación y en muchas incluso se ignoran por completo, dedicándose a resolver otros aspectos

que aparentemente tendrán más

impacto. La carencia de sistemas de estimulación integrales y coherentes basados en el enfoque sistémico así como su aplicación consistente es la causa principal que subyace en la poca eficacia y eficiencia en esta función en el mundo y también en nuestro país por lo que se constituye en el problema científico de este trabajo. Desde luego que el sistema de GRH y el sistema estimulador o de recompensas, como parte de él, son los medios esenciales de que dispone la organización y sus directivos

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para cambiar este panorama y por tanto entonces estos se constituyen en objeto y campo de acción respectivamente de esta investigación. Si se sigue el razonamiento lógico a que conlleva todo el análisis anterior es necesario definir el objetivo del trabajo como: Elaborar el marco conceptual y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación para las organizaciones, integral y coherente basado en él enfoque sistémico que permita su implementación consistente y garantice el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales. El diseño de sistemas de estimulación eficaces en las organizaciones así como su uso en la docencia para el apoyo en la labor de formación de profesionales y su recalificación en este campo son los principales aportes que en el orden práctico se derivarán de esta investigación. Desde el punto de vista teórico el aporte concreto lo constituye la elaboración de un marco conceptual del sistema de estimulación

apoyado en el procedimiento

metodológico y un sistema de principios, ya que si se revisa en detalle la literatura y la práctica en esta materia se observan carencias evidentes en cuanto a métodos de enfoque y sobre todo de procedimiento metodológico, (al menos con algún grado de precisión y generalización y con las características antes mencionadas ya que por lo general los existentes carecen

de orden,

etapas y actividades claras) entonces

presentar un método para acometer esta importante tarea es un aporte sustancial en nuestro país e incluso internacionalmente. La hipótesis que se sustenta en este trabajo es la siguiente: En las condiciones actuales es posible elaborar un marco teórico y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación, que sea aplicable con éxito en las organizaciones cubanas y si

su implementación se hace partiendo del sistema de

principios recomendado entonces los resultados en el incremento de la satisfacción laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social deben mejorar de forma continua. La existencia del procedimiento es una condición necesaria, pero para alcanzar verdaderamente éxito se requiere en su aplicación, de la creación de condiciones previas que solo se logran con una esmerada

y profunda preparación y de los

directivos y trabajadores de la organización para participar activamente 4

en este

proceso contando en todo momento con una, unidad de dirección de la función que guíe el mismo hacia el logro de los objetivos propuestos. Para cumplimentar el objetivo el trabajo se estructura en tres capítulos. En el capítulo I contiene los resultados del análisis teórico, lógico e histórico del objeto y campo de acción que permite resumir el estado del arte de la Estimulación al trabajo y elaborar el marco teórico necesario, de igual manera se procedió en

lo referente a los

procedimientos metodológicos de cambio. Por otra parte se realizó un diagnóstico en organizaciones del territorio que posibilitó verificar la existencia del problema e identificar sus causas raíces (anexo 1). Todo ello permitió a fundamentar las concepciones teóricas y metodológicas acerca de la Estimulación al trabajo en su visión integral y sistémica así como elaborar el procedimiento de diseño, lo cual aparece recogido en el capítulo II.

El capítulo III contiene el análisis general de las aplicaciones integrales y parciales del procedimiento de diseño de sistemas de estimulación y un ejemplo ilustrativo de una de las consideradas como integral el cual tiene un marcado fin didáctico.

Para poder desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar los diferentes métodos de investigación tanto teóricos como empíricos, destacándose el método histórico y el lógico, el análisis y la síntesis, él método inductivo y el deductivo, el de elevación de lo abstracto a lo concreto así la observación y el experimento igualmente ha sido necesario utilizar múltiples técnicas asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se manifiestan y recogen en el trabajo.

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CAPITULO I: MARCO TEORICO DE LA ESTIMULACION AL TRABAJO. 1.1ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. La estimulación al trabajo se inicia con la prehistoria misma del hombre, donde el trabajo significó el propio estímulo. Engels (1974) lo definió como “la condición básica y fundamental de toda la vida humana” su brillante apreciación ―primero el trabajo, luego y con él la palabra articulada, fueron los dos estímulos principales bajo cuya influencia el cerebro del mono se fue transformando gradualmente en cerebro humano‖ así lo corrobora.

En la comunidad primitiva la estimulación se basa en la necesidad de obtención de abrigo, techo y alimento, la otra vertiente moral o espiritual surge más adelante, con el desarrollo de la conciencia social y los valores ideológicos correspondientes.

Con el surgimiento de la moral y la religión después, con la idea del bien, el mal, lo hermoso, lo feo, el hombre fue capaz de expresar el reconocimiento social y con esto la estimulación moral al trabajo de otros hombres. En la comunidad primitiva, pese a lo material, las recompensas por los resultados del trabajo en sí, tiene una altísima relevancia lo moral, el trabajo es un símbolo, es un valor muy preciado, daba autoridad, respeto y se inculcaba de generación en generación, “el trabajo de todos para el bien de todos”, los beneficios se distribuían de una forma justa y equitativa entre los miembros de la comunidad.

Las enseñanzas del análisis de la estimulación en la comunidad primitiva tienen gran influencia en el contexto actual, su enfoque es muy útil en estos tiempos. A partir de la división de la sociedad en clases surge la necesidad de estructurar formas de influencia sobre la clase dominada de manera que esta se orientará hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos por el sujeto de dirección que representa los intereses de la clase dominante.

La formación socioeconómica esclavista exterminó prácticamente lo moral en la estimulación, lo material cobra relevancia, garantizar el sustento mínimo del esclavo, y 6

utilizar el látigo son sus características más relevantes. Este modo de influir logra sus objetivos a partir del miedo al castigo, al látigo, pero engendra como secuela una respuesta negativa en términos de productividad, en rechazo, resistencia, rebeliones que minan las bases mismas del propio sistema.

Los factores antes mencionados conducen a la clase dominante a buscar otras formas de influencia dando lugar a un nuevo mecanismo explotador, más encubierto, refinado que disminuye la resistencia e impulsa el incremento de la productividad, en el Feudalismo continúa prevaleciendo lo Material, el castigo físico en menor medida, el miedo al desalojo… etc. creaba interés por los resultados ya que el siervo tiene cierta participación en ellos.

En la práctica en la mayoría de los casos los beneficios del siervo solo alcanzan para satisfacer de forma mínima sus necesidades más elementales, esto desde luego también tiene su respuesta en descontento y rebeliones. En el sistema feudal la Moral, y la religión que la reforzaba, le otorgaba cierto reconocimiento social, estímulo moral, a los explotados ofreciéndole el paraíso, el reino de los cielos a aquellos obedientes; la religión en esta etapa es un potente mecanismo de influencia ideológica sobre las masas populares como señala Sujov (1972).

Con el desarrollo de las fuerzas productivas y las transformaciones en las relaciones de producción que dan origen al capitalismo se abre una nueva página, aún no - cerrada, de explotación del hombre por el hombre y por supuesto con el capitalismo surgen también nuevas formas de influir sobre el hombre ya que las concepciones feudales no son eficaces en la condición de la producción industrial, la estimulación al trabajo y sus conceptos básicos se transforman con el capitalismo.

En su nacimiento, como señalan Marx y Engels (1971) el capitalismo prácticamente elimina la estimulación moral “Ha ahogado el sagrado éxtasis del fervor religioso… Ha hecho de la dignidad personal un simple valor de cambio… en lugar de la explotación velada por ilusiones religiosas y políticas, ha establecido una explotación abierta, descarada, directa y brutal. 7

Se impone sobre la faz de la tierra un sistema socio económico que tiene como mecanismo esencial de estimulación al trabajo el salario y como castigo: la desocupación y sus nefastas consecuencias, el hambre y la miseria.

El proletario no posee otra cosa que su propia fuerza de trabajo convertida en Mercancía, la cual tiene que vender o alquilar al capitalista, este a cambio paga el salario, esta forma de recompensa disimulaba un poco el carácter explotador del sistema, pero genialmente Marx (1973) desentraña y pone al descubierto la falsedad de considerar al salario como pago del trabajo, fundamenta el carácter de Mercancía de la fuerza de trabajo y revela la ley fundamental del capitalismo.

A fin de lograr incrementos sustanciales en la productividad del trabajo y adaptándose a los requerimientos de la producción industrial de entonces se establece una división del trabajo que como secuela trae consigo la enajenación del trabajador al convertirlo en una ―máquina humana‖, el trabajo bajo esas circunstancias no tiene prácticamente variedad, significado e Identidad, en fin no tiene sentido, por lo cual el estímulo que puede derivarse intrínsecamente de esto es negativo en términos motivaciones y más bien enajenan a los trabajadores.

Son interesantes las citas de Marx (1973) sobre conclusiones de Ferguson, Tuckelt, Smith y Urguhant al calificar al obrero que resulta de trabajar en este sistema de trabajo como estúpido, ignorante, idiota parcial y la idea de que esta parcelación del trabajo asesina al pueblo.

En las condiciones imperantes, en el mundo capitalista incipiente la explotación que se requiere es de la fuerza física del obrero, de sus habilidades manuales, mecánicas y se diseña el trabajo de forma tal que tenga poco o nada que pensar.

Por otra parte el nivel técnico, cultural e intelectual de los trabajadores de esa época y hasta bastante adelantado el siglo XX tampoco propicia una concepción distinta, que por otro lado no era muy necesaria para lograr los niveles de utilidad que se alcanzan en las condiciones económico - sociales concretas de entonces. 8

En resumen las condiciones objetivas y subjetivas de la producción, el mercado y los trabajadores propicio el nacimiento y desarrollo de la escuela clásica de dirección a finales del siglo XIX e inicios del XX. La escuela clásica o de la ―administración científica‖ cuyo exponente más relevante es F. W Taylor realizó verdaderos aportes en el campo de la organización del trabajo y los conceptos de la Dirección de aquel entonces (Maynard, 1970 y 1990) muchos de los cuales tienen vigencia, con sus adecuaciones en los enfoques más actuales en este campo.

El capitalismo obtuvo muy buenos resultados del enfoque Taylorista, cuya expresión práctica fue llevada a vías de hecho por el propio Taylor en sus conocidas aplicaciones en los talleres de la Midvale Steel Company y Bethlehem Steel Works (Maynard,1970) y sublimada por Ford en la producción de Automóviles con su famosa línea en cadena, nunca antes el capitalismo obtuvo niveles de productividad tan altos. Según Taylor “la dirección de obreros consiste esencialmente en la aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga trepar, en segundo lugar hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo, en tercer lugar trabajar codo con codo con ellos, empujar firmemente en la dirección y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos” (Castillo ,1990), el mecanismo estimulador básico es entonces económico, bajo el principio de la “La Vara y la Zanahoria‖ (Koontz, 1990) cuyos postulados esenciales hoy son conocidos como Teoría X (Mc Gregor ,1960) y también negados dialécticamente por los enfoques más modernos de las teorías Y, Z (Ouchi,1982) y  (Palom,1995).

El capitalismo en las condiciones históricas concretas de entonces obró como debía hacerlo según sus leyes objetivas y los resultados premiaron en la práctica a la clase dominante, sin embargo no pocos investigadores incluyendo a Taylor (Maynard,1970)

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comprendieron que esta concepción del ser humano como mera máquina, si bien desarrollada con éxito, tendría contradicciones y de hecho ya las tenía.

La concepción acerca del papel determinante de las móviles puramente económicas sobre la conducta del hombre, empieza a resquebrajarse a partir de un conjunto de circunstancias entre las cuales se destacan:

1. La necesidad de atenuar las crecientes contradicciones entre obreros y capitalistas con las implicaciones en el descontento, las huelgas, la baja productividad… etc. y la influencia de los movimientos obreros y políticos.

2. La necesidad de aprovechar al máximo y en toda su expresión las capacidades humanas, el factor conocimiento, el intelecto, la creatividad y la sinergia grupal, sobre todo esta.

3. Las situaciones históricas que se materializan en el mercado laboral con las guerras mundiales y el surgimiento de un estado y después un bloque socialista con diferentes concepciones sobre el hombre y la sociedad en su conjunto.

Estos factores y otros que pudieran ser sumados, así como el desarrollo de la sicología, la sociología y en general las ciencias del comportamiento hacen que se generen nuevas concepciones en la dirección surgiendo la escuela de las Relaciones interpersonales (Koontz,1990)(Drucker,1995) que se contrapone a la escuela clásica en muchos sentidos ya que toman muy en cuenta la influencia de los factores psicológicos y sociales sobre la productividad de los trabajadores.

Resultan interesantes los trabajos y experiencias de Owen, Munsterberguer, Scoot, L M. Gilbreth entre otros (Maynard,1970)(Trista,1990) y en especial los descubrimientos realizados por Mayo en el denominado experimento de ―Hawthorne‖

estos en su

desarrollo dan orígenes a los enfoques de las relaciones humanas y de los recursos humanos los cuales sientan bases sólidas para los enfoques más actuales que se complementan con la teoría de sistemas y dan origen a los sistemas sociotécnicos, el 10

enfoque

contingencial

y

otros

enfoques

actuales

de

la

dirección

(Koontz,1990),(Trist1981). Las corrientes ―humanistas‖ tienen muy poco terreno fértil en los primeros y convulsos 50 años del siglo XX donde ocurren dos guerras mundiales y la crisis más fuerte del capitalismo, el mundo vive bajo una economía de subsistencia, y las arcas capitalistas aún no sienten la necesidad de utilizar el “lado humano de la organización” de otra manera.

A partir del período de posguerra otro es el panorama en el mundo, desarrollándose enfoques que tienden al equilibrio entre lo técnico y lo social, llegando al siglo XXI con el reconocimiento de que el recurso humano es el factor estratégico esencial, principal, y la ventaja competitiva actual y futura de toda organización e incluso nación, esto en boca de un capitalista inveterado como Drucker (1995) y de otros teóricos como Palom (1995), Beer (1989), Pereda (1995) e Ishikawa (1988) por solo nombrar algunos, puede hacer pensar que el humanismo ha llegado al capitalismo en esencia y realmente no es así. Otros autores como Castillo (1990), Urwick (Trista,1990), Coriat (1989) entre otros se encargan de demostrarnos que tanto el proceder de Owen en su momento, como el de los capitalistas actuales no es por filantropía o por humanismo, al menos en esencia, la razón de ser verdadera de este cambio de concepción y acción capitalista responde con su pragmatismo característico a las necesidades del sistema capitalista en el contexto actual, reafirmando la verdad puesta de manifiesto por Marx (1971) cuando sentencio: “La burguesía no puede existir sino a condición de revolucionar incesantemente los instrumentos de producción y por consiguiente, las relaciones de producción y con ello todas las relaciones sociales”. Estamos en presencia entonces de una etapa capitalista más ―Humana‖ en apariencia, cuya esencia no ha cambiado, pero que ha transformado los medios de influencia sobre los trabajadores, los ha sofisticado al máximo, no ya en busca de la explotación física o parcial de la fuerza de trabajo, sino a su explotación integral (como fuerza física, intelectual y emocional) luchando desesperadamente por las competencias y el compromiso de estos con los objetivos organizacionales (Beer,1989)(Pereda,1995) y lograr al decir de Pacheco Espejel (1994) ―un explotado feliz‖ 11

La interpretación del enfoque actual capitalista y de su esencia se resume magistralmente por Castillo (1990) al decir ―un Taylorismo nuevo, de rostro electrónico, de apariencia humana, desfigurado sobre el territorio‖, desde luego el modelo de la vara y la zanahoria, superado en teoría hace décadas, tampoco encaja en la lucha desesperada del capitalismo por la competitividad integral de ahora y futura. Los ―nuevos paradigmas ― de la estimulación capitalista resultan salidas de las ideas, las plumas y las prácticas de los clásicos del marxismo ,ya que el humanismo real, la participación, el papel de los estímulos morales, el compromiso, el trabajo como una necesidad vital, la mejora de las condiciones de vida y trabajo de los trabajadores y su desarrollo pleno como ser humano es la esencia de los enfoques socialistas y comunistas, desde luego muy pocos reconocen esta influencia por no decir que nadie la reconoce verdaderamente y en su plenitud.

Para ilustrar lo anterior podemos citar como ejemplo a Puchol (1993) que reconoce la doble alienación, por falta de identificación con el trabajo en sí, debido a la excesiva división por un lado, y con la apropiación de sus resultados debido a la explotación del capitalista por otro.

Este autor reconoce, aunque no muy contundentemente que Marx es el autor de estas ideas básicas, distinguiendo que la impotencia, la falta de sentido y el aislamiento son factores de insatisfacción laboral que afectan los resultados.

Sin embargo cita un cuarto factor trascendental que denomina autoextrañamiento o no consideración del trabajo como algo de interés vital central o como medio de auto expresión y no precisamente le adjudica a Marx el patrimonio de este genial descubrimiento que es una de las premisas básicas de la distribución comunista planteada en su crítica del programa de Gotha (1975) y reafirmada por Lenin en el estado y la revolución (1963).

Estas ideas son implementadas hoy día en las organizaciones con mayor o menor éxito, y marcan una tendencia teóricamente aceptada y cada vez más extendida en la práctica y que desde luego al estar mejor acondicionadas al contexto histórico social, rinden 12

resultados superiores a los derivados de aplicar de aplicar los paradigmas de la teoría x e individualmente tienen su humanismo aunque limitado.

El capitalismo contemporáneo continúa transformándose vertiginosamente buscando nuevas formas de influencia en el hombre a fin de lograr sus objetivos, los medios sin dudas son más sofisticados y ―humanos‖ y sus principales ideólogos, entre ellos Drucker (1995) habla de post - capitalismo, ellos elaboran concepciones y proponen acciones que verdaderamente alarman por su refinada tergiversación.

No hay dudas de lo que han logrado las organizaciones capitalistas en términos de ―Motivación concreta‖ o táctica pero indudablemente no han podido avanzar lo mismo en el campo de la ―Motivación profunda‖ o estratégica (López,1991) basta una mirada a los índices e informes de la situación económico – social del mundo (Banco Mundial ,1995y1997) el incremento del desempleo y sub empleo, la inseguridad laboral y social, la explotación del trabajo infantil, y en general el impacto social de las políticas neoliberales en la salud pública, la educación, la ecología y otros, así como la situación de la drogadicción, la delincuencia, el crimen, los conflictos bélicos por todas partes del mundo, las abundantes y crecientes diferencias entre ricos y pobres, Entre norte y sur producto del intercambio desleal y la desigual distribución de la riqueza no permiten bajo el capitalismo el logro de una verdadera e integral estimulación al trabajo. Por tomar un ejemplo, en Japón, el paradigma capitalista del ―humanismo‖ se observan secuelas significativas como es el caso del denominado ―KAROSHI‖ o muerte por sobretrabajo (ANEC, 1998), el aumento del desempleo (PCC, 1998) y más recientemente los cierres de fábricas en corporaciones de gran prestigio como por ejemplo la SONY (CTC, 1999). “El capitalismo como sistema pertenece a la prehistoria, aunque impere en el mundo... pero no tiene nada que ofrecerle al hombre... no tiene nada que ver con lo que deseamos para el ser humano” como dijera Fidel (1997). Los creadores del marxismo, Marx y Engels le dieron mucha importancia a investigar lo que verdaderamente se constituye en fuerza motriz de la actividad humana y señalaron a las necesidades como las principales o esenciales al respecto Engels (1974) expresó: 13

“Los hombres se acostumbraron a explicar sus actos por sus pensamientos, en lugar de buscar esta explicación en sus necesidades”.

Marx en su Crítica del Programa de Gotha (1975) deja bien claro la certeza de la necesidad de que el trabajo se convierta en la primera necesidad vital, no un medio de vida, para que unido a otros factores objetivos y subjetivos pueda aplicarse una fórmula de distribución verdaderamente justa, comunista. Las ideas de Marx y Engels se comienzan

a poner en práctica realmente con el triunfo de la Gran Revolución

Socialista de Octubre y conducidas por el genial Vladimir I. Lenin con el advenimiento del socialismo aparecen condiciones cualitativamente diferentes y novedosos para realizar la influencia sobre el trabajador.

El Socialismo, como primer paso hacia el comunismo elimina el carácter explotador expresado en todas las formaciones económico – sociales que le antecedieron e impone nuevas relaciones de producción, ahora los propietarios de los medios fundamentales de producción son los propios trabajadores y el estado expresa de manera clara los intereses de estos. Un nuevo horizonte se abre a la “estimulación estratégica o profunda‖, el estado socialista sin distinción, crea mecanismos que benefician a todos los ciudadanos reflejados estos en derechos, la salud, la educación, el deporte, la seguridad ciudadana... etc. son muestras fehacientes de ello. La satisfacción de las necesidades de todos los miembros de la sociedad se erige en ley fundamental del socialismo. En el interior de las organizaciones igualmente se ponen de manifiesto enfoques verdaderamente democráticos y humanistas que favorecen la participación activa de los trabajadores en la dirección, se realza el papel de los estímulos morales y su combinación con los materiales y se mejoran las condiciones de trabajo y vida de los trabajadores.

Lenin particularmente prestó especial atención e hizo aportes teóricos y sobre todo prácticos en el terreno de la distribución en el socialismo y resaltó la importancia de aplicar el principio socialista de remuneración tal y como indicara Marx (1975), a la vez que destacó igualmente la necesidad de crear no solo la base económica, sino también

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humana del comunismo, el hombre nuevo aquel para cual el trabajo es ―su primera necesidad vital‖.

La incidencia de Lenin (1961) como pensador y conductor de la revolución socialista fue vital en la generalización de las experiencias de Taylor, su interpretación y adecuación a las nuevas condiciones, el papel de la emulación socialista como estimulador, la necesidad de fomentar el desarrollo personal, profesional y cultural de los trabajadores, la participación de las masas en la dirección y la necesidad de una nueva disciplina laboral libre y consciente. Él reconoció y estimuló la experiencia del “trabajo a lo revolucionario‖, voluntario, puesta de manifiesto en los sábados comunistas resaltó la importancia de trabajar a gusto, con entusiasmo y la influencia de esto en la productividad del trabajo y en la formación de la conciencia comunista, matizada por esa “disciplina libre y consciente... que además “ no cae del cielo ni se consigue con buenas intenciones “, pero que es igualmente decisiva en el logro del incremento de la productividad del trabajo que llevará al triunfo final sobre el capitalismo.

Todas estas ideas son desarrolladas mucho antes que los famosos estudios de Mayo que dan origen a los enfoques humanistas de la dirección capitalista y que ya fueron citados. Igualmente señaló lo imprescindible de conjugar los intereses sociales e individuales, reconoció la necesidad del estímulo material, económico, vinculado a lo moral, político (Lenin, 1961).

A partir de aquí se desarrolla en el socialismo estudios y aplicaciones en diversas vertientes, interesantes resultan las observaciones que al respecto realiza Trista (1960) al referirse a los aportes de Kornilov y Blonsky en lo referente a la influencia de grupos y colectivos, fertilizados por Bejterev, Lange, Beliaev y otros. Igualmente el citado autor completa el trabajo de otros especialistas e investigadores que incursionan en estos terrenos de las relaciones interpersonales, los factores socio psicológico, económico y su incidencia estimuladora. Muy interesantes resultan los aportes de Zdravosmilov e Iadov igualmente citados por Trista el estudio de los factores que inciden en la motivación y satisfacción y los resultados alcanzados. Otros estudiosos también incursionan en el terreno de la organización del trabajo y los salarios entre ellos Orlov 15

(1981), (1986) de gran incidencia en Cuba por solo citar uno de una lista que sería interminable.

El período bélico que enmarca la 2. Guerra Mundial y en los primeros años de pos guerra o reconstrucción el terreno no es muy favorable para el desarrollo del humanismo, todas estas ideas cobran más fuerza en los 50 y en las posteriores etapas, el desarrollo del campo socialista, el CAME... y otros factores influyen grandemente en la difusión y generalización de múltiples experiencias en este y otros campos no solo en la URSS, sino también en la comunidad socialista, podrían citarse otras experiencias como las de Denev, Meier, Radaiev, Friedrich, Gerish, Lotsh y Meyer (Trista,1990) que se destacan e incursionan en las diferentes vertientes del fenómeno de la estimulación al trabajo.

Incontables son los esfuerzos realizados en el campo de la aplicación de la ley de distribución con arreglo al trabajo, la organización y remuneración del trabajo en brigadas de nuevo tipo, las experiencias de aplicación de coeficientes de participación laboral y la utilización de sistemas de pago por los resultados, sistemas de premiación y otros.

Estas experiencias desde luego que alcanzaron resultados destacables en especial en la productividad del trabajo, pero los 3 mecanismos básicos, estables de la estimulación socialista, la emulación socialista, el reconocimiento al mérito y los sistemas de pagos e incentivos no se desarrollaron a la par. En el ―Socialismo real‖ finalmente la práctica hizo recaer sobre el salario y los incentivos y en general en los mecanismos económicos un gran peso, no tratando con igual fuerza el perfeccionamiento de otros vinculados especialmente a los motivadores intrínsecos, los derivados de la propia naturaleza y contenido de trabajo, vinculados a la influencia del grupo, los directivos y algunos vinculados con las condiciones de trabajo y bienestar, lo mismo ocurrió con aquellos más dirigidos a la educación comunista de los trabajadores y la formación del hombre nuevo.

El trabajo ideológico en conjunto, que aprovechando las condiciones únicas inherentes al socialismo, deben hacer los Directivos, el sindicato y las organizaciones políticas no 16

tuvo los resultados esperados, los métodos y estilos de dirección, pese a tener un enfoque democrático, participativo no superaron en la práctica los enfoques clásicos, pese a que por muchas vías se analizó y se hicieron esfuerzos por mejorar (CETSS, 1984). En fin el discurso teórico no siempre tuvo una feliz respuesta práctica y florecieron las corrientes económicas por encima de la preocupación real, concreta sobre del factor humano, esto desde luego no fue nada provechoso y constituye un desacierto en su aplicación práctica. Cuesta (1991) al referirse a estos aspectos resalta la importancia de la coherencia, de evitar el dogmatismo, el burocratismo y significa lo vital del enfoque sistémico como ―una necesidad objetiva de su desarrollo efectivo‖.

La falta de coherencia, consistencia e integralidad es uno de los talones de Aquiles de la estimulación en nuestros días, este análisis y las experiencias cubanas dieron lugar a la elaboración de la hipótesis de este trabajo.

La estimulación al trabajo en Cuba tiene también como es lógico una historia que no puede separarse del sistema socio – económico imperante en cada momento. La situación de la Cuba prerrevolucionaria en materia de estimulación al trabajo, y de organización del trabajo y los salarios en general se reseña de una forma bastante clara e integral en los trabajos de Cuesta (1991) Acosta (1984) y González (1984) por citar algunos.

En este periodo prerrevolucionario en Cuba, ocurre algo similar con sus matices a lo que sucede en el resto de los países neocoloniales, la existencia de gobiernos corrompidos que prácticamente no actúan en bien de la sociedad y por tanto los motivadores estratégicos realmente existen solo en frases, promesas... etc. o en algunas conquistas sociales incorporadas en la constitución

de 1940 que fueron

deformadas o ignoradas por los desgobiernos de turno y finalmente la tiranía batistiana, que prácticamente la hacen letra muerta. La motivación concreta, y podemos decir que en general la estimulación al trabajo tiene un enfoque eminentemente económico a partir del salario, basada en lo clásico vinculado al enfoque de ―la vara y la zanahoria‖.

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Con el triunfo de la revolución es que realmente cambia el panorama ya que el gobierno revolucionario al comenzar a aplicar en la práctica el programa del Moncada introduce cambios radicales que redundan en beneficios sociales inexistentes hasta entonces en materia de salud, educación empleo y otros que influyen de manera significativa en la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y los miembros de la sociedad en su conjunto. La etapa enmarcada entre 1959 –61 se caracteriza por la radicalización del proceso en ella ocurren grandes transformaciones socioeconómicas para liquidar el poder de la burguesía y el imperialismo norteamericano, que permiten iniciar el camino hacia el socialismo. En materia laboral la búsqueda de empleo y la eliminación de los salarios de hambre se constituyen en tareas básicas; apareciendo no pocas dificultades que crearon situaciones anárquicas, complejas que obligaron a tomar decisiones importantes muy bien precisadas por Acosta (1984) y González (1984). La etapa enmarcada entre 1962 –1966 se caracteriza esencialmente porque en ella se elabora, experimenta y generaliza el sistema salarial vigente prácticamente hasta la introducción de la reforma salarial de 1981, en ella se inician y desarrollan otros mecanismos de la estimulación moral en el socialismo vinculados a la emulación, el sistema de méritos laborales y el trabajo voluntario, así como otros movimientos que promueven la participación en la solución de los problemas existentes y en general en la dirección empresarial.

No puede abordarse esta etapa sin hacer un aparte a la influencia del Comandante Ernesto ―Che Guevara que se recoge en múltiples materiales entre los que pueden mencionarse los referidos por Cuesta (1990) Acosta (1984) Tablada (1987), Fidel Castro (1987) y el propio Che Guevara (1971) que ponen bien claro la esencia de su pensamiento económico y revolucionario. No puede olvidarse que el Che fue el iniciador e impulsor en Cuba de los principales mecanismos de estimulación moral de formación de una conciencia y disciplina verdaderamente comunista que repercuten de manera decisiva en las transformaciones del hombre nuevo que se demanda. El impulso del sistema emulativo, el trabajo voluntario, el movimiento de racionalizadores e 18

innovadores y otros, son contribuciones e innegables aportes del Che, el cual le da una gran importancia sobre todo en la formación del hombre nuevo, comunista.

Un aspecto significativo importante del pensamiento y la acción del Che radica en su visión preclara de las contradicciones entro lo moral y material de la estimulación, es clásica su aclaración: “No negamos la necesidad objetiva del estímulo material, si somos renuentes a su uso como palanca impulsora fundamental. Consideramos que, en economía, este tipo de palanca adquiere rápidamente categoría por si y luego impone su propia fuerza en las relaciones entre los hombres. No hay que olvidarse que viene del capitalismo y está destinada a morir en el socialismo. (Guevara, 1971). Esto realmente lo que ocurre posteriormente en Cuba.

Es cierto que muchas personas no entendieron bien este mensaje y pensaron que el Che fue un idealista; la historia se ha encargado de demostrar que él, interpretando muy las ideas Marxistas y leninistas y a partir del análisis de su desarrollo práctico en el mundo consideró muy profundamente la necesidad de un trabajo ideológico superior, apoyado desde luego en lo material pero con su esencia en lo moral.

Hablar de trabajo ideológico, de estimulación moral para algunos resulta manido, poco concreto... etc. pero nada más lejos de esto. Si se revisan hoy las tendencias contemporáneas, lo que se dedica en hacer más atractivo el trabajo, por diseñar cargos u ocupaciones con más sentido, los enfoques participativos, el liderazgo y otros; y lee lo que planteó el Che (1971) acerca de esto, llegar a que ―El trabajo deje de ser una famosa necesidad para convertirse en un agradable imperativo‖ entonces se puede llegar a la conclusión de la verdad visionaria del Che.

En los años 1986 y 1987 la propia experiencia cubana puso de manifiesto lo erróneo de la falta de coherencia y equilibrio entre lo moral y material y la preponderancia de este último en la estimulación; el Comandante en Jefe Fidel Castro (1987) abordó esta problemática y sus efectos muy críticamente. Por otro lado resulta también erróneo ignorar la valides de la aplicación de la distribución con arreglo a trabajo y desconocer la influencia de los estímulos materiales en la construcción del socialismo, la 19

experiencia cubana también permite reflexionar al respecto (Castro, 1975). Mucho más desde luego pudiera abundarse acerca de la influencia y aportes del Che y de Fidel en esta materia que por razones de espacio desde luego serán omitidas pudiéndose reflexionar al respecto en la bibliografía y referencias existentes. La etapa subsiguiente correspondiente entre los años 1967 – 1970 hay verdaderamente un deterioro, un retroceso en la política laboral y salarial en general en el país y sus resultados son analizados críticamente en el informe central al I Congreso del PCC (1975). Las desviaciones en la aplicación del principio socialista de distribución, el deterioro de la organización del trabajo y los salarios, en fin el desconocer prácticamente lo material en la estimulación demostró con cifras lo erróneo de esta política y mostró sus consecuencias en la productividad del trabajo, el rendimiento en general, la indisciplina y el despilfarro de recursos humanos y materiales.

La nueva etapa que se abre a partir de 1970, parte del análisis de los errores y dificultades y el llamado de Fidel hecho el 26 de Julio a todo nuestro pueblo y en especial a la clase obrera, destacando en sus palabras la importancia de optimizar el uso de los recursos humanos y su importancia en el logro de poder incrementar la productividad del trabajo. En este período hay un intenso trabajo de formación de los recursos humanos encargados de impulsar la organización del trabajo y los salarios y fortalecer la estructura técnica dedicada a ello. En 1973 se adoptan importantes líneas de trabajo derivados de orientaciones del partido, gobierno y el XIII Congreso obrero los cuales establecen las bases para consolidar y perfeccionar todos los subsistemas, en especial el salarial, con énfasis en el pago por rendimiento.

Destacable en este marco histórico es la creación del Instituto Nacional para la investigación científica del trabajo, que dirige su trabajo a crear la base metodológica a impulsar las investigaciones científicas en este campo que la validarán. En 1975 el partido comunista de Cuba traza con mayor claridad el camino a seguir en materia de organización del trabajo y los salarios. La implementación del sistema de dirección y planificación de la economía en Cuba es un hito importante en este campo (Acosta,1984), (JUCEPLAN;1980) Pese a las dificultades existentes el quinquenio 1976 20

– 80 arroja algunos logros en materia de trabajo y salarios, hay un impulso en la normación del trabajo, el pago por rendimiento, aplicación de nuevos calificadores, la diferenciación de algunos aspectos como las condiciones laborales, la preparación de más de 1500 técnicos medios, y la aplicación de la ley 12 de 1977 prohibiendo la creación de salarios históricos que contribuyen a organizar y poner orden en este campo; en este período se gesta la reforma general de salarios que sería aplicada a partir de 1980 (CETSS,1980).

La reforma general de salarios trata de transformar completamente el panorama de la organización salarial en Cuba, buscando eliminar las limitaciones del sistema salarial anterior, pero indudablemente no pudo resolverlos en su totalidad .Esta cuestión que queda puesta en evidencia en diversas fuentes entre las que se destacan el Informe Central al Tercer Congreso del PCC (1986), investigaciones del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (1995) y en el informe central al XVI congreso de la CTC (1989) entre otros.

El uso desenfrenado de los estímulos materiales; muchos de ellos no vinculados directamente con los resultados del trabajo; la no - combinación e integración entre lo moral y material, en la estimulación los pocos avances en la ampliación y enriquecimiento del trabajo y en fin la pobre atención al hombre son deformaciones, deficiencias que matizan este período, que tiene un momento clave en el proceso de rectificación de errores y tendencias negativas que se inicia a partir de abril de 1986 en nuestro país dirigido por el PCC y en especial por Fidel Castro.

El proceso de rectificación pone al descubierto las debilidades, los errores del enfoque seguido en la estimulación al trabajo hasta en entonces y sus nefastas consecuencias en el socialismo. Los profundos análisis dirigidos por Fidel y sus múltiples intervenciones al respecto (1987) ponen de manifiesto la necesidad de realizar la atención al hombre de manera integral, destaca la importancia de la formación de la conciencia del hombre, resaltando esta como factor fundamental en el socialismo y en ella la importancia del trabajo ideológico dirigido por el PCC y los cuadros a todos los niveles. En este período se desarrollan experiencias novedosas donde se ponen de manifiesto de una manera concreta las enseñanzas emanadas de este proceso, en este 21

sentido se destacan la renovación del movimiento de microbrigadas y las brigadas de nuevo tipo, los contingentes y en mayor medida los resultados del perfeccionamiento empresarial iniciados en las FAR, (1988y1989) así como otros experimentos empresariales que tienden a una mayor integralidad en el enfoque empresarial.

Las propias resoluciones aprobadas por el XVI Congreso de la CTC(1990) y el cuarto Congreso del PCC (1991) dan una idea clara de las direcciones de trabajo fundamentales y de las cuales emanan verdaderas líneas de acción para ir encauzando el trabajo en aras de lograr una verdadera estimulación al trabajo.

No puede olvidarse que ya desde mediados de la década del 80 en Cuba viene gestionándose un movimiento de apertura a los nuevos enfoques de la dirección contemporánea que se traduce en acciones de Formación y desarrollo de los dirigentes y técnicos para asimilar las principales corrientes y aplicarlas consecuentemente en el marco de la realidad cubana. El perfeccionamiento empresarial de las FAR nutrido de estas fuentes

y de las experiencias cubanas fundamenta y prueba con éxito un

programa de mejora continua.

Se gestan en el país otras experiencias vinculadas a las consultorías integrales colaborativas desarrolladas

por las universidades y el sector empresarial que son

experimentos concretos y que tienen una influencia renovadora en el quehacer de muchos directivos del país. Notables son los avances en la creación de grupos de técnicas de dirección, centros de estudios, cátedras en escuelas ramales que contribuyen a difundir estas ideas en el país, todo lo cual fue madurando en la próxima década. Todo esto permite que los dirigentes y trabajadores adquieran una versión más clara e integral del enfoque que debe tener la dirección, en especial del lado humano de la organización, la gestión de recursos humanos, todo esto va sentando las bases para emprender acciones más concretas e integrales de la estimulación al trabajo.

El período especial que en su primera fase se inicia a finales de 1990 impone un nuevo reto al proceso revolucionario cubano, sus efectos son ampliamente conocidos y han sido

analizados

en

el

decursar

de

estos

años

(PCC;1997)

(Garcia,1998)

(Sanchez,1995), (Castro,1997). La agudización de la crisis económica que sufre el país 22

del 90 al 93 muy seriamente analizados por García (1998) repercuten de una manera significativa en los principales Grupos Estimuladores ―Estratégicos‖ y ―Concretos‖ en las organizaciones y la población en general. Todo ello ocurre producto de la contracción de los niveles de actividad y las importaciones lo cual tuvo como lógicas secuelas, una sensible disminución de la oferta de bienes y servicios, con el impacto en áreas básicas como la alimentación, el vestuario y en múltiples artículos de aseo y uso personal. El salario disminuyó su poder movilizador al perder prácticamente su capacidad de compra.

Si a lo anterior se suma la consecuente explosión de la liquides acumulada, que en 1994 rondo los 12 mil millones de pesos, con la característica de que su distribución no es uniforme entre los trabajadores y la población en general, existiendo más bien una concentración de esta, encontrándose la mayor parte de los trabajadores en insuficiencia, lo que da lugar a una diferenciación no deseada e incontrolada en los ingresos de la población ajena a cualquier sistema de distribución (MTSS;1995). Por otra parte y como reacción en cadena la Economía sumergida toma un gran auge y se expansiona incontroladamente y los precios se incrementan de una manera desmesurada. En este contexto crece el sub empleo, el desempleo real, y disminuye la ocupación estatal así como ocurre un aumento de la indisciplina laboral en todas sus manifestaciones y desde luego hay un consecuente deterioro en la organización del trabajo y los salarios en general.

El país enfrentó toda esta situación de crisis con gran realismo, adoptando un grupo de medidas que incidieron directamente en el entorno de los mecanismos de estimulación, se inició toda una reforma económica cubana (García 1998). Se destaca el estímulo al incremento de la llamada economía emergente y el sector mixto con capital extranjero lo cual influye cada vez más significativamente en la generación de una nueva cultura empresarial y laboral.

Se implementan en diversas formas acciones de estimulación ya sea por el mejoramiento de las condiciones de trabajo, bienestar y otros vinculados a los resultados del trabajo que vienen dando sus frutos y aportando experiencias aleccionadoras. Con el favorecimiento del envío de remesas monetarias, la 23

despenalización del dólar y la creación de tiendas para la venta de bienes de consumo en esa moneda, se abre una nueva fuente de ingresos por la población la cual en gran medida no está asociada al trabajo e introduce matices de diferenciación entre los trabajadores desconocidos hasta entonces.

Desde luego se produce una redistribución de gran parte de la fuerza de trabajo dirigiéndose esta con preferencia hacia la llamada economía priorizada o emergente que tiene gran demanda y donde recibe mayores beneficios de todo tipo, lo cual es positivo en general, pero afecta a aquellos sectores donde no es posible aplicar dichas medidas tanto en el sector empresarial y en especial en el presupuestario.

Indudablemente la dualidad en la economía introduce un factor que daña el principio de justicia social en lo económico ya que se afecta la correspondencia entre el ingreso y la medida del trabajo y además resiente significativamente el consumo personal de una parte importante de la población, sobre todo aquellos que no reciben sus beneficios y los grupos de más bajos ingresos con el consecuente impacto social y laboral en estos casos. La relación de cambio del dólar contra el peso cubano aunque ha ido mejorando en estos años tiene un efecto aberrador que afecta los ingresos reales y por tanto el consumo de la población y provoca que exista una gran insuficiencia del salario como principal estimulador económico y fuente de ingreso de los trabajadores. Los propios efectos de la crisis económica y las medidas que han sido necesarias adoptar en todos estos años desde luego que han afectado el nivel de vida de la población, han provocado múltiples reflexiones e incomprensiones, tienen un impacto social muchas veces indeseado por lo cual se hace más necesario que nunca mantener y potenciar un trabajo político ideológico estimulador de los valores más genuinos vinculados con nuestra naturaleza y objetivos socialistas. Bajo la conducción del PCC y nuestro Comandante en Jefe nuestro pueblo ha dado un ejemplo único en el mundo de las potencialidades del socialismo y lo justo y necesario de esta reforma económica y empresarial que vive el país los resultados que vienen obteniéndose a partir del año 1994 así lo confirman (ONE,1997 y1999), (García 1998) .

En la etapa actual iniciada a raíz del quinto congreso del PCC de octubre de 1997 se reconocen los resultados, los problemas existentes y se traza la estrategia económica 24

de nuestra revolución en su Resolución Económica. La eficiencia como menciona Lage en la introducción del citado documento, debe transformarse en modo de actuar, controlar y exigir a todos los niveles, en ella se recalca el papel del Recurso Humano en el logro de la eficiencia ya sean directivos o trabajadores. El siglo XXI es reconocido como siglo de la información y del conocimiento, o sea, ―siglo del hombre‖ que es el que crea y usa la información y tiene la cualidad de poseer, utilizar y desarrollar el conocimiento.

De lo anteriormente dicho se deriva que en este período y el devenir de los años, que es matizado por la aplicación creciente del perfeccionamiento empresarial a partir de 1998 deberán rediseñarse las organizaciones y la gestión de sus recursos humanos para dar respuesta en este entorno a la misión y la visión y los objetivos emanados de ellos partiendo de los resultados alcanzados en todos los sentidos, las experiencias obtenidas y los principales logros de la ciencia y la técnica que en este campo de la gestión empresarial ha alcanzado el mundo y en especial nuestro país.

El perfeccionamiento empresarial es por tanto la gran oportunidad del momento, oportunidad que debe aprovecharse para diseñar sistemas de gestión de recursos humanos acordes a las tendencias más actuales del mundo adoptados como un “traje a la medida‖ a cada organización y su entorno. Esta oportunidad desde luego también debe ser aprovechada para la implementación del sistema de estimulación que se necesita, integral, coherente que aplicado consistentemente ayudará a alcanzar los niveles de competencias, compromiso y cohesión que permitirá cumplimentar los objetivos trazados en cada momento que permitirán a nuestras organizaciones ser eficaces, eficientes y verdaderamente competitivas.

En el escenario que en la actualidad se desarrollan organizaciones en Cuba vienen sucediéndose transformaciones favorables que tienden a que la función de recursos humanos se acerque a los enfoques más actuales generalmente aceptados) y adquiera los rasgos distintivos de estos (anexos 2,3 y 4). Hay sin dudas una tendencia hacia la implementación sistemas integrales de GRH que considere a la función de una forma integrada, dándole un carácter estratégico y proactivo. Sin embargo en la práctica, en la mayoría de los casos la función no se ha transformado, se concibe por estancos, con 25

poca integración de sus partes como un proceso único y el enfoque estratégico no alcanza aún un desarrollo impactante y prima la reacción frente a la acción proactiva, en fin no se ha logrado materializar una verdadera política participativa que estimule poner el ―conocimiento‖ responsablemente comprometido, en lograr y superar los objetivos de la organización y atenuar las causas o restricciones que lo inhiben.

El enfoque multivariado que se demanda en la actualidad para encarar la función es aún más idea y palabra que acción concreta. Pese a la formación cada vez superior que tienen los jefes todavía se demanda mucho más en especial en materia de GRH y hay que reconocer que el aparato asesor de recursos humanos no tiene el nivel requerido de competencias que demanda la etapa actual; puede decirse más bien que se está fortaleciendo, pero su base técnica es aún pobre.

Todas estas cuestiones y otras se manifiestan de manera similar en la función de estimulación e influyen en ella. En particular en la función de estimulación se observa lo siguiente:  No hay una clara precisión ni entendimiento generalizado del significado pleno, integral de la estimulación, sus direcciones y dimensiones.  Las acciones emprendidas son en la práctica bastante parcializadas utilizando mecanismos económicos hacia lo individual, el mejoramiento de las condiciones de trabajo y bienestar con poca atención a perfeccionar ―el trabajo en sí‖, la acción del grupo y sus directivos y algunos otros aspectos (más bien parches).  El vínculo, la cohesión, entre lo material y espiritual aún es más intención, palabra que acción pese a que se reconocen avances, la aplicación de sus mecanismos básicos no logra lo esperado.  Las acciones emprendidas no siempre se mantienen con los niveles de consistencia requeridos y muchas al paso del tiempo incluso desaparecen.

A esto debe sumarse la situación del entorno y del sistema estimulador cubano antes descrita.

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Todas estas, y otras cuestiones que pudieran agregarse, de una forma u otra pueden ser validadas por los documentos anteriormente citados en este trabajo y contribuyen a comprender el problema planteado y a sustentar la hipótesis elaborada. A juicio de este autor es necesario mucho trabajo metodológico en torno a la función y a partir de este formar, desarrollar recursos humanos que puedan diseñar la misma con la creatividad y adecuación requerida a su situación particular en un entorno dado.

1.2 LA MOTIVACIÓN; UNA PANORÁMICA A LAS CONCEPCIONES TEÓRICAS MÁS ACTUALES; SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. Según Koontz... (1990)la función, dirección está relacionada con el proceso de influir sobre las personas para que intenten con disposición y entusiasmo el logro de los objetivos de la organización. A través de esta función los verdaderos líderes deben crear las condiciones, apoyar a las personas ayudarlas a ver, a percibir que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a los objetivos organizacionales.

La influencia de los Directivos sobre los trabajadores tiene como objetivo esencial cumplimentar la misión y los objetivos organizacionales emanados de ella y esto desde luego lleva a concentrar cada vez más la atención en la atención al hombre y en alcanzar su motivación. Para lograr estos fines los trabajadores deberán actuar, comportarse de manera tal que puedan alcanzarlos, o lo que es lo mismo, deben mantener cierta disciplina que puede ser impuesta o voluntaria, o sea, que el origen principal de su exigencia puede ser por tanto externo o interno.

Anteriormente ya se había señalado y destacado la importancia de alcanzar una disciplina libre y consciente, de lograr el verdadero compromiso que permita que cada individuo responsablemente utilice al máximo sus capacidades físicas e intelectuales, traducidas en competencias, para que pueda utilizar y perfeccionar la ―tecnología blanda‖ o medios blandos (MB), y la dura o medios duros (MD) y que contando con los objetos de trabajo necesarios pueda desarrollar su actividad, productiva o de servicio y logre el resultado o rendimiento requerido.

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Si se analiza un poco más en detalle sale a la luz la influencia decisiva que tiene en los resultados los elementos movilizadores del hombre, los cuales a su vez, influyen de manera significativa en el logro de una disciplina voluntaria. A la fuerza psíquica que inicia, dirige y mantiene la conducta y determina su intensidad, se le denomina usualmente Motivación desde luego esta definición no es la única, múltiples autores e investigadores han escrito sobre el tema y realizado sus aportes e interpretaciones Koontz (1990), Cuesta (1990 y 1991), Trista (1990), Stoner (1995), Robbins (1996) López (1993, 1994) hacen un análisis de sus puntos de vista y opiniones que se salen del marco de este trabajo en específico, pero pueden ser consultados, los puntos de vista de este autor tienen bastante coincidencia con ellos y para sus pretensiones son suficientes, existe una relación muy importante entre Motivación, Disciplina y Rendimiento en términos de salidas, de resultados útiles.

En fin para explicar cómo las personas se comportan que en gran medida determinan sus resultados, es inevitable estudiar la Motivación, las pretensiones de este trabajo no son la de tratar ni estudiar a plenitud la motivación como un proceso psicológico básico, sino más bien estudiar la intersección del fenómeno motivacional con la práctica de la gestión de recursos humanos y en especial la estimulación al trabajo, por lo que solo se realizará un comentario general de aquellos enfoques considerados más importantes y actuales, para dejar por sentado las bases teóricas en las que se sustenta en este sentido el modelo propuesto.

Al respecto vale la pena tomar como referencia los trabajos de Robbins (1996) al referirse a los conceptos básicos y teorías de motivación, de Stoner (1995) al abordar el panorama de los modelos motivaciones, el tradicional, de las relaciones humanas y el más actual de los recursos humanos, estos autores enfocan de una manera muy clara las perspectivas contemporáneas de la motivación que al respecto se citan.

Las llamadas teorías más clásicas o de la satisfacción, que enfocan las necesidades que motivan la conducta, se centran esencialmente en el qué de la motivación con ellas se destacan los aportes de Maslow, Clayton Alderfer (ERG), Atkinson, McClelland y 28

Herzberg, estas teorías tienen un alto valor ya que permiten analizar con distintos enfoques el qué de la motivación y al mismo hacer comprender lo complejo, cambiante e individual de este proceso, lo cual obliga a personalizarlo, o sea, abordar lo particular dentro de lo general para poder verdaderamente movilizar plenamente al individuo.

Estas teorías son el sostén de las llamadas teorías de proceso que se dedican a explicar el cómo de la motivación, enfatizar por tanto en el proceso y consideran las necesidades dentro de él, al igual que las capacidades y la percepción de su propio papel. Son famosos y muy conocidos los trabajos de Vroom, Lawler y Porter, Nadler y otros vinculados a la teoría de las expectativas (o expectativas/valencia). Destacable resulta el papel, que se le da en el modelo de las expectativas a las recompensas intrínsecas y extrínsecas, resultando la importancia de la naturaleza y contenido de trabajo como fuente de recompensas intrínsecas, el papel importante del jefe y el colectivo en la motivación, además de la valencia o poder motivacional y las expectativas de alcanzar el resultado que permitirá obtener lo que se desea. Otra teoría importante vinculada al proceso es la de la equidad de Stacy Adams que le da un peso sustancial a la equidad que percibe cada individuo de la relación entre aporte y recompensa para sí y la comparación con las que reciben los demás por aportes semejantes.

Dentro de las teorías de proceso la teoría cognoscitiva del establecimiento de metas de Locke sostiene que los trabajadores son seres que piensan y se esfuerzan por conseguir sus metas, desde luego esta se basa en que el individuo comprenda y acepta las metas, lo cual prácticamente implica participar en su concepción, en su definición y establecimiento, que de por sí es algo que provoca satisfacción y a la vez compromiso, al igual los trabajadores necesitan una precisa retroalimentación sobre su desempeño que les posibilite corregir su acción y persistir en el trabajo hacia las metas.

Hay otra teoría denominada del reforzamiento formulada por Skinner y otros psicólogos que consiste en considerar la manera en que las consecuencias de una conducta anterior afectan las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico en las que la 29

persona tratará de repetir las conductas que le proporcionan buenos resultados y de evitar las que proporcionan resultados adversos. Esta teoría aporta ideas acerca de la estimulación de las conductas planteando el reforzamiento positivo, la anulación, la extensión y l castigo o aplicación de consecuencias negativas para corregir las conductas impropias.

Es importante comprender lo necesario de tener en la actualidad un manejo muy inteligente del reforzamiento negativo o castigo, dándole todo el sentido educativo y por tanto proactivo necesario, no es lo mismo dejar de obtener algo por no poder llegar a un resultado y comprenderlo así, que entender que se le priva del derecho, que se castiga, que pierde algo, los directivos deben ser muy hábiles para administrar la crítica, el señalamiento ―el castigo‖ y utilizar toda su fuerza en positivo. El ―castigo‖ no tiene por lo general, otra razón de ser que no sea mejorar el comportamiento para obtener los resultados deseados, no puede convertirse en fin en sí mismo, ya que de por sí tiene un componente indeseable tanto para el que lo recibe como para el que es encargado de administrarlo, no puede olvidarse que el mecanismo de ―vara y zanahoria‖ clásico y el enfoque de ganar/perder no llevan a consecuencias favorables a largo plazo.

Existen otras teorías que aportan elementos significativos y no deben dejar de mencionarse por su importancia, estas pudieran clasificarse en las teorías de las características de las actividades, ellas tratan de explicar y resaltar algunas características del trabajo en si que actúan como verdaderos motivadores intrínsecos, influyen notablemente en la satisfacción laboral y por ende en los resultados o rendimiento, las mismas están muy vinculadas en los estudios y aportes de Maslow y sobre todo con los de McClellan, Herzberg y Clayton Alderfer.

Entre ellas puede citarse la teoría de los atributos requeridos por la actividad de Turner y Lawrence que resaltan los atributos de un buen empleo incluyendo: la variedad, autonomía, la responsabilidad, los conocimientos y habilidades, la interactuación social requerida y la interactuación social optativa, como factores o variables de complejidad y desafío en los trabajos. El considerar la importancia de la preferencia humana acerca 30

de tareas complejas y desafiantes y sus atributos, el reconocer que los trabajadores responden de manera diferente a distintos empleos y la necesidad de tener en cuenta la influencia de las diferencias personales en la reacción de las personas son aspectos interesantes que aporta esta teoría.

La anterior teoría sentó las bases para que Hackman y Oldham (1980) elaboraron el marco que hoy domina para definir las características de la actividad y explicar su relación con la motivación. El modelo de las características del trabajo (JCM) de dichos autores explica en esencia que debe tenerse muy en cuenta 5 dimensiones centrales o esenciales laborales medulares, la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el significado de la tarea o actividad, la autonomía y la retroalimentación sobre la actuación ella reporta ideas muy útiles para evaluar las percepciones individuales y grupales de los potenciales motivadores de cada trabajo en si referido al cargo u ocupación específico y puede decirse que en buena medida reafirma la validez de lo planteado por Marx acerca del papel del trabajo en la motivación y en general como se dijo con anterioridad tiene una amplia aceptación entre teóricos y prácticos de la dirección contemporánea.

Otra teoría que trata de explicar la motivación desde el punto de vista de la influencia que ejerce el colectivo en la persona y la influencia de ello en la motivación y los resultados es conocida como modelo de procesamiento de la información social (SIP), ella se basa en señalar la influencia que tiene en las actitudes y conducta de los trabajadores las opiniones y valoraciones que otros presentan de los indicadores sociales. Resulta importante entonces comprender la influencia que estos otros, sus compañeros, su jefe y otras personas ejercen en ello, esto confirma la importancia de manejar adecuadamente la influencia que ejercen, más para destacar lo positivo de cada tarea que para resaltar sus afectos negativos, por tanto hay que prestar verdaderamente atención a la forma en que los individuos y grupos trabajos.

31

perciben los

Es indudable que en este somero recuento no pueden abarcarse todos los enfoques existentes, pero en general es conveniente resaltar que las teorías mencionadas y otros muchos aportes han dado pie a los enfoques más actuales vinculados a la concepción sistémica de la motivación que considera diferentes variables que inciden o actúan sobre el individuo siendo necesaria su valoración de conjunto para poder estudiar, comprender y desde luego accionar para motivar a las personas. Son destacables las concepciones que al respecto tienen L.W Porter y R Miles (Stoner 1995) al señalar las variables relacionadas con las características individuales, las características del trabajo y las características de la situación de trabajo.

Por último es necesario precisar que el enfoque teórico que definitivamente sustenta este trabajo en materia de motivación está muy relacionado con los resultados de las investigaciones iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido perfeccionado por Álvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y Álvarez 1994, Fdez. y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez 1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para medir ―él querer hacer‖, la satisfacción laboral o ―motivación concreta‖ como también fue denominado y con posterioridad para el sustento de este trabajo (Álvarez 1995 y 1997 a, 1975), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).

A partir del fundamento teórico general de estos enfoques sistémicos se ha elaborado un modelo que incluye las características que a nuestro juicio deben ser consideradas partiendo de 5 direcciones básicas(subsistemas) asociadas al análisis de la motivación y por ende al diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al analizar de manera integral y coherente la estimulación y el sistema que propicia esto, que es a fin de cuentas el campo de acción donde se incursiona en este trabajo, el análisis de las direcciones básicas antes mencionadas incluyen la incursión en las características y dinámica del entorno tanto externo a la organización, como el interno, referido este 32

último al individuo , los grupos y al sistema estimulador, e incluye además las características individuales y grupales así como las características y resultados del sistema estimulador (anexos 5 y 6 ).

En lo referente a la denominada

―Motivación concreta‖ o satisfacción laboral es

importante destacar que a partir de las 28 variables o dimensiones esenciales (López 1994, Álvarez 1997) se expresan las necesidades y motivos más generales clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:



La naturaleza y contenido de trabajo.



El trabajo en grupo



Las condiciones de trabajo



El esfuerzo y los resultados individuales.



Las condiciones de bienestar

Las dimensiones esenciales por grupo y su definición aparecen como se mencionó en el anexo 6, acompañados por las herramientas básicas para el diagnóstico de la satisfacción laboral que aparecen en los anexos 7 y 8.

En este momento resulta importante y como resumen destacar algunos aspectos de la motivación que resultan claves tener presente sobre todo con las pretensiones de lograr los objetivos deseados en términos de comportamiento y satisfacción laboral así como en resultados organizacionales vinculados a la eficiencia, eficacia y competitividad y todo esto en su relación con la estimulación los cuales son a nuestro juicio bien desarrolladas por Cuesta (1990, 1991 y 1997), López (1994) y Koonts (1990).

La motivación es esencialmente interna e individual, su esencia radica en las necesidades y sus manifestaciones concretas; los motivos, las necesidades y motivos de cada individuo son diferentes e incluso en cada individuo, son cambiantes en el tiempo y situación por tanto es un proceso psicológico complejo ya que hay que 33

particularizarlo para lograr verdaderamente la satisfacción laboral que como tendencia positiva psicológica de la personalidad a percibir motivante la actividad dirigida a satisfacer determinadas necesidades implica una actitud y tendencia valorativa en el individuo y grupo por tanto expresa en esencia una relación entre el individuo y la organización; su ambiente laboral.

La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es la manifestación activa de las necesidades del trabajador, la satisfacción por tanto se referirá al bienestar que se experimenta cuando es satisfecha la necesidad y la motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo muy

motivado puede

estar

insatisfecho y

viceversa; lo que sí parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de satisfacción

puede

y

de

hecho

conduce a la acción y por tanto afecta el

comportamiento y los resultados. En fin la reflexión va dirigida a diferenciar motivación y satisfacción y a significar lo que se desea lograr: comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en resultados favorables tanto para la organización como para el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que influyen sobre la conducta de las personas (Koontz 1990); los estímulos.

El estímulo; entendido como tal es ―Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta inconsciente o consciente‖ (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacía de forma libre, voluntaria y consciente.

La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, debe comprender la 34

motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y extrínsecos... etc., por solo citar las más usadas. Todos tienen como característica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el subsistema de gestión de recursos humanos encargado en esencia de esto es el de estimulación, los estímulos como ya se expresó anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos líderes.

1.3 UBICACION Y CARACTERIZACION DE LA PROBLEMATICA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y LA ESTIMULACION AL TRABAJO. La Gestión Empresarial constituye hoy día, objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas del conocimiento científico, empresarios e incluso estadistas, por la incidencia de la misma en el desempeño organizacional y sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras esferas de la vida social. La Gestión Empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus principales elementos o componentes, entre los cuales se encuentra el subsistema o sistema de Gestión de Recursos Humanos (GRH).

En la actualidad los Recursos Humanos constituyen el principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuentan las organizaciones, por lo que se presta especial atención al sistema de Gestión de Recursos Humanos. Contar cuando se necesite con recursos humanos con las competencias requeridas, motivados y comprometidos se constituye en el principal factor de éxito en el desarrollo de la actividad organizacional en los albores del siglo XXI. 35

La Gestión de Recursos Humanos en su concepción actual abarca ―todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la naturaleza de la relación entre la organización y los empleados: sus recursos humanos‖, al decir de Beer y Spector (1989), por tanto este criterio le da un marcado carácter verdaderamente integral que implica además concebir la función de manera integrada a todos los niveles de la organización y a su estrategia considerando su doble carácter de función asesora o de staff y en primer lugar como responsabilidad de línea que implica a las personas que dirigen colectivos humanos; los directivos. Adquiere además un carácter estratégico y debe ser concebida, no como una mezcla de actividades, sino con un enfoque sistémico, con un marcado énfasis proactivo, considerando el accionar sobre el hombre no como un gasto necesario, sino como una verdadera inversión sobre el ―activo‖ más importante con que cuenta la organización.

Todo lo anterior no puede lograrse sin considerar tanto en el diseño, como en la implementación y ejecución la más amplia participación de los trabajadores y sustentando el sistema sobre una sólida base técnica, ingenieril y de diseño. Solo así podrá lograrse el gran reto actual y futuro que se impone a la Gestión de Recursos Humanos y a los líderes para atraer, retener, mantener, motivar y desarrollar a personas con conocimientos y lograr de ellos un nivel de compromiso y responsabilidad que les permita a la organización alcanzar los objetivos emanados de su misión y visión.

Un aspecto verdaderamente importante a destacar es la necesidad del logro de la cohesión en primer lugar en lo interno para lograr la cualidad sistemática vinculada esta a los objetivos de GRH y así evitar la aparición de la gran paradoja que por una parte proclama al recurso humano como ―El activo más valioso‖ y centro de atención, sin embargo y en muchos casos las políticas, actitudes y valores con los que se dirige lo niegan o parecen hacerlo, lo cual genera una falta de credibilidad y confianza que afecta el logro de la motivación y el compromiso, por tanto se demanda coherencia y consistencia entre lo que se piensa, escribe dice y sobre todo lo que se hace, debe 36

también existir coherencia dentro de las propias funciones de recursos humanos y en lo externo de estas con las restantes funciones organizacionales y su estrategia(anexo 10).

Todos estos rasgos que distinguen a la GRH actual igualmente son necesarios tenerlos en cuenta en el diseño e implementación de cada una de sus funciones o subsistemas y las actividades claves que a partir de ellos se desarrollan, por lo que servirán de guía en este sentido. Un reflejo de la atención que se le presta a la Gestión de Recursos Humanos en la actualidad es la profusión de modelos existentes, Velázquez y de Miguel (1997) realizaron una compilación de algunos de ellos, encontrándose entre estos prestigiosos autores como Bustillo (1988), Werther y Davis (1992), Harper y Lynch (1982) Chiavenato (1993), Puchol (1993), Besseyre (1989) Hax (1992) Beer y Spector (1989) y Quintanilla (1991) e instituciones como la Corporación Andina de Fomento (Páez 1991) y el CIDED (San Sebastián, España 1994).

En esta compilación pueden agregarse otros no menos interesantes como los de Sikula (1994), Louart (1994) Zayas (1999) y Marco Vidal (1993). También han surgido otros enfoques y concepciones de sistemas de gestión de recursos humanos como son los del Ministerio de Educación Superior (MES; CUBA, 1995). Ministerio de la Industria Sideromecánica y la electrónica (SIME; Cuba 1997), Ministerio de la Industria Básica (Hernández y otros 1996) (Ros 1996) y el de Martínez (1996) vinculado al Turismo entre otros.

Puede apreciarse que de forma general los diferentes modelos y enfoques de la gestión de recursos humanos materializan los rasgos antes señalados e incorporan la función de estimulación de una manera u otra, reconociendo por tanto su importancia decisiva en el logro de los objetivos individuales, organizacionales e incluso sociales, estableciendo a partir de sus puntos de vista la organización de los diferentes subsistemas.

37

Entre todos estos modelos se destacan como interesantes para este análisis el de Bustillo (1994) por el gran peso que le brinda al logro de la motivación y porque trata de interconectar de forma más clara los diferentes componentes que aportan las restantes funciones de GRH a ella; sin embargo deja un poco implícito y sujeto a interpretaciones la relación de otras cuestiones que a nuestro juicio tienen peso en la motivación como pueden ser las condiciones de trabajo, algunos aspectos de las condiciones de bienestar, la influencia del grupo y los directivos y el grado de participación de los trabajadores.

El modelo de Chiavenato (1993) ubica la esencia de la función en el subsistema de mantenimiento dándole un gran peso a la remuneración y a los beneficios sociales dentro del sistema de recompensas y aunque trata la higiene y seguridad no la enfoca clara y propiamente desde el sentido de recompensas lo cual puede interpretarse como una contradicción ya que por una parte asume la definición de recompensas de Miles (1975) que incluye como tal a ―todos los beneficios que la organización pone a disposición de los trabajadores....‖ Este autor tampoco deja bien claro y explícito la inclusión de los aspectos grupales, la influencia de los directivos y todo lo inherente a la participación dentro del sistema de recompensas aunque pudiera inferirse.

Quintanilla (1991) incluye dentro de las políticas de personal una de Mantenimiento y desarrollo en la cual se observa una cierta concreción en cuanto a las direcciones de la estimulación, aunque algunos de sus aspectos se incluyen en otras dimensiones como la de Dirección y control y la de Estrategia psicosocial. En cuanto a las condiciones de trabajo no se observa; al menos de manera explícita su inclusión dentro de la estimulación es un modelo que se le da un peso significativo a lo estratégico y al Marketing (interno) aplicado a la política de recursos humanos teniendo como eje central las referidas a recompensas, alrededor del cual se articulan el resto de las actividades, se observa en él una tendencia a vincular claramente la motivación y satisfacción laboral con los objetivos organizacionales y la importancia de promover el equilibrio social en todo el sistema organizacional.

38

Besseyre (1989) formula un modelo de Gestión Estratégica de los recursos humanos muy vinculado a la gestión de las competencias, incluyendo dentro los planes de acción la estimulación de las mismas en las que incluye los principales aspectos a tener presente como retribuciones equitativas y motivadoras con peso en la gestión participativa y las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo. Este modelo le concede además especial atención al diagnóstico externo e interno como base para establecer los objetivos que dan lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de los recursos humanos.

Beer y Spector (1989) plantean un modelo de GRH muy completo concediéndole un importante peso al diagnóstico del entorno interno y externo representado en los factores de situación y grupos de interés que son los que determinan las acciones en las 4 áreas de políticas de recursos humanos. Es importante destacar en primer lugar el papel que le conceden a las políticas de influencia de los empleados las cuales reconocen muy ligadas a la participación vinculadas al estilo de gestión, la determinación, la influencia debe asegurar no solo expresión (voz); sino que deben existir mecanismos que permitan materializar los intereses económicos, psicológicos e incluso políticos estos en términos de derechos y obligaciones existentes en la organización y sus grupos, que proporcionarán la piedra angular para formular las restantes políticas en materia de GRH y en especial las referidas a sistemas de recompensas que es el campo de acción de este análisis.

El modelo de Beer desarrolla con bastante integralidad lo que debe abarcarse en el sistema de recompensas dejando implícito en las políticas de flujo y sistemas de trabajo algunas cuestiones que a nuestro juicio pudieran haber sido abarcadas todas dentro del sistema de recompensas, es más bien a nuestro juicio una cuestión no de contenido en sí, sino de precisión, en el caso de las condiciones de trabajo debe interpretarse que la ubican dentro de los sistemas de trabajo, otro aspecto interesante es la forma de expresar los resultados a partir de las 4 Cs: Compromiso, Competencia, congruencia y costos eficaces, los dos primeros; y en especial el compromiso, como de la GRH y en particular la estimulación y los restantes como condiciones para que lo anterior pueda 39

lograrse mostrando una idea muy precisa de conjugación de las necesidades de los recursos humanos y las organizacionales, a través de las consecuencias a largo plazo en términos de Bienestar, individual, eficacia organizacional y bienestar social,

Todos estos modelos hacen énfasis en los diferentes procesos, funciones contenidos... etc.,

pero hemos de significar que el recurso humano, el hombre no parece

explícitamente proyectado como principal sujeto de los procesos organizacionales, por tanto resulta válida la observación de Zayas P (2000) al exponer un modelo que incluye el subsistema social incorporando al hombre y sus interrelaciones de una manera clara, este investigador contempla dentro del subsistema organizativo, el cual considera como base del sistema de GRH, los principales aspectos de la estimulación aunque no un carácter de función integral, es un interesante enfoque que le da un peso extraordinario a este subsistema organizativo, el cual conjuga además con un subsistema de selección y desarrollo que abarca el flujo de recursos humanos del cual emana en sus interrelaciones acciones de estimulación; finalmente enuncia los resultados del SGRH en términos de eficiencia y satisfacción laboral. Por otra parte es de reconocer que trata de adaptarse a la situación cubana actual.

Ya propiamente entre los otros enfoques de sistemas de gestión de recursos humanos antes mencionados, todos resultan interesantes pues tratan de adecuar a la realidad cubana y a las particularidades de sus respectivas organizaciones las principales tendencias de la GRH actual. Martínez (1996) presenta un enfoque que se complementa con otros trabajos (Herrera y Martínez 1999), resulta interesante la inclusión de principios y objetivos generales del SGRH muy útiles para el diseño de este así como especificaciones para los diferentes subsistemas uno de los cuales denomina compensación y reconocimiento del personal con un enfoque bastante integral, le concede igualmente un gran peso al subsistema de organización que incluye aspectos importantes dentro de la estimulación como son las condiciones de trabajo, el trabajo en equipo y la participación e implicación de los trabajadores.

40

El enfoque del SIME (1997) establece un enfoque de enmarcamiento sobre el alcance a lograr en cada objetivo estratégico vinculado a la GRH como de los cuales propiamente se denomina estimulación; aunque a nuestro juicio vista esta con una óptica un poco estrecha: no obstante en los restantes objetivos 1,2,3 y 4 se percibe de manera implícita un fuerte componente estimulador, otro aspecto interesante es la incorporación de un procedimiento metodológico para implementar el sistema de Gestión de Recursos Humanos estableciendo etapas y actividades.

El sistema de Gestión de Recursos Humanos del MES (1996) incluye principios y objetivos generales, define elementos integrantes (subsistemas) uno de los cuales denominan como atención, retribución y reconocimiento, el propio nombre da una idea bastante integral de este subsistema y sus propósitos, así como la importancia, igualmente hacer algunas precisiones útiles en términos de principios particulares y acciones que guían su implementación en esta organización.

Estas experiencias que a nuestro juicio están entre las que más nivel de aplicación y concreción tienen en el país marcan una tendencia y referencia en cuanto a sistemas de Gestión de Recursos Humanos, todas como es lógico son perfectibles y deben estar sujetas a la mejora continua.

Todas ellas incluyendo las referidas del MINBAS vinculadas a la Moa Níquel S.A. (1996) y a la planteada por Ros (1996) demandan una mayor precisión del contenido y objetivos de la función o subsistema de Estimulación que contribuya interpretaciones más claras a todos los niveles y en especial dentro de la línea de mando, por la alta implicación de las acciones inherentes a los directivos que tiene esta función.

1.4 LA ESTIMULACION AL TRABAJO EN EL PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL. El perfeccionamiento del sistema empresarial cubano se convierte en el enfoque que se adopta en nuestro país para realizar las transformaciones necesarias en busca de la 41

máxima eficiencia de la gestión empresarial, su aplicación paulatina y consecuente juega un papel central en la estrategia económica cubana (PCC, 1997). Las bases generales que rigen el perfeccionamiento empresarial puestas en vigor por el decreto Ley 187 del Consejo de Estado (1998) (MES, 1999) establecen los principios, las etapas, los subsistemas y sus principales características.

Dentro del subsistema política laboral y salarial se plantea que es la empresa quien debe diseñar su propio sistema de dirección, de la fuerza de trabajo, y por tanto, los conceptos, principios y demás valoraciones, relacionadas con las formas de su administración,

deben

ser

aplicadas

de

forma

creadora

por

sus

cuadros‖,

entendiéndose como tal ―el conjunto de normas, procedimientos y formas de actuación que permiten materializar la política laboral, integrada como un componente importante de la gestión de las empresas, con la visión del hombre como el elemento fundamental de la misma‖ esto dicho en otras palabras no es más que el diseño e implementación del sistema de gestión de recursos humanos que adoptará la empresa una vez aprobada su estudio y el cual debe contener de una manera u otra los rasgos que caracterizan la gestión de recursos humanos actual que anteriormente habían sido señalados en este capítulo .

En las propias bases se establece otro subsistema denominado Atención al Hombre que plantea que esta ―puede concebirse de manera general, como un sistema. Como un conjunto de tareas, medidas y acciones, que de una forma coordinada, se orientan hacia la satisfacción de necesidades, a la creación de nuevos valores en el trabajador; con vistas a lograr los objetivos estratégicos de la entidad en la búsqueda de productividad y eficiencia.

En el subsistema de atención al hombre se establecen algunas formas de satisfacer esas necesidades planteándose ―el perfeccionamiento social de la labor que realiza el trabajador... la posibilidad de desarrollar su iniciativa y participar en las decisiones del colectivo, del enriquecimiento del contenido de trabajo, del fomento de una cultura... del mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo, de la seguridad de empleo... el 42

desarrollo social del colectivo, así como de la posibilidad de desarrollar las capacidades requeridas, para un desempeño eficaz", ‖planteándose que "la atención integral al hombre demanda además de la satisfacción de necesidades básicas o de primer orden, un tratamiento coherente, ordenado y dinámico, que da respuesta a sus motivaciones, en lo referido a: autoestima, autorrealización, y el sentimiento de pertenencia al colectivo laboral entre otras. Sin dudas un trabajador que se sienta ―atendido‖ o altamente satisfecho, se tornará más competitivo en la consecución de las metas empresariales‖.

Si se observa lo recogido en estas bases, que delinean el qué hacer y lograr y sus direcciones principales, se podrá apreciar que coinciden en gran medida con las postuladas por el autor de este trabajo a partir de los 5 subsistemas o grandes grupos de "Motivadores concretos‖ y sus dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1993, 1995, 1996 y 1997) así como con el enfoque que debe tener la función de estimulación, que bajo esta idea bien podrá denominarse Atención Integral al Hombre, y esta debe constituirse en uno de los subsistemas o funciones básicas del sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo o Gestión de Recursos Humanos (GRH) como actualmente también es conocido, aunque explícitamente no aparezca expresado en los documentos guías del perfeccionamiento empresarial, resultando conveniente que en la guía metodológica para la elaboración del expediente de Perfeccionamiento Empresarial se recogiera explícitamente en alguna parte, por ejemplo en la política laboral y salarial y en especial en el diseño del sistema de dirección de la fuerza de trabajo, para evitar que se omita tal cuestión y por otra parte para garantizar la integralidad e integración requerida en el mismo, y entonces incluir el subsistema de atención integral al hombre o estimulación en este .

En el subsistema de atención al hombre si aparece de forma explícita que la empresa debe: ―Diseñar el subsistema y definir el plan de medidas (incluye la estimulación moral) para el mejoramiento de la atención al hombre y su presupuesto‖ siendo conveniente esclarecer que se considera dentro de este presupuesto, ya que por la multitud de acciones de estimulación, puede estar sujeto a disímiles interpretaciones, puede 43

observarse que hasta aquí está precisado el qué debe tener la empresa, pero no Cómo, que es precisamente el objetivo de este trabajo investigativo. Lo cual fundamenta aún más la necesidad de contar con un procedimiento que permita hacerlo.

44

CAPITULO II: CONCEPCIONES METODOLOGICAS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION. 2.1 EL SISTEMA DE ESTIMULACIÓN O DE RECOMPENSAS. La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema estimulador, serán por tanto los ―grupos motivadores‖ anteriormente analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales (anexos 5 y 6) de ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el individuo o grupo.

El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de los nuevos valores requeridos para el hombre que la construye.

El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno), constituido éste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia sociedad.

El hombre vive en un medio social determinado, el análisis del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas variables en el individuo, el 45

estado de ―los motivadores estratégicos‖ y la acción coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas organizacionales.

Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente, proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o están ligados a la aplicación de la ciencia y la técnica más actual en este campo.

Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es así que este se constituye en uno de los ―Grupos Motivadores‖.

Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la participación en toda la concepción, implementación y explotación del sistema estimulador.

Por otra parte debe quedar claro que las bases de distribución de los beneficios son siempre las propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar debidamente definidas de alguna manera en las diferentes direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o específicas según sea el caso.

Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a ... naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir 46

según necesidades a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en términos de competencias (complejidad y responsabilidad), comportamiento y logros obtenidos.

2.2 LEYES Y PRINCIPIOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO. Un papel relevante dentro de los sistemas teórico le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan las regularidades en la relación entre los diferentes objetos, propiedades, procesos y fenómenos, manifestando las relaciones necesarias, causales, esenciales. Las leyes como componente teórico constituyen producto y punto de partida de la actividad científico investigativa y tienen carácter objetivo, o sea, actúan independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres, tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un componente subjetivo importante ya que tienen acción en la medida que el hombre los aplica.

La actividad científica se caracteriza por la sistematización del conocimiento y la existencia de determinadas regularidades que definen un proceso y muestran su desarrollo el proceso de estimulación tiene leyes y principios que lo rigen y cuya violación introduce desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organización y es además la causa de muchas de las fallas que se atribuyen a algunos sistemas de estimulación

los que sin un abordaje sistémico, se pretende a través del empleo

exclusivo de determinados métodos, técnicas e instrumentos, predecir mediante inferencias estadísticas, el éxito del mismo.

Las leyes generales de la dialéctica marxista (Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseño del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribución con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en términos 47

de visión la ley fundamental del comunismo y la ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y específicos de la dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) así como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al análisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulación al trabajo.

Estos principios pretenden servir de base teórico metodológica en la orientación, ejecución y control del accionar del sistema estimulador. En la bibliografía revisada existen de manera aislada principios que enfocan la estimulación, sobre todo desde el ángulo de la incentivación material y el reconocimiento, tal es el caso de actores como González (1984) que enuncia 12 principios de organización de los salarios, Orlov (1981) (1982) que enuncia 5 y 7, Oleinik (1977) que plantea 4, todos ellos muy dirigidos esencialmente a organizar el salario en el socialismo específicamente.

Otros actores como Maynard (1970) Bethel (1972), Niebel (1992), Pereda (1996), Lundgren y Norsteedt (1989) y también enfocan de una manera interesante esta problemática emitiendo

reglas y principios. Resultan interesante además los

trabajos de Moss Kanter (1986), las reglas Hamner (1979) y los planteamientos de Koonts,

por ser más dirigidos del reconocimiento social

la modificación de

conductas y el influir sobre los hombres precisamente desde el punto de vista de incentivos económicos.

2.2.1 PRINCIPIOS DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulación al trabajo están los siguientes:

1. Orientación: hacia la misión y objetivos. 2. Enfoque: estratégico, integral y coherente. 3 Base: científica. 48

4. Participación. 5. Percepción, fácil comprensión y retroalimentación 6. Equidad y correspondencia. 7. Oportunidad. 8. Justicia. 9. Consistencia. 10. Carácter proactivo-educativo. 11. .Racionalidad y eficacia 12. Flexibilidad y dinamismo.

1. Orientación.

La política y acciones de estimulación debe estar orientada a cumplimentar la misión y los objetivos de la organización, estos serán el faro, la guía, es importante destacar que ella no es en fin en si misma, sino un medio para lograrla. También es importante destacar que pese a lo anterior hay que buscar la adecuada relación que permitan las posibilidades, para el logro de los objetivos; organizacionales, personales y sociales.

1. Enfoque.

La política y acciones de estimulación deben tener un enfoque integral, no pueden convertirse en medidas aisladas para resolver dificultades, por tanto se constituye en un sistema con direcciones bien definidas, de las cuales emanara una estrategia que debe ser coherente con los objetivos y planes estratégicos de la organización así como con sus valores.

2. Base.

La

estimulación

al trabajo debe

tener un

carácter eminentemente

científico

independientemente de los elementos empíricos que puede utilizar o presentar, 49

introduciendo los métodos y técnicas más avanzadas en correspondencia con

el

desarrollo de las ciencias que participan y aportan con un enfoque multidisciplinario y las condiciones de la organización y su entorno en el marco de las posibilidades existentes

3. Participación.

Es conocido que definir la política y acciones de estimulación es una atribución de la dirección, pero uno de los requerimientos fundamentales de su éxito radica en la participación activa de todos los implicados en ella a fin de lograr el mayor nivel de consenso y compromiso posible, tonto en la proyección como en la ejecución. La participación posibilita integración staff-línea

verdaderamente que esta función alcance

la adecuada

y de estos con los restantes trabajadores, igualmente es

necesario precisar la máxima descentralización posible hasta el nivel más bajo a fin que cada jefe y colectivo

verdaderamente tenga poder de decidir y actuar en este

sentido, se comprometa y responda por sus resultados.

Por último es conveniente tener en cuenta además que la estimulación al trabajo es uno de los elementos, a tomar en cuenta en la negociación colectiva y por lo cual la participación sindical es igualmente decisiva en su éxito.

4. Percepción.

La acción positiva que se desea lograr con todas y cada una de las acciones de estimulación depende en buena medida de las percepciones individuales y grupales por lo tanto hay que trabajar para crear todas las condiciones para que se logre

la

percepción deseada y no otra. Verdaderamente existen muchos factores que inciden en que el trabajador reciba lo que desea, la comunicación juega con un papel preponderante en ello, la información, su claridad sencillez y la retroalimentación

consecuente ayudaran notablemente

al

respecto, múltiples son los ejemplos que pudieran citarse al respecto, desde sistemas de 50

pago e incentivos engorrosos, hasta acciones que los trabajadores no perciben claramente como estimulación por lo cual hay que ser verdaderamente prodigo en la proclamación de todas y cada una de las acciones que al respecto se ejecuten y ayudar así a que todas las perciban como tal.

6. Equidad y correspondencia.

La estimulación al trabajo debe garantizarse en el marco de la equidad tanto en lo interno como en lo externo. Para lograr lo anterior es necesario tener en cuenta una adecuada diferenciación del salario y los incentivo así como, de los restantes beneficios a distribuir en función de la complejidad, la responsabilidad, la importancia del cargo y la persona para la organización de trabajo, así como de las necesidades grupales e individuales. Es necesario diferenciar los beneficios que recibe cada individuo tomando en cuenta los resultados de su trabajo, su comportamiento y sus resultados, su eficacia logrando que él reciba en correspondencia con esto, tanto en lo moral como en lo material. Las personas siempre comparan lo que aportan con lo que reciben y todo esto con el resto de sus compañeros, si los trabajadores observan una correspondencia adecuada el efecto estimulador es mejor. Por otra parte los trabajadores también comparan con otras organizaciones por lo cual es necesario garantizar una equidad externa acorde a la política establecida por la organización. Las políticas de equidad externa suelen ser de dos tipos, estar a tono con la competencia o superarla.

51

7. Oportunidad.

Las acciones de estimulación deben ser lo más oportunas posibles,

acercarlas al

resultado, si es un reconocimiento darlo al momento preciso y es un señalamiento igual, en este sentido también se debe tomar en cuenta no solo la oportunidad temporal, sino también el momento, los reconocimientos públicos tienen mayor resultado y los señalamientos y críticas en privado, personalizadas igualmente surte mayor efecto. Por otra parte los otros beneficios materiales deben otorgarse de ser posible el mismo momento que las personas les necesita para evitar periodos de carencia que puedan provocar insatisfacciones. Hay que tratar de darle a cada persona lo que necesita en el momento que lo necesita acorde a las posibilidades existentes.

8. Justicia.

La justicia como principio se garantiza si todos los beneficios se ponen a disposición de todos los trabajadores por igual en términos de derecho, si a todos se les da el mismo tratamientos hay uniformidad. Todos los trabajadores tienen los mismos derechos y participan por igual en los beneficios que se distribuyen en independencia de su edad, sexo, antigüedad, credo, etc., todos tienen la misma posibilidad, recibirlos en mayor cuantía depende de cada cual, de sus resultados. etc. Desde luego que este principio está muy estrechamente relacionado en lo que distribución se refiere al de la equidad y correspondencia y no se contrapone a este

9. Consistencia.

La falta de permanencia en el tiempo de las acciones de estimulación tiene un efecto muy negativo, los estímulos tienen que ser consistentes, mantenerse y crecer de ser posible ya que las necesidades de los trabajadores crecen, cambian.

52

Los salarios por ejemplo deben tener como tendencia un proceso de mejora,

de

sostenimiento o al menos no-decremento en su parte fija o relativamente fija, que mantenga una garantía, una estabilidad y garantice un nivel de satisfacción estable, las personas deben percibir esta seguridad y comprender que su mejora depende de sus resultados, expresados en su parte móvil. La consistencia de las acciones de estimulación aumenta la confianza y credibilidad de las personas y refuerzan su efecto estimulador.

10. Carácter Proactivo – Educativo.

Las acciones de estimulación incluso las que tienen implícito el castigo tienen que tener un enfoque proactivo – educativo, las mismas deben administrarse en positivo ya sean morales o materiales.

La proactividad debe interpretarse en este sentido como acción positiva y anticipativa con el objetivo de mejorar partiendo de los postulados de las teorías Y,Z y  , la esencia de lo que se quiere es que la persona cumpla lo establecido, se comporte adecuadamente y obtenga los resultados. La idea de ganar/ ganar debe estar presente y el trabajador debe percibirla como tal, el mensaje debe ser, no que le quitaron, lo castigaron, sino que no pudo ganarlo, que dejo de obtenerlo, esto reforzará en positivo y educara en el sentido que se desea.

Los sistemas de penalización, de castigo no tienen por lo general una buena aceptación si no se enfocan en positivo, es necesario aplicarlos como última posibilidad y con este enfoque proactivo – educativo.

11. Racionalidad y Eficacia.

53

La estimulación al trabajo no es un fin en sí misma, es un medio importante para lograr los objetivos organizacionales que está sujeta por otra parte a las posibilidades de disponer de recursos para desarrollar las acciones, por lo tanto se requiere un uso eficiente de estos, en este sentido lo racional es lo útil, lo requerido, lo necesario acorde a las posibilidades y necesidades.

Por lo antes dicho también es necesario tomar en cuenta la eficacia, el impacto y hacer corresponder el estímulo con este. No se puede dar lo que no se tiene aunque se quiera y además las personas deben entender que al aumentar sus efectos, sus resultados, hay más posibilidades de tener más recursos para dedicar a la estimulación.

Los sistemas de incentivos monetarios por resultados (parte móvil) solo pueden tener sentido cuando existen los resultados, si no se alcanzan, el estímulo no tiene razón de ser, ―hay que reconocer el esfuerzo y premiar el resultado‖.

La racionalidad y eficacia implica un análisis sistemático de eficiencia – eficacia, en relación con la inversión y su ajuste temporal acorde a la variación de las condiciones de la organización y su entorno.

12. Flexibilidad y Dinamismo.

El sistema estimulador debe ser lo suficiente flexible, adaptable a los cambios que se suceden en las condiciones de la organización y por tal razón al establecer las distintas acciones deben preverse los periodos de vigencia, fechas de revisión y ajuste etc. que posibiliten por una parte cierto nivel de permanencia, de estabilidad, de consistencia y el consecuente ajuste a cada situación específica. Por otra parte la propia aplicación de los propios principios no puede ser con tal rigidez que imposibilite o encuadre un contexto tan dinámico como es la estimulación al trabajo.

54

Estos principios pueden servir de guía para identificar las cuestiones que deben corregirse en un sistema estimulador dado, constituyen un estado deseado contra el cual comparar y a la vez también desde luego son básicos para el diseño del sistema y sus acciones, en esta dirección se proponen sean usados en todas las etapas del procedimiento metodológico.

2.3 PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE

SISTEMAS DE ESTIMULACION

Después de realizado el análisis de las concepciones

y criterios que sobre la

estimulación al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace

necesario

contar

con

un

procedimiento

metodológico

que

permita

su

implementación en las organizaciones y que se constituye en la razón de ser de este trabajo.

Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es

conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y

el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas. Al revisar la bibliografía y la experiencia existente en Cuba y el mundo para dirigir procesos de cambio, de mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques con sus denominaciones en cuanto a las etapas, pero que en general tienen mucho en común en cuanto a esencia y objetivos.

Sirven de antecedentes en este sentido el método general para resolver problemas o proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, este método es la base de que parten los principales enfoques actuales en materia cambio organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la 55

consultoría clásica planteado por la OIT (1980) el de la consultoría integral colaborativa (Portuondo 1992), el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la Confederación Andina de Fomento, CAF por Rodríguez (1990) y Gómez (1991). Otros criterios importantes tomados en cuenta están asociados a la teoría de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de Calidad Total (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se destacan Deming (1989), Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y Omachonu (1995).

Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la gerencia del servicio y su revolución según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de clase mundial de Schonberger (1996), la ingeniería de la competitividad vinculada al Benchmarking (Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994) ),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker (1990) de cómo administrar en el futuro.

Las experiencias alcanzadas en la teoría de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también ejercen una influencia significativa en este trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999).

Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.

Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene como antecedente más cercano el planteado en el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las experiencias y adecuación de este a la realidad cubana (Álvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y Álvarez (1994) en el informe final de las aplicaciones de este

56

programa en Cuba y México. El procedimiento original ha sido adecuado a la situación actual y la función que es objeto de estudio, en este caso la estimulación al trabajo.

En este instante resulta conveniente expresar que

estos enfoques de cambio

organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como:

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus

procesos), estratégico, adaptativo.

2. Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrado especialmente en la satisfacción del cliente.

3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.

4. Adoptan

una

filosofía

de

gestión

determinada

(TOC,

Calidad

Total,

Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección liderea el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.

5. Se pone especial atención en el Factor Humano y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.

6. Se adopta

un

procedimiento

para implementar el proceso de mejora continua

(Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

7. Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de ―Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000. 57

8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales también hay un consenso aplastante.

2.3.1ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION. 1. Preparación inicial.

2. Diagnóstico.

3. Estrategia de solución.

4. Implementación.

5. Evaluación y Ajustes.

A continuación se especificarán por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta.

58

ETAPA 1. PREPARACION INICIAL Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planeado, de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que dé inicio al mismo, esta etapa con

diferentes denominaciones aparece en los

diversos enfoques existentes.

Los objetivos de esta etapa son:

1. Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los niveles. 2. Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el proceso de mejora continua del sistema de estimulación. 3. Definir y preparar al equipo que dirigirá el proceso.

Como tareas o actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las siguientes:

1. Entrevistas iniciales. 2. Reuniones de información. 3. Talleres de sensibilización

Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo, o sea, consultores externos.

Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización o reuniones de trabajo con el equipo de la alta dirección de esta con la finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar así como los plazos de ejecución.

59

2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y comprometerlo.

3. Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo y los miembros fundamentales.

Estos aspectos son parte del denominado contrato psicológico que se utiliza para iniciar los trabajos de consultoría (Rodríguez 1990) y que en general están presentes en toda entrada.

Una

vez

realizado

este

paso,

entonces

se

inicia

todo

un

proceso

de

información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de los implicados.

En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin.

A partir de aquí se desarrollarán talleres de sensibilización por niveles donde se preparen al personal del equipo y al resto de los participantes en lo referente a la forma de trabajar en equipo, a la aplicación del procedimiento y al uso de diversas técnicas requeridas para ello. Los aspectos esenciales a abordar son:



Misión y objetivos de la organización, su derivación, ubicación de la GRH y la Estimulación al trabajo. Concepciones de la función de la Estimulación y enfoques más actuales. Procedimiento metodológico para diseñar el sistema de Estimulación. Técnicas básicas para trabajar.

En estos talleres se tratará de combinar la formación teórica – práctica con la propia aplicación del procedimiento a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con este. 60

Es bueno destacar que en las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma más beneficiosa de hacerlo es darle una activa participación en el proceso.

Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento para el logro de compromiso se refiere, no se cerrará nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua, en ella la labor de capacitación del personal, es trascendental.

El no conocer la esencia del Know How, el no hablar un lenguaje común, el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos.

Las técnicas que puede utilizar el equipo de diseño son múltiples, entre las fundamentales están: las entrevistas y las técnicas de trabajo en equipo en general, adaptándolas a las diversas situaciones, el grupo además debe valerse de la revisión de documentos y su análisis. En las sesiones o talleres de sensibilización es necesario utilizar medios de presentación de ideas ilustrativas, esquemas, así como la elaboración de materiales que trabajo.

En la bibliografía existente puede profundizarse en la esencia de estas técnicas, se recomienda consultar en este sentido a Barra (1983), Ishikawa (1985), Zayas (1990), Gómez (1991) y a lo recopilado por el colectivo de autores del MES (1990) entre otros.

La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como resultado una información previa de diagnóstico muy útil, permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y causas.

Por otra parte, cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta será además para ellos una experiencia muy útil ya que deben tener toda la información necesaria que permita ir caracterizando la organización, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misión, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y externos a tomar en cuenta. 61

ETAPA 2. DIAGNOSTICO

La etapa de diagnóstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y análisis lo más profundo posible, que permita revelar el estado actual de la organización referida al subsistema objeto de estudio, en este caso el sistema estimulador.

Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:

1. Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de estimulación. 2. Analizar las causas que provocan la existencia de problemas. 3. Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la organización y del sistema estimulador, que están directamente relacionadas con éste.

Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones básicas:

1. Caracterización y diagnóstico preliminar de la organización y sus partes estructurales, análisis del entorno (interno y externo) del sistema estimulador. 2. Diagnóstico de la satisfacción laboral. 3. Diagnóstico del sistema estimulador.

Las dos primeras darán paso a la tercera que incluirá el resultado final del diagnóstico sistema estimulador, es conveniente resaltar que pueden ser iniciadas en simultaneo y de hecho es conveniente hacerlo.

Al trabajar en la primera dirección el equipo de diseño con la información que ha ido recopilando de la etapa 1 y su profundización en esta etapa debe ir conformando una caracterización actual de la organización, sus resultados, sus fortalezas y debilidades, buscando las interrelaciones de ésta con el hombre y el sistema estimulador en general. Por otra parte es conveniente caracterizar el entorno externo, sus amenazas y oportunidades, con vínculo directo a la estimulación al trabajo. 62

Con relación a esto es importante utilizar algunas preguntas para que se tenga más clara idea del propósito que se persigue.

¿Cumple la organización su misión? ¿Cuáles son los principales problemas? ¿Qué vínculos tienen estos resultados con los recursos humanos y en especial con la estimulación? ¿Qué amenazas y oportunidades brinda el entorno externo a la estimulación al trabajo? ¿Qué fortalezas y debilidades tiene el entorno interno al sistema estimulador?

Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la situación actual de los ―motivadores estratégicos‖, la situación económica del territorio y el país y los aspectos objetivos y subjetivos que puedan afectar la aplicación de diversas vertientes estimuladoras por la organización, sobre todo los vinculados a los grupos de interés. En esta dirección las técnicas más utilizadas son las entrevistas, la revisión de documentos y en general las técnicas asociadas al trabajo en grupo antes citadas. Resulta conveniente al definir los problemas tomar en cuenta los aspectos que se recogen en el anexo 11.

La segunda dirección de trabajo está relacionada con la medición de la satisfacción laboral y el estado de

las dimensiones esenciales, así como el análisis de otros

indicadores que puedan caracterizarla, en este último caso resulta conveniente llegar a las causas que dan origen a tal resultado, esta dirección se centra en el trabajador, sus apreciaciones y los resultados de su comportamiento.

Diversas pueden ser las formas de conducir un estudio de satisfacción laboral, resulta muy interesante lo planteado al respecto por Cuesta (1990, 1991, 1997), para realizar este estudio se recomienda utilizar los criterios que ya hace unos años vienen aplicándose con éxito por profesores e investigadores de la Universidad de Holguín dirigidos por el autor de este trabajo (Álvarez 1997), (Morales 1997), (Cruz 1998), el cuál se basa en una encuesta de diagnóstico como técnica básica que permite medir la 63

satisfacción laboral de los trabajadores y el estado de las 28 dimensiones esenciales agrupadas por los 5 elementos del sistema estimulador antes definidos, se complementa el estudio con entrevistas de apoyo (Anexos 6,7y 8) y otras técnicas según la situación.

Para procesar los resultados puede ser utilizado el software de apoyo PEMOT (Rodríguez 1996),(Morales 1997),(Cruz 1998),

que permite algunas facilidades al

investigador tales como tablas y gráficos de resultados, o utilizar otras variantes.

En este diagnóstico se incorpora también el análisis de los indicadores que están relacionados con la satisfacción laboral de forma más directa

y que acordes a la

organización sean factibles determinar, tales como el ausentismo, la fluctuación laboral, el aprovechamiento de la jornada laboral... etc. Toda esta información permitirá tener claridad del problema de la satisfacción laboral expresado en sus diferentes ángulos y las causas, expresadas en las dimensiones esenciales, sobre todo en aquellas valoradas como críticas.

Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el cálculo ya sea, del índice de satisfacción laboral, la calidad motivadora del ambiente laboral, el ausentismo... etc. , son importantes, estos son efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a partir del análisis de las dimensiones esenciales, y que son las que conducirán a las causas raíces sobre las que es necesario ejercer la influencia correctiva.

El procedimiento de la encuesta tiene como principio su aplicación al 100 % de la población con el fin de abarcar el universo de opiniones de los trabajadores, evitando así que el no ser considerado cause insatisfacción y ayudando por otra parte a que sus resultados sean representativos, no obstante puede utilizarse el muestreo si las condiciones y necesidades del estudio lo exigen, en este caso se aplicarían los criterios más adecuados según las concepciones existentes.

64

Para el procesamiento automatizado, se utilizó la media ponderada y/o la moda como medida de tendencia central, siendo recomendable si se utiliza muestreo o para casos donde el número de encuestados sea pequeño darle más peso a la moda.

Por otra parte resulta de suma utilidad complementar el estudio con las entrevistas grupales y/o individuales y con la observación y valoración de los integrantes del equipo de diagnóstico ya que la encuesta como técnica depende mucho de la subjetividad, de las percepciones individuales, y de otros factores similares, el equipo de diagnóstico juega un papel importante en atenuar o eliminar posibles errores que por esta razón ocurran.

La tercera y última dirección del trabajo de diagnóstico, permite integrar las dos anteriores y concluirlo, en esta se centra la atención en el sistema estimulador como ―medio blando‖, incorporándole resultados de las direcciones anteriores, sobre todo de la segunda, siendo un trabajo eminentemente de expertos que requiere la síntesis de todo lo obtenido en él diagnóstico. Por el resultado de trabajos anteriores dirigidos por este autor se habían llegado a definiciones y procedimientos al respecto, el trabajo de Saavedra (1994) y sobre todo el de Gorina y Grullet (1995) son las bases para desarrollar esta dirección. Para el diagnóstico del sistema estimulador se definen 3 dimensiones esenciales: Existencia, Funcionamiento y Cohesión.

La Existencia del sistema estimulador debe ser valorada a partir de 3 ángulos de diagnóstico la documentación existente al respecto, el sistema informativo disponible y las políticas de estimulación todo esto en los 5 elementos que componen el sistema estimulador.

Se partirá de buscar todos los documentos que permitan constatar la existencia formal, escrita, de las acciones de estimulación que desarrolla la organización, los cuales deben ser estudiados y valorados por el equipo de diagnóstico utilizando además otros criterios de expertos, lo mismo se hará con el sistema informativo y las políticas que puedan verificarse por escrito a partir de la información recopilada, en esto es de extrema utilidad el uso de los

principios de la estimulación antes fundamentados,

tomándolos como referencia o estados deseados. 65

Para analizar la existencia el equipo de diagnóstico podrá utilizar algunas interrogantes en cada una de los elementos del sistema, entre las cuales están: ¿Qué acciones se desarrollan  ¿Qué documentos establecen como proceder  ¿Qué documentos permiten validar la existencia de tales acciones y sus resultados  ¿Cuáles son las políticas de estimulación (explícitas e implícitas) que tiene la organización  ¿Cómo se cumplimentan en estas políticas los principios de la estimulación

Para desarrollar todo este trabajo es recomendable la utilización de las técnicas de trabajo en equipo y sistemas de expertos apoyados en cuestionarios, encuestas así como la revisión y valoración crítica de los documentos existentes.

Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no de acciones en los cinco elementos del sistema estimulador y pueda valorar si el enfoque de estas acciones está de acuerdo con el estado deseado al respecto expresado este en esencia en los principios, en lo referente al sistema informativo se obtendrá un juicio acerca de sí es o no el requerido y las deficiencias fundamentales que tiene el actual.

El

Funcionamiento del sistema estimulador se valorará a partir de los resultados

obtenidos por las acciones de estimulación, al respecto se tomará en cuenta:

1. La satisfacción laboral y el estado de las dimensiones esenciales (causas).

2. El análisis de los resultados de algunos indicadores generales tales como: 

Índice de Ausentismo.



Índice de Fluctuación.



Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral.



Índice de Cumplidores. 66

En estos es vital el análisis de las causas y otras clasificaciones que permitan acción futura.

3. El análisis de indicadores particulares que puedan determinarse por cada uno de los elementos del sistema, por ejemplo: 

Trabajadores sujetos a sistemas de recompensas por resultados.



Trabajadores estimulados por sistemas de recompensas por resultados.



Promedio de estímulo por trabajador.



Dinámica salario medio- productividad del trabajo.



Índice de frecuencia de accidentes.



Calidad motivadora del ambiente laboral (por elementos).

En cada organización debe analizarse los índices que utilizan, y que puedan reflejar resultados e incorporarlos al análisis.

El equipo de diagnóstico tendrá muy en cuenta al integrar toda esta información el resultado global de la organización en cuanto

a su

razón de ser, su misión y los

objetivos fundamentales. No podemos decir que un sistema de estimulación funcione bien si los objetivos organizacionales no se alcanzan.

La Cohesión deberá ser analizada tanto en lo interno como en lo externo, poniendo énfasis en la integración en lo interno de la documentación, el sistema informativo y sobre todo las políticas, con los resultados del funcionamiento del sistema, detectando las incongruencias que deberán ser corregidas en el futuro.

En lo externo es necesario evidenciar aquellas incongruencias significativas o carencias que limiten la consecuente integración del sistema estimulador con todo el sistema de gestión de recursos humanos, así como con el resto de los sistemas organizacionales, buscando poner en evidencia las afectaciones más significativas para su corrección.

67

Para el análisis de la cohesión se puede esta integrar a todo lo realizado para valorar la existencia utilizando las técnicas en ese caso recomendadas.

Una vez que se han vencido estas 3 direcciones de diagnóstico el equipo debe tener claridad en el listado de problemas existentes en cada elemento del sistema así como las causas. Puede utilizarse para presentar esta información matrices de diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio.

Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad en las prioridad de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan incorporándole sus criterios como equipo El diagnóstico no concluirá hasta que el equipo tenga en sus manos por cada uno de los 5 elementos del sistema, cuáles son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicación y tiempo y finalmente delimitar cuáles son las causas, y las causas principales que producen tal efecto, que en definitiva se constituirán en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel.

Es conveniente precisar algunas cuestiones metodológicas referidas al diagnóstico que pueden ayudar al equipo. La organización tiene una misión y objetivos derivados de ella, los problemas de la organización están relacionados el primer nivel, con esto, para este nivel serán causas: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros), los objetos de trabajo, suministros y desde luego los recursos financieros

Observe que a este nivel el sistema estimulador como medio (blando) es causa de un efecto al igual que lo constituyen los recursos humanos. Si se cambia el nivel de referencia al que es objeto de estudio en este trabajo, el sistema estimulador, se pueden aplicar los mismos criterios, este tiene una misión y objetivos bien definidos que en síntesis son:

68

1. Lograr la satisfacción de los trabajadores, desarrollar personas competentes, responsables comprometidas con su organización y la sociedad, formar al hombre nuevo y en consecuencia con ello. 2. Lograr que la organización cumpla sus objetivos principales en términos de eficacia y eficiencia.

Y entonces los factores causales que limitaran el logro de los objetivos vuelven a ser: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros) (tener), los suministros (tener) y los recursos financieros (tener), pero en este caso, los recursos humanos de referencia son aquellos que tienen que ver con las acciones del sistema estimulador como tal, en especial los directivos y el Staff de recursos humanos y en primer lugar hay que analizar el Querer y Saber de ellos respecto a su función en el sistema estimulador, ¿Están capacitados para implementar las acciones requeridas? ¿Están motivados a ello? .De aquí saldrán las causas de los problemas a este nivel, desde luego también resulta importante el tener la cantidad requerida de ellos, sobre todo en términos de disponibilidad de tiempo para desarrollar las tareas.

Lo mismo ocurre con los medios de trabajo (duros y blandos). ¿Tienen procedimientos para accionar? ¿Tienen recursos, medios para hacerlo?

Otro tanto ocurre con los

suministros y los medios financieros. ¿Existe un presupuesto o fuente de financiamiento, para las acciones de estimulación? ¿Cómo se financiarán las diferentes acciones? ¿Es suficiente el presupuesto actual?, Estas y otras interrogantes pueden ayudar en el trabajo del equipo. Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, diagnóstico lo más completo posible.

Un buen diagnóstico representa la seguridad de pasar a la próxima etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la próxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior.

69

ETAPA 3. ESTRATEGIA DE SOLUCION

La etapa de estrategia de solución es sin lugar a dudas la más compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento metodológico, su objetivo consiste en diseñar la estrategia global de solución a los problemas detectados, que en otras palabras consiste en el diseño y/o perfeccionamiento del sistema de estimulación.

El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas. 2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características. 

Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.



Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.



Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.



Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.



No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

70

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

-

Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.

-

Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentación, transporte, salud... etc. ).

-

Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfacción a los trabajadores.

Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de la insatisfacción proviene de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores al respecto.

Por otra parte también se observa que en la casi totalidad de las organizaciones, pese a que se dedican cuantiosos recursos a la atención al hombre, no se puede precisar al monto de ellos y mucho menos cuantos representa por trabajador al año... etc., por lo que resulta muy difícil que los trabajadores y directivos perciban verdaderamente estos beneficios, esta simple acción puede actuar con más fuerza sobre las personas que miles de frases o palabras e incluso acciones concretas.

Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes: 

Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la



necesidad, buscar apoyo... etc.

Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas. 71



Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

-

Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo...

-

Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados específicos...

-

Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos...

-

Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido

a

mejorar

la

participación

y

fomentar

un

clima

organizacional

cualitativamente superior...

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas.

En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.

Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las

cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas

fundamentales de insatisfacción:

-

Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.

-

Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante. 72

-

Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan insatisfacción.

-

Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos.

En este caso para mejorar la satisfacción del cliente y los resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca.

Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones.

La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición?

La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué, ¿Quién (ejecuta y dirige), ¿Cuándo, ¿Qué presupuesto y recursos

necesita

y ¿Qué beneficios deben

esperarse de su aplicación, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final? El ¿Qué de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero (MN y MLC), sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto.

73

Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso... etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones.

En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una manera general las posibles variantes a tener presente al encaminar acciones en cada uno de los elementos del sistema estimulador. Cualquiera que quiera desarrollar con éxito la tarea de diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador debe darse cuenta que cada uno de sus elementos puede generar un sinnúmero de variantes de acción que es imposible precisar en detalle en un procedimiento de ésta naturaleza ya que ellas abarcan ciencias específicas, con un amplio contenido.

El estudio de la naturaleza, y contenido de trabajo, el grupo y sus directivos, las condiciones de trabajo y buena parte de los aspectos comprendidos en las condiciones de bienestar requiere de un esfuerzo multidisciplinario, centrado en los sistemas de trabajo utilizando las herramientas derivadas de la organización del trabajo, la organización de la ―producción‖ y la dirección, por tanto el equipo de diseño deberá recurrir a ellos para perfeccionar estas direcciones.

Las soluciones más recurrentes están vinculadas a:

-

El rediseño de procesos y sistemas de trabajo.

-

El diseño y especificaciones de cargos u ocupaciones.

-

El perfeccionamiento de la gestión y de la función directiva en general

-

Las políticas de flujo de recursos humanos.

-

La aplicación de sistemas de gestión de seguridad e higiene del trabajo.

En este trabajo han sido citados numerosos autores que abordan estos temas, estableciendo incluso procedimientos que favorecen el accionar en estos elementos, al respecto vale la pena mencionar los criterios de Hackman (1980) Beer (1989), Hammer y Champy (1994), Huidoro (1997), Cuesta (1997), De Miguel (1998), Martínez (1996), 74

Zayas (1999)

y Velázquez (1999) por sólo resaltar los que se consideran más

significativos.

Debe recordarse que en última instancia cada persona ocupa en la organización un cargo u ocupación del que accionar está relacionado con otros en un proceso que tiene como cometido dar al cliente de dicho proceso (externo o interno) un valor agregado útil que le brinda satisfacción como tal. Los enfoques más actuales vinculados a los sistemas de trabajo aunque se centran en el proceso en su conjunto, tienen muy en cuenta y en su centro el diseño de especificaciones de cargos y ocupaciones, (profesiogramas, perfiles...), labor ésta que permite concretar a ese nivel muchas concepciones referentes a la estimulación sobre todo la que es intrínseca o derivada del propio trabajo, esto unido a métodos y estilos de dirección participativos por objetivos, posibilita la existencia de un clima grupal favorable y altamente estimulador.

En lo referente al sistema de recompensas vinculado esfuerzo y los resultados individuales hay también muchas posibles direcciones de trabajo. En materia de reconocimiento y de refuerzo positivo ya fueron citadas algunas recomendaciones de acción de prestigiosos autores, directivos e investigadores tales como Hammer (1979), Moss Kanter (1986), Koontz (1990), Palom (1995), Nelson (1996), Dessler (1996) y Cuesta (1997) entre otros, algunas de estas consideraciones se muestran en los anexos 12,13 y 14.

Resulta importante además rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo vinculados a la emulación socialista.

La experiencia del perfeccionamiento del MINFAR, del trabajo de los contingentes y las fuerzas de choque creadas en el país donde se trabaja muy profundamente con el hombre y sus valores brindan fuentes de consulta obligadas a donde recurrir, en Holguín puede mencionarse como un ejemplo significativo en ésta dirección división Mambisa ― Calixto García Iñiguez‖.

75

a la

Un análisis de las concepciones y resultados obtenidos por la división Mambisa Holguinera, (1994), (1996) (González 1998) y su generalización en otras provincias da fe de lo acertada de la política estimuladora aplicada. Este autor y otros profesores de la Universidad de Holguín participaron en el diseño organizativo de ésta división y desde luego aportaron a la concepción del mismo, en especial al diseño del sistema estimulador y su perfeccionamiento (Álvarez 1996) (Leyva y Almeida 1998).

En cuanto a la estimulación material vinculada al desempeño individual es conveniente realizar algunas precisiones y recomendaciones que puedan guiar el proceder en este campo las razones que hacen necesario profundizar en este están relacionadas con:

-

El salario y los incentivos tienen una gran importancia dentro del sistema estimulador y prácticamente es su base.

-

Muchas organizaciones deciden emprender acciones específicas en esta dirección tanto en el país como en el territorio.

-

La aprobación e implementación de sistemas de pago e incentivos cada vez se va descentralizando más el nivel empresarial de base.

-

Existe experiencia acumulada como para establecer recomendaciones generales que puedan ser adecuadas en cada organización, derivadas de este trabajo investigativo (proyecto).

-

Se observa con relativa frecuencia que al acometer esta tarea se violan algunos requerimientos metodológicos en dispensables que desvían o confunden a los equipos de diseño.

Por estas razones en este trabajo se pretende profundizar un poco más al respecto de las particularidades de la estimulación material individual vinculada al salario y los incentivos que comprende el diseño de los sistemas de pago por el trabajo a lo cual se le dedicarán algunas consideraciones especificas al final de este capítulo.

76

ETAPA 4. IMPLEMENTACION

Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación. 2. Implementación de cada acción.

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible.

En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.

La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido implementarla.

En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño.

Informativo/formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en 77

aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual La implementación en su conjunto estará marcada de un componente adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido.

En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos... etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

ETAPA 5. EVALUACION Y AJUSTES

La etapa de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan 78

expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.

En el caso de la medición de la satisfacción laboral es recomendable trabajar sistemáticamente con los indicadores

institucionalizados y una vez decursado un

periodo de tiempo más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio más minucioso de la satisfacción laboral utilizando técnicas de aplicación más general (Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.).

No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.

En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:

-

Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.

-

Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.

-

El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.

-

Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador está vivo, se perfecciona continuamente.

79

En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador.

Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la organización decidirá el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema estimulador, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la organización. En independencia de que la estimulación al trabajo es un una responsabilidad de línea, o sea, de cada directivo de la organización a cualquier nivel, es también una función staff y en este sentido necesita atención directa y especializada. Esto último que se ha referido está muy a tono con los enfoques más actuales de la organización por procesos (Huidoro 1997) que defienden la idea del ―propietario‖ (owner) del proceso o su red de propietarios (owners). Una síntesis de las etapas del procedimiento de diseño - gestión del sistema estimulador se recoge en el anexo 15.

2.3.2 CONSIDERACIONES METODOLOGICAS ESPECÍFICAS PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE PAGO POR EL TRABAJO. Sin lugar a dudas, los ingresos por el trabajo se constituyen en el mecanismo económico fundamental a través del cual se desarrolla la estimulación material, por lo que tienen un peso significativo, y un papel básico en cuanto a la satisfacción de las necesidades materiales de los trabajadores y sus familias.

El tema de los salarios y los incentivos es uno de los más frecuentemente tratados en la literatura científica al abordar la estimulación al trabajo, existiendo además mucha experiencia práctica a lo largo de las diferentes etapas de desarrollo de la humanidad tanto en Cuba como en el resto del mundo.

En este momento del trabajo resulta conveniente hacer algunas consideraciones que permitan orientar el trabajo del equipo de diseño en materia de lo que debe tener un sistema de estimulación material (monetario) por el trabajo, partiendo de los criterios y tendencias más actuales. 80

Existe un consenso bastante generalizado y es una tendencia actual en cuanto a formas de pago, el utilizar la combinación de ambas(a tiempo y por rendimiento), en el sentido de aprovechar las ventajas de cada una de ellas (OIT, 1985,Lundgren, 1989,Dessler, 1996, Cuesta,1997)y aplicar estos conceptos a todos los trabajadores por igual garantizando la Justicia en términos de beneficios. La estimulación material individual vinculada al trabajo tiene a tono con eso entonces dos componentes principales: uno vinculado a lo que se denomina parte fija (o relativamente fija) y una segunda parte denominada parte móvil.

81

LA PARTE FIJA DEL SALARIO. CRITERIOS AL RESPECTO

La parte fija está relacionada con la calidad del trabajo en sí, o sea, con la complejidad, responsabilidad y otros aspectos más específicos que pueden incidir en ella, como son las condiciones de trabajo, el interés social y otros. El objetivo esencial de esta parte fija es garantizar la correspondencia entre las competencias de los trabajadores y su valor relativo para la organización, con los ingresos por este concepto, así como compensar otros factores específicos. La parte fija del salario garantiza al trabajador una seguridad de ingresos estable o relativamente estable y muy necesaria, esta parte se conoce también como salario base, por ser la base del mismo y tener el peso preponderante en los ingresos del trabajador.

En Cuba, en la actualidad, la parte fija está sujeta a las regulaciones vigentes y por lo general se conforma por la tarifa de la escala salarial incrementada en los casos que proceda y últimamente, sobre todo en los llamados sectores emergentes de la economía, se conforman en un paquete salarial base integral que se establece acorde al cargo u ocupación al ser este ocupado definitivamente.

En el mundo

aproximadamente la situación es la misma, siendo la diferencia esencial que las regulaciones tienen un carácter más interno a lo corporativo.

Para establecer la parte fija del salario es necesario evaluar el trabajo tomando en cuenta los aspectos que inciden en ella, este proceso posibilita establecer el valor relativo de cada cargo u ocupación, pudiéndose utilizar para ello los diferentes métodos existentes tanto cuantitativos, como cualitativos o integrarlos (Lanham, 1974), (CETSS, 1982), (Pereda, 1986), (Dessler, 1996).

Es muy importante señalar que para poder llevar a vías de hecho el proceso de evaluación

del

trabajo

es

requisito

indispensable

contar

con

el

diseño

y

especificaciones de los cargos u ocupaciones (profesiogramas). En Cuba a lo largo de muchos años la labor de elaboración de los calificadores de cargos se ha desarrollado muy centralizadamente no existiendo en la base mucha experiencia al respecto.

55

El perfeccionamiento empresarial tiende hacia la descentralización de esta tarea y a incorporar los aspectos más novedosos relacionados con el enriquecimiento del cargo u ocupación, por lo cual es necesario preparar en el ámbito empresarial a los equipos que desarrollarán este proceso, que permitirá lograr una correspondencia adecuada entre la calidad del trabajo y el salario por tal concepto. No es posible pensar en “perfil amplio y salario estrecho‖, esta fórmula verdaderamente no funciona y ha sido y continua siendo causa de no pocas insatisfacciones.

En cuanto al tratamiento de la parte fija hay dos tendencias fundamentales:

1. Mantenerla fija cualesquiera sean las circunstancias y/o sólo en casos reducirla por ausencias y otros aspectos considerados en las reglamentaciones vigentes. 2. Mantener una parte sustancial fija (70 – 90%) y dejar otra parte a riesgo (10-30%) sujeta por lo general a cumplimiento de planes y programaciones, muy vinculada a la idoneidad.

Lo más general ha sido usar la primera variante, pero hay cierta tendencia en el mundo (Dessler, 1996) y el país (MINAG, 1998)(MES,1999) a introducir la segunda. Los que defienden esta variante parten de un salario base, que por lo general es superior al de la media y ponen parte del mismo sujeto a una movilidad vinculada esencialmente a la idoneidad, al comportamiento del trabajador, que se recibe o no, acorde al cumplimiento de estos aspectos. En Cuba esta variante ha sido utilizada en algunas organizaciones vinculadas al turismo y la agricultura entre otras. En el caso del turismo se ejecuta aplicando un incremento por idoneidad sujeto a cumplir dichas condiciones y en la agricultura aplicando un coeficiente al salario base en función del cumplimiento de la programación y otros aspectos, relacionados con el comportamiento, de tal forma que en realidad sigue existiendo una parte fija que garantiza una seguridad de ingreso y a ello se suma esta franja que de cumplir los requisitos, se obtiene.

En las bases generales del perfeccionamiento empresarial cubano (MES, 1999) y en lo regulado por el MTSS (1998) al respecto en el reglamento sobre política laboral y

56

salarial se plantea un enfoque vinculado con esta variante, estableciéndose los conceptos a tomar en cuenta.

Para los trabajadores que no están sujetos a la forma de pago por rendimiento y se les aplica una parte móvil de hasta el 30% del salario base (salario escala + los incrementos que procedan) en función del sobrecumplimiento del plan de utilidades después de impuestos, la parte fija es de 80% o más del salario base, teniendo sujeta a riesgo hasta el 20% del salario base. La parte a riesgo se obtiene en su totalidad si se cumplen las utilidades plan y las condiciones que se impongan, de existir incumplimientos se afectara en 1% del salario base por cada 1% de incumplimiento hasta el límite de 20%.Para los dirigentes en igual situación, la banda a riesgo es de hasta 30%.

En todos los casos es conveniente utilizar un enfoque positivo para con esta parte fija, de tal forma que la banda salarial que se pone a riesgo sea vista como algo adicional que se logrará acorde al comportamiento, evitando que se aprecie como una penalización que se impone esto puede parecer lo mismo, pero no lo es, y tiene por lo general un mejor efecto psicológico.

Lo más significativo es comprender el papel de este componente fijo en la garantía y seguridad de un ingreso estable que debe trasmitir al trabajador un mensaje claro ―queremos que estés con nosotros, cualesquiera sean las circunstancia recibirás una garantía de ingreso por el valor que representas para la organización, si te esfuerzas y cumples los compromisos nuestra organización se beneficiará, tú también y en consecuencia la sociedad”.

LA PARTE MÓVIL DEL SALARIO. CRITERIOS AL RESPECTO. La parte móvil del salario está relacionada con la cantidad de trabajo aportado por cada cual en una calidad dada, esto visto con un poco de más claridad significa vincular el estímulo material al alcance de ciertos objetivos, de resultados específicos y superiores de una persona o colectivo laboral.

57

Lo más usual en estos casos es fijar el nivel de rendimiento normal a partir del cual se inicia el pago de los incentivos en función del cumplimiento y/o sobrecumplimiento de estos, derivándose de aquí diversos sistemas (de pago) acorde a las particularidades de cada caso.

Como tendencias se observan una inclinación hacia sistemas dirigidos a objetivos de equipo,

utilizando

mecanismos

participativos

para

garantizar

la

equidad

y

correspondencia requerida acorde a los resultados individuales, sencillos, de fácil percepción, flexibles y con una adecuada y probada racionalidad económica.

Se considera importante destacar que la parte móvil puede tener varios objetivos, lo que implica la aparición de distintas figuras estimulativas en ella por ejemplo:

Si = SBi + ICfi + ISi + IUi

Donde:

Si: Salario total de cada trabajador. SB: Salario base (escala incrementos...) ICf: Incremento salarial por cumplir la producción fundamental. IS: Incremento salarial por sobrecumplir las producciones. IU: Incremento a partir de las utilidades netas.

En este caso las figuras estimulativas de la parte móvil, ICfi, ISi e IUi están asociadas a dos objetivos específicos muy claros, la cantidad de producción fundamental (cumplir y sobrecumplir) y las utilidades netas.

Al trabajar con esta parte móvil los directivos deben ser cuidadosos a fin de garantizar consistencia y evitar ajustes reiterados y arbitrarios de los niveles de rendimiento normales que hagan que los trabajadores tengan temor en mejorarlos y por tanto se frene el crecimiento de la productividad del trabajo, para evitar esto es conveniente fijar de antemano en la documentación vigente los plazos de revisión y los términos de

58

corrección y ajuste de estos niveles, lo cual reforzará la credibilidad y la confianza de los trabajadores.

El trabajador debe entender claramente lo siguiente: cuáles son los objetivos que debe lograr, qué indicadores reflejarán el cumplimiento de estos, bajo que condiciones deben lograrse

qué cuantías se recibirán, cuáles serán los períodos de análisis,

confirmación y pago, tratando ser oportunos en este sentido. Todos estos aspectos y otros que se consideren deben estar claramente definidos y establecidos en la documentación elaborada al efecto.

Es recomendable que al decidir aplicar estos sistemas de pago por objetivos específicos (sistemas de pago por resultados),estén garantizadas las condiciones técnico – organizativas y los recursos requeridos para poderlos llevar a vías de hecho evitándose interrupciones y otras afectaciones que imposibiliten el logro de los objetivos, el trabajador debe percibir que todas las condiciones están creadas y que lo que se necesita es su aporte, su dedicación.

Otra cuestión que como política general resulta conveniente

adoptar, es la no-

imposición (de ser posible), de límites para la cuantía a recibir, los límites son símbolos que usualmente tienen un efecto psicológico negativo en los trabajadores.

En resumen, para realizar el diseño de toda

esta parte monetaria del

sistema

estimulador el equipo encargado de tal tarea, debe desarrollar un conjunto de acciones que de manera general son las siguientes:

1. Determinar los objetivos del sistema de pago.

Para esto partirá de la misión y los objetivos de la organización y se derivaran hasta el nivel en cuestión.

2. Determinar los indicadores y las condiciones indispensables a tomar en cuenta.

59

Los indicadores son los que permiten medir el logro de los objetivos de acuerdo a la actividad en cuestión y las condiciones aquellas cuestiones que deben garantizarse, no afectarse.

3. Determinar las consideraciones a tomar en cuenta en el diseño de las partes (fija y móvil)

En este caso deben quedar establecidos todos los aspectos referidos al salario de la escala, los incrementos que procedan aplicarse, los pagos adicionales (si los hay) y además todos los criterios referentes a la parte fija y su tratamiento. Para diseñar la parte móvil deben buscarse las formas de cálculo de las figuras estimulativas que sean necesarias incluir acorde a los objetivos, las cuantías y el proceder al respecto, en este momento ya debe estar definida la fuente de financiamiento y de cálculo de cada figura. Si el sistema es colectivo debe definirse además el mecanismo de distribución a utilizar siendo recomendable el uso de algún coeficiente de distribución (CDS; CDi, CPL...)que considere de forma integral el comportamiento y los resultados de cada cual, estos aspectos ya han sido abordados con más detalle en otros trabajos de la bibliografía, pudiéndose consultar de ser necesario(Álvarez 1996 y 1997).

4. Elaborar la ecuación resumen de los ingresos del trabajador.

Al combinar lo planteado la ecuación de ingresos que en general puede expresarse como:

Sj = SB

Parte fija

+

Iri +.... + Irn

Parte móvil

Sj: Salario total de cada trabajador j. 60

SB: Salario base(escala + incrementos...) Iri: Incremento monetario por el resultado acorde al objetivo i

5. Calcular y Evaluar el efecto esperado con la aplicación del sistema.

En este momento se fundamentara el impacto esperado con la aplicación del sistema en especial a partir de lo que se deriva de su parte móvil, utilizando las vías más convenientes

un ejemplo de este análisis de gastos/resultados pudiera ser el

planteado por Álvarez y Fernández (1995,1996) en el sistema desarrollado en

la

empresa de acopio de Holguín.

Incremento del plan (%)

18

Incremento en quintales

16 100

Incremento de ventas

($) 354 200

Beneficio Total de Acopio

($) 92 200

Aumento de Ingreso al presupuesto del Estado

($) 125 500

Incremento de gastos provocado por la estimulación

($) 12 382

Proporción $ gasto / $ beneficios Para el país:

0,057

Para acopio:

0,13

Es también importante argumentar el impacto social y así como otras cuestiones que se consideren interesantes para fundamentar la solución planteada.

6. Elaborar el reglamento del sistema.

Con

todos

los

elementos

analizados

se

debe

elaborar

la

documentación

correspondiente lo más completa posible ya que este es el proyecto que se somete a la 61

consideración de quien lo aprobara y posteriormente será el documento que contendrá los elementos básicos que den crédito a su formalización y se constituirá en la guía para su aplicación. En este documento además deben precisarse los encargados de certificar todo lo necesario y aprobar los pagos así como los periodos de vigencia y los términos y plazos de su revisión y ajustes.

En lo concerniente a la continuación el proceder es similar al explicado en las etapas de implementación y evaluación y ajustes del procedimiento general

Puede

apreciarse que

señalados

los principios

en todos estos planteamientos han sido de

utilizados y

estimulación al trabajo que con más claridad son

posibles observar, en este sentido siendo conveniente que en todo este proceso de diseño y en la aplicación se trate de lograr la máxima participación posible de los implicados.

62

CAPITULO III. ANALISIS DE LAS APLICACIONES DEL PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION. La esencia de este capítulo es mostrar cómo se aplica el procedimiento de diseño en una organización y hacer un análisis y algunas consideraciones en cuanto a las experiencias obtenidas en sentido general, que pueda ser útil para aquellos que deseen aplicarlo en su totalidad o en alguna de sus partes.

Como pudo apreciarse en el fundamento metodológico del trabajo las aplicaciones pueden ser diferentes acorde a los objetivos que se persigan, en este sentido puede aplicarse.

1. Integralmente todas sus etapas con el objetivo de diseñar el sistema en una organización de nueva creación o ya existente. 2. Parcialmente en función de objetivos específicos tales como: (ejemplos) a) Diagnóstico de la satisfacción laboral en una organización a parte de ella. b) Diseño del sistema de estimulación material individual (salario e incentivos). c) Otras vertientes. Siendo las vertientes de aplicación parcial a y b las que más han sido demandadas y por tanto aplicadas.

En cuanto a las aplicaciones que pudieran ser consideradas integrales por este autor o en las cuales se aplicó el procedimiento se encuentran: las llevadas a cabo en:

1. Terminal de Azúcar a Granel Carúpano (Rodríguez, 1998). 2. División Mambisa ―Calixto García Iñiguez‖, Frente General Manuel Rodríguez Fuentes (Limoncito) (Leyva y Almeida; 1998). 3. Empresa Ganadera Báguano (Rodríguez; 1999) 4. INTERMAR Holguín (1999 y 2000). 5. CAI ―J. A. Mella ―Santiago de Cuba (2000) De estas se tomara como ejemplo ilustrativo la aplicación en el Frente Mambí General Manuel Rodríguez Fuentes. En cuanto a aplicaciones parciales de relevancia pueden mencionarse las siguientes: 63

1. Para diagnosticar la satisfacción laboral. 

Las aplicaciones vinculadas al PPMP (Pacheco y Alvarez 1994) en Cuba y México que incluyeron más de 30 organizaciones.



Las aplicaciones en los CES orientales (UHo, 1996 y 1997), (Bayamo y UO 1996) así como en otras organizaciones de Holguín en 1996.



En la Oficina Territorial de Normalización de Holguín (Cruz 1997).



Otras

desarrolladas

dentro

de

los

diagnósticos

de

perfeccionamiento

empresarial(1998-2000).

2. El diseño específico de sistemas de Estimulación Material (salario e incentivos) en: 

La División Mambisa ―Calixto García Iñiguez‖ (1994), (1996) y (1998).

En este caso el diseño como tal forma parte del reglamento general de la División

en

dichas etapas y en la actualidad. 

La Empresa provincial de Acopio (Álvarez, 1996)



La Asociación Pesquera de Holguín (1995).



La Unidad Básica para la construcción de viviendas con la tecnología de adobe (1995).



Otras (1995-20009.d

Las aplicaciones parciales e integrales del procedimiento de diseño en un gran número de organizaciones diferentes ha permitido poner de manifiesto las posibilidades de generalización que

tienen e ir corrigiendo y mejorando aquellas cuestiones con

mayores dificultades, ya que al participar un numeroso grupo de estudiantes, profesores y empresarios, las sugerencias, y las recomendaciones han sido muchas y de gran valor.

Por otra parte se ha podido constatar la aceptación que han ganado los criterios utilizados sobre todo en el diagnóstico, en especial en los trabajos actuales vinculados al perfeccionamiento empresarial (MIMC, Cerámica Blanca, CIMEX y otros) en los subsistemas de política laboral y salarial, pero en especial en el de atención al hombre.

64

Como se mencionó anteriormente se toma como ejemplo ilustrativo la aplicación del procedimiento en la División Mambisa ―Calixto García Iñiguez‖ en uno de sus frentes, el Manuel Rodríguez Fuentes en Limoncito, municipio Urbano Noris. Las razones de tomar esta organización como objeto de estudio parten del hecho de haber trabajado con la alta dirección del mismo en la concepción de esta fuerza productiva en particular, en lo que respecta a la Gestión de Recursos Humanos y dentro de ella en la función de estimulación, tanto en su diseño como en el perfeccionamiento realizado en los años 1996 y 1998.

En el caso del frente Mambí escogido, la razón fundamental está relacionada con el interés mostrado por su más alta dirección en acometer el trabajo e incluso expresado en una solicitud personal de su ―general‖ para realizar el mismo, por otra parte este frente es verdaderamente el más grande e importante y representativo de la división ya que: 

Incluye el 15,58 % de la plantilla cubierta de la división.



Representa el 13,24 % de la tierra ocupada.



Su producción en unidades físicas (quintales/año) representa el 27,36 % del total de la división.



Es un frente con favorable situación económica desde 1995, con resultados en 1997 tales como $312 600 de ganancia y el 33,82% de la producción mercantil de la división.

Por estos elementos y otros no mencionados particularmente fue considerado este frente con posibilidades muy favorables para mostrar la experiencia que a continuación se expone sintéticamente.

3.1 APLICACION DEL PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION EN EL FRENTE “GENERAL MANUEL RODRIGUEZ FUENTES “. 65

En esta parte del trabajo sé describirán de manera general y por etapas las principales tareas o actividades desarrolladas, sus resultados tal y como se concibieron en el procedimiento haciendo las consideraciones pertinentes. Es conveniente antes de comenzar el diagnóstico significar algunas cuestiones que tienen significativa importancia para extender la evolución de la división mambisa y su situación actual.

En el año 1994 la dirección del PCC y el gobierno deciden crear esta tropa de choque para lograr un cambio significativo en la producción de viandas y hortalizas, en la provincia que permitiera alcanzar un impacto importante en la satisfacción de las necesidades de la población en estos productos partiendo de conceptos revolucionarios en todos los campos, tomando como base la aplicación de principios que permitieran crear una cultura que posibilitará dar un vuelco total en la agricultura de la provincia que en ese entonces tenía resultados verdaderamente desfavorables en todos los órdenes.

Para lograr lo anterior se creó un equipo multidisciplinario de investigación que elaboró el diseño organizativo bajo el que debía funcionar la división lo cual se expresó en sus reglamentos (1994) y fue sujeto de perfeccionamiento sistemático (1995) y adecuado nuevamente al primer gran relevo de la fuerza inicial (1996). En este equipo de diseño se incluyó un numeroso grupo de profesores de la Universidad de Holguín a la cual se les dio la tarea de dirigirlo y asesorarlo en conjunto con el MINAGRIC y otros organismos.

En especial el diseño de la estimulación al trabajo o atención (integral) al hombre fue dirigido por el autor y por tanto en él se incluyeron en sus versiones los principales aspectos teóricos/metodológicos que se sustentan en el enfoque y procedimiento metodológico planteado, por lo cual la división surge con éstos antecedentes, lo que implica una función de estimulación

bastante integral y coherente con un enfoque

sistémico, se realizó una labor de preparación a los cuadros y mambises, tanto de inicio, como en el relevo lo cual ha ido permitiendo un perfeccionamiento sistemático que imprime naturalmente consistencia y mejoramiento de lo alcanzado en todos los sentidos. Parte de este equipo inicial y especialmente el autor ha participado activa y

66

sistemáticamente en este proceso y por tanto ha tenido una incidencia en los cambios que se han ido operando.

ETAPA I: PREPARACION INICIAL. Como se mencionó anteriormente en este momento ya se tenía una visión de 3 años de funcionamiento de la división y el frente y se había participado en el perfeccionamiento de 1996 por lo cual se disponía de una información actualizada de la situación del frente, en este momento se realiza una entrevista inicial con su General donde se definen y esclarecen los objetivos, el alcance del estudio y los plazos de ejecución, así como los roles a jugar por cada parte, la organización y los consultores externos, en este caso el autor y 3 estudiantes del último año de la carrera de Ingeniería Industrial.

En ésta primera sesión se le explicó el General el procedimiento propuesto y las vías para aplicarlo en las condiciones del frente, llegándose al acuerdo de iniciar el trabajo con una sesión inicial del Consejo de Dirección Ampliado con los jefes de finca a fin de ejecutar acciones de Información- formación que posibilitaran el compromiso de todos.

Se acordó que el papel de los consultores externos fuera el de facilitar el trabajo y encaminarlo técnicamente trabajando esencialmente en las etapas 1, 2 y 3 quedando el resto de las etapas en manos de la dirección del frente con la asesoría necesaria, se definió el equipo de consultores internos y su coordinador. A partir de este momento se consideró iniciado el trabajo y se comenzaron los talleres de sensibilización tal y como se describen en el procedimiento.

Las técnicas fundamentales aplicadas en esta primera etapa fueron la entrevista y el trabajo en equipo, apoyándose en la búsqueda de información y revisión de documentos así como las técnicas de recopilación y análisis de información vinculadas al trabajo en equipo (tormenta de ideas, PNI, examen crítico... etc.), estos talleres iniciales, tuvieron su continuidad en la etapa de diagnóstico.

Como resultados de esta primera etapa se logró:

67

1. Un buen nivel de información y conocimiento de los principales dirigentes y técnicos acerca de la función de estimulación y el procedimiento a seguir. 2.

Un favorable nivel de compromiso de los implicados, la compresión de su papel y un intercambio favorable de expectativas.

3.

Un mayor conocimiento del equipo de diseño acerca de la problemática objeto de estudio y una primera visión general del diagnóstico enfocando amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.

El inicio del involucramiento pudo valorarse de muy favorable lo que permitió hacer más fácil y productivo el diagnóstico y las sub-siguientes etapas en general, siendo un intercambio muy positivo.

Es de destacar que la alta dirección del frente y los mandos intermedios de las fincas habían desarrollado un proceso de plan de negocios bastante abarcador por lo cual en general tenían claridad en la misión, objetivos... etc., así como las principales políticas y estrategias generales para conseguirlos, los cuales favorecieron el proceso de intercambio.

ETAPA II DIAGNOSTICO. Para realizar el diagnóstico y cumplimentar sus tres objetivos fundamentales se trabajó en paralelo en las 3 direcciones con la aplicación de diversas técnicas que permitieron recopilar y analizar la información necesaria, se continuó desarrollando sesiones de trabajo en grupo con el equipo de dirección ampliado, se realizaron encuestas, entrevistas, revisión de documentos, observaciones... etc, se utilizaron otras técnicas para procesar y mostrar resultados y se pudo llegar a una visión actual del frente y la estimulación al trabajo en el mismo, un resumen de los resultados alcanzados en las 3 direcciones básicas es el siguiente.

68

3.2 CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PARTES ESTRUCTURALES, ANÁLISIS DEL ENTORNO (EXTERNO E INTERNO). 3.2.1Caracterización del Frente Mambí General Manuel Rodríguez Fuentes El Frente Mambí General Manuel Rodríguez Fuentes, se encuentra ubicado en áreas cercanas al municipio Urbano Noris, presenta una ubicación geográfica similar a las de un gran valle por estar rodeado por la cordillera de Camazan, las alturas de la Magdalena y las elevaciones de la Mazorra. Su clima típico es agradable, muy fresco en la madrugada y caluroso por el día, el régimen de lluvia está por encima de los 750 mm promedio, por sus características llueve con facilidad. La producción fundamental del frente es el plátano, teniendo además pequeñas producciones planificadas de carne en su módulo pecuario, hortalizas y vegetales en un organopónico, contando también con una finca ecológica y un centro de beneficio.

Dicho frente es el más grande en la división en fuerza y en cuanto a producción de viandas (Plátano), con cinco grupos de apoyo a la producción y 446 trabajadores en plantilla aprobada, cubierta con 418 trabajadores; posee 22 fincas de ellas 19 en la producción y tres en fomento, tiene 41.80 caballerías sembradas y 38.54 en producción. El 6.95% de la fuerza de trabajo son indirectos a la producción estando aquí considerado el personal de dirección y de servicios, cuenta con dos campamentos (Limoncito y Guasimita), con cuatro turnos de cocina, siendo el 10% de ellas mujeres, la edad promedios es de 35 años con un nivel de escolaridad de 12no grado, de ellos 37% son profesionales, el 53.3% de la fuerza pertenece a la zona, el 57.6 %es militante del PCC y la UJC contando con 26 núcleos del PCC y 18 C/B de la UJC. En el frente se encuentran 20 mambises fundadores y 16 de ellos obtuvieron la distinción Seguidores de Calixto, el banco de problemas sobrepasa los 300 y están resueltos o en vías de solución el 69%.

El frente es el mayor productor de la división con un plan de 308400 qqs. La situación económica del mismo es favorable obteniendo ganancia de forma sostenida desde 1996, manteniendo el costo por peso total alrededor de 0, 9 ganancia de 312600, 69

siendo prácticamente la ―locomotora‖ de la división mambisa y cumplimentando satisfactoriamente su misión.

La perspectiva del frente es continuar consolidando lo logrado y crecer en cantidad y calidad

en la producción para cumplir con los convenios establecidos. Se han

planteado líneas de trabajo producir 700 000 quintales en el futuro.

El Frente tiene definidos los objetivos que en síntesis son:

-

Producir los volúmenes de viandas y proteínas acorde a las potencialidades existentes en el frente.

-

Crear las condiciones para mantener y mejorar los resultados a corto, mediano y largo plazo.

-

Alcanzar una adecuada utilización y explotación de las áreas asignadas de acuerdo a sus potencialidades agroproductivas para cumplimentar su misión.

-

Aplicar de forma creadora los adelantos de la Ciencia y la Técnica, utilizando las tecnologías y conocimientos de los cuadros, técnicos y los agricultores de la zona.

-

Utilizar racionalmente los recursos financieros, materiales y humanos, logrando una alta eficiencia en la gestión económica.

-

Desarrollar una adecuada política de atención al hombre combinando la estimulación moral y material con métodos participativos, que contribuyan a mantener una alta motivación de los mambises, respaldado por el desarrollo de un sostenido trabajo político – ideológico y patriótico.

-

Establecer y desarrollar relaciones de trabajo y cooperación con los organismos e instituciones que operan en el entorno del frente en interés de favorecer los objetivos propuestos y contribuir al desarrollo de la zona.

El frente tiene un plan de negocios elaborado donde se precisan los aspectos antes mencionados. Desde el punto de vista estructural es bastante sencillo con 2 niveles, la jefatura a la cual se encuentran subordinadas las fincas, el módulo pecuario y el organopónico, los otros elementos estructurales están vinculados por grupos o actividades de apoyo a la 70

producción fundamental, en este caso los boyeros, la maquinaria, el grupo técnico productivo, el mantenimiento y riego, y el centro de beneficio las actividades de la jefatura se estructuran a partir del Jefe de Frente, un Segundo Jefe de Frente que atiende esencialmente la producción fundamental y el apoyo a ésta, el aparato económico y la actividad de aseguramiento y servicio en general agrupándose en ella el denominado personal indirecto (6,95%), el personal directo, está vinculado a la producción de plátano, carnes y Hortalizas y a las actividades de apoyo antes mencionadas.

Como características generales que se aprecian en la producción fundamental están la definición de criterios de vinculación del hombre al área y en el caso de las actividades de apoyo de definición de criterios de medición del desempeño claro que permiten ubicar al trabajador en su misión con bastante definición.

El Frente cuenta con un sistema de riego microlocalizado terrestre con alta tecnología y eficiencia que asegura el suministro de agua directo a la planta en la cantidad y calidad requerida, éste se alimenta de una presa y es un sistema por gravedad con estaciones de bombeo y sistema automatizado de operación.

Como parte de la interacción se analizaron los principales aspectos vinculados al entorno (fortalezas y amenazas) que pueden incidir con más fuerza en el frente llegándose a la conclusión que son:

AMENAZAS

-

Dificultades con el suministro de fertilizantes en tiempo y calidad así como algunos otros insumos, piezas y herramientas necesarias.

-

La incidencia de plagas.

-

La intensa sequía que azota al territorio.

-

El desarrollo sociocultural del entorno no es muy atractivo por naturaleza. 71

-

La ocurrencia en la zona de tormentas con vientos fuertes.

-

La situación económica del país, el bajo poder adquisitivo del peso cubano.

-

La actividad agrícola en general no es muy atractiva para los trabajadores del país y el territorio.

-

No se ha podido obtener autorización para utilizar y distribuir parte de las utilidades.

-

La influencia de políticas generales que no permiten tomar decisiones al nivel de frente en materias de gran implicación productiva y humana.

-

Las implicaciones que pueden derivarse del cambio de la División Mambisa y sus frentes hacia nuevas formas organizativas que afecten las posibilidades actuales.

OPORTUNIDADES.

-

La posibilidad de comercializar productos en divisas y las ventajas derivadas de ello.

-

La posibilidad ventajosa que pueden tener sus productos en los mercados actuales y sus perspectivas.

-

El apoyo moral y material que brinda el PCC, el gobierno y el MINAGRIC, su confianza en el frente.

-

La posibilidad de experimentar y aplicar criterios de mejora en todos los sentidos que se le ha dado a la división, las implicaciones positivas derivadas del cambio hacia granja integral de nuevo tipo.

-

La construcción de un asentamiento poblacional nuevo en Limoncito destinado en esencia a la fuerza de trabajo del frente.

-

La prioridad que se le brinda en el país, el territorio y la división a la Estimulación (Atención integral al hombre).

-

La tendencia de mejora en el entorno económico y la recuperación del poder adquisitivo del peso cubano.

Al hacer un análisis de estos aspectos se llega a la conclusión por consenso de que aunque la organización está amenazada, existe una tendencia favorable en cuanto a las oportunidades que se vislumbran en el entorno para aprovecharlas y neutralizar las amenazas, sobre todo aquellas vinculadas con cuestiones de políticas, y lo que es más

72

importante destacar es que el eje está precisamente en lo vinculado a la atención al hombre, existiendo amplias posibilidades de mantener lo alcanzado en la estimulación tanto en lo moral como en lo material, esto último incluso debe crecer sustancialmente acorde a las posibilidades de financiamiento cada vez mayores del frente, no temiéndose un fuerte efecto adverso de los cambios de algunas políticas organizativas y transformaciones estructurales al nivel de división. Se observa la necesidad de incidir más directamente para adecuar algunas políticas al contexto actual.

En cuanto al entorno interno al sistema estimulador también éste fue objeto de un análisis global por parte del equipo mencionándose un grupo de factores de incidencia que en resuman son:

FORTALEZAS

-

Los resultados alcanzados por el frente en el cumplimiento de la misión que permiten dedicar más recursos y dinero a la estimulación.

-

Los resultados alcanzados con la atención al hombre en cuanto a compromiso y consagración y la importancia que le otorga la alta dirección y las organizaciones, basado en un sistema de estimulación moral y material bastante integral.

-

La militancia política de casi el 58% de la fuerza, el ambiente revolucionario y de consagración existente.

-

Los resultados alcanzados en las políticas de vinculación del hombre al área y la cooperación fraternal de los trabajadores y grupos.

-

El respeto y liderazgo que han ido alcanzando como tendencia los cuadros por su consagración al trabajo.

-

El Aseguramiento productivo que se alcanza en riego, maquinaria, semillas, clones de actualidad internacional... etc.

-

La existencia de un buen sistema de control sobre los resultados del trabajo.

73

DEBILIDADES

-

Dificultades en la unidad de dirección de la función de estimulación.

-

No contar con suficiente personal para atender la función de recursos humanos e insuficiencias en preparación y experiencias, con sus implicaciones

-

Áreas con suelo de mal drenaje externo e interno.

-

Dificultades con el amarre y resiembra del plátano fruta.

-

El estado actual de las plantaciones y sus perspectivas.

-

Dificultades en algunas áreas con el riego por diversas causas.

-

Poca diferenciación y falta de adecuación del tratamiento y la forma de medir los resultados en áreas de fomento y la finca ecológica

-

Aplicación de algunas políticas que no priorizan y favorecen realmente la estimulación monetaria y algunas cuestiones vinculadas al régimen de trabajo y descanso.

-

Dificultades subjetivas que afectan el aseguramiento y algunas condiciones de trabajo y bienestar, en especial vinculado al personal albergado.

-

El 46,7% de la fuerza de trabajo no es de la zona, tiene un alto potencial de fluctuación e impacta significativamente en la eficiencia del frente.

Pese a las debilidades, en este análisis se llegó a la conclusión de una tendencia moderadamente favorable que posibilita alcanzar resultados superiores.

Al concluir ésta dirección de diagnóstico se observa una situación con tendencia moderadamente favorable tanto en lo externo como en lo interno al desarrollo de lo alcanzado en el sistema de estimulación en el frente, en esto hay que tomar en cuenta todo el trabajo de diseño y perfeccionamiento desarrollado desde 1994 hasta la fecha de hacer el estudio y sobre todo los ajustes realizados al sistema estimulador resultados del diagnóstico-perfeccionamiento realizado en 1996, esto no quiere decir que no existan dificultades, problemas, lo cual será analizado con más detalle con posterioridad.

74

2. DIAGNOSTICO DE LA SATISFACCION LABORAL.

Para diagnosticar en ésta dirección en primer lugar se parte de aplicar la encuesta de diagnóstico de la satisfacción laboral (―motivación concreta‖) que incluye los 5 elementos del sistema estimulador y las 28 dimensiones esenciales así como otros requerimientos que aparecen en los Anexos 17, 18 y19, Se utiliza como medida de tendencia central la media ponderada y para comparar se toma como estado deseado y evaluación de bien, el valor 3,75 para el índice general de satisfacción laboral y para las dimensiones esenciales, considerando los criterios planteados en los Anexos antes referidos.

Se proyectó encestar al 100% de la plantilla cubierta que abarca 418 trabajadores, pudiéndose procesar como útiles 360 encuestas que representan el 86,12% del total, éstas después de procesadas permiten expresar el problema existente en una primera versión, de la siguiente forma. La satisfacción de los trabajadores es regular (3,48) inferior al estado deseado en 7,2%, la tendencia mostrada es aceptable.

De los 5 elementos del sistema estimulador 4 presentan índices generales inferiores al estado deseado, pero sé evalúan de regular con situación aceptable, los resultados son los siguientes: Naturaleza y contenido de trabajo

Trabajo en grupo e influencia de directivos

Condiciones de trabajo

3,80

3,74

3,48

B

R

R

El esfuerzo y los resultados individuales

3,19

R

Las condiciones de bienestar

3,19

R

75

Como puede apreciarse el problema en esencia tiene sus causas raíces en estos 3 elementos finales con una incidencia mucho mayor en las recompensas (morales y materiales) por el comportamiento y los resultados individuales y las condiciones de bienestar, lo cual por demás resulta lógico dada la caracterización y análisis previamente realizado así como los resultados de otras observaciones y entrevistas realizadas.

Un similar análisis puede obtenerse de la lectura de la índice calidad motivadora del ambiente laboral cuyo estado deseado de comparación, sobre éstas bases sería 42,18% sólo sobrepasado por el 43,15% vinculado a la naturaleza y contenido de trabajo le siguen el trabajo en grupo con 41,40%, las condiciones de trabajo con 33,61 y los otros dos restantes elementos con cifras alrededor de 25% ambos, siendo el balance global de regular 32,17%.

Para llegar a los factores inhibidores o causas raíces que verdaderamente deprimen la satisfacción laboral es necesario continuar profundizando hasta el nivel de las dimensiones esenciales, las cuales serán analizadas por elementos.

La naturaleza y contenido de trabajo que puede ser evaluada de bien presenta 3 dimensiones esenciales por debajo del estado deseado, 2, de ellas evaluadas de regular la autonomía con (3,60) y la variedad de habilidades (3,66), sin embargo tienen el significado evaluado de real o crítico (2,30) por lo que pudo indagarse en ésta valoración primó más el significado poco estimulador que tiene este tipo de trabajo en la propia persona, y como percibe que la sociedad lo reconoce, ya que todos identifican que su trabajo es importante para el país.

El trabajo en grupo y la influencia de los directivos presenta 4 dimensiones esenciales evaluadas de regular, la identificación (3,74), lo cual prácticamente es bien, la variedad de habilidades (3,73) en igual situación, el clima socio sicológico regular (3,36), lo cual es un poco preocupante y otra vez aparece como crítico el significado de la tarea como crítico (2,28) ahora a escala grupal y por motivos similares a los antes explicados.

76

Las condiciones de trabajo tienen dos dimensiones esenciales evaluadas de bien las vinculadas a las estéticas (3,76) y la seguridad (3,75) y los dos restantes se evalúan de regular, las higiénicas (3,30) vinculadas especialmente con el rigor, el esfuerzo físico, las altas temperaturas y humedad que existen en las condiciones climáticas de Cuba así

como

con

las condiciones ergonómicas relacionadas con posiciones e

instrumentos de trabajo... etc., lo cual también resulta lógico en este tipo de trabajo y son factores que hacen que el mismo sea verdaderamente difícil rudo y no muy motivante, sobre todo para personas con otras opciones de empleo.

Las condiciones de bienestar tienen 3 dimensiones evaluadas de regular y 2 evaluadas de mal, las condiciones de horario de trabajo se evalúa de regular 3,6, sin embargo hay un cuestionamiento acerca de la necesidad de trabajar 10 horas diarias con el sistema de 13 días de trabajo y 2 de descanso, las condiciones de desarrollo cultural y social se evalúan de regular, no precisamente por lo que propicia el frente, sino por el entorno social del mismo y sus posibilidades para albergados y mambises de la zona, las condiciones de desarrollo personal y profesional se evalúan de regular (3,30) y hay insatisfacciones de los trabajadores con las posibilidades reales de superación que tienen, por el régimen de trabajo existente, el sistema de pases y la intensidad de trabajo a la cual laboran, si se Toma en cuenta que el 37 % de la fuerza es de nivel superior y que el nivel de escolaridad es de 12 grado resulta más fácil comprender este resultado en el cual se profundizó a través de entrevistas y recogidas de opiniones adicionales.

Finalmente en este elemento hay 2 dimensiones esenciales evaluadas de mal, críticas, las condiciones de ―mantenimiento‖ (2,65) y las de atención a la vida, 3,64, muy vinculadas entre sí, en ellas también se profundizan utilizando las entrevistas, la situación compleja del régimen de albergamiento del 46,7% de los trabajadores, el sistema de pases, con horario de 10 horas diarias, la lejanía de la zona de residencia... etc., hacen que estas sean causas de insatisfacción de no pocos trabajadores y directivos y así lo reflejan en las encuestas y entrevistas.

La estimulación vinculada al esfuerzo y los resultados individuales tiene 4 dimensiones evaluadas de regular y 2 de mal, al analizar este elemento se observan evaluadas de regular 77

la justicia (3,66), la correspondencia (3,57), en otro bloque igualmente regular aparece la percepción (3,25) y la coherencia (3,13), esto muestra insatisfacciones que aparecen en esencia por problemas de comunicación, ya que al indagar no parecen ser muy contradictorias, sin embargo la vinculación (2,76) y la suficiencia si están mal y concretamente se deben a no aplicar, por políticas y otras razones las posibilidades del sistema de estimulación monetaria aprobado y al poco poder real del peso cubano, a esto, para fundamentar esto además se debe tomar en cuenta que el salario medio es de 260.52 $/mes Incluido en el un promedio mensual por mambí de estímulo monetario de 35,32$, con pocos meses de sistematicidad, que viene influyendo pero que aún se considera insuficiente para enfrentar las necesidades existentes en el entorno en que viven, todo lo cual resulta bastante congruente y puede extenderse claramente.

En resumen el 80% de los elementos del sistema los trabajadores lo evalúan de Regular con un 71% de las dimensiones esenciales entre regular y mal, y de ellas el 21,4% mal, lo cual es una situación aceptable siendo importante destacar que los directivos la comparten lo que es muy favorable para las próximas etapas.

Este análisis pone de manifiesto el estado en que los trabajadores piensan al respecto de la acción del sistema de estimulación y revela las causas de insatisfacción, lo cual se integra a los indicadores de comportamiento y resultados que se incluirán en la tercera y última dirección de diagnóstico.

3. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ESTIMULADOR

Al valorar el sistema estimulador se tomaran en cuenta las dimensiones esenciales y se realizará un análisis del estado de las mismas.

La existencia de documentación permite verificar las múltiples acciones de estimulación que se ejecutan, los principales documentos que recogen el cómo proceder y donde pueden constatarse estas, son los reglamentos de la división y el frente, los cuales están bastante completos así como los calificadores de cargos, los planes de negocios

78

y otros informes y documentos, al revisar la documentación se observa que en general todos los elementos han sido recogidos pero:

-

No existen diseños y especificaciones de cargos y ocupaciones actualizadas ni se trabaja en este sentido.

-

No se puede verificar de una manera total y explícita una estrategia integral y el presupuesto dedicado a la atención al hombre.

El sistema informativo en general existe y permite garantizar la información básica necesaria para realizar las diferentes acciones, existe control sobre los resultados tanto individuales como colectivos, se editan reportes y boletines mensuales por el frente y la división, la información es utilizada para tomar decisiones y mantener informados a los trabajadores, se divulga a través de matutinos, vespertinos, murales... etc. No existen computadoras para automatizar la información siendo difícil trabajar con la información.

Las políticas de estimulación están establecidas esencialmente en los mencionados reglamentos siendo bastante claras, precisas, conocidas y analizadas sistemáticamente con los trabajadores. Al analizar las políticas aplicadas, el equipo de expertos considera que en sentido general son tomados en cuenta los principios fundamentales de la estimulación al trabajo pero se observan las siguientes dificultades:

-

El enfoque es bastante integral y coherente, pero la perspectiva estratégica no tiene el alcance deseado, en esto influyen los cambios en los cuadros a los distintos niveles y las propias concepciones existentes en la dirección de la función lo que implica además la existencia de dificultades en la integración total de la misma.

-

La participación real de los trabajadores en algunas cuestiones, sobre todo de la estimulación material, monetaria) no está totalmente lograda.

79

-

Si bien se ha trabajado sobre bases científicas desde la propia concepción, en los momentos actuales la proyección en este campo se ve limitada por la cantidad y las competencias necesarias del personal para desarrollar la actividad de GRH en general.

-

El

principio

de

la

percepción

presenta

dificultades

sobre

todo

por

la

retroalimentación individual y colectiva en la base, partiendo del jefe inmediato superior al mambí.

-

Las acciones actuales demuestran que el trabajador no percibe una clara eguidad, correspondencia y vinculación sobre todo externa ya que las condiciones del entorno van cambiando, además en casos lo moral supera en demasia a lo material.

-

En la aplicación de algunos aspectos de la estimulación subyace el enfoque reactivo, penalizador, lo cual se debe en buena medida al método y estilo de dirección de algunos cuadros y algunas políticas generales existentes.

-

El contar con el 46,7 % de la fuerza de trabajo albergada tiene un impacto negativo en la satisfacción laboral que puede alcanzarse en esas condiciones así como también en la eficiencia del frente, con gastos de 120 $/mambí-mes y alrededor de 280 800 $/año, aspectos estos que denotan ineficacia e ineficiencia o noracionalidad.

-

Ha faltado flexibilidad en algunas cuestiones que tienen gran incidencia vinculadas en especial con el régimen de trabajo y descanso, los pases y la aplicación de la estimulación material, ha ocurrido en menos cuantía en la determinación y análisis de cumplidores.

En este caso se apreciará que solo se han mencionado los principios más afectados, con dificultades en su interpretación y aplicación. En resumen el sistema existe, es bastante integral, requiere mayor cohesión para alcanzar resultados superiores, fueron 80

detectados los principales aspectos hacia dónde dirigir los esfuerzos futuros de perfeccionamiento, por las razones expuestas la existencia fue evaluada de regular.

FUNCIONAMIENTO Como ha sido analizado y además se recogen en la caracterización del frente y el anexo 20 puede asegurarse que hasta el momento del estudio, el frente ha

ido

mejorando sus niveles de resultados económicos-productivos, se observa con más detalle el anexo 21 se puede destacar que respecto a lo planificado los resultados superan el estado deseado, por lo cual en este sentido el sistema funciona bien.

La dirección anterior de diagnóstico de la satisfacción laboral fue evaluada de regular, aceptable y en este sentido el funcionamiento del sistema estimulador es insatisfactorio, en dicho apartado se delimitaron las causas fundamentales de insatisfacción de los trabajadores según su percepción lo cual es necesario integrar con otros indicadores que permitan validar y/o confirmar lo obtenido, profundizando en las causas fundamentales.

Los indicadores que muestran el comportamiento de los trabajadores son bastante favorables, el ausentismo alcanza 2,1% inferior al estado deseado y sus causas son inevitables, justificadas en casi la totalidad de los casos, similar comportamiento tiene el aprovechamiento de la jornada laboral estimado y el cumplimiento de los principios básicos con 92,8% y 96,2% respectivamente lo que demuestra niveles de disciplina en este sentido muy favorables, es indudable que en ellos incide en buena medida la exigencia, el rigor del reglamento mambí y su aplicación sistemática.

Respecto a la fluctuación es necesario hacer algunas observaciones, pues si bien no es muy alto, si comparamos tomando en cuenta el tipo de trabajo, el mismo no encierra el potencial de fluctuación existente que a nuestro juicio es preocupante si se tiene en cuenta que:

81

-

No fue calculado tomando en cuenta los contratos que se cierran por motivos personales y que en su esencia se deben a no adaptarse el régimen de trabajo.

-

No tiene en cuenta los mambises, en especial de Holguín que no fluctúan por un problema de tener una misión clara del PCC o UJC que cumplir y que solo saldrán con un relevo.

-

El momento de estudio no coincide con un relevo importante de la fuerza.

En resumen el fenómeno vinculado a la estabilidad de cuadros y trabajadores es una causa de importancia que subyace en todo este análisis, como aspecto favorable puede decirse que sobre esto hay total claridad y se trabaja sistemáticamente por atenuar sus efectos, pero inevitablemente son causas de insatisfacción probadas y no puede asegurarse la existencia de un compromiso a largo plazo de cerca de la mitad de la fuerza de trabajo.

En cuanto al análisis de otros indicadores relacionados con los elementos del sistema puede argumentarse que hay resultados en ascenso en el otorgamiento de viviendas, esto permitirá ir garantizando una mayor estabilidad de la fuerza de trabajo, en especial de la zona, la accidentabilidad es relativamente baja, pero no puede verificarse un riguroso control de los eventos peligrosos al no existir un mapa terminado, ni un inventario de riesgos, como tal es real que un alto % de trabajadores está expuesto a altas temperaturas-humedades, en un trabajo de rigor como lo es el agrícola, otro tanto ocurre en las cocinas y sus condiciones.

El 46,7% de la fuerza está albergada con sus derivaciones y el 100% está sujeto al régimen de trabajo de 13 días de trabajo y 2 de descanso con un horario de 10 h al día.

El 100% de los trabajadores directos está vinculado al área con criterios empíricos y en general se trabaja con un enfoque enriquecido, pero como se mencionó el diseño y 82

especificaciones de cargos y ocupaciones con un enfoque actual no existe los dirigentes y técnicos vinculados a la dirección del frente, tienen una sobrecarga probada de trabajo al estar reducida al mínimo la plantilla para este tipo de personal, muchas funciones del área económica y recursos humanos propiamente las realiza la empresa y esto a veces no permite manejar mejor la información, integrarla y ponerlas en manos de la dirección como debe ser, para la toma de decisiones.

En cuanto a los salarios e incentivos se observa que no hay una consecuente elevación del salario medio con respecto a cómo ha crecido la productividad del trabajo expresada por sus diversos indicadores existiendo reservas para aumentar la suficiencia del salario por ésta vía , que no se han aplicado, sólo el 40% de los trabajadores como promedio recibe este beneficio ( Anexo 20).

Se considera que estos argumentos permiten fundamentar y esclarecer los resultados que han sido observados y continuar avanzando en el análisis de sus causas, el funcionamiento es valorado de regular. COHESION En sentido general al analizar la cohesión se pone de manifiesto ciertas deficiencias en ésta dimensión en primer lugar la cohesión interna del sistema estimulador que si bien es bastante integral y abarca acciones concretas y verificadas en los 5 elementos es susceptible de una mayor integración que aportaría más cohesión, en opinión del grupo la falta de un polo integrador un centro, un líder de este sistema que sea capaz de atenderlo de manera integral, así como el poco apoyo que en asesoría técnica puede brindar el aparato de recursos humanos, que prácticamente se dedica a lo administrativo ya que es muy reducido y tiene insuficiente formación técnica y experiencia en la actividad, todo esto hace que también sea necesario mejorar en este sentido en cuanto a la cohesión externa en general es adecuada a excepción de la contradicción evidente Entre la política de aumentar la cantidad de mambises de la zona y la de mantener inflexible el régimen de trabajo y descanso que la limita sustancialmente, por todo lo expresado la cohesión se evalúa de regular.

83

Como conclusiones de diagnóstico del sistema estimulador se aprecian resultados de regular aceptables, evaluándose sus 3 dimensiones esenciales de regular, resta solo ahora para concluir el diagnóstico resumir los problemas y las causas por niveles.

El problema general ya prácticamente ha sido enunciado como:

El nivel de satisfacción laboral general de los trabajadores en el frente es regular alcanzándose un índice de 3,48 el cual es inferior en 7,2% al estado deseado (B).

Este es verdaderamente el efecto negativo o el problema a resolver por el equipo de diseño ya que el otro efecto negativo apreciable está vinculado al impacto en la eficiencia que tienen los gastos por mantener gran parte de la fuerza laboral en condiciones de albergamiento, lo que además y como puede apreciarse influye no-solo en esto, sino en la propia satisfacción laboral y el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Si se sigue ordenando lo que se ha ido recopilando y analizando se observa que es necesario reducir los efectos negativos que se ponen de manifiesto principalmente en los 4 elementos del sistema estimulador evaluados de regular, las 6 dimensiones esenciales críticas o evaluadas de real y las 14 evaluadas de regular las cuales aparecen en los Anexos 17 y 18 y se muestran más claramente en el diagrama de causa-efecto (Anexo 19).

El problema general enunciado y derivado hasta el nivel de dimensión esencial tiene sus causas fundamentales en:

1. La no-existencia de diseños y especificaciones de cargos y ocupaciones acordes a los requerimientos actuales y discutidos con los trabajadores

2. Las acciones y análisis de la Estimulación al trabajo se realizan de forma aislada y con limitaciones de unidad de dirección lo que imposibilita una clara e integral percepción en los trabajadores de los beneficios que reciben y el presupuesto dedicado a ello. 84

3. Las carencias de personal en cantidad y debidamente preparados para llevar a cabo las funciones de asesoría que se requieren en materia de GRH en las condiciones actuales del frente, limitando las acciones operativas y estratégicas en ésta dirección.

4. Insuficiente aplicación práctica de los enfoques actuales de dirección lo que limita la obtención de resultados superiores en:

-

La real y eficaz participación de los trabajadores en la dirección y en especial en el diseño y aplicación de las acciones de estimulación.

-

La utilización de la información y el logro de una correcta y eficaz retroalimentación.

-

La aplicación de mecanismos que favorezcan la percepción deseada de las diferentes acciones que se ejecutan.

-

La interpretación y adecuación de las políticas de estimulación existentes con un enfoque proactivo.

-

Las

acciones

consecuentes

para

cuestionarse

y

fundamentar

las

transformaciones necesarias en las políticas generales para su adecuación a los cambios de la organización y su entorno.

5. Las implicaciones derivadas de contar con el 46,7% de la fuerza de trabajo albergada que repercute en la satisfacción laboral; la estabilidad de los recursos humanos y la eficiencia del frente.

6. La relativa inestabilidad de los cuadros, personal técnico y trabajadores.

7. La existencia de un régimen de trabajo y descanso riguroso en las condiciones higiénicas, ergonómicas y de bienestar existentes, cuestionado por la mayoría de los integrantes del frente, igualitario para todas las actividades.

8. La objetiva insuficiencia del salario, su limitada vinculación real con los incrementos alcanzados en los resultados, su incoherencia con la estimulación moral. 85

9. Los aún insuficientes resultados que se alcanzan en la solución de los problemas de atención a la vida (69%) de los trabajadores.

10. La aún insuficiente detección y satisfacción de las necesidades de formación y en especial de desarrollo de los técnicos, directivos y trabajadores con su consciente repercusión.

Estos diez efectos indeseados que son causas de la insatisfacción laboral y el estado de las dimensiones esenciales constituyen en los principales problemas a resolver por la organización y su equipo de trabajo, el cual además los clasificó como externos (1, 3, 5, 6, 7,9) e internos (2, 4,8 y 10) y son los que permiten dar inicio a la próxima etapa donde deben definirse y planificarse las soluciones.

ETAPA III ESTRATEGIA DE SOLUCION.

Para iniciar ésta etapa se desarrollaron sesiones iniciales del equipo ampliado, las cuales se presentaron los problemas y se recogieron las ideas básicas acerca de las acciones posibles a acometer, a partir de esto se elaboró un proyecto de plan de acción que fue igualmente analizado por el equipo ampliado, introduciéndose los ajustes pertinentes y definitivamente aprobado por la dirección del frente (el cual en síntesis se recoge en el anexo 22), participando en ésta última sesión de trabajo un representante de la alta dirección de la división. Como puede apreciarse las técnicas fundamentales utilizadas en esta etapa están muy vinculadas a las tradicionales de trabajo en equipo en la solución de problemas relativos a la generación de ideas, búsqueda de soluciones, evaluación y búsqueda de consenso, presentación y planeación entre otras.

Para llegar definitivamente al plan de acción propuesto se tomó en cuenta relacionar el diseño de la acción con cada problema, verificando que todas fueran cubiertas y valorando su consecuente repercusión en debilidades y amenazas solubles en ese

86

momento, así como con la dimensión esencial que tendría relación, lo cual a manera de ejemplo se muestra a continuación.

Tómense como ejemplo las acciones siguientes:

No.1 Designar al Jefe de Recursos Humanos para atender integralmente la función de estimulación.

Esta acción directa va dirigida a resolver el problema

No. 2, pero de hecho está

vinculada con todos los problemas, pues este cuadro de dirección del frente integrará de ahora en lo adelante toda la función, por tanto es una acción de alto impacto y prácticamente no tiene gastos de implementación.

No.10 Potenciar las acciones para obtener aprobación para iniciar el expediente de constitución de granja estatal de nuevo tipo.

Esta acción indirecta está muy vinculada con todos los problemas externos y se basa además en una oportunidad existente y trata de neutralizar los efectos de 3 amenazas (8,9y 10), tiene como peligro la propia amenaza 10, en el sentido de perder los beneficios actuales en términos de aseguramientos que tiene el frente, lo que ímplica buscar ésta garantía con la dirección de la división y ésta a su vez con los implicados.

Esta acción además de ser compleja requiere una preparación e implementación detallada que demanda tiempo y mayor cantidad de recursos para:

-

Preparar al personal del equipo que dirigirá el proceso.

-

Contratar asesoría para realizar el trabajo.

87

Se consideró que las acciones 2, 3, 7, 11, 12, 13, 16 y 17 se vincularan con todo este proceso para apoyarlo y/o incluir sus resultados de ser posible en el diseño. Esta acción sobre todo con su resultado final, que es el trabajar con una granja de nuevo tipo tendría un alto impacto en todos los órdenes, es una inversión para el futuro cuyos gastos aproximados se estimaron en 20 000 pesos, específicamente en asesoría externa y aseguramientos.

De manera similar se procedió en todos los casos hasta concluir el proceso a excepción de las acciones 5 y 6 referidas al sistema de pago con estímulo por los resultados, en el cual este autor y sus colaboradores participaron directamente y trabajaron en conjunto con el equipo del frente en las propuestas, presentándose 2 variantes para actuar de forma inmediata (No 5) y mediata si fuera necesario por otras presiones y situaciones (No 6).

Al hacer un pronóstico de los gastos que implicarían la aplicación de todas las medidas del plan de acción se calculó que estos ascienden a un total de $20 430,lo cual reportaría un beneficio económico de $191 550(considerando solamente reducir en 5% los albergados y elevar en 10% la producción fundamental) lo que en este sentido tendría un beneficio neto de $171120 a lo que habría que ―sumar‖ el impacto social, en la satisfacción laboral de los trabajadores, así como el perfeccionamiento de la actividad de gestión derivado de ello; por lo cual la ―inversión‖ es conveniente en todos los sentidos.

Como se planteó al inicio de éste capítulo la aprobación de la estrategia y las restantes etapas quedaron en manos de la dirección del frente, no obstante en cada una de ellas se realizarán algunas precisiones que se consideran necesarias.

88

ETAPA 4. IMPLEMENTACION

La implementación del plan de acción fue desarrollada de manera más independiente por la dirección del frente, el jefe de recursos humanos dirigió esta tarea y de cierta forma se participó en algunas acciones y en la asesoría que fue solicitada.

Como comentarios generales del decursar de esta etapa resultan convenientes al respecto de las acciones, realizar las observaciones siguientes: 

Las acciones 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 14 y 17 se implementaron casi exactamente de cómo fueron concebidas.



Las acciones 2 y 7 se desarrollaron en una variante integrada como parte de la preparación de la fuerza de relevo, ejecutada de manera general por la división.



La acción 11 fue ejecutada, pero no pudo modificarse el régimen de trabajo y descanso, o sea, no tuvo una continuidad.



Las acciones 12,13 y 16 no fueron aplicadas tal y como se concibieron, aunque se trabajaron en el expediente de la granja.



La acción 14 no pudo sistematizarse en la práctica y solo se llevo a vías de hecho cuando se interactivo con la dirección del frente para evaluar los resultados.

Puede resumirse que aunque cuantitativamente el plan de acción se cumplimentó de manera aceptable, acciones de gran peso a derivaciones de ellas no se llevaron a la práctica debidamente, tal es el caso de la 11, 12, 13 y l 6, por lo cual resulta lógico pensar que el impacto, sobre todo en la satisfacción laboral tenga limitaciones.

89

ETAPA 5 EVALUACION Y AJUSTES

Puede considerarse que pese a los cambios operados en los directivos y técnicos del frente en general fueron evaluándose los resultados y adoptándose en lo posible algunas acciones para ajustar el plan de acción. Se consideró importante obtener información acerca de la marcha del frente y los cambios que se operaban en el mismo, aprovechándose algunas tareas de asesoría que solicitó la dirección de la división mambisa, esto permitió calcular un grupo de indicadores y hacer un nuevo estudio de satisfacción laboral los cuales se sintetizan en los anexos 17, 18 y 21 como estados comparativos y pueden dar una idea del impacto del plan de acción aplicado, ya en este momento el frente opera como una granja estatal de nuevo tipo.

El análisis realizado permite apreciar que los resultados del frente son superiores en sentido general, continúa teniendo una economía saludable, pese a las dificultades climáticas que ha enfrentado, su situación es en general favorable, en cuanto a la satisfacción laboral se observa una mejoría relativa general, la naturaleza y contenido de trabajo se evalúan de Bien, el significado tanto en lo individual como grupal deja de ser crítico, las condiciones de trabajo mantienen una situación similar, con ligero deterioro de las dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones higiénicas y ergonómicas.

Hay mejoría significativa en el elemento vinculado al esfuerzo (comportamiento) y los resultados, donde dejan de ser críticas la vinculación y suficiencia lo mismo ocurre con las restantes dimensiones esenciales, en este elemento se produjeron cambios de cierta trascendencia en lo monetario, incluyendo reparto de utilidades que siempre tienen un impacto favorable

y más aún dada por la situación

económica del país y el territorio.

90

Al analiza las condiciones de bienestar se observa un importante deterioro del indicador global, pasando de regular a mal y teniendo 3 dimensiones evaluadas como críticas, las 2 que se repiten de la aplicación inicial y ahora se suma la vinculada al horario de trabajo, esta situación resulta lógica si se tiene en cuenta que no pudo aplicarse la acción correctiva principal en este sentido y además que al mejorar la satisfacción en otras dimensiones esenciales, los focos de insatisfacción se dirigen y concentran en aquellas donde se aprecia menor acción y similar situación, se impone en este sentido que la dirección del frente adopte, en las condiciones actuales las decisiones que resulten más convenientes acordes a las necesidades y en marco de las posibilidades existentes.

El análisis de los beneficios de las acciones realizadas en parte ha sido mostrado por los resultados en términos de Eficiencia y Eficacia alcanzados por el frente, así como la mejoría relativa de la satisfacción laboral, los beneficios económicos netos ascienden a $161 260, tomando en cuenta condiciones similares al análisis inicial, además se disminuyó ligeramente el número de albergados y de mambises de Holguín (14,7%), así como mejoraron en general los restantes indicadores de comportamiento y resultados.

La dirección del frente está consciente de la necesidad de continuar mejorando y es del criterio de retomar en primer lugar aquellas acciones originales no cumplimentadas, adecuarlas e incorporar las cuestiones nuevas que consideren prudente y así dar continuidad en otras condiciones al proceso de mejora continua.

Hasta aquí se ha mostrado la aplicación del procedimiento tratando de exponer aquellas cuestiones más ilustrativas, las vivencias del mismo en una situación concreta, en general las direcciones de la división y el frente han quedado satisfechos con el mismo y lo consideran útil para su trabajo.

91

Por parte de este autor pudieran agregarse otras observaciones particulares, pero más bien se aprecia que las consideraciones realizadas permiten poner de manifiesto que el procedimiento tiene potencialidades probadas de aplicación, generalización, ayuda a desarrollar y consolidar un ambiente más favorable para la mejora continua en general y en especial en la gestión de recursos humanos y la estimulación al trabajo que son cuestiones vitales que deben derivarse de las aplicaciones de este.

92

CONCLUSIONES 1. Las concepciones teóricas actuales relativas a la estimulación al trabajo indican lo necesario que resulta trabajo

considerar la función de estimulación al

de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistémico;

tomando muy en cuenta el entorno.

2. El trabajo desarrollado permitió conceptualizar los elementos teóricos necesarios para concebir e implementar la función de estimulación con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el éxito en el logro de los objetivos

organizacionales, individuales y sociales; siendo los aportes

fundamentales los siguientes:



Considerar la estimulación al trabajo en dos sentidos:

a)

La proveniente del Entorno organizacional ("profunda").

b)

La proveniente de la propia organización ("concreta").



Reconocer los subsistemas que la componen vinculadas

a 5

direcciones básicas. 

La Naturaleza y el Contenido de trabajo.



El Grupo y la influencia de los directivos



Las Condiciones de trabajo



Las Condiciones de Bienestar



El Esfuerzo y los Resultados individuales (y/o colectivos)



Identificar y tomar en cuenta 28 variables o dimensiones esenciales.

93



Considerar las leyes y principios generales a tener en cuenta en la estimulación al trabajo y elaborar un sistema

de 12 principios

particulares que guíen las acciones de diseño (Diagnóstico- Plan de acción).

3. El trabajo de tesis ha cumplido su objetivo ya que sustenta conceptual

y procedimiento metodológico

de diseño

el marco

de sistemas

de

estimulación integral y coherente basado en el enfoque sistémico que ha permitido realizar aplicaciones con éxito en las organizaciones objeto de estudio y corroboran la hipótesis, el cual es además generalizable al resto de las organizaciones.

4. La situación existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas raíces del problema están asociadas especialmente a: 

Carencia de procedimiento de diseño con las características necesarias para tener éxito y su perfeccionamiento continuo.



Carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formación de directivas, staff y trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal empeño.

Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones vinculadas con la búsqueda de soluciones en este sentido.

5. Las acciones de formación de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigación ha corroborado la aceptación alcanzada por las concepciones teóricas y metodológicas adoptadas en él, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados han demostrado la importancia de las mismas para tener éxito en los objetivos propuestos.

94

6. En sentido general las ideas que emanan de la concepción del procedimiento e incluso muchas recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han servido de guía para desarrollar procedimientos similares en otras funciones vinculadas a la Gestión de los Recursos Humanos así como en otras funciones organizacionales.

95

RECOMENDACIONES Tomando como punto de partida los resultados de todo este trabajo y la experiencia acumulada en su realización, es conveniente en etapas venideras continuar trabajando e implantando acciones conducentes a:

1. El perfeccionamiento de lo alcanzado tanto en lo teórico como en lo metodológico poniendo énfasis en especial dos direcciones básicas: 

El estudio y profundización del sistema de principios generales de la estimulación al trabajo.



El estudio de los sistemas de pago y su vínculo con los resultados finales estableciendo recomendaciones de carácter metodológico que posibiliten materializarlos con la eficacia, sobre todo en el personal que trabaja en actividades de apoyo a los procesos básicos de las organizaciones.

2. La realización de

nuevas aplicaciones del procedimiento metodológico

elaborado que permitan su generalización y a la vez posibiliten su mejora continua.

3. Continuar divulgando el procedimiento metodológico y los resultados alcanzados a partir de la elaboración de artículos, monografías y presentación en eventos científicos, así como en cursos, diplomados, maestrías y otras actividades dinámicas de formación.

4. Lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la importancia que tiene para poder lograr éxito en el mismo y en su mejora continua. 

Dedicar tiempo y recursos

a preparar correctamente los equipos de

diseño, los trabajadores y los directivos partiendo de los elementos básicos relacionados en el capítulo II.

96



Documentar lo necesario respecto al sistema estimulador diseñado, de tal forma que ello sirva para guiar las acciones de formación, permita su aplicación y perfeccionamiento, en este sentido es necesario que al menos se tenga en cuenta: -

Una definición que resulte clara del sistema estimulador.

-

Los objetivos que persigue.

-

Los principios (generales y particulares)que deben regirlo.

-

Los indicadores o criterios de medida fundamentales

para

conocer si se alcanzan los objetivos en los términos deseados.

-

Los elementos o direcciones fundamentales que contiene.

-

Las estrategias y acciones que por elementos se desarrollan para su puesta en práctica por períodos.

-

Los mecanismos de regulación y control que se utilizarán en su Implementación y mejora continua.

-

Los reglamentos adicionales necesarios para la Implementación de acciones específicas como pueden ser los sistemas de pagos por los resultados finales y otros.

5. Continuar trabajando en la dirección estratégica de formación de Recursos Humanos en Materia de Gestión de los recursos humanos en particular con dirigentes y personal asesor (staff) de Recursos Humanos, a partir de los resultados alcanzados.

97

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