PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS PC DF 06

Definiciones Ver definiciones del Proceso de Producto No conforme PC DF 07 Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas) Técnica analítica de prevención que ayuda a identificar y evaluar modos potenciales de falla, así como sus causas y mecanismos de cada una de las etapas del proceso. Modo de Falla Manera en la que el proceso podría fracasar para satisfacer los requisitos del proceso y/o el propósito del mismo. Efecto de Falla Describe los efectos del modo de falla en términos de lo que el cliente podría observar o experimentar. Severidad Evaluación del impacto de efecto de modo de falla resentido por el cliente. Causa de la Falla Como la falla podría ocurrir, descrito en términos de algo que puede ser corregido o controlado, deficiencia que da como resultado un modo de falla Ocurrencia Frecuencia con la que se piensa que ocurrirá la causa de falla Número de Prioridad del Riesgo NPR Es el producto de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección (D), por lo tanto valore altos de NPR deben reducirse mediante acciones correctivas.

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Acción correctiva Acción tomada para eliminar la causa de no conformidad detectada u otra situación indeseable. Producto o Servicio Resultado de un proceso. Proceso Conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Conformidad Cumplimiento de un requisito. Defecto Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. Desecho Acción tomada sobre un producto o servicio no conforme para impedir su uso inicialmente previsto. Liberación Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso. No conformidad Incumplimiento de un requisito. Reproceso Acción tomada sobre un producto o servicio no conforme para que cumpla con los requisitos. Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

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Inspección Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo / prueba o comparación de patrones. Verificación Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Objetivo Garantizar el establecimiento de acciones que permitan la solución de problemas reales o potenciales para eliminar las causas de no conformidades, con respecto a los efectos que éstas presenten o puedan presentar, así como prevenir la ocurrencia de la causa de falla ó reducir su tasa de ocurrencia, detectar las causas de la falla para acciones correctivas y detectar la forma en que se presenta la falla. Alcance Áreas de la Dirección de Finanzas del ISEM que participan en el SGC. Descripción Acciones Preventivas La organización ha determinado que para cada etapa del proceso es necesario determinar: a) Actividades clave que afecten la calidad del servicio b) Desviaciones/problemas en las actividades que pudieran provocar y que afecten la calidad c) Situaciones (causas) que pudiesen generar las desviaciones/problemas d) Que tan frecuente se presentan estas desviaciones/problemas e) Los controles con los que se cuentan en el proceso para detectar las desviaciones/problemas

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Acciones Correctivas Para determinar las acciones correctivas que se deban seguir en los procesos que se detecte algún Producto No Conforme, se tuene que: PASO 1.- Identificar el Producto No Conforme. PASO 2.- Registrarlo para su seguimiento. PASO 3.- Hacer un análisis de su Causa Raíz (a continuación, en el Anexo I se describen varias técnicas para analizar la Causa Raíz, es necesario aplicar al menos alguna de ellas) PASO 4.- Proponer posibles soluciones de Acciones Correctivas y determinar la más adecuada (si la propuesta modifica el proceso o el SGC, se envía al comité para su aprobación, pero si no, se implementa y se informa al comité) PASO 5.- Es necesario realizar una medición de la eficacia de la Acción Correctiva tomada, en caso de no satisfacer con los requisitos se deberá regresar al paso 3 o 4 según se requiera.

Anexo I TÉCNICAS PARA HACER UN ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ  AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla) PASO 1.- Seleccionar a la persona responsable del AMEF PASO 2.- Conformar el equipo de mejora para el AMEF PASO 3.- Programar reuniones para sistematizar avances del AMEF PASO 4.- Establecer objetivo y alcance del AMEF PASO 5.- Contar con el diagrama de flujo del proceso que identifique las características del servicio en cada etapa. PASO 6.- Realizar una evaluación del riesgo en cada etapa del proceso

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Ejemplo: Evaluación del riesgo del flujo del proceso Proceso: Integración de expediente para donación Pasos de la Operación Evaluación del Riesgo a) Recibe documentación requerida

Alto

b) Revisar documentación informa a peticionario situación de expediente

Alto

c) Turna para cotización

Bajo

1. Identificar los pasos del proceso que se requieren en el AMEF FO DF 22 2. Obtener datos sobre las falla que podrían ocurrir en cada paso del diagrama de flujo (modo de falla) ver anexos 3. Analizar información y sus consecuencias (causa y efecto de la falla) y tomar decisiones (controles actuales y acciones recomendadas, se puede utilizar la lluvia de ideas, Ishikawa (causa efecto), simulación para obtener información sobre los efectos de las fallas y estimar la severidad, ocurrencia y detección (ver anexos). 4. Evaluar lo realizado, confirmar la efectividad de las acciones y recomendar mejoras 5. Continuar con las mejoras y realizar nuevamente el AMEF para continuar con el seguimiento.

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Llenado del formato Lista de los pasos del proceso

Lista de modos de falla de cada pasa del proceso

Nombre del proceso Responsable Descripción del proceso

Lista de los efectos de cada modo de falla

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Elaboró:

Califica la gravedad del efecto para el cliente en una escala de 1 a 10

ELABORO: Fecha: Modo de Efectos S Falla de E Falla V

Causas de falla

Lista de las causas de la falla: Cada causa esta relacionada con un input del proceso fuera de especificación

O Controles D C actuales E U T

N P R

Pag. de (Rev)

Acciones Resp S O D recomendadas . E CE V CV

N P R

Califica que tan a menudo ocurre un modo de falla en particular: 1= no es tan a menudo 10= muy a menudo

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Documenta cómo se está controlando actualmente la causa en el proceso

Número de prioridad del riesgo (NRP) es: (Sev)(Ocu)(Det)

Nombre del proceso Responsabl e

Documenta las acciones recomendadas basadas en un diagrama de pareto NPR

ELABORO: Fecha:

Descripción Modo de Efectos S del proceso Falla de E Falla V

Causas de falla

Mide que tan bien la causa o el modo de falla puede detectarse 1= siempre se detecta 10= no se puede detectar

O Controles D C actuales E U T

N P R

Pag. de (Rev)

Acciones Resp S O D recomendadas . E CE V CV

Designa quién es el responsable de la acción y de dar seguimiento a la misma

N P R

El número NPR se calcula otra vez cuando se termina la acción

SEV = Severidad OCU = Ocurrencia DET = Detección NPR = Número de Prioridad del Riesgo 1. NPR jerarquiza las potenciales de mejora en AMEF 2. Valores altos de NPR deben reducirse mediante acciones correctivas 3. Atención especial cuando la Severidad es alta 4. Reducir los Valores de SEV, OCU, y DET (en este orden)

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Rango

Grado de Severidad

1 2 3 4 5 6 7

Es insignificante para el cliente, ni siquiera se va a dar cuenta del defecto. El cliente tal vez tenga una leve inconformidad. El cliente va a estar inconforme debido a una leve falla. El cliente esta insatisfecho debido al mal servicio. El cliente esta inconforme o su fidelidad ha disminuido a consecuencia de fallas. Retrabajos o problemas serios en el servicio Alto grado de insatisfacción del cliente debido a mal servicio, altos niveles de desperdicio y retrabajo. Alto grado de insatisfacción del cliente debido a falla irreparable, pero sin afectar la seguridad del cliente y/o Leyes o Reglamentos. Se ha puesto en peligro la vida del cliente debido al mal servicio (posible demanda). Se ha puesto en peligro la vida del cliente debido al mal servicio manifiesto (seguro demanda).

8 9 10

Rango 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Elaboró:

Probabilidad de Ocurrencia Probabilidad remota de que ocurra. Bajo nivel de fallas. Bajo nivel de fallas pero si llega a ocurrir. Fallas ocasionales. Nivel de falla moderado pero documentado. Nivel de falla moderado pero sin documentar. Nivel de falla relativamente alto pero documentado. Nivel de falla relativamente alto pero sin documentar. La falla es casi segura basándose en la información de prueba. La falla es segura basándose en la información de prueba.

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Rango 1

3

Habilidad de Detección Existe plena seguridad de que la falla potencial se va a encontrar o prevenir antes de llegar al cliente. Baja probabilidad de que la falla potencial se prevenga o se detecte antes de llegar al cliente. Baja probabilidad de que la falla potencial llegue sin detectarse al cliente.

4

Los controles pueden detectar o prevenir que la falla potencial llegue al cliente.

5 6

Probabilidad moderada de que la falla potencial llegue al cliente. El sistema de control puede que no prevenga o detecte la falla potencial antes de llegar al cliente. Poca probabilidad de que la falla potencial se detecte o se prevenga antes de llegar al cliente. Muy poca probabilidad de que la falla potencial se detecte o se prevenga antes de llegar al cliente. Los controles existentes probablemente ni siquiera detecten la falla potencial. Certeza absoluta de que los controles no van ha detectar la falla potencial.

2

7 8 9 10

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Descripción Esquema del Proceso de 8D Globales

Acciones Correctivas D1

D2

Elaboró:

Describir el problema

D3

Desarrollar la acción provisional de contención

D4

Definir y verificar la causa raíz y el punto de escape

D5

Elegir y verificar acciones correctivas permanentes

D6

Implementar y validar las acciones correctivas

D7

Versión:2

Establecer el equipo

Evitar la recurrencia

D8

Reconocer al equipo y las aportaciones individuales

D1

Establecer el equipo

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Propósito Establecer un grupo de gente con conocimiento del proceso, autoridad y habilidades necesarias para resolver el problema e implementar acciones correctivas. Membresía del equipo El problema no puede ser resuelto por una persona. Los miembros deben tener las diferentes habilidades técnicas que se requieren para resolver el problema. La membresía del equipo debe estar limitada entre tres y máximo diez miembros. La membresía puede cambiar de acuerdo a la etapa del proceso. Debe tener representadas las habilidades apropiadas. Funciones del equipo Líder: Vocero del equipo, trabaja con el equipo para establecer objetivos y metas, resume opiniones de los miembros del equipo, resume las decisiones del equipo, dirige la toma de decisiones. Secretario: Transcribe las notas de la reunión, lleva registros. Colaboradores o miembros: Proporcionan información, retroalimentación descriptiva, aclaran puntos de discusión.

ofrecen

ideas,

dan

Procedimiento de operación Establecer reglas para el trabajo de equipo; Incorporar la tarea, el mantenimiento y la observación del proceso de equipo. Modelo del sistema del equipo Entrada: Los minutos previos a la reunión, tarea a evaluar puntos de la reunión, etc. Proceso: El desahogo de los puntos de la reunión, la lluvia de ideas, etc. Salida: La minuta, los acuerdos, las decisiones tomadas por el equipo. Sinergia del equipo El todo es mayor que la suma de sus partes. Un equipo produce ideas que un miembro individual probablemente no tendría por si solo, un equipo puede resolver problemas que aun el miembro más calificado probablemente no podría resolver solo. D2

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Describir el problema

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Propósito Es describir el problema interno/externo, identificando “que esta mal con que” y detallando el problema en términos cuantificables. Declaración del problema Identificar el objeto y el defecto, actuar como base de datos para describir el problema, definir el problema con la mayor precisión posible. Descripción del problema Análisis de ES/NO ES, que, donde, cuando que tan grande. Subdivida el síntoma Trate con un problema a la vez Observaciones vs. Conclusiones Sepa de qué lado esta trabajando. Una vez que se alcanza una conclusión, es extremadamente difícil para la mayoría de la gente reexaminar los hechos. El flujo de las observaciones a las conclusiones es como una calle de un solo sentido. Parece imposible dar marcha atrás.

D3

Desarrollar la acción provisional de contención

Propósito Es definir, verificar e implementar una Acción provisional de contención para aislar los efectos del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que sean implementadas las Acciones correctivas permanentes. Así como ganar tiempo para resolver la causa raíz del problema y sobre todo proteger al cliente interno/externo del efecto del problema. Verificación de la prueba Es la prueba ANTES de la implantación de la Acción provisional de contención. ¿La acción cumple su propósito? Evaluar la capacidad del cambio sin introducir un nuevo problema.

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Validación de la prueba Es la prueba DESPUES de la implementación de la Acción provisional de contención. La acción debe cumplir su propósito sin introducir un nuevo problema, con información de antes y después, pueden incluir pruebas inspecciones, observaciones, etc. D4

Definir y verificar la causa raíz y el punto de escape

Propósito Aislar y verificar la causa raíz, probando cada teoría de causa raíz contra la descripción del problema y la información de pruebas. Así como analizar y verificar el lugar del proceso en donde el efecto de la causa raíz pudo haber sido detectado y contenido, pero no lo fue (punto de escape). Causa raíz Es una causa verificada que es responsable del problema, se verifica activa y pasivamente haciendo aparecer y desaparecer el problema. Punto de escape Verificación de la causa raíz y el punto de escape La verificación de la causa mas probable solo puede hacerse en el mundo real, el efecto esta ocurriendo. Se puede hacer de dos maneras: Pasiva: se hace por observación, se busca la presencia de la causa raíz sin cambiar nada. Activa: Se busca que el efecto aparezca y desaparezca. Punto de escape: La primera ubicación en el proceso, la más cercana a la causa raíz, donde el problema pudo haber sido detectado, pero no lo fue. Situación de nunca ha estado allí Las cosas están funcionando bien pero se desea un estándar nuevo y más alto desempeño, es una situación de mejoramiento continuo. Esto requiere un cambio en el proceso de trabajo, al contrario de la situación inducida por un cambio, donde el equipo debe buscar la causa raíz y arreglar el problema.

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Situación inducida por el cambio Las cosas estaban bien, pero ya no lo están, se presento un problema específico que resolver. Elegir y verificar acciones correctivas permanentes

D5

Propósito Seleccionar y verificar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la causa raíz y el punto de escape, verificar que ambas acciones tengan éxito y no causar efectos indeseables. Acción correctiva permanente Es una acción que elimina el problema de causa raíz, no genera problemas adicionales y se ha verificado que funciona. Pasos en la Toma de decisiones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Describa el resultado final Enliste los criterios de decisión (obligatorios y deseables) Decida la importancia relativa de los criterios deseables Identifique las opciones disponibles Compare las opciones con los criterios de decisión Analice el riesgo Tome una decisión equilibrada

El resultado final es una declaración que describe la consecuencia final de la decisión, se identifica el alcance de esta y describe una acción y un objeto. D6

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Implementar y validar las acciones correctivas

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Propósito Planear e implementar las Acciones Correctivas permanentes seleccionadas, retirar la Acción Provisional de contención y monitorear los resultados a largo plazo. El equipo debe construir los pasos para Implementar la Acción correctiva permanente con base en el círculo de Administración. Planear (Replanear)

Hacer (Implementar)

Estudiar (Monitorear)

Actuar (Evaluar)

Planeación y prevención de problemas 1. Declare el objetivo 2. Identifique las condiciones a cumplir 3. Identifique las etapas del plan de acción 4. Identifique los pasos claves 5. Identifique los posibles obstáculos 6. Identifique las acciones de prevención 7. Identifique las acciones de protección 8. Desarrolle actividades para la acción de protección 9. Defina quien es el responsable de iniciar la acción de protección 10. Revise, verifique y comunique el plan final Si no puede probar que el problema esta arreglado, no puede decir que realmente lo esta D7

Evitar la recurrencia

Propósito Modificar los sistemas necesarios, incluyendo políticas, prácticas y procedimientos para evitar la recurrencia de problemas así como otros similares y hacer recomendaciones de mejora sistémicas si es necesario.

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Evitar la recurrencia  

Arreglar la causa raíz del problema Atender los sistemas, prácticas, políticas y procedimientos que permitieron que el problema ocurriera y escapara. Utilice las preguntas ¿Por qué? Hasta que de con la causa raíz del problema y elimínela.

Resumen Detrás de todas las causas raíz, hay fallas sistemáticas que necesitan arreglarse. La meta de prevenir la recurrencia es cambiar el sistema que permitió que el problema sucediera en primer lugar. La 7D proporciona la oportunidad de evitar que sucedan problemas similares nuevamente. El equipo también tiene la oportunidad de ofrecer recomendaciones para mejoras sistemáticas. D8

Reconocer al equipo y las aportaciones individuales

Propósito Concluir la experiencia del equipo, reconocer sinceramente las aportaciones tanto del equipo como individuales. Es aquí donde se termina y archiva la documentación. Reconocimiento El reconocimiento tiende a reforzar la conducta y la autoestima, debe ser justo, enfocado y oportuno. Terminación de operaciones inconclusas Finalizar y archivar la documentación, reconocer las lecciones aprendidas, realizar la presentación final del líder, expresar aprecio a los miembros del equipo.

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Resumen Es importante reconocer las aportaciones individuales y del equipo. Es importante terminar toda operación inconclusa antes de desintegrar el equipo. Es importante celebrar la experiencia del equipo. Anexo I Técnicas Estadísticas Hojas de datos o chequeo: La hoja de datos ó chequeo es una herramienta utilizada para la recolección de datos. Se colecta y registra la información necesaria y suficiente. En la hoja de datos ó chequeo se debe incluir la descripción de lo que se mide y como es medido. La descripción de lo que se mide debe referirse a un suceso en una operación, por ejemplo: maquina parada, operario ausente, sin material para procesar. Para construir una hoja de datos ó chequeo debemos definir que situación, defecto o comportamiento deseamos estudiar, con que objeto y durante cuanto tiempo, para estar en posibilidad de obtener datos confiables que permitan un análisis acertado del problema así como también nombre de quién colecto los datos, lugar, máquina y comentarios relacionados con condiciones especiales y resultados. El formato lo define el equipo de trabajo. Estratificación: Esta herramienta se utiliza para agrupar o clasificar los datos o información con características semejantes (turnos, grupos, regiones, etc.), a cada categoría se le llama estrato. Ayuda para agrupar la información obtenida en el punto anterior y así poder definir cual es el área, situación ó estrato que debemos dar prioridad para solucionar. Gráficas de control: Se cuentan entre las mejores y más sencillas herramientas para analizar y comunicar datos. En las gráficas se comparan cantidades numéricas que representan artículos, defectos o actividades, contra una escala de medición que expresa cantidad, tiempo, pesos, porcentaje o cualquier otra unidad que se defina.

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Las gráficas de control utilizan puntos unidos con una línea para ilustrar los datos. Muestran la tendencia general de los datos en series de tiempo. Es posible integrar varios juegos de datos de diferentes aspectos en la misma tabla. Son utilizadas para la supervisión del desempeño de un proceso con el objeto de identificar cambios o tendencias en sus resultados promedio, a lo largo del tiempo. Muestran la tendencia de cómo se están comportando los procesos. Como elementos comunes en las gráficas se incluyen: Titulo que indica lo que se presenta, Eje vertical “Y” que representa la unidad con que es medido el hallazgo (°Brix, Volúmenes de gas, altura de llenado, % de eficiencia, etc. El eje horizontal “X” que representa la distribución o división de los datos, por ejemplo, tiempo expresado en minutos, horas, días, semanas o meses, o alguna otra que se defina. Títulos en cada eje de la gráfica para indicar lo que se representa en estos. Información relativa a la recolección de los datos, como quien los recolecto, en que fecha, en donde, etc. La gráfica siguiente muestra un ejemplo de gráfica de control:

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 Diagrama de Pareto: Estos diagramas se basan en el principio de pareto que dice: El 20% del esfuerzo produce el 80% de los beneficios. Traducido al análisis de problemas podría expresarse que el 80% de los defectos tiene origen en el 20% de las posibles causas. Esto significa que al eliminar una de esas causas se elimina un porcentaje importante de los defectos. Su utilización consiste en separar los problemas triviales de los vitales y confirmar los efectos de mejora. Los diagramas de Pareto son gráficos de barras especializadas que pueden emplearse para mostrar, en orden decreciente, la relativa contribución de cada causa en el problema total. Procedimiento para elaborar un diagrama de Pareto. 1. Seleccione el hallazgo a ser analizado. 2. Determinar los factores que causan el hallazgo, los factores de menor importancia se resumen en el rubro “otros”. 3. Seleccionar la unidad estándar de medida como por ejemplo: costo anual, frecuencia, etc. 4. Seleccionar el periodo del tiempo a analizar. 5. Obtener los datos necesarios de la ocurrencia de cada causa. 6. Comparar la frecuencia o el costo de cada causa relativa a las otras. 7. Realizar una tabla e incluir: # de defecto, cantidad de defectos, acumulado, porcentaje y porcentaje acumulado (colocar los datos en orden decreciente). 8. Realizar una gráfica de barras con el total de defectos de cada factor, sobre el eje “X” en orden decreciente de frecuencia, y cuya altura represente la frecuencia. 9. Trazar una línea desde el extremo superior de la primera barra, con los porcentajes acumulados. La línea ascenderá de izquierda a derecha. En el extremo derecho de la gráfica se dibuja un segundo eje vertical, en el que se indica el porcentaje, de tal forma que la línea trazada alcanzara este eje en la marca del 100%.

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EJEMPLO: DIAGRAMA DE PARETO DEL PROCESO DE LLENADO

 Diagrama causa efecto: Ayuda a agrupar las posibles causas, de acuerdo al elemento que las genero (maquinaria, mano de obra, materiales, método de operación ó medición. Los diagramas toman la forma de una espina de pescado, mostrando en la punta de la flecha el denominado efecto o Problema, y sobre la flecha las causas probables, divididas de acuerdo al elemento que las generó.

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Para construir un Diagrama de Causa y Efecto observe la siguiente guía: 1. Definir el problema clara y objetivamente (escribir en la punta de la flecha). 2. Realizar una lluvia de ideas con las posibles causas del problema. 3. Categorizar las causa probables y colocarlas en el elemento que le corresponda (maquinaria, mano de obra, materiales, método de operación ó medición), sobre la flecha. 4. Analizar en que elemento se colocaron más posibles causas. 5. Identificar y circular las causas que pueden ser “Causa-raíz” del problema. 6. Obtener datos para verificar que efectivamente son estas las causas-raíz. MATERIALES

METODOS

MEDICIÓN

PROBLEMA A RESOLVER

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

 Diagramas de dispersión: Es una gráfica que muestra la relación entre dos tipos de datos que tienen un comportamiento dependiente, de tal forma que si uno de ellos aumenta o disminuye, el otro también aumenta o disminuye, por lo que existe correlación entre ellos. Este diagrama es útil para identificar que efectivamente existe, o es inexistente, la relación entre dos variables de un proceso. Ayuda a fijar el rango óptimo de una de las variables para fijar los limites de control. Para construir una gráfica de este tipo, se recolectan de 30 a 50 pares de datos, los cuales se vacían a una tabla. Cada par de datos corresponde a haber tomado el dato de cada variable de la misma muestra. Los datos son graficados en ejes coordenadas a escalas convenientes, y se definen puntos utilizando pares de datos, uno de ellos es para X y el otro para Y. Los diagramas según la dispersión de datos, toman una orientación que puede ser de pendiente positiva o negativa.

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 Histogramas: Son útiles para tomar decisiones acerca de un proceso o de un lote de producción, una vez que se conoce su tamaño. Para aplicarlas, se extrae una muestra del producto o proceso que permitan obtener conclusiones, además permite comparar la dispersión de las mediciones con los límites de tolerancia especificados. Lo importante de esta gráfica es su interpretación, por lo que hay que tener bien definidas las diferentes formas que pueden tomar las mismas. El histograma nos ayuda a saber cual es la apariencia general del producto, es decir, alrededor de que valor están resultando las mediciones y que dispersión tienen, clasificándolas cronológicamente para poder visualizar los cambios que se están presentando en el proceso. Construcción del histograma: 1. Colectar los datos y ordénelos en orden ascendente de su valor. 2. Determinar el rango de los datos restando el dato del menor valor al mayor valor. 3. Determinar él numero de columnas del histograma, entre 6 y 12, y divida el rango entere él número de columnas para determinar el ancho de cada intervalo de clase. 4. Dibujar la altura de cada columna en proporción al número de puntos que caen en el intervalo considerado. El histograma se construye con los datos de la tabla de frecuencias sobre una gráfica de barras, las cuales se dibujan según las dimensiones que cada eje expresa. En el eje X se dibuja una escala de medición y se marcaran tres líneas verticales que corresponden a los límites de tolerancia especificada y al objetivo. En el eje Y se dibuja una escala que expresa la frecuencia. El histograma con una distribución normal quedara conformado como se observa: CURVA NORMAL DE DISTRIBUCION LIE LSE

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 Lluvia de Ideas (tormenta de ideas): Esta herramienta es un auxiliar para el uso de otras herramientas, tal como el diagrama de relaciones, diagrama de afinidad y el diagrama causa efecto, su forma de aplicarlo consiste en dar “ideas” o sugerencias del “por que” cree el equipo de trabajo que esta sucediendo el hallazgo. El objetivo es tener diferentes tipos de posibles causas. Se sugiere que la lluvia de ideas no dure más de cinco minutos y la realice personal relacionado con el hallazgo.  Diagrama de afinidad: Es un método de intuición, implica generar ideas por inspiración súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes, análogos. Se utiliza para encontrar problemas o facilitar la concepción de ideas integrando datos verbales con mutua afinidad. Se utiliza en los siguientes casos: Aclarar el estado o situación que debe ser, Identificar y definir el problema básico, Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia, Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema especifico.  Diagrama de relaciones: Es básicamente un método de inducción lógica, permite aclarar las causas y relaciones, para identificar, confirma y seleccionar las causas originales más importantes que afectan a un problema de análisis. Esta basado en lo siguiente: La causa de la causa es la causa de lo causado y la causa de lo causado es la causa origen del problema. Para la elaboración de un diagrama de relaciones realizar lo siguiente: 1. El diagrama debe ser preparado por personas relacionadas con el hallazgo, para lograr un resultado confiable. 2. Anotar las principales causas (3-5). Y defina el resultado que comprende a cada causa. 3. Relaciones las causas mediante flechas. 4. Identifique la(s) causa(s) que originan los resultados definidos. 5. Continúe identificando causas y subcausas hasta agotar todas las posibilidades de común acuerdo con todos los miembros del grupo. 6. Identifique la causa raíz y los efectos secundarios.

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 Preguntar 5 veces ¿por qué sucede el hallazgo? (FO DF 22) Igual que el método anterior es un método de inducción lógica, Esta herramienta nos ayuda a comprender mejor el hallazgo y dependiendo de las veces que preguntemos ¿porque?, va a ser la profundidad con la que conozcamos las causas que lo originaron. Mínimo preguntar 5 veces.  Diagrama de radar: Se utiliza para situaciones intangibles, nos indica las áreas de oportunidad que se deben atacar para resolver el hallazgo, Esta herramienta consiste en agrupar información a fin cuando existe una mezcla de diferentes materiales que tienen diferentes características, especificaciones, dimensiones, etc.  Diagrama de árbol: Es un método para definir los medios para lograr una meta u objetivo final, implica desarrollar un objetivo en una serie de medios multietapas: medios primarios, secundarios, etc. Y acciones especificas. En el proceso de análisis y solución de problema, se utiliza básicamente para definir y organizar acciones correctivas efectivas (contramedidas), para eliminar las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia. Recordar que la idea principal del diagrama de árbol, es definir una serie de medios, partiendo de lo general a lo particular para alcanzar el objetivo deseado. Procedimiento a seguir para elaborar un diagrama de árbol: 1. 2. 3. 4.

Establecer un objetivo final para lograr ó alcanzar. Defina los medios primarios para lograr el objetivo. Identifique los medios secundarios y terciarios. Defina las acciones específicas.

Nota: determinar de 3 a 5 medios en cada etapa del proceso de despliegue (para no perder enfoque). Además de las mostradas en este instructivo, existen otras herramientas de análisis (ó técnicas), que podemos utilizar, entre otras están:  5W Y 1H (que, quien, cuando, donde, como y porque), Que se utiliza para programar actividades, definir quien será el responsable de seguirlas, así como las fechas compromiso para su cumplimiento.

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- Lluvia de ideas, se utiliza para generar ideas en forma espontánea. - AMEFS (Análisis de modos y efectos de fallas de procesos) PC DF 02

Anexo II CRITERIOS PARA CATEGORIZAR HALLAZGOS

Origen del hallazgo

Fecha

Nombre y firma categorización:

de

quienes

realizan

la

1. Calificar el hallazgo de acuerdo al tiempo de solución del 1 al 3, donde: 1.- Menos de 2 semanas.

2.- De 2 a 8 semanas

3.- De 2 meses en adelante.

2. Calificar el hallazgo de acuerdo a la urgencia de solucionar del 1 al 3, donde: 1.- No urge.

2.- Urgente.

3.- Muy urgente

3. Calificar el hallazgo de acuerdo al impacto de la solución del 1 al 3, donde: 1.- No impacta.

2.- Impacta.

3.- Muy impactante.

4. Calificar el hallazgo de acuerdo a su recurrencia del 1 al 3, donde: 1.- Ha ocurrido una vez

2.- ha ocurrido 2 veces

3.- Ha ocurrido 3 o más veces.

5. Calificar el hallazgo de acuerdo al costo de la solución del 1 al 3, donde: 1.- Sin costo.

2.- Costoso.

3.- Muy costoso.

6. Calificar el hallazgo de acuerdo a la sencillez de la solución del 1 al 3, donde: 1.- Sencillo. 2.- Difícil. 3.- Muy difícil.

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CRITERIO TIEM URGE PO NCIA

No.

IMPA CTO

RECURR COS ENCIA TO

SENCIL TOT LEZ AL

PRIORIZA No. de CION PACF

HALLAZGO

Observaciones:

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Anexo III

Guía Básica para la Solución de Problemas Inicio

Como Solucionar un Problema 1. Que esta ocurriendo? evaluación y aclaración 2. Por que ocurrió este problema? causa y efecto 3. ¿Que curso de acción deberíamos adoptar? elección de opciones 4. ¿Qué nos espera más adelante?

Existe un problema

Desconozco su causa

Aplicar Análisis de Problemas

Es elección / decisión

Realizar plan de acción

Aplicar Análisis de decisiones

Aplicar Análisis de Problemas potenciales

Fin

Fin

Análisis de Problemas 1.

Definición del problema, o enunciado de la desviación. 2. Especificar o describir el problema en cuatro dimensiones: igualdad, ubicación, tiempo y magnitud. 3. Distingos 4. Cambios 5. Posibles causas l.- Pruebas para deducir la causa mas probable

Versión:2

Elaboró:

Fin

Análisis de Decisiones 1. 2. 3. 4. 5. 2.-

Establecer los objetivos para la decisión Clasificar los objetivos para la decisión Generar alternativas Comparar y elegir Valorar riesgos Comunicar la decisión

Análisis de Problemas potenciales 3.- Problemas Potenciales (gravedad) 4.- Posibles causas (de los problemas potenciales 5.- Acciones preventivas

6.- Disparador

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