CÓMO INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DE SU EQUIPO DE VENTAS: APLICANDO LA MATRIZ DE RELACIONES/PROCESOS DE VENTAS DE CSO INSIGHTS

Un informe de

y

SUPERAR LOS OBJETIVOS CSO Insights presentó por primera vez su Matriz de Relaciones/Procesos de Ventas (SRP) o Sales Relationship/ Process (SRP) Matrix™ en inglés (véase la Figura 1) en 2007 y, a lo largo de los últimos ocho años, hemos hecho un ­seguimiento de sus parámetros clave. La Matriz SRP sirve de marco para que las empresas identifiquen rápidamente cómo operan en la actualidad y qué niveles de implementación de relaciones y procesos necesitan lograr para seguir siendo competitivas. Y resulta que ir subiendo posiciones a lo largo de cada dimensión no es solo una “idea bonita” o algo ­sensato para las empresas; nuestros datos respaldan de forma clara y coherente la importancia de que así lo hagan.

SOCIO DE CONFIANZA

NIVEL DE RELACIÓN

“

CONTRIBUYENTE E S T R AT É G I C O

investigación y siguen manteniendo su relevancia. Al desplazarse y subir puestos en la Matriz SRP, se da una correlación clara con un mayor rendimiento de ventas y se ofrece una hoja de ruta

C O N S U LTO R DE SOLUCIONES PROVEEDOR PREFERIDO

“Llevamos varios años haciendo un seguimiento de los datos de

para que todo el equipo de ventas — CSO, directores de ventas,

Barry Trailer Socio investigador

comerciales o agentes— sepa en qué punto se encuentra y qué debe hacer para pasar al siguiente nivel.”

DISTRIBUIDOR APROBADO

FIGURA 1

PROCESO A L E AT O R I O

PROCESO INFORMAL

PROCESO FORMAL

NIVEL DEL PROCESO DE VENTAS

”

PROCESO DINÁMICO

2

En función de los cuatro parámetros que definimos a continuación hemos creado tres niveles de rendimiento en ventas. 1. Porcentaje de comerciales que cumplen o superan los objetivos de ventas 2. Porcentaje del plan de ingresos general conseguido 3. Facturación total de los comerciales 4. Exactitud de la previsión de ventas Estos Niveles de Rendimiento se desarrollan a lo largo de la Matriz SRP (véase la Figura 2). También se muestra el porcentaje de empresas examinadas que entran dentro de cada Nivel de Rendimiento.

MATRIZ DE RELACIONES/PROCESOS DE VENTAS DE CSO INSIGHTS 2014

SOCIO DE CONFIANZA Nivel de Rendimiento 3 27 % de Empresas

NIVEL DE RELACIÓN

CONTRIBUYENTE E S T R AT É G I C O Nivel de Rendimiento 2 48 % de Empresas

C O N S U LTO R DE SOLUCIONES PROVEEDOR PREFERIDO Nivel de Rendimiento 1 25 % de Empresas

DISTRIBUIDOR APROBADO

FIGURA 2

PROCESO A L E AT O R I O

PROCESO INFORMAL

PROCESO FORMAL

PROCESO DINÁMICO

NIVEL DEL PROCESO DE VENTAS

3

Existen claras diferencias de rendimiento al desplazarse por la Matriz SRP. En la Tabla 1 aparecen los cuatro parámetros principales (con la exactitud de la previsión de ventas ­dividida en tres categorías), que van del Nivel de Rendimiento 1 al 3. Las diferencias son considerables, se traducen en resultados significativos y son la base para una diferenciación competitiva continua y mejorada.

Optimización del Rendimiento de Ventas 2015 Comparación de Niveles de Estudio

Nivel 1: Resultados de 2014

Nivel 2: Resultados de 2014

Nivel 3: Resultados de 2014

% Comerciales con cuota conseguida

53%

58%

64%

% Consecución del plan empresarial

76%

84%

89%

% Predicción – Ganancias

39%

44%

51%

% Predicción – Pérdidas

37%

31%

28%

% Predicción – Falta de decisiones

26%

25%

21%

% Facturación del Personal de Ventas

21%

16%

12%

TABLA 1

4

HACER OPERATIVA LA MATRIZ SRP Uno de los desafíos a los que se enfrentan los profe-

reflejaron en un contrato firmado?

sionales de las ventas es la falta de terminología común

Cuando pedimos a unos cuantos directores de ventas

o estándar. En ausencia clara de definiciones, todo está

(CSO) que definieran el “porcentaje de cierre”, la r­ espuesta

sujeto a la propia interpretación, limitada en gran parte a

fue: “Depende de cuándo empecemos a contar”.

la experiencia de cada persona. Se habrá dado cuenta de

Que­­tiene sentido. Así que respondan a esto: ¿Cuál es la

que los cuatro parámetros utilizados para definir nuestros

definición de “cuándo empezamos a contar” que se aplica

tres Niveles de Rendimiento no están sometidos a dicha

siempre a su personal de ventas? Es habitual que incluso

variabilidad —se trata de términos cuantificables, que

esta pregunta quede abierta a interpretación o v­ ariación

las empresas de ventas siguen de forma habitual. Pero

en cuanto a cómo o incluso si se calcula o no este

otros términos comunes como “porcentaje de cierre” son

­parámetro. En su afán por aplicar cierto rigor y asistir a las

mucho menos concretos. ¿Hace referencia al porcentaje

empresas a identificar de forma más sólida el lugar en que

de todas las ventas aceptadas o de clientes generados que

se encuentran (estado actual) y dónde creen que deben

en última instancia acaban concluyendo un acuerdo? ¿O

llegar (estado final deseado), este documento presenta

hablamos del porcentaje de aprobaciones que su empre-

­definiciones para cada celda en los ejes de la Matriz SRP y

sa remite y que se acaba concretando? ¿O el ­porcentaje

luego enumera características progresivas para cada Nivel

de propuestas que pasaron una selección y que luego se

de Relación.

5

Por ejemplo, si el “porcentaje de cierre” es un término sujeto a numerosas definiciones, imagine de cuántas formas se puede definir “proveedor preferido”. Teniendo esto en cuenta, piense en las definiciones de la Tabla 2, no porque sean las “correctas”, sino porque aplicar un conjunto de definiciones y características acordados propicia una coherencia y una base comparativa entre equipos, divisiones y, en última instancia, de cara a otras organizaciones de la misma industria.

Definición de los Niveles de Relación Definición

Características

TABLA 2

Distribuidor aprobado (D)

Proveedor ­­p r e f e r i d o ( P P )

Consultor de soluciones (Cs)

Contribuyente estratégico (Ce)

Socio de confianza (SC)

Los comerciales poseen un conocimiento detallado de sus ofertas de productos y servicios

Los comerciales entienden cómo utilizan los clientes sus productos/ servicios y tienen una trayectoria demostrada como profesionales competentes

Los comerciales entienden el negocio del comprador y cómo sus productos/servicios mejorarán su objetivo (es decir, el cliente del cliente)

Los comerciales entienden la industria del comprador y cómo sus productos/servicios mejorarán su posición competitiva

Los comerciales entienden la organización del comprador y cómo la compra de sus productos/servicios repercute en las metas/ objetivos de las relaciones a largo plazo

1. Se centra en el conocimiento de la función/característica del producto 2. Aptitudes básicas de ventas (presentación, propuesta, descubrimiento) 3. Orientación táctica 4. Contactos limitados dentro de las cuentas/potenciales clientes 5. Competencias técnicas (incluida la capacidad de elaborar una oferta/ propuesta concreta)

1. Sólidos conocimientos técnicos 2. Entiende cómo usan los clientes el producto 3. Responsabilidad/ entrega demostrada en el plazo prometido 4. Contactos más establecidos; ascenso en la organización de compras (menos margen de error) 5. Más futuros tratos y referencias

1. Capacidad de diagnosticar y prescribir 2. Estrecha relación (construida a través de la perspicacia empresarial y una comunicación sólida) 3. Conocimiento de la estructura organizativa (la nuestra y la suya) 4. Conocimientos competitivos 5. Experiencia en la industria

1. Experiencia en el sector y el negocio 2. Capacidad de promover y acelerar el proceso de compra 3. Contribuye al éxito de sus planes de negocio 4. Proveedor de soluciones proactivo 5. Considerado parte del equipo de la organización de compras

1. Red de contactos y socios 2. Parte de la visión estratégica 3. Perspectiva a largo plazo (y capacidad de respaldarla) 4. Voluntad de compartir altos y bajos 5. Objetivos definidos y alineados

6

De forma similar, en la Tabla 3 se ofrecen las definiciones en un nivel alto para cada uno de los cuatro Niveles de implementación del Proceso de Ventas, junto con las características progresivas asociadas a cada nivel.

Definición de los Niveles del Proceso de Ventas Definición

Características

TABLA 3

Nivel 1 Aleatorio (A)

Nivel 2 Informal (I)

Nivel 3 Formal (F)

Proceso de ventas no ­documentado o adoptado

El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los comerciales pero estos no lo refuerzan/ejecutan

El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los comerciales y estos lo refuerzan/ejecutan

El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los comerciales y estos lo refuerzan/ ejecutan, y se ejecutan constantemente los parámetros

1. Los comerciales hacen lo que creen que hay que hacer para promover/cerrar ventas 2. Los directores rastrean las actividades y reservas 3. Se incorporan PYMES cuando sea necesario, con escasa/ninguna instrucción sobre los temas que se deben abordar 4. Las propuestas las generan los comerciales de manera individual, fundamentalmente a través del copiado y pegado de anteriores propuestas 5. Los comerciales actúan como “lobos solitarios” y se quedan las tácticas que funcionan para sí mismos

1. Los comerciales saben que hay un proceso de ventas; algunos lo utilizan como hoja de ruta y otros trazan su propio rumbo 2. Los directores rastrean las actividades, el proceso y las reservas 3. Se incorporan PYMES cuando sea necesario, con escasa/ninguna instrucción sobre los temas que se deben abordar 4. Ausencia/escasez de plantillas estándar 5. Los comerciales comparten ciertas ideas pero no hay base para crear parámetros o aprendizajes en grupo

1. Los comerciales han integrado el proceso de ventas en sus actividades de ventas diarias 2. Los directores rastrean los parámetros clave a través de paneles e informes 3. Los SME son parte del modelo de ventas colaborativo en equipo y se centran en elementos específicos que deban encararse 4. Las propuestas sacan el máximo partido de las plantillas, siguen las directrices para propuestas/manual 5. El sistema de CRM* es la base de las plantillas sociales, de marketing y ventas

1. Los comerciales reciben contactos, parámetros de rendimiento y organizan oportunidades según la mayor puntuación/prioridad del proceso 2. Se informa a los directores de los cambios de parámetros y de las alertas sobre indicadores principales 3. Los directores de producto/ marketing están constantemente extrayendo datos del proceso y de ventas, en busca de desafíos/oportunidades emergentes 4. Las propuestas basadas en plantillas/manuales se rastrean a través del proceso y las estadísticas de ganancias/ pérdidas se revisan de forma constante 5. Las mejores prácticas se identifican de forma rutinaria y se comparten con todo el equipo de ventas

*CRM (en inglés, Custormer Relationship Management): Herramienta de Gestión de la Relación con sus Clientes.

Nivel 4 Dinámico (D)

7

CALCULAR EL VALOR SRP DE SU ­ORGANIZACIÓN Ahora que hemos colocado los bloques de construc-

Existen dos razones válidas que respaldan este enfoque.

ción, podemos fijar coordenadas para que pueda definir

La primera se basa en el concepto de precisión frente a

de forma más racional no sólo qué celda de la Matriz SRP

exactitud. La segunda es una medida de lo correcta que es

representa su ubicación actual (p. ej.: Distribuidor/Infor-

una respuesta; la precisión es una medida de lo reproduci-

mal), sino también localizar de forma más precisa dónde

ble que es una respuesta. Un arquero que hace blanco en

se ubica su empresa dentro de la celda (p. ej.: D2/I3). En

su primer tiro es certero, pero si las siguientes cinco flechas

este caso, sus comerciales estarán lanzando productos y

acaban todas alrededor del blanco, le falta precisión (es

han dominado las técnicas básicas de ventas; al mismo

decir, la primera flecha en el blanco pudo ser fortuita). Cla-

tiempo, ignoran los procesos de ventas documentados;

var las cinco flechas dentro de un diámetro de 2,5 cm pero

comunican las actividades/procesos/reservas a sus direc-

en el arco exterior del blanco es preciso, pero no certero.

tores y recurren a los SME de forma ocasional y mal pre-

Que las cinco flechas acaben en el centro de la diana es

parada. A continuación podríamos establecer la relación

preciso y certero.

según un nivel de Distribuidor = 1,2 y proceso Informal = 2,3. Multiplicar estos valores arroja un valor SRP de 2,8 (redondeado a partir de 2,76).

8

En este caso, nos centramos en la precisión: un enfoque sistemático y reproducible para identificar la ubicación de su equipo de ventas dentro de la Matriz SRP. La exactitud en la aplicación de estas definiciones sólo se dará con el tiempo. Pero al registrar la ubicación SRP de su equipo y sus parámetros de rendimiento asociados, podrá vincular las cifras de rendimiento a los ajustes de la relación y el proceso. Por otro lado, identificar dónde está y dónde necesita estar (p. ej.: D2/I3 = 2,8 a Ce3/F3 ) ayuda a establecer el trabajo que debe realizarse para subir en la Matriz SRP. Claramente, los tipos de comerciales y competencias que posean, las herramientas y métodos utilizados para respaldarlos y los comportamientos que gratifique deberán cambiar antes de que cambie su posición en la Matriz SRP. Este modelo le ayudará a sopesar las distintas vías y enfoques para llevar a cabo los cambios que su equipo tenga que hacer con el paso del tiempo.

¿Se traducen los niveles más ­altos de implementación en niveles más altos de rendimiento?

También merece la pena tener en cuenta qué dimensión propicia el camino más sencillo, rápido y económico. Dado que el Nivel de Relación está definido desde la perspectiva del comprador, es justo decir que usted, el vendedor, tiene menos control directo sobre esto. En cambio, ya que el Nivel del Proceso de Ventas es del todo una función interna, usted —como líder de ventas a cargo de la implementación—ejerce el control total. La pregunta sería entonces: ¿cree realmente que los niveles más altos de implementación se traducen en niveles más altos de rendimiento de ventas? 1

Valor SRP D2/I3 = 2,8; Valor SRP Ce3/F3 = 4,3 x 3,3 = 14,2

9

CONCLUSIÓN Conforme sopesa nuestra afirmación de que a mayor

Figura 3). Aquellas que permanecieron en el nivel inferior

­implementación del proceso de ventas, mayor nivel de ren-

vieron cómo las luces traseras de sus competidores se ha-

dimiento de ventas, debe saber que los datos son totalmen-

cían muy pequeñas, muy rápido.

te consistentes a lo largo de un periodo de ocho años: existe

La Gran Recesión probablemente fue uno de los factores

una correlación total entre ambos. Lo más destacable en

que más influyeron a la hora de que cambiase el rumbo

este caso es la velocidad a la que ha cambiado la población

hacia un mayor seguimiento y evaluación del proceso. Di-

general del estudio (14.000 en nueve años). En 2007, el 17 %

cho de otra forma, en tiempos de estrecheces, los CSO y los

de las firmas estaban en el Nivel de Rendimiento 3, mientras

directores querían asegurarse de que estaban aprovechan-

que el 34 % se situaban en el Nivel de Rendimiento 1.

do al máximo cada oportunidad; las empresas empezaron a

En 2012, los porcentajes se intercambiaron (véase la

medirlo todo.

CAMBIO HISTÓRICO DE LA MATRIZ SRP 2007–2014 100%

17%

80% 60%

49%

24%

23%

47%

46%

40%

29%

33%

46%

43%

37%

35%

42%

41%

27%

48%

20%

34%

29%

31%

25%

24%

21%

24%

25%

FIGURA 3

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

10

Un tópico empresarial es que “al aumentar los ingresos se

hoja de ruta y así conseguir niveles superiores a corto y largo

ocultan todos los pecados”. Desgraciadamente, esto parece

plazo. De esta forma podrá valorar qué inversiones y compro-

reflejarse en una retirada del proceso de ventas en los dos

misos hacer, junto con los costes y ganancias relativos, para

últimos años, con una caída considerable el año pasado.

pensar de forma más estratégica acerca de la evolución de su empresa.

Hemos sopesado varias razones para este patrón, pero la que más puntos gana es la complacencia. Los números están ahí,

No hay duda de que el cambio es desenfrenado en el merca-

¿así que para qué preocuparse? Sin duda se puede tomar esta

do actual. Las expectativas y los comportamientos de los com-

actitud, y sus competidores esperan encantados que así lo

pradores, la actividad de la competencia, la complejidad de

haga.

los productos y la entrada en nuevos mercados son tan solo algunos de estos cambios, y usted no puede seguir haciendo

Nuestra sugerencia es que aproveche esta oportunidad no

la vista gorda. Suponer que sus comerciales sabrán qué hacer

sólo para recuperarse, sino para ponerse a la cabeza. Utilice

y serán capaces de hacerlo cuando les caigan encima estos

las definiciones facilitadas para establecer un marco de refe-

cambios es hacerse meras ilusiones.

rencia relativo para la ubicación SRP de su organización y su valor hoy en día. Registre sus parámetros de rendimiento (es

El futuro sí que es para los que estén preparados. La Matriz

decir, el porcentaje de comerciales que cumplen o superan los

SRP le proporciona la base para que usted determine qué,

objetivos, la consecución de ingresos, la facturación total de

cuándo y cómo hacerlo.

los comerciales y la exactitud de las predicciones). A continuación, utilice las características para elaborar una

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