PRODUCTO PARA EXPORTAR MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

HENRY DUEÑAS SÁNCHEZ MA. Ph.D©

2004

MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

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TABLA DE CONTENIDOS

PRESENTACIÓN .................................................................................................. 3 1. DE LA GENERACIÓN DE LA IDEA, A LA COMERCIALIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN........................................................................................................ 4 1.1 Los Productos desde el Marketing........................................................... 4 1.2

Gestión del proceso de desarrollo ...................................................... 6

2. HERRAMIENTAS PARA LA CONCEPCIÓN DE LOS NUEVOS PRODUCTOS...................................................................................................... 10 2.1

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)................... 10

2.2

ANÁLISIS DEL VALOR ....................................................................... 12

2.3. EL PROCESO DE DESARROLLO........................................................... 14 2.3.1 El Diseño ............................................................................................. 15 3.

EL PLAN DE MARKETING Y EL LANZAMIENTO .................................. 16 3.1 EL PLAN DE MARKETING ....................................................................... 16

4. ÉXITO Y FRACASO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS.................................. 19 4.1. LOS FACTORES DEL ÉXITO .................................................................. 19 4.2. LOS FACTORES DEL FRACASO ........................................................... 22 CONCLUSIONES DEL MÓDULO....................................................................... 23 CASO NIKE......................................................................................................... 25 CASO HONDA - Soichiro Honda....................................................................... 29 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 32

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PRESENTACIÓN

La Gerencia de Productos –GP-, es un proceso integral que abarca desde la fase de generación de nuevas ideas, la selección, análisis, preparación de diseño, hasta la comercialización del producto en el mercado. La base del progreso económico de las empresas se fundamenta en la capacidad de respuesta hacia el mercado, lo cual le exige generar nuevas, brillantes y rentables ideas. En este sentido, la gestión del conocimiento organizacional se ha convertido en un factor competitivo para el “time to market de los N.P”., debido a que se debe disponer de equipos interdisciplinarios y plurifuncionales que generen curvas de aprendizaje para la agilización de los procesos. Para estudiar los nuevos productos también demos referirnos a la innovación y tecnología en la empresa, herramientas clave de la competitividad y agilidad en el mercado.

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Ph.Dc. en PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA. Master en INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA. Profesional COMERCIO EXTERIOR. Miembro de la Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia A.C.A.C. Miembro de Innovation NetWork© de Estados Unidos. Miembro del Project Management Institute PMI© de Estados Unidos. Ha escrito diversos artículos y conferencias relacionados con Gestión de la innovación en la empresa, Innovación en productos, procesos y servicios, Innovación y competitividad. Certificado por el Ministerio de Turismo, Industria y Comercio en la Cátedra de Negocios Internacionales, y en Plan Exportador. MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

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1. DE LA GENERACIÓN DE LA IDEA, A LA COMERCIALIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN Robert McMath, un antiguo ejecutivo de mercadeo de la multinacional Colgate-Palmolive, ha creado un Centro de Aprendizaje de nuevos productos en New York, allí reposan cerca de 80.000 artículos aquellos que han alcanzado…el fracaso. Algunos ejemplos son los cigarrillos sin humo de la tabacalera R.J. Reynolds, el cuero sintético Corfam de Dupont, la cerveza trasparente Miller, la aspirina Ben-Gay, la compota Gerber para adultos, entre otros. Debemos tratar de disminuir el grado de fracaso de un nuevo producto en el mercado, podemos tomar riesgos inteligentes mediante procesos establecidos, ágiles, y flexibles que nos lleven a buscar una buena cosecha de utilidades. Todos tenemos ideas brillantes, pero pocos sabemos como volverlas rentables. Llegar hasta el mercado requiere de esfuerzo constante por mejorar los estándares y alcanzar las expectativas de los clientes, implica riesgos inherentes a la actividad gerencial, a la planeación, diseño e implementación de los nuevos productos y servicios. 1.1 Los Productos desde el Marketing Los cambios constantes de los gustos del consumidor, el ambiente de mercado, el impacto de la tecnología, y la agilidad de respuesta de la competencia, hacen que nuestras empresas piensen en sacar nuevos productos, con el ánimo de no estar pasadas de moda, y brindarle al cliente mayores atributos. Cuando se hace el lanzamiento al mercado de un nuevo producto se ha llegado a la culminación de un largo o corto proceso. La senda migratoria de la idea original se ha convertido en un objeto tangible o intangible en el caso de los servicios. La idea inicial se ha transformado en un producto que, dependiendo de su adopción en el mercado, se convertirá en una innovación que permitirá recuperar la inversión y alcanzar utilidades. Cada año las empresas lanzan un mayor número de productos, en su mayoría condenados al fracaso. Texas Instruments perdió mucho dinero al retirarse del negocio de los

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computadores, RCA cuando se retiró de los videodiscos, el Concorde de Francia nunca recuperará su inversión, y eso sin sumarle el último accidente. Esto representa para las empresas un costo elevado de capital, de tiempo, de esfuerzo y de reputación (Lin, 1987). Otras fuentes sitúan el índice de fracaso en porcentajes más elevados como A.C. Nielsen Co., prestigiosa empresa de estudios de mercado, que lo estimaba en un 80% en el año 1977. En cambio, un estudio a gran escala realizado el año 1981 por Booz Allen&Hamilton (1982) sobre 700 grandes empresas europeas y norteamericanas, lo situaba en un 35%. Este último estudio indicaba también que más de la mitad de los gastos comprometidos en nuevos productos 55%, en el año 1968,se destinó a productos que no llegaron nunca al mercado o que, al llegar, fracasaron. La palabra "nuevo producto" es relativa. Existen diversas categorías. Booz Allen y Hamilton (Kotler) define seis: ™ Productos nuevos: crean mercados. Son totalmente novedosos y aportan nuevas características físicas y perceptuales. Por ejemplo el teléfono, la t.v, el computador, el walkman… ™ Nuevas líneas de productos: productos nuevos que permiten incorporarse a un mercado existente. Caso Avon. ™ Incorporaciones de productos a las líneas: productos que completan líneas ya existentes, como los nuevos sabores, presentaciones… Por ejemplo jugos HIT. ™ Productos rediseñados o mejorados: productos que proporcionan un mejor rendimiento y reemplazan los existentes. Son aquellos en los que varía alguna característica física sin que varíe su constitución fundamental. Se trata de modificaciones para mejorar las prestaciones, bajar el costo, aumentar la fiabilidad. Se encuentran básicamente entre los productos de consumo duradero: automóviles, electrodomésticos. ™ Reposicionamientos: Son productos idénticos o muy parecidos pero con diferente imagen y percepción por el usuario. productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos. El reposicionamiento es frecuente en las empresas alimentarias, de productos de limpieza, cosméticos.

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™ Reducciones de costo: productos que funcionan similar a la competencia pero con costos más bajos. Es el caso de las impresoras. La consideración de “nuevo” para un producto difiere según los diferentes puntos de vista de la empresa y del consumidor. Para la empresa, a menudo los nuevos productos son un cambio o una variación de los componentes de una línea de productos determinada. Para el mercado, un nuevo producto es un bien o una utilidad que hasta ahora no existía y que reporta al consumidor una serie de beneficios concretos. Desde el punto de vista del marketing, la innovación se ve como “la creación de la necesidad del consumidor de hacer una compra de prueba para mejorar respecto a los productos anteriormente utilizados por él”. Desde este enfoque, la innovación quiere decir una nueva visión cualitativa más que una percepción cuantitativa. La empresa debe comercializar nuevas ideas y nuevos conceptos más que nuevos productos (Montaña, 1989). La innovación no debe estar restringida a ideas revolucionarias, muchas empresas sufren a menudo del complejo de Da Vinci "soy o no soy nada”. Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones “incrementales” son tan deseables como una radical de gran cambio que tenga lugar de vez en cuando. Si ya se ha definido el producto, vamos a ver cuál es el camino a seguir desde que se ha detectado su necesidad en el mercado hasta que se efectúa el lanzamiento. 1.2 Gestión del proceso de desarrollo Las empresas que se comprometen con un proceso estructurado para lanzar un nuevo producto al mercado, piensan en el largo plazo, definen una tácticas especial de acuerdo con los objetivos de las compañías, adquieren curva de aprendizaje efectiva de acuerdo con su experiencia, generan un ambiente de innovación bien administrado y al final suelen encontrarse con una core - competence. Todas las organizaciones deben establecer procesos de innovación interna y externa que retroalimente y mantenga la ventaja competitiva de la organización.

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Estos son algunos pasos del proceso: ™ Exploración y generación de ideas: La búsqueda de ideas debe ser definida por la alta dirección, de acuerdo con el target inicial de los productos nuevos. Las ideas provienen de diferentes fuentes. Porter habla de las internas y externas, como clientes, competencia, ferias, referenciación, proveedores, bancos de patentes, entre otras. ™ Filtración y selección de ideas: se identifican las ideas inapropiadas para generar nuevos productos por alguna razón clave para la organización. Estas ideas con potencial deben organizarse y sistematizarse. Existen directores de ideas, comités de ideas, los cuales evalúan la rentabilidad de los aportes. Xerox vio la idea de Chester Carlson rentable, surgieron las fotocopiadoras, contrario a lo pensó IBM. ™ Concepto y posicionamiento del producto: el concepto es el significado subjetivo para el consumidor que intenta construir la empresa (Montaña, 1989). De una idea pueden surgir diferentes conceptos alternativos posibles. En el caso de una empresa de cosméticos que se plantea la idea de comercializar un champú, se pueden identificar diferentes conceptos en función de: A quién se dirige el producto y quién lo utilizará, enfocado a la población o target de mercado(niños, adolescentes, adultos, hombres, mujeres. El beneficio básico: la aportación de algún beneficio, además de la función de limpieza para la que se ha diseñado, como por ejemplo propiedades anticaspa, generar rizos, suavizar. El momento de utilización: en la playa, diario, semanal. La manera como se pretende identificar el producto: como un jabón, como un cosmético, como un producto farmacéutico. El precio, que puede pagar el consumidor. Estos aspectos de la definición del producto se analizan en función de las expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen adquirida, o del posicionamiento de otros productos de la competencia. Se ha dicho que quizás la concepción de la empresa no sea la misma que la del consumidor, pero se intentará que éste acabe percibiendo el producto tal como quiere la empresa.

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Sobre este principio se basa el diseño de las características formales, funcionales y su nivel de calidad. También se ha de basar en él la marca y el envase (packaging), que en según qué productos es tanto o más importante que el mismo diseño. A pesar que el cliente, en principio, compra únicamente un producto determinado, en realidad hay otros muchos aspectos que amplían y complementan este producto y que acaban formando parte de él. Algunos ejemplos son los servicios postventa, la información al cliente, el mantenimiento que configuran el denominado producto ampliado. Estos elementos desempeñan un papel Importante para conseguir la satisfacción de las necesidades del cliente. El departamento de marketing tiene la responsabilidad de comunicar el concepto del producto los departamentos técnicos ya se ocuparán de desarrollarlo con unas características adecuadas. Una vez se ha determinado el concepto, la empresa se pregunta qué es lo que cree o percibe el consumidor y comprueba si las opiniones coinciden con las de la empresa. Es cuando experimentamos en la calle y vemos la reacción en las pruebas de mercado, es necesario saber monitorear esta fase. El posicionamiento debe tener en cuenta, como punto de partida, los resultados del test de concepto y debe ajustarse progresivamente a partir de las investigaciones sobre el consumidor. A menudo, el éxito está relacionado con la capacidad de saber crear aspectos de diferenciación. Se trata de conferir al producto unos rasgos diferentes y saber transmitir esta diferenciación al consumidor. Esto es muy importante, sobretodo en mercados donde la cantidad de marcas está aumentando y el “ruido” también. El ruido es un término que sirve para explicar lo que pasa cuando la cantidad de marcas que producen un mismo bien es tan grande que la apreciación de la diferenciación se hace muy difícil para los consumidores. Conviene que la empresa sepa transmitir, acertadamente, las características que quiere que el consumidor reconozca, que serán las que conseguirán presentar su producto como diferente y mejor.

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Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son: ™ ™ ™ ™ ™

El La La La El

análisis del mercado definición del posicionamiento definición del concepto del producto selección de una propuesta de posicionamiento desarrollo del marketing-mix

En el análisis del mercado, interesa analizar el mercado al que se dirige el producto y los diferentes competidores. El objetivo consiste en identificar los atributos que el consumidor considera relevantes y la posición de los diferentes productos respecto del conjunto de atributos; esto da lugar a los mapas de posicionamiento. Estos mapas de posicionamiento se consiguen tratando estadísticamente la información procedente de encuestas a consumidores. La identificación de los atributos será contemplada nuevamente cuando se presente la metodología Quality Function Deployment -QFD. Una vez determinado el posicionamiento de las diferentes marcas o productos estudiados, deberá definirse el posicionamiento que se quiere para el producto de la empresa en el caso de nuevo producto o el reposicionamiento en el caso de un producto ya viejo. Los mapas de posicionamiento definen las dimensiones, las posiciones ocupadas y los “agujeros” donde no existe ninguna marca, pero no indican cuál es el mejor lugar para posicionar el producto. La tercera etapa consiste en definir el concepto de producto según la alternativa de posicionamiento escogida. Es necesario definir lo siguientes: el público objetivo, las ganancias o los beneficios para el consumidor, la categoría de producto, las maneras y los momentos de consumo y el nivel de precios. Cuanto mejor definido esté el concepto, más preciso y diferenciado será el producto formal. Para escoger un concepto de producto será de utilidad revisar los mapas de posicionamiento anteriormente descritos y, así, el concepto será coherente con la alternativa de posicionamiento.

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Desarrollo del marketing mix. Es necesario plantear la estrategia de marketing, definiendo las políticas que se desarrollarán referentes a productos, tamaños, gama, precios, distribución y comunicación.

2. HERRAMIENTAS PARA LA CONCEPCIÓN DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

2.1

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)

QFD son las siglas que corresponden a la expresión inglesa de «Quality Function Deployment», traducida normalmente como «Función de Desarrollo de la Calidad» o «Despliegue de la Función Calidad». Dado que ambas expresiones son poco informativas2, nos referiremos a esta técnica utilizando simplemente el nombre de QFD. Se trata de un sistema organizado para diseñar o rediseñar productos, con dos objetivos fundamentales: 1) asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas de los clientes, y 2) acortar el periodo de tiempo que va desde la concepción del producto (o de las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento. El método QFD (Quality Function Deployment) fue elaborado en el Japón en los años sesenta con la pretensión de mejorar la calidad de los productos y hacer más eficientes los diseños de ingeniería. En el inicio de los setenta fue adoptado por la Mitsubishi Heavy Industries en los astilleros de Kobe, con el asesoramiento de los expertos Akao, Mizuno y Furukawa, y el año 1977, por Toyota. Más tarde el QFD se difundió ampliamente. Se considera que el QFD es la mejor técnica para definir con precisión el producto en la fase de diseño (Hartley, 1994). La calidad se debe obtener mediante el diseño, no después. Uno de los creadores del QFD, Yoji Akao, lo ha definido como el despliegue de calidad, tecnología, costes y fiabilidad. La gestión de la calidad, entendida en sentido amplio, consiste en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos 2

De hecho, la traducción es difícil, dado que la expresión original es japonesa y la denominación inglesa pretende ser una aproximación a la idea original.

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previstos los productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor” (Zaidi, 1993). La esencia del QFD radica en dar importancia a las preferencias de los clientes. El cliente es quien manda. el cliente es el rey”. Todas las decisiones y todas las actividades de la empresa obedecen a una palabra clave: el cliente. El método trata de transformar estas preferencias o expectativas, a menudo expresadas con poca precisión, en especificaciones de ingeniería o funciones de servicio”, sin omisiones ni elementos superfluos. Por ejemplo, cuando el cliente dice “quiero una aspiradora que haga poco mido”, esta opinión se ha de concretar en un determinado número de decibelios. En lugar de “imaginar” los deseos de los clientes, se les preguntar realmente qué es lo que quieren. Las encuestas de investigación de mercado son, pues, el punto de partida del método y merecen la máxima prioridad. El entorno actual exige que la empresa se oriente menos hacia sus productos y más hacia los deseos de los clientes. Francis Lorente, presidente del grupo BuII, lo expresa así (Zaidi, 1993): “Intento visitar uno o dos clientes por semana. Es indispensable que todo el personal de nuestra empresa conozca, de una forma u otra, a nuestros clientes. Es absolutamente necesario comprender cómo evolucionan y cambian las necesidades de nuestros clientes. Esta información, no la proporcionan los estudios de mercado. Si queremos conocer cuáles serán las necesidades del cliente dentro de tres o cinco años, hemos de pasar mucho tiempo a su lado”. Es conocido el caso del coche Honda City. Los ingenieros habían previsto equiparlo con un motor con cuatro válvulas por cilindro, pero marketing detectó que los compradores potenciales querían motores turbocompresores. A la vista de esta preferencia los ingenieros olvidaron su punto de vista y desarrollaron un excelente turbocompresor (Hartley, 1994). El QFD hace que se fabrique el producto que quiere el mercado. El elemento central es la elaboración de la matriz Requerimientos de los clientes Requerimientos del producto, que transforma las opiniones de los consumidores, debidamente ponderadas, en especificaciones técnicas, y

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define así el producto. Los deseos del cliente -denominados QUE en la jerga del QFDse materializan en las características del producto, los COMO. La tabla siguiente muestra la lista de las expectativas de los clientes, ponderadas y jerarquizadas, relativas a una plancha eléctrica. Los japoneses llegan más rápido al mercado de nuevos productos que los americanos según esta gráfica, todo por la aplicación del QFD. Una vez definido el producto, en despliegues posteriores se pasa a definir los componentes, los procesos de producción, el control, la venta y la postventa. 2.2

ANÁLISIS DEL VALOR

Hace diez o veinte años, las empresas que luchaban por obtener una rentabilidad elevada centraban sus esfuerzos en alcanzar una productividad creciente, esto obligaba a examinar cada uno de los factores de coste para reducirlo a la mínima expresión. No era habitual cuestionar el diseño del producto, excepto para resolver determinados problemas de producción. Desde entonces, se ha ido comprendiendo, poco a poco, que para conseguir resultados mejores, es necesario volver a concebir el producto, considerando únicamente intocable su finalidad última, es decir, las necesidades del usuario; en una palabra, sus funciones. Para hacerlo, existe des de hace tiempo el método denominado análisis del valor (value analysis), creado por Lawrence D.Miles en la empresa General Electric en el año 1947, que ha experimentado en los últimos años una notable difusión. Concebir un producto mediante el análisis del valor es “buscar la mejor adaptación de un producto a una necesidad con el mínimo coste” (ANVAR, 1986). Según otra definición, el análisis del valor es un método para concebir o reconcebir un producto de manera que cumpla todas las funciones que el cliente quiere -y tan sólo éstas- al mínimo coste posible (Litaudon y Réfabert, 1988). Rodríguez de Rivera (1986) indica que el análisis del valor es un instrumento metódico para solucionar tareas complejas que:

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a) incluye el estudio sistemático de las funciones y propiedades del producto, b) es realizado por un equipo interdepartamental, e) estudia los costes de cada función, y d) utiliza métodos de creatividad para encontrar alternativas”. Con el análisis del valor se intenta eliminar los costos inútiles y mejorar la calidad de los productos cuestionando críticamente sus funciones, así como las características de los elementos (número de piezas, material, forma, tolerancias de mecanización,...) que permiten realizar estas funciones. El análisis del valor intenta también redistribuir los costes en el producto de manera que los costes más elevados correspondan realmente a las funciones más importantes. La función es el criterio básico. Las funciones son las características que el usuario espera del producto. Responden a la pregunta: ¿Para qué sirve esto? Los elementos, piezas, operaciones, etc., se clasifican por funciones. Cada función se examina por separado. ¿Qué significa “valor” en este contexto? Desde el punto de vista del fabricante, este debe determinar las funciones que ha de cumplir el producto y, una vez hecho esto, suministrarlo de forma que los costes de producción sean mínimos. Dos maneras posibles de decirlo de forma esquemática serían: Valor = Funciones / Costes (Comisión de las Comunidades Europeas, 1994) Valor = Satisfacción / Costes (Litaudon y Réfabert, 1988) El producto con un valor mayor es el que se limita a realizar, al mínimo coste, las funciones necesarias para satisfacer a los usuarios. La ecuación también ilustra dónde se ha de aplicar el esfuerzo: en primer lugar, en un estudio crítico de las funciones y, en segundo, en la reducción de los costes, para llegar finalmente a una optimización de los dos factores.

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2.3. EL PROCESO DE DESARROLLO A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se fijan las características formales, de imagen y nivel de calidad para la determinación de la marca y para el diseño del envase, embalaje o packaging. Se trata de pasar de la abstracción a una realidad técnica y comercialmente viable. En esta fase se incorpora el diseño industrial al producto. Las fases del desarrollo son básicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a punto. a) El proyecto. Se engloban en él las especificaciones generales según los objetivos de partida y la preparación del anteproyecto, esbozándose algunas soluciones formales y constructivas y se establecen las especificaciones detalladas. Deben especificarse las previsiones de costes de producción y las necesidades técnicas requeridas, tener una documentación concreta (planos y maquetas) y, finalmente, evaluar técnicamente el diseño y sus posibilidades de utilización. b) El prototipo. Se incluyen en esta etapa el ensayo, la evaluación de las características técnicas y de las condiciones de uso. El prototipo es la primera materialización y refleja los beneficios y los atributos que tendrá cuando llegue a la categoría de producto. En este momento conviene volver a evaluar las posibilidades de mercado, los costes de producción y los problemas de la puesta en marcha y de producción, y revisar los objetivos de partida, el presupuesto general de puesta en fabricación y la revisión de las especificaciones generales. e) La puesta apunto. Es la última fase y da lugar a la preparación de la primera serie, la fabricación, la evaluación y los ensayos, la preparación de un programa de lanzamiento, el diseño de los elementos auxiliares como el embalaje, medios auxiliares de producción, manual de utilización o folletos, etc.

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2.3.1 El Diseño En la concepción de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de gran importancia para su éxito: el diseño. A menudo los compradores prefieren un producto por su diseñopensemos en los automóviles-, que anteponen a otros aspectos como las prestaciones o el precio. En general se requieren dos clases de diseño: el diseño de ingeniería (engineering design) y el diseño industrial propiamente dicho (industrial design). En el primero se parte de unos recursos materiales sobre los que se aplican conceptos de la mecánica, la física, la electrónica, etc., para obtener un artefacto o sistema que produzca algún beneficio. Este tipo de diseño lo realizan los técnicos. El QFD y el análisis del valor son unas buenas herramientas para esta fase. En cambio, el industrial design tiene que ver con la relación de este artefacto o objeto con el hombre, es decir, con los requerimientos humanos. En el caso de una máquina, por ejemplo, en aspectos que afectan a las personas como los movimientos, el acceso a las diferentes partes de la máquina,... y también a la percepción de la máquina. Este último aspecto introduce la estética. Según el diseñador italiano Ettore Sottsass, los diseñadores industriales se ocupan de aquellas partes del proyecto de un producto que tiene que ver “con la relación global, física, cultural, psíquica etc. del producto con la persona o las personas que la usan, y la relación también con la gente que habita los espacios donde el producto se encuentra” (Mañá, 1976). “El papel del diseño -afirma André Ricard (1996)- consiste siempre en ordenar y armonizar las formas que exige la función de un objeto u artefacto para que su utilización resulte completamente satisfactoria, tanto funcional como estéticamente. La misión del diseño no consiste en inventar nuevos aparatos sino en humanizar las formas que imponen las nuevas tecnologías, con objeto de que se establezca una convivencia óptima entre las cosas artificiales que crea el hombre y el mismo hombre como usuario de ellas. El diseño complementa y acaba la obra del ingeniero. Crea las formas

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que facilitan la relación, la comprensión, el manejo; en resumen, el mejor uso del dispositivo funcional inventado”. El diseñador español, Jordi Mañá, muy buen profesor entre otras cosas, explica así su propio trabajo (Escorsa, Herbolzheimer y Solé, 1995): “Cuando recibo un encargo me planteo una gran cantidad de preguntas, estudio y leo todo lo que puede llevarme más lejos en el camino del conocimiento. Considero diferentes campos de aproximación: la comunicación, la percepción, la ergonomía, las ciencias sociales, la estética,... En todo proyecto tengo presentes tres aspectos básicos: a) la funcionalidad (las relaciones hombre-cosas), b) la facilidad de fabricación, y c) los aspectos formales-comunicativos (estética, imagen). El diseñador, como el artista, ha de asumir un papel de vanguardia respecto la sociedad. Ha de situarse en el tiempo real de la historia. La sociedad no vive en el tiempo real. Vive en el pasado. Los hábitos de nuestra sociedad van detrás de los avances científicos y tecnológicos. Es necesario un cierto tiempo para que estos avances penetren en la sociedad”. Es difícil establecer una regla para saber cuándo se ha de incorporar el diseño en el desarrollo del nuevo producto. Es muy frecuente que el diseñador externo se incorpore cuando se han definido con un detalle suficiente los aspectos técnicos, es decir, cuando ha finalizado la fase del engineering design. La tendencia es que el diseñador se integre en el equipo del proyecto lo más pronto posible en el marco de la ingeniería simultánea o concurrente, ya comentada. 3. EL PLAN DE MARKETING Y EL LANZAMIENTO 3.1 EL PLAN DE MARKETING El plan de mercadeo define el mercado al que va dirigido el producto, cuál será la estrategia genérica según Porter, qué posicionamiento tendrá y las políticas que se desarrollarán por lo que respecta al producto, como tamaños, gama, precios, distribución y comunicación. Como fases previas al desarrollo del plan, es necesario tener información sobre:

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™ El análisis del mercado de manera cuantitativa y cualitativa, el volumen, los hábitos, las motivaciones y las tendencias futuras. ™ El análisis de la competencia: identificación de los competidores, las características, la implantación, las estrategias y el posicionamiento. ™ El análisis de los precios: su formación desde el productor al consumidor y un análisis de los costes y márgenes. ™ El análisis de los canales de distribución: los canales existentes, el número y características de los distribuidores, mayoristas, detallistas y grandes superficies y una especificación de las condiciones y las costumbres de los diferentes canales. ™ El análisis de la distribución física: las formas generales de almacenaje y transporte y sus costos. Esta información es decisiva para escoger los objetivos y determinar los posibles mercados, analizando las diferentes posibilidades, analizando las alternativas y evaluando el volumen que se debe producir. Va ligada a la elección de la estrategia genérica (de coste o de diferenciación, por ejemplo). En función de la estrategia determinada se establecerá la definición del target group o perfil del comprador y consumidor considerados como objetivos. La fase siguiente es la elección del marketing-mix, que consiste en establecer estrategias referentes al producto, al precio, a la comunicación y a la distribución. Comunicación. Se debe decidir si se escoge una estrategia de push o pull; es decir, si se incentivan prioritariamente los canales o el consumidor. Las estrategias de comunicación se definen básicamente a través de las actividades de publicidad (campaña, mensaje,...), promoción y venta. Por lo que se refiere a la venta, se ha de determinar en función de los objetivos fijados el número de vendedores necesarios, sus perfiles. el proceso de selección, el modo de retribución, la argumentación de las ventas y la organización y el control de la red de vendedores.

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Publicidad. Al lanzar un nuevo producto la publicidad inicial es muy importante porque determinará la reacción del público hacia este producto. Será necesario darlo a conocer rápidamente (impacto), dar información (puntos de venta), generar actitudes favorables (imagen) y crear la imagen apropiada. Por lo que a precios se refiere, deberá determinarse la estrategia de precios de lanzamiento (selectiva o intensiva), los procedimientos para fijarlos, la confección de las listas de precios, los rápels y las formas de cobro. Precio. El precio puede constituir una decisión clave. Un precio erróneo puede provocar la no introducción del producto y llevar al fracaso. La elección puede consistir en fijar precios muy ajustados, o estrategia de penetración (estrategia intensiva), o, por el contrario, precios hinchados, o estrategia de desnatar y descremar (estrategia selectiva). Distribución. Por lo que respecta a la distribución, es necesario determinar la estrategia, selectiva o intensiva, y los canales, mayorista o detallista, plantear criterios de selección de canales en general y por zonas, y plantear políticas básicas de almacenaje, transporte y logística en general. Es conveniente que el plan de mercadotecnia esté cohesionado, entre todas las estrategias planteadas y con los objetivos generales. Cuando se hayan determinado los objetivos se pasará a la definición de la organización necesaria para llevar a cabo la ejecución del plan y de sus medios de control.

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4. ÉXITO Y FRACASO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS Muchos productos fracasan porque no se tuvo en cuenta adecuado plan de mercadeo. Se hace muy bien la parte concepto, diseño y producción, pero fracasan en comercialización. No se rentabilizó la idea, no pasó brillante a rentable, sólo fue un capricho de un director proyecto.

un de la de de

4.1. LOS FACTORES DEL ÉXITO Numerosas investigaciones llegan a la conclusión, a pesar de las diferencias metodológicas, que los factores siguientes son fundamentales para alcanzar el éxito de un nuevo producto: 1)El producto ha de presentar una ventaja distintiva: a los ojos del consumidor ha de aparecer como único y

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superior y ha de presentar una buena relación entre las prestaciones y el coste. 2)Orientación hacia el mercado. 3)Un buen programa de lanzamiento. 4)Perfección tecnológica y sinergia. 5)Una sinergia de marketing, es decir, un equilibrio entre los esfuerzos de mercadeo y de ventas, y las necesidades de distribución del producto y las habilidades que posee la empresa. 6)Un mercado atractivo para el nuevo producto. 7) Dedicación y respaldo de la alta dirección. 8) Escuchar la voz del cliente. 9) Visión del mercado del futuro 10) Enfoque de equipo en el desarrollo de nuevos productos Estudios posteriores confirman esta lista de factores. Por ejemplo, Robert Cooper (1994), de la Universidad McMaster de Hamilton, Ontario, Canadá, tras estudiar 103 casos de nuevos productos llegó a conclusiones semejantes: los dos factores más importantes para el éxito son la superioridad del producto y la comprensión de las necesidades del cliente, obtenida mediante los estudios de mercado. Robert Cooper parte del principio de que el proceso de desarrollo del nuevo producto -es decir, desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado- es en si mismo la clave del éxito. Las empresas que tienen una manera disciplinada de crear nuevos productos, siguiendo unas fases o etapas determinadas, acostumbran a tener más éxito en sus nuevos productos. Cooper y Kleinschmidt (1986) analizó 252 casos reales de nuevos productos lanzados por más de un centenar de empresas canadienses, de los que aproximadamente la mitad tuvieron éxito y la otra mitad fracasaron. Las entrevistas con los responsables fueron muy minuciosas, siguiendo paso a paso lo que había pasado desde la idea hasta la comercialización. Se preguntó especialmente sobre las etapas del proceso de desarrollo de productos.

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En concreto las trece etapas que analizaron fueron: 1. Selección inicial

8. Pruebas del consumidor sobre el producto del 9. Mercado de prueba/Venta limitada

2. Valoración preliminar mercado 3. Valoración preliminar técnica 4. Estudio detallado del mercado / Investigación de mercado 5. Análisis empresarial y financiero 6.Desarrollo de producto 7. Prueba de laboratorio del producto

10. Producción de prueba 11. Análisis previo a la comercialización 12 Producción 13. Lanzamiento

Los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes. En primer lugar, la mayoría de las empresas no realizaba las trece etapas recomendadas (tan solo en el l,30% de los proyectos se efectuaron las trece actividades). En casi una tercera parte de los proyectos 32,7% se ejecutaron sólo siete actividades o una cifra menor. Otras conclusiones fueron: ™ Algunas actividades recomendadas tales como la investigación del mercado, la venta en un mercado de prueba y el análisis económico detallado se realizaron en menos de la mitad de los proyectos estudiados. En concreto, sólo en un 25,40 o de los casos se hizo un estudio detallado del mercado y en un 22,5% la venta en un mercado de prueba. ™ Los directivos entrevistados consideraron que las diversas actividades no se habían realizado de forma particularmente brillante. ™ En especial, sería conveniente mejorar mucho tres de ellas -el estudio detallado del mercado, la selección inicial y la valoración preliminar del mercado-ya que no se habían realizado bien.

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4.2. LOS FACTORES DEL FRACASO Factores tangibles

aquellos que una persona totalmente ajena a la empresa puede detectar. Inutilidad A menudo un producto nuevo no encaja en ninguna parcelo de mercado porque es demasiado estándar o demasiado especializado y, por tanto, resulta ser un producto inútil. Baja calidad Frente las múltiples opciones de compra. los productos con un nivel de calidad igual o inferior al de la competencia no serán capaces de triunfar. Precio inadecuado La relación precio-calidad de un nuevo producto ha de estar perfectamente determinada. Subinversión publicitaria Una inversión inadecuada o una falta de inversión en los planes de mercadotecnia (publicidad, distribución y promoción) hacen que el nuevo producto no llegue a los consumidores. Comercialización Cuando el soporte publicitario de un nuevo producto no ni de calidad el producto suscito una fuerte reacción de rechazo. Subestimación de las Reacciones de competencia Se ha de considerar el tipo. la intensidad)’ el calendario de una eventual de las reacciones de reacción de la competencia y se ha de medir su impacto potencial sobre las la competencia las ventas a partir de los modelos de simulación. Factores intangibles son aquellos que una persona ajena a la empresa no puede detectar. En general inherentes al proceso de desarrollo de producto Estructura empresarial El hecho de que la responsabilidad del desarrollo de un nuevo producto inadecuada producto sea mal compartida conlleva una fuerte descoordinación y limito la iniciativa) el entusiasmo. Confusión de velocidad Un sistema empresarial, basado sólo en primar el número de lanzamientos con precipitación de nuevos productos, con atención sólo a las reacciones de la competencia, está condenado al fracaso. Utilización incorrecta La negligencia en los estudios de mercado, su realización a destiempo de los estudios de mercado y la no evaluación de los resultados no invalidan su eficacia. Toma de decisiones La subjetividad de una decisión a partir sólo de la opinión entusiasta de un gerente emocional, de un empresario puede hacer que un nuevo producto alcance unos resultados deplorables.

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CONCLUSIONES DEL MÓDULO 1. Luego de un adecuado y profundo análisis del mercado, en donde se ha definido el segmento, el target y sus necesidades, la empresa debe decidir el posicionamiento al cual quiere llevar su nuevo producto o servicio, mediante una estrategia acertada de marketing. 2. Como hemos visto en el módulo "Gerencia de Nuevos Productos", no es fácil hacer este trabajo, implica alto grado de compromiso por parte de la alta gerencia, un convencimiento colectivo de la empresa, una capacidad óptima de trabajo en equipo, control del riesgo y de la inversión, además de una metodología eficiente que canalice esfuerzos y recursos organizacionales. 3. En el proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio, los expertos en marketing deben realizar análisis multidiscliplinarios para detectar las ofertas, el atractivo del producto, y la importancia de determinados atributos para los consumidores finales. Muchas veces la oferta más atractiva no es la más rentable. Otras veces el peor producto es el más rentable. Lo que se debe estimar es la cuota de mercado y los beneficios potenciales de cada una de las alternativas. 4. En el vertiginoso ritmo de la competencia, del cambio tecnológico y de la desmasificación de los mercados, las organizaciones requieren capacidad de respuesta, toma de decisiones en tiempo real, trabajo por resultados con base en objetivos estratégicos. Las fases del proceso de desarrollo se acortan o se trabajan de forma simultánea para ganar en el "time to market". 5. Existen diversas características dentro de los niveles de adopción en la innovación: ™ La ventaja relativa: grado de superioridad sobre los productos existentes. ™ La compatibilidad: grado de adecuación a las necesidades y valores del consumidor. ™ La complejidad: grado de dificultad para entender una innovación ó facilidad de uso.

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™ La divisibilidad: posibilidad de probar el producto o servicio antes de su compra, como en el caso de los leasing. ™ La comunicabilidad: grado de observación de los resultados de su uso, es el caso de las demostraciones de los productos. Esto lo puede hacer HOLASA y sus clientes, cuando dan degustaciones sus productos. 6. Colombia es un país con un excelente talento humano, altamente creativo, recursivo y trabajador. Estas competencias deben reflejarse en la organización de manera que sus operaciones sean eficientes y muestren utilidades para sus accionistas. Hay que aprender de los que están abriendo el camino de la innovación. 7. Los nuevos productos y servicios implican que las organizaciones rompan paradigmas y esquemas mentales que los sujetan al pasado. Innovar es atreverse. Innovar significa nacer cada día. 8. PARA EXPLORAR PRODUCTOS:

ALGUNAS

EXPERIENCIAS

EN

GERENCIA

DE

Plan flexible de mercadeo, y Los servicios se globalizan: www.mercadeo.com/01_index.htm Análisis de mercado y ciclo de vida del producto: www.liderazgoymercadeo.com/mercadeo.asp El diagnóstico de mercadeo: http://www.infomipyme.com/Main.ASP?T=P&P=2201 www.sony.com www.electrolux.com www.3m.com www.empresasnews.com.ar www.siemens.com/index.jsp www.ge.com www.pg.com/main.jhtml www.nestle.com

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CASO NIKE Experiencia resumida de Strasser & Becklund. "Nike". Prof.Henry Dueñas Sánchez, Innovación y tecnología en la empresa. Fachshule Worms, Francfurt-Germany. Programa Europeo de Excelencia.

A continuación comentaré un caso que nos orientará el trabajo hacia la innovación, la creatividad y la forma de conocer los procesos gerenciales de nuevos productos y servicios. Philip Knight no fue nunca fácil de conocer, ni siquiera de joven. Era un muchacho un poco tímido, con una amplia sonrisa que se le derramaba por toda la cara. Desde muy temprano en su juventud, y por razones que sus amigos ya no recuerda, lo apodaron "Buck". Knight estudió contabilidad y con el tiempo llegó a ser contador público juramentado. Pero incluso entonces, no faltaban los indicios de que ésa no sería su profesión vitalicia. Era perfectamente capaz de encontrar la salida del bosque más espeso en una carrera de campo traviesa; pero en una calle de la ciudad se desorientaba. Se equivocaba al leer los mapas y se olvidaba de hacerle al automóvil el mantenimiento más elemental. Los que lo conocían mejor llegaron a la conclusión de que esa despreocupación no era falta de dirección sino más bien la confianza en que, adondequiera que lo llevara la vida, estaría bien. Nació en vísperas de la Segunda Guerra Mundial y se crió en Eastmoreland, Oregón. Ingresó en la Universidad del estado y allí en el equipo de atletismo, el cual, bajo las órdenes del entrenador Bill Bowerman, se hizo la reputación de ser un semillero de campeones de la milla. La actuación más sobresaliente de Knight como corredor universitario fue su participación en un equipo de relevo que fijó una marca estadounidense en los notables Relevos Drake. Después de prestar servicio militar en la reserva del ejército, resolvió hacer un postgrado. Eligió la Escuela de Negocios de Stanford. Fue ahí donde Buck concibió la idea de una empresa que un día se conocería como NIKE, INC. Estaba haciendo un curso en que la tarea principal era preparar un estudio sobre una empresa pequeña. "Escriban sobre algo que conozcan -les dijo el profesor Frank W.

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Shallenberg-, y si quieren establecer un negocio cuenta, que sea en algún ramo que les guste."

por

su

A Knight le gustaba el atletismo de campo y pista, pero en eso no se ganaba mucho dinero. Knight sabía por experiencia propia que los zapatos disponibles dejaban mucho que desear. Los Adidás, hechos en Alemania, eran los mejores, pero resultaban costosos y eran difíciles de conseguir en los Estados Unidos. ¿Qué ocurriría si los japoneses hicieran con Adidás lo mismo que hicieron con las cámaras fotográficas alemanas? Knight calculó que, por la mano de obra japonesa barata, un distribuidor estadounidense podía vender zapatos de pista de calidad igual a los Adidás y a menor precio. Knight terminó de redactar su estudio, lo presentó y lo olvidó. Víctima de un terrible ataque de ansia viajera, al término de sus estudios en Stanford vendió el automóvil, y su padre le prestó dinero para ir a conocer el mundo. El día de Acción de Gracias tomó un avión con destino al Japón. Armado de un ejemplar de "El japonés Instantáneo", y con los bolsillos llenos de dulces, viajó a todo lo largo y ancho del país, subió al monte Fuji, trató de hablar el idioma y tuvo unos breves amoríos. Visitó de paso las tiendas de artículos deportivos y descubrió con sorpresa que ya estaban haciendo en Japón zapatos de pista a imitación de los Adidás, con todo y las tres franjas. Los fabricaba la Onitsuka Co., LTD., y los dependientes los recomendaban encarecidamente. La marca era Tiger. Invirtió 37 dólares para hacer un pedido de muestras al fabricante y se encaminó a Saigón. El pedido de zapatos de 37 dólares le llegó tres semanas después del asesinato de presidente Kennedy, y todo un año después de su viaje a Japón. Dentro de la caja con marcas extranjeras venían cinco pares de zapatos Tiger. Knight le envió dos pares de las muestras a Bowerman con la esperanza de que los aprobara y pudiera hacer su primera venta. Bowerman dijo más tarde que los zapatos eran una "porquería", pero no reparó tanto en el producto como en su potencial, y vio en su antiguo discípulo la oportunidad de que una empresa de zapatos al fin escuchara sus ideas de diseño. Le contestó a vuelta de correo: "Si puedes hacer un

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contrato con esa gente, no vaciles en firmarlo. Yo te comunicaré algunas de mis ideas, pero, desde luego, espero que en el contrato se incluya alguna participación para tu viejo entrenador." Knight se sorprendió. Sabía que Bowerman gustaba de diseñar y elaborar en forma casera zapatos de pista; el mismo Knight había usado algunos modelos hechos a mano mientras jugaba en el equipo del entrenador. Pero lo consideraba un comprador, no un socio. Lo llamó por teléfono y convinieron en encontrase el sábado siguiente en Portland. En una hora de conversación resolvieron formar una sociedad. Bowerman probaría los zapatos, se los haría usar a sus atletas, y si eran suficientemente buenos, daría ideas de diseño y se lo recomendaría a otros entrenadores conocidos. Knight se encargaría de las finanzas, las operaciones y otras actividades cotidianas de la compañía. Ninguno de los dos tenía mucho dinero. Convinieron en aportar 500 dólares cada uno para iniciar la compañía. Se dieron un apretón de manos y quedó fundada la sociedad Blue Ribbon Sports. Sin un contrato, sin plan de marketing. Era el año de 1964. En 1971, Blue Ribbon Sports patentó y registró su logo Swoosh, e introdujo la marca Nike. Blue Ribbon cambió oficialmente su nombre a Nike en 1978. Dado que la empresa no fabrica en realidad zapatos, el objetivo principal ha sido crear y comercializar sus productos. En 1991 el presupuesto de mercadeo fue de 140 millones de dólares, especialmente para la publicidad televisiva, sobre todo en futbol americano y baloncesto. Algunos de los voceros célebres de Nike incluyen a Michael Jordan, Andre Agassi y Bo Jackson. Los ingresos de la empresa rebasaron los mil millones de dólares a finales de la década de los ochenta, y en 1991 fueron de 2,235 millones de dólares. Actualmente Bill Bowerman tiene 80 años y vive en su hacienda a orillas del río MCKenzie. Es criador de ganado de peso ligero para haciendas pequeñas. Phil Knight, de cincuenta y cuatro años, es presidente de la junta directiva de Nike, Inc. Vive en Hillsboro, Oregón, en una casa que adquirió a mediados de los años setenta con campo de tenis.

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En 1991, en los Estados Unidos sólo tres hombres poseían más acciones en sus respectivas compañías públicas que Buck. Es multimillonario. Taller 1. ¿Cuales son las fuentes de innovación involucradas en esta experiencia, en las cuales se fortalecieron para el mercado internacional? 2. Grafique el ciclo de vida de la tecnología de Nike con los datos suministrados. 3. ¿La marca Nike ha tenido un adecuado proceso de desarrollo y gerenciamiento de sus productos en el ámbito internacional? Explique. 4. ¿Cuales ventajas identifica en sus productos para exportar aplicables al entorno Colombiano? Exitos!!!

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CASO HONDA - Soichiro Honda Adaptado por el consultor Henry Dueñas Sánchez desde Mintzberg & Quinn, "The Strategy Process", Prentice Hall, 1991. Universidad de Barcelona, Programa Europeo de Excelencia.

Soichiro Honda inició su carrera en Arto Shokai, un taller de reparaciones de automóviles en Tokio. A los dieciséis años, después del temblor de Great Kanto en 1923, permaneció en el taller para ayudar al maestro mecánico de Shokai en la recuperación del desastre. Pronto, el "maestro" y propietario colocó al eficaz Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en Hamamatsu, el pueblo natal de Soichiro. Ahí Honda patentó los rayos de rueda de metal fundido para reemplazar los viejos rayos de madera y fue ésta la primera de las más de cien patentes personales que registró en toda su vida. Muy pronto, las compañías comerciales japonesas empezaron a exportar sus rayos por todo el lejano oriente. A los veinticinco años, Honda era uno de los empresarios japoneses más jóvenes. Llegó a ser el "playboy" de Hamamatsu, no sólo por acudir, de una a una, a todas las casas de geishas, sino porque gustaba de invitar a estas mujeres a subir a su propio automóvil para dar largos paseos y andar de borrachera por el pueblo. Viendo más oportunidades en construir que en reparar, Honda fundó en 1937 Tokai Industries para fabricar anillos de pistones para automóviles. Sus pocos ahorros se terminaron. Para continuar vendió las joyas de su esposa y persistió, a sabiendas de que su familia moriría de hambre si fracasaba. Después de muchos reveses, Honda comprendió que carecía del conocimiento técnico especializado porque había dejado la escuela. Después de obtener con muchos esfuerzos la autorización, pudo ingresar al Hamamatsu High School of Technology. A medida que Honda empezaba a entender los tecnicismos de su producto, empezó a vender anillos para los pistones de los motores en el extremo inferior del mercado, pero no cumplía con los altos estándares de calidad de Toyota.

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Cuando intentó ampliar su planta, el gobierno no le concedió un permiso para abastecerse debido al control cuidadoso de su estrategia económica de la pre guerra. Honda no sólo ideó como fabricar su propio cemento, sino que desarrolló un equipo automático especial para igualar los estándares de calidad de los principales fabricantes de anillos y más tarde de los de hélices para aviones. Durante la guerra los bombardeos norteamericanos y un terremoto destruyeron sus instalaciones. Con los últimos ahorros compró un enrome barril de alcohol medicinal, hizo su propio sake y pasó un año borracho visitando a sus amigos y tratando de decidir qué haría después. La postguerra fue terrible. Las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habitantes de las ciudades tenían que salir al campo para comprar comida todos los días. Los trenes estaban atestados de gente y había poco abastecimiento de gasolina. Honda diría más tarde: "me surgió casualmente la idea de ajustar un motor a una bicicleta simplemente porque no quería subirme a los trenes y a los autobuses tan llenos, y era imposible manejar un coche por la falta de gasolina". Usando los sobrantes de la guerra, Honda fabricó bicicletas con motor que fueron un éxito inmediato. Cuando se agotó su abastecimiento de motores de "desperdicio", diseñó el suyo propio (el cual usaba un combustible económico combinado con resina de pino). En 1949 reunió cerca de 3,800 USD y diseño un motor de 3 hp. (98 c.c.) y dos tiempos de mayor rango, con un bastidor de hierro fundido, al que bautizó como el sueño. Muy pronto estaba vendiendo 1000 motos y bicicletas al mes en el mercado negro y en pequeñas tiendas de bicicletas. Cambió la compañía del somnoliento y chismoso Hamamatsu (donde los vecinos criticaban las escandalosas llegadas en motocicleta a las tres de la mañana del extravagante Honda,... ebrio de sake) a Tokio, y solicitó el apoyo del gobierno para producir 300 motocicletas al mes. La Agencia Coordinadora para la Industria, el Comercio y la Tecnología del Japón (MITI), pensó que nadie podría vender tantas bicicletas y se le negó el apoyo. Ignorando la respuesta del gobierno, Honda pronto contó una red nacional de más de 5,000 comerciantes especializados.

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En 1951, los máximos dirigentes del MITI invitaron a Honda y a Fujisawa (el Director Financiero y Comercial que se incorporó a la empresa en 1949) para asistir a una asamblea privada con el fin de determinar una política de incentivos para las exportaciones japonesas. Honda se negó a asistir, empezando así, por norma, a no participar con la política central y con el poder de los negocios que dirigía la recuperación económica de Japón. Pensaba que los bienes de alta calidad no necesitaban de tales apoyos y no conocía limites en el ámbito nacional. Fiel a la política establecida "siempre procede con ambición y jovialidad", Soichiro Honda de 68 años y Takeo Fujisawa de 62, se retiraron de la administración activa de la compañía en su vigésimo quinto aniversario (1973), convirtiéndose en consejero de la misma. Para 1989, Honda Motor Company ocupaba un lugar entre los diez principales fabricantes de automóviles en el mundo, con ventas por 26,434 millones de dólares y una línea de productos que comprende motocicletas, automóviles, bombas, podadoras y maquinaria agrícola eléctrica. Taller: 1. 2. 3. 4. 5.

Explique el motivo del Espíritu Emprendedor en Soichiro Honda. ¿Cuáles fueron las razones y las circunstancias que hicieron Honda un negocio exitoso?. ¿En la negociación internacional tuvieron algún éxito? ¿Que sugerencias le haría a Honda para la consolidación de sus productos en el mercado internacional? Identifique una aplicación de los factores de éxito internacional para una empresa Colombiana.

Exitos!!!!

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BIBLIOGRAFÍA • • • • • •

Marketing. William G. Zikmund, Michael d'Amico. VII Edición, Volumen II. Thomson Learning. 2002 © Fundamentos de Marketing. William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker. XI edición. McGraw-Hill. 2001 © Marketing. Charles W. Lamb, Jr, Joshep F. Hair, Jr, Carl McDaniel. V Edición. 2001 © Dirección de Marketing. Philip Kotler. Prentice Hall. Edición del Milenio. 2000 © Tecnología e Innovación en la Empresa. Peré Escorsa y Jaume Valls. Editions UPC, 1997. Dueñas, S. Henry. Tecnologías de la información y el comercio electrónico. Tomado desde la Revista Lupa Empresarial N°9. Agosto de 2000. Pág. 10. Colombia. ISSN 123-2061

Derechos Reservados de Autor de acuerdo con la legislación Colombiana, puede ser usado con fines académicos citando la respectiva fuente Henry Dueñas Sánchez MA Ph.D©

2004

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