DISEÑO DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES

CAPITULO IV

PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS DE EL SALVADOR.

A. GENERALIDADES En este capitulo se presenta la propuesta del Diseño de un sistema de gestión de conflictos potenciales que ayude a mejorar la comunicación bidireccional en los medios de comunicación televisivos de El Salvador. Por medio de la investigación se pudo obtener datos muy relevantes de cómo se lleva a cabo la forma de afrontar los conflictos. Otros aspectos a observar son: la comunicación interna dentro de cada medio de comunicación televisivo, las actividades que realizan para fomentar las relaciones interpersonales en cada departamento, las charlas o capacitaciones que las personas reciben para poder tener un ambiente laboral agradable. En el capítulo se explica el contenido del diseño del sistema de gestión de conflictos potenciales con sus respectivas fases a desarrollar y el plan a implementar en los medios de comunicación televisivos de El Salvador. Con este sistema de gestión de conflictos potenciales se busca poder dar solución a diferentes circunstancias que se dan en la empresa, en lo que respecta a la resolución de conflictos y tratar que no se conviertan en situaciones de crisis en lo que respecta a las relaciones personales.

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. OBJETIVO GENERAL

Proponer el diseño de un sistema de conflictos potenciales que ayuden a mejorar la comunicación bidireccional en los medios de comunicación televisivos de El Salvador.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Proporcionar a los medios de comunicación una herramienta útil que les permita resolver los conflictos potenciales con procedimientos adecuados para cada problemática. Diseñar el sistema de conflictos potenciales con fases específicas acerca de cómo resolver las problemáticas que se generen en los medios de comunicación televisivos. Establecer mecanismos que ayuden a mejorar la comunicación bidireccional en cada departamento de los medios de comunicación televisivos para poder contribuir a la eficiencia de las organizaciones. Proporcionar al departamento encargado de la comunicación interna de la organización las herramientas necesarias para la resolución de conflictos y mejorar la comunicación entre cada departamento de los medios de comunicación televisivos.

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C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA 1. IMPORTANCIA PARA LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS. Los medios de comunicación televisivos están en constante cambio

en sus

actividades laborales, ya que tienen que estar a la vanguardia en adquirir tecnología que les permita poder trasmitir los programas televisivos ya sea en vivo o grabados, los comerciales, entre otros. El equipo de trabajo debe estar en constante estudio y capacitación de técnicas y tecnología en el área que se desenvuelven diariamente, para ello se capacita a las personas con seminarios, charlas, conferencias, talleres, en fin una serie de herramientas indispensables para llevar realizar eficientemente su trabajo.

El diseño del sistema de gestión de conflictos potenciales será una herramienta útil para cada medio de comunicación televisivo, en cuanto a proporcionar una alternativa de solución a los conflictos que se den, así como poder prevenir sucesos conflictivos para que no se conviertan en situaciones de crisis. El diseño de este sistema de conflictos potenciales permitirá que los medios de comunicación televisivos cuenten con una fuente de información muy especifica en lo que se refiere a la resolución y prevención de conflictos y que se pueda implementar dentro de cada unidad o departamento de la organización.

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2. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS.

El sistema de gestión de conflictos permite afrontar situaciones conflictivas y poder resolverlas de una manera eficaz, por medio de sus herramientas estratégicas que ayudan a contrarrestar los posibles conflictos potenciales. Los clientes de los medios de comunicación televisivos deben tener confianza en que al momento de buscar los servicios de cualquier medio, podrán resolver los conflictos si llegarán a presentarse. La relación que existe entre los medios de comunicación televisivos y los clientes de dichos medios es muy frecuente; los clientes necesitan a los medios de comunicación televisivos, así como los medios necesitan de los clientes; ya que, los clientes necesitan de los medios para poder transmitir sus bienes y servicios, así mismo, los medios deben tener clientes que inviertan en el servicio que ofrecen los medios para anunciar sus bienes y servicios. Los medios de comunicación televisivos, deben ser organizaciones a la vanguardia no solo en

equipos tecnológicos avanzados, sino también en saber

implementar herramientas útiles para poder capacitar al personal de todas las áreas laborales, de cómo ayudar a afrontar una posible situación de conflicto.

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D. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Los medios de comunicación televisivos de El Salvador enfrentan una serie de problemas en cuanto a tener que ser organizaciones a la vanguardia de la tecnología de comunicación se refiere, así entonces no debe de olvidar la importancia que tiene el poder ser capaces de adoptar diversas funciones y tomar ciertos sistemas que ayuden a que su trabajo lo realicen con más eficiencia y eficacia. Una de las funciones de las Relaciones Públicas que tiene mucha expectativa y relevancia , es lo que se refiere al avance que ha tenido dentro de las comunicación y como poder influir de manera positiva y constructiva a los públicos internos y externos de una organización determinada. La mayoría de los medios de comunicación poseen unidades de comunicación interna, ya sean establecidas formalmente o unidades que cumplan con esta función informativa dentro del departamento de desarrollo humano y servicio al cliente. Pero a pesar de todo esto hay que mencionar el hecho de que carecen de profesionales que tengan el conocimiento suficiente para implementa procesos de desarrollo y cambio sin ocasionar problemas organizacionales. Por tal razón, es importante el hecho de poder crear e implementar un sistema de resolución de conflictos potenciales que les ayude a estas unidades de comunicación y a sus encargados a poder tener una herramienta

indispensable para resolver

situaciones conflictivas.

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E. BENEFICIO DE LA PROPUESTA

1. PARA EL PROFESIONAL DE LA COMUNICACIÓN

Tener la capacidad para diseñar un sistema de gestión de conflictos potenciales y poder implementarlo, es un gran reto para un publirrelacionista, ya

que es

importante crear un sistema para dar la solución a un problema en específico de cualquier organización o entidad. En este caso el diseño y la implementación de un sistema de gestión de conflictos se convierte en toda una oportunidad de hacer uso de sus conocimientos y habilidades profesionales.

El publirrelacionista debe conocer y estar preparado para poder solucionar cualquier tipo de situación de conflicto que se de en la organización donde labora. Debe tener la capacidad de analizar, organizar, evaluar y poner en marcha en este caso, el diseño del sistema de gestión de conflictos potenciales haciendo uso de los recursos con que se cuenten en la organización en ese momento, y si fuere necesario pues recurrir a la obtención de recursos materiales, para que este sistema se desarrolle de una manera efectiva y completa.

Como profesional de la comunicación, hay que conocer el beneficio que el diseño de un sistema de conflictos potenciales tiene para ayudar a mejorar la comunicación bidireccional en los medios de comunicación televisivos de El Salvador.

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2. PARA LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

Los medios de comunicación televisivos deben estar en constante cambio y evaluación en cuanto a los métodos y herramientas que se utilizan para dar solución a los conflictos que se dan en un determinado momento en la organización. En toda organización es necesario que la dirección pueda crear un ambiente propicio de trabajo, ya que estos contribuyen a mejorar la cooperación, la confianza y la compatibilidad como equipo de trabajo; pero cuando el ambiente laboral enfrenta situaciones negativas como lo son los conflictos, es necesario tener las herramientas necesarias y adecuadas para

afrontarlos y darle una pronta solución a dichos

conflictos. Por medio de este sistema de gestión de conflictos potenciales se puede mejorar la confianza interna de las personas y de los departamentos en cuanto a la manera en que se pueden resolver los conflictos, ya que desarrollando herramientas estratégicas adecuadas, se busca un solución favorable y viable que favorezca a todas las personas involucradas.

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F.. ESQUEMA DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES QUE AYUDE A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS DE EL SALVADOR. FASE I AUTODIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA DETECCIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

FASE II ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

1.ANANILISIS SITUACIONAL FODA 1.1 FACTORES EXTERNOS

1.2 FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES 1. 1 PREDECIR CONFLICTOS 1. 2 ANTICIPAR LOS CONFLICTOS 1. 3 EVITAR SITUACIONES DE CRISIS 1. 4 LA COMUNICACIÓN UNILATERAL Y LA COMUNICACIÓNBIDIRECCIONAL EN LA GESTION DE CONFLICTOS POTENCIALES

FASE III ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES 1. LA GESTIÓN DE MEDIACIÓN EN LOS CONFLICTOS POTENCIALES

2. CARACTERÍSTICAS DEL MEDIADOR Y NEGOCIADOR

3. COMO RESOLVER UN CONFLICTO ENTRE DOS PERSONAS

4. COMO RESOLVER UN CONFLICTO DE EQUIPO

5. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES

6. MESA DE GRUPOS NO ESTRUCTURADOS

7. CARÁCTERISTICA S DE EQUIPOS EFICIENTES

FASE IV EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES 1.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE I

2. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE II 3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE III 4. PLAN DE IMPLEMENTACION

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1.

FASE I

AUTODIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA DETECCIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

INTRODUCCIÓN Esta fase consiste en conocer acerca de como se encuentra algunas áreas laborales de los medios de comunicación televisivos de El salvador. Para conocer la situación actual se hace a través de este instrumento, el cual es un autodiagnóstico organizacional para poder detectar conflictos potenciales. Por medio de un autodiagnóstico organizacional se puede tener una percepción de la realidad más clara y objetiva, de que es lo

que esta sucediendo con las

personas que laboran dentro de los medios de comunicación, poder conocer la manera en que ellos perciben los cambios que se dan en la organización y que opinan de implementar un sistema de gestión de conflictos potenciales que ayude a mejorar la comunicación bidireccional en cada departamento de los medios de comunicación televisivos.

Para conocer aspectos importantes

de la organización, se debe hacer un

autodiagnóstico organizacional el cual es un análisis situacional de la empresa, en donde se puede conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y las Amenazas que puede tener una organización, la cual se conoce de forma abreviada como : FODA.

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a. ANÁLISIS SITUACIONAL (FODA) DE LOS MEDIO DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

El análisis situacional (FODA) esta compuesto por cuatro elementos, dos son de tipo interno, o sea que su influencia se encuentra adentro de la organización, los cuales son : las Fortalezas y Debilidades y las otras dos, son de carácter externo, en estas dos la influencia esta dada por el entorno de la organización, las cuales son: las Oportunidades y las Amenazas. 1.1. FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

• Poder ofrecer un sistema de gestión de conflictos potenciales. • Es un sistema innovador y práctico que pretende poder mejorar la comunicación bidireccional de los medio de comunicación televisivos. • La inversión económica que este sistema necesita es mínima • Se pretende ayudar con este sistema a la Unidad o departamento de comunicación interna.

DEBILIDADES

• Poco interés por parte de los empleados por mejorar la comunicación interna. • No ofrecer una información completa por parte de los medios de comunicación acerca del sistema de gestión de conflictos • El falta de motivación por parte de los medios de comunicación para implementar este sistema. • No utilizar las herramientas necesarias para desarrollar el sistema de gestión de conflictos. 105

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Una vez que se ha analizado los factores internos de los medios, se puede continuar con el análisis situacional (FODA) de los factores externos de los medios de comunicación televisivos, los cuales son factores importantes para los medios de comunicación.

1.2. FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

• Proporcionar herramientas adecuadas para poder afrontar los conflictos en los medios de comunicación televisivos. • Ofrecer nuevos conocimientos acerca de cómo mejorar la comunicación bidireccional • Mejorar la comunicación interna de los medios de comunicación • Poder tener un sistema de resolución de conflictos, capaz de resolver y prevenir conflictos dentro de la organización

AMENAZAS

• Enfrentarse al cambio de implementar un sistema de gestión de conflictos potenciales. • La implementación tardía de este sistema en cada uno de los departamentos de la organización. • Que lo empleados no deseen participa en los cambios que traerá este sistema. • Que el departamento encargado de llevar a cabo este sistema de gestión de conflictos potenciales no quiera hacer cambios en sus mecanismos actuales para resolver conflictos.

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2.

F A S E II

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

INTRODUCCIÓN La fase II

trata de la estructuración del sistema de gestión de conflictos

potenciales para ayudar a mejorar la comunicación bidireccional de los medios de comunicación televisivos. En dicha fase se va a planificar de manera sistemática los elementos necesarios para poder gestionar los conflictos potenciales que se pueden dar en los diferentes departamentos de los medios de comunicación televisivos. Se desarrollará la estructuración del sistema de gestión de conflictos potenciales, al cual permita poder desarrollar ciertos aspectos como son:

™ Predecir problemas, por medio de la observación del ambiente laboral, así como poder definir lo que realmente es un conflicto.

™ Anticipar los conflictos,

esto quiere decir, poder estar preparados para

afrontar cualquier situación de conflictos imprevistos

™ Evitar situaciones de crisis, comprender que hay situaciones inevitables, que tienen que desarrollarse en un momento determinado y hay situaciones evitables, a estas hay que poner mucho énfasis.

™ La comunicación unilateral y la comunicación bidireccional en la gestión de conflictos potenciales

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a. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES

1.1 PREDECIR CONFLICTOS Es importante poder predecir los problemas que se puedan dar en los medios de comunicación televisivos, y la manera para llegar a predecirlos es el siguiente.

¾ OBSERVANDO AL AMBIENTE LABORAL

La observación del ambiente laboral, va desde lo más sencillo a lo más complejo en cuanto hasta la actividades laborales actuales. Dentro de la organización se debe de permanecer en constante observación del ambiente laboral que se desarrolla, para poder identificar cualquier situación que podría indicar una situación problemática entre dos o más personas, la cual podría convertirse en un conflicto potencial. Hay que saber identificar los posibles conflictos potenciales que estén surgiendo en un departamento en particular, y no dejarse engañar por posibles situaciones de malos entendidos, como por ejemplo: que dos compañeros de un mismo departamento no se pongan de acuerdo en quien era el responsable de hacer determinada actividad, ya que lo que hay aquí no es un conflicto sino un desacuerdo entre ambos. Cuando se observa verdaderamente una situación de conflicto entonces se puede implementar el sistema de gestión de conflictos con el objetivo de ayudar a afrontarlos de una manera efectiva.

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¾ DEFINIR ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Definir el conflicto, en otras palabras es poder conocer que la situación que se esta presentando, si en realidad es un posible conflicto y no solo una situación de desacuerdo, ya sea por el estrés o una indecisión por parte de dos personas que no se ponen de acuerdo sobre como realizar un trabajo en particular.

¿Qué es un Conflicto? Es una condición entre 2 o más trabajadores cuyos trabajos son

interdependientes: cada uno necesita algo del otro y son vulnerables si no lo obtienen. Por ejemplo: Jorge necesita tranquilidad para poder trabajar pero los paseos de Luis en la oficina le molestan y Luis debe pasearse para pensar y las quejas de Jorge por sus movimientos le impiden hacerlo. En un conflicto cada uno culpa al otro: los cuales perciben que el otro tiene la culpa y actúan de manera que ocasionan un conflicto laboral. Siguiendo con el ejemplo anterior. Jorge critica a Luis por no considerar su necesidad de tranquilidad y Luis cítrica Jorge por sus quejas. En un conflicto las partes están furiosos. Se sienten emocionalmente enfadados, pero de una manera oculta. Ya que por ejemplo; Jorge y Luis podrían ser cordiales mutuamente, para que los demás compañeros no se den cuenta de que están furiosos. Así mismo, en un conflicto su comportamiento causa un problema laboral. Significa que el rendimiento laboral y productividad de cada uno se ven afectados por su falta de colaboración. Ya que ambos se distraen de su trabajo por ver las acciones del otro. El problema aquí no es si se llevan bien o no; sino el impacto sobre el rendimiento que tiene la conducta de ambos cuando interactúan. 109

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1.2 ANTICIPAR LOS CONFLICTOS Una vez que se ha definido un conflicto, que ya se sabe que no es simplemente una cuestión de desacuerdo entre trabajadores sino que va más allá, entonces ha pasado a convertirse en un conflicto laboral, donde se tiene que tomar en cuenta como anticipar esa situación para hallar una solución favorable para ambas partes, como lo son los trabajadores y para la organización, o sea los medios de comunicación televisivos.

¾ ANTICIPAR LOS CONFLICTOS

Se debe prestar atención a cualquier situación que se presente en la organización , así se podrá analizar y buscar herramientas de solución si esta situación llegará a convertirse en un conflicto potencial. Como jefes, directivos o encargados de un área en particular, se tiene que estar en constante evaluación de la manera en que las personas interactúan entre si, y saber determinar si sus acciones no afectan negativamente a la organización. Se deben utilizar estimaciones adecuadas y propicias ante un conflicto potencial, para poder resolverlo de una manera que no perturbe el ambiente laboral. Hay que hacer énfasis en como serán las herramientas a utilizar para resolver el conflicto potencial en vez de tratar de empeorar la situación.

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¾ RESOLVER SITUACIONES DE CONFLICTOS IMPREVISTOS

Cuando se presenta una situación de conflicto imprevisto, se deben tomar soluciones previstas. Las situaciones imprevistas, como su nombre lo indica, son sucesos que nunca pasan por la mente de los jefes, entonces estos consideran y actúan de una manera despreocupada, dando a entender que todo esta bajo control. La mejor manera de estar seguro de que nada va a suceder de improviso, es no estar seguro de nada, de esta manera, los jefes tienen que permanecer en constante alerta y a la expectativa en cuanto a cada una de las labores que se llevan a cabo con el objetivo de poder afrontar cualquier situación en un departamento determinado. Es por ello que este sistema de conflicto potenciales pretende dar esas herramientas, esas estrategias, que se puedan utilizar para solucionar cualquier situación en cualquier fase en que se encuentre el conflicto. Hay que tener en cuenta de que los jefes no son responsables de la felicidad absoluta, plena y del buen desempeño laboral de sus trabajadores. En ocasiones los problemas que se dan son cosa de cada uno de los involucrados, y es mejor no interferir. El momento adecuado para poder interferir , es cuando un problema ya no es solamente de dos personas, sino que esta afectando al buen funcionamiento y rendimiento de un equipo de trabajo en un departamento en particular.

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1.3 EVITAR SITUACIÓN DE CRISIS Debemos tener en cuenta que no se puede responsabilizar a alguien por el bienestar total de los trabajadores de los medios de comunicación televisivos. Aquí se debe tomar en cuanto dos aspectos:

¾ HAY PROBLEMAS QUE SON INEVITABLES

Dentro del ambiente laboral han existido, existen actualmente y seguirán existiendo diferencias, en cuanto a las formas de pensar y actuar de los empleados de cada medio de comunicación televisivo, y eso es positivo para la organización, ya que eso trae mejor toma de decisiones porque existen mayor número de ideas y .de criterios al momento realizar algún trabajo en particular. En esta parte se pueden dar problemas, pero es mejor no entrometerse y dejar que sean las partes involucradas las que los resuelvan, ya que sino podría empeorar la situación.

¾ HAY SITUACIONES QUE SI SON EVITABLES

Donde se debe hacer énfasis es evitar situaciones que van más allá de lo que se podría llamar “campo de acción laboral”, donde los empleados ya han pasado ese campo y empiezan a ver diferencias personales en sus compañeros de labores, haciendo que esa situación se convierta en un bomba de tiempo, que en cualquier momento podría explotar y crear un conflicto laboral grave, tanto para un equipo de trabajo en un departamento o área específica y para toda la organización.

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1.4 LA COMUNICACIÓN UNILATERAL y LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES. A continuación conoceremos la comunicación unilateral y la comunicación bidireccional, para saber cual de estos dos es el modelo de comunicación más asertivo para afrontar conflictos potenciales en los medios de comunicación televisivos.

™ LA COMUNICACIÓN UNILATERAL

La comunicación unilateral o de una dirección sirve para difundir información de parte del emisor al receptor. Este tipo de comunicación no es efectivo cuando queremos obtener una respuesta por parte de los trabajadores, ya que no permite la retroalimentación. ESQUEMA DE LA COMUNICACIÓN UNILATERAL

EMISOR

CODIFICADOR

MENSAJE

DECODIFICADOR

RECEPTOR

MODELO DE COMUNICACIÓN UNILATERAL SEGÚN WILBUR SCHRAMM FUENTE: WILCOX DENNIS L. AUTT, PHILIPS H. AGEE, WARREN K. CAMERON GELN T RELACIONES PUBLICAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS, EDIT. ADDISON WESLEY. 6ª EDIC. MADRID.2001

Este tipo de comunicación es utilizado por los lideres, directivos, jefes de equipo, supervisores de los diferentes departamentos; con el único objetivo de informar a los mandos medios y bajos de la organización, acerca de algún acontecimiento que no requiere de una respuesta por parte del receptor. Este modelo de comunicación no ayuda a la gestión de conflictos, ya que no permite que haya una respuesta por parte de las personas que se encuentran en una situación conflictiva.

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™ LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL

La comunicación bidireccional juega un papel fundamental en lo que se refiere a la resolución de conflictos potenciales para los medios de comunicación televisivos, ya que la comunicación bidireccional es aquella que es capaz de establecer un dialogo entre emisor y receptor y no solamente una transferencia de información. En este modelo de comunicación es de doble vía; donde lo importante es la comprensión y no la persuasión que se pueda lograr; ya que a través de la comunicación bidireccional, debe existir una comunicación donde ambas partes puedan interactuar entre si. ESQUEMA DE COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL

MENSAJE

CODIFICADOR INTERPRETE DECODIFICADOR

CODIFICADOR INTERPRETE DECODIFICADOR MENSAJE

MODELO DE COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL SEGUN WILBUR SCHRAMM FUENTE: WILCOX DENNIS L. AUTT, PHILIPS H. AGEE, WARREN K. CAMERON GELN T RELACIONES PUBLICAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS, EDIT. ADDISON WESLEY. 6ª EDIC. MADRID.2001

La comunicación bidireccional más clara y efectiva, porque se establece entre dos personas que están conversando. Los pequeños grupos de debate también son muy efectivos, ya que en ambos, el mensaje esta reforzado por gestos, expresiones, tonos de voz y tienen la posibilidad de obtener una retroalimentación inmediata. Ya que si el receptor hace una pregunta o parece sorprendido, el emisor tiene un indicio inmediato de que debe volver a transmitir la información o mejorar la idea que quiere dar.

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3.

F A S E III

ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS

INTRODUCCIÓN En esta fase, la organización del sistema de conflictos potenciales se determinará las herramientas a utilizar dentro del sistema. Lo que se debe tomar en cuenta en esta fase es la organización sistemática de cada uno de los elementos a tratar, para que se realicen de una manera eficaz. El sistema de gestión de conflictos potenciales debe de ofrecer las herramientas adecuadas para afrontar situaciones conflictivas. Debemos poder establecer los mecanismos necesarios para afrontar situaciones como conflictos entre 2 personas, conflictos entre un grupo de 6 o más personas, los cuales son miembros de un equipo de trabajo en un determinado departamento de los medios de comunicación televisivos. Incluiremos el proceso de la mediación como una herramienta de ayuda para dar una posible solución a conflictos emergentes en un determinado tiempo y espacio dentro de los medio de comunicación televisivos.

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a. ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS 1. LA GESTIÓN DE MEDIACIÓN EN LOS CONFLICTOS POTENCIALES La mediación preventiva es una herramienta para resolver conflictos potenciales antes de que se conviertan en problemas. Hay que tomar conciencia de ciertas creencias con respecto a la mediación.

1.1 La mediación es únicamente una practica profesional La mediación se puede llevar a cabo con eficacia por parte de personas no profesionales, si el conflicto tiene una estructura lo suficientemente simple y sencilla para poder resolverse.

1.2 La mediación debe llevarla a cabo un tercero La mediación no necesariamente necesita una tercera persona para solucionar un conflicto; puede llevarse a cabo por uno mismo cuando se encuentra involucrado en un conflicto. En este caso se le llama la automediación, donde una de las partes busca solucionar el conflicto.

1.3 La mediación es un proceso de solución de problemas En esta parte se debe de entender y saber que la solución de un problema es sólo un medio para poder resolver un conflicto, ya que facilita el proceso de resolución de conflictos y que estos no causen daños en mayor escala.

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2. CARACTERÍSTICAS DEL MEDIADOR Y NEGOCIADOR 2.1 El negociador debe garantizar la solución del conflicto Como negociador debe analizar el rumbo que la conversación esta llevando, si no es el adecuado; él debe de encaminar que ambas partes puedan llegar a lo que se quiere lograr; debe de poder ser efectivo en que este proceso para que se resuelva lo más pronto posible.

2.2 Observar los gestos conciliadores Debe de fijarse en los gestos, expresiones, tonos de voz que se están dando en la conversación y poder determinar si la reunión esta dando buenos resultados o si se debe de buscar otra alternativa conciliadora. Como mediador y negociador debe poder analizar si cree que podría haber una solución en este problema o si es mejor diseñar otra herramienta que sirva para conciliar a las partes en conflicto.

2.3 El mediador debe ser asertivo Si Ud. es mediador debe ser asertivo en la negociación, pero no pasivo ni agresivo. Debe intentar satisfacer las necesidades como negociador, pero también como mediador , debe buscar la satisfacción de los demás. No hay que ser extremista, esto quiere decir, que se debe procurar no atentar con los derechos de los demás.

2.4 Hacer énfasis en lo positivo, ignorar lo negativo Como mediador debe de entender que los gestos conciliadores se suelen mezclar con comentarios más hostiles. Es mejor ignorar las palabras agresivas y centrarse en las conciliadoras. Se puede hacer al reconocer los gestos de agradecimiento y la reciprocidad por ambas partes.

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3. COMO RESOLVER UN CONFLICTO ENTRE DOS PERSONAS

3.1 EL DIALOGO Como jefe o líder de un departamento o equipo de trabajo debe tener tiempo para reunirse con las personas que están teniendo un conflicto y hablar de cómo se puede hacer para solucionar ese asunto. Utilicemos el ejemplo anterior, cuando se estaba determinando que situación es realmente un conflicto. Ejemplo: Jorge necesita tranquilidad para poder trabajar pero los paseos de Luis en la oficina le molestan y Luis debe pasearse para pensar y las quejas de Jorge por sus movimientos le impiden hacerlo.

Tal ves ambas personas digan que no tienen

tiempo para dialogar o que ya se han reunido antes y no ha funcionado, pero se debe precisar e insistir en que es importante que se trate ese asunto de una manera diferente.

3.1.1 Conocer qué problemática se esta dando en su área o departamento. En otras palabras, si se sabe cuál es el problema, será necesario reunirse y dialogar lo que esta pasando. Por ejemplo: se debe mostrar lo que esta ocurriendo realmente, como ese conflicto esta dañando la relaciones entre Jorge y Luis, además como esta afectando a sus compañeros, con el departamento; como podría llegar a dañar más adelante a toda la organización. Pero también se deben mostrar los beneficios que traerá el poder resolver ese conflicto entre ambos. Ya que si se puede ayudar a solventar ese problema se esta prefiniendo de una situación de crisis incontrolable.

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3.1.2 Buscar el momento y el lugar adecuado para Dialogar Se debe buscar un lugar adecuado y una hora también, para poder hablar de lo que esta ocurriendo , donde no haya distracción de ningún tipo. En este momento se debe evitar caer en una discusión sobre el conflicto. Aquí solo es necesario definir la situación , no resolverlo de inmediato. Se trata de una conversación amigable, la cual puede durar poco tiempo. La idea principal es iniciar una conversación que permite a las dos perdonas expresar sus sentimiento e intereses personales, que opinan acerca de dicho conflicto

3.2 EL AMBIENTE PROPICIO 3.2.1 Neutralizar el conflicto Una que vez que se ha identificado el problema a resolver, debe poder definirlo de forma neutral, con términos objetivos y no buscando un culpable. No debe criticar o decir de algún modo que la culpa es de alguno de los involucrados. Hay que pensar como el problema esta afectando el trabajo de Jorge y Luis.

3.2.2 El ambiente debe ser adecuado Cuando ya se ha neutralizado el conflicto que hay entre Jorge y Luis, debe buscar un ambiente adecuado para hablar del problema a resolver; este lugar debe poseer los siguientes características: a) Que sea un lugar privado b) Que en esa habitación o salón no haya teléfono, para que no sean molestado. c) Que no se den interrupciones d) Que tengan suficiente tiempo para hablar e) Que ese lugar sea cómodo para poder conversar el tiempo necesario.

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En fin, debe ser un ambiente donde de pueda hablar tranquilamente sin interrupciones y distracciones a fin de resolver el conflicto en un tiempo determinado por los jefes, para que así se pueda continuar con el trabajo cotidiano sin mayores contratiempos.

3.2.3 Desarrollar la tolerancia con los puntos de vista distintos. Como jefe de departamento o de área debe desarrollar la tolerancia tanto de su parte para con los afectados, así como la tolerancia que debe existir entre ambas partes; para que se pueda buscar de una manera consciente una posible solución al conflicto. Cuando se menciona la tolerancia, se trata de poder respetar la opinión de cada uno de los involucrados, de lo que piensan, de lo que dicen y de cómo se sienten con dicho conflicto. Es importante que el mediador, en este caso el jefe o debe pode unir esfuerzos y encontrar una solución en común sin afectar o dañar a ninguno de las dos personas involucradas.

3.2.4 La motivación Cuando se habla de motivación, se quiere decir que el mediador debe transmitir a cada una de los involucrados el interés por buscar una solución pronta y beneficiosa para ambos; debe motivar a que cada parte exprese su forma de ver el conflicto y pedirle que proponga como resolver el conflicto desde su punto de vista; para que así se sienta parte de la solución no solo del problema que se ha dado en ese momento.

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3. 3 TIPOS DE SOLUCIÓN A LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES. Hay que buscar un cambio mutuo de actitud ante el conflicto, se debe pensar “nosotros contra el conflicto” en vez de “yo contra ti”. Una vez producido ese cambio ambas partes pueden llegar a un acuerdo de que “ambos ganan” en esa situación.

3.3.1 Ganador – perdedor “Si yo gano, tú pierdes” ( y viceversa). Un enfoque ganador – perdedor supone que solamente es posible un resultado en que un ganador se queda con todo. En otras palabras solamente interesa lo que yo pienso y no lo que opinan los demás.

3.3.2 Perdedor – perdedor “Si yo pierdo , voy a asegurar que tú pierdas también”. Un enfoque perdedor – perdedor que nos demuestra que perder es inevitable, por lo que sólo se puede asumir si el otro también pierde. Por tanto, hay que evitar a cualquier otro que el otro gane.

3.3.3 Ambos ganan Comúnmente conocido como “ganador – ganador” . aquí se piensa “ ambos podemos beneficiarnos de esta situación”. Este enfoque donde ambas partes ganas, requiere una búsqueda amistosa y conjunta que sirva a los intereses comunes y no solo a intereses personales. Los conflictos deben de verse como oportunidades en que ambos ganan en vez de cómo disputas ganador-perdedor o perdedor-perdedor. Si se trabaja con esta mentalidad, se puede estar en constante búsqueda de una solución para todos los involucrados y no solo para una persona o un determinado grupo dentro de los medios de comunicación televisivos.

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UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES

4. COMO RESOLVER UN CONFLICTO DE EQUIPO

4.1 DEFINIR EL PROBLEMA Y LAS PERSONAS AFECTADAS. Cuando el conflicto se produce, afectando a un equipo o a grupos de trabajo, quiere decir, que la estructura del conflicto es más compleja, el mediador no puede apoyarse con tanta fuerza en el proceso que genera la naturaleza humana para que se produzca un avance decisivo de forma espontánea. La mediación de equipo es algo más complicada. Es por ello necesario, tomar en cuenta ciertos aspectos .

Se debe poder definir el problema que se esta teniendo a nivel grupal, ya que si no se hace esto, no se podrá ayudar a dar una solución razonable y oportuna. Cuando se sabe que el conflicto esta abarcando a un buen grupo del departamento, no solo jefes sino a colaboradores, pues se debe tomar una decisión de que personas están directamente involucradas en el conflicto y hacer que participan en la búsqueda de una solución de grupo. Para ello es necesario que el mediador hacer lo siguiente:

4.1.1 Organizar grupos Cuando hay que incluir un número grande de personas en la mediación de equipo, es mejor formar grupos o sub-equipos naturales de individuos con intereses similares en la resolución del conflicto. Cada grupo puede elegir un portavoz que haga de intermediario ante el equipo completo. Conviene utilizar salas de debate en la que los grupos puedan discutir y llegar a consensos en privado antes de reportarlos al equipo completo. También puede ser necesario contar con facilitadores o mediadores que ayuden a los grupos a desarrollar sus tareas de discusión y obtención de consensos durante los debates.

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4.1.2 Crear un entorno seguro Cuando la mediación incluye varios niveles jerárquicos, el mediador puede necesitar convencer previamente a los miembros de mayor de jerarquía sobre la necesidad de garantizar que los de inferior jerarquía no sufrirán represalias por expresar sus ideas con sinceridad durante la mediación, ya que el temor a represalias podría estorbar el éxito de la mediación y no llegar a una solución efectiva.

4.2 INVITAR A LOS INVOLUCRADOS A UNA REUNIÓN CONCILIADORA. Aquí se debe de comenzar a planear como se hará para invitar a las partes a la reunión, esta invitación puede ser por correo electrónico, un memorandum, una carta solicitando su presencia, la idea es ocupar el medio más idóneo y efectivo para todos, asegurándose que la lista de distribución queda visible para todos los destinatarios, de manera que todos sepan quien esta invitado y que no haya desconfianza de nadie en cuanto a quienes estarán en dicha reunión

4.2.1

Ser un mediador persuasivo

En esta etapa puede haber personas que digan que no irán a la reunión porque los de tal departamento o unidad estarán allí, y con ellos nunca se queda bien; entonces su papel como mediador es, ser lo suficientemente persuasivo para cambiar este tipo de pensamiento, y otros tipos de pensamientos que puedan surgir, dándoles a demostrar que su presencia y la de los demás es importante para la buena resolución del conflicto. El mediador debe procurar que todos los involucrados estén en esa reunión a la cual se les invita, para que así no haya malos entendidos y se piensen cosas que no son, ya que si se dejan a algunas personas fuera de esa reunión, se puede retroceder en lugar de avanzar en el proceso de solucionar el conflicto.

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4.2.2 Ser un mediador franco y transparente La franqueza y la transparencia son importantes. Los jefes de equipo a los que los miembros de éste perciben como gente que mantiene agendas ocultas, que guarda secretos, que juega a los favoritos con los componentes del equipo y que utiliza la mediación como una forma de manipulación para beneficio propio, es difícil que tengan éxito. Es por ello que todo se haga con claridad y honestidad enfrente de todos, si se va a tener una reunión, deben de estar todos los involucrados, sin tener favoritismo o preferencias para alguien. Demostrar que se quiere el bienestar de todos y no de un grupo o sección de algún departamento en particular.

4.2.3

Manifestar lo que se pretende con esa reunión

Bueno hay que saber que decir, en el momento preciso y como decirlo. Puede empezar la reunión diciendo: “Estamos aquí para hallar una solución no para buscar un culpable”. Puede ser que alguien este renuente a asistir a la reunión, pero se debe tratar de hacerle entender que de ya es parte del problema, debe también ser parte de la solución.

4.2.4 Empezar la reunión Al momento de la reunión hay que expresar que se quiere que todos los miembros del equipo estén presentes y que participen de manera voluntaria y expongan sus puntos de vista a fin de hallar la mejor solución para todos. El mediador debe hacer también el papel de moderador, para

así poder dirigir la

reunión al objetivo principal, el cual es la búsqueda en conjunto y de una solución al conflicto existente. Debe permitir que todas las personas puedan participar y exponer su manera de pensar sin sentirse presionados por alguien o alguna situación dentro de esa reunión.

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4.3 AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A DEFINIR SUS INTERES 4.3.1 Buscar Intereses en común El mediador debe dar comienzo a la reunión colocando en la pared, o en el retroproyector de acetatos, retroproyector de cañón, u otra ayuda visual el tema acerca de la cuestión a tratar. Pidiendo a continuación a todos con una pregunta sencilla y clara “¿Cómo podemos trabajar en colaboración como equipo para resolver este asunto?” Luego de formular esa pregunta a todos los participantes, debe procurar que cada miembro de la reunión participe, exponiendo sus inquietudes, haciendo preguntas y dando posibles soluciones sin restringir sus respuestas, para que no haya coacción y así se pueda tener respuestas honestas y claras de cómo afrontar el conflicto.

4.3.2 Instrumento para recoger información sobre temas a tratar Dicho instrumento para recoger información sobre temas a tratar, puede ser una hoja donde se les pida que escriba a cada uno de los participantes en la reunión los temas que ellos consideren de importancia a tratar, para que se resuelva el conflicto. (Ver anexo #2 ) A su vez, al momento de la reunión y de haber obtenido la hoja con los temas que cada participante a escrito; los jefes de equipo pueden utilizar un ayudante para escribir la información obtenida, en vez de hacerlo por si mismos. Hay personas, capaces de hablar y escribir al mismo tiempo, pero otras no. Debe de procurar trabajar con sus habilidades para ser más eficaz en la búsqueda de una solución.

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4.3.2 Mostrar y respetar las diferencias A nivel más profundo, el animar a cada uno de los miembros del equipo a expresar sus propias ideas, opiniones, puntos de vista y necesidades cumple con el requisito de diferenciación, que da paso a la integración. Durante este proceso la gente debe tener un espacio para expresar sus diferencias, para poder establecer su identidad que es distinta de los demás. Una vez expresadas dichas diferencias, se busca poder integrar los intereses que están de manifiesto en la reunión y buscar una solución en común. La integración tiene éxito cuando hay suficiente diferenciación y esta diferenciación es respetada, primero por le mediador y luego por todos los participantes.

5. PREVENCIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES Para evitar problemas, los mediadores de conflictos de equipo deben impedir tres comportamientos:

5.1 Personalización del problema No se debe permitir que la gente utilice insultos personales ni otro tipo de lenguaje ofensivo, cuando existe un problema entre dos o más personas de un departamento en particular. Hay que manifestar desaprobación tan pronto como se produzca una situación de ese tipo y argumentar que lo que se pretende es ayudar a solucionar el conflicto y no empeorar las cosas.

5.2 Pasividad en el proceso de mediación. No se debe permitir a los presentes permanecer pasivos en la reunión durante largos periodos de tiempo. Cada persona necesita expresarse durante el proceso de mediación. Conviene plantear preguntas específicas a las personas que no participan para impulsar sus respuestas. 126

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5.3 No permitir que existan la coalición de grupos. No se debe permitir a los subgrupos que se “coaliguen” con individuos o con subgrupos más pequeños. Conviene animar la expresión individual e impedir las coaliciones que conducen a un “nosotros contra ellos”. Ya que este tipo de acciones solo trae más conflictos dentro del grupo y de la reunión en general. El mediador debe ser capaz de observar situaciones de estas para poder afrontarlas de una manera audaz y dar a entender, que este tipo de actitudes no traerá ninguna solución a alguien y mucho menos al grupo en general.

6. MESA DE GRUPOS NO ESTRUCTURADOS 6.1 Grupos de encuentros Los grupos de encuentros incluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en situaciones de estrés que requieren que las perdonas se hagan receptivas a los sentimientos de los demás, con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable. Estos grupos de encuentro no son cambios de funciones porque los participantes desempeñan sus propios papeles; participan como individuos; sin embargo, su ambiente es tan superficial, esto permite que se rompan las barreras sociales y cree una atmósfera informal. Aquí se empieza a percibir la forma en que el grupo interactúa; lo que se pretende con estos grupos de encuentros es mejorar la comprensión que el individuo tiene de los otros y del proceso de grupo, así como de la cultura y las habilidades de cada uno

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6.2. Grupos de concertación Los grupos de concertación, pueden estar constituidos de la siguiente manera: que este compuesto por un grupo de 6 u 8 personas, en donde todos y cada uno de los participantes puedan expresarse con total libertad. El número de participantes pude ser 6 o menos, pero no más de 8, ya que cada uno debe tener suficiente tiempo para expresar sus ideas. Estos grupos pueden hacerse por departamento o área específica de la organización. Así mismo estos grupos de concertación deben tener un moderador encargado de poder controlar y manera al grupo de una manera que los lleve a identificar las múltiples diferencias que existen; este moderador debe tener la capacidad de encaminar la conversación a un objetivo en común, el cual es poder conocer la opinión de cada uno de ellos con total honestidad; para así desarrollar herramientas útiles para afrontar y solucionar los posibles conflictos.

ESQUEMA DE GRUPOS DE CONCERTACIÓN 1 6

2

MODERADOR

5

3 4

FUENTE: Walton Richard E. Conciliación de Conflictos 2ª Edición Edit. Sitesa, México, D.F. 1998

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7. CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES 7.1 Ambiente propicio Hay mayores posibilidades y probabilidades de que se logre el trabajo de equipo cuando los directivos crean un ambiente que les apoye. Este ambiente propicia a mejorar la cooperación, la confianza y la participación de cada uno de los participantes. Es por ello que los directivos deben crear condiciones de este tipo.

7.2 Habilidades y Claridad de roles Los miembros del equipo deben estar bien calificados para poder efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar, así mismo deben conocer los papeles de los otros con los que interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin esperar que alguien más de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y poder cumplir las metas planteadas.

7.3 Metas de orden superior Una de las principales responsabilidades de los directivos de cada medio de comunicación televisivo debe ser que los miembros de

cada departamento no

pierdan de vista su trabajo global. Entonces la meta de orden superior consiste en obtener objetivos determinados con la ayuda de todas las partes involucradas, esto sirve para que todos concentren la atención, puedan unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos.

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4.

F A S E IV

EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS DE EL SALVADOR.

a. INTRODUCCIÓN Este capitulo contiene el plan de acción de cada una de las fases del sistema de gestión de conflictos potenciales para ayudar a mejorar la comunicación bidireccional de los medios de comunicación televisivos. En esta fase se desarrolla los mecanismos para poder aplicar el sistema de gestión de conflictos en los medios de comunicación televisivos de El salvador. Esta es la parte de ejecución dentro del sistema de gestión de conflictos potenciales; aquí se tomara planes de acción con respecto a determinadas situaciones y como poder afrontarlas. Cuando se habla de un plan de acción, se refiere a la manera o a la forma en que se pondrá a funcionar lo que anteriormente se ha planificado, cual es el objetivo de cada estrategia, quien es responsable de poder llevar a cabo dicha estrategia. Es por ello que esta fase contiene mucha importancia en la parte del desarrollo del sistema de gestión de conflictos potenciales.

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1. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE I ESTRATEGIA

PERSONAL A QUIEN VA DIRIGIDO

OBJETIVO

RESPONSABLE

Análisis situacional FODA Fortalezas

Empleados en general de la organización.

Oportunidades

Empleados en general de la organización.

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Identificar las oportunidades que existen en los medios de comunicación televisivos

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Personal en general de la organización.

Identificar las fortalezas con que cuenta cada medio de comunicación televisivo

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Personal en general de la organización.

Identificar las fortalezas con que cuenta cada medio de comunicación televisivo

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Debilidades

Amenazas

Identificar las fortalezas con que cuenta cada medio de comunicación televisivo

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2. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE II

ESTRATEGIA

PERSONAL A QUIEN VA DIRIGIDO

OBJETIVO

Predecir conflictos

Directivos, jefes, lideres, supervisores.

Departamento de Observar el Recurso Humanos ambiente laboral para poder identificar o Departamento de Comunicación conflictos Institucional potenciales

Definir ¿qué es un conflicto?

Directivos, jefes, lideres, supervisores.

Departamento de Identificar que Recurso Humanos situaciones con o Departamento de realmente un Comunicación conflicto y no un Institucional simple desacuerdo entre dos empleados o más.

Anticipar los conflictos

Directivos, jefes, lideres, supervisores

Analizar los posibles Departamento de Recurso Humanos conflictos potenciales para o Departamento de poder afrontarlos Comunicación eficazmente Institucional

Resolver situaciones de conflictos imprevistos

Directivos, jefes, lideres, supervisores

Evitar situaciones de crisis

Directivos, jefes, lideres, supervisores

Utilizar las herramientas adecuadas para afrontar conflictos imprevistos

RESPONSABLE

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Establecer los Departamento de lineamientos a seguir Recurso Humanos para poder evitar o Departamento de situaciones de crisis Comunicación Institucional

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ESTRATEGIA

PERSONAL A QUIEN VA DIRIGIDO

La comunicación unilateral

Directivos, jefes, lideres, supervisores.

La comunicación bidireccional

Directivos, jefes, lideres, supervisores.

OBJETIVO

RESPONSABLE

Conocer la función que tiene la comunicación unilateral dentro de la gestión de los conflictos potenciales

Departamento de Recurso Humanos o Departamento de Comunicación Institucional

Establecer la función Departamento de que tiene la Recurso Humanos comunicación o Departamento de bidireccional dentro Comunicación de la gestión de los Institucional conflictos potenciales

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3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE III

ESTRATEGIA

PERSONAL A QUIEN VA DIRIGIDO

OBJETIVO

RESPONSABLE

Personal de los medios de comunicación televisivos

Establecer la mediación como una herramienta para afrontas los conflictos potenciales

Directivos, jefes o supervisores

Solución de conflictos entre dos personas

Personal de los medios de comunicación televisivos

Identificar lo conflictos entre 2 personas de la organización

Directivos, jefes o supervisores

Solución de conflictos de equipos de trabajo

Personal de los medios de comunicación televisivos

Conocer que problemas se están dando en la organización dentro de un equipo de trabajo

Directivos, jefes o supervisores

Prevención de conflictos potenciales

Personal de los medios de comunicación televisivos

Identificar situaciones conflictivas para poder afrontarlas

Directivos, jefes o supervisores

Mesa de grupos no estructurados

Personal de los medios de comunicación televisivos

Establecer esta estrategia como mecanismo para poder conocer las situaciones que están afectando al equipo de trabajo

Directivos, jefes o supervisores

Equipos eficientes

Personal de los medios de comunicación televisivos

Conocer las características de los equipos eficientes

Directivos, jefes o supervisores

La Mediación

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4.PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

4.1 Objetivos 4.1.1 Objetivo General ™ Lograr a corto plazo que el personal de los medios de comunicación televisivos comprendan el Sistema de Gestión de Conflictos Potenciales con el fin de mejorar la comunicación bidireccional.

4.1.2 Objetivos Específicos ™ Capacitar al personal de los medios de comunicación televisivos en cuanto a la resolución de conflictos potenciales que se puedan dar en la organización.

™ Presentar al personal de los medios de comunicación televisivos el sistema de gestión de conflictos potenciales para poder mejorar la comunicación bidireccional existente.

™ Establecer patrones de control para poder determinar la mejora que se ha tenido debido a la implementación del sistema de gestión de conflictos potenciales

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4.2 Presentación de la propuesta a las autoridades Es importante poder presentar este sistema de gestión de conflictos potenciales a las autoridades de cada medio de comunicación, esto quiere decir, a los Empresarios, a los Directores de los medios así como a los Gerentes de cada departamento para que estos sepan que esta sucediendo y cuales son las procedimientos que se van a realizar para poder mejorar los conflictos. La presentación debe contener toda la propuesta del sistema de gestión de conflictos. Cuales son las herramientas a utilizar , la planificación, organización y como se pondrán en marcha cada una de las acciones a realizar. La presentación de la propuesta debe de ser bien explicada, para que no hayan dudas o situaciones de mal interpretación en cuanto a lo que este sistema va a desarrollar y en que áreas de la organización es que se pondrá en marcha.

4.3 Aprobación de la propuesta Se necesita contar con la aprobación de la propuesta a implementar. Por ello es que se presenta a las autoridades correspondientes y posteriormente ellos toman la decisión de aprobarla y dar paso a la siguiente fase que vendría siendo la divulgación de este sistema de gestión de conflictos potenciales a los diferentes departamentos de la organización, para poder ayudar a mejorar la comunicación bidireccional de los medios de comunicación televisivos. La aprobación del sistema de gestión de conflictos potenciales nos brindará la pronta ejecución de dicho sistema en cada uno los departamentos de los medios de comunicación televisivos. Eso significa que los directivos consideran importante el sistema para ayudar a mejorar la comunicación bidireccional dentro de los medios.

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4.4 Información a las autoridades de la propuesta El siguiente paso es brindar información del sistema de gestión de conflictos potenciales, la cual debe hacerse a todo el personal de cada uno de los medios de comunicación. Con esta divulgación, se busca informar del plan que se va a desarrollar en la organización

para poder ayudar a mejorar la resolución de

conflictos potenciales por medio de este sistema.

4.5 Recursos que se requieren para la propuesta ™ Recursos humanos Los recursos humanos que se necesitan son : personas capacitadas con el sistema de gestión de conflictos potenciales y que estos hayan comprendido lo que este sistema puede ayudar a la organización.

™ Recursos materiales Para emprender el funcionamiento de esta propuesta se necesita contar con recursos materiales como son: contar con disponibilidad de horario al personal en cuanto a asistir a las charlas y capacitaciones del sistema de gestión de conflictos potenciales, además poder contar con una salón o área determinada dentro de la organización para poder dar marcha al sistema. Se necesita contar con

recursos

audiovisuales

como

son:

Proyector

de

cañón,

laptop,

Retroproyector, Laminas (acetatos), etc.

™ Recursos financieros Este sistema también debe contar con recursos financieros necesarios para poder implementar este sistema. Se necesita contar con una inversión monetaria, en cuanto a los materiales que se podrían comprar, si la organización no cuenta con algunos recursos ya sean estos recursos audiovisuales, o recursos en cuanto a poder adecuar un lugar o espacio dentro de la organización para llevar a cabo estas charlas del sistema de gestión de conflictos potenciales. 137

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4.6 Plan de acción El plan de acción del sistema de gestión de conflictos potenciales debe ser de una manera congruente a las necesidades de cada uno de los departamentos de los medios de comunicación televisivos. Debe de evaluarse que departamento esta pasando por esas situaciones de conflictos con mayor frecuencia y poner este sistema de conflictos potenciales en marcha en dicho departamento, pero sabiendo que este sistema será desarrollado en cada uno de los departamentos de la organización. Debe comenzarse a desarrollar este sistema en cada uno de los departamentos de los medios de comunicación donde se sabe y se conoce que dicho sistema beneficiará significativamente a poder resolver los conflictos y así ayudar a mejorar la comunicación bidireccional.

4.7 Evaluación de la propuesta El proceso de evaluación a dicho sistema debe ser de una manera periódica, para si poder hacer ciertas modificaciones si fueren necesarias, o para poder ampliar el tiempo de capacitación o mejorar al personal que esta dando la capacitación al personal de cada uno de los departamentos de los medios de comunicación televisivos. Es aquí donde se debe evaluar el trabajo que se realizará así como saber poder proponer algún tipo de reestructuración en alguna de las fases del sistema de gestión de conflictos potenciales, así como el poder avalar el trabajo que se lleva realizando el personal o departamento encargado de dar la capacitación acerca de dicho sistema.

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4.8 Control de la propuesta Cuando se trata de seguimiento, es de que para poder establecer el buen funcionamiento del sistema de gestión de conflictos, se debe llevar una guía de lo que se va a desarrollar en cada una de las fases de este sistema, así como la manera en que se esta poniendo en marcha. Aquí se debe tomar en cuenta los resultados a corto plazo que la implementación que e sistema de conflictos potenciales va a dar a cada departamento, y a la organización en general.

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5. PRESUPUESTO DEL SISTEMA DE CONFLICTOS POTENCIALES

GASTOS A REALIZAR PARA EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

HERRAMIENTAS A UTILIZAR

TOTAL

™ CAPACITACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

$500.00

™ EQUIPO Y TECNOLOGÍA REQUERIDOS

$1000.00

™ PAPELERÍA

$200.00

™ PUBLICIDAD INTERNA

$150.00

™ IMPREVISTOS

$200.00

TOTAL DE INVERSIÓN

$2,050.00

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6. CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES PARA AYUDAR A MEJORAR LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN TELEVISIVOS DE EL SALVADOR

TIEMPO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO RESPONSABLE ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Departamento de Presentación del sistema de gestión de Recursos Humanos conflictos potenciales a la junta directiva Análisis de la propuesta

Junta Directiva

Aprobación de la propuesta

Junta Directiva

Aceptación y adapatación de la porpuesta

Junta Directiva

Divulgación de la propuesta

Departamento de Recursos Humanos

Plan de Acción de la Propuesta

Departamento de Recurso Humanos

Desarrollo e implementación de la propuesta

Departamento de Recursos Humanos

Evaluación de resultados implementación

Departamento de Recursos Humanos

de la

Control del plan de acción de la propuesta

Departamento de Recursos Humanos

Entrega de resultados

Departamento de Recursos Humanos

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