PYMES, un negocio rentable Comunicación y cultura en las pequeñas y medianas empresas

María Eugenia Torres Valdivieso. Ingeniera Industrial. Especialista en Gestión Humana. Magíster en Educación con énfasis en docencia universitaria. Docente investigadora. Grupo de Investigación en Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Occidente. [email protected]

Las pequeñas y medianas empresas tienen gran importancia en la economía colombiana; las decisiones relacionadas con la comunicación y la cultura influyen en ellas y les generan condiciones para crecer y permanecer en el competitivo mercado empresarial. Además, son instrumentos que inciden en las actividades diarias de la función general empresarial en cuanto a sus trabajadores, sus productos o servicios, sus proveedores y sus clientes.

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En nuestro país, las MiPymesI son empresas independientes, cuyo espíritu emprendedorII contribuye al desarrollo económico. El 96% de las 23.000 empresasIII existentes en el país son MiPymes (y de estas, el 96,4% se encuentran en Bogotá). En otras palabras, de cada diez empresas en Colombia, 9,6 son MiPymes. Esto quiere decir que solo el 4% de las empresas del país se pueden considerar grandes. Las estadísticas revelan que las MiPymes generan el 76% de los empleos entre nosotros. Generalmente, las personas que inician sus pequeñas empresas lo hacen con sus ahorros o recurriendo a préstamos que comprometen su capacidad de endeudamiento. Por ello hacen un enorme esfuerzo para sacar adelante su negocio. Al ponerse en marcha los tratados de libre comercio con Estados Unidos, Europa y Canadá, es fundamental fortalecerlas para que puedan permanecer ante la presencia de empresas extranjeras. Con tal propósito, en el año 2009 se realizó una investigaciónIV con pequeñas y medianas empresas del sector de alimentos en la ciudad de Cali, que generó un software para conocer el estado de la cultura organizacional y la comunicación al interior de estas empresas. Este estudio se justifica porque se sabe que la posibilidad de que una empresa se mantenga y crezca depende de las condiciones para que los trabajadores se sientan parte de la organización y comprendan que su crecimiento también los beneficiará a ellos.

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES En el entorno de la organización y sus resultados inciden estos aspectos: la eficiencia, el trabajador, el proceso de medición y competitividad, la cultura organizacional y la comunicación estratégica. La eficiencia organizacional se entiende como la forma de obtener la máxima cantidad de productos al utilizar la mínima cantidad de recursos, sin desperdicios; de esta forma, se relacionan los costos que la empresa invierte en la elaboración de su producto y la tecnología empleada.

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Lo anterior se puede representar al imaginarnos dos empresas similares (A y B) que producen pan tajado y desean aumentar las ventas en un 20%. La empresa A contrata a dos nuevos vendedores, y la B contrata cuatro. Al final del tiempo previsto, ambas consiguieron elevar las ventas en el porcentaje establecido. Se puede decir que cumplieron su objetivo ¿Cuál es más eficiente? La empresa A porque consiguió su propósito empleando el menor número de recursos (vendedores) y de esta forma no generó mayores costos de producción. Los actuales cambios a los que se enfrentan a diario las Pymes hacen que se vean en la necesidad de efectuar ajustes en todas las áreas que las conforman, para enfrentar las tendencias del mercado, y de esta forma poder generar nuevos productos, servicios o procedimientos acordes a las necesidades de los clientes. Es por ello que los gerentes de las empresas buscan aplicar modelos administrativos, de producción y de calidad, con la intención de continuar generando empleo y poder posicionar sus productos o servicios en la mente del consumidor. Esto requiere, entre otros aspectos, trabajar en lo siguiente: 1. Crear las condiciones para que el trabajador sea un colaborador organizacional, es decir, una persona que desde cualquier cargo contribuye con su experiencia, conocimiento y esfuerzo al logro de los resultados; con su participación en el proceso de construcción con el empresario o gerente, piensa y reflexiona sobre su papel en la organización. El objetivo es que cada colaborador en la organización se convierta en un agente de cambio con una mentalidad renovada, que participe en las soluciones de los problemas del día a día para lograr la competitividad y de esta forma afianzar la cultura organizacional. 2. Establecer un proceso de medición estratégico en la organización. Este proceso es planificado y, ante todo, responde a la construcción participativa y representativa (que consiste en establecer mecanismos, conductos, canales, formas y procesos de comunicación que faciliten la obtención de la información y la circulación de significados, vitales para la toma de decisiones colectivas), a través de un diagnóstico claro de los procesos que permita identificar el futuro deseado por la organización y la manera de alcanzar los objetivos propuestos.

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Se parte de una misión (explicitar quiénes somos y dónde estamos) para pensar, discutir y construir posibles alternativas para llegar a donde se quiere estar en el futuro (visión). Así se enlazan los elementos estratégicos del funcionamiento de una empresa con su cultura organizacional. 3. Forjar la competitividad, que se entiende como la oportunidad para afrontar los retos económicos a los que se ve enfrentada una empresa para permanecer en el mercado, atendiendo a las acciones internas de mejoramiento que debe realizar para alcanzar mayor eficiencia y consolidación de la cultura organizacional. Es decir, la Pyme debe generar mayor satisfacción entre los consumidores de sus productos. En la competitividad se integran diferentes variables relacionadas con la eficiencia de la organización. Se trata de contar con mejoras en los procesos productivosv con moderna tecnología; capacitación y participación constante de sus trabajadores o colaboradores para su permanencia, e innovación en nuevos productos. La competitividad será el resultado de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los recursos necesarios para obtenerlos (incluyendo al colaborador como persona clave), teniendo además presentes a las otras empresas que producen lo mismo. Retomando el ejemplo de las dos empresas similares (A y B): si comercializan zapatos deportivos, y ambas utilizan las últimas maquinarias de producción, pero la empresa B obtuvo la certificación de calidad de sus productos al reducir costos de producción por mejorar los procesos y rebajar el desperdicio de recursos, ¿cuál de las dos será más competitiva? Se puede indicar que será la B, aunque ambas utilizan técnicas de producción eficientes. El mejoramiento de los procesos lleva a obtener más cantidad y calidad de los productos y menores costos de producción, lo que genera una rentabilidad elevada.

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¿QUÉ SE ENTIENDE ORGANIZACIONAL?

POR

CULTURA

En castellano, la palabra cultura estuvo largamente asociada a las labores de la labranza de la tierra, y tenía el significado de cultivo (Austin, 1999). Con el paso del tiempo, el concepto se ha vinculado a aspectos que diferencian a los grupos sociales, como creencias, hábitos, costumbres, ceremonias, concepción y manejo de la tecnología, etc., todo en función de las formas de interacción humana. La cultura organizacional se ha entendido como la forma en que cada empresa establece su propia identidad, con lo cual diseña estrategias que la diferencien de las demás, involucrando a todas y cada una de las personas que la conforman en la unificación de dicha situación diferenciadora. Se centra en “las prácticas cotidianas, enmarcadas en los reglamentos, los hábitos, las políticas, los procesos establecidos, los conductos regulares, los ritos, los protocolos, e incluso la forma de responder a la contingencia” (Múnera y Sánchez, 2003: 307), además de los “valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial”, por eso la cultura organizacional se convierte en una de las mayores fortalezas de la entidad si coincide con sus estrategias (Serna, 1999: 105). Las posibilidades de constitución de esta cultura son diversas:“Cada organización posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historia y mitos que, en su totalidad, constituyen su cultura […] la cual se perpetúa […] porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias” (Davis y Newstrom, 1991: 70). La cultura organizacional puede mantenerse a partir de las declaraciones formales de la filosofía, el diseño y la estructura organizacional, el sistema de trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales que se traducen en el organigrama, los credos, la misión y los materiales usados en los procesos de reclutamiento, selección y socialización del nuevo personal. Adicionalmente, se aprecia en el diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios, formas

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como se manejan los documentos, el sistema manifiesto de premios y reconocimiento, los criterios de promoción expuestos públicamente, además de las historias, leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas que han impactado a la organización y los acontecimientos asumidos como importantes y significativos. Igualmente, la cultura organizacional se percibe en aquellas cosas a las cuales se les presta atención, a todo aquello que se controla o se mide, como los sistemas de información, control y apoyo, que demuestran el pensamiento y los lineamientos de los directivos frente a crisis o épocas en donde la supervivencia organizacional está marcada por las dificultades. En consecuencia, la cultura organizacional podría entenderse como el ambiente eficaz para promover comportamientos favorables al cumplimiento de la estrategia y los objetivos de la organización. De esta forma, por un lado, se constituye en una oportunidad persuasiva, generando cohesión en los grupos internos, y, por otro, permite la adaptación a las influencias que ejerce el medio externo de las empresas. Se puede concluir que la cultura organizacional incluye los tres aspectos fundamentales antes descritos: el trabajador, que contribuye a afianzarla; los procesos de medición, que enlazan los elementos estratégicos de funcionamiento, y la competitividad para consolidarla.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación organizacional se entiende como un “proceso que permite a la gente reorientar sus conductas. La comunicación da fuerza a las personas para trabajar juntas en la consecución de los fines propuestos; la gente, mediante las actividades sociales, establece acuerdos mutuos de relaciones aceptables, a través de modelos ritualizados de comunicación con otros” (Valle, 2005: 6). La comunicación va más allá de ser una práctica natural; de oír y hablar para dar instrucciones. Busca amplificar su impacto para transformarse y materializarse en temas estratégicos. Por ello, cada

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vez más los empresarios de la Pymes entienden la comunicación como intercambio de sentidos, como diálogo, como proceso de ordenamiento de las relaciones que supera a la información (hechos, datos y cifras) y la pone en un lugar privilegiado donde se gestan aspectos como el compromiso laboral. La comunicación es para los colaboradores un ejercicio que puede fortalecer su vínculo emocional con la empresa, fuente de conocimiento y de alineación de sus intereses con los de la empresa, y lo que demanda el mercado. Como ejemplo se puede indicar el procedimiento de inducción a un trabajador que ingresa a la empresa: se le brinda una información pertinente sobre la organización, los deberes, derechos, principios y valores, además de las acciones disciplinarias: de este modo se transmiten los elementos fundamentales de la cultura de una organización, las reglas del juego; sus funciones, las normas y los requerimientos organizaciones en materia de actitud y comportamiento personal. Todo ello familiariza al colaborador con su nuevo ambiente laboral; con el propósito de que se integre con mayor facilidad a la cultura organizacional, y la comparta.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN El equipo interdisciplinar de docentes investigadores de las facultades de Ciencias Económicas y Administrativas, Ingenierías y Comunicación Social de la Universidad Autónoma de Occidente, de Cali, potenció la gestión organizacional, brindando aspectos importantes a los gerentes de las Pymes para poder consolidar la cultura organizacional y la comunicación frente a la competitividad organizacional. Para ello siguieron las recomendaciones de investigadores del orden nacional e internacional que insisten en que no se puede esperar una actividad empresarial eficiente a mediano y largo plazo sin una cultura y una comunicación altamente consolidadas. El proyecto desarrolló un software gerencial, denominado“Modelo de autoevaluación de cultura”, que respondió a las necesidades particulares de cada Pyme, e hizo posible integrar diferentes variables de la planeación estratégica, en torno a la cultura y a los procesos de comunicación organizacional.

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Se le denominó herramienta de autoevaluación porque permite combinar la percepción de los colaboradores y directivos sobre la situación actual y futura (deseada) de la Pyme. Además, facilita la obtención de resultados comparativos para programar acciones de mejoramiento. Igualmente, cada año, o cuando la empresa lo estime conveniente, se puede realizar nuevamente el diagnóstico organizacional. El aporte de este software es comparable al que puede tener un equipo de diagnóstico médico, que a través de imágenes o análisis de laboratorio permite conocer cómo está nuestra salud. Algo semejante ocurre con las empresas: el software que se diseñó establece 9 componentes y 42 variables para diagnosticar el estado de salud de la cultura y la comunicación organizacional (actual y deseada),y así saber qué “enfermedad” padecemos y establecer un “tratamiento”. Por ello, a partir de los resultados que arroja el software, la empresa sabe qué males la aquejan y podrá desarrollar programas de mejoramiento o fortalecimiento. Para llegar al resultado final, se cumplieron tres etapas, empezando por diferentes estudios en los que se exploró la relevancia de la cultura organizacional y de esta forma identificar las variables utilizadas, para contrastarlas y analizarlas. Una de las características encontradas en la investigación es que los nueve componentes de direccionamiento estudiados establecen una estrecha relación con la comunicación, de manera que inciden en la cultura de cada Pyme, y en la medida que se apropian las acciones, se hacen claros sus vínculos con la eficiencia y la competitividad. Tales componentes fueron: 1. Gobernabilidad y gobierno corporativo. Se refiere al sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades económicas. Se enfoca en las responsabilidades y derechos de cada miembro de las organizaciones y en las reglas a seguir para la toma de decisiones. 2. Gestión administrativa. Es un sistema integral conformado por elementos de dirección, que abarca actividades de direccionamiento estratégico y un sistema de información gerencial para el desarrollo de procesos administrativos.

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3. Gestión financiera. Proceso por el cual se proporcionan servicios de tipo financiero, para el cumplimiento de los lineamientos institucionales. 4. Gestión de mercadeo. Proceso social en el cual se articula el funcionamiento de las áreas de mercadeo y venta con el plan estratégico organizacional, para brindar un intercambio de valores y lograr así la satisfacción cliente-empresa. 5. Gestión humana. Está integrada por el conjunto de políticas y prácticas para dirigir el quehacer de las personas en una organización. 6. Sistema de producción. Este sistema integra los recursos o la materia prima requeridos para obtener un producto o servicio que será ofrecido al cliente. Es en este sistema donde se debe planear con eficiencia el proceso industrial. 7. Alianza / relaciones públicas. Se define como los diversos públicos de interés y los interlocutores claves para la organización, con los cuales debe relacionarse y tener contacto permanente de manera articulada y constante, en una estrategia de comunicaciones. 8. Diversidad. Se trata de una mirada integral, de una variedad que resulta de la combinación de aspectos naturales, sociales, culturales, económicos y políticos que afectan a las personas en su entorno. 9. Procesos culturales. Se definen como los rasgos distintivos, particulares y específicos del concepto de cultura. Se refieren a los hábitos, costumbres y lógicas intangibles y difíciles de determinar en una organización. Estos componentes se discriminaron por medio de 42 variables que integran los programas organizacionales de importancia. Como ejemplo, presentamos solamente el componente de gestión financiera.

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GESTIÓN FINANCIERA La gestión financiera se define como el proceso por el cual se proporcionan servicios de tipo financiero para el cumplimiento de los lineamientos institucionales, al proveer información básica que permite medir el desempeño de la gestión administrativa, con la generación de una serie de informes (presupuesto, estados financieros, etc.) para la toma de decisiones. De esta manera se contribuye a un adecuado proceso de comunicación estratégica en su relación con las acciones culturales de la organización. Una de las variables de este componente es la gestión contable (ver figura 1).

Figura 1: Gestión financiera Fuente: Tomado de los instrumentos aplicados en la investigacion de cultura organizacional. Para facilitar el diagnóstico de cada una de las 42 variables, el modelo establece el grado de madurez de la Pyme, al definir cuatro momentos o etapas progresivas con su correspondiente índice cuantitativo, y de esta forma facilitar su valoración (ver figura 2). Esquema de descripción de las etapas del progreso en el desarrollo de la cultura organizacional.

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Notas explicativas: Los índices cuantitativos escogidos (1.25, 2.5, 3.75, 5, 6.25, 7.5, 8.75 ó 10) corresponden a momentos progresivos de avance y esperan facilitar procesos de análisis – sistematización de nociones cualitativas (descriptivas). * La lógica cuantitativa está referida a índices de 1 a 10 como sistema de evaluación donde 5 es la escala intermedia y piensa zonas que se podrían enunciar de la siguiente manera: Momento de inicio: Se refiere a una cultura organizacional en inicio (1,25 y 2,5). Una cultura en arranque, muy incipiente, en proceso muy intuitivo y poco elaborado. Momento en desarrollo: Se refieren a una cultura organizacional en desarrollo (3,75 y 5). Una cultura en proceso de mejoramiento, tratamiento, consciente de las dificultades por mejorar y encaminado a desarrollo en conjunto con el grupo de colaboradores. Momento en fortalecimiento: Se refiere a una cultura organizacional en fortalecimiento (6,25 y 7,5) en tanto esta realizando procesos de cambio significativos y mejoramiento continuo que apoyan ampliamente el desarrollo organizacional. Momento duradero: Se refiere a una cultura organizacional duradera (8,75 y 10) donde están adelantados procesos consensuados, participativos y armónicos con las necesidades organizacionales. Figura 2: Etapas del progreso en el desarrollo de la cultura organizacional. Fuente: Tomado de Software de cultura organizacional. En la etapa siguiente se realizó el trabajo de campo, aplicando encuestas previamente diseñadas y fundamentadas en las variables del modelo de autoevaluación. Se contactaron quince empresas del sector alimentos y de ellas se seleccionaron siete PYMES, cuyos representantes legales demostraron interés y apoyo para que sus colaboradores participaran con su apreciación sobre los procesos y acciones realizadas por la empresa, en el ámbito de la comunicación y la cultura organizacionales.

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En esta etapa se efectuó el diagnóstico con la activa participación de los gerentes y colaboradores de las siete Pymes, escogidas por su interés en vincularse a la investigación, a saber: C.I. Productos el Nevado S.A.; Congelados Criss; Manitoba; De la Provincia; Pall S.A. Productos Alimenticios La Locura; Indupan y Ricuras del Valle. El desarrollo de esta etapa logró aclarar lo que piensan los integrantes de cada negocio sobre su situación actual. Luego el modelo (software gerencial) generó automáticamente dos clases de resultados: los actuales y los deseados; así mismo le permitió a la respectiva gerencia hacer un ejercicio de priorización, con lo cual se realizó un análisis organizacional para plantear acciones de mejoramiento en cada una de las empresas. Como un ejemplo, se presentan los resultados generales obtenidos por las Pymes con respecto al componente de gestión financiera (ver figura 3).

Figura 3: Gestión financiera en las siete Pymes participantes. Fuente: Tomado del informe de investigación final de Cultura organizacional. Se resalta el manejo financiero de las Pymes Manitoba e Indupan, con un sistema contable apropiado para el tipo de organización y un buen manejo de los presupuestos. Las otras Pymes no cuentan con un sistema presupuestal que permita una ágil toma de decisiones financieras —aspecto muy sensible porque no contar con una buena gestión financiera puede poner en riesgo la estabilidad de la empresa. La última etapa consistió en determinar la competitividad de las Pymes en estudio. Para ello se utilizó el análisis estructural aplicando

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el método MICMAC (Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación), herramienta de reflexión colectiva donde se parte de variables cualitativas (complejas) para encontrar las que son influyentes y las dependientes y de esta forma determinar las esenciales (relevantes). En nuestro caso se obtuvieron, de las cuarenta y dos, dieciocho variables esenciales para la competitividad en las Pymes analizadas. Finalmente, cada variable encontrada se confrontó con la calificación dada por los gerentes, y las diferencias obtenidas permitieron establecer recomendaciones para el mejoramiento, con programas específicos e indicadores de gestión (ver tabla 1). Tabla 1. Componentes y variables evaluados en las Pymes participantes.

Fuente: Creación propia, con base en los componentes y variables utilizados en la investigación de Cultura y comunicación organizacional.

ALGUNAS CONCLUSIONES En todos los casos estudiados, la conformación de las empresas es de tipo familiar, lo cual marca las relaciones interpersonales y los roles de poder entre los directivos y los demás colaboradores de la organización. Se identifican ideologías, valores y creencias propios de la historia, trayectoria y filosofía de los fundadores, dada su característica de empresa familiar. Sin embargo,

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hay dificultades en la apropiación de estos valores, y para algunas empresas este es un punto neurálgico a tratar. Se evidencia una tendencia a la planeación básica e intuitiva, apoyada en experiencias de años anteriores y que no tiene rigurosidad o estructuración fundamentada en el modelo de planeación — con excepción de una de las empresas, que realiza jornadas con tal propósito—. Hay una marcada tendencia a la comunicación informal y descendente (principalmente verbal), lo cual es entendible porque son empresas pequeñas y familiares con poco nivel jerárquico; este aspecto se observa en las decisiones y las órdenes. La opinión de los colaboradores y su participación es poco relevante. Es posible mejorar los niveles de eficiencia en los procesos productivos en las Pymes, teniendo en cuenta el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc. Todo esto se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y los productos, mejorando el posicionamiento en su mente. Así las empresas alcanzan mayor capacidad de retenerlo. Impacto frente a los resultados organizacionales El Modelo de autoevaluación de la cultura es una herramienta gerencial que beneficia a las empresas para un diagnóstico estratégico de los componentes y variables que enmarcan la gestión organizacional. Los resultados comparativos que arroja permiten a los gerentes establecer programas de mejoramiento a través de metas e indicadores de gestión; igualmente, las variables esenciales contribuyen a establecer acciones de posicionamiento en el sector para enfrentar los retos venideros.

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Con el propósito de facilitar la aplicación de este modelo se generaron los siguientes productos: una cartilla ilustrativa didáctica sobre el proceso a seguir; un video denominado Pymes, un negocio rentableVI, como producto testimonial de reflexión sobre lo que sienten y viven los colaboradores y directivos que trabajan en cada una de las organizaciones, y las estrategias de mejoramiento que serán implementadas. Igualmente, se destacan los dos premios recibidos: uno nacional en el año 2009, por la Federación Colombiana de Gestión Humana, y otro latinoamericano, el premio Óscar Alvear Urrutia, otorgado en octubre del 2011, por la FIDAG (Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana).

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REFERENCIAS Aguirre, A. (1999). Cultura organizacional. México: Universidad de León. Andriani, C.; Biascas, R.; Rodríguez, M. (2005). Un nuevo sistema de gestión para lograr Pymes de clase mundial .Bogotá: Norma. Austin M. T. (1999). Conceptos fundamentales para el estudio de la interculturalidad. En: Serie cuadernos de discusión y estudios N.° 2. Chile, Universidad de Temuco, Dirección de Investigaciones. Cano, A. (2001). Modelo de propuestas estratégicas para la mejora del desempeño de la Pyme del plástico de Cali en sus variables claves de éxito [Tesis de doctorado no publicada] Universidad Politécnica de Valencia, España. Centro Nacional de Productividad (2005). Factores determinantes de la productividad y el crecimiento económico de Colombia. Santiago de Cali. Davis, K.; Newstrom, J. W. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. 8.a ed., México: McGraw-Hill Interamericana de México. Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional. Bogotá: Legis. Fichter, J. (2006). Sociología. En: Méndez, Carlos Eduardo. Transformación cultural de las organizaciones. Bogotá: Universidad del Rosario; Editorial Limusa. Godet, M. (2001). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategias. Barcelona: Editorial Marcombo. Múnera U., Pablo A. y Sánchez Z., Uriel H. (2003) Comunicación empresarial: una mirada corporativa. Asociación Iberoamericana de Comunicación Estratégica. (AICE) Medellín. Nieto., M.; Pérez., R.; Velásquez., A (2006). Modelo para la modernización de la gestión de organizaciones. Revista Escuela de Administración de Negocios EAN. Revista EAN No.58 septiembre-diciembre 2006 p. 5-26 Reporte Global Entrepreneurship Monitor 2010 (GEM). Coyuntura Pyme. Desempeño Pyme regional. Bogotá: ANIF. Rodríguez A., G. (2003). La realidad de la Pyme colombiana. Desafío para el desarrollo. Programa Mejoramiento de las Condiciones del Entorno Empresarial. Bogotá: FUNDES. Serna G., H. (1999). Gerencia estratégica. 6.a ed., Bogotá: 3R Editores. Siliceo, A.; Casares, D.; González, J. (1999). Liderazgo, valores y cultura organizacional: hacia una organización competitiva. México: McGraw Hill. Valle F., M. (2005). Comunicación organizacional, abordajes y perspectivas de análisis. Quito: Ciespal.

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NOTAS I

El Congreso de Colombia, mediante la Ley 905 de 2004 (MiPyme), establece que son toda unidad de explotación económica realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbana, con características distintivas, y con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por el Estado. Se definen así: Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes (smmlv). Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 smmlv. Mediana Empresa: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 smmlv. II

Colombia ha sido clasificada como “el octavo país más emprendedor del mundo (de una muestra de 59 países) y el tercero en América Latina (luego de Bolivia y Perú, según el Reporte Global Entrepreneurship Monitor 2010 (GEM), liderado por el London Business School y el Babson College). Revista Coyuntura Pyme. Desempeño Pyme regional. ANIF. Bogotá, diciembre de 2010. III

El Espectador. Un país de PYMES. 17 de julio de 2011 [en línea]. Disponible en: http://www. elespectador.com/impreso/negocios/articulo-285125-un-pais-de-pymes. IV

El equipo de trabajo interdisciplinario conformado para desarrollar el proyecto de investigación “Manifestación de la cultura organizacional, los procesos de comunicación estratégica y su influencia en la competitividad en las Pymes de Santiago de Cali”, realizado en la Universidad Autónoma de Occidente de Cali, estuvo integrado, además de la autora de este artículo, por docentes de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas: Ruth Elizabeth Gutiérrez Monroy y Libardo Paz Silva, el Grupo de Ciencias Administrativas (GICAD), de la Facultad de Ingeniería: Jenny Alexandra Mosquera Varela, el Grupo de Competitividad y Productividad Empresarial (GICPE), de la Facultad de Comunicación Social: Jorge Mauricio Escobar Sarria, Harold Fernando López Reina y Claudia Hung Duque, y del Grupo Comunicación para el Desarrollo y Comunicación Organizacional (GICO). Además, se contó con la activa participación de los estudiantes Oswaldo Salazar Mora y Ángela Sofía Sepúlveda, de los programas de Administración de Empresas y Comunicación Social-Periodismo, respectivamente.

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Cuando esto se logra es posible que la organización obtenga certificación de calidad.

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El video fue realizado por los estudiantes del programa de Comunicación Social John Richard Reyes Briñez y Johanna Carolina Cardona Ramos. Se encuentra disponible en internet: http:// www.youtube.com/watch?v=GxIGk3TsX-g.

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