RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO EFICIENTE Comité de Marketing-Merchandising de AECOC Octubre 1999

RECOMENDACIÓN SOBRE SURTIDO EFICIENTE

Contenidos

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3 1. 2.

3.

BENEFICIOS DE UN SURTIDO EFICIENTE ............................................................................. 3 LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR EN LA DEFINICIÓN DEL SURTIDO .......................................... 5

Fidelidad .................................................................................................................... 5 Exclusividad de Uso..................................................................................................... 6 Índice de Cambio de Marca.......................................................................................... 6 RELACIÓN ENTRE SURTIDO EFICIENTE Y GESTIÓN POR CATEGORÍAS ............................................ 6

Definición de la categoría............................................................................................. 6 Rol de la Categoría...................................................................................................... 7 Valoración de la Categoría ........................................................................................... 7 Tabla de Evaluación y fijación de objetivos.................................................................... 8 Estrategia de la Categoría ............................................................................................ 8

DEFINICIÓN DEL SURTIDO EFICIENTE ...................................................................... 9 METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE.................................................................. 10 1. 2.

ETAPAS DEL PROCESO DE SURTIDO EFICIENTE ................................................................... 10 FACTORES PREVIOS A CONSIDERAR ................................................................................. 11

Importancia de la Colaboración .................................................................................. 11 Disponibilidad de los Datos ........................................................................................ 11 Valoración de Nuevos Productos................................................................................. 11 Proceso continuo....................................................................................................... 11

SURTIDO EFICIENTE................................................................................................. 12 FASE 1. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL Y COBERTURA DE MERCADO .................................................. 12 FASE 2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS .......................................................................................... 20 FASE 3. ANÁLISIS DE POSIBLES MODIFICACIONES Y PROPUESTA DE SURTIDO ..................................... 20 FASE 4. IMPLEMENTACIÓN .................................................................................................. 23 FASE 5. EVALUACIÓN ........................................................................................................ 23 NUEVOS PRODUCTOS Y/O RECIENTES LANZAMIENTOS.......................................... 24 ANEXOS ..................................................................................................................... 25 1. 2.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS ........................................................................................... 25 VOCABULARIO .......................................................................................................... 26

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INTRODUCCIÓN Resolver el enigma del surtido ha sido uno de los retos más importantes de la comercialización de productos, tanto en términos estratégicos como competitivos. Para los distribuidores, el surtido constituye un elemento fundamental de posicionamiento: el surtido identifica la oferta que propone el punto de venta de forma que, la creación de un surtido único, definirá la enseña a ojos del consumidor; además, el surtido diferencia las necesidades de los distintos formatos y tiendas. Por ello el surtido es uno de los aspectos de la gestión de tienda que más expresa la diferenciación de la enseña y, a través del micromarketing, abre la posibilidad de relacionar la gestión de la tienda al entorno en el que se halla ubicada. Los proveedores deben asegurar que la oferta de productos que proponen al consumidor final responda a un entendimiento de sus necesidades y la mejor manera de satisfacerlas. En este sentido, la proliferación de artículos que no aportan verdadero valor al consumidor puede aumentar los costes de la cadena de suministro sin que esto se traduzca en mayores ventas, disminuyendo la rentabilidad del negocio y reduciendo el valor de la marca que se ofrece a los consumidores. El surtido tiene importantes implicaciones a largo plazo en los costes de capital de la cadena de suministro para proveedores y distribuidores. Surtidos más eficientes conducen a fábricas, centros de distribución y sistemas logísticos más eficientes, así como a retornos de la inversión más elevados. El surtido eficiente asegura que los consumidores encuentran las opciones que buscan a la vez que refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para satisfacer sus necesidades evolutivas. Unos surtidos más eficientes pueden aportar beneficios a consumidores, distribuidores y proveedores. Estos beneficios pueden adquirirse de forma relativamente rápida en un entorno de cooperación. La presente Recomendación pretende avanzar en el proceso a seguir para desarrollar surtidos eficientes. En ningún caso se sugiere que haya una única manera de conseguirlo, cada empresa puede evaluar particularmente si esta metodología proporciona beneficio a su compañía, según sus propios objetivos de negocio. Integrado en el proyecto ECR, el Surtido Eficiente es una de sus principales iniciativas y afecta tanto a la parte de la demanda como a la de la oferta. Por definición, con un surtido eficiente las necesidades del consumidor se satisfacen mejor y todo el sistema de suministro trabaja con mayor rapidez, mejor y más eficientemente.

1. Beneficios de un Surtido Eficiente •

Valor para consumidores: productos adecuados a la ocasión de en el lugar, momento y formato más convenientes. De este modo, las decisiones están orientadas al consumidor.

•

Coherencia entre los consumidores objetivo, las estrategias, objetivos y roles de la categoría en el sentido de que la definición de surtido es consistente con las decisiones más estratégicas de la compañía. A la vez en un surtido eficiente se deben identificar artículos que pueden parecen improductivos, pero que son importantes para el consumidor objetivo. Finalmente y para garantizar dicha coherencia entre las deciciones y los objetivos de la categoría, las decisiones respecto a surtido serán cuantificables.

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•

Cadena de suministro más eficiente que conduce a corto plazo a retornos financieros superiores y, a largo plazo, a una infraestructura logística y de fabricación mucho más eficiente. La metodología de surtido eficiente proporciona la habilidad para retirar artículos con un riesgo y un impacto financiero negativo. Del mismo modo asegura de manera justificada que los artículos introducidos son productivos e incrementan las ventas y el beneficio de la categoría, especialmetne si no son totalmente nuevos en el mercado.

BENEFICIOS PARA EL CONSUMIDOR • Claridad en la elección. • Facilita que los consumidores encuentren las opciones que quieren. • Unido al reaprovisionamiento eficiente, mejora la satisfacción del consumidor al eliminar las roturas de stock. • Relaciona la gestión de la tienda al entorno, adaptando el surtido a las necesidades particulares de la comunidad que accede a el. • Refuerza el desarrollo de productos nuevos y mejorados para satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores.

BENEFICIOS PARA EL DISTRIBUIDOR • Mejor conocimiento de las dinámicas del consumidor objetivo de la categoría así como de grupos específicos (étnicos, tercera edad, etc.) y su actitud frente a marcas de fabricante y propias. • Apreciación mayor de conceptos tales como fidelidad de marca, exclusividad y sustituibilidad y sus implicaciones para el marketing efectivo. • Una base mejor para tomar decisiones tácticas sobre precios, presentación en el lineal, promoción y suministro de producto, así como para desarrollar el micromarketing tienda a tienda. • Una mejor metodología para evaluar las introducciones de nuevos productos y los resultados posteriores a la introducción. • El potencial para aumentar en la categoría tanto las ventas como los beneficios así como la productividad de la categoría (aumento de la rotación, reducción de inventarios, aumento de las ventas por metro cuadrado, aumento de la rentabilidad).

BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR • Un conocimiento mucho más profundo de las dinámicas del consumidor en una categoría. • Un conocimiento mejor de los puntos fuertes y débiles de los competidores de la categoría • Otra perspectiva para el desarrollo de nuevos productos, formatos, tipos de envases, etc. • Una apreciación más precisa de la dinámica financiera de la categoría en el nivel de la tienda (por ejemplo la importancia de la rotación, el inventario de tienda, etc.) • Un instrumento para mejorar el desarrollo de nuevos productos.

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2. La importancia del consumidor en la definición del surtido La finalidad última del surtido es satisfacer las necesidades del consumidor-cliente y para ello las empresas que participen en un proyecto de Surtido Eficiente deberán disponer de información acerca de los hábitos de consumo y comportamiento de compra en relación con la categoría de productos que se trabaje. Existen diferentes fuentes de información acerca del consumidor, las principales en el entorno de la gestión por categorías y también en la definición de Surtidos Eficientes son el panel de detallistas, el de consumidores y los estudios de comportamiento en el punto de venta así como diferentes investigaciones de mercado. Todo ello sin olvidar otras fuentes de información internas como sugerencias de clientes, etc. El panel de consumidores permite establecer perfiles de consumidor (tipologías por áreas/canal y comportamiento según estudios socioeconómicos), tasas de penetración en hogares, ratios de frecuencia de compra así como conocer el volumen por acto de compra, el posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de distribución. Estudios sobre el consumidor y, especialmente, de comportamiento en el punto de venta que se realizan en colaboración con el distribuidor ayudarán a establecer, en primer lugar, el árbol de decisión del consumidor, es decir, los criterios de decisión sobre la compra del producto a partir de las características del mismo (marca, tamaño, variedad, etc.). En segundo lugar, nos permitirán conocer la tipología del comprador (perfil en cuanto a edad, tamaño hogar, renta, ...), lo que compra, la percepción de la categoría en la cadena, la cantidad comprada (compra media y precio pagado), la frecuencia de compra (promedio de actos de compra), el lugar de compra (fidelidad a las cadenas) y el proceso de compra (árbol de decisión, influencia de la actividad promocional, compra cruzada, recuerdo de precios, ...). En segundo lugar, y de cara a desarrollar Surtidos Eficientes, es interesante contar con información que relacione al consumidor con los productos que forman la categoría, en particular, medidas como: • Fidelidad a las marcas, variedades, tamaños, tipos, etc. • Exclusividad de la compra • Índice de cambio de marca

Fidelidad Mide el porcentaje de necesidades anuales tiene el consumidor de una categoría y que son satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un índice que relaciona la cantidad comprada de esa marca y la cantidad comprada de producto por los compradores de esa marca. Su expresión matemática es la siguiente: Cantidad comprada de la marca A * 100 Cantidad comprada del producto

Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la media de la marca A para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría estimar que la fidelidad a la marca A es del 25 por ciento (5 sobre cada 20 que compra). Esta relación tendrá siempre valores superiores a cero, siendo 100 su valor máximo, representando una fidelidad máxima del 100% (que significa que el comprador de la marca no compra otra marca en el mercado). Esto también es aplicable para subcategorías, como por ejemplo, una especialidad, un tamaño, un sabor, etc. según los casos. El valor de esta medida de fidelidad en la decisión de surtido puede ilustrarse con un ejemplo: Supongamos que un distribuidor tiene espacio para solo un artículo más en el lineal y hay tres 5

artículos compitiendo por el espacio, uno con una fidelidad del 80 por ciento, otro con una del 40 y otro más con el 20 por ciento. Si el resto de los factores son aproximadamente iguales, la elección del artículo con mayor fidelidad del consumidor reduce la oportunidad de que los consumidores fieles a la marca acudan a otra tienda para satisfacer sus necesidades en esta categoría.

Exclusividad de Uso La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una marca, variedad o subcategoría de la base de consumidores que han comprado sólo Marca A (o variedad A, etc.) durante un periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o doce meses). Cuando la exclusividad de uso de una marca es del 30 por ciento, significa que el 30 por ciento de los compradores la compran y que no compran ninguna otra marca dentro de la categoría durante ese periodo. La medida de exclusividad puede ayudar a identificar artículos por los que los consumidores se ven tan fuertemente atraídos que seguramente le harán posponer su compra o irán a otra tienda a buscar el artículo. La sutil diferencia entre fidelidad y exclusividad puede explicarse del modo siguiente: Un artículo con una fidelidad determinada podría tener una base de consumidores formada por usuarios no exclusivos. Por lo tanto, un surtido que excluya este artículo probablemente incluiría otros artículos alternativos. Por el contrario, si un artículo tiene un 40 por ciento de exclusividad en la base de usuarios, significa que este 40 por ciento de sus compradores no han comprado ningún artículo de la competencia recientemente y que retirar este artículo del surtido, probablemente conduciría a un número importante de estos consumidores exclusivos a buscar el producto en otra tienda. Medidas como "fidelidad" y "exclusividad" pueden proporcionar perspectivas de interés en cuanto a la magnitud del riesgo que conlleva la retirada de un artículo o, por el contrario, la oportunidad asociada de introducirlo.

Índice de Cambio de Marca Mide el porcentaje de los compradores de una marca que también compran otras marcas (o formatos, o tipos) específicas en la categoría. Esta medida permite al distribuidor valorar si los consumidores de un artículo, que está considerado para su retirada (o introducción) tienen otras opciones en el surtido (artículos que han comprado en el pasado reciente).

3. Relación entre surtido eficiente y gestión por categorías El proceso de Surtido Eficiente propuesto resulta óptimo en el contexto de la gestión por categorías, que identifica el surtido como una de las cuatro "tácticas" para la categoría.

De hecho, cada uno de los pasos del proceso de gestión por categorías tiene un efecto significativo sobre el surtido.

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA ROL DE LA CATEGORÍA REVISIÓN DE LA CATEGORÍA

A este respecto cabe recordar que el proceso de negocio de la Gestión por Categorías relaciona los objetivos y estrategias de la categoría con las acciones concretas para cada producto, formato o marca que lo componen.

VALORACIÓN CATEGORÍA

TABLA DE EVALUACIÓN

ESTRATEGIAS CATEGORÍA TÁCTICAS DE LA CATEGORÍA

SURTIDO PRECIO IMPLANTACIÓN

Definición de la categoría

IMPLEMENTACIÓN

PROMOCIONES

La gestión por categorías define la categoría como "un grupo distinto y manejable de productos/servicios que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituibles en la satisfacción de una necesidad". 6

En el proceso de definición de la categoría, en primer lugar, se identifican productos que ofrecen una solución parecida al consumidor (agua, cerveza, zumo, bebidas refrescantes, etc. "apagan la sed") y, en segundo, se seleccionan grupos más manejables que formarán la "categoría" (bebidas refrescantes, por ejemplo). La segunda parte de la definición de categoría se refiere a la estructura u organización de la misma en subcategorías, también llamadas segmentos o necesidades. La estructura de la categoría describe como compran los consumidores aquella categoría y qué es importante para ellos según sus criterios de decisión. Ejemplo Categoría Coloración del Cabello: 1. 2. 3. 4.

Duración del tinte/cobertura de canas: permanente, 12 lavados, 6 lavados. Calidad: marca. Color: gama de colores. Aplicación: crema, etc.

Ejemplo Categoría Pet Food: 1. 2. 3. 4.

Especie animal: perro, gato. Textura: Seco-Humedo. Necesidad: mantenimiento o específica (cachorro, dieta, etc.). Sabor

La definición de la estructura de una categoría, que parte siempre de las necesidades del consumidor, nos ayuda a determinar las subcategorías correctas y los productos apropiados dentro de cada una de ellas. El establecimiento de un surtido eficiente se basa en la estructura de la categoría que refleja una perfecta comprensión del comportamiento del consumidor. Primero se construye el surtido variedad por variedad (¿Queremos incluir o excluir esta necesidad específica del consumidor?). A continuación, se cuestionan las distintas opciones de necesidades del consumidor dentro de una variedad (¿Cuántos artículos necesito ofrecer para cubrir esa necesidad?).

Rol de la Categoría El rol escogido para una categoría, define su importancia sobre el conjunto de categorías del distribuidor o en los portafolios del distribuidor y el proveedor. Cuando un distribuidor designa una categoría como "destino" le asigna más recursos, en este caso, un surtido más desarrollado, más amplio, que a una “de conveniencia”. Por lo tanto, un surtido eficiente para la misma categoría de un distribuidor A (para quien la categoría "X" es una categoría destino) debe ser diferente del surtido de un distribuidor B (para quien "X" juega un papel "de conveniencia"). Rol asignado a la Categoría Destino Habitual Ocasional-Estacional Conveniencia

Cobertura relativa del surtido de esa Categoría Normalmente la más alta Moderadamente alta Moderadamente baja excepto en la temporada “estacional” Suele ser la más baja

Valoración de la Categoría El proceso de valoración de la categoría analiza el rendimiento de la categoría a partir de cuatro perspectivas diferentes (el consumidor, el mercado, el distribuidor y el proveedor), cada una de las cuales tiene implicaciones para el surtido eficiente. Si, por ejemplo, el cliente objetivo del distribuidor concentra sus compras en una variedad determinada de la categoría (supongamos, tipo de fijación para cabello seca como la laca), un surtido eficiente debería proporcionar más opciones en esa variedad (más opciones en lacas que en gominas o espuma, siguiendo con el ejemplo). Supongamos que el mercado muestra un crecimiento significativo en una variedad; bajo esas circunstancias, un proceso de surtido eficiente debería tener en cuenta este crecimiento y sugerir una ampliación del surtido.

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Tabla de Evaluación y fijación de objetivos La función de la tabla de evaluación es servir de norma para medir el éxito en la gestión de una categoría. Una tabla de evaluación debe incluir diferentes medidas internas (ventas, beneficio, etc.) así como externas (cuota de mercado, satisfacción del consumidor, etc.) para asegurar un equilibrio apropiado entre los distintos intereses operacionales y estratégicos. Los indicadores escogidos en la tabla de evaluación pueden tener importantes implicaciones en la "eficiencia" del surtido: •

•

Se puede poner como ejemplo el caso en que uno de los objetivos para la categoría o variedad sea un aumento en el retorno en margen bruto sobre inversión. Satisfacer esta medida podría significar desviar el surtido de la categoría hacia más productos de entrega directa a tienda o marcas de elevado índice de rotación y alejarlo de productos que procedieran de plataforma (o almacén) o de marcas de baja rotación. De igual modo, el objetivo de aumentar el porcentaje de margen bruto de la categoría podría significar la eliminación de los artículos de menor margen bruto del surtido y añadir artículos de mayor margen, incluso si los artículos de menor margen son aceptables.

Un surtido difícilmente puede ser considerado "eficiente" si falla en el momento de satisfacer los objetivos de la categoría y las necesidades del consumidor. Por eso, la naturaleza de la tabla de evaluación de la categoría se convierte en un determinante importante dentro del contexto del surtido eficiente.

Estrategia de la Categoría La misión de la empresa, sus estrategias y sus tácticas globales se reflejarán en las estrategias/tácticas a nivel de la categoría. Las distintas estrategias se definen según su impacto en variedades, marcas y artículos y pueden tener implicaciones en la eficiencia del surtido. ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA CATEGORÍA Creación de tráfico Generación de transacciones Generación de rentabilidad Defensa Comunicación de imagen Impulso

Por ejemplo, si una tienda A que es competidor clave de un distribuidor B se centra en un grupo específico de artículos como parte crítica de su surtido, este distribuidor puede "defenderse" añadiendo algunos de estos artículos al mix de sus productos. De igual modo, una estrategia de "generación de tráfico" debería incluir todos los artículos en segmento o necesidades con alta frecuencia de compra y elevada penetración en hogares. Una estrategia de imagen puede favorecer la inclusión en el surtido de formatos pequeños, de viaje, etc.

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Definición del Surtido Eficiente Proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar la oferta óptima de producto, en una categoría, que alcance la satisfacción del consumidor objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio. Dos condiciones clave subyacen en esta definición: Primera, no se puede decir que ningún surtido concreto de artículos sea el correcto para una categoría dada, siempre y para todos los distribuidores. Al contrario, el surtido eficiente debe tener en cuenta las siguientes diferencias: Necesidades y comportamiento del consumidor. Funciones y estrategias asignadas a la categoría por el distribuidor. Estrategias y capacidades del proveedor. Condiciones del mercado. Segunda, el surtido eficiente implica la retirada, introducción y/o desarrollo de artículos, en función de la necesidad del consumidor, el objetivo del distribuidor y la respuesta del proveedor.

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METODOLOGÍA DE SURTIDO EFICIENTE 1. Etapas del proceso de Surtido Eficiente La metodología que se recomienda para desarrollar Surtidos Eficientes consiste en un proceso de trabajo conjunto y dinámico en varias etapas que se esquematiza del siguiente modo:

REVISIÓN DEL SURTIDO

ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL vs. COBERTURA DE MERCADO FIJACIÓN OBJETIVOS CONSUMIDOR

ANÁLISIS MODIFICACIONES EN EL ACTUAL SURTIDO Y PROPUESTA

RENTABILIDAD COMPETENCIA

VALORACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

PLAN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

Premisas: -

-

La definición y estructura de la categoría se centra en el nivel más bajo para el cual existen datos disponibles. El surtido se evalúa de manera global para toda la compañía, para grupos de tiendas o tienda a tienda, dado que el surtido definido vendrá muy condicionado por el espacio disponible.

A continuación describimos de forma sintética el proceso y cada una de sus etapas: Fase 1. Análisis de la Situación Actual vs. Cobertura de Mercado. El objetivo de esta primera etapa es determinar la cobertura de mercado que se quiere conseguir con el surtido en ese distribuidor e identificar las referencias “cuestionables” o sobre las que se analizará en detalle si deben formar parte del nuevo surtido. Fase 2. Fijación de Objetivos. Puesto que el trabajo conjunto en Surtido Eficiente comienza siempre con el propósito común de mejorar la actuación en la categoría, éstos deben ser objeto de medición en todo el proceso. Fase 3. Análisis de Modificaciones en el actual surtido y Propuesta. Evaluación de aquellas referencias identificadas como cuestionables en el primer diagnostico del surtido y decisión final sobre su incorporación. Fase 4. Implementación. Implantación de la propuesta decidida en los establecimientos del distribuidor. Fase 5. Evaluación. Medición de los resultados del nuevo surtido después de implementado y comparación con los objetivos previstos. Esta es la base para re-comenzar el proceso.

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2. Factores previos a considerar Importancia de la Colaboración Este enfoque del surtido eficiente, como cualquier iniciativa de ECR, se debe conseguir mediante el trabajo en colaboración de proveedor y distribuidor. Cada parte tiene datos y conocimientos del consumidor únicos que le permiten optimizar el surtido. A menos que las partes compartan sus puntos fuertes, el surtido óptimo resultará difícil de encontrar y el beneficio del consumidor estará por debajo de lo que se considera óptimo. INFORMACIÓN ÚTIL PARA CONFECCIONAR EL SURTIDO EFICIENTE Proveedor Distribuidor Perspectiva de mercado Conocimiento del comprador de la cadena Perspectiva nacional e internacional Conocimiento de la tienda-cadena Datos de consumidor/comprador Perspectiva nacional e internacional Datos de mercado Datos de ventas, financieros y de productividad Conocimiento de los productos Planificación del negocio de la categoría Análisis

Disponibilidad de los Datos La metodología propuesta llevará al resultado óptimo si todos los datos se encuentran disponibles. Sin embargo, también se puede aplicar sin tener todos los datos, en parte porque el proceso ayuda a utilizar los datos disponibles con la máxima efectividad. Como la gestión por categorías, este modelo de optimización del surtido es aplicable a cualquier categoría. El enfoque funcionará mejor con categorías ricas en datos, pero su disciplina puede mejorar también las categorías con datos escasos; ya que permitirá desarrollar una definición y una estructura de la categoría, y colocar todos los productos disponibles en su lugar apropiado para aplicar, de este modo, el proceso descrito de una manera lógica y productiva.

Valoración de Nuevos Productos El proceso de surtido puede ayudar a los proveedores y distribuidores a comprender mejor el comportamiento del consumidor y, por tanto, conducir al desarrollo de nuevos productos, tanto con marca de fabricante como de marca propia. El estudio de los datos del consumidor, como fidelidad a la marca, patrones de cambio, exclusividad de uso, etc. puede ser extremadamente revelador tanto para el desarrollo de nuevos productos como para la mejora de los mismos. El proceso de surtido también considerará la incorporación de nuevos productos en el surtido: tanto de nuevos productos existentes en el mercado pero que no se trabajan en la actual definición de surtido, como de nuevos lanzamientos en el mercado. La metodología propuesta posiciona los nuevos lanzamientos en el mercado y en la categoría ofreciendo, de este modo, un marco de análisis para tomar las decisiones de incorporación o no.

Proceso continuo El proceso de Surtido Eficiente debe considerarse como un proceso circular en el que de forma continuada se revisan las referencias que lo integran para tomar decisiones de incorporar, mantener o retirar artículos. El surtido de los establecimientos es algo vivo que evoluciona de acuerdo a los cambios en el consumidor, en el mercado, etc. Por ello la metodología sobre Surtido Eficiente es dinámica.

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SURTIDO EFICIENTE Fase 1. Análisis situación actual y cobertura de mercado Este primer paso del proceso tiene como objetivo averiguar el peso que tiene cada uno de los artículos ofrecidos por el distribuidor y conocer qué referencias con un volumen importante de ventas en el mercado no están incluidas en el surtido así como aquellas que sí lo están, pese a no tener una participación de mercado considerable. Esto dará paso a un análisis exhaustivo posterior para determinar las referencias susceptibles de ser introducidas o retiradas. Una primera visión de cuál es la situación actual que, a su vez, nos permitirá fijar objetivos numéricos a alcanzar con el rediseño del surtido, se realizará midiendo una serie de variables que dibujarán la situación de partida respecto al mercado de forma global. Estas son: Cuota y crecimiento del Distribuidor en el mercado. Cuota y crecimiento del Distribuidor en la categoría. Cuota y crecimiento del Distribuidor en cada uno de los segmentos o necesidades. Esto puede representarse en una tabla de “Areas de Oportunidad”: En esta tabla se analiza la situación del distribuidor frente al mercado para cada uno de los segmentos o necesidades de una categoría y para todas sus variedades. El distribuidor decidirá con quién realizar la comparación (con el total de mercado, con un área geográfica, con los competidores del mismo formato comercial, etc.). Las cantidades en la tabla se expresarán en volumen o en valor según se acuerde y dependiendo del mercado del que se trate. También resulta interesante reflejar el número de referencias que hay y cuantas de ellas hacen la mayoría de las ventas (80% de las ventas, por ejemplo) pues nos dará una idea de la saturación de cada variedad. Otra manera de visualizar de forma rápida la situación actual de cada una de las referencias del surtido y del mercado en la categoría es con un esquema de “Surtido según segmento o necesidad”. Se trata de dibujar una matriz con los dos principales criterios de decisión de los consumidores para cada uno de los segmentos o necesidades concretas. En el ejemplo a continuación se han considerado que estas variables son el “Tamaño” y el “Precio”; otras podrían ser “Tipo de Envase” (cristal, lata, etc. en el caso de determinado tipo de conservas), “Formato concentrado o diluido” (para la subcategoría de suavizantes para la ropa), etc. siempre dependiendo de la categoría en cuestión. En la tabla se sitúan las referencias del mercado y las que trabaja el distribuidor en los distintos cuadrantes. No necesariamente deben estar cubiertos todos los espacios; precisamente esto reflejará las oportunidades o saturaciones en cada segmento o necesidad. El objetivo de esta tabla a la hora de analizar el surtido es identificar oportunidades que aporten valor añadido al consumidor y que sean coherentes con la estrategia del distribuidor. Esta tabla también nos permitirá de forma visual conocer las duplicidades en el surtido del distribuidor así como descubrir las referencias únicas cuya exclusión del surtido significaría dejar al consumidor o comprador sin sustitutos alternativos.

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EJEMPLO TABLA DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD

TAMAÑO

CUOTA DE MERCADO DEL DISTRIBUIDOR PERRO SECO:

Mercado Distribuidor

1) Alimento perro seco monopartículas

Mercado Distribuidor

2) Alimento perro seco multipartículas

Mercado Distribuidor

3) Alimento perro seco especialidades cachorros

Mercado Distribuidor

4) Alimento perro seco especialidades otros

Mercado Distribuidor

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CRECIMIENTO

TOTAL REFERENCIAS

80% VALOR

EJEMPLO DE ANÁLISIS SURTIDO POR SEGMENTO O NECESIDAD: TAMAÑO Y PRECIO CLIENTE TAMAÑO PEQUEÑO NECESIDAD

MEDIANO

PRECIO ALTO

MEDIO

BAJO

En este ejemplo las variables de decisión importantes para el consumidor son tamaño y precio.

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GRANDE

A continuación procede el Análisis de Cobertura que consiste en medir cuál es la aportación de cada una de las referencias a las ventas del conjunto de la categoría. Siempre que sea posible, este análisis se realizará para el mercado y comparándolo con el surtido actual del distribuidor.

Ref. 100

Ref. 20

Ref.1

0%

Ref. 2

El análisis de la cobertura de mercado debe realizarse a nivel de subcategoría, segmento o necesidad y NO a nivel de la categoría total. El motivo es que cada segmento cubre una necesidad específica Ventas del consumidor, por lo que, si realizamos el análisis a nivel de la categoría total, podría darse el caso de que 100% se eliminara un segmento o necesidad entero del surtido final al considerar que aporta poco al conjunto 80% de la categoría, cosa que supondría la eliminación del surtido de los productos que se dirigen a esa necesidad.

trate.

Como ya se ha dicho, los datos de ventas que se utilizarán para realizar el análisis serán en valor o en volumen según acuerden el fabricante y el distribuidor y probablemente según la categoría de la que se

También se deberá acordar el referente con el cual se comparará la información (media de mercado, área Nielsen, etc.). Los pasos a seguir serían los siguientes: Para cada subcategoría, segmento o necesidad, ordenar decrecientemente todos los productos ofertados en el mercado en función de sus ventas a nivel global del mercado y establecer un nivel de cobertura objetivo (ver columna (a) en ejemplo a continuación). El objetivo de cobertura (por ejemplo, 80%) es una primera aproximación que hacemos según la cual en un primer momento, incluiremos en el surtido aquellos artículos que estén por encima de este porcentaje y analizaremos los que estén por debajo. Para cada subcategoría, se debe analizar el porcentaje de ventas que representa el surtido del distribuidor en el mercado e identificar qué referencias que no trabaja estarían por encima del nivel de cobertura y cuáles de las que trabaja estarían por debajo (ver columna (b) del cuadro). En fases posteriores del proceso, se determinará si es preciso incluir en el surtido alguna de las referencias que están por debajo del nivel de cobertura fijado y si hay que eliminar algún producto que está por encima. Si se dispone de la información, este ranking deberá compararse con las ventas del distribuidor, ya que podría darse el caso de que existan referencias que en el mercado hagan un volumen pequeño de ventas, pero que sean importantes para el distribuidor (ver columna (c) a continuación). Finalmente, se incluirá también una consolidación del ranking por marcas, donde se comparará la información de ventas del mercado con la proporcionada por el propio distribuidor (ver ejemplo).

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EJEMPLO DEL ANÁLISIS DE COBERTURA Ranking Ventas pts. (mercado)

% Ventas Mercado

% Ventas Mercado Acumulado (a)

115 100 90 85 62 55 40 18 565

20,4 17,7 15,9 15,0 11,0 9,7 7,1 3,2 100

20,4 38,1 54,0 69,0 80,0 89,7 96,8 100 100

Subcategoría A Referencia Referencia Referencia Referencia Referencia Referencia Referencia Referencia TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8

Surtido trabajado por el distribuidor en % de Vtas Mercado (b)

% Ventas Propias Distribuidor (c)

% Ventas Propias Distribuidor Acumulado

20,4 17,7 15,9

18,7 5,1 33,3

18,7 23,8 57,1

11,0

20,7

77,8

7,1

22,2

100

72,1

100

100

En el ejemplo, las 5 primeras referencias suponen el 80% de las ventas de mercado. El distribuidor comercializa 5 referencias de las 8 que hay en la subcategoría. La referencia 7 es importante para el distribuidor (22,2%), pese que a nivel de mercado (7,1%) estaría por debajo del 80%, todo lo contrario ocurre con la referencia 2. Consolidación por marcas Subcategoría A Marca X Marca Y Marca Z TOTAL

% Ventas Mercado 35,8 35,4 28,8 100

% Ventas Distribuidor 48,0 18,7 33,3 100

En el ejemplo, la marca X (ref. 2, 5 y 7) y la marca Z (ref. 3, 6 y 8) tienen una cuota de mercado inferior al porcentaje de ventas que realizan en el distribuidor, mientras que la marca Y (ref. 1 y 4) tiene una participación mayor en el mercado que en las ventas del distribuidor. En este punto conviene hacer una aclaración: Al margen de cual sea el objetivo de cobertura que finalmente se decida es importante tener presente cómo la estructura de la categoría influye en el significado de un determinado porcentaje. Así por ejemplo, se puede dar el caso de categorías en las que la saturación de ventas para un determinado segmento o necesidad, se alcanza con un número bajo de referencias (gráfico 2). O por el contrario, pueden existir segmentos o necesidades de una categoría en los que alcanzar un nivel de cobertura de mercado significativo requiere la consideración de un número elevado de referencias (gráfico Ventas

Ventas

100%

100% 85%

50%

GRÁFICO 1

GRÁFICO 2

16

Ref. 100

Ref. 20

Ref.1

0% Ref. 2

Ref. 100

Ref. 20

Ref.1

Ref. 2

0%

1). La Cobertura Objetivo debe fijarse en función de los siguientes criterios:

1. Consumidor objetivo del segmento o necesidad vs. distribuidor. El nivel de cobertura será mayor en aquellos segmentos o necesidades cuyo público objetivo coincide en mayor medida con el del distribuidor. Por el contrario, cuando la relación es menos estrecha se fija una cobertura de mercado inferior.

2. Objetivos marcados. En función de cuál sea el objetivo que se tenga para la categoría, el nivel de cobertura puede variar. Así, si el objetivo es mejorar el GMROI (Beneficio Bruto del Retorno de la Inversión en Inventario) se puede decidir bajar el nivel de cobertura en aquellos segmentos o necesidades con una rotación y/o rentabilidad baja. Igualmente, si el objetivo fuese aumentar la cuota de mercado del distribuidor en una categoría, se podría aumentar la cobertura en: ♦ ♦ ♦

Los segmentos o necesidades más importantes de la categoría. En aquellos segmentos o necesidades donde el consumo es creciente. En aquellos segmentos o necesidades donde el distribuidor tiene una cuota de mercado relativamente baja.

3. Estrategia de la categoría. Las estrategias de la categoría (generación de tráfico, imagen, margen, etc.) pueden implicar diferentes recomendaciones de cobertura de mercado. Por ejemplo, una estrategia de generación de tráfico puede implicar una cobertura de mercado superior en aquellos segmentos o necesidades con una elevada penetración.

4. Crecimiento del segmento o necesidad. Se suelen elegir niveles de cobertura de mercado mayores cuando el consumo del segmento o necesidad crece en mayor medida que el crecimiento de la categoría.

5. Rentabilidad y fragmentación de las ventas/beneficios. La cobertura de mercado para cada subcategoría, segmento o necesidad variará en función de la productividad de las ventas y el beneficio que se obtenga: cuando la productividad es alta, es decir cuando con pocas referencias se obtienen ventas/beneficios elevados, el nivel de cobertura de mercado puede ser mayor. Por el contrario, los segmentos o necesidades improductivos suelen recibir coberturas de mercado menores. La productividad de una subcategoría, segmento o necesidad va muy ligada a su nivel de fragmentación, es decir, al número de referencias necesario para alcanzar una cobertura de mercado específica. Generalmente, las categorías muy fragmentadas requieren niveles inferiores de cobertura, mientras que cuando lo están poco el nivel de cobertura suele ser superior.

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A partir de aquí hay que fijar un nivel de cobertura objetivo que será la guía de un análisis posterior. Una forma de establecer el nivel de cobertura reflejando los criterios mencionados anteriormente (puntos 1 a 5) es mediante el siguiente cuadro. El cuadro puede servir de ejemplo pues refleja, para la reflexión, todos los criterios, desde lo más cualitativo (valoración indicada con un símbolo: figura ☺ indica tendencia a aumentar la cobertura; figura significa tendencia a disminuirla) hasta lo cuantitativo (ventas de cada referencia dentro de la categoría, del mercado y del distribuidor). Cada uno de los criterios se presentan en una columna de forma que ninguna de ella es decisiva en sí misma. Por este motivo, en la tabla aparece el máximo de información a tener en cuenta a la hora de decidir el objetivo de cobertura (por ejemplo los beneficios o índices de productividad, cuando ésta es una información de la que no siempre se dispondrán datos). La decisión final del nivel de cobertura es una primera aproximación para definir qué artículos formarán parte del surtido y cuáles no. Por ese motivo y, tiendo en cuenta que el porcentaje de ventas del mercado alcanzado con un número de artículos u otro depende del mercado, la decisión sobre cobertura para cada segmento o necesidad de una categoría se tomará partiendo de un nivel significativo para esa categoría (ver gráficos 1 y 2) o de la cobertura actual. La decisión será incrementar o disminuir sobre ese nivel considerando (en horizontal) los criterios de la tabla. ¿Cómo utilizar la tabla? La tabla se construye verticalmente: En cada columna se reflejan los criterios de decisión mencionados con anterioridad: 1. 2. 3. 4. 5.

Consumidor objetivo Objetivos marcados: En rentabilidad o cuota en el ejemplo Estrategia de la categoría Crecimiento del segmento o necesidad Rentabilidad y fragmentación de las ventas

Existe un espacio donde registrar el dato, si está disponible y a continuación la valoración con los símbolos ☺ ó que se hace de ese dato. La decisión se toma leyendo la tabla horizontalmente: Para cada segmento, subcategoría o necesidad se siguen los indicadores o puntuaciones en todas las variables. Fruto de ello se toma la decisión de aumentar, disminuir o mantener el actual nivel de cobertura para cada una de ellas. Esto, la decisión respecto a la situación actual, se refleja en los dos últimos columnas.

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EJEMPLO DE DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE COBERTURA OBJETIVO

1 Cons. Objetivo

Segmento o necesidad A Segmento o necesidad B Segmento o necesidad C Segmento o necesidad D Categoría

Coincide

2 3 4 5 Obj. GMROI ó Cobertura Decisión Estrateg. % Crec. Del Número % Refer. Núm. % Ventas Índice %Beneficio Índice Actual Cobert. de Cuota Mercado Segmento o Mercado de Categ. Refer. 80% s/Categ. Product. Neto s/ Product. Mercado (1) necesidad Refer. Ventas Ventas (2) Categ. Beneficio (3) ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 90% Imagen 6 17 21 5 27 130 ☺ 30 145 10

Coincide

☺

☺

25

Margen

-2

10

12

5

11

90

18

148

No Coincide

20

Margen

1

20

24

12

18

73

25

103

65%

No Coincide

23

Tráfico

-1

35

43

25

44

103

27

63

80%

82

100

47

100

☺

100

(1) En este ejemplo, el objetivo es incrementar cuota de mercado. Las cifras indican la participación del distribuidor en cada segmento o necesidad. (2) Cociente entre % Ventas Categ. Y % Refer. Categ. (3) Cociente entre % Beneficio Neto Categ. Y % Refer. Categ.

☺ Tendencia a aumentar el nivel de cobertura Tendencia a disminuir el nivel de cobertura

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75%

Fase 2. Fijación de objetivos Se trata de determinar las variables que nos servirán para medir los resultados del trabajo en surtido respecto al mercado, al consumidor, etc. A continuación se ofrece una lista de variables o indicadores de tipo cualitativo y cuantitativo; la elección de entre todas ellas se hará en función de lo acordado entre fabricante y distribuidor respecto a los objetivos que pretenden conseguir como compañías. Se puede decidir que el objetivo en una subcategoría es conseguir cuota de mercado mientras que en otra es la rentabilidad. LISTA DE VARIABLES A MEDIR PERSPECTIVA DEL MERCADO % de Mercado: * Total Cadena * Sector * Categoría * Subcategoría * Canal * Otras cadenas

PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR

PERSPECTIVA DE LA EFICIENCIA DE LOS PRODUCTOS

Nivel Categoría, Nivel Categoría, Segmento y Marca: Segmento, Marca y referencia: * Nivel de presencia * Participación de en hogares mercado * Nivel de Fidelidad * Unidades vendidas * Nivel de gasto * Pesetas facturadas medio * Contribución a la * Porcentaje de categoría por número cestas de la compra de referencias. * Nivel de satisfacción * Valor añadido a la de la clientela categoría de los nuevos productos.

PERSPECTIVA DE RENTABILIDAD Nivel Categoría, Segmento, Marca y referencia: * Margen/beneficio bruto. * Margen/beneficio neto.

El acuerdo al que han llegado Fabricante y Distribuidor sobre los objetivos al confeccionar el Surtido debe quedar explicitado y reflejado en una tabla como por ejemplo:

VARIABLES ESCOGIDAS

SITUACIÓN ACTUAL Antes de los cambios

SITUACIÓN DESEABLE Después de los cambios

Cuota de la cadena sobre el total del mercado Ventas Margen Bruto total de la Categoría % de cestas que contienen la Categoría

Fase 3. Análisis de posibles modificaciones y propuesta de surtido Una vez fijado el nivel de cobertura objetivo conviene pasar a un análisis más profundo únicamente sobre aquellas referencias que forman parte del surtido del distribuidor pero que están por debajo del nivel de cobertura objetivo así como de aquellas que superan dicho nivel en el mercado y que, sin embargo, el distribuidor no trabaja (en el cuadro de ejemplo a continuación se han llamado Referencias Cuestionables).

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Es en este punto donde se deben tener en cuenta las variables de información sobre el consumidor pues, referencias con una actuación no muy buena desde el punto de vista de cobertura de mercado pueden tener su porqué en el elevado índice de fidelidad para el público objetivo del distribuidor, etc. Igualmente habrá que comparar qué está aportando cada referencia al conjunto del surtido. Es decir, comprender si las referencias que trabaja el distribuidor y que en el mercado están por debajo del nivel de cobertura satisfacen las mismas necesidades que aquellas que el distribuidor no trabaja y que en el mercado están bien representadas. A continuación, se muestra en una tabla los posibles criterios a considerar al realizar este análisis para cada segmento o necesidad. Es fundamental tener en cuenta en cada momento la estrategia del segmento y el rol de la categoría (en la tabla, a modo de ejemplo, se ha supuesto que es una categoría destino y que la estrategia asignada al segmento o necesidad es de generación de margen), pues la valoración que se hará de los resultados de cada uno de los criterios será distinta en cada caso. En cada columna de la tabla se reflejan las variables que normalmente están disponibles y que pueden ser consideradas para decidir la introducción, mantenimiento o retirada de las referencias objeto de análisis en el surtido. Pero, puesto que cada criterio puede ser más o menos relevante según de la categoría de la que se trate, no podemos sugerir cuáles de ellos son determinantes; conjuntamente, fabricante y distribuidor acordarán los que van a utilizar. En esta decisión se identificarán los que son significativos para la categoría, para sus objetivos o de los que se dispone información. Uno de los datos que podría rescatarse para esta tabla es la existencia de duplicidades de cada referencia en el surtido en esa necesidad o segmento para no dejar fuera productos sin sustitutos. Se ha añadido una columna de Restricciones no como criterio de decisión pero sí como una realidad que hay que tener en cuenta y que condiciona la decisión sobre una determinada referencia. Concluido el análisis se deberá ver el efecto de la propuesta de surtido de forma global y consolidada, previo a la implantación definitiva. ¿Cómo utilizar la tabla? La tabla se construye en vertical: Se consideran únicamente las referencias “Cuestionables” que están en el surtido del distribuidor y que en el mercado están fuera del nivel de cobertura objetivo y las que no estando en el surtido del distribuidor, en el mercado sí quedan dentro de dicha cobertura objetivo. Esto aparece reflejado en una columna especial donde se indica si están o no. A continuación, en cada columna se reflejan las variables a tener en cuenta para cada referencia. En el ejemplo son: -

cuota en el distribuidor cuota en el mercado importancia para el consumidor rentabilidad para el distribuidor.

La decisión proviene de una lectura horizontal: Para cada referencia, se lee su actuación en las variables anteriormente citadas y fruto de ello se recomienda su incorporación o no en el surtido. Se ha añadido un columna de restricciones que pueden condicionar la decisión final tomada.

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EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS Y RECOMENDACIÓN PARA UNA CATEGORÍA DESTINO Y SEGMENTO CON ESTRATEGIA DE MARGEN

Datos distribuidor

Datos Mercado Nielsen

Referencias Cuesionables

Surtido actual

% Ventas Distribuidor

% Ventas Mercado

Ref a Ref b Ref c Ref d Ref e Ref f Ref g Ref d . . .

SI SI SI SI SI SI NO NO . . .

10,1 7.2 2.0 9.0 3,5 1,0 nd nd . . .

7,2 8.1 5.2 7,5 3,5 10,0 15,0 15,0 . . .

Mantener o Eliminar Entrar o no entra

Decisión a tomar con análisis de las variables.

Datos Consumidor Dympanel

Datos Mercado Nielsen

Recomen dación Datos según Distribuidor datos

Decisión final teniendo en cuenta las restricciones

% % % Propuest Restricciones Penetración Fidelidad Distribución Distribución Beneficio s/ a surtido hogares marca numérica ponderada segmento 22,0 17.0 5,0 15,0 8,0 9,0 15,0 20,0 . . .

30.0 38.0 50,0 60,0 12,0 20,0 50,0 10,0 . . .

5,0 5,0 5,0 5,0 2,0 40,0 45,0 45,0

20,0 20,0 20,0 20,0 18,0 90,0 98,0 98,0

BAJA ALTA BAJA ALTA BAJA BAJA nd nd . . .

Siempre en función de objetivos/estrategia: • Rol categoría • Estrategia del segmento

Resumen de las variables para el análisis de referencias para determinar si entran, se mantienen o salen del surtido.

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NO SI NO SI NO NO SI NO . . .

. . .

Definidos por el distribuidor

Decisión

SALE SE MANTIENE SALE SE MANTIENE SALE SALE ENTRA NO ENTRA . . .

Ref a Ref b Ref c Ref d Ref e Ref f Ref g Ref d . . .

Fase 4. Implementación Consiste en el acuerdo entre fabricante y distribuidor sobre si se pilotará la implantación y las condiciones en que se llevará a cabo (cluster de tiendas, tienda test, etc.). A partir del resultado del piloto o incluso sin haber testado las modificaciones del actual surtido, la implementación simplemente consiste en la implantación en el establecimiento de las decisiones tomadas.

Fase 5. Evaluación Recogiendo las variables o indicadores utilizados para medir objetivos (fase 2 de la metodología), se deben comparar los resultados en cada variable una vez implantada la propuesta de surtido:

VARIABLES ESCOGIDAS

SITUACIÓN PREVIA

SITUACIÓN OBJETIVO

RESULTADO

Cuota de la cadena en el mercado Ventas Margen bruto del total de la categoría % de tickets categoría

que

contienen

la

Los datos de esta tabla son la base con la que re-iniciar el proceso, los que servirán para revisar la situación en la que nos encontramos en esta nueva etapa.

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Nuevos productos y/o recientes lanzamientos En este apartado debemos distinguir entre los productos recientemente lanzados y que tal vez el surtido del distribuidor no contempla, de los nuevos productos que aún no existen en el mercado. En el primero de los casos, los lanzamientos recientes deben considerarse en el análisis de cobertura utilizando los datos que existan, extrapolándolos al conjunto del ejercicio y teniendo en cuenta la evolución del mercado en los lanzamientos, o indicando que es una novedad para tomar con cautela los datos sobre el mismo (para que no parezca simplemente una referencia con un mal comportamiento en el mercado). Cuando se haga la revisión del surtido éstas pasarán a ser normales. En cambio, para los productos que van a ser lanzados, el único análisis que puede realizarse es desde un punto de vista cualitativo. Lo primero que hay que hacer entre fabricante y distribuidor es definir perfectamente en qué consiste el lanzamiento e identificar si se trata de una extensión de línea, un lanzamiento promocional, una sustitución o una verdadera innovación. A continuación hay que analizar una serie de factores de forma conjunta que el distribuidor ponderará y valorará de forma subjetiva y que son: -

-

Valor añadido del nuevo producto al consumidor en términos de necesidades no cubiertas anteriormente o de mejora de esfuerzo que debe realizar para satisfacerlas. Valor añadido a la categoría del distribuidor: crecimiento o expansión de la categoría, rentabilidad, posicionamiento en el mercado (en precios, etc.) y previsión de ventas. Para ubicar y entender lo que el lanzamiento aporta a la categoría será de ayuda utilizar tabla de Análisis del Surtido por Segmento o Necesidad (de la primera fase), siempre que las variables de decisión de la tabla se mantienen para el nuevo producto. Apoyo del Fabricante a la Categoría: plan de comunicación y plan promocional.

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ANEXOS 1. Preguntas y respuestas 1. ¿Puede un distribuidor conseguir un surtido eficiente sin la colaboración de un fabricante?

Sí, pero puede resultar difícil, debido a que el proveedor es, generalmente, la fuente de los datos del consumidor que son necesarios para obtener un surtido eficiente. Además, los objetivos estratégicos internos de los proveedores y sus planes para la categoría contribuyen a desarrollar un surtido eficiente. La información que los proveedores pueden proporcionar acerca del consumidor y el mercado puede ayudar a los distribuidores a conseguir surtidos eficientes. 2. Los surtidos eficientes, ¿favorecen a los productos de las grandes compañías y las grandes marcas?

No. Los surtidos eficientes no deben necesariamente favorecer a las marcas con mayor notoriedad. Marcas menores comercializadas tanto por grandes como por pequeños fabricantes aportan frecuentemente una contribución importante por parte de determinados consumidores, lo que justifica su mantenimiento o su introducción como parte de los surtidos. 3. ¿Conseguir un surtido eficiente significa sólo retirar artículos del surtido actual?

No. Un proveedor y un distribuidor a menudo añaden artículos a la categoría para obtener un surtido que satisfaga de manera eficiente las necesidades del consumidor objetivo y se haga eco de las oportunidades del mercado. Distintos factores, como la función de la categoría, las tendencias del negocio en el mercado, la evaluación de la categoría, las estrategias de la variedad, etc. pueden sugerir la introducción de artículos. 4. ¿Hay un "surtido eficiente" para una categoría?

No. Los surtidos eficientes varían de un distribuidor a otro, dependiendo de factores y criterios únicos de cada distribuidor. Debido a que los distribuidores tienen diferentes consumidores objetivos, distintas funciones para la misma categoría, diferentes condiciones de mercado, diferentes objetivos de evaluación, etc., distintos distribuidores en un mismo mercado pueden tener diferentes surtidos, que pueden calificar de "eficientes" dadas sus situaciones y necesidades. 5. ¿Requiere el proceso la adquisición de costosos datos para cada categoría y cada cuenta?

Las empresas que participen en un proyecto pueden disponer o no de la información necesaria. El coste de la obtención de los datos variará de un distribuidor a otro, de un proveedor a otro, de una categoría a otra, de un mercado a otro y de una cuenta a otra. Las pruebas piloto pueden ayudar a proveedores y distribuidores a comprender los costes del proceso. 6. ¿Se necesita toda la información mencionada en este estudio para desarrollar un surtido más eficiente?

No. La experiencia ha demostrado que a veces no se dispone de toda la información mencionada. El proceso sugiere algunos datos, de manera que las partes puedan utilizar los que se encuentren disponibles para dirigir el proceso. El objetivo no es hacer un análisis largo y exhaustivo, lo importante es que las partes comiencen a trabajar de forma conjunta y fijen objetivos estables y coherentes.

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2. Vocabulario Micromarketing.- Identificación de los deseos y necesidades de los mercados locales así como habilidad para definir estrategias propias a nivel de tienda, permitiendo a detallista y a proveedor responder a las diferencias que presentan los consumidores de un área comercial concreta. Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR).- Se trata de una estrategia en la que distribuidores y fabricantes se comprometen a trabajar conjuntamente con el objetivo de aportar valor añadido a los consumidores, con "costes totales" mínimo en los procesos de generación y satisfacción de la demanda. Gestión por Categorías.- La gestión por categorías es una nueva filosofía de gestión que está transformando la comercialización de productos de gran consumo y que se basa en gestionar los productos agrupándolos desde el punto de vista del consumidor de solución a una determinada necesidad. Además de un nuevo concepto organizativo que contempla la gestión de las categorías como unidades estratégicas de negocio, el gestor de una categoría tiene responsabilidad total sobre las decisiones de surtido, niveles de inventario, ubicación del espacio en el lineal, promociones y compras. Categoría.- Una categoría es un conjunto de productos servicios que los consumidores perciben como interrelacionados en la satisfacción de una necesidad. Segmento, subcategoría o necesidad.- Aunque en propiedad el término Segmento se refiere a un grupo de personas, es habitual encontrarlo para nombrar a las subcategoría o necesidad en las que se divide una categoría. A lo largo de esta Recomendación se han utilizado las tres denominaciones indistintamente tal como suele ocurrir. Segmento de mercado.- Una subdivisión de la población (personas que comparten algunas características similares). Las tiendas suelen desarrollar diferentes programas de marketing para cada segmento de su mercado objetivo. Referencia (SKU o Stock Keeping Unit)- Un color concreto, tamaño, sabor o envase de un producto que requiere un número de código separado para distinguirlo de otros artículos. Fidelidad.- Mide el porcentaje de necesidades anuales que un consumidor de una categoría tiene y que son satisfechas por una marca determinada. Para ello se usa un índice que relaciona la cantidad comprada de esa marca y la cantidad comprada de producto por los compradores de esa marca. Su expresión matemática es la siguiente: Cantidad comprada de la marca A * 100 Cantidad comprada del producto

Así si, por ejemplo, 1 comprador medio de aceite compra 20 botellas al año, y la media de la marca A para ese comprador es de 5 botellas por año, se podría estimar que la fidelidad a la marca A es del 25 por ciento (5 sobre cada 20 que compra). Esta relación tendrá siempre valores superiores a cero, siendo 100 su valor máximo, representando una fidelidad máxima del 100% (que significa que el comprador de la marca no compra otra marca en el mercado). Exclusividad de Uso.- La exclusividad de uso está definida como el porcentaje de una marca, variedad o subcategoría de la base de consumidores que han comprado sólo Marca A (o variedad A, etc.) durante un periodo de tiempo específico (los últimos tres, seis o doce meses). Cuando la exclusividad de uso de una marca es del 30 por ciento, significa que el 30 por ciento de los compradores la compran y que no compran ninguna otra marca dentro de la categoría durante ese periodo. Índice de Cambio de Marca.- Mide el porcentaje de los compradores de una marca que también compran otras marcas (o formatos, o tipos) específicas en la categoría.

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Cuota de mercado.-

(1) Porcentaje de ventas de una empresa en relación con el volumen total de ventas del sector. (2) Número total de unidades de producto (o su valor en pesetas) expresado como porcentaje del número total de unidades vendidas por todas las empresas presentes en un sector concreto. ROI (Return on Investments) o Retorno de inversiones: Medida de la rentabilidad de una tienda o establecimiento que relaciona el beneficio neto con la inversión necesaria para el funcionamiento de la tienda y la generación de beneficios.

ROI =

Beneficio neto Volumen de inversión

ROA o Retorno de Activos (Return on Assets): Medida de rentabilidad de los activos. Beneficio Bruto del Retorno de Inversión en Inventario (GMROI o Gross Margin Return on Inventory Investments).- Hace referencia al margen bruto de una tienda en relación con el coste de la mercancía inventariada necesaria para generar beneficios. Aunque no se trata de una medida real de retorno de inversiones, permite medir el retorno financiero de una de las inversiones más importantes para el detallista, su inventario.

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