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RESOLUCIÓN O GESTIÓN DEL CONFLICTO; ESA ES LA CUESTIÓN

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Qué sencillos aquellos conflictos de la infancia que se solucionaban con un: “Porque lo digo yo” de nuestra madre

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TEORÍA Y RESOLUCIÓN (3ª PARTE)

ROGER CALLAO SÁNCHEZ Médico internista Jefe de Servicio CASD Mancomunitat Penedès-Garraf [email protected]

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A

ntes de iniciar esta tercera parte del artículo, permítanme pacientes lectores, trasmitirles unas reflexio‐ nes que quedarían fuera de la estructura de este artículo ya que no tengo constancia de que se hayan realizado estu‐ dios sobre ello: 1. Hay conflictos (como los de la infancia) que se solucionan siempre de la misma forma, ya que una de las partes tiene poder absoluto sobre la otra. 2. Hay conflictos que siempre quedan en una fase latente ya que al menos una de las partes “cree” que la otra tiene poder absoluto o que jamás accederá a nuestros deseos. 3. Hay conflictos que se eternizan debido a que al menos una de las partes “cree” que tiene poder absoluto sobre la otra o que los planteamientos de posición son irrenunciables.

En todo conflicto intervienen personas ya sea a título individual o en representación de empresas, organizaciones o sociedades, y las personas actúan no solo por lo que saben, sino en la mayoría de ocasiones por lo que creen o sienten; las creencias en las personas actúan como un lastre que impi‐ den ejercer una crítica en nuestras posicio‐ nes para poder conseguir adaptar nuestra conducta a un proceso que permita obte‐ ner los objetivos de nuestros intereses. En relación a planteamientos de posición, las personas nos vemos lastradas en gran medida por nuestro tipo de conciencia moral y la capacidad de cada uno de noso‐ tros de evolucionar en las fases de la misma. La conciencia moral se inicia en la primera infancia y en esa fase se nutre sólo de emociones internas e impactos emocio‐ nales externos. El niño toma decisiones en relación a lo que le proporciona o no le proporciona placer (es una visión muy freu‐ diana), los impactos emocionales externos que algunos autores denominan “strokes”,

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modifican la percepción de lo que está bien o mal en relación a que la acción realizada para obtener placer, se convierta en una acción aceptada o rechazada por el entorno. Como ejemplo: el niño que juega con un jarrón y la madre lo castiga por hacerlo, comporta que ese niño lle‐ gue a la conclusión que no está bien jugar con el jarrón ya que el “stroke” final es negativo. A este tipo de con‐ ciencia moral de los niños se la denomina Conciencia Moral Precon‐ vencional. Pero los niños crecen y llegan a la adolescencia. En ese momento su sistema de conciencia moral varía y se convierte en la denominada Con‐ ciencia Moral Convencional donde el proceso de decisión sobre lo que está bien o mal ya no precisa de un “stroke” final que le sirva para deci‐ dirlo. El adolescente decide si algo esta bien o mal en relación a si lo hacen o no los demás (sobre todo sus iguales), posiblemente su situa‐ ción de cambios internos, básica‐ mente hormonales, lo lleve a evitar a toda costa sentirse diferente de los demás para disminuir el estrés, como ejemplo el adolescente ante

una situación de desavenencias con sus padres que no aceptan que lle‐ gue tan tarde de una determinada actividad, argumenta: “es que a los demás sus padres sí les dejan”. Al llegar a la edad adulta ya no nos afecta tanto ser diferentes y en oca‐ siones hasta lo buscamos. Nuestra conciencia moral realiza un nuevo cambio y se convierte en Conciencia Moral Postconvencional, ya no preci‐ samos evaluar el resultado (stroke), ni comparar nuestra conducta con la de los demás, decidimos que algo está bien o mal gracias al proceso de argumentación. Pero esta situación del adulto no se produce al final de la adolescencia sino en algún momento a partir de ella; en ocasio‐ nes (la mayoría) no se produce nunca y en algunos estudios sobre conciencia moral se ha determinado que el 80% de las personas no llegan nunca a ese estadio de conciencia moral. Una de las situaciones más claras para determinar si alguien no ha llegado a ese tipo de conciencia moral postconvencional, se encuen‐ tra en las actitudes ante propuestas de cambio, las personas que ante la proposición de un cambio en la

manera de hacer las cosas dice un “pero si siempre lo hemos hecho así” manifiesta una decisión por compa‐ ración y un bloqueo a ser diferente o a autocuestionarse, ya que en esa frase no existe nada a lo que poda‐ mos dotar de categoría de argumen‐ to. Por cierto cuando ocurra eso, ya tiene usted una información valiosí‐ sima de cómo es la otra parte en la negociación, ya que el tipo de con‐ ciencia moral tiene más relación con la ética que con lo que denominamos habitualmente moral, más influida por la cultura. Una vez finalizada esta licencia auto otorgada, paso a exponer los aspectos del conflicto ligados a la resolución del mismo y a los que habitualmente denominamos: negociación. En una negociación hay varios aspec‐ tos a tener en cuenta: 1. Las partes que negocian deben tener algún tipo de interdepen‐ dencia. 2. La negociación es un proceso y como tal está orientado a resul‐ tados. 3. La negociación tiene influencia y/o es influida por las relaciones presentes, pasadas y futuras entre las partes.

Estos aspectos siempre estarán pre‐ sentes en la negociación y son la base del método de negociación, aunque la palabra método en esta situación creo no es muy esclarece‐ dora, ya que existe una gran biblio‐ grafía sobre negociación y por tanto deberíamos utilizar el plural: méto‐ dos de negociación. Como me veo incapaz de realizar un resumen en relación a métodos de negociación (y sólo hablo de lo leído, que con

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seguridad es una pequeñísima parte de lo publicado, vaya como para hacer una meta análisis) basaré las ideas en el denominado HNP (Proyecto Harvard de Negocia‐ ción) y NBP (Negociación Basada en Principios). El método de negociación de Har‐ vard se basa en cuatro elementos que posteriormente evolucionaron a siete y que configuran los talleres de su escuela de negocios: 1. Las personas: Para una correcta negociación se deben separar a las personas del problema. 2. Los intereses: Es necesario con‐ centrarse en los intereses y no en las posiciones. 3. Las opciones: La negociación mejora en resultados si las partes diseñan y aportan opciones que beneficien a ambas partes. 4. Los criterios: Sea objetivo, base sus opciones e intereses en argu‐ mentos (recuerde Conciencia Moral Postconvencional). Este elemento está íntimamente liga‐ do al punto 2.

Realmente con estos cuatro ele‐ mentos podemos abordar el tema de la negociación con ciertas garantías de resultados, teniendo en cuenta que las garantías aumen‐ tan si ambas partes utilizan la misma metodología, pero como actualmente en Harvard utilizan siete elementos, los expondré con‐ juntamente a algunas preguntas que nos proporcionan un mejor acercamiento a la solución u objeti‐ vo, ya se sabe “es mejor tener una buena pregunta que una buena res‐ puesta”: 1. Las alternativas: Una alternativa es aquella posibilidad de alcan‐ zar un acuerdo (y en ocasiones desacuerdo) distinto del planea‐ do en la negociación, es lo deno‐ minado plan B. Esta alternativa puede ser con la parte presente en la negociación u otra externa. En el caso de una negociación comercial para la venta de un producto una alternativa es no vender o no comprar en el caso de poseer un cliente o un prove‐ edor que se aproxime más a nuestros intereses.

En relación a las alternativas, el factor de Calidad está determina‐ do por la información, la falta de información disminuye nuestras alternativas y esta situación otor‐ ga más poder a la otra parte. Realmente negociar sin alternati‐ vas es lo que podríamos denomi‐ nar negociar a ciegas. Preguntas: v ¿Para nosotros, cuál es la

mejor alternativa para un acuerdo negociado? Y ¿Cuál es para ellos? v ¿Tenemos objetivos irreales? v El acercamiento a nuestra

mejor alternativa ¿empeora la de la otra parte?

2. Los intereses: Posiblemente sea el elemento esencial de toda negociación, ya formaba parte de la estructura de cuatro elemen‐ tos. Sin la información de los intereses es imposible hallar soluciones de Calidad. En el caso de no saber nuestros intereses de forma clara, basare‐

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mos la negociación en la posi‐ ción. Imaginemos la negociación de un Comité de Empresa ante un cambio de distribución de la jornada argumentada en el Plan Estratégico de la empresa, o tiene claro qué quiere obtener para aceptar el cambio o basará toda la negociación en la posi‐ ción; sin intereses no hay argu‐ mentos. Es importante también saber los intereses de la otra parte, hemos de saber no solo lo que nos dicen o piden, es necesario saber qué los dejaría satisfechos. Preguntas: v ¿Qué intereses puede tener

la otra parte? v ¿Hay intereses comunes?

¿Hay intereses contrarios? ¿Podemos coincidir en algunos intereses? ¿Hay intereses de partes que no forman parte de la negocia‐ ción?

3. Las opciones: Se definen como las posibles soluciones generadas en la negociación; siempre ha de ser generada por la actividad conjunta de las partes y tras conocer y asimilar los intereses reales de las mismas. Es una fun‐ ción heurística que incrementa la Calidad de la negociación si es posible descomponer la misma en elementos muy simples y que la recomposición que genera la opción es evaluada como buena, común y participada de forma igualitaria por las partes. Es muy común que una de las partes sea más creativa, tenga las ideas más claras o sea más

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resolutiva, pero en la elaboración de opciones es recomendable esperar siempre a que la otra parte se sienta partícipe de la solución. Hemos de tener en cuenta que cuando no nos senti‐ mos partícipes de la solución la sensación es de que “estamos pasando por el aro” y nos condu‐ ce a colocarnos más cerca de las posiciones que de los intereses. Preguntas: v ¿Hay opciones que satisfa‐

gan los intereses de ambas partes? v ¿Es posible la suma de inte‐

reses?

inmueble, las partes utilizan la figura de un tasador y este ofre‐ ce un punto de encuentro entre ambas. No solo se utilizan ele‐ mentos externos para objetivar la solución sino que en ocasiones también se hace con los proce‐ sos, un elemento externo de apli‐ cación de criterios es el sistema judicial. Preguntas: v ¿Existen normas o leyes que

regulen nuestros intereses o los de la otra parte? v ¿Hay criterios externos que

pueden ser relevantes en la negociación? v ¿Tendremos argumentos

4. Los criterios: Este elemento tiene relación con la legitimidad del proceso, no es preciso que las partes se esfuercen en este tema ya que es posible delegarlo y en muchas ocasiones así sucede. Un buen ejemplo es: ante la nego‐ ciación en la compraventa de un

que nos permitan justificar‐ nos del acuerdo alcanzado?

5. La comunicación: Este elemento podría extenderse hasta la sacie‐ dad, posiblemente si de algo se ha escrito más que de negocia‐

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ción, sea de comunicación. Sim‐ plemente lo más importante de la comunicación en una negocia‐ ción es que nunca aceptemos de entrada que nos comunicamos bien y evaluemos de forma conti‐ nua que la comunicación es de la Calidad deseada. Preguntas: v ¿Qué sabemos de la otra

parte? Y ¿Qué queremos saber de la otra parte? v ¿Qué queremos comunicar

a la otra parte? v ¿Cómo evaluaremos la efi‐

cacia de la comunicación? v ¿Cómo gestionaremos el

desacuerdo?

te en las negociaciones las partes han tenido y continuarán tenien‐ do puntos de encuentro, por tanto uno de los objetivos de la negociación es el mantenimiento de la relación y que ésta sea de la mejor Calidad posible. En ocasio‐ nes es mejor no llegar a un acuerdo si este produce la rotura de la relación y por consiguiente la relación siempre ha de figurar entre nuestros intereses. Preguntas: v ¿Es más importante la rela‐

ción que el acuerdo? v ¿Estamos obligados a conti‐

nuar la relación con la otra parte? v ¿Cómo queremos que sea la

relación tras el acuerdo? 6. La relación: Como expuse ante‐ riormente, las partes que nego‐ cian tienen siempre algún tipo de interdependencia, y la negocia‐ ción tiene influencia y/o es influi‐ da por las relaciones presentes, pasadas y futuras. Habitualmen‐

7. Compromiso: Una vez alcanzado un acuerdo, las partes deberán comprometerse a cumplirlo a no ser que estemos dispuestos a perder el objetivo de la relación. Utilizando una frase de Francisco

de Quevedo “Nadie ofrece tanto como el que no va a cumplir”. Por tanto no debemos aceptar acuerdos que no estemos dis‐ puestos a cumplir si hemos de continuar la relación con la otra parte. Preguntas: v ¿Las partes tenemos autori‐

dad y legitimidad para cumplir con el acuerdo? v ¿Cómo gestionaremos la

situación en caso de no poder cumplir el acuerdo? v ¿Qué haremos en caso de

que la otra parte incumpla el acuerdo?

Como siempre, existen las excep‐ ciones: Uno de los elementos básicos de la negociación son los intereses y prác‐ ticamente en todo método de nego‐ ciación encontraremos que debemos concentrarnos en los intereses y no en las posiciones. Pero cuando la negociación es muy simple, hay una gran diferencia de poder entre las partes o la relación de éstas es esporádica, se utilizan posiciones ya que disminuyen el tiempo necesario para la negociación. En este tipo de negociación simple encontramos básicamente dos posiciones: 1. Posición “dura”: Solo interesa el objetivo/resultado, el único interés es ganar. La ejecuta aque‐ lla parte que tiene una expectati‐ va de éxito clara, una relación de poder claramente a favor, con una escasa valoración de la otra parte o de la relación con ella. 2. Posición “blanda”: Cuando se intentan preservar otros intere‐ ses que no son el objeto de la

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negociación. La ejecuta la parte que tiene pocas expectativas de éxito, atribuye más poder a la otra parte o tiene la necesidad de preservar la relación.

En un conflicto y en su solución o desenlace intervienen personas, esto comporta que la racionalidad de los métodos funcionen como guía, pero habitualmente se generen desviaciones. Todos los métodos de negociación tienen una base racio‐ nal, existe un “por qué” es mejor hacer una cosa que otra, es necesa‐ rio argumentar para negociar, se precisa de criterios y de habilidades para la comunicación. Todo eso está muy bien pero las personas que nos autodefinimos como “animales racionales” debemos saber que esa “racionalidad” es una pequeña apti‐ tud ante la gran “irracionalidad” que tenemos como animales y que la “razón” habitualmente nada puede hacer ante la “emoción”. Permítan‐ me proponerles una mínima sesión de “rol playing” que he utilizado en alguna ocasión en mis charlas:

En sus vacaciones, ha decidido usted viajar a un país del Magreb, le han comentado que en esa cultura es habitual el “regateo”, una forma sim‐ ple de negociación. Le aleccionan para que en el caso de que desee comprar algún objeto en los bazares, no acepte la oferta del vendedor y haga usted una contraoferta de como máximo el 20 o 30 por ciento de la cantidad que le han pedido. Se iniciará entonces un proceso de negociación que finalizará habitualmente con un precio entre el 40 y el 60 por ciento de la cantidad que le pedían al inicio. Usted piensa que es un buen nego‐ ciador, el Método de Negociación Harvard para usted no tiene secre‐ tos; como la relación con el vendedor es esporádica, sabe que puede utili‐ zar una posición dura en la nego‐ ciación. El objetivo es ganar la negociación, es conseguir aquello que queremos a un precio irrisorio. Vamos a por “El Chollo”. De pronto vemos un precioso jarrón, nos acercamos al vendedor y le pre‐ guntamos: ‐ ¿Cuánto quiere usted por ese jarrón?

El vendedor contesta: ‐ Ese jarrón vale 120 euros. Rápidamente evaluamos la situación y como hemos decidido utilizar una posición dura le decimos: ‐ Ni pen‐ sarlo, lo máximo que le ofrezco por el jarrón son 20 euros. El vendedor nos mira, espera unos segundos y dice: ‐De acuerdo, por 20 euros es suyo. Usted ¿qué cree que ocurre des‐ pués?: 1. ¡Hurra! He conseguido la mejor expectativa a un acuerdo posible. 2. Me acaban de tomar el pelo. Venga, sea honesto, si no lo va a saber nadie. Debemos aceptar que somos anima‐ les “emocionales” y que en algunas ocasiones tenemos la capacidad de racionalizar, pero siempre aparecerá primero aquello que se genera de forma automática ya que la raciona‐ lización precisa de un esfuerzo y un mayor costo energético por parte de nuestro sistema nervioso. No se preocupe, las emociones están diseñadas para garantizar nuestra supervivencia y por tanto no son “malas”. Tenga usted en cuenta que decidimos en bastante menos de un segundo si podemos fiarnos o no de otra persona y acertamos en más de un 90%. Soy habitualmente anti consejos, pero en este caso quiero trasmitirles una frase de John Fitzgeral Kennedy, que creo es útil para afrontar los conflictos y su resolución: “Nunca negociemos desde el temor y nunca temamos negociar”.

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