Resultados del estudio de clima organizacional Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto Enrique Umaña Montero

INTRODUCCIÓN El Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, mediante Contratación Administrativa 2010CD004882-07900, para la compra del servicio de “Consultoría en Diagnóstico de Clima Organizacional, está interesado en determinar el estado actual del clima laboral que impera en la Institución. Con ese propósito, el suscrito en calidad de consultor profesional de organizaciones elaboró una propuesta de trabajo con dos productos concretos: Primer producto 

Cuatro laboratorios de aprendizaje, cada uno de ellos denominado, “¿Hacia dónde van las organizaciones en la era del conocimiento?: un enfoque psicológico”

Segundo producto 

Un estudio de clima organizacional

El presente documento está estructurado de la siguiente forma: En la primera sección se hace referencia a consideraciones de índole teórico y metodológico sobre los cuales se sustenta la consultoría. En la segunda sección se comenta la forma como se desarrollaron los laboratorios de aprendizaje. En la tercera sección se presentan los resultados del estudio de clima organizacional en términos porcentuales y cualitativos (dieciocho tópicos). En la cuarta sección se indican los resultados derivados de tres preguntas que se hicieron a los encuestados: 1.

¿Cuáles son los temas que considera más importantes capacitarse?

2.

¿Cuáles son las emociones tóxicas más frecuentes en el MREC?

3.

¿Cuáles son las tres principales recomendaciones que mejorarían el clima organizacional en el MREC

En la quinta sección se plantean las conclusiones y recomendaciones derivadas del diagnóstico en cuestión.

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PRIMERA SECCIÓN CONSIDERACIONES DE ÍNDOLE TEÓRICO Y METODOLÓGICO

CON RESPECTO AL CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional se define como la percepción que tienen los miembros de una comunidad laboral, respecto a diferentes variables personales, grupales y organizacionales de su ambiente.

CON RESPECTO AL MARCO TEÓRICO UTILIZADO EN ESTA CONSULTORÍA

Los laboratorios de aprendizaje y el estudio de clima organizacional se sustentaron en el siguiente marco teórico:     

Paradigma de organizaciones inteligentes Teoría de las características del trabajo Teoría de fijación de metas Enfoque cualitativo Inteligencia emocional y emociones tóxicas

CON RESPECTO A LOS OBJETIVOS DE LOS LABORATORIOS DE APRENDIZAJE Y DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Los laboratorios de aprendizaje estuvieron conformados por los siguientes objetivos:   

Enfatizar en las mejores actitudes que deben poseer las personas para mantener y superar desempeños superiores en el contexto de la actual era del conocimiento Preparar a los participantes para que emitan opiniones fiables y válidas en el estudio de clima organizacional Observar conductas en los participantes que complementen la información que se derive del estudio de clima organizacional

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El estudio de clima organizacional tiene el siguiente objetivo: 



Suministrar información cuantitativa y cualitativa que permita conocer el estado actual del MREC, sede interna, respecto a una serie de variables organizacionales. Esta información tendrá indicadores cuantitativos expresados en porcentajes, los cuales generarán símbolos de alerta para cada uno de los diferentes hallazgos derivados del estudio. Adicionalmente el documento final tendrá información cualitativa que permitirá interpretar los indicadores cuantitativos Complementariamente, se incluye información obtenida sobre los siguientes temas: expectativas de capacitación, emociones tóxicas más frecuentes y recomendaciones para mejorar el clima organizacional del MREC

CON RESPECTO A LA POBLACIÓN META Se obtuvo una muestra de 56 funcionarios que representan el 25% del personal que labora en la sede interna. Conformaron esta muestra, personas de todos los niveles ocupacionales del MREC.

CON RESPECTO AL CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Se aplicó el referido cuestionario a todos los participantes en forma anónima. El tiempo aproximado para contestarlo fue de una hora y comprendió 21 preguntas.

SEGUNDA SECCIÓN IMPRESIONES SOBRE LOS LABORATORIOS DE APRENDIZAJE Se efectuaron cuatro laboratorios de aprendizaje, los días 23 y 24 de noviembre. En ellos participó personal del MREC de todos los niveles ocupacionales. Se abarcaron los mismos temas para los cuatro grupos de funcionarios que asistieron a los laboratorios. Durante la realización de los laboratorios hubo muchos aportes de los presentes, relacionados con las diferentes problemáticas existentes en el MREC. Además, se atendieron consultas individuales sobre temas de índole personal y laboral.

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Dada la alta participación de los funcionarios en los laboratorios, se obtuvo importante información para validar los resultados del estudio de clima organizacional.

TERCERA SECCIÓN RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Esta sección se inicia indicando los tópicos escogidos para llevar a cabo el estudio. Posteriormente se explican los símbolos de alerta. Finalmente se procede a describir los resultados del estudio de clima organizacional. A continuación se indican los tópicos seleccionados para llevar a cabo el estudio de clima: NO. 01 02 03 04 05 06 07 08

TÓPICOS Conocimiento de la visión Conocimiento de los valores Condiciones físicas Proceso de selección de personal Proceso de inducción del personal Proceso de capacitación del personal Variedad del trabajo Dificultad del trabajo

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Importancia del trabajo Forma como están distribuidas las cargas de trabajo Frecuencia como se trabaja en equipo Asignación de metas de trabajo Realimentación Confianza respecto al superior jerárquico inmediato Comunicación Favoritismo Motivación Liderazgo

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Seguidamente se explican los símbolos de alerta utilizados en esta investigación. Cada indicador fluctúa dentro de un intervalo de permisividad que varía según los siguientes criterios:

SÍMBOLO

SIGNIFICADO EQUILIBRIO Se refiere a una situación favorable; sin embargo, deben estudiarse cuidadosamente las oportunidades de mejora que aparecen para cada tópico, con el propósito de mantener y eventualmente subir los porcentajes mostrados por el indicador. PRECAUCIÓN Amarillo

+

Indica que los tópicos incluidos en esta categoría están más cerca de la alerta verde (equilibrio) Amarillo – Indica que los tópicos incluidos en esta categoría están más cerca de la alerta roja PELIGRO Se refiere a una situación de alto riesgo que está afectando el clima de la organización y que requiere de acciones inmediatas y sistemáticas, que involucren a los grupos y personas clave, según sea la naturaleza de cada tópico.

Los criterios utilizados para establecer los estados de los indicadores de cada tópico fueron:    

Magnitud del porcentaje de cada indicador Naturaleza del tópico Análisis de contenido de las respuestas de los informantes Aportes de los participantes en los laboratorios de aprendizaje

Después de cada tabla, se incluyen las fortalezas y oportunidades de mejora de cada tópico, que constituyen la parte cualitativa de este estudio y que explican los resultados cuantitativos. A continuación se procede a describir los resultados obtenidos en este estudio. 6

1. ¿CONOCE LA VISIÓN DEL MREC?

Como puede observarse en el gráfico anterior, un 53% de los encuestados afirman que sí conocen la visión. Un análisis del contenido de esas respuestas permitió llegar a las siguientes conclusiones: 



Se evidencia en la totalidad de las respuestas, que los funcionarios no tienen conocimiento de la visión de la Institución (incluyendo los que afirmaron que sí la conocían) En la mayoría de los casos, la visión es definida utilizando conceptos referidos a los objetivos del MREC. Algunos de esos conceptos que ellos emitieron se refieren a:    

Mantener, estrechar, dirigir y mejorar las relaciones internacionales Dirigir, promover, ejecutar y coordinar los asuntos en política exterior Lograr la cooperación, fortalecer lazos de cooperación, beneficios por medio de la cooperación Establecer y mantener las relaciones diplomáticas y el manejo de asuntos diplomáticos

Solo algunos funcionarios mencionan vagamente contenidos parciales de la visión, verbigracia:  

Llegar a acuerdos, convenios y ayudas a las personas que están fuera del país y son costarricenses Dar a conocer cuál es la función de la Institución, abriendo las puertas a los costarricenses, así como procurar dar un servicio de calidad 7

  

Posicionarse a nivel mundial como un país de paz, seguridad social y atraer la inversión extranjera Mantener el respeto y la soberanía con otros países Las buenas comunicaciones con la mayoría de los países del mundo

Una persona de las que afirmó conocer la visión, escribió lo siguiente: “La misión se puede encontrar en la Ley de presupuesto”

2. ¿CONOCE LOS VALORES DEL MREC?

Como puede observarse en el gráfico, un 66% afirmó conocer los valores de la Institución. Las conclusiones que se obtienen, una vez realizado el análisis de las respuestas, son las siguientes: Del total de personas que aseveró conocer los valores de la Institución, un 73% hizo referencia a aspectos que no tienen relación con los valores del MREC. Véanse algunas de esas respuestas:     

“Asuntos de valor e intercambio de ideas y tratados” “Defender y hacer notar los aspectos positivos de nuestro país” “Fomentar el servicio exterior como las relaciones” “Mantener las buenas relaciones diplomáticas y consulares con otros países” “Esfuerzo por obtener una política exterior fuerte, dando a conocer al país a nivel internacional”

Del 23% restante, exceptuando a una persona que indicó dos valores de la Institución, los demás hicieron alusión a un solo valor.

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3. ¿CÓMO SON LAS CONDICIONES FÍSICAS EN SU AMBIENTE LABORAL?

FORTALEZAS             

El ambiente en las oficinas es agradable; no hay exceso de calor ni de frío La higiene de las oficinas es buena Se trabaja sin ruidos y la iluminación es aceptable Las oficinas son espaciosas Se cuenta con buenas computadoras Se dispone de buenas condiciones en lo que atañe al teléfono y al uso del fax Las herramientas de trabajo reúnen las condiciones necesarias para efectuar un trabajo de calidad Existe un comedor que permite llenar las necesidades del personal Las condiciones de infraestructura son buenas El equipo y el mobiliario se encuentran en buen estado Existen estaciones de trabajo individuales adecuadas para cada profesional Se cuenta con buen servicio de Internet Los lugares donde se imparten los cursos son apropiados OPORTUNIDADES DE MEJORA

 

Cuando se efectúan arreglos o remodelaciones hay mucho ruido y polvo No existen salidas de emergencia en el MREC

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      

Debe mejorarse el tipo de infraestructura; poseer un comedor con una soda y equipar mejor las oficinas Hay zonas de trabajo donde existe demasiada humedad En algunas oficinas falta espacio y privacidad Son necesarios mayores recursos tecnológicos en equipos de seguridad Hay áreas donde debe mejorarse la luz Hay funcionarios que conversan demasiado, lo que dificulta concentrarse en el trabajo En ocasiones se dan problemas eléctricos y se apagan las computadoras

4. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ES EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE REALIZA EN EL MREC?

FORTALEZAS     

La contratación del personal bajo el Régimen de Servicio Civil, permite que haya equidad y transparencia al estar basada en requisitos claros Se cumple con la ley y sus reglamentos, ya que los candidatos deben efectuar exámenes, entrevistas y someterse a otros criterios objetivos En la selección de personal se llevan a cabo exámenes de idiomas La selección de personal para puestos diplomáticos es muy estricta, debido a que se exigen estándares altos Para el Servicio Exterior hay que realizar numerosos exámenes e ingresan las personas con mejores promedios obtenidos en las pruebas

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   

La carrera diplomática está sustentada en un estatuto con sus respectivas regulaciones El hecho de que exista una oficina de Recursos Humanos da seriedad al proceso de selección de personal Se da atención y seguimiento a los currículos que presentan los candidatos En el MREC existe una comisión que atiende el proceso de selección de personal de manera colegiada OPORTUNIDADES DE MEJORA

          

 

  

Se realizan contrataciones de personal para cumplir con compromisos electorales y familiares, lo cual es a todas luces injusto Los nombramientos políticos constituyen un retroceso para el sistema de selección de personal Deben tomarse en cuenta los currículos que presentan los candidatos y no seleccionar a “dedo” En los nombramientos interinos, la selección del personal se da muchas veces por vínculos de amistad Con frecuencia ocurre que una vez que ingresa el nuevo funcionario, se evidencia que no es apto para el puesto que concursó En el proceso de selección de diplomáticos debe dársele mayor énfasis a las competencias psicológicas de los candidatos El jefe de la dependencia donde se encuentra la vacante es el que debería escoger a su colaborador Los tests que se aplican para la selección de candidatos que trabajarán en el Servicio Exterior están obsoletos y no tienen sustento científico El proceso de selección de personal que efectúa la Dirección General de Servicio Civil no está basado en perfiles de competencias y es sumamente lento En el MREC falta profesionalismo de parte de los funcionarios encargados de la selección de personal En el MREC, el desarrollo de carrera de los funcionarios es malo. Por ejemplo, en los ascensos, suelen llenarse las vacantes con profesionales externos a la Institución Se dan casos en que no se respeta la lista de elegibles y se nombra a personas recurriendo a procedimientos no establecidos Existen algunas personas en el cuerpo diplomático con marcados problemas de personalidad, por lo que es conveniente que se les apliquen tests conductuales a los candidatos que concursan para esos cargos En el Servicio Exterior los nombramientos de personal no están sujetos a comprobación legal Los profesionales que realizan la selección de personal suelen utilizar criterios basados en el machismo No debe restringirse la selección de personal a las carreras de Derecho, Economía y Relaciones Internacionales

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5. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ES EL PROCESO DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL QUE SE REALIZA EN EL MREC?

FORTALEZAS        

Se presenta el nuevo trabajador al resto del personal y se le entregan folletos con información de la Institución Se realizan charlas de inducción donde se explican particularidades del MREC Se reciben instrucciones verbales, se proporciona un folleto de inducción y se señalan los procedimientos de la dependencia donde se encuentra la vacante Existe un período de prueba que constituye una herramienta para comprobar la idoneidad de los candidatos que han ingresado a la Institución En el ámbito diplomático se ofrecen varias charlas; sin embargo, se requiere más tiempo para asimilar mejor sus contenidos En el caso de los diplomáticos, se cuenta con un documento en donde se indican los detalles más importantes de los cargos A los candidatos se les proporciona el Reglamento Interno así como información sobre beneficios económicos Se presenta al nuevo trabajador y se le ayuda a entender las tareas que se efectúan en otras áreas funcionales OPORTUNIDADES DE MEJORA

 

En el proceso de inducción no se transmite la visión y los valores del MREC En el MREC la inducción es empírica, carente de un sustento teórico sólido 12

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   

A la gente nueva no se le da un proceso de normas básicas de educación En el MREC no todas las personas reciben con agrado a los nuevos compañeros No existe un manual que explique lo que se hace en el MREC Es grave que algunas veces no se da el proceso de inducción del personal en el MREC En el Servicio Exterior la inducción carece de cientificismo; deben abarcarse temas como la calidad en la ortografía y fundamentalmente el énfasis y la promoción de la mística, y los valores que tienen que caracterizar al nuevo funcionario del MREC La inducción en el MREC se orienta a darle más importancia a los títulos que a la calidad humana que debe tener el funcionario No hay directrices o cursos de inducción provenientes de la Dirección General de Servicio Civil En el proceso de inducción no siempre se presenta al nuevo trabajador El nuevo funcionario del MREC debe estar enterado de lo que hacen las dependencias que existen en la Institución El personal nuevo se conoce hasta que llega a hacer algún trámite o solicitar información a otra dependencia La inducción se reduce a un recorrido que se le hace al nuevo funcionario por las oficinas de la Institución No hay un manual en que se compilen temas relevantes tales como la visión y la misión de la Institución, trámites administrativos y el organigrama. El Reglamento Interno está desactualizado La inducción es tan rápida que es poca la información que el nuevo funcionario puede retener No existe una capacitación de una o dos semanas para que el funcionario aprenda todo lo concerniente al nuevo puesto Hace falta incluir en el proceso de inducción la declaración de valores de la Institución Los jefes deben promover la elaboración de un manual en donde se incluyan aspectos importantes como los códigos de conducta que deben seguirse

6. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ES EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL MREC?

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FORTALEZAS          

Con mucha frecuencia se dan cursos en temas interesantes y actuales impartidos por personas muy capacitadas Existen ciertos cursos a los que se puede asistir, aparte de los que cada departamento envía a sus funcionarios Los cursos son variados y de todo nivel. Se comunican a todo el personal del MREC y se propicia la participación En el MREC hay disposición para ayudar y dar permiso a los funcionarios, de manera que puedan capacitarse La capacitación es abierta y participativa para todos Existe presupuesto, apoyo económico y de infraestructura Hay capacitación en el ámbito nacional e internacional El Instituto del Servicio Exterior forma y capacita a funcionarios para que se conviertan en diplomáticos de carrera La capacitación en el MREC es muy buena ya que se aprende mucho en temas de economía, derecho e idiomas En el MREC el interesado tiene las facilidades que le permitan optar por las capacitaciones

OPORTUNIDADES DE MEJORA  

En el MREC es necesario mayor conocimiento profesional respecto al proceso de capacitación, ya que este se lleva a cabo de manera empírica Se dan favoritismos cuando se trata de escoger a los funcionarios para que se capaciten 14

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Hay capacitaciones que se dan en horas no laborales, dificultándose la asistencia de los funcionarios Hay departamentos en los que no se permite que todos los funcionarios tengan igualdad de oportunidades para capacitarse, porque trabajan atendiendo consultas y casos presentados por los usuarios El departamento encargado del recurso humano debe verificar que los conocimientos adquiridos en la capacitación se pongan en práctica En el MREC debe aumentarse el presupuesto para cubrir la capacitación del personal No debe aislarse la capacitación del proceso de evaluación del desempeño El personal participa en la capacitación, más por su propio interés que por el que manifiestan sus jefes En el MREC existe poca capacitación para el personal cubierto por el Régimen de Servicio Civil Es necesario que los encargados de la capacitación se preocupen por buscar temas novedosos que les sean de utilidad a los funcionarios En el tema de las máquinas franqueadoras, la capacitación fue esencialmente autodidacta y el apoyo del proveedor y la administración superior fue muy limitado y poco eficaz En el MREC las becas tienen nombres y apellidos y siempre son las mismas personas las que se benefician. No se toman en cuenta los años de servicio de los funcionarios La capacitación está orientada principalmente hacia los jefes o altos mandos El Departamento de Recursos humanos no gestiona la capacitación; cada funcionario debe ser el impulsor de la misma Existen limitaciones y restricciones por parte de las jefaturas que reclaman el tiempo consumido en las capacitaciones, por lo que coartan el ámbito o cantidad de cursos en los cuales se quiere participar Debe buscarse la realimentación de los expertos que imparten los cursos de capacitación, para conocer la eficacia del proceso y otro tipo de información relevante Hace falta capacitación en el manejo de paquetes de cómputo que permitan llevar a cabo presentaciones eficaces Hay jefaturas que consideran que los colaboradores no deben capacitarse Hay capacitaciones que no responden a las necesidades del personal del MREC Hay jefes con poco interés para que sus colaboradores aprendan a hacer su trabajo efectivamente Hay funcionarios que no les gusta asistir a las capacitaciones que ofrece el MREC A la capacitación no se le da seguimiento, es decir, no se mide su impacto, con lo cual se ignora si constituye un gasto o una inversión para el MREC Muchos jefes visualizan la capacitación con la concepción ya obsoleta del siglo pasado: pérdida de tiempo Casi nunca se da capacitación para funcionarios que no sean profesionales La capacitación en el MREC prevalece para los diplomáticos. Las becas y otros cursos no son para el personal cubierto por el Régimen de Servicio Civil Las capacitaciones por el Régimen de Servicio Civil quedan en el Departamento de Recursos Humanos o para los allegados de los jefes En el MREC las capacitaciones en el exterior se dan por “argolla”, no por mérito 15

7. ¿CUÁL ES EL GRADO DE VARIEDAD DE SU TRABAJO?

FORTALEZAS   

     

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En el MREC, el trabajo es retador y se aprenden temas variados El trabajo es muy agradable por la atención que debe darse a los usuarios El trabajo es interesante por las diversas implicaciones legales, jurídicas, de conocimiento y la capacidad de análisis que hay que tener para tomar decisiones La labor en el MREC permite obtener una visión global de las problemáticas tratadas, debido a la variedad de temas que se abordan Deben efectuarse diferentes acciones para manejar presupuestos y otras gestiones Se realizan diversas actividades de apoyo y asistencia a programas y a otras unidades del MREC Los casos a tratar son de diversa índole y dificultad, lo que facilita el aprendizaje y el desarrollo profesional El trabajo con las máquinas franqueadoras requiere ocuparse de problemas de diferente índole técnico Se adquiere mucha experiencia en los trabajos que se hacen en el MREC. El abordaje de los mismos estimula la investigación y el planteo de opciones para que los mandos superiores tomen decisiones Las consultas de clientes del MREC abarcan temas variados y requieren soluciones diferentes

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  

Se interactúa con representantes diplomáticos, estudiantes y ciudadanos de zonas rurales El trabajo requiere de mucha negociación, lectura, contacto con la gente y conocimiento de las personas La variedad del trabajo depende mucho de la actitud del funcionario y de la creatividad que tenga OPORTUNIDADES DE MEJORA

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            

Hay poca posibilidad de dedicarse a actividades sustantivas y de investigación Hay poco tiempo para planificar proyectos, se van resolviendo prioritariamente los temas que apremian Los usuarios suelen pensar que ajustarse a las normas burocráticas es ser obstruccionista y que por consiguiente debe haber más variedad en el trabajo del funcionario Existe demasiado volumen de trabajo y es poco variado Hay labores monótonas, que exigen mucha atención y conocimiento en temas muy especializados La diversidad de asuntos desvía la atención de otros trabajos que están sujetos a plazos establecidos y a investigaciones más profundas Existe recargo de funciones y mucha presión En algunas áreas hay poco personal y deben hacerse múltiples tareas El trabajo variado se percibe negativo cuando la administración solicita otros trabajos y hay que dejar lo que se está haciendo La variedad de obligaciones puede facilitar la ocurrencia de errores La variedad del trabajo aumenta la probabilidad de cometer errores por falta de inducción y de apoyo de algunos jefes Algunos superiores se involucran poco en sus deberes, debiendo sus colaboradores asumir tareas que les corresponde a los primeros Cuando el trabajo es voluminoso y rutinario, la monotonía afecta la motivación del personal Existe poca variedad en el trabajo, ya que este depende de otras instancias externas como el Ministerio de Hacienda Es tedioso leer informes de actividades. Al tiempo, todos parecen iguales Cuando pasan los años haciendo lo mismo sin que nada diferente ocurra, el trabajo se hace aburrido. Solo cambian los jefes que duran poco en los cargos, por ser diplomáticos

8. ¿CUÁL ES EL GRADO DE DIFICULTAD DE SU TRABAJO?

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FORTALEZAS          



El trabajo breve y variado es difícil, lo que constituye un reto porque se aprende mucho Hay trabajos que requieren de mucho cuidado, responsabilidad y concentración Hay trabajos difíciles que modifican los procesos tradicionales que se efectúan en el MREC que, por su novedad, motivan Los trabajos difíciles potencian las actitudes positivas, ya que requieren de precisión y control para evitar incurrir en errores Algunos trabajos requieren de herramientas que ayuden a que se dé mayor orden en los procedimientos a realizar La atención al público es una tarea delicada que debe manejarse con mucho cuidado La dificultad del trabajo se reduce gracias a la colaboración de los compañeros de oficina Hay trabajos que requieren de sumo cuidado para evitar algún conflicto internacional Hay trabajos que siendo difíciles, se facilitan cuando los jefes son competentes y dominan la materia Hay trabajos en el MREC que hacen sentir al funcionario útil, ya que promueven la creatividad, la búsqueda de soluciones y el crecimiento profesional, ello debido a que hay que dominar muchos temas Existen funciones que requieren de formación profesional para ejecutarlas, así como gran sentido ético y un buen manejo del riesgo e inteligencia emocional OPORTUNIDADES DE MEJORA



Es poco motivante dedicarse a leer informes de actividades, porque es una tarea fácil que no genera ningún crecimiento personal ni profesional

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La ausencia de información básica entorpece y retrasa la labor que se lleva a cabo en algunas dependencias del MREC Hay trabajos que no constituyen un reto porque demandan poco esfuerzo del funcionario No hay un manual de procedimientos que facilite la ejecución de los trabajos en el MREC Debe asegurarse que todos los puestos tengan funciones; en algunos casos esa condición no se da, dificultando la labor de las personas El poco compromiso que acusan varias dependencias, provoca retrasos hasta de meses en otras oficinas El exceso de normas burocráticas dificulta la labor en el MREC Por el volumen de trabajo tan alto que caracteriza a algunos puestos, se pueden cometer errores, con el agravante de que existen sanciones claramente establecidas Existen jerarcas que deben firmar documentos, pero son muy poco accesibles, lo que tiene un impacto negativo en la eficiencia del trabajo Es necesario un programa de rotación de personal en el MREC. Varios funcionarios lamentan no ubicarse en otras áreas para tener un mayor desarrollo profesional Hay documentos que deben analizarse y que están en otros idiomas, con el agravante de que vienen sin las respectivas traducciones El trabajo se dificulta porque muchos funcionarios desconocen la reglamentación y los procedimientos legales pertinentes Hay situaciones en que las instrucciones son insuficientes, facilitando la generación de errores, lo que a su vez incide en que prolifere la desconfianza entre el personal En el MREC se depende del proveedor en la implementación del arancel consular, en lo que atañe a las máquinas, debiendo esperarse mucho tiempo para obtener resultados

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9. ¿CUÁL ES EL GRADO DE IMPORTANCIA DE SU TRABAJO?

FORTALEZAS          

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La naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo en el MREC, posibilita un mejor desarrollo del país Muchos trabajos se prestan para ayudar a otros compañeros de la Institución en la consecución de sus objetivos La responsabilidad de los asuntos acentúa la importancia del trabajo La labor de otorgar visas de residencia y acreditaciones a diplomáticos (exoneraciones), es muy importante Hay personas que sienten que juegan un papel primordial en sus dependencias, por el aporte global que su esfuerzo tiene en la Institución Muchas de las labores que se realizan en el MREC son importantes porque un error puede causar problemas a otro proceso de trabajo Actividades como preparar el presupuesto a cabalidad y estar pendiente de las compras, son muy importantes Hay funciones en el MREC que son de trascendencia porque coadyuvan a evaluar el trabajo que se efectúa en las embajadas Hay trabajos relevantes porque constituyen insumos para que los jerarcas tomen decisiones El trabajo es sumamente retador porque es breve y variado, con lo cual se aprende mucho, condición esta, que incide en que las personas sientan importante su trabajo El trasladar en vehículo a personalidades nacionales e internacionales hace sentirse importante a quienes realizan esa función 20

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   

El trabajo con sellos en los documentos consulares es una actividad importante del MREC Cuando el trabajo que se realiza es tangible y puede evaluarse la satisfacción por el servicio brindado, es percibido como muy importante por los funcionarios del MREC Hay trabajos que requieren seguimiento y análisis de los recursos que se envían a las misiones acreditadas en el extranjero y que por tener esa naturaleza se perciben importantes Hay trabajos de suma importancia porque contribuyen al proceso de rendición de cuentas Hay trabajos que se perciben importantes porque en cada trámite está presente el ser humano, la colaboración a este y la tranquilidad de su familia El trabajo con presupuestos es vital para el cumplimiento de los objetivos de la Institución Existen trabajos en el MREC que se perciben importantes porque proporcionan un servicio integral al cliente OPORTUNIDADES DE MEJORA



 

Hay jefes que no hacen críticas constructivas a la labor que realizan sus colaboradores, generándole a estos una sensación de que el trabajo no es importante Varios superiores no aceptan observaciones de sus colaboradores, hecho que hace sentir a los funcionarios que su trabajo carece de importancia El hecho de que algunos jerarcas no lean los informes de los colaboradores, incide en que estos sientan que sus trabajos no son importantes

10. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ESTÁN DISTRIBUIDAS LAS CARGAS DE TRABAJO EN SU ÁMBITO LABORAL?

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FORTALEZAS       

Las cargas de trabajo están bien distribuidas en el MREC Hay jefes excelentes que se preocupan porque el personal esté ocupado Hay colegas de otras dependencias que colaboran cuando otras personas tienen recargo de trabajo A pesar de que hay igualdad en las cargas de trabajo, unos adquieren más experiencia y conocimiento que otros La definición de los procesos y áreas de trabajo permite el desarrollo eficiente de las funciones Hay equipos de trabajo donde existe acuerdo para que todos logren excelencia dentro de un marco de equidad en las cargas asignadas Independientemente de las áreas asignadas a cada quien, el superior inmediato conoce las capacidades y los flujos de trabajo como para designar colaboradores emergentes en un momento dado OPORTUNIDADES DE MEJORA

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 

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Hay reiteradas afirmaciones de que se recarga trabajo al funcionario eficiente, mientras que a algunas personas indolentes, en ocasiones, hasta se les premia con ascensos El trabajo que le corresponde al personal mediocre se le recarga a los funcionarios que sí trabajan La distribución no es equitativa puesto que hay funcionarios a los que no se les asignan tantas funciones como a otros. Algunos vienen a vegetar y esperar las 4 p.m. Hay funcionarios que desde hace años entran a horas especiales y salen cuando quieren sin que nadie les diga nada, desmotivando al resto de sus compañeros que deben asumir las responsabilidades que les corresponden a ellos Hay personas que rinden muy poco en su trabajo, tienen privilegios, se les otorgan permisos, mientras que sus compañeros permanecen ocupados Hay quienes dicen sentirse explotados por existir funcionarios diplomáticos haciendo trabajos de nivel técnico con salarios altos Hay funcionarios vagos que utilizan buena parte de su horario en Internet, sobre todo al final de la jornada, mientras que sus compañeros continúan trabajando Por el nivel educativo, no se le pueden asignar tareas complejas a ciertos funcionarios Hay choferes que se llevan el carro a su casa mientras otros tienen que traerlo al MREC No hay una buena distribución de las cargas de trabajo. Existen funcionarios que son responsables de procesos largos y a otros les corresponden procesos cortos Hay quienes afirman que efectúan tareas que no son de su especialidad, desconociendo muchas veces qué es lo que deben hacer Hay altos mandos que no gerencian ni fomentan la disciplina, lo que incide en que haya desigualdad en las cargas de trabajo 22

 

Hay varios funcionarios del Servicio Exterior que únicamente hacen acto de presencia en el MREC “Es notable la desigualdad que existe, mi compañera de trabajo no hace nada en todo el día”

11. EN SU ÁMBITO LABORAL LA FRECUENCIA CON QUE SE TRABAJA EN EQUIPO ES

FORTALEZAS   

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

Existen muchos encuestados que opinan que el trabajo en equipo en sus oficinas es excelente En tareas relativas a protocolo es imprescindible el trabajo en equipo, ya que solo así se logra salir con las tareas que exigen organizar múltiples detalles Hay dependencias en que se comparte la información y se solicita el criterio de los colegas, de manera que se puedan visualizar las situaciones de manera integral Hay departamentos cuya naturaleza del trabajo es conocida casi por todos los funcionarios del departamento, los cuales participan en la toma de decisiones, ya que usualmente se acostumbra empoderar al personal Hay oficinas donde se coordinan proyectos grandes, se comparten tareas, equilibrando así las cargas laborales. Se realizan los trabajos más rápido y el equipo sirve como espejo para realimentar Hay personas que afirman sentirse a gusto porque se les escucha, se les trata como colaboradores y no como subalternos. Se sienten como parte de un equipo de trabajo 23



Se afirma que hay dependencias con personal muy unido que colabora entre sí, con un manejo adecuado de la tolerancia y el reconocimiento de los méritos por la labor que realizan los funcionarios OPORTUNIDADES DE MEJORA

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Algunos jefes nuevos intentan estimular el trabajo en equipo, pero tienen dificultad porque jerarcas anteriores promovieron el individualismo y la discordia entre el personal Hay bastantes trabajos que la mayor parte del tiempo se realizan en forma individual Los problemas psicológicos que evidencian algunos funcionarios dificultan el trabajo en equipo Hay oficinas en que no hay trabajo en equipo. Existe el síndrome de “a mí no me toca” y el jefe lo avala Al no existir trabajo en equipo, el chisme es muy alto Algunas personas tiene muchos deseos de figurar, lo que atenta contra el trabajo en equipo Hay dependencias donde no existen planes concretos. Las reuniones son esporádicas Hay jefaturas que raramente reúnen al personal para que puedan tener una visión integral de todos los trabajos Hay dependencias en que no se comparten opiniones ni criterios relevantes Hay personas que muestran poco espíritu de cooperación, dificultando el trabajo en equipo

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12. RESPECTO A LAS METAS EN SU TRABAJO

FORTALEZAS         

Con frecuencia se asignan metas porque algunos trabajos deben realizarse en plazos previamente establecidos Se asignan metas a corto plazo pero no a largo plazo Hay metas que se miden por el cumplimiento de plazos, sin embargo no se evalúa la calidad del trabajo Hay áreas bastante técnicas, que por la naturaleza de la gestión, permiten establecer metas estables Hay dependencias cuyos trabajos tienen plazos establecidos que se deben cumplir, de lo contrario existen sanciones por hipotéticos atrasos Las metas y su cumplimiento se definen en la normativa y están sujetas a plazos, debiendo ser realizadas de una forma ágil y eficiente Hay funciones que son tan variadas que no permiten establecer metas En algunas oficinas existen metas específicas, como las concernientes a informes semestrales o anuales La gran meta en el MREC es brindar un servicio de calidad al 100% OPORTUNIDADES DE MEJORA

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Hay áreas en el MREC donde el personal prácticamente desconoce lo que debe hacer y cuando se intenta trabajar de manera planificada, muchos funcionaros se sienten mal y se quejan

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Los logros solo se piden cuando debe cumplirse con la memoria anual o el informe a la Asamblea Legislativa Existen pocos planes de trabajo. La tónica es cumplir día a día “apagando incendios” Hay dependencias en el MREC donde las metas se establecen todos los días Las metas brillan por su ausencia. En algunas dependencias hay mucho desorden y se cambian con frecuencia las actividades importantes por otras que son urgentes Muchos trabajos no tienen metas porque se efectúan partiendo del conocimiento adquirido por el funcionario mediante la experiencia Hay oficinas donde se dan logros, pero las altas jerarquías los desconocen Hay poca guía y motivación de parte de algunos jefes. Las responsabilidades se desarrollan de acuerdo con el empuje que cada funcionario muestre, con la gravedad de que se desconoce la visión del MREC En algunas dependencias hay metas específicas solo en una parte del año Las metas se asignan a los que más trabajan, no así a las personas poco capaces Hay bastantes opiniones en el sentido de que la carencia de metas tiene su origen en que no existe un planeamiento estratégico que permita a los funcionarios conocer hacia donde se dirige el MREC La falta de interés y apoyo de algunas personas que ocupan puestos de jefatura, incide en que los funcionarios sean los que se asignen a sí mismos las metas, sin guía alguna

13. RESPECTO A LA REALIMENTACIÓN

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FORTALEZAS 

 

La Institución cuenta con algunos líderes formales que brindan realimentación directa y asertiva. Establecen tiempos para preparar respuestas concretas, puntuales y con recomendaciones específicas. Estos líderes suelen indicar a sus colaboradores los aspectos positivos y negativos de sus actuaciones Hay jefes que realimentan al colaborador, generando un alza en su motivación y deseo por cumplir con su trabajo Existen jefes que cuando se ha realizado un buen trabajo, felicitan a quienes cumplieron cabalmente con el mismo. También indican en qué se ha fallado para llevar a cabo las correcciones pertinentes y determinar si ha habido o no mejoras respecto a años anteriores OPORTUNIDADES DE MEJORA

     

Muchos funcionarios aseveran que prevalece la realimentación negativa sobre la positiva Hay jefes que nunca dan realimentación La poca realimentación que proporcionan algunos jefes incide en que algunos funcionarios se ubiquen en una zona de confort Hay quejas en el sentido de que muchos colaboradores les gustaría conocer sus habilidades y en qué deben mejorar La realimentación generalmente no es equilibrada, prevalecen los críticas negativas sobre las positivas Algunos jefes brindan realimentación impersonal, utilizando el correo electrónico

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14. ¿CUÁL ES EL GRADO DE CONFIANZA QUE USTED TIENE RESPECTO AL SUPERIOR JERÁRQUICO INMEDIATO?

FORTALEZAS  







Hay jefes muy capaces, con reconocida experiencia y que promueven el aprendizaje en sus colaboradores Existen jerarcas que actúan en acatamiento a las leyes, mostrando gran sentido de justicia e identificación con la Institución, lo que hace que tengan la admiración y el reconocimiento de sus colaboradores Hay algunos funcionarios que son percibidos muy bien por parte del personal a su cargo, fundamentalmente por su humildad y disposición para atender al colaborador. Este hecho se resalta aún más cuando proviene de diplomáticos que a diferencia de otros, no se les “suben los humos” Algunos jefes poseen un sólido conocimiento técnico y gran apertura para que se investiguen profundamente documentos y otros insumos, antes de que se tomen decisiones Hay jefes con mucha experiencia, abiertos, directos y con una gran calidad humana OPORTUNIDADES DE MEJORA



Hay jefes que tienen dificultad para concentrarse y, además, les cuesta tomar decisiones. Son nerviosos e inseguros 28

    

   





En algunos casos, la responsabilidad se traslada a otras instancias que no son las pertinentes, lo que hace perder la confianza en los jefes Hay quienes consideran que por el exceso de trabajo es imposible efectuar reuniones para realimentar al personal El problema que tienen muchos jefes es que se rodean de asesores que tienen poca claridad de las problemáticas del MREC Hay jefes que tienen un conocimiento técnico inferior al de sus colaboradores, llegando estos a desconfiar de sus superiores Hay jefes cuyos objetivos inmediatos son devolver favores políticos, alargando o estirando disposiciones legales, hecho que genera gran desconfianza de parte del personal Varios jefes son buenos técnicamente, pero carecen de una adecuada personalidad para dirigir personas Existen jefes con poca credibilidad por el hecho de que no mantienen informado al personal de lo que ocurre al exterior de las dependencias La poca confianza que se le tiene a varios jefes es porque ellos no involucran al personal nuevo, solo a los que tienen varios años de trabajar con ellos Hay jefes que están desactualizados y se dejan presionar por los altos mandos, por lo que deben tomar decisiones que comprometen a los miembros de su equipo de trabajo El desconocimiento de trabajos como el proceso de compras, el presupuesto y el manejo de personal son aspectos en que fallan los jerarcas que pertenecen al área de Relaciones Internacionales La falta de solidez técnica de muchos jerarcas incide en que haya que buscar asesorías externas

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15. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ES LA COMUNICACIÓN EN EL MREC?

FORTALEZAS 





Hay buena comunicación oficial por correo electrónico y en el sitio web del MREC que contribuye a que el personal tenga un conocimiento básico de lo que ocurre al interior y exterior de la dependencia Hay jefes que suministran una excelente comunicación a sus colaboradores, informándolos de aspectos laborales, sociales y educativos, por medio de medios electrónicos, reuniones con el personal y en pizarras La comunicación en muchas dependencias ocurre a última hora, debiéndose actuar improvisadamente para realizar ajustes a los trabajos OPORTUNIDADES DE MEJORA

     

Es necesario mayor comunicación de los jerarcas con sus colaboradores Algunos jefes creen que no es necesario informar a quienes ocupan posiciones jerárquicas inferiores En el MREC prevalece el chisme e impera el “radiopasillos” La comunicación se da más entre altos funcionarios con personal de los despachos, que con sus colaboradores Existe mucha información que se fuga y se transmite por vías informales A veces solo un grupo maneja la información, lo que ocasiona chismes, murmuraciones, inseguridad, desmotivación y, a veces, miedo 30

    

 

Falta más comunicación. Muchas veces el funcionario se entera de asuntos por terceras personas. Se dan “secretismos” innecesarios Algunos comunicados no llegan porque la lista de correos electrónicos está desactualizada No existe un plan formal para el monitoreo de la comunicación; un ejemplo es que el MREC aprobó que habilitaran correos en gmail, pero no se usan A muchos superiores solo se les acercan funcionarios de rango similar. No existen puertas abiertas para dialogar con el resto del personal La comunicación es exigua entre el Área Administrativa y el Servicio Exterior. Es como si existieran dos instituciones en una. Muchas veces no se conoce el nombre de las personas que viajan al exterior Se logra saber más en los pasillos y por la prensa y radio que por los propios jerarcas Los nuevos jerarcas no tienen política de “puertas abiertas” y solo reciben a personas de manera muy selectiva

16. ¿CONSIDERA QUE EXISTEN FAVORITISMOS EN EL TRATO DE LOS JEFES HACIA SUS COLABORADORES?

FORTALEZAS  

Existen varias afirmaciones en el sentido de que el trabajo se asigna considerando las habilidades y oportunidades de mejora del personal En el MREC más que favoritismos, lo que ocurre es que los jefes asignan el trabajo a los colaboradores que lo hacen mejor, los cuales asumen responsabilidades que pertenecen a las personas que menos laboran 31

 

Hay dependencias donde se afirma que no hay favoritismos de parte de los jefes hacia sus colaboradores En varias oficinas se afirma que la modalidad de trabajo en equipo reduce al mínimo el favoritismo OPORTUNIDADES DE MEJORA

   

 

 

Algunas personas son favorecidas con becas y nombramientos en el exterior o se les dan permisos y vacaciones cuando ellos lo deseen Suele darse el favoritismo porque hay personal poco capacitado que no es apto para realizar sus funciones Hay jefes que asignan funciones a allegados suyos para que estos sobresalgan, perjudicando a otros funcionarios que efectúan labores poco trascendentes Muchas de las personas que se encuentran en puestos de subjefatura han alcanzado esa posición por ser amigos de los jefes u otras autoridades superiores Hay afirmaciones que resaltan que suele dársele permisos a los que tienen amistad con los jefes Varias personas afirman que el MREC es una de las dependencias más politizadas en el país, lo que se evidencia con el favoritismo de ciertos jerarcas hacia sus allegados Con los nuevos jerarcas se nota un padrinazgo, una “argolla” de tipo político Hay personas con más de diez años de laborar en el MREC que no rinden ni trabajan. A pesar de que se les ha comunicado a sus jefes sobre esta situación, estos no actúan, por temor a comprarse un problema

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17. ¿CUÁL ES EL GRADO DE MOTIVACIÓN QUE USTED EXPERIMENTA ACTUALMENTE EN SU TRABAJO?

FORTALEZAS        

El hecho de considerarse útil, hace que muchas personas se sientan motivadas en su trabajo El trato afable y cordial de algunos jefes, incide positivamente en la motivación del personal La posibilidad de tener diferentes casos que atender y el manejar temas diversos, aumenta la motivación de los funcionarios La asignación de tareas basadas en la capacidad y la formación de los funcionarios, tiene un impacto positivo sobre la motivación del personal Un factor que motiva al personal es el hecho de contar con jefes que les indican cómo están haciendo su trabajo La posibilidad de aprender y de contar con buenos compañeros motiva a los funcionarios del MREC Uno de los aspectos que motivan más a los funcionarios es que sus jefes les deleguen responsabilidades y los participen en la toma de decisiones El hecho de que hayan trabajos que permitan al funcionario obtener prestigio por la labor encomendada, constituye una razón para que este aumente su motivación

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OPORTUNIDADES DE MEJORA  

       

         

Hay muchas personas que se sienten desmotivadas porque nunca se les toma en cuenta para asistir a capacitaciones El desconocimiento que tienen algunos jefes del trabajo que efectúan sus colaboradores y también el que les corresponde como jerarcas, causa desmotivación en el personal “En esta administración ha aumentado el favoritismo y el temor” En el MREC existen pocas oportunidades de ascender El hecho de encontrarse interino en el MREC provoca desmotivación por la inestabilidad que se experimenta Muchos jerarcas de alto nivel dan mal ejemplo al evidenciarse que tienen poco conocimiento de su trabajo, hecho que afecta la motivación de sus colaboradores La poca generación de ideas y la falta de proyectos novedosos, por parte de algunos jefes, desmotivan al personal Hay personas que se sienten desmotivadas porque están siendo subutilizadas: su trabajo no constituye un reto La falta de espíritu de grupo en algunas dependencias del MREC, tiene un impacto negativo en la motivación del personal El Departamento de Recursos Humanos debería elaborar un programa que promueva la rotación del personal, de manera que se reduzca la monotonía que acusan muchos cargos y no se acumule trabajo cuando un funcionario regresa de vacaciones Hay jefes que no se preocupan por descubrir el potencial de sus colaboradores, desmotivándolos La falta de realimentación de los jefes desmotiva en alto grado a sus colaboradores En el MREC se motiva más a los diplomáticos que a los funcionarios del Área Administrativa; solo los primeros viajan y cuentan con altos salarios Los asesores que contratan los jerarcas son fuente de desmotivación entre el personal, ya que desconocen en alto grado su trabajo Persiste la queja de que muchos jefes no actúan en los casos de personas ociosas que desmotivan al resto del personal El hecho de que muchos jefes hagan caso omiso de lo que le plantean sus colaboradores, genera alta desmotivación en ellos Algunos jefes muestran conductas distantes y se comunican poco, generando desmotivación en el personal Hay puestos que son muy rutinarios y con pocas posibilidades de crecimiento profesional, lo que genera una alta desmotivación en el funcionario La desmotivación del personal aumenta ante el hecho de que los puestos con mayor remuneración son ocupados por personas escogidas por afinidad política Muchos jefes consideran que motivar al personal es una tarea que no les concierne

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18. ¿CÓMO CONSIDERA QUE ES EL GRADO DE LIDERAZGO DE QUIENES TIENEN PERSONAL A CARGO EN EL MREC?

FORTALEZAS   







Algunos funcionarios con cargo de jefatura muestran pasión y dedicación por su labor Hay jefes que hacen sentir a sus colaboradores como parte del grupo Hay jefes muy humanos, que permiten el diálogo, saben delegar a sus colaboradores, analizan los temas en conjunto y efectúan reuniones planificadas con agenda en mano Se da el caso de jefes que guían al colaborador y lo acompañan en todo el proceso de trabajo, estimulándolo y agradeciéndole por la labor que ha realizado Hay jefes que suelen reunirse con el personal de sus departamentos: brindan información respecto a cómo van los trámites y reflejan mucho cariño y entrega por lo que hacen Algunos jerarcas son conscientes de que el MREC debe mejorar su equipo gerencial para que sus miembros se transformen de jefes a líderes OPORTUNIDADES DE MEJORA

 

No hay líderes, sino funcionarios que se preocupan por sus asuntos personales Muchos jefes no son líderes. Si acaso escuchan al personal, pero rara vez toman en cuenta sus sugerencias 35

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 

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  

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 

  

  



Hay jefes que porque tienen muchos años en la Institución, creen que son inamovibles y como están protegidos por el Régimen de Servicio Civil, hacen lo que quieren a sabiendas de que no se actuará en contra de ellos Al ser muchos nombramientos determinados por la política, hay carencia de líderes Prevalecen muchos funcionarios con perfil de jefe y no de líder: centralizan la información, recargan funciones, retroalimentan al personal solo cuando este se equivoca y únicamente son válidas sus opiniones Falta humanidad en varios jefes: son muy rígidos. Muchos de ellos solo se ubican en los extremos de las situaciones. Solo ven lo negro o lo blanco, no los grises Son muy pocos los jefes que se preocupan por reducir los trámites y las prácticas burocráticas Hay personas que aún ocupando altos puestos, no toman decisiones, hecho que les genera una muy mala imagen Varios jefes se limitan a dar órdenes y a maltratar a las personas bajo su cargo, partiendo de la premisa de que al que no le gusta el trabajo, mejor que se vaya. De ahí que protejan a los que hacen lo que ellos dicen Hay jefes que tienen poco o nada de líder: se comunican pobremente, son despreocupados y no se identifican con el trabajo en equipo; cuando envían directrices a sus colaboradores, estas carecen de fundamento o son innecesarias Muchos jefes no se interesan por promover el crecimiento de los funcionarios: centralizan la información, no saben resolver conflictos y negocian torpemente Hay quienes solo están vigilantes de los errores, nunca le indican al colaborador lo que ha hecho bien y ni siquiera se reúnen con la secretaria para proporcionarle información Hay jefes poco puntuales y que únicamente buscan el beneficio propio y no de su equipo de trabajo. No generan ilusión a sus colaboradores En el MREC prevalece el estilo de jefe, no de líder. Son personas que ejercen su posición jerárquica, sin desarrollar ni motivar al personal Hay jefes que asignan la misma tarea a diferentes personas, sin informarles. Además, ignoran las responsabilidades de buena parte del resto del personal de su departamento Lo típico en varios jefes es imponer, caer en favoritismos y estar ausentes (aunque estén físicamente presentes) Algunos jefes, cuando se equivocan, hacen chistes, pero cuando es el personal el que falla, se enojan, creando poca confianza en los funcionarios Hay jefes que no se involucran en el trabajo, cuentan con poco tiempo para resolver consultas y carecen de planes contingenciales para atender situaciones imprevistas En el MREC se da el adagio: “el líder jala, los jefes empujan”

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CUARTA SECCIÓN RESULTADOS OBTENIDOS DE TRES PREGUNTAS QUE SE HICIERON A LOS ENCUESTADOS PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los temas que considera más importantes capacitarse? 2. ¿Cuáles son las emociones tóxicas que se dan con mayor frecuencia en el MREC? 3. ¿Cuáles son las principales recomendaciones que de efectuarlas, mejorarían el clima organizacional en el MREC?

RESULTADOS OBTENIDOS DE LA PRIMERA PREGUNTA

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RESULTADOS OBTENIDOS DE LA SEGUNDA PREGUNTA

Para obtener una respuesta fiable y válida sobre este tópico, se desarrolló en los laboratorios de aprendizaje el tema de las emociones tóxicas. La emoción tóxica que más se evidencia en el MREC es la pereza, luego la envidia y de tercera el choteo. RESPECTO A LA PEREZA, LAS CONDUCTAS QUE SE DAN CON MAYOR FRECUENCIA SON:      

Desgano por hacer las cosas y sugerir nuevas ideas Limitarse a lo que el manual de puestos indica que debe hacerse Falta de cooperación con los compañeros Conformismo y falta de perseverancia Lentitud para reaccionar No atender el teléfono cuando la persona que le corresponde está ocupada

RESPECTO A LA ENVIDIA, LAS CONDUCTAS QUE SE DAN CON MAYOR FRECUENCIA SON:        

Manifestar conductas pasivo agresivas como no saludar a las personas Mostrar gestos verbales y no verbales negativos Recurrir a conductas de hipocresía Evidenciar “alegría” cuando a la persona envidiada le sale un asunto mal Experimentar conductas de ira cuando a la persona envidiada le va bien Aparentar que conoce mucho de determinados temas “Serruchar pisos” Poca empatía RESPECTO AL CHOTEO, LAS CONDUCTAS QUE SE DAN CON MAYOR FRECUENCIA SON:

   

Uso exagerado del “humor negro” Tendencia al chisme Reiteradas conductas hacia la crítica destructiva Actuar de mala fe

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RESULTADOS OBTENIDOS DE LA TERCERA PREGUNTA Acciones concretas que el personal encuestado sugiere para mejorar el clima del MREC

PRIMERA ACCIÓN: MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN EL MREC      

Mayor reconocimiento al personal por la vía escrita u oral Que los jerarcas hagan reuniones sistemáticas con sus colaboradores Que los despachos se relacionen más con los funcionarios Mejor comunicación entre las áreas sustantiva-administrativo Crear espacios para reflexiones entre los funcionarios Que los funcionarios conozcan el rumbo, el propósito y los valores de la Institución

SEGUNDA ACCIÓN: MÁS OPORTUNIDADES DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL    

Brindar capacitación preferencial a los funcionarios que se desempeñan mejor Asignar la capacitación de forma equitativa Capacitar a los jefes para que puedan gerenciar mejor a sus colaboradores Mayor capacitación en el puesto por medio de la realimentación que den los jefes a sus colaboradores

TERCERA ACCIÓN: INTEGRAR AL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA CON EL DE SERVICIO EXTERIOR  

Establecer los mismos derechos para el personal administrativo y sustantivo Programar actividades que permitan integrar al personal diplomático con el administrativo

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CUARTA ACCIÓN: INCORPORAR NUEVOS PROCESOS Y MEJORAR LOS ACTUALES EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS   

Preparar un programa de inducción al personal, afín con la actual Era del conocimiento Desarrollar un programa de capacitación de acuerdo con las necesidades que tenga el personal del MREC Diseñar un programa de capacitación sobre técnicas para manejo del personal (liderazgo, motivación laboral, negociación)

QUINTA SECCIÓN CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES RESPECTO A LA LOGÍSTICA Debe resaltarse el profesionalismo y el apoyo recibido en esta consultoría por los funcionarios del Departamento de Auditoría que llevaron a cabo una planificación excelente de las actividades, antes, durante y después de la asesoría.

RESPECTO A LOS FUNCIONARIOS QUE PARTICIPARON EN LOS LABORATORIOS DE APRENDIZAJE Y EN LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Hay que destacar el interés mostrado por esta población en los temas abordados, participando activamente en la discusión y la reflexión de tópicos de índole personal y laboral. Asimismo debe subrayarse la disposición que evidenciaron en el momento de contestar las preguntas del referido cuestionario, siendo sus respuestas amplias y profundas.

RESPECTO A LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL OBTENIDOS EN TÉRMINOS PORCENTUALES Y CUALITATIVOS (DIECIOCHO TÓPICOS) Partiendo del marco teórico descrito al inicio de este documento, se diseñó una herramienta con la que se evaluaron dieciocho tópicos. Con ese fin se utilizaron porcentajes y posteriormente se analizó la información cualitativa, agrupándola en dos criterios: a) Fortalezas b) Oportunidades de mejora 40

Como se recordará, el semáforo verde indica una situación favorable; el amarillo positivo, una situación de pronóstico reservado, menos disfuncional que el amarillo negativo, y el rojo debe interpretarse como una situación que amerita prestarle atención de manera inmediata. Los resultados obtenidos pueden observarse en la siguiente tabla:

-

+ Importancia del trabajo

Condiciones físicas Selección de personal Variedad del trabajo

5%

Dificultad del trabajo Trabajo en equipo Asignación de metas Realimentación al colaborador Confianza respecto al superior jerárquico inmediato Favoritismo de jefes a colaboradores Motivación del personal 56%

Inducción

Visión

Capacitación Valores Cargas de Comunicación trabajo Liderazgo

17%

22%

Los tópicos clasificados con el símbolo de alerta amarillo positivo constituyen el 56% del total. En segundo lugar, aparecen los tópicos ubicados con el símbolo de alerta rojo (22%), luego siguen los tópicos identificados con el símbolo de alerta amarillo negativo (17%). El tópico importancia del trabajo es el único con el símbolo de alerta verde y representa el 5% del total de tópicos.

TÓPICOS CON SÍMBOLO DE ALERTA ROJO VISIÓN Y VALORES La mayor parte de los funcionarios encuestados desconocen la visión y los valores del MREC. La pregunta a hacerse con este resultado es: ¿cuáles son las consecuencias de que el personal no sepa hacia dónde va la organización (visión) e ignoren cuáles son los comportamientos que día a día deben caracterizar su accionar? (valores). La respuesta está en función de la interrogante: ¿para qué sirven la visión y los valores en una organización? Por ejemplo, en las organizaciones tradicionales, la elaboración de la visión y los valores tiene como único propósito cumplir con un formalismo (al menos eso es lo que se evidencia en la práctica). Generalmente los enunciados de visión y valores albergan una gran cantidad de palabras, con promesas o expectativas que en pocas ocasiones se cumplen, siendo muchas veces estas producto de la mofa. Una situación típica es cuando se enuncian en una pared u 41

otro sitio, valores de excelencia y rapidez en el servicio, mientras los clientes hacen largas filas para que los atiendan. Concretamente, si en una institución el objetivo es declarar las ideas rectoras (visión, misión y valores) por llenar un formalismo, entonces los resultados obtenidos en este estudio carecerían de importancia. En contraste, si la intención es migrar de una organización tradicional a una organización afín con la actual Era del conocimiento (organización inteligente), la visión y los valores constituyen una herramienta fundamental para aumentar la motivación, establecer estándares de éxito y “apalancar” el planeamiento estratégico con las funciones operativas de la organización. Por ejemplo, si se considera un valor como la creatividad, entonces la selección de personal y los demás procesos de la gestión del potencial humano, deberán estar estructurados para asegurarse de que el personal que ingrese a la institución tenga un perfil psicolaboral afín con la conducta de creatividad. Si el MREC estuviera en condiciones de emprender un cambio en el sentido de que quiera y pueda modernizarse, el paso siguiente sería diseñar unas ideas rectoras con una metodología propia del paradigma organizacional denominado organizaciones inteligentes, lo que implica darle un tratamiento técnico radicalmente diferente al citado diseño. Caso contrario, si la decisión apunta a continuar con el sistema tradicional de concebir la visión y los valores, el resultado obtenido en este estudio tendría poca relevancia en lo que atañe a entenderlo como una situación crítica negativa preocupante. Eso sí, estaría latente el riesgo de que los niveles de desmotivación de los funcionarios superen a los encontrados en este estudio, lo que tendría un impacto directo sobre la productividad y la satisfacción del personal.

LIDERAZGO Es sin duda la mayor debilidad hallada en este estudio en la Institución; el 73% de los encuestados considera que el liderazgo es bajo y muy bajo. Asimismo, puede observarse que en muchos otros tópicos como Favoritismo, Confianza en el superior inmediato, Trabajo en equipo y Cargas de trabajo, por citar solo algunos, se evidencian comportamientos típicos del rol de jefe. De nuevo asalta la pregunta: ¿cuáles son las consecuencias de mantener jefes y no líderes en los cuadros directivos de la Institución? Un argumento a favor de no preocuparse por el resultado obtenido en este estudio de clima es aseverar que en prácticamente todas las organizaciones gubernamentales (por citar solo dicho sector), el fenómeno es el mismo y al fin y al cabo estas instituciones continúan vivas y funcionando. Este punto de vista parece congruente con la realidad, partiendo de que las instituciones gubernamentales difícilmente, por ahora, se colapsarán por el hecho de que sus directivos continúen adoptando un modelo gerencial instaurado a principios del siglo pasado. Por otra parte, también es cierto que la problemática en cuestión (presencia de jefes en vez de líderes), no es de ninguna manera culpa de quienes ocupan esas posiciones, ya que el mismo sistema de clasificación de puestos existente pregona y estimula la creación de jefes, como se desprende de las especificaciones que tienen este tipo de cargos. Lo que sí es una realidad es que si se continúa manteniendo el perfil de jefes y no de líderes en la actual época, es altamente probable que los niveles de eficiencia, eficacia y motivación del personal sigan descendiendo a estados insospechados ¿Por qué?, porque actualmente las personas que ingresan al mundo laboral cuentan con mayores conocimientos y preparación intelectual que en el pasado y estarán poco dispuestas a aceptar que quienes tienen una autoridad formal sobre ellos, carezcan de ciertos atributos básicos como: carisma, facilidad

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para comunicarse, destreza para actuar justamente (principalmente en la asignación de cargas de trabajo y en no caer en favoritismos).

COMUNICACIÓN Después del tópico, Liderazgo es el que alcanza resultados más bajos. El 71% de los encuestados considera que la comunicación en el MREC es regular y mala. En realidad este porcentaje no es sorpresivo ya que existe una alta correlación entre la conducta de jefe y la mala comunicación. Una rápida descripción de lo que tradicionalmente han sido las conductas de un jefe, permitirá entender el porqué estas poseen una relación intrínseca con el tópico Comunicación: 

Muchos jefes centralizan la información y solo comunican datos y directrices que no les reste poder



Con frecuencia creen que su rol es aumentar la producción y no motivar al personal mediante la utilización de comunicaciones efectivas



Su ámbito de acción suele reducirse a una estación de trabajo (un cubículo u oficina), consecuentemente, raras veces visitan a los funcionarios y se comunican con ellos



Los jefes tradicionales creen que su rol es mandar y no servir, de ahí que consideren que la comunicación no es una herramienta importante en su gestión

La génesis de estas y muchas otras conductas que han caracterizado el accionar de los jefes en las organizaciones de corte tradicional, puede comprenderse si se reconocen algunas de las razones por las cuales llega a adquirirse el estatus de jefe en las organizaciones. Para los efectos de este estudio de clima organizacional, basta con señalar una sola de ellas, a sabiendas de que existen otras causas no “técnicas” y que han sido señaladas por los encuestados (influencias políticas, compadrazgos, favores pendientes, etc.). ¿Cuál es entonces la explicación técnica de que los jefes tradicionalmente no hayan hecho uso del poder de la comunicación para llevar a cabo una gestión más eficaz? Debe recordarse que usualmente las personas llegan a ocupar puestos de jefe, básicamente porque se han destacado como profesionales altamente competitivos en su área de especialidad y el sistema los “premia” ubicándolos en puestos de dirección sin que estén preparados para ello. Así se evita que este tipo de profesionales renuncien y se vayan a otras organizaciones con salarios más competitivos, cumpliéndose el conocido adagio: “se pierde una gran técnico y se gana un mal administrador”. Para comprobar los comentarios anteriores sobre por qué el mal manejo de la comunicación constituye uno de los “talones de Aquiles” de la labor gerencial en las organizaciones, seguidamente se mencionan algunas de las justificaciones que los encuestados dieron en lo que atañe al citado fenómeno de la comunicación: “Es necesario mayor comunicación de los jerarcas con sus colaboradores. Algunos jefes creen que no es necesario informar a quienes ocupan posiciones jerárquicas inferiores” “La comunicación se da más entre altos funcionarios con los despachos, que con sus colaboradores”

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“A muchos superiores solo se les acercan los de su rango. No existen puertas abiertas para dialogar con el resto del personal” “Se logra saber más en los pasillos y por la prensa y por la radio, que por los propios jerarcas” “Los nuevos jerarcas no tienen política de “puertas abiertas” y solo reciben a personas de manera muy selectiva”

TÓPICOS CON SÍMBOLO DE ALERTA AMARILLO Constituyen el 73% del total de tópicos evaluados. El 56% de esos tópicos se ubican dentro de la categoría de amarillo positivo y el restante (17%), están comprendidos en la categoría de amarillo negativo, lo que significa que estos últimos están más próximos al símbolo de alerta rojo. Para facilitar la comprensión de estos resultados, se agruparon los tópicos con el símbolo amarillo (positivos y negativos) en tres categorías:

Gestión del potencial humano (Recursos Humanos) Selección de personal

Rol gerencial

Variedad del trabajo

Capacitación del personal

Dificultad del trabajo

Inducción del personal

Confianza respecto al superior jerárquico inmediato Realimentación al colaborador Trabajo en equipo Asignación de metas Cargas de trabajo Favoritismo de jefes a colaboradores Motivación del personal

Ámbito institucional

Condiciones físicas

GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO (RECURSOS HUMANOS) Pasando revista a la evolución que ha tenido la Administración de las personas en las organizaciones, pueden identificarse tres etapas:

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PRIMERA ETAPA

La primera etapa fue constituida por las llamadas “oficinas de personal”. Surge a principios del siglo pasado, caracterizada por la realización de trámites operativos como función sustantiva y razón ser. (Cálculo de planillas, vacaciones, control de llegadas tardías y ausentismo, aplicación de medidas disciplinarias, etc.) Este tipo de oficinas tenían como rasgo relevante la impersonalidad y una concepción del ser humano visto como una “extensión de la máquina”.

SEGUNDA ETAPA

En nuestro país, emerge en la década de los ochentas y ha sido denominada, “administración de recursos humanos”. Concibe a las personas como un recurso y no como parte de una máquina, de ahí que se enfatice en el término “recurso humano”. Esta segunda etapa constituye un paso importante para situar al ser humano como el componente fundamental de las organizaciones. No obstante, a pesar del cambio de nomenclatura que adoptan muchas organizaciones, sustituyendo el término “oficinas de personal” por el de “recursos humanos”, al interior de su quehacer laboral no se da una transformación de paradigma significativo. Muchas organizaciones continúan, aunque de forma disfrazada, teniendo como función operativa los trámites operativos, “maquillándolos” con nuevas funciones, caracterizadas por un tratamiento poco científico de procesos como la selección de personal, la inducción, la capacitación, la clasificación de puestos, la evaluación del desempeño, el desarrollo de carrera (conocida como carrera administrativa), por citar las más importantes.

TERCERA ETAPA

Conocida como gestión del potencial humano, dirección de personas, por citar solo dos términos, ubica al ser humano como el componente protagónico de la organización. En esta etapa se recomienda trasladar el proceso operativo antes mencionado a otra unidad de trabajo, de manera que el personal que labore en estas oficinas de gestión del potencial humano (recursos humanos) se dedique por completo a realizar las funciones sustantivas de su ámbito de acción. De acuerdo con la información recopilada en este estudio de clima organizacional, se desprende que el proceso de capacitación del personal es el que es visualizado con mayores debilidades, después de la inducción (en el ámbito de la gestión del potencial humano). Véanse algunos argumentos emanados de los encuestados: “En el Ministerio es necesario mayor conocimiento profesional respecto al proceso de capacitación, ya que este se lleva a cabo de manera empírica” “Es necesario que los encargados de la capacitación se preocupen por buscar temas novedosos que les sean de utilidad a los funcionarios” 45

“El Departamento de Recursos humanos no gestiona la capacitación; cada funcionario debe ser el impulsor de la misma” “Debe buscarse la realimentación de los expertos que imparten los cursos de capacitación, para conocer la eficacia del proceso y otro tipo de información relevante” “Hay capacitaciones que no responden a las necesidades del personal del Ministerio” Es necesario puntualizar que la mala percepción derivada de los resultados de este estudio, obedece también a otras causas ajenas al Departamento de Recursos Humanos, tales como:  

Presupuesto ineficiente Jerarcas que no creen en la capacitación

¿Cuáles serían algunos de los criterios técnicos que permitirían conocer el grado de actualización profesional que tiene el Departamento de Recursos Humanos en el ámbito de la capacitación? Las siguientes preguntas constituyen un insumo importante para conocer el estado actual respecto a la forma como se lleva a cabo la capacitación en el MREC. ¿Se incluyen temas novedosos en el proceso de detección de necesidades de capacitación para el personal del MREC? ¿Se utiliza el aprendizaje constructivo como marco teórico en el proceso de enseñanzaaprendizaje? ¿En el proceso de detección de necesidades de capacitación se considera el planeamiento estratégico de la Institución como un insumo relevante? ¿Los criterios que se utilizan para la contratación de proveedores que impartan la capacitación, favorece la elección de firmas o personas de idoneidad comprobada, o prevalece el criterio económico? (escoger al que cobre más barato) ¿Existe un procedimiento que permita conocer la opinión que tuvo el capacitador sobre los discentes en el proceso de enseñanza-aprendizaje? ¿Existe un procedimiento para constatar el impacto que tuvo la capacitación recibida en los discentes y en el ambiente laboral donde ellos trabajan? ¿Se utiliza en el proceso de detección de necesidades de capacitación algunas técnicas como la evaluación integral (360 grados)? ¿Se recurre a la entidad rectora de la capacitación (Dirección General de Servicio Civil para aclarar dudas y recibir directrices técnicas modernas que mejoren el proceso de capacitación? ¿Se evalúa la calidad del proceso de capacitación partiendo del efecto que la misma produjo en los ambientes laborales de los discentes, y no, partiendo de un criterio cuantitativo, verbigracia: el número de horas de capacitación recibida por funcionario? Una mayor cantidad de respuestas afirmativas a las interrogantes anteriores, permitiría vaticinar que la capacitación en el MREC se planea y ejecuta con gran solvencia profesional. 46

La prevalencia de respuestas negativas sobre las afirmativas, confirmaría la percepción de los encuestados en el sentido de que la capacitación es poco idónea en la Institución. En lo concerniente a los procesos de selección de personal e inducción, los encuestados los perciben como regular y malo (43% y 64% respectivamente). Existen numerosas quejas que aluden a que el proceso de selección de personal es afectado por la intromisión política que desvirtúa la base técnica sobre la que debe basarse este importante proceso. En esta sección se enfatizará en las causas de naturaleza técnica que pueden estar influyendo en que la selección del personal no se sustente en marcos teóricos y prácticas modernas. Véanse algunas afirmaciones de los discentes al respecto: “Muchas veces ocurre que una vez que ingresa el nuevo funcionario, se evidencia que no es apto para el puesto que concursó” “En el proceso de selección de diplomáticos debe dársele mayor énfasis a las competencias psicológicas de los candidatos” “Los tests que se aplican para la selección de candidatos que trabajarán en el Servicio Exterior están obsoletos y no tienen sustento científico” “El proceso de selección de personal que efectúa la Dirección General de Servicio Civil no está basado en perfiles de competencias y es sumamente lento” “En el Ministerio falta profesionalismo de parte de los funcionarios encargados de la selección de personal” “Existen algunas personas en el cuerpo diplomático con marcados problemas de personalidad, por lo que es conveniente que se les apliquen tests conductuales a los candidatos que concursan para esos cargos” ¿Cuáles serían algunos de los criterios técnicos que permitirían conocer el grado de actualización profesional que tiene el Departamento de Recursos Humanos en el ámbito de la selección de personal? Las siguientes preguntas constituyen un insumo importante para conocer el estado actual respecto a la forma como se realiza la selección de personal en el MREC: ¿Se convoca por parte del Departamento de Recursos Humanos del MREC a profesionales de la entidad rectora (Dirección General de Servicio Civil) para recibir retroalimentación sobre métodos y técnicas modernas de selección de personal? Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Cuáles han sido los aportes y novedades técnicos recibidos en los últimos dos años por parte de esa Institución rectora? ¿Se realiza el proceso de selección de personal en la Institución, partiendo del modelo de competencias? Si la anterior pregunta es respondida afirmativamente, ¿cuáles son esas competencias? ¿Se utiliza en la construcción de competencias, técnicas como “el criterio experto” y los “incidentes críticos? ¿Se conocen las técnicas más avanzadas para realizar entrevistas de selección de personal? 47

¿Se evalúa la capacidad de liderazgo en los puestos gerenciales? Si la anterior respuesta es contestada afirmativamente, ¿Cuáles marcos teóricos referentes al liderazgo son los que se utilizan? ¿Se recurre al periodo de prueba para obtener una validez parcial del proceso de selección de personal? ¿Están estandarizados y adaptados a la población costarricense los predictores de selección (test, inventarios de personalidad)? Un mayor número de respuestas afirmativas a las interrogantes anteriores, permitiría vaticinar que la selección de personal en el MREC se planea y ejecuta con gran solvencia profesional. La prevalencia de respuestas negativas sobre las afirmativas, confirmaría la percepción de los encuestados en el sentido de que la selección de personal es poco idónea en la Institución. En lo que atañe al proceso de inducción (64% de los encuestados lo valoraron como regular y malo), para comprobar si la baja percepción que tienen los encuestados sobre la idoneidad del mismo es correcta o no, es pertinente analizar las respuestas que se deriven de las siguientes interrogantes: ¿El proceso de inducción que se lleva a cabo en el MREC se aplica a todos los funcionarios que ingresan a la Institución? Además de suministrar en el proceso de inducción, información relativa a la estructura de la organización y a los deberes y las responsabilidades del funcionario, ¿Ss da particular importancia a que este interiorice los valores de la Institución? ¿Existe un procedimiento que permita constatar que el proceso de inducción fue exitoso? ¿Se utilizan técnicas novedosas en el proceso de inducción como las representaciones teatrales y los ejercicios situacionales? ¿Se efectúa un proceso de reinducción para el personal de la Institución? La mayor parte de respuestas afirmativas a estas interrogantes, constituyen un buen indicador de que el proceso de inducción se lleva a cabo de manera óptima en el MREC. De lo contrario, estaría constatándose la percepción emitida por los encuestados en el estudio de clima organizacional.

ROL GERENCIAL SE ENTIENDE POR ROL GERENCIAL EL ÁMBITO DE ACCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS QUE DIRIGEN PERSONAS La mayor parte de los tópicos ubicados en el símbolo de alerta amarillo (tanto los positivos como los negativos), pertenecen al rol gerencial, por cuanto es responsabilidad del director de personas:

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

Velar porque el trabajo de sus colaboradores sea variado



Establecer adecuados niveles de dificultad del trabajo, de manera que este no sea tan fácil o tan difícil que desmotive al personal



Asignar equitativamente las cargas de trabajo en su ámbito laboral



Promover el trabajo en equipo



Asignar metas de trabajo



Llevar a cabo realimentaciones equilibradas (no solo indicar lo que se ha hecho malo)



Generar confianza en sus colaboradores



Actuar justamente, dejando de lado los favoritismos



Motivar a sus colaboradores

Un análisis de los resultados obtenidos en lo que atañe al símbolo de alerta amarillo (los positivos y los negativos), permite llegar a las siguientes conclusiones: El tópico variedad del trabajo es el que arroja resultados más positivos (70% de los encuestados afirmó que su trabajo es variado y muy variado). Este hecho tiene un impacto positivo sobre la motivación del personal. El segundo tópico con resultados más favorables es dificultad del trabajo (59% de los encuestados opinó que el trabajo que realizan es difícil y muy difícil). Se sabe que las actividades laborales con mayor dificultad motivan más a las personas que aquellas cuya realización requiere de poco esfuerzo; véanse las siguientes afirmaciones: “Es poco motivante dedicarse a leer informes de actividades porque es una tarea fácil que no genera ningún crecimiento personal ni profesional” “Hay trabajos que no constituyen un reto porque demandan poco esfuerzo del funcionario” “Es necesario un programa de rotación de personal en el Ministerio. Varios funcionarios lamentan no ubicarse en otras áreas para tener un mayor desarrollo profesional” No obstante, a veces la dificultad del trabajo puede convertirse en un elemento desmotivante cuando surgen otro tipo de circunstancias no directamente relacionadas con la actividad laboral. Obsérvense las siguientes afirmaciones: “La ausencia de información básica entorpece y retrasa la labor que se lleva a cabo en algunas dependencias del Ministerio” “No hay un manual de procedimientos que facilite la ejecución de los trabajos en el Ministerio” “Existen jerarcas que deben firmar documentos, pero son muy poco accesibles, lo que tiene un impacto negativo en la eficiencia del trabajo” El tópico confianza respecto al superior jerárquico inmediato es el tercero con más alta calificación (57% de los encuestados aseveran tener total confianza o bastante confianza en sus jefes). Sin embargo el 36% de los encuestados tienen alguna o ninguna confianza en su superior jerárquico inmediato, lo que representa más de la tercera parte del total de las opiniones. Algunas de las afirmaciones a las que debe prestársele mayor atención son:

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“Hay jefes que tienen dificultad para concentrarse y, además, les cuesta tomar decisiones. Son nerviosos e inseguros” “Hay jefes que tienen un conocimiento técnico inferior al de sus colaboradores, llegando estos a desconfiar de sus superiores” “Varios jefes son buenos técnicamente, pero carecen de una adecuada personalidad para dirigir personas” “Existen jefes con poca credibilidad por el hecho de que no mantienen informado al personal de lo que ocurre al exterior de las dependencias” “El desconocimiento de trabajos como el proceso de compras, el presupuesto y el manejo de personal son aspectos en que fallan los jerarcas que pertenecen al área de Relaciones Internacionales” “La falta de solidez técnica de muchos jerarcas incide en que haya que buscar asesorías externas” Los tópicos realimentación al colaborador, trabajo en equipo y asignación de metas fueron percibidos respectivamente, mejor que los tópicos favoritismo y asignación de cargas de trabajo. Estos dos últimos obtuvieron porcentajes de descontento superiores al 50 %. Por ejemplo el 57% de los encuestados considera que el grado de favoritismo se da en alto y muy alto grado en el MREC. Véanse algunas afirmaciones al respecto: “Algunas personas son favorecidas con becas y nombramientos en el exterior; o se les dan permisos y vacaciones cuando ellos lo deseen” “Hay jefes que asignan funciones a allegados suyos para que estos sobresalgan, perjudicando a otros funcionarios que efectúan labores poco trascendentes” “Muchas de las personas que se encuentran en puestos de subjefatura han alcanzado esa posición por ser amigos de los jefes u otras autoridades superiores” “Varias personas afirman que el Ministerio es una de las dependencias más politizadas en el país, lo que se evidencia con el favoritismo de ciertos jerarcas hacia sus allegados” “Con los nuevos jerarcas se nota un padrinazgo, una “argolla” de tipo político” El tópico con resultados más negativos es el correspondiente a motivación, ya que solo un 39 % de los encuestados se siente motivado en muy alto y alto grado. Este resultado es explicado en gran parte por los hallazgos observados en los anteriores tópicos y es uno de los que más debe prestársele atención en cualquier estudio de clima organizacional que se haga.

ÁMBITO INSTITUCIONAL

Se refiere a aquellas condiciones que deben estar bajo la responsabilidad del Área Administrativa de la Institución. El tópico correspondiente a este ámbito fueron las condiciones físicas del ambiente laboral. El 64% de los encuestados considera de excelente, muy buena y buena el referido tópico. Se dieron algunas afirmaciones de descontento, que se refieren a aspectos relativamente fáciles de solucionar. Algunos de ellos fueron: 50

“En algunas oficinas falta espacio y privacidad” “Hay áreas donde debe mejorarse la luz”

TÓPICOS CON SÍMBOLO DE ALERTA VERDE

El único tópico que quedó incluido en esta categoría fue importancia del trabajo. Es menester resaltar que aunque representa solo un 5% del total de tópicos, dada su naturaleza, es una condición muy importante, como indicador positivo en un estudio de clima organizacional. ¿Por qué? Porque pocos aspectos motivan más a una persona que sentir que su trabajo tiene relevancia, que está siendo útil. Una organización donde las personas sientan que su trabajo carece de importancia, se encuentra en una situación crítica, difícil de revertir, a menos que emprenda un cambio estructural de trescientos sesenta grados.

RECOMENDACIONES Es importante antes de iniciar la sección de recomendaciones, reseñar cómo se han manejado en Costa Rica los resultados de diferentes estudios de clima organizacional. El abordaje de estos estudios ha tenido una evolución positiva. Puede decirse que antes de 2000, los responsables de tomar decisiones, después de haber analizado los resultados de este tipo de estudios, generalmente optaban por archivar el documento, partiendo de diferentes premisas que se desprenden de las siguientes afirmaciones: “Este estudio no refleja la realidad de nuestra organización. No tiene sentido que le demos importancia” “Creo que sería peligroso que el personal se enterara de muchas de las afirmaciones que aparecen en este estudio. Mejor dejemos las cosas tal como están. Al final nunca ha pasado nada” “Por ahora esperemos a que pasen unos meses para retomar esta problemática, la verdad es que tenemos asuntos más importantes que atender” Algunas de las consecuencias que generaban este tipo de respuestas en los funcionarios eran: 

Un aumento de la desmotivación del personal



Pérdida completa de credibilidad hacia las autoridades superiores



Aversión por volver a participar en una actividad de este tipo, carente de sentido, que les hizo perder tiempo y sobre todo ilusiones respecto a posibles mejoras en sus trabajos

Afortunadamente, más o menos a partir de 2000, con el advenimiento de profesionales en cargos gerenciales con una excelente preparación académica, en universidades de prestigio y sobre todo con un perfil psicológico caracterizado por una alta seguridad y autoconfianza en sí mismos, las actitudes defensivas propias de directivos del siglo anterior, han dado paso a otro tipo de actitudes, cuando se trata de enfrentar los resultados de un estudio de clima

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organizacional. Algunos de esos comportamientos que actualmente encontramos en gerentes públicos y privados se derivan de las siguientes afirmaciones: “Debemos enterar al personal de los resultados de este estudio de clima organizacional. Ellos son protagonistas directos de estas problemáticas y no dudo que nos ayudarán en la solución de los problemas” “No podemos hacer lo mismo que han hecho otros jerarcas tradicionales, haciendo caso omiso de información tan importante como la que se consigna en un estudio de clima organizacional” “Es nuestra responsabilidad como dirigentes superiores de esta organización que el esfuerzo hecho por la Administración, contratando este estudio de clima organizacional, se constituya en una inversión, la cual solo se hará realidad si atendemos las recomendaciones que se deriven del mismo. De lo contrario solo habremos ocasionado un gasto al erario público”. Luego de esta breve explicación respecto a la utilidad que han tenido los estudios de clima laboral en nuestro país, seguidamente se mencionan las recomendaciones derivadas del estudio de clima organizacional efectuado en el MREC.

RECOMENDACIONES GENÉRICAS PRIMERA RECOMENDACIÓN GENÉRICA Enterar a la Administración superior del MREC de los resultados del estudio de clima organizacional y esperar a que se pronuncie sobre las acciones siguientes que considere, deben llevarse a cabo. En el caso de que se avalen los resultados de este estudio, se sugiere seguir con la siguiente recomendación genérica:

SEGUNDA RECOMENDACIÓN GENÉRICA Dar a conocer los resultados del estudio de clima organizacional. Con ese fin se sugiere designar a un grupo de personas para que se encarguen de transmitir verbalmente un resumen del referido estudio, una vez que se les hayan explicado exhaustivamente los pormenores del mismo. Posteriormente debe exhibirse el documento final o un resumen ejecutivo del mismo en un medio físico o electrónico.

RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS Partiendo de que en la Administración Pública resulta difícil emprender transformaciones sustanciales en las organizaciones, por el impacto económico que requerirían, se sugieren cinco recomendaciones específicas que a mediano plazo podrían estar dando frutos. Estas acciones se indican a continuación: 1. Conformar un equipo de trabajo con funcionarios de diferentes dependencias del Ministerio, que posean algunas competencias personales que favorezcan el cumplimiento de los objetivos que plantee ese equipo y que básicamente apuntarán a atender aquellas oportunidades de mejora que se han indicado en este documento. La idea es que abarquen problemáticas de fácil solución, de manera que, a corto plazo, 52

los funcionarios del MREC puedan apreciar los logros y sentir que sus sugerencias han sido atendidas 2. Diseñar, ejecutar y dar seguimiento a un programa de reinvención del rol gerencial. El objetivo fundamental de esta recomendación es lograr un cambio significativo en el estilo de dirección de quienes ocupan cargos de mando, de manera que inicien un proceso de erradicación de hábitos y prácticas típicas del rol de jefe, sustituyéndolas por conductas propias del rol de liderazgo. Para que este programa tenga el éxito deseado, es menester atender las siguientes recomendaciones: a. Que los discentes tengan claro que se trata de un programa vinculante por ser de interés institucional b. Que el programa tenga una metodología eminentemente práctica, que permita comprobar el impacto de los conocimientos adquiridos en el ámbito específico de trabajo de los participantes. Los responsables de monitorear este programa por parte de la Institución deberán asegurarse de que los proveedores de esta actividad no ofrezcan metodologías tradicionales (dinámicas, juegos o charlas magistrales alejadas de la realidad laboral de los discentes) c. Los contenidos que se sugieren para este programa de reinvención del rol gerencial se seleccionaron partiendo de la información recolectada en este estudio de clima y seguidamente se indican: 

Crecimiento personal y emociones tóxicas



Técnicas para motivar al personal



Técnicas de liderazgo



Técnicas para trabajar en equipo



Técnicas de negociación



Técnicas para brindar un servicio óptimo al cliente



Técnicas para efectuar comunicaciones efectivas

3. Diseñar las ideas rectoras del MREC (visión, misión y valores), con una metodología afín a las necesidades que demanda la actual Era del conocimiento, lo que implica tener claro que estos componentes de las ideas rectoras no tienen como propósito cumplir con un formalismo, es decir, que existan en un documento o en sitios físicos o virtuales, pero sin ningún sentido práctico. Cuando su diseño es entusiasmar y alinear a los miembros de la organización, previo conocimiento de a dónde se dirige, en este caso, el MREC, y cuáles son los valores fundamentales que deben caracterizar a sus funcionarios, entonces la construcción de esas ideas rectoras debe estar basada en una metodología que por lo menos asegure: 

La participación del personal del MREC en la referida construcción de las ideas rectoras

53



Que la visión y valores estén correctamente redactados de modo que puedan cumplir su objetivo. En la actualidad la visión y los valores del MREC, muestran una construcción carente de los mínimos requisitos técnicos exigidos para su diseño. De ahí que no sorprendiera que el personal encuestado en su gran mayoría, no estuviera enterado de un asunto tan importante como saber hacia dónde se dirige la Institución (visión) y cómo quiere el país que sea el comportamiento de sus funcionarios (valores). Se sugiere que el diseño de las ideas rectoras esté basado en paradigmas modernos como son las organizaciones inteligentes o de aprendizaje

4. Debe dársele particular atención al hecho de que exista un marcado alejamiento entre el personal administrativo y el que brinda servicio al exterior. Varios encuestados sienten como si hubiera dos instituciones en una. Si las autoridades superiores creen que es importante reducir o eliminar esta problemática, pueden adoptarse varias estrategias para darle solución a esta disyuntiva, las cuales requerirían para su consecución, principalmente de buenas intenciones 5. De particular importancia es dotar de los medios necesarios al Departamento de Recursos Humanos de la Institución para que pueda dar un salto cualitativo y esté en condición de emprender de la forma más eficaz su gestión. Algunas de las posibles acciones a tomar serían: 

Brindarle capacitación a los profesionales de esa área en variados temas como: entrevistas de selección de personal, modelo de competencias, capacitación basada en el aprendizaje constructivista, estrategias para abordar la evaluación del desempeño, ejecución de estudios de clima organizacional, etc., etc. Lo anterior partiendo del supuesto de que carecen de esos conocimientos, como se deriva de los argumentos emanados por los encuestadores en este estudio

Trasladar, como existe en otras instituciones, las tareas operativas a otra dependencia del MREC, de manera que el personal pueda dedicarse a tareas propias de su formación profesional. RESUMEN EJECUTIVO SOBRE EL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADO EN EL MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y CULTO ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL? El clima organizacional se define como la percepción que tienen los miembros de una comunidad laboral, respecto a diferentes variables personales, grupales y organizacionales de su ambiente. ¿CUANDO SE REALIZÓ? En los meses de noviembre y diciembre de 2010 54

¿CUÁL FUE LA POBLACIÓN META? Cincuenta y seis funcionarios de todos los estratos ocupacionales de la sede interna del MREC, seleccionados al azar que representan aproximadamente un 25 % de la población total. ¿CUÁL METODOLOGÍA SE SIGUIÓ? 

Se realizaron cuatro laboratorios de aprendizaje durante dos días



Se aplicó un cuestionario anónimo con 21 preguntas que generaron información cuantitativa (porcentajes) e información cualitativa (argumentos de los encuestados que explican los resultados cuantitativos) correspondiente a 18 tópicos

¿CUÁLES CRITERIOS SE UTILIZARON PARA EVALUAR LOS 18 TÓPICOS? Seguidamente se explican los símbolos de alerta utilizados en esta investigación: SÍMBOLO

SIGNIFICADO EQUILIBRIO

PRECAUCIÓN

Se refiere a una situación favorable; sin embargo, deben estudiarse cuidadosamente las oportunidades de mejora que aparecen para cada tópico con el propósito de mantener y eventualmente subir los porcentajes mostrados por el indicador Se refiere a una situación de pronóstico reservado que merece ser atendida con cautela, procediendo a establecer un plan de acción en un plazo que no supere los seis meses

Amarillo +

Indica que los tópicos incluidos en esta categoría están más cerca de la alerta verde (equilibrio)

Amarillo –

Indica que los tópicos incluidos en esta categoría están más cerca de la alerta roja

PELIGRO

Se refiere a una situación de alto riesgo que está afectando el clima de la organización y que requiere de acciones inmediatas y sistemáticas, que involucren a los grupos y personas clave, según sea la naturaleza de cada tópico

¿CUÁLES FUERON LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL? Seguidamente se ubican los tópicos en orden de excelencia. El número 1 es el que alcanzó una posición superior y el número 17 es el que obtuvo la posición más baja (dos tópicos se ubican en la posición 8).

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NO. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

TÓPICOS Importancia del trabajo Variedad del trabajo Condiciones físicas Confianza respecto al superior jerárquico inmediato Dificultad del trabajo Proceso de selección de personal Asignación de metas de trabajo Realimentación a los colaboradores Frecuencia como se trabaja en equipo Forma como están distribuidas las cargas de trabajo Proceso de capacitación del personal Favoritismo Motivación Proceso de inducción del personal Comunicación Liderazgo Conocimiento de los valores Conocimiento de la visión

¿CUÁLES SON LOS TEMAS QUE LOS ENCUESTADOS CONSIDERAN QUE TIENEN MÁS NECESIDAD DE CAPACITARSE?

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¿CUÁLES SON LAS EMOCIONES TÓXICAS QUE SE DAN CON MAYOR FRECUENCIA EN EL MREC? NO. 01 02 03

EMOCIONES TÓXICAS Pereza Envidia Choteo

RECOMENDACIONES QUE LOS ENCUESTADOS SUGIEREN PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL MREC NO. 01 02 03 04

PRINCIPALES RECOMENDACIONES PLANTEADAS POR LOS ENCUESTADOS Mejorar el proceso de comunicación Más oportunidades de capacitación al personal Integrar al personal del Área Administrativa con el del Servicio Exterior Incorporar nuevos procesos y mejorar los actuales en el Departamento de Recursos Humanos

RECOMENDACIONES GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS DERIVADAS DEL ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEL MREC

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RECOMENDACIONES GENÉRICAS PRIMERA RECOMENDACIÓN GENÉRICA Enterar a la Administración Superior de los resultados del estudio de clima organizacional del MREC. SEGUNDA RECOMENDACIÓN GENÉRICA Dar a conocer los resultados del estudio de clima organizacional a los funcionarios del MREC. RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

1. Atender con prontitud aquellas oportunidades de mejora indicadas en el estudio de clima organizacional que sean fáciles de resolver. 2. Diseñar, ejecutar y dar seguimiento a un programa de reinvención del rol gerencial. 3. Diseñar las ideas rectoras del MREC (visión, misión y valores), con una metodología afín a las necesidades que demanda la actual Era del conocimiento 4. Preparar una estrategia que permita integrar al personal administrativo con el que brinda servicio al exterior 5. Dotar de los medios necesarios al Departamento de Recursos Humanos de la Institución para que pueda dar un salto cualitativo y esté en condición de emprender de la forma más eficaz su gestión

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