LIDERAZGO ¿POR QUE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY? No existe una definición universalmente aceptada de liderazgo. Sin embargo, todos los enfoques tienen ciertos (elementos comunes: el liderazgo es un proceso que supone la relación entre una persona y otras, que son sus seguidores. La primera influye en el comporta-miento de las personas para llevarlas en una determi-nada dirección, a través de medios no coercitivos. Un liderazgo eficaz orienta la conducta de las personas hacia el logro de resultados que satisfacen tanto las necesi-dades del grupo u organización, como las necesidades de las personas como individuos. Tal como lo señala John Kotter, la intensidad com-petitiva que caracteriza al mundo de los negocios de hoy, está llevando a las empresas de casi todo el mun-do a replantearse sus estrategias , políticas y métodos rutinarios de actuar... Como consecuencia, se está pi-diendo a miles y miles de gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, nuevos canales de dis-tribución, nuevos métodos de comercialización, nue-vos procesos de producción, nuevas estrategias finan-cieras y muchas cosas más... Se está recurriendo a mi-llones de personas para que ayuden a poner en prácti-ca dichas ideas. Imaginar qué es lo que hay que hacer en un entorno de incertidumbre, provocada por una intensa actividad competitiva y conseguir que otros acepten una nueva forma de hacer las cosas, exige téc-nicas y actitudes que la mayoría de los gerentes sim-plemente no necesitaban en las épocas de relativa tran-quilidad de las décadas de los cincuenta, los sesenta y principio de los setenta. Esto exige algo más que expe-riencia técnica, capacidad administrativa y conocimien-tos de gestión tradicional.. Operar en este nuevo am-biente exige, también, liderazgo. (op. cit. Kotter, 1990). Asimismo, esta creciente necesidad de liderazgo, y no sólo de dirección, en los ejecutivos altos, se hace sentir en todos los niveles de la organización. Cada empleado, en su respectivo campo de operación, re-quiere tener en mente una visión y misión claras, y ser capaz de coordinar acciones con otras personas para orientarse hacia la dirección establecida, en un am-biente de trabajo grato, que privilegie relaciones del tipo ganar − ganar. Nuevamente, este estilo de lideraz-go, les exige algo más que capacidades técnicas; debe-rán potenciar, además, sus habilidades para las relacio-nes interpersonales, que en el pasado, no fueron rele-vantes para tener éxito en los negocios ni en el desa-rrollo de sus carreras laborales. Una característica siempre presente en las exigen-cias competitivas de hoy es la necesidad de involucrar a otras personas en la búsqueda continua de nuevas oportunidades, en la adaptación a cambios de distinta naturaleza y en adoptar nuevas formas de actuar y en-frentar el trabajo. El proceso de involucrar a otras per-sonas en estos desafíos, es indudablemente un acto de liderazgo. Contrariamente, en épocas pasadas, un exceso de liderazgo podía generar dificultades al interferir en pro-cesos y operaciones de trabajo que estaban perfecta-mente establecidos y estandarizados para responder a un entorno predecible y poco complejo. A medida que el mundo se ha vuelto cada vez más complejo, impre-decible e inestable, el liderazgo efectivo se convierte en una herramienta imprescindible para canalizar uno de los potenciales de mayor valor: el de las personas. Por una parte, se requiere un liderazgo cada vez más eficaz y, por otra, se hace cada vez más complejo poner en práctica actitudes y conductas que reflejen dicho liderazgo. Esto porque las exigencias a las que se ven enfrentados los ejecutivos y supervisores son múl-tiples y de variada naturaleza. Hoy por hoy, un ejecuti-vo se ve enfrentado a responder por resultados del ne-gocio, detectar oportunidades, desarrollar productos, diseñar procesos y sistemas que respondan a estánda-res de calidad y también, generar ambientes de trabajo en los cuales los colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar como propios los años de su empresa. La pregunta que surge es cómo responder adecuada y oportunamente a tantas exigencias que a veces se ven como antagónicas: énfasis en los resulta-dos versus énfasis en las personas. 1

Una de las reflexiones más interesantes que se des-prenden de la práctica y del cambio de paradigma en la concepción de lo que debe hacer un buen jefe, es pensar que la preocupación por las personas y por los resultados no son antagónicas, sino que por el contra-rio, se encuentran en una relación de condicionalidad recíproca. No es posible alcanzar resultados positivos para el negocio en el largo plazo con personas frustra-das y desmotivadas, como tampoco generar ambientes psicológicamente positivos para las personas cuando el negocio anda mal. Las teorías de liderazgo situacionales o de contingen-cia, han aportado la necesidad de contar con ciertos crite-rios que permitan discernir cuándo y como enfatizar un estilo de liderazgo centrado más en actuar directamente, considerando las necesidades psicológicas de las perso-nas, de uno centrado en actuar directamente sobre lo que se necesita para lograr sacar adelante la tarea. En estas teorías, el énfasis en uno u otro estilo se establece dentro de un continuo temporal, considerando la evolución de los grupos de trabajo en dimensiones tales como conoci-mientos, habilidades y grado de motivación intrínseca. CAMBIOS EN EL ESCENARIO EMPRESARIAL Y SUS CONSECUENCIAS PARA EL FACTOR DE LIDERAZGO

CAMBIOS AMBIENTALES

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

• Internalización de la competencia. • Crecimiento de las empresas. • Abolición de normas. • Diversificación de productos. • Madurez de los mercados. • Expansión territorial. • Creciente rapidez en el desarrollo • Uso creciente de tecnologías refinadas. tecnológico. Mayor intensidad competitiva en la mayoría de los Mayor complejidad en la mayoría de las empresas. sectores industriales. Creciente necesidad de cambios: hacia un rendimiento superior (por ejemplo, mayor productividad, mayor Crecientes dificultades en la realización de cambios innovación, nuevas posturas ante la comercialización de forma eficiente y efectiva y la distribución). Cada vez hay más puestos de trabajo que requieren factor de liderazgo.

Cada vez se hace más difícil conseguir un liderazgo efectivo.

CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO No todas las personas que ocupan cargos gerenciales son líderes y no todos quienes ejercen lideraz-go están o llegan a posiciones gerenciales. De este modo, parece claro que el liderazgo no necesariamente surge de la posición formal que una persona ocupa en la organización, sino que han de darse varios otros factores para explicar por qué algunas personas son capaces de influir positivamente en la conducta de otras personas para orientarse hacia determinados objetivos. A través de años de investigación, varios autores han ido aportando elementos para responder a la pre-gunta sobre qué factores intervienen en el proceso de un liderazgo eficaz. Algunos rasgos de personalidad pueden ser predic-tores de la eficacia del liderazgo, pero el hecho de que un gerente o supervisor posea inteligencia, dominio, seguridad en si mismo y propiedades afines, no garan-tiza en absoluto que sus seguidores sean productivos y estén satisfechos. Por lo tanto, es preciso considerar otros elementos que intervienen en el proceso de un liderazgo eficaz.

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Cuando se le pregunta a las personas qué caracte-rísticas recuerdan de quienes han ejercido un lideraz-go positivo sobre sus experiencias laborales o perso-nales, aparecen en la mayoría de las respuestas, ca-racterísticas que reflejan la capacidad de esos líderes de tomar en cuenta las necesidades e intereses de las personas que los rodean, de interpretar tales necesi-dades y de traducirlas en una visión común (un hori-zonte al cual dirigirse), que permitiría satisfacer los objetivos individuales de los seguidores y los objeti-vos del grupo. Por sobre los rasgos o características de personali-dad de los líderes, se deben tomar en cuenta factores situacionales y de estilos de liderazgo. La teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard, situada dentro de los modelos de contingencia, logra combinar de ma-nera clara y muy práctica, estos otros factores de lide-razgo. FACTORES QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO EFICAZ SEGÚN DISTINTOS MODELOS TEORICOS.

MODELO.

TEORÍAS DE RASGOS.

TEORÍAS CONDUCTUALES.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA.

ENFASIS.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Los líderes poseen ciertas características personales (inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en sí mismo, etc.) fuertemente asociadas a factores innatos, que explican su habilidad para influir en otros.

No existen características personales especificas comunes a todos los lideres. No es posible predecir liderazgo eficaz sólo a partir de rasgos personales específicos.

En ciertas condiciones, un estilo autoritario es el más apropiado, El liderazgo eficaz se relaciona con mientras que otras, lo es uno democrático. Por lo tanto, debe el estilo −democrático versus considerarse otros factores para autoritario, o una cierta determinar cuál estilo de liderazgo combinación de ambos− que resulta eficaz, tanto para la tarea exhiba el líder. como para la satisfacción de las personas. Los líderes más eficaces son aquellos que han desarrollado la Un liderazgo eficaz se relaciona con las características de la habilidad para identificar qué estilo situación que enfrenta el líder: de liderazgo usar según la situación naturaleza de la tarea y que enfrentan, y la habilidad para adecuar su estilo a diferentes características de los seguidores contingente.

TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teoría da gran importancia a los seguidores, dado que, en definitiva, son ellos quienes otorgan a una determinada persona el poder para ejercer influen-cia, y quienes deciden seguirla o no con un sentimien-to d(' verdadero compromiso con los objetivos. Cabe señalar que más a menudo de lo que se quisiera, algu-nos jefes consiguen que sus colaboradores hagan lo que se les pide, pero sin un real in-volucramiento con los objetivos del grupo o de la organización. En estos casos, no podemos hablar de un pro-ceso de liderazgo eficaz, tal como lo hemos definido en el presente docu-mento. Un proceso de liderazgo realmen-te eficaz es aquel que permite alcan-zar resultados que resultan conve-nientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores 3

experimen-tan un sentido de propiedad sobre dichos resultados. Esta experiencia es la que permite a los seguidores ac-tuar en una determinada dirección, aún sin el control presente y directo del líder. A) EL CONCEPTO DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES El postulado central de la teoría de Hersey y Blan-chard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los segui-dores. La madurez de los seguidores se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados. La madurez se compone de dos dimensiones: ma-durez para el trabajo y madurez psicológica. La pri-mera incluye los conocimientos y habilidades nece-sarios para realizar una determinada tarea, mientras que la segunda, denota la disposición o motivación intrínseca para dicha tarea. La característica de in-trínseca se refiere a la disposición a actuar de una determinada manera, movido fundamentalmente por la satisfacción personal que ello conlleva, incluso en ~ ausencia de controles o incentivos externos a la per-sona, como lo podrían ser la supervisión del jefe o el dinero. Dependiendo del grado en que se encuentren am-bas dimensiones en los seguidores, es posible identifi-car cuatro etapas de madurez: Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni está preparada psi-cológicamente (seguridad en sí misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado míni-mo de conocimientos o habilidades, se siente motiva-do a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea. Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conoci-mientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qué y cómo hacer, por lo tanto no está dispuesto a seguir lo que el líder le pide. Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfacción intrínseca y un sentimiento de copropie-dad frente a lo que se debe hacer. Nótese que el concepto de madurez se aplica para definir la preparación y disposición de los seguidores frente a una tarea específica. No se refiere a una característica estable, ni mucho me-nos a un atributo de personalidad de los seguido-res. Así, una persona puede estar preparada y dis-puesta (M 4) para enfrentar una determinada ta-rea y, a la vez, no estarlo (M 1) ante una tarea distinta. El líder efectivo sabrá identificar estas diferencias en una misma persona y entre los dis-tintos miembros de su equipo de trabajo. B) ESTILOS DE LIDERAZGO Los estilos de liderazgo en esta teoría correspon-den a distintos grados de dos tipos de comportamien-tos del líder: comportamientos centrados en la tarea (producción> y comportamientos centrados en las rela-ciones interpersonales. La combinación de ambos da origen a cuatro estilos de liderazgo: instructor, persua-sivo, participativo y delegador. En el estilo instructor , el líder se centra fundamen-talmente en la tarea (producción) y muy poco en las relaciones interpersonales con sus seguidores. El líder define los roles e indica a las personas qué, cuándo y como hacer la tarea. En el estilo persuasivo, el líder está altamente pre-ocupado tanto de la tarea como de las relaciones inter-personales con sus seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a enseñar qué y como hacer; como a 4

trans-mitir el por qué y para qué hacer la tarea, escuchando y acogiendo explícitamente las necesidades de apoyo psicológico de los seguidores. En el estilo participativo , el líder se centra mucho más en las relaciones interpersonales con los seguido-res, que en la tarea (producción>. El líder percibe en los seguidores la necesidad y deseos de participar y apor-tar activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su comportamiento a escuchar y canalizar la participación de las personas en el qué y como hacer la tarea. En el estilo delegador, el líder exhibe baja orien-tación tanto a la tarea como a las relaciones interper-sonales con los seguidores. Su comportamiento es el de un facilitador disponible para el equipo y las per-sonas, dejando a estos últimos la decisión de solicitar la intervención directa del líder en situaciones pun-tuales. C) RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y ETAPAS DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES El siguiente cuadro gráfica el estilo de liderazgo adecuado para cada una de las etapas de madurez de los seguidores: Frente a un grado de madurez baja de los seguidores (Ml), el estilo de liderazgo más apropiado es el de instructor, con alta orientación a la producción (tarea> y baja orientación a las relaciones interpersonales. Los seguidores necesitan una clara orientación respecto de lo que se espera de ellos y una definición de los obje-tivos, procedimientos y estándares de calidad sobre los resultados. Para seguidores con madurez moderada baja (M2), el estilo indicado es el persuasivo, con alta orientación tanto a la producción como a las relaciones interperso-nales. En esta etapa, los seguidores conocen algo más de la tarea y requieren visualizar el sentido, relevancia o impacto de la misma. Por lo tanto, esperan del líder información acerca de qué, cómo y para qué hacer. En este momento se establecen clara-mente, las bases de lo que po-drá llegar a ser la motivación propia y el compromiso real con los objetivos de la tarea. A medida que los seguido-res se vuelven más maduros (M3), madurez moderada alta, el líder debería orientarse más a las relaciones y menos a la pro-ducción, en un estilo de lide-razgo participativo, dado que los seguidores necesitan opinar y hacer sugerencias acerca de la tarea. En esta etapa, no permi-tir la participación puede cons-tituir la anulación de la iniciati-va y el origen de un clima de frustración y desmotiva-ción por parte de los seguidores. Finalmente, frente a seguidores altamente maduros (M4), lo indicado es un estilo de liderazgo delegador, con baja orientación tanto a la tarea como a las relacio-nes interpersonales. El líder asume el rol de un facilita-dor, como recurso disponible para los seguidores, atento a apoyarlos cuando lo requieran. En esta etapa, el líder debe delegar y orientar su acción a la detección de nuevas visiones y objetivos para su equipo. Ha logrado hacer posible distanciarse del 'día a día" y 'ver el bos-que, no sólo los árboles", de su negocio. Una de las implicaciones más interesantes que se desprende de la teoría de Hersey y Blanchard, es la relación que se puede establecer entre la aplicación del estilo apropiado de liderazgo según la etapa de madu-rez de los seguidores, y la posibilidad de que éstos transiten hacia etapas de mayor madurez. Es decir, cuan-do el líder no se comporta apropiadamente según la madurez de sus seguidores, no sólo estaría atentando contra la producción y la motivación de las personas, sino que también estaría impidiendo que los seguido-res alcancen, en el futuro, mayores grados de madurez para la tarea. Bajo esta perspectiva, la adecuación del estilo a la madurez de los seguidores representa la posibilidad de ejercer un liderazgo facultativo , lo que significa ejercer un liderazgo que, en el tiempo, prepara a los 5

seguidores para actuar de manera autónoma y automotivada. La autonomía y la automotivación son la base del empowerment, considerado hoy por hoy, uno de los elementos más poderosos para la competitividad de las organizaciones. El empowerment es el proceso que per-mite dotar a las personas de las habilidades, conocimien-tos y motivación necesarios para enfrentar y resolver por sí mismas sus tareas y todo lo relacionado con ellas. Un adecuado empowerment, da lugar a la delegación efectiva. Delegar supone un proceso de preparación de los seguidores y de adecuación del estilo del líder. No es posible pasar rápida y directamente a la delegación. Ha-cerlo, en forma eficaz, requiere preparación y retroalí-mentación entre líder y seguidores. Delegar en una eta-pa inicial de madurez (Ml o M2), puede ser tan nefasto como no hacerlo cuando los seguidores han alcanzado autonomía y autocontrol (M4). LIDERAZGO: MAS ALLA DE LOS FACTORES SITUACIONALES O CONTINGENTES Si bien la teoría de liderazgo de Hersey y Blan-chard, representa un avance respecto de las teorías de rasgos y de las teorías conductuales, y aporta elemen-tos prácticos que orientan sobre cómo actuar frente a distintas situaciones con los seguidores, no incorpora otros factores que den cuenta de la real complejidad del proceso de liderazgo eficaz. Edgar Schein, investigador y autor de diversos li-bros sobre comportamiento organizacional recoge varios otros elementos que intervienen en la compren organización que inciden en el rendimiento del equipo y/o de las personas sobre las cuales se está analizando el proceso de liderazgo? 2) ¿Cuál es el alcance del liderazgo?, es decir, ¿se re-fiere éste a la influencia directa y personal, o a la influencia sobre todos los niveles que están por debajo de la posición del líder, aún cuando éste no se relacione directamente con todas las perso-nas? 3) ¿Cuáles son las concepciones culturales, políticas o socioeconómicas del entorno en el cual se ubi-ca la organización o situación que se está anali-zando? 4) ¿Cuál es la naturaleza de la tarea, las característi-cas de los subordinados y las restricciones situa-cionales que están operando? 5) ¿Cuál es el estado de desarrollo del grupo de se-guidores y de la relación líder − seguidores? Considerando todos estos factores, se desprende que el estilo más apropiado de liderazgo depende no sólo de las características de la tarea y de los seguido-res, sino también de las circunstancias políticas y so-cioeconómicas que configuran la forma de operar de la organización en un determinado entorno. De este modo, el desafío para un gerente es mejorar su habili-dad para diagnosticar una situación y su flexibilidad personal para desempeñar cualquier función de lide-razgo que se necesite en una situación determinadas. (op. cit., Schein, Edgar, página 130). • Los componentes de una situación de liderazgo LOS COMPONENTES DE UNA SITUACIÓN DE LIDERAZGO El cuadro A representa las características persona-les del líder, en términos de formas relativamente esta-bles de comportamiento frente a sus seguidores. El cuadro B representa las características de los seguido-res, y el C, las características de la tarea y los factores situacionales que se deben enfrentar. Los cuadros D, E y F, representan las percepciones que tiene el líder acerca de sus seguidores, de sí mismo enfrentado a la situa-ción puntual y de la tarea. Nótese que no necesaria-mente lo que percibe el líder coincide con las caracte-rísticas reales que podría percibir un observador ex-terno. 6

A partir de estas percepciones, el líder construye su propio diagnóstico de la situación (cuadro C), y decide qué tiene que hacer y cómo actuar en esta si-tuación. Así, el comportamiento del líder (cuadro H), es el resultado tanto de sus características personales como de sus propias percepciones y juicios frente a la tarea, a los seguidores y a si mismo enfrentado a esta situación particular. El comportamiento exhibido por el líder, conlleva a ciertos resultados (cuadro 1) que afectan a los seguidores, la tarea y las propias caracte-rísticas del líder, en situaciones futuras. Este cuadro constituye un interesante intento de relacionar varios de los componentes que actúan en el proceso de liderazgo y que, en otras teorías, aparecen tratados en forma aislada o parcelada. Quizás lo más interesante resulta ser la incorporación del fenómeno perceptual, en el sentido de que, en gran medida, la forma en que un líder actúa en una situación depende de cómo percibe a sus seguidores, la tarea y a sí mis-mo. Una consecuencia práctica de este principio con-sistiría en ayudar a los líderes a modificar su percep-ción en un sentido que le fuera útil para conseguir los resultados deseados. Sabemos que las percepciones son, por una parte, modificables y, por otra, que determi-nan en forma significativa la conducta de las personas. Particularmente importante es la percepción que los líderes tienen de sus seguidores. Un principio básico en psicología del comportamiento, ampliamente estu-diado, es el que se~ala la relación entre cómo percibi-mos a los demás, nuestra conducta consecuente y la conducta resultante en los otros. Lo que ocurre es que, generalmente, se termina por confirmar aquello que pensamos de los demás, pero esto, como resultado del efecto que provoca nuestra propia conducta en las per-sonas, más que por sus características reales'. Este principio es conocido con el nombre de profecía auto-cumplida o efecto pigmaleón. Un ejemplo de lo anterior, es lo que podemos ob-servar en una sala de clases, en la relación entre un profesor y sus alumnos. Si el profesor opina que algunos de sus alumnos son inteligentes, responsables y aplicados, va a tener con ellos un trato que va a reforzar tales características y, lo mas probable, va a generar en esos alumnos un tipo de conducta que va a confirmar la opinión positiva que el profesor tiene de ellos. Este mismo fenómeno puede operar en el caso de juicios o percepciones "negativas" acerca de los demás. Algunos autores, como Argyris, han incorporado este principio a sus enfoques acerca del liderazgo. LOS MODELOS I Y II DE UDERAZGO DE ARGYRIS Uno de los supuestos planteados por Argyris es que los líderes o directivos de las organizaciones tien-den a funcionar con valores y paradigmas que dificul-tan el desarrollo de una mayor madurez psicológica en sus miembros y que, por consiguiente, frenan el pro-pio desarrollo de la organización. Según esto, existiría una relación entre la concepción que tienen los líderes acerca de sus empleados y la conducta que efectivamente éstos exhiben. De acuerdo a los estudios de Argyris, general-mente dichas concepciones tienden, consciente o incons-cientemente, a considerar a las personas como irresponsables y dependientes. La mayoría de los gerentes observados operan con dos teorías diferentes: una que se predica y otra que se practica. Las teorías que se practican reflejan generalmente, lo que Argyris denomina el modelo 1. Este opera en torno a cuatro supuestos básicos: a) existe un objetivo que se debe lograr tal como yo (el líder) lo veo; b) yo debo ganar, otro debe perder; c) debo evitar al máximo los sentimientos o emociones negativos que se puedan presentar en una relación con otros; d) debo actuar en forma racional, evitando o minimizando mostrar mis emociones. Como resultado de operar con estos supuestos, la propia persona − en este caso, el jefe− crea un tipo de interacción que lo lleva a confirmar dichos supuestos La relación entre el jefe y sus subalternos permanece sin variaciones, dado que no se revisa la validez de los supuestos que están a la base. Así, dichas creencia'. pasan a ser paradigmas (modelos mentales) que riger la relación e impiden que ésta cambie. Según el autor, este proceso explica por qué muchos gerentes aunque asistan a seminarios sobre liderazgo 7

moderno e, incluso, comprendan intelectualmente las ventajas de actuar de un modo más participativo con sus colaboradores, terminan concluyendo que ta-les prácticas participativas no son aplicables a su reali-dad. Los cambios se producen sólo en la teoría que se predica, pero no en la que se practica. La conducta de participación por parte de quien lidera, requiere un grado de apertura hacia los senti-mientos de los demás y hacia los propios. Es este cam-bio el que más cuesta lograr y no precisamente por una incapacidad real para considerar sentimientos, sino quizás, porque no se ha desarrollado la conciencia de cómo las actitudes defensivas y de negación frente a lo emotivo, afectan las relaciones con los demás. El modelo II se rige por premisas diferentes: a) la acción debe estar basada en información válida (con-trastada con los otros y no bajo el supuesto que 'mi visi6n' es 'la' verdad); b) la acción o conducta es el resultado de una opción libre e informada; c) la acción se basa en un compromiso interno con la opción he-cha y en un seguimiento conti-nuo de la aplicación de esa op-ción. Las premisas del modelo II pueden ser adquiridas a través de intervenciones, tipo talleres de entrenamiento en grupos o coaching gerencial, donde el ob-jetivo es facilitar en los gerentes el aprender a aprender. Vale de-cir, incorporar estrategias perso-nales para estar más abierto y atento a compartir sentimientos, percepciones y supuestos, y a generar acciones en la relación con los demás, que estén basadas en informa-ción válida (contrastada a través de conversaciones posi-tivas, en las que se aplica la escucha activa y se compar-ten los supuestos que están operando). Probablemente, la teoría de Argyris, al igual que otras, no constituya la respuesta cabal a lo que deter-mina un proceso de liderazgo eficaz. Sin embargo, aporta luces muy importantes acerca de cómo ayudar a cambiar actitudes y conductas, más allá de cambiar las teorías que el líder predica. Estamos convencidos de que para ayudar a los gerentes y supervisores a cam-biar sus conductas, se requieren, a lo menos, tres con-diciones: 1) La necesidad, por parte de los gerentes, de cam-biar sus prácticas de liderazgo. 2) El descubrimiento, intelectual y emocional, de la relación entre los supuestos con que se opera y el tipo de interacción con otras personas, derivado de tales supuestos. 3) La revisión y adecuación constante, por parte de los gerentes, de los supuestos, creencias y emo-ciones que están a la base de sus acciones, al inte-ractuar con sus colaboradores. De estas tres, el punto de partida es la necesidad sentida de cambiar parte o la totalidad de las prácticas de liderazgo. Esta condición, debería surgir de consta-tar la importancia que hoy tiene un proceso de lideraz-go eficaz para la competitividad de las organizaciones en el largo plazo. El desafío que se deriva de esta cons-tatación no sólo alcanza a los gerentes como indivi-duos, sino que también, orienta el cambio que debería tener lugar a nivel de la cultura organizacional. No basta el esfuerzo de unos pocos gerentes para modificar sus estilos de liderazgo. El desafío incluye el generar una cultura (estilo organizacional) acerca de cómo liderar, que esté en línea con las estrategias com-petitivas de la organización. Al respecto, la experiencia nos muestra que mu-chos de los procesos de cambio organizacional se es-trellan con prácticas de liderazgo obsoletas. Da la im-presión de que los gerentes son hábiles en planificar y administrar los aspectos estratégicos, técnicos y finan-cieros del cambio, pero olvidan el desarrollo de prácti-cas de liderazgo acordes al nuevo plan. El resultado es un proceso de cambio disarmónico, con altos costos económico y emocional, en que se avanza en lo técni-co, pero con evidentes cegueras y desalineaciones en lo que a estilos de liderazgo se refiere. Cualquier proceso de cambio organizacional debe-ría incluir la pregunta acerca de qué nuevos estilos y 8

prácticas de liderazgo serán requeridos para apoyar di-cho cambio. Olvidar esta pregunta puede ser, en parte, la explicación del fracaso a la hora de implantar la mayoría de los planes innovadores en la administra-ción moderna de las organizaciones. UNA CONSIDERACION DESDE LA FILOSOFIA SOBRE EL LIDERAZGO: LIDERAZGO, AUTORIDAD Y ETICA A continuación se presenta, en forma breve, una consideración filosófica sobre dos realidades que se encuentran íntimamente unidas: el liderazgo y la auto-ridad. Desde un punto de vista antropológico, el lide-razgo encuentra su fundamento más sólido en la auto-ridad y ambos −liderazgo y autoridad− puesto que constituyen claras manifestaciones de la libertad hu-mana, poseen una dimensión ética intrínseca e inelu-dible. Las páginas siguientes intentan mostrar la veraci-dad de las presentes afirmaciones. Veamos cómo: Liderazgo El concepto de líder evoca inmediatamente dos acepciones. La primera guarda relación con la capa-cidad humana de dirigir, comandar, guiar o condu-cir a otras personas. La segunda se asocia a la exce-lencia o a las condiciones sobresalientes de alguien o algo. Ambas ideas no van disociadas en la autén-tica capacidad de li-derazgo o, persona-lizando tal capaci-dad, en quien es lí-der. Una persona tiene entonces lideraz-go o es líder, cuan-do aúna en su vida y su acción las dos realidades que su-giere la palabra líder, esto es, posee la ca-pacidad sobresalien-te para conducir a las personas hacia metas o fines comunes. Liderazgo y Etica Si el liderazgo supone la excelencia, considera, por lo tanto, necesariamente la sabiduría práctica que per-mite alcanzar el bien, pues la excelencia en cuestiones humanas no puede estar asociada a la consecución del mal o el error, sino a la búsqueda intencionada del bien y la perfección. Dicho en otras palabras, el líder auténtico no es sólo aquel que suscita adhesión y mueve voluntades, sino quien lo hace con un propósito humanamente bueno. Y esto implica, por cierto, que el propósito sea bueno para las personas que son lideradas y, al mismo tiempo, para el conjunto de ellas, movilizadas tras un objetivo común. Es claro, entonces, que el liderazgo, como todas las expresiones de la libertad humana, posee una inevita-ble dimensión ética. El poder −formal o informal− de aunar y conducir voluntades que tiene y ejerce el líder no es bueno en si mismo, no se autojustifica. Es más, sólo adquiere plenitud de sentido humano cuando pre-gunta por un ¿para qué?, cuando quiere un fin que haga más plenas a las personas, es decir, cuando desea y, consiguientemente, persigue activamente el bien humano real. Se ha dicho en innumerables ocasiones que el lide-razgo puede ser positivo o negativo, queriendo señalar con ello que la capacidad de acaudillar a las per-sonas puede ejercerse para buenos o malos propósitos. Habría, entonces, líderes positivos y negativos, o bue-nos y malos. Esta forma de concebir el liderazgo, por lo demás muy extendida, pone nítidamente en evidencia que éste posee una ineludible dimensión moral. Pero, al mismo tiempo, pareciera quedar a medio camino en la tarea de calar hondo en su significación más profunda. Esta última necesariamente debe tomar en cuenta la excelencia de la actuación humana. Y ella, definiti-vamente, no se encuentra en las acciones o conductas humanas desprovistas de bondad. Tal vez se pueda hacer el mal de modo eficaz e incluso eficiente, pero no de forma excelente. Mirado desde este punto de vista, el liderazgo es ético o no es verdaderamente tal. 9

Liderazgo y Autoridad Si el auténtico liderazgo posee un carácter moral, como ya se ha enunciado, requiere fundamentarse en la sabiduría práctica que permite a las personas condu-cir y guiar a otras al bien −co-mún y personal−. Y esta sabi-duría práctica es la autoridad. Lo propio de quien es autoridad, radica, precisamente, en la sabi-duría y capacidad de dirigir a otros hacia el bien personal y conjunto. La misma etimología del término autoridad nos da lu-ces sobre el particular. Autori-dad proviene del latín auctor, auctoritas. Autoridad es aquello por lo cual alguien es autor. El término latino auctor viene del verbo augeo que significa au-mentar, hacer crecer. Autor es aquel que es capaz de aumentar o hacer crecer algo; quien puede completar, hacer más pleno o perfeccionar algo. La autoridad práctica −o potestad− consiste, por lo tanto, en esa capacidad humana de dirigir a otras per-sonas para hacerlas crecer, desarrollarse o perfeccio-narse. Capacidad que se asienta en una sabiduría, pero no únicamente teórica o especulativa, sino práctica; se basa en un saber actuar o un saber hacer. Es lo propio, por ejemplo, de la autoridad paterna que educa, forma y ayuda a crecer a los hijos. Pero, también es lo que distingue a toda otra verdadera autoridad, como, por ejemplo, son la autoridad educativa, la autoridad políti-ca y. por cierto, la autoridad empresarial. Cuando se piensa en la autoridad de un organismo social −familia, cuerpo social intermedio, o sociedad política− destaca su fundamental función unitiva del todo en torno al fin común. Justamente, corresponde a la autoridad encarnar la intención hacia el fin que es común a todos los miembros del cuerpo social. Más aún, es posible afirmar que la tarea primordial de toda autoridad, en cualquier ámbito del que hacer humano, consiste en aunar a los miembros de un organismo social en la consecución de su fin común. En otras palabras, sin autoridad se desdibuja el sen-tido de ser de una comunidad, porque, precisamente, se pierde de vista la finalidad que justifica su existen-cia. No sólo eso, con su ausencia se pierde la unidad de la comunidad −dejando, en los hechos, de ser tal − y, consecuentemente, por falta de go-bierno, ella se encaminará a la anarquía, al desorden y, finalmente, a su desintegración. Vemos, entonces, que la misma existencia de los organismos sociales requiere naturalmente de la pre-sencia de una autoridad en acto. Con mayor razón, podemos afirmar que la excelen-cia en la acción directiva se sus-tenta en la existencia de una ver-dadera autoridad. Todo liderazgo real −orientado al crecimiento, la perfección o el bien− se desplie-ga a partir de esta sabiduría prác-tica que, en último término, se expresa en la virtud moral de la prudencia; la virtud que poseen quienes saben hacer bien el bien. Saber que implica no sólo cono-cer aquello que es bueno para el grupo que se dirige, sino también saber cómo han de ser alcanzados los fines buenos. Es decir, se trata de un saber que incluye los me-dios apropiados −eficaces y líci-tos− para conducir a los dirigidos a las metas comunes. Liderazgo y Formación Un rasgo fundamental de toda autoridad y, por ende, de todo líder, es su condición de formador o educador. De hecho, la sabiduría adquiere plenitud de sentido humano cuando se transmite o comunica, es decir, cuando quien la posee se abre a los demás para hacer-los participar y crecer en ella. Todo líder debe procu-rar, por lo tanto, aprovechar su sabiduría y su capaci-dad de conducción para estimular a sus seguidores a desarrollarse como personas, a madurar; en último tér-mino, a ser más libres o más plenamente humanos. Contrariamente, no es auténtico líder quien no colabo-ra activamente en el proceso de perfeccionamiento personal de sus leales y, menos aún, quien saca prove-cho de las condiciones de de sus segui-dores −o las perpetúa− para mantenerse en una situa-ción de mando. La sabiduría, la prudencia y la capacidad persuasiva de un líder son medios que éste posee para hacer cre-cer a los demás. Este es, posiblemente, el bien más importante y duradero que les puede legar. Y por lo demás, al hacerlo se van creando las condiciones para que la organización o sociedad dirigida pueda alcanzar fines 10

comunes más altos. Un gran líder se caracteriza por ser capaz de desplegar un proceso de desarrollo permanente y conjunto de las personas y las organiza-ciones. Liderazgo y Persuasión Sin dudas el liderazgo no se agota exclusivamente en la autoridad. Lo que distingue al líder es no sólo ser auténtica autoridad, sino que, al mismo tiempo, poseer una particular y sobresaliente capacidad persuasiva. Esta es una cualidad retórica que le permite suscitar adhe-sión y seguimiento a su persona y a su causa, proyecto o propósito El líder sabe, como nadie, comunicar a los demás el bien que conoce y al cual puede llevarlos; y, de este modo, logra movilizarlos interiormente en pos del fin (bien) común. Muchas veces se asocia al líder exclusiva o princi-palmente esta característica persuasiva que, sin lugar a dudas, le es propia. Precisamente, fruto de plantearse así el tema resulta la mencionada y difundida distin-ción entre y . Los primeros serían los que persuaden y movilizan perso-nas hacia buenas causa~ y los segundos aquellos que lo hacen tras causas malas. El ~líder positivo> vendría a ser un y el un . En cambio, siguiendo nuestro argumento, el líder es una autoridad que posee una capacidad persuasiva extraordinaria. Y decimos extraordinaria, porque toda autoridad, para serlo realmente, requiere tener ciertas condiciones persuasivas que le permitan hacerse se-guir. El líder es, en términos clásicos, una autoridad con una cualidad retórica excepcional o con una capa-cidad sobresaliente de ejercer influencia. LIDERAZGO Y SERVICIO A la luz de nuestro argumento, es claro que el líder es un servidor. Lo que lo define es su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto en su dimen-sión personal o individual como en la social o común. Es este un aspecto que, por supuesto, distingue a toda autoridad. Y recordemos que el líder es una autoridad. El liderazgo implica, entonces, como característica fundamental −y no accesoria o accidental− una abier-ta disposición de servicio, esto es, de entrega al bien de los otros, incluso, si fuera necesario, con prescin-dencia del bien propio. El líder auténtico se reconoce en su disposición personal a procurar el bien común de las instituciones, movimientos o causas que conduce y, junto con éste, el bien personal de aquellos que son guiados por él. Por supuesto, contrariamente no refleja la presencia de un auténtico liderazgo la preocupación prioritaria por el bien propio, o por ser un servido de los demás. CARÁCTERÍSTICAS Y VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER. En consonancia con lo antes expuesto, a continua-ción se presentan sucintamente y sin ánimo de exhaus-tividad, las características y virtudes principales que ti-pifican a un . Antes de efectuar una revisión de esas cualidades, parece conveniente señalar que ellas se pueden adqui-r mediante el esfuerzo personal y con el apoyo de otras personas. De hecho, las virtudes son hábitos operativos buenos que se adquieren por repetición de e un mismo tipo de actos. Por ejemplo, se adquiere la virtud de la fortaleza enfrentando las situaciones ad-versas o emprendiendo tareas arduas, cada vez que la ~ ocasión lo demande. De este modo, la persona se va haciendo fuerte, va internalizando los hábitos de la fortaleza. c En virtud de lo expuesto, resulta claro que toda per-sona puede, en principio, desarrollar en algún grado estas características, acercándose al perfil ideal de un líder. No obstante, debe consignarse que las personas 11

tene-mos inclinaciones naturales y que, por eso, nos resultará más fácil lograr el desarrollo de unas que de otras. Desde esta perspectiva antropo-lógica, puede sostenerse que el líder no nace, pero tampoco se hace com-pletamente. Las características y vir-tudes que le son propias se pueden adquirir durante el proceso de forma-ción personal, pero teniendo como limitación interna las propias inclina-ciones naturales de cada persona. Una vez efectuadas las precisio-nes anteriores, y de acuerdo a lo pro-metido, procedemos a explicar breve-mente las características y virtudes principales de un . Nos parece que estas son: Sabiduría El líder ha de tener ideas claras, convicciones pro-fundas y principios sólidos en los cuales asentar sus decisiones y conductas. Sin estas cualidades todas las otras carecen totalmente de sentido. Prudencia Es la inteligente aplicación de la sabiduría en el 'aquí y ahora'. Es la principal virtud moral, madre o guía de todas las otras. Ella es la que permite hacer bien el bien. Consiste en la capacidad de saber qué corres-ponde hacer en cada situación concreta y particular, ante cualquier circunstancia. Es por ello, la cualidad gubernativa por antonomasia; manifestación práctica −directiva− de la autoridad. Sin prudencia no se puede dirigir al bien; no es posi-ble ser autoridad ni líder. Esta constituye, por tanto, la característica fundamental de todo auténtico líder. Y, si bien en parte no despreciable su posesión es fruto de la experiencia de vida, todo líder debe preocuparse por cultivarla evaluando permanentemente el acierto o desacierto de las propias decisiones y acciones. Justicia También es una virtud moral básica para la confi-guración de un verdadero líder. Consiste en la capaci-dad de dar con voluntad perpetua y constante lo que es debido a los demás, o lo suyo −sus derechos− a cada quien. En esencia implica considerar a los demás en toda su dignidad de personas querer el bien del otro, tener una preocupación radical por las personas. Quien es justo procura permanentemente el bien de los demás y el propio, ordenándolos al bien co-mún, es decir, al bien social conjunto. El hombre justo jerarquiza y ordena bienes y sabe anteponer debida-mente el bien común sobre los bienes personales y, asimismo, el bien de los demás frente a los intereses propios. Todo líder ha de poseer la virtud de la justicia, y tiene la obligación moral de cultivarla, pues él está lla-mado a conducir a otros hacia fines buenos. Y para lograr esto requiere desarrollar el hábito de reconocer, asignar y otorgar deberes y derechos a las personas. En la vida empresarial ello significa no sólo respetar la reciprocidad en los intercambios, sino que tatnbién dis-tribuir cargas o responsabilidades, cargos, honores, pri-vilegios, participaciones, información, poder, etc. Todo ello, en orden a la consecución &'l fin común de la organización y del aporte de ésta a la obtención del bien común de la sociedad civil de la cual forma parte. Fortaleza Es una virtud moral clave para el líder. Consta bási-camente de dos dimensiones: la capacidad de resistir y la capacidad de emprender. Al respecto, no cabe duda alguna de que estas características son absolutamente definitorias al momento de efectuar el perfil que debe poseer un líder.

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La capacidad de resistir la adversidad, las contradic-ciones y la oposición de los demás a sus propósitos es vital para quien conduce a grupos de personas hacia un objetivo común. De similar modo, también lo es la capacidad de resistir el fracaso en algunos de los inten-tos por alcanzar el fin propuesto. Por otra parte, casi por definición podríamos decir, no hay liderazgo posible y real que no requiera de una importante dosis de capacidad emprendedora. El líder es, de hecho, un emprendedor permanente en la tarea de conducir a sus dirigidos hacia el fin común. Perseverancia Si bien la perseverancia constituye una virtud que puede considerarse parte de la fortaleza, vale la pena una referencia especial a ella debido a la gran importancia que tiene dentro del conjunto de cualidades de un líder. El origen latino de la palabra da luz acerca del sentido de esta virtud moral. , sig-nifica . Precisamente, es lo que suele ocurrir en nuestras vidas, pero particularmente en la de un líder. Este requiere mantenerse firme ante la dura realidad, muchas veces adversa, y reconociéndola debe intentar encaminar-se y dirigir a los demás bacía el bien común conoci-do y querido. Sin perseverancia, que implica tener la capacidad de re−emprender el camino una y otra vez si fuera ne-cesario, es imposible un auténtico liderazgo; esto es, aquel que no se confunde con el mero oportunismo o con los intentos de caudillismo aislados y débiles ante las dificultades. Empatía o compasión El líder se caracteriza por (sentir con) los otros, por intentar ponerse realmente en el lugar de los demás, por estar siempre, y de modo especial, atento a las necesidades y dolencias de los miembros de la entidad liderada. Esta especial sensibilidad y disposición es la que permite al líder saber qué ocurre a sus seguidores, para poder ayudarlos y guiarlos de mejor forma. Al mismo tiempo, esta cualidad resulta vital para granjearse el apoyo y el seguimiento personal, que le son tan distin-tivos y propios. Se trata de una preocupación profunda respecto a los demás y no de una o mera apariencia. La empatía o compasión, así entendida, entronca con la personal relación que el líder establece con sus segui-dores, en la cual prima la búsqueda intencional del bien de las personas guiadas. La compasión o empatía, como se puede apreciar, conlleva la voluntad y la capacidad de comunicarse. El líder, como es sabido, es un buen comunicador. Y esta es otra de sus características salientes. • Persuasión o retórica Hemos señalado que el líder es una autoridad po-seedora de una especial cualidad retórica o persuasiva. Esta representa una de sus características más sobresa-lientes. Y consiste básicamente en saber comunicar el bien, en hacerlo objetivo común del cuerpo social diri-gido. A través de una adecuada retórica logra el líder sus-citar la adhesión de sus seguidores. Por medio de ella, estos últimos hacen suyo el propósito que anima al primero y unen sus voluntades en la común tarea de hacerlo realidad. • Alegría Entendemos aquí por alegría ese ánimo o apetito natural del deseo de vivir que vinculado a la esperanza es característico del líder. Este derrocha deseos de vi-vir, de crecer, de desarrollarse y de desarrollar, de ir 13

siempre en búsqueda de más; básicamente de más humanidad, o de una humanidad más plena. Por ello, la esperanza es cualidad que le distingue y que va ane-ja con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus ideales superiores. • Espíritu de servicio y sacrificio Ya se ha dicho que el espíritu de servicio defi-ne al auténtico liderazgo y lo distingue del que no lo es. Espíritu que se orienta intencionalmente a la búsqueda del bien de los demás. Este lleva apa-rejado inevitablemente la privación y la renuncia −a sí mismo, especialmen-te−, es decir, trae consi-go el sacrificio. Es por ello que al líder no sólo lo distingue un profun-do espíritu de servicio a los demás sino que también un acendrado espíritu de sacrificio por los demás. • Magnanimidad Como se ha visto, el líder debe poseer un espíritu generoso o magnánimo, bien dispuesto para afrontar tareas ingentes y desafíos no menos grandes. Sin un espíritu magnánimo resulta imposible la tarea de un líder. Particularmente, para dar cumplimiento a su pro-pósito de servir y a la consecuente necesidad de sacrificarse en aras de tal anhelo. • Humildad El humilde se conoce a si mismo tal como es y, así, reconoce su propia pequeñez, sus debilidades y falen-cias. Desde este punto de partida, está siempre dis-puesto a aceptar la ayuda, que le permite soslayar y superar esas flaquezas. Pero, por sobre todo, está siem-pre bien dispuesto a aceptar las debilidades de los de-más y a ayudarles a superarlas. Quien cultiva la virtud de la humildad se encuentra en inmejorables condicio-nes para privilegiar una actitud cooperativa −y no sólo competitiva− hacia las otras personas y, en último tér-mino, se halla especialmente dotado para desarrollar una disposición de servicio hacia ellas. Por ello, la humildad parece constituir una verdadera llave para el despliegue de un auténtico li-derazgo. Sin ésta difícilmente se alcanza la preocu-paci6n al mismo tiempo prioritaria y profunda por el bien de los demás que distingue al líder. Ni el servicio ni el sacrificio son concebibles sin la pre-sencia de la virtud de la humildad. De hecho, el vicio de la soberbia −contrario a la virtud de la humildad− aleja a la persona que lo posee de toda preocupaci6n que no sea el egoísta interés por sí mismo. • Solidaridad o caridad La solidaridad, la caridad o el amor que, por cierto, resultan impensables sin la humildad, constituyen la quintaesencia la característica más notable de un gran líder. Si repasamos nuestro argumento podemos apre-ciar que la cualidad más importante de un gran líder es su capacidad de amar a los demás −a cada cual del modo que corresponde. Amor que lo impulsa a ser-vir, que lo lleva a la entrega total en pos del bien ajeno, que lo mueve a desplegar una permanente conducta de donación personal. En esencia, el mejor líder es el que tiene la capaci-dad de amar hasta el extremo, incluso con desprendi-miento del bien personal más preciado, esto es, de la propia vida. Y de ello, la historia nos muestra claros ejemplos. La empresa siendo una entidad eminente-mente humana no escapa a esta realidad; más bien podríamos afirmar que la vida empresarial necesita de grandes líderes, en quienes la caridad es siempre una virtud principal. 4 El factor de liderazgo ha pasado a ser significativamente más importante.

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C CARACTERISTICAS SITUACIONALES DE TAREAS REALES B CARACTERISTICAS REALES DEL SUBORDINADO

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