SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014

Título del trabajo: Modelo autodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de un proceso de Mejora Continua Institución: Universidad Nacional de General Sarmiento – Instituto de Industria Tipo de presentación: Trabajo Técnico Autores: Héctor Formento; Lucas Altube; Franco Chiodi; Fernando Cusolito y Sebastián Gatti. E-mail de Contacto: [email protected] Punto del temario en que se encuadra: Mejora Continua e Innovación en Procesos industriales, comerciales, administrativos y de servicio. Resumen El propósito de este trabajo es presentar un instrumento válido para autoevaluar el nivel de desarrollo de un proceso de mejora continua, a los efectos de establecer áreas de mejora posibles. Este trabajo se fundamenta en una investigación previa (presentada en el 16 Encuentro Nacional de Mejora Continua, SAMECO – 2011), realizada por un equipo de investigación del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento sobre 30 grandes empresas Argentinas que aplican programas de mejora continua y que permitió identificar nueve factores clave para el éxito de estas iniciativas. La metodología de trabajo aplicada para la construcción del modelo de autoevaluación utilizó cuatro insumos: 1) El análisis de trabajos previos que intentaron desarrollar modelos de mejora continua, 2) Los nueve factores clave identificados en nuestro estudio anterior, 3) Los aspectos de estos factores clave que resultaron muy diferenciadores entre empresas con programas altamente efectivos y no efectivos y 4) Las entrevistas con expertos, responsables y facilitadores de programas de mejora continua. El resultado de este trabajo es un instrumento compuesto por dos cuestionarios de autoevaluación con respuestas múltiples que recorren los nueve factores clave, considerando aspectos formales y aspectos intangibles de los mismos, permitiendo determinar así el nivel de desarrollo alcanzado, tanto globalmente como en cada una de las áreas clave evaluadas. Si bien el marco teórico tomado como base considera a la mayoría de los estudios previos relevantes en la materia, este trabajo empírico refiere a empresas con sede en Argentina (locales y multinacionales), lo cual implica una limitación para el alcance que deberá ser considerada en futuras investigaciones. Este trabajo tiene implicancias directas en el desarrollo de mejores prácticas de mejora continua al permitir establecer, de manera simple, que aspectos críticos no están aun completamente desarrollados en una organización que se autoevalúa. En este sentido se trata de un trabajo original en la materia. Fundamentos teóricos A menudo se presentan muchas definiciones de mejora continua, con variaciones que no afectan el concepto central. Esta denominación deriva de la palabra “Kaizen”, acuñada por Imai (1986) y definida como mejoramiento continuo que involucra a todos los niveles organizacionales. Para varios autores, la mejora continua, se comprende fundamentalmente como uno de los pilares de un sistema de gestión total de la calidad (TQM) (Shiba, Graham y Walden, 1995; Dean y Bowen, 1994). Adoptaremos para este trabajo la definición de Bhuiyan y Baghel (2005), quienes definen la mejora continua como: “Una cultura de mejoras sostenibles enfocadas a la eliminación de desperdicios en todos los sistemas y procesos de una organización. Esto involucra a todos trabajando juntos……La mejora continua puede ocurrir a través de mejoras evolutivas, en cuyo

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 caso la mejora es incremental, o a través de cambios radicales que tienen lugar como resultado de una idea innovativa o nueva tecnología”. Más allá de la definición, simple en esencia, su aplicación práctica encuentra con frecuencia barreras importantes que dificultan la obtención de resultados y generan desmotivación, frustración y grave riesgo de desarticulación total del proceso sistemático de mejora. Según Bessant, Caffyn y Gallagher (2001), ser exitoso está lejos de ser simple. Innumerables trabajos previos, desarrollados durante los últimos 30 años, sobre los procesos de mejora continua en todo el mundo destacan, por un lado, la efectividad e interés que estos procesos tienen como una estrategia competitiva en las empresas y una forma de mejorar los resultados y agregar valor al sistema de producción y servicios. Sin embargo, pese a la simplicidad de los conceptos y métodos en juego, se observa también la dificultad de implementar adecuadamente y sostener a lo largo del tiempo estos programas. En el relevamiento de antecedentes realizado se observa que, no obstante la multiplicidad de trabajos sobre mejora continua, son pocos los que han intentado generar un modelo que permita cierto grado de autoevaluación. El trabajo previo, claramente, más aceptado y utilizado como instrumento autodiagnóstico para un proceso de mejora continua es el desarrollado por un equipo de investigadores Ingleses, (Bessant et al., 2001), donde se establece un modelo de maduración en mejora continua que recorre cinco niveles. Este modelo se basa en la premisa de que existen una serie de comportamientos y rutinas que pueden asociarse al grado de evolución del proceso de mejora continua. Es decir, un proceso con un mayor nivel de maduración ha incorporado una mayor cantidad de estas rutinas. Esto, además, significa que no existe el hecho de tener o no tener mejora continua, sino que hay un grado de evolución o maduración que puede evaluarse. Los cinco niveles planteados por estos investigadores son los siguientes:  Nivel 1 (pre mejora continua): la organización no tiene ninguna de las habilidades esenciales y no está presente ninguno de los comportamientos clave.  Nivel 2 (mejora continua estructurada): hay mecanismos de capacitación y se evidencian algunos aspectos de los comportamientos clave que comienzan a desarrollarse conscientemente.  Nivel 3 (mejora continua dirigida a una meta): la mejora continua es parte de las actividades del negocio.  Nivel 4 (mejora continua proactiva): adicionalmente a lo anterior, hay un intento por delegar autonomía a individuos y grupos para manejar y dirigir sus propios procesos.  Nivel 5 (mejora continua total): El aprendizaje se captura y se comparte. Este nivel se asemeja a una organización que aprende. Bessant et al. (2001) destaca que una de las principales barreras para “imitar” un programa exitoso es la combinación de elementos formales y tácitos (intangibles). Según estos autores, muchos de los patrones de comportamiento internos no están codificados y, por lo tanto, forman parte de la cultura instalada. Si bien este modelo es excelente y ha sido ampliamente aceptado en el campo académico internacional, el mismo, al intentar medir el nivel de evolución o madurez en la organización analizada, plantea un conjunto de afirmaciones que tipifican lo esperable en cada uno de los niveles. Al revisar y contestar estas afirmaciones, la empresa que se autoevalúa identifica donde se encuentra en su evolución, pero difícilmente pueda saber qué hacer para cambiar y mejorar. Solamente para ejemplificar lo antedicho mostramos a continuación tres ejemplos de las afirmaciones planteadas en los cuestionarios de este modelo:  Cuando algo sale mal la reacción natural de la gente, en todos los niveles, es buscar las razones en lugar de culpar a los individuos involucrados  Las personas entienden y sienten como propios los procesos de la compañía  Los gerentes, en todos los niveles, muestran un activo liderazgo y compromiso con la mejora continua

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 Otro modelo de diagnóstico es el de Anand et al. (2009), quienes trabajan sobre el concepto de capacidades dinámicas de las empresas, definidas como un patrón de aprendizaje estable y colectivo. Se propone aquí, que las iniciativas de mejora continua requieren de una infraestructura coherente y de coordinación del proceso de mejora. Se observa también en este trabajo que es más fácil imitar la infraestructura que lograr una adecuada coordinación del proceso, lo que implica trabajar sobre las lecciones aprendidas, la motivación y la participación de los empleados. En otro estudio realizado sobre empresas españolas, Marin-Garcia et al. (2008), identifican una serie de facilitadores del éxito de los programas, entre los cuales podemos encontrar a: la formalización, el entrenamiento, la divulgación, el reconocimiento, la participación de la dirección y la medición económica de los resultados. A su vez, Terziovski y Sohal (2000), puntualizan que en función de experiencias previas la mejora continua correlaciona positivamente con la permanencia en el tiempo (continuidad), la extensión de su aplicación (despliegue), el porcentaje de empleados que participa, y el entrenamiento en resolución de problemas. Sobre este último punto se remarca también que las herramientas básicas continúan siendo las más utilizadas. Davison, Gordon y Robinson (2005), por su parte analizan la mejora continua desde la perspectiva del conocimiento y desarrollan un modelo que incluye la medición y observación del proceso, la interacción entre las personas, la motivación y la composición de los equipos y el esquema de reconocimiento, entre otros factores. Finalmente, un estudio previo realizado por nuestro equipo de investigación en el Instituto de Industria de la UNGS (Formento et al., 2013), identificó nueve factores clave (formales) que surgen como relevantes para la implementación y desarrollo de un proceso de mejora continua. Dichos factores son: 1. FORMALIZACIÓN Y ESTRUCTURA: El carácter formal que el programa tenga y su estructura de soporte en la organización. 2. CONTINUIDAD / DURACIÓN: Su continuidad a lo largo del tiempo. 3. DESPLIEGUE Y ALCANCE DEL PROGRAMA: El despliegue en toda la organización 4. ENTRENAMIENTO: El entrenamiento que la gente reciba sobre las metodologías y herramientas a ser utilizadas. 5. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN: El compromiso e involucración de los niveles gerenciales. 6. COORDINACIÓN DEL PROGRAMA: La coordinación interna y facilitación del proceso. 7. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS: La existencia de una metodología oficial y el uso de determinadas herramientas. 8. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: La medición de la “performance” del programa. 9. COMUNICACIÓN, RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS: La comunicación interna, el reconocimiento a la participación activa y los incentivos al personal. Si analizamos en profundidad estos nueve factores encontramos que sus aspectos formales son necesarios pero no suficientes para explicar un proceso de mejora continua de manera integral. Estos es debe a la existencia de aspectos intangibles, mencionados en distintos trabajos previos, que tienen gran relevancia en la explicación de los casos de alta efectividad y en la dificultad que existe para imitar a las organizaciones exitosas. En uno de los trabajos más importantes sobre la modelización de la mejora continua (Bessant et al., 2001), los investigadores destacan la existencia de los patrones de comportamiento o rutinas, también denominados cultura o forma de hacer las cosas, como uno de los recursos clave de un programa de mejora continua. Según estos autores, estas rutinas internas son una importante, sino la mayor, barrera para la imitación. Cuando una organización los ha internalizado se transforman en autónomos e inconscientes. Una de las conclusiones más importantes a las que arriban estos autores es que se observa una correlación entre la performance de la mejora continua y el nivel de desarrollo de las rutinas mencionadas. Los autores que han trabajado recientemente sobre la adaptación del sistema de producción Toyota a las empresas occidentales, Mann (2010) y Likert (2011), entre otros, mencionan los

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 hábitos, la motivación, las rutinas y la cultura organizacional como los elementos fundamentales para producir el cambio necesario. En el campo de las publicaciones científicas, Jung y Wang (2006), Wilkens y London (2006), Anand, Ward, Tatikonda y Schilling (2009), Morales y Barcia (2009), Zu, Robbins y Fredendall (2010), Shahin y Dabestani(2011), y Baird, Ku y Reeve (2011), mencionan el clima de diálogo abierto, los liderazgos efectivos, la cultura de equipo, los mecanismos de comunicación efectiva, el ambiente flexible y seguro, el liderazgo, la satisfacción de los empleados, la facilitación interna y las relaciones interpersonales, entre otros, como los principales factores “blandos” que tienen un fuerte impacto en la mejora continua y los enfoques TQM y Six Sigma en general. Parece claro que estas cuestiones, mencionadas como ejemplos, son importantes y también resulta relativamente sencillo analizar el grado de adherencia que una organización dada tiene con cada una de ellas. Sin embargo, si pensamos en qué hacer para modificar situaciones negativas, esto no surge del propio análisis. Por lo expuesto, aun cuando ya existen modelos ampliamente aceptados como el de Bessant et al. (2001), previamente mencionado, pensamos que no sería redundante desarrollar otro instrumento que, además de establecer un nivel de madurez, permitiera trabajar con preguntas en lugar de afirmaciones, de las cuales pudieran surgir lineamientos que orienten la acción hacia el cambio necesario. Básicamente, la idea es trabajar sobre factores causales, en lugar de solo identificar efectos. La pregunta que, por lo tanto, se deriva de todo lo anterior es: ¿cómo podemos meternos dentro de cada factor clave, considerando también los aspectos intangibles, para identificar qué cosas se están haciendo bien y cuáles deberían modificarse para fortalecer y sostener el proceso de mejora continua en marcha? Es, fundamentalmente, esta pregunta la que dispara los objetivos de este trabajo. Metodología Para la construcción de este instrumento se trabajó primero con los nueve factores clave identificados en Formento et al. (2013), analizándose que aspectos de estos factores habían mostrado una mayor diferencia entre los casos muy efectivos y aquellos con resultados escasos. De este análisis surgieron una serie de ítems que debían tener una alta ponderación en los cuestionarios, ya que se mostraban como fuertemente diferenciadores. Complementariamente, quedaban otros ítems que, pese a no ser diferenciadores, se interpretaron como aspectos necesarios, aun cuando no suficientes, de los procesos de mejora continua. Estos recibieron una ponderación menor en los cuestionarios. Este primer análisis derivó en el cuestionario de aspectos formales, integrado por 47 preguntas. A continuación se realizó una exhaustiva revisión de los trabajos previos, publicados en revistas científicas, en los cuales se analizaban posibles modelos de mejora continua o se identificaban obstáculos y facilitadores de estos procesos. El análisis, en esta etapa del trabajo, consistió en identificar aspectos intangibles mencionados en estas investigaciones. Con este nuevo insumo, se realizaron entrevistas con expertos, gerentes responsables de programas de mejora continua y facilitadores internos, para validar y ajustar los hallazgos previos. De esta serie de reuniones surgieron, finalmente, las 18 preguntas que conforman el cuestionario de aspectos intangibles y, también, la grilla que identifica la pertenencia de cada pregunta a uno o más de los nueve factores clave. Finalmente, se aplicaron los cuestionarios resultantes, a nivel piloto, en tres empresas conocidas y se discutieron los resultados con sus responsables y facilitadores internos, lo que permitió un último ajuste fino de los mismos. Objetivos General: Desarrollar un modelo simple y práctico a la vez que permita, a quienes lo utilizan, una autoevaluación del proceso de mejora continua en marcha para detectar sus fortalezas y debilidades. Específicos:

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 1. Considerar tanto los aspectos formalizados como aquellos de naturaleza intangible que, según los estudios previos, parecen ser de gran importancia al pretender explicar éxitos y fracasos. 2. Considerar, además del marco teórico y trabajos previos internacionales, la realidad de las empresas en Argentina, para posibilitar su inmediata implementación en dicho escenario. 3. Obtener, además de un resultado global sobre el nivel de desarrollo del proceso de mejora continua, resultados parciales sobre las áreas evaluadas para permitir enfocar los ajustes y mejoras necesarias. Resultados El modelo se construyó sobre la base de las referencias anteriormente comentadas, con especial énfasis en los nueve factores clave y su impacto encontrado en la investigación mencionada. Adicionalmente, las visitas a las plantas y las reuniones con los responsables y facilitadores internos, permitió enfocar también estos nueve factores desde sus aspectos intangibles. En este sentido la mayor dificultad fue que, a diferencia de los aspectos formales que son observables y medibles, los aspectos intangibles son de naturaleza subjetiva. Elaboración del cuestionario de aspectos formales Como consecuencia de lo anteriormente expresado, el cuestionario para autoevaluación se elaboró recorriendo los nueve factores clave, con preguntas de respuestas múltiples que permitieran establecer el grado de desarrollo de cada factor en la organización evaluada. Esta elaboración siguió los lineamientos explicados en el enfoque metodológico, poniendo énfasis en aquellos elementos que se muestran como diferenciadores de experiencias altamente efectivas y no efectivas. En efecto, la investigación base ya mencionada, desarrollada entre 2009 y 2011, permite distinguir algunos aspectos presentes en el 100% de los casos muy efectivos y ausente o poco presente en los casos con resultados no satisfactorios. Esta circunstancia es la que explica por qué sobre un total de 100% algunos factores clave pesan 20% y otros solo 5%. La figura 1 a continuación, muestra los aspectos más diferenciadores en los términos ya explicados. Figura 1. Aspectos diferenciadores

Fuente: Key factors for a continuous improvement process (Formento, et al. 2013)

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 La línea llena periférica del diagrama radar de la figura 1, indica que todas las empresas (100%), del grupo con resultados muy efectivos, satisfacen estos aspectos planteados en la investigación, mientras que pocas o muy pocas empresas del grupo con resultados insatisfactorios (línea punteada), lo hace. En definitiva, un análisis en detalle de esta cuestión permitió identificar a cinco de los factores clave como diferenciadores, en distinta medida, mientras que los restantes cuatro factores aparecen como complementarios y suelen encontrarse tanto en las experiencias exitosas como en las que no lo son. Un ejemplo de este último grupo es la capacitación, que la encontramos presente en todas las empresas evaluadas, independientemente de los resultados obtenidos. Obviamente, esto no invalida la necesidad de capacitar en un programa de mejora continua, simplemente muestra que la capacitación es necesaria pero no suficiente para alcanzar resultados sostenibles. La tabla 1 siguiente muestra los mismos aspectos diferenciadores con mayor detalle, el factor clave al cual pertenecen y el peso otorgado en el instrumento de autoevaluación según su poder de diferenciación. Los restantes cuatro factores quedaron, en consecuencia, con un peso de 5% cada uno. Tabla 1 Aspectos diferenciadores ponderados y asociados al factor clave Aspecto diferenciador Factor Clave La mejora continua llega a todas las áreas, más allá del área de producción, Ej.: Administración, Comercial, Mantenimiento, Despliegue y etc. alcance Se trabaja con equipos interdisciplinarios e inter-área que permiten abordar problemas complejos de la organización Se calculan los costos evitados como consecuencia de los proyectos de mejora continua Medición de la performance Existen estadísticas de participación del personal en el programa de mejora continua Existe la facilitación interna del programa con dedicación exclusiva Coordinación del programa Existen diferentes roles en los equipos, incluidos los de líder y facilitador Se observa una evolución, año tras año, a partir de cambios importantes que van mejorando el programa y aumentando su Compromiso alcance y logros Gerencial Los gerentes participan en la apertura y cierre de los proyectos, mostrando su compromiso con el programa Tienen un programa de reconocimiento que valora los aportes Comunicación, y la participación, destacando los mejores logros Reconocimiento e Incentivos

Peso

20%

20%

15%

15%

10%

Sobre esta base se construyó y ponderó la encuesta de auto evaluación, para factores formales, que se muestra en el anexo 1. Elaboración del cuestionario de aspectos intangibles Los factores formales se observan con mayor facilidad y, como los que hemos mencionado anteriormente, pueden ser reproducidos sin mayores inconvenientes si se toman las decisiones adecuadas. Tienen que ver con el diseño del sistema de mejora. Los factores intangibles, en cambio, son de naturaleza informal y observación no inmediata. Su influencia suele ser muy grande en el desarrollo de un programa sustentable. Para su inclusión en el modelo de autoevaluación y a partir de lo identificado en los trabajos previos mencionados, se realizaron visitas a plantas y entrevistas con distintos expertos, responsables de programas y facilitadores

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 internos. Como resultado de dichas reuniones se pudieron identificar los siguientes aspectos intangibles, como centrales para su inclusión en el instrumento de autoevaluación:       

Involucración y apoyo de Dirección, Gerencia y Mandos medios Grado de participación de operarios y empleados Procesos de reflexión y captura de aprendizajes existentes Modalidades de búsqueda de consensos Grados de comunicación a todos los niveles Niveles jerárquicos involucrados en la coordinación del programa Clima de confianza interna desarrollado

En base a estas premisas, se construyó la encuesta respectiva que se muestra en el anexo 2. Por su complejidad, cada pregunta de la encuesta de factores intangibles se relaciona con uno o más de los nueve factores clave. Estructura completa La estructura final del modelo se ha dividido a su vez en tres áreas: 1. Base de funcionamiento: está compuesta por tres de los factores clave (Formalización y estructura; capacitación y entrenamiento; metodología y herramientas). Como su nombre lo indica se trata de componentes clave para estructurar el programa, pero su presencia, si bien necesaria, no es suficiente para garantizar un resultado exitoso. 2. Dinámica del proceso: es el área central, compuesta por los factores que hacen posible un funcionamiento integrado del proceso de mejora con la rutina diaria (Compromiso gerencial; coordinación del programa; despliegue y alcance; comunicación, reconocimiento e incentivos). 3. Resultados: esta tercer área refleja, más que el nivel de los resultados en sí mismos, la capacidad del programa para medir la performance y sostenerse a lo largo del tiempo (Medición de la performance; continuidad). La Tabla 2 muestra el modelo / instrumento de autoevaluación completo: Tabla 2. Modelo de mejora continua Base de funcionamiento Formalización y 5% estructura Capacitación y 5% entrenamiento Metodología y 5% herramientas

Sub-Total Area 1

15%

Dinámica del proceso Compromiso gerencial

15%

Coordinación del programa

15%

Despliegue y alcance

20%

Comunicación, reconocimiento e incentivos Sub-Total Area 2 100%

Resultados Medición de la performance

20%

Continuidad

5%

Sub-Total Area 3

25%

10% 60%

Interpretación de resultados de la autoevaluación La ponderación de las respuestas responde al esquema mostrado en la tabla 1, es decir ponderan más alto las respuestas positivas en los factores clave de mayor peso. A su vez, dentro de cada factor clave el peso total se divide entre las preguntas que lo integran. Para la interpretación final de resultados y detección de áreas de mejora, se establecieron empíricamente cinco bandas de desarrollo, según se muestra en la tabla 3:

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SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 Tabla3. Niveles de desarrollo

X ≥ 90 80 ≤ X < 90 65 ≤ X < 80 45 ≤ X < 65 X < 45

Excelencia Desarrollo pleno En desarrollo Incipiente Nulo

Una vez evaluadas las respuestas de los cuestionarios mostrados en el anexo, se construye una tabla que muestra el grado de desarrollo en cada factor clave, tanto para los aspectos formales como para los intangibles. También se pueden observar los consolidados para la base de funcionamiento, la dinámica del proceso, los resultados y el total, tanto formal como intangible. La tabla 4 muestra un ejemplo de la salida del modelo con resultados globales y parciales, y la identificación de áreas de mejora. Si se observa dicho ejemplo podemos ver que existen categorías con porcentajes muy bajos que deben interpretarse como aspectos críticos para mejorar. Por ejemplo, el “Despliegue y alcance”, a nivel formal tiene solo un 15% de desarrollo. Si este fuera el caso, analizando las contestaciones a las preguntas del cuestionario de aspectos formales, correspondientes al factor clave 3 (Despliegue y alcance), y poniendo atención a las respuestas más negativas se obtendrán lineamientos sobre posibles cursos de acción necesarios. Tabla 4: Ejemplo de salida de autoevaluación Factores Clave Formales Intangibles Jerarquia Jerarquia Area 1: Base de Funcionamiento alcanzada alcanzada Formalización y estructura 75,0% 62,5% Capacitación y entrenamiento 64,0% 25,0% Metodología y herramientas 70,0% 50,0% Consolidado área 1 69,7% 50,0% Area 2: Dinámica del Proceso Compromiso gerencial 66,7% 50,0% Coordinación del programa 100,0% 76,3% Despliegue y alcance 15,0% 43,8% Comunicación, reconocimiento e incentivos 50,0% 36,4% Consolidado área 2 55,0% 46,9% Area 3: Resultados Medición de la performance 14,0% 0,0% Continuidad 50,0% 33,3% Consolidado área 3 21,2% 11,1%

Consolidado Total

48,8%

45,9%

Conclusiones Este instrumento ha sido probado ya en 25 empresas, en el marco de la comisión de intercambio de experiencias en mejora continua de SAMECO, que lo han aplicado para testear su programa de mejora continua e identificar oportunidades de mejora. Esta primer experiencia ha mostrado que es un instrumento práctico de fácil aplicación y apto para indicar grandes cuestiones sobre las cuales se debería trabajar.

8 Héctor Ricardo Formento

SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 También se ha podido observar que para el 80% de las empresas que lo aplicaron los mayores problemas están en el ámbito de los aspectos intangibles, lo cual confirma resultados obtenidos en trabajos previos y reafirma la necesidad de trabajar sobre estas cuestiones si se pretende desarrollar sistemas efectivos y sostenibles. Anexo 1: Encuesta de factores formales Los números en la columna de la derecha, muestran la relación de las preguntas con cada uno de los factores clave. 1

¿Existe un programa formal (oficial y con un nombre reconocido por la empresa), de mejora continua?

SI

NO

2

¿Los equipos que existen están comprendidos en alguna o varias de las siguientes categorías: Mejora Continua; Círculos de calidad; TPM; 6 Sigma; Kaizen; PDCA?

SI

NO

SI

NO

SI

NO

0a2

3a5

3 ¿Se aplica 5S o un programa similar de órden y limpieza?

1

4

¿Se aplica un sistema de manufactura flexible o similar que integre la rutina diaria con el proceso de mejora?

5

¿Qué antigüedad tiene el programa de mejora continua (cualquiera sea el nombre que se le ha dado)? (en años)

6

¿Se ha discontinuado en algún momento? (significa que se dejo de aplicar, independientemente de la razón)

SI

NO

7

¿Evolucionó el alcance? (significa que aumentó el número áreas y sectores que lo aplican)

SI

NO

8

¿Evolucionaron los resultados? (significa que aumento el ahorro generado y la alineación con los objetivos)

SI

NO

9

¿Evolucionó la cantidad de proyectos por año? (significa tendencia creciente de equipos por año)

SI

NO

¿Evolucionó la cantidad de personal participante? (significa número de personas que participaron en algún equipo durante el año)

SI

NO

Totalmente

Parcialmente

Nada

Totalmente

Parcialmente

Nada

13 ¿Se aplica en las áreas administrativas?

Totalmente

Parcialmente

Nada

14 ¿Se aplica en las áreas comerciales?

Totalmente

Parcialmente

Nada

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

10

11 ¿Se aplica en el área de producción?

12

15

¿Se aplica en las áreas de soporte? (mantenimiento, sistemas, ingeniería, compras, etc.)

¿Existen equipos interárea / interdisciplinarios? (significa que están integrados por personal de distintas gerencias, especialidades y niveles)

Más de 5

2

3

¿Se desarrollan actividades de capacitación relacionadas con la mejora continua? 16 (significa que existen cursos o entrenamientos en herramientas, metodologías,

trabajo en equipo u otros temas relacionados con la mejora continua) 17

¿Se capacita a todo el personal? (significa que gradualmente todos se van capacitando y no es una capacitación solo para determinados grupos)

4

¿Reciben un entrenamiento especial los coordinadores, capacitadores o facilitadores 18 internos? (significa una capacitación más intensiva con herramientas más sofísticadas

y otros temas como liderzgo, trabajo en equipo, etc.) 19

¿Hay capacitación a cargo de instructores internos? (se refiere a capacitaciones desarrolladas por personal de la empresa)

Permanente Ocasionalmen mente te

20

¿Los gerentes participan en la definición de los temas abordados? (significa que proponen o definen temas relacionados con los objetivos del área o la empresa)

Si, en todos los casos

Si, casi siempre

Algunos si, otros no

En general no

No nunca

Si, en todos los casos

Si, casi siempre

Algunos si, otros no

En general no

No nunca

Si, en todos los casos

Si, casi siempre

Algunos si, otros no

En general no

No nunca

¿Los gerentes participan en la apertura y cierre de los proyectos? (significa que 21 participan de una reunión de lanzamiento y/o de una presentación de cierre del

trabajo y discusión de resultados) 22

¿Los proyectos de mejora que abordan los equipos, están claramente en línea con la estrategia y los objetivos de la empresa?

Nunca

5

9 Héctor Ricardo Formento

SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 ¿Hay recursos humanos dedicados 100% al proceso de mejora? (significa que están 23 afectados a tareas no operativas y puede combinar mejora continua con certificación

de normas y otros temas relacionados) ¿Forman parte de un área especial dedicada a estos temas? (significa que tiene un 24 nombre especial diferente al de las áreas convencionales, puede ser: mejora continua, six sigma, mejora de procesos, etc.) 25 ¿Existe el rol de líder en los equipos de mejora?

26

¿Existe el rol de facilitador, coordinador, black belt, o similar para guiar el trabajo de los equipos de mejora?

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Full time

Part time

6

¿El rol anteriormente mencionado es "full time" o "part time"? (significa que se 27 dedica exclusivamente a la tarea de facilitar equipos y otras relacionadas con el

No existe

sistema de calidad o las comparte con tareas específicas de su área) 28

¿Las personas que asumen el rol anteriormente mencionado son parte del área dedicada a la mejora?

SI

NO

29

¿A quién reporta el responsable o coordinador del área dedicada al proceso de mejora?

Gerente Gral. / Director / CEO

1er. Nivel de Gerencia

30

¿Utilizan alguno de los siguientes enfoque metodológicos: PDCA; DMAIC; Método sistemático en pasos (7pasos, 8 pasos, etc.), TPM, Kaizen, A3.

SI

NO

31

¿Utilizan algunas de las siguientes herramientas: Diagrama de causa y efecto, Diagrama de Pareto, Control estadístico de procesos?

Todas

Algunas

Ninguna

32

¿Utilizan algunas de las siguientes herramientas: AMFE; Diagrama de afinidad; Diagrama de árbol; Benchmarking; QFD?

Todas

Algunas

Ninguna

33

¿Es posible para los empleados / operarios hacer sugerencias de mejora? (significa si existe un programa / buzón de sugerencias o similar)

SI

NO

2do nivel de Gcia. o Jefatura

7

¿Cuántas sugerencias por empleado se procesaron en el último año? (divida el 34 número estimado de sugerencias analizadas y aplicadas o respondidas por el número

Más de 1

Entre 0,01 y 1 Menos de 0,01

de empleados) 35

¿Se miden los costos evitados por los proyectos de mejora? (se refiere a costos de la no calidad reducidos o un análisis económico sobre los beneficios obtenidos)

SI

NO

36

¿Se mide la participación del personal en el proceso de mejora? (significa tener estadisticas sobre la cantidad de gente que participa de los equipos de mejora)

SI

NO

4 o menos

5a8

9 o más

Hasta 2 meses

3 a 10 meses

11 meses o más

39 ¿Qué porcentaje del personal ha participado en algún equipo de mejora?

Menos del 20%

Entre 20% y 60%

Más del 60%

40 ¿Qué porcentaje de personas ha integrado más de un equipo de mejora?

Menos del 20%

Entre 20% y 60%

Más del 60%

41 ¿De donde surgen los temas para los proyectos de mejora?

Gerencia / Objetivos

Propuestas del personal

Ambos

Si, en todos los casos

Si, casi siempre

Algunos si, otros no

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Menos de 50%

Entre 50% y 80%

37 ¿Qué cantidad promedio de personas integran un equipo de mejora?

38 ¿Qué duración promedio tienen los proyectos de mejora?

42

¿Los resultados alcanzados por los equipos de mejora, tienen impacto en los resultados de la organización y/o en los objetivos anuales de los gerentes?

8

En general no

No nunca

¿Hay un programa de reconocimiento para estimular la participación? (significa 43 reconocimiento en un sentido amplio: dinero y/o regalos y/o cenas y/o notas al legajo

y/o viajes, etc.) ¿Hay eventos internos para que presenten los equipos de mejora? (significa un día 44 dedicado total o parcialmente al tema con presentaciones de equipos y actividades

sociales motivadoras) 45

¿Participan los equipos de alguna actividad externa (visita a otras plantas, congresos, otras actividades)?

46 ¿Hay mediciones de clima interno?

47 ¿Cuál es el índice de satisfacción general?

9

Más de 80%

10 Héctor Ricardo Formento

SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 Anexo 2: Encuesta de factores intangibles La columna sombreada indica en que factores clave impacta cada pregunta ¿Cómo calificaría el nivel promedio de involucración de la Dirección y 1 Gerencia en el programa de mejora continua? (Se entiende por involucración

Muy alto

Alto

Medio

Bajo

Nulo

5

al nivel de participación directa en actividades del programa de mejora)

2

¿Cómo calificaría el grado de apoyo de los mandos medios al programa de mejora continua?

Muy alto

Alto

Medio

Bajo

Nulo

5

3

¿Cómo calificaría el grado de participación de los operarios y empleados en el programa de mejora continua?

Muy alto-Todos participan

Alto-La mayoría participa

Medio-50% participa

Bajo-Pocos particpan

Nulo-No participan

9

4

¿Existe algún proceso de reflexión posterior a un proyecto de mejora para analizar que se hizo bien y que se hizo mal y así aprender para el futuro?

Todos los equipos Algunos equipos lo aplican lo aplican

Se aplica solo esporádicamente

Alguna vez se aplicó

No se aplica

8-9

5

¿Existe alguna otra forma de capturar el aprendizaje que se genera en los equipos de mejora y en otras actividades?

SI y todos los SI algunos equipos lo aplican equipos lo aplican

SI, per se aplica SI, Alguna vez se solo aplicó esporádicamente

NO existe

4-7

6

Cuando se trabaja en un proyecto de mejora ¿es común visitar el lugar y hablar con todos los que tienen relación con el tema?

Se hace siempre

Se hace Se hace en el frecuentemente 50% de los casos

Se hace muy poco

No se aplica

3-5 6-7 9

7

Cuándo se va a implementar un cambio ¿es común buscar consensos entre los Se hace siempre relacionados con el tema?

Se hace Se hace en el frecuentemente 50% de los casos

Se hace muy poco

No se aplica

3-5 6-7 9

8

Cuándo se va a realizar algún cambio en un proceso (fuera de un equipo de Se hace siempre mejora), ¿se conversa primero con todos los que tienen relación con el tema?

Se hace Se hace en el frecuentemente 50% de los casos

Se hace muy poco

No se aplica

5-9

9

¿Qué ocurre si le pregunto a un operario o empleado cualquiera como funciona el programa de mejora continua (utilizando el nombre que la empresa aplica)?

Sin duda lo explica correctamente

La mayoría lo podría explicar

50% lo prodría explicar

Muy pocos lo podrían explicar

No tienen idea

1-3 5-9

10

En general, ¿cómo son las comunicaciones entre el nivel operativo y los supervisores?

Excelentes

Muy Buenas

Buenas

Regulares

Malas

5-9

11

En general, ¿cómo son las comunicaciones entre el nivel operativo y los jefes y gerentes?

Excelentes

Muy Buenas

Buenas

Regulares

Malas

5-9

12

En general, ¿cómo son las comunicaciones entre los mandos medios y la alta gerencia?

Excelentes

Muy Buenas

Buenas

Regulares

Malas

3-9

13

¿Cómo calificaría, en promedio, las comunicaciones horizontales entre distintas áreas y sectores?

Excelentes

Muy Buenas

Buenas

Regulares

Malas

5-9

14

¿Existe algún ámbito donde los gerentes analizan la evolución del programa de mejora continua?

Si existe, específicamente para tratar este tema

Si existe, como parte de otra reunión de gerencia

15

La mayoría de los facilitadores / coordinadores / black belt / capacitadores internos de mejora continua son:

Gerentes

Mandos medios o Profesionales

Supervisores

Líderes de producción, punteros o técnicos

Operarios / Empleados

6

16

La mayoría de los líderes / green belt de los equipos de mejora son:

Gerentes

Mandos medios o Profesionales

Supervisores

Líderes de producción, punteros o técnicos

Operarios / Empleados

6

17

En general, ¿cómo calificaría el nivel de confianza que tienen los niveles operativos en lo que dice la dirección y gerencia?

Muy alta

Alta

Aceptable

Baja

Muy baja

5-9

18

¿Cuántos intentos previos de instalar un programa de mejora existieron en los últimos 20 años?

Ninguno

1

2

3

Mas de 3

2

No existe una Otros, especificar reunión gerencial en comentarios sobre este tema

1-5

11 Héctor Ricardo Formento

SAMECO - 19 Encuentro Nacional de Mejora Continua – 2014 Bibliografia Anand, G., Ward P. T., Tatikonda, M. V., & Schilling, D. A. (2009). Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management, 27(6), 444-461. Baird, K., Hu, K., Reeve, R. (2011). The relationships between organizational culture, total quality management practices and operational performance, International Journal of Operations & Production Management, 31 (7), 789 – 814. Bessant, J., Caffyn, S. & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behavior, Technovation, 21, 67–77. Bhuiyan, N. & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the Present. Management Decision, 43 (5), 761–771. Davison, S., Gordon, J. & Robinson, J. (2005). Studying continuous improvement from a knowledge perspective, Knowledge-Based Systems, 18, 197-206. Dean, J. & Bowen, D. (1994). Management theory and total quality: improving research and practice through theory development, The Academy of Management Review, 19(3), 392-418. Formento, H., Altube, L., Chiodi, F., Cusolito, F. & Gatti, S. (2013). Key factors for a continuous improvement process, Independent Journal of Management & Production. 4 (2), 391-415 Imai, M. (1986), Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, New York: Random House. Jung, J. Y., & Wang, Y. J. (2006). Relationship between total quality management (TQM) and continuous improvement of international project management (CIIPM), Technovation, 26, 716–722. Liker, J. K., & Cuatrecasas, L. (2011). Toyota: cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito. Grupo Editorial Norma. Mann, D. (2010). Creating a lean culture. New York, Productivity Press Marin-Garcia, J., Pardo Del Val, M. & Bonavía Martín, T. (2008). La mejora continua como innovación incremental. Economía Industrial, 368, 155-167. Morales, J., & Barcia Villacreses, K. F. (2009). Implementación de un Sistema de Gestión de Personal Orientado a la Mejora Continua de los Procesos de Producción en una Fábrica de Alimentos. Pay, R. (2008). Everybody’s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride. Industry Week,5. Shahin, A., & Dabestani, R. (2011). A feasibility study of the implementation of total quality management based on soft factor. Journal of industrial engineering and management, 4(2), 258-280. Shiba, S., Graham, A. & Walden, D. (1995).TQM desarrollos avanzados. Madrid: Productivity Press. Terziovski, M. & Sohal, A. (2000).The adoption of continuous improvement and innovation strategies in Australian manufacturing firms.Technovation, 20, 539–550. Wilkens, R., & London, M. (2006). Relationships between climate, process,and performance in continuous quality improvement groups. Journal of Vocational Behavior, 69, 510–523. Xingxing Zu, Tina L. Robbins, Lawrence D. Fredendall (2010). Mapping the critical links between organizational culture and TQM/Six Sigma practices, International Journal of Production Economics, 123 (1), 86-106. Autores: Héctor Formento: Ing. Mecánico – Posgrado en Docencia Universitaria – Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador del área de investigación: Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos. Franco Chiodi: Ing. Químico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador de Ingeniería Industrial. Fernando Cusolito: Ing. Mecánico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Lucas Altube: Lic. En Economía - Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Sebastián Gatti: Ing. Industrial – Magíster en Calidad Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Datos de contacto: Ing. Héctor Formento, [email protected], +5411-4469-7560 Instituto de Industria – Universidad Nacional de General Sarmiento – Oficina 4112 J.M.Gutierrez 1150 – Los Polvorines – (B1613GSX) – Buenos Aires - Argentina

12 Héctor Ricardo Formento