ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS Código Curso 206001 – MERCADEO BÁSICO

Act. 7. Lección Evaluativa Unidad 2 Autor: Rafael Muñiz González http://www.marketing-xxi.com/seleccion-de-personal-comercial-86.htm Documento recuperado julio 30 de 2012.

Selección de personal comercial La selección de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor protagonismo. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma más profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestión del talento. Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, legales, humanas y sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia que tiene el proceso de selección. Además éste se acentúa en el área comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos vendedores. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.

EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO

1. Descripción del puesto de trabajo La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:    

Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. 1

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          

Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera.

2. Profesiograma de un puesto comercial Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato.

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3. Reclutamiento de los candidatos al puesto Cuando deseemos realizar una correcta selección, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difícil de conseguir por la propia 4

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idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algún posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promoción, el vendedor tendrá conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido técnico... Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerárquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores, etc. es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: Internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de selección de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia...

3.1. Task force Este término anglosajón viene a definir el desarrollo de un servicio comercial «llave en mano» por una fuerza de venta externa a la compañía que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente. El task force como herramienta de marketing se comenzó a utilizar en nuestro país a finales de los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar así como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compañía, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza, máxime cuando se contrata un gran número de vendedores.

3.2. Clasificación currículum

de

candidaturas

y

estudio

del

Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preselección. En el estudio del currículum vítae tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de desestimación o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación formando tres grupos:   

Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto. Posibles. En él se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos pedidos. Interesantes. Está formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones. 5

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A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa o e-mail.

3.3. Toma de contacto A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de su condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista. También puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en un mismo día; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasión para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preselección de personal comercial es la dinámica de grupo. Este tipo de prueba colectiva es un método rápido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observación y de interpretación, tanto de la comunicación verbal como de la no verbal.

3.4. Entrevista en profundidad Con los candidatos que todavía se mantengan en el proceso de selección se mantendrá una entrevista larga, en la que se ahondará en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo. Será preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarán posibles contradicciones y se insistirá en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunión... Su duración será por término medio entre 30 y 60 minutos. Inmediatamente después de realizar la entrevista, se valorará todo lo que en ella se ha tratado. Conviene hacerlo así para evitar posibles fallos de memoria que se producirían si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoración. Cuando se carece de la práctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armonía de la conversación y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser cruciales. 6

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3.5. Comprobación de referencias Una parte fundamental del proceso de selección es la comprobación de referencias; se ha dado más de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender muy bien en las diversas fases de selección), luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones. Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos dos últimos apartados son los más importantes en el proceso de selección, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeñados anteriormente.

4. Formación de personal comercial La actual dinámica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la formación profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener éxito profesional es preciso algo más que actualizar nuestros conocimientos, precisamos también desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional, de ahí que el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se hayan convertido en uno de los grandes retos estratégicos del siglo XXI. Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes que el día a día aborda inexorablemente a los diferentes equipos humanos. Por ello, saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia a los empleados. A título de ejemplo indico a continuación posibles áreas de mejoría en el ámbito de la venta:    

La comunicación comercial como elemento clave en la venta. Cómo crear valor en la venta. La gestión del talento. Venta de soluciones. Cómo cerrar una venta. 7

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  

La planificación y gestión del tiempo en el vendedor. Conocimiento en profundidad del producto. Etcétera.

4.1. Diferentes métodos de formación Lógicamente después de conocer las necesidades de formación del comercial, tendremos que ver y analizar el sistema que más se adecue a las necesidades explícitas, ya que junto a la inversión económica son los dos principales factores a la hora de tomar la decisión. 

     

Workshop. Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente práctica donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento participan siguiendo una metodología marcada por el ponente y coordinador de la misma. La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la comunicación y el diálogo. Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la acción, y es muy importante para desinhibir a los individuos. Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas. Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos días con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajación. Método del caso. Se trata de plantear casos para después resolverlos. Deben ser prácticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral. E-learning. Las nuevas tecnologías nos abren un amplio abanico de posibilidades en calidad y tiempo pudiéndose complementar con formación presencial.

5. La motivación en el entorno laboral Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos. Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.

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5.1. Proceso de la motivación La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades. GRÁFICO 2. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados». A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones: 



Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía. 9

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6. Teorías de la motivación Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Desarrollamos las más significativas:

6.1. Teoría de Maslow Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades. Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.

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GRÁFICO 3. TEORÍA DE MASLOW

   



Necesidades básicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder... Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

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6.2. Teoría de los factores de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: 

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

– La realización de un trabajo interesante. – El logro. – La responsabilidad. – El reconocimiento. – La promoción. – Etcétera. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción. 

Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

– Las condiciones de trabajo. – El sueldo. – Las relaciones humanas. – La política de la empresa. – Etcétera. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

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7. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

7.1. Tipos de comportamiento de un líder 

Comportamiento directivo.

– Define las funciones y tareas de los subordinados. – Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. – Controla los resultados. 

Comportamiento de apoyo.

– Centrado en el desarrollo del grupo. – Fomenta la participación en la toma de decisiones. – Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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GRÁFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

  

  

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Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder. 14

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Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración. Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

7.1.1. Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:     

Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función. Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

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8. Política de motivación y remuneración de vendedores Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difícil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a través de las cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivación que sea válido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia. Cada día es más difícil mantener un buen equipo de ventas, de ahí la importancia de este apartado. En él se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor actúa de una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mágica con soluciones tangibles, sino reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deberá manejar de la forma más conveniente para conducirlos al éxito. Se ha hablado mucho sobre qué es lo que hace que un vendedor consiga resultados. Cuando se emplea el término «vender», lógicamente no nos estamos refiriendo a «despachar». Según nuestro criterio profesional y basándonos en lo observado en diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivación comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivación no existe sin un propósito. Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; sólo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo. En su gran mayoría necesitarán una estimulación especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estímulo de vez en cuando por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carácter o no tiene por qué traer consigo una fuerte demanda económica en la próxima revisión anual. Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos: 

Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente de la

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campaña de publicidad que ha iniciado nuestra compañía en televisión. Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan. Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.

8.1. Política de remuneración comercial El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A continuación destacaremos las principales características que debe tener un buen sistema de remuneración comercial: 

 







Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de recorte económico. Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de éstas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cómo sería su situación en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador.

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 

Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

8.2. Sistemas de remuneración Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.

8.3. Salario fijo A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. En determinados países de Centro Europa se aplica con éxito. Si sólo nos basásemos en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar. 

Ventajas:

– Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año. – Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado, organización, etc.). – La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas. – El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos. – Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros colectivos de la empresa. 

Desventajas:

– Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas. 18

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– Se deben encontrar otros elementos motivacionales. – Hace que el vendedor trabaje más relajado. – Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados. – Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben. – Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.

8.4. Comisiones Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo en España ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas. 

Ventajas:

– Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos. – La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos. – El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial. – A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las PYMES. – Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior. 

Desventajas:

– La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas. – Es complicado mantener un control del mercado. – A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo. – Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa. – Crea inseguridad en el vendedor. 19

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– Las relaciones están totalmente mercantilizadas. – Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida. Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da más esta fórmula remunerativa.

8.5. Variable A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es éste el sistema más racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.

8.6. Incentivos Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones:    

Comisión e incentivos son conceptos distintos. La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos. Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes, colegio, etc.). Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:     

Obtener una mayor rotación de un producto. Recuperar clientes que no consumieron en el último año. Mejor introducción de un producto. Tener en el punto de venta toda la gama. Hacer más extensiva la distribución.

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Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba comercializando. Visitar más clientes. Vender más a un cliente. Etcétera.

8.7. Prestaciones complementarias y gastos No quisiéramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explícita, que se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta más arraigado a la empresa. En su mayoría estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc.). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.

9. Control y supervisión del equipo de vendedores Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:   

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento métodos de control.

Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de 21

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marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado. Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.

9.1. Trabajos administrativos Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. En la actualidad, con la incorporación de las nuevas tecnologías, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de CRM de cara a una mayor competitividad.

9.2. Establecimiento de objetivos Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE. Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y 22

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conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. 

Objetivos cuantitativos:

– Previsión de ventas en euros. – Previsión de ventas en productos. – Previsión de ventas por zonas geográficas. – Previsión de ventas por vendedores. – Número de visitas. – Número de pedidos. – Etcétera. 

Objetivos cualitativos:

– Captación de nuevos clientes. – Recuperación de clientes perdidos. – Introducción de nuevos productos. – Ampliación de gama en un punto de venta. – Consecución de una mayor cobertura territorial. – Mayor información del cliente. – Etcétera.

9.3. Herramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan las soportes informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar: 23

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Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:          

Datos del cliente y su clasificación. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la última visita realizada. Volumen de pedidos del año anterior. Volumen de pedidos previstos para este año. Cantidad servida en el último pedido. La gama de productos que trabaja. Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. Observaciones.

Esto nos permitirá evaluar:     

El tiempo transcurrido desde la última visita. La rotación del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese período. Tendencias del mercado. Etcétera.

9.4. Informe diario, report (inglés) o rapport Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:       

La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestión de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestión de cobros realizada. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones.

9.5. Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos: 24

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   

Rutas seguidas. Kilómetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones.

9.6. Informe mensual Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:       

Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situación del mercado. Acciones de promoción local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.

9.7. Las reuniones de trabajo No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo. Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.

A) Fases de preparación 

Precisar el tema.

– Obtener antecedentes e información, análisis. – Concretar el objetivo. – Preparar un guión detallado. – Seleccionar los puntos clave. – Definir conceptos. 25

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– Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo. 

Organizar el grupo.

– Examinar las características individuales. – Procurar que el grupo esté equilibrado. – Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U). 

Planear la reunión.

– Preparar: introducción y clausura. – Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir. – Programar las preguntas. – Determinar sistema de discusión. – Fijar tiempos. 

Prevenir los detalles.

– Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa. – Disponer el material y la documentación adecuada. – Preparar convenientemente la sala de reuniones. – Comprobar todo con antelación.

B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces 

Introducción.

– Empezar a la hora señalada. – Centrar la atención del grupo. – Definir el propósito de la reunión. – Indicar procedimiento de discusión. 26

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– Conseguir acuerdos. 

Dirigir la discusión.

– Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc. – Hacer participar a todos, vigilar el ritmo. – Analizar y resumir con frecuencia. – Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar). 

Conducir el resumen.

– Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias. – Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas. – Ser flexible, sin perder de vista el objetivo. – Considerar y resumir las soluciones posibles. 

Conclusiones.

– Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación. – Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él. – Fomentar el espíritu de colaboración. – Clausurar la reunión a la hora prevista. – Levantar acta por escrito de la reunión.

10. El proceso de la venta en el siglo XXI La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con éxito a los retos del mercado, además con la incorporación de las nuevas tecnologías se está facilitando la actividad diaria del vendedor. Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y principalmente en el 27

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talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan. El objetivo clave en estos momentos está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el «señor vendedor» del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuación aquellos conceptos claves sobre los que pivotará la gestión profesional del responsable comercial: 







Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo. Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas. Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender únicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología. Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.

11. El manual del vendedor Tanto por el desarrollo creciente y dinámico que viene experimentando la empresa en general, como por la competitividad establecida en estos momentos dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Las empresas líderes no sólo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto, sino también dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe adquirir.

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Pasaron ya los años en los que la venta era un proceso relativamente fácil, ya que estaba orientada básicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un entorno competitivamente débil. En la actualidad, toda compañía debe considerar la venta y su proceso como una técnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas están obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Esta herramienta es el manual del vendedor, el cual permitirá homogeneizar su fuerza de ventas, además de dar unas pautas de comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor. Lógicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o informáticamente a través del portátil. Debido al carácter práctico y general de este capítulo, daremos unas pautas pormenorizadas sobre los contenidos, a modo de guía, que deben incluirse. Evidentemente, todo manual ha de ser adaptado a las características del producto y del mercado hacia el que va dirigido. Principalmente, han de tratarse, al menos, los siguientes temas:          

Introducción. Información de interés. El asesor comercial. El mercado. El cliente. Los productos y gama de productos. La política comercial. La organización comercial. Nuevas tecnologías. Consideraciones generales del manual.

A continuación indicamos un modelo teórico práctico que nos debe servir para realizar el de nuestra empresa.

Introducción El cada vez más complejo mundo de las ventas nos hace presagiar grandes cambios debido no sólo a los avances tecnológicos, sino a la evolución profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad está en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, además de los activos propios de la compañía, el capital humano y el conocimiento. Es precisamente aquí donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. 29

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En esta situación, justificar la existencia y necesidad del manual es totalmente necesario ya que lo esencial es que la empresa sea consciente de que al ponerlo en manos del vendedor está contribuyendo a facilitarle una herramienta de trabajo que le ayudará no sólo a alcanzar el éxito en sus gestiones sino a mejorar su «saber hacer». Es por ello por lo que es imprescindible que la empresa transmita al vendedor que el manual no es el fin, sino el medio para lograr esta meta, que llegará siempre y cuando las directrices expuestas sean llevadas a la práctica.

11.1. ¿Para qué sirve un manual de ventas? El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino que su enfoque sea eminentemente práctico. No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno. El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas y concretas y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional. Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la labor diaria. El manual del vendedor es necesario en todas las empresas que comercialicen productos o servicios, especialmente aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difícil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sería deseable en cualquier red de ventas. Por su carácter flexible y dinámico, los objetivos del manual variarán según las prioridades que tenga cada empresa, las características del producto y del mercado al que va dirigido. Cada compañía incluirá en el manual los contenidos que considere oportunos, siempre y cuando englobe todo aquello que repercute en el mejor cumplimiento del trabajo diario y la actividad en general. En términos globales, los objetivos del manual son los que se exponen a continuación:   

Transmitir la filosofía de negocio. Especificar el concepto de atención al cliente propio de la actividad, y que deberá desarrollar el asesor, entre otras funciones. Presentar y especificar todo tipo de acciones comerciales que el vendedor ha de desarrollar para una gestión correcta.

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11.2. ¿Cómo utilizar el manual? Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con nuevos productos y servicios, aplicación de nuevas tecnologías, como la informática y las comunicaciones, y en una situación económico-social cambiante, debemos hacer un manual que fácilmente sea actualizable y permanezca siempre vivo. Al ser una herramienta eminentemente práctica, dinámica y flexible, el documento será actualizado cuando la empresa lo estime oportuno a través de comunicados internos, que deben llegar a todos en el menor tiempo posible. Estas características hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito presentado en tantos cuadernillos como capítulos existan o, de forma más operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados separadamente. Lógicamente si el soporte es informático, ha de tener un formato atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la web de la compañía no es sustituto del manual. El lenguaje utilizado será coloquial y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector en el contenido. Dispondrá de espacios en blanco, por ejemplo, en los márgenes y lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio visual. Presentará también dibujos o viñetas que ilustrarán actitudes, presentaciones…

12. Información de interés 12.1. Historia de la compañía Aunque la dirección comercial pueda considerar que la historia de la compañía es una asignatura ya sabida por los vendedores, hemos comprobado que muchos de ellos desconocen las raíces de la compañía en la que trabajan, de ahí la necesidad de recordar los hitos históricos que han permitido a la empresa llegar hasta su estado actual.

12.2. Organigrama Consideramos esencial que el vendedor conozca la estructura empresarial, así como el número total de empleados y la ubicación del equipo comercial dentro de la misma. Se definirán los puestos y personas que actualmente ocupan cada jerarquía para proporcionar un conocimiento más profundo y por escrito.

12.3. Galardones, premios y sello de calidad Para completar los hitos históricos y corroborar el éxito empresarial, en ocasiones se enumeran los premios obtenidos hasta la fecha, aunque no es lo más común en los

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manuales. Sin embargo, los sellos de calidad que tengan tanto la compañía como los productos son importantes. Por ejemplo, AENOR.

12.4. ¿Qué queremos ser? Este apartado resumirá los objetivos empresariales, de una manera clara y concisa. Normalmente se enumeran las metas a nivel externo, es decir, cuál es la imagen de marca que se quiere alcanzar en el mercado y la posición en el sector. Dentro de los objetivos del vendedor, conviene destacar la importancia que tiene el compromiso con el cliente y la profesionalización del equipo para el éxito empresarial, pues son los valores añadidos más demandados por aquél.

12.5. Cómo lo conseguiremos Para lograr los objetivos expuestos anteriormente, se enumerarán unas pautas básicas que permitirán alcanzar dicha meta. Aunque cada empresa presenta sus propias debilidades, en general son cláusulas que el vendedor ha de tener presentes a nivel estratégico. Nuestra experiencia nos indica que las más usuales son potenciación de la marca, cultura de orientación al cliente, profesionalidad y rigor y cumplimiento de los objetivos corporativos. Esta sección contiene tres conceptos muy destacables que sirven a los vendedores como motivación, reflexión y renovación:   

La misión corporativa. Objetivo general, razón de la empresa. Suele plantearse en términos de rentabilidad y compromiso con el cliente. La visión. Al ser el resultado de la experiencia y acumulación de información, determina en qué área la empresa es líder o especialista. Valores. Aquellas variables diferenciadoras y positivas de la empresa.

13. El asesor comercial Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos. Este capítulo es uno de los más significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el día a día del vendedor, quien podrá consultarlo cuando se le plantee una duda. En términos generales, los objetivos servirán de estela para dirigir sus acciones, las funciones de guía práctica en su quehacer diario, los retos harán de motivación a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material.

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13.1. Objetivos del asesor comercial Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, así como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varían según la política comercial de cada compañía:      

Respecto a la empresa. Respecto a la red comercial. Respecto a nuestros productos. Respecto a la competencia. Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes.

Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningún tipo de tergiversación por parte del vendedor.

13.2. Funciones del asesor comercial Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapié en la importancia que su gestión tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicación en todo el proceso comercial y con todo el equipo serán los motores para alcanzar los objetivos establecidos. Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial según las fases de su trabajo: antes, durante y después de la venta. Algunos manuales también incluyen otras

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funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuación se desglosa cronológicamente cada etapa, que variará según la empresa para la que se realice el manual: 

 

Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas. Durante la venta, la visita. Presentación, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Después de la venta, el seguimiento. Análisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestión diario o raport, atender reclamaciones e incidencias.

13.3. Principales retos del vendedor del futuro Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado, así como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a través del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:       

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa. Nuevas tecnologías. Gestión del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta.

13.4. Herramientas de trabajo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen soluciones electrónicas capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado varía, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la máxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico: 

Fichas de cliente. El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:

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– Datos del cliente y su clasificación. – Frecuencia de la visita. – Forma de pago y plazos. – Fecha de la última visita realizada. – Volumen de pedidos del año anterior. – Volumen de pedidos previstos para este año. – Cantidad servida en el último pedido. – La gama de productos que trabaja. – Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. – Observaciones. Esto nos permitirá evaluar: – El tiempo transcurrido desde la última visita. – La rotación del producto en ese tiempo. – El comportamiento de nuestro producto en este período. – Tendencias del mercado. – Etcétera. 

Raport o informe de gestión. Se entregará diariamente o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente:

– La actividad diaria del vendedor. – Resultado de la gestión de ventas. – El grado de cobertura de los objetivos. – Gestión de cobros realizados. – Kilómetros recorridos. 35

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– Clientes nuevos conseguidos. – Productos vendidos. – Observaciones. Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestión profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la dirección comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la información que la empresa desea conocer.

13.5. Rutas de venta Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definición de rutas en la gestión comercial. Queda justificada la división en rutas para conseguir:        

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansión.

13.6. La motivación en el entorno del asesor comercial Promover y fomentar la motivación del vendedor ha de ser un propósito constante de la dirección comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicación, ya que ha de ser eminentemente alentador y didáctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparación y motivación del equipo comercial, razón por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:  

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. 36

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

Proactividad (involucrarse, ser positivo).

13. El mercado Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales están acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error común que ha de ser solventado con una frecuente utilización del know how empresarial. A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de éste variará en gran medida en función de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y útiles para que el vendedor tenga una visión global de la situación del mercado en el que se desenvuelve habitualmente.

13.1. El mercado de la empresa Partiendo de una definición teórica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situación actual y público objetivo de cada producto.

13.2. Principales características del sector Un análisis de las principales tendencias del sector permitirá al vendedor ponerse al día. Se trata de una breve exposición de los datos más relevantes del mercado, tales como consumo, acompañados de gráficos y tablas.

13.3. Principales competidores Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situación real de la empresa dentro del sector. También conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa.

13.4. ¿Qué nos diferencia de la competencia? Conviene que la empresa determine cuál es el valor añadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su éxito. Dependiendo de cada compañía, lo expresaremos en términos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnología, experiencia y profesionalidad, etc.

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