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TECNOLOGIAS DE GESTION EN EMPRESAS COLOMBIANAS INSUFICIENCIA EN PROCESOS DE CAMBIO ABSTRAC A partir de la década de los años 60 los directivos de las empresas colombianas toman decisiones orientadas a de incorporar tecnologías y herramientas que en el transcurrir de los años aparecen como alternativa para alcanzar la eficiencia operacional. Este trabajo presenta algunas conclusiones de la investigación realizada en 201 empresas de diferentes sectores y tamaño en Bogotá, Colombia, sobre el proceso y resultados que en estas han tenido la aplicación de tales tecnologías y herramientas de gestión. Responde preguntas en la dinámica de implantación entendiéndolas como procesos de cambio social, además de la importancia que en estos tiene como condición la cultura organizacional. Desde esta perspectiva confirma que en la mayor parte de las empresas analizadas la implantación de estas tecnologías y herramientas de gestión han sido procesos de cambio fallidos por encontrarse lejos en el rigor de su aplicación a los requerimientos de los procesos de cambio social.

Palabras -clave Keywords: Tecnologías de gestión. Cambio Organizacional. Procesos de cambio social

INTRODUCCION A partir de los años 60, durante décadas pasadas y hasta el presente los directivos de las organizaciones en diferentes países al igual que en colombia han realizado esfuerzos para incorporar

en su gestión las llamadas

tecnologías de gestión, y otras que este autor

denomina herramientas de gestión. En esta primera década del siglo XXI, en la intención de aplicar las tecnologías o herramientas de gestión las empresas colombianas cometen los mismos errores de directivos o empresas de los años 70`s, 80 `s y 90’s lo que trae como consecuencia intentos fallidos que con el tiempo son conocidos más muchos fracasos que los pocos

éxitos en su aplicación. Este trabajo busca identificar y explicar aquellas

situaciones que permiten afirmar que las tecnologías de gestión han fallado en su aplicación en las empresas colombianas. Carlos Eduardo Méndez afirma : “no han existido cambios cualitativos importantes al interior de las empresas....su aplicación están lejos de contribuir a la innovación en la gestión, sus resultados de implantación no son significativos en la relación entre el número de empresas que inician el proceso y las que lo culminan con su incorporación definitiva a la gerencia con resultados verificables que soporten la eficiencia de

2 su aplicación....La deserción de las empresas que iniciaron el proceso es alta, no hay continuidad, no existe al interés ni la constancia necesaria en personas de la empresa para hacer de esta tecnología una característica del management. (2009 105) Este trabajo toma como referencia resultados de investigación que resultan de la observación participante directa del autor quien en su calidad de consultor en más de 80 empresas colombianas, actuando como facilitador en algunas de ellas en la implantación de estas tecnologías de gestión. Además de trabajos referenciados, elaborados por estudiantes de la facultad de administración de la universidad del Rosario de Bogotá, bajo la dirección del autor de este trabajo, quienes tienen acceso a fuentes primarias mediante el empleo de la técnica de encuestas, en marcos temporales definidos y referidos a los años 1.999-2005-2006. Unido a lo anterior el cruce de información con resultados de otras investigaciones sobre cultura y clima organizacional realizados por el autor en empresas colombianas. Por limitación de espacio el lector encontrará información estadística descriptiva que sustenta la posición y conclusiones del autor. La información total de esta investigación se encuentra en cuadros que contienen a información pertinente en las referencias planteadas.

2. FUNDAMENTOS TEORICOS 2.1. Tecnologías y herramientas de gestión La administración ha utilizado los conocimientos de los autores y sus escuelas haciendo aplicaciones específicas que dan lugar al conocimientos y metodologías que he denominado tecnologías

y/o herramientas de gestión. Una vez

aplicaciones sus autores los

conocidos los resultados de tales

difunden y hacen pública su experiencia en los ámbitos

académicos, empresariales y de consultoría, haciéndose extensivas a otras empresas en países y sectores de la actividad económica diferentes a aquella en la cuál se construye. Este trabajo entiende como tecnología de gestión aquel proceso de cambio planeado que en su

3 implantación e intervención exige a las personas el aprendizaje de nuevas técnicas de trabajo transformando en forma significativa conocimientos, habilidades y actitudes de personas que participan de diferentes niveles y áreas de la organización. Su metodología de implantación propicia la conformación de grupos de trabajo altamente eficientes, la participación en procesos de decisión, así como a la alineación de las personas con rasgos particulares de la cultura que aparecen y consolidan en la conciencia colectiva de la organización. Mediante el análisis de los alcances de cada una de ellas y la definición anterior, este autor las agrupa de la siguiente manera: Planeación (Administración por objetivos. Planeación estratégica. Administración por políticas.) . Procesos y estructura (Justo a tiempo. Reingeniería. Downsizing). Calidad (Calidad total. Mejoramiento continúo. Six Sigma. Servicio al cliente. Dirección de personas (Empoderamiento. Coaching. Teoría Z, Outplacement,) Cambio y aprendizaje (Desarrollo Organizacional. Aprendizaje organizacional. Organización cinética). El Conocimiento en la organización (Benchmarking. Capital intelectual Gestión del conocimiento). La herramienta de gestión proporciona a los directivos procesos y/o técnicas y/o información que por su empleo e incorporación dan soporte a decisiones y permiten racionalizar procesos referidos a la planeación, operación y control de la organización. Produce bajo impacto en el conocimiento, competencias y participación de de personas y cargos, en la operación de procesos, así como en la cultura de la organización. De acuerdo a su definición se podrán considerar en esta categoría Balance scorecard, E-business. Gestión por competencias, prospectiva, outsourcing.

2.2. El cambio organizacional en la perspectiva del cambio social La referencia sociológica ayuda a comprender el concepto de cambio social y de esta forma contextualizar el cambio en las organizaciones. Guy Rocher precisa el concepto de cambio social señalando que “consiste más bien en transformaciones observables y verificables dentro de períodos de tiempo más breves y sociológicamente: suele ser observable en una área

4 geográfica o en un marco social” (Id. 411). “El cambio social es necesariamente un fenómeno colectivo, es decir implica una colectividad o un sector apreciable de la misma; debe afectar también las condiciones o modos de vida” (Id. 413). “Debe ser un cambio de estructura, es decir, debe producirse una modificación de la organización social e su totalidad o en algunos de sus componentes. Supone la posibilidad de identificarlo en el tiempo (Id.414).Para tratarse realmente de un cambio de estructura, todo cambio social debe dar pruebas de una cierta permanencia, lo que significa que las transformaciones observadas no deben ser solamente superficiales o efímeras (Id.414). En consecuencia entiende por cambio social “toda transformación observable en el tiempo que afecta, de una manera no efímera ni provisional, a la estructura o al funcionamiento de la organización de una colectividad dada y modifica el curso de su historia” (Id. 415). Los planteamientos anteriores validan el alcance planteado anteriormente al definir tecnologías de gestión. Estas, son generadoras de cambio social en las organizaciones. Es importante señalar que las tecnologías no son factores únicos

de

cambio en la organización que al ser entendida como un sistema social complejo podrá ser objeto de intervención en otros aspectos de su dinámica. En concepto de Rocher el proceso de cambio social implica un proceso social al que “hay que entenderlo entonces como la secuencia y el encadenamiento de los acontecimientos, de los fenómenos, de las acciones cuya totalidad constituye el discurrir del cambio. El proceso dice cómo acontecen las cosas, en qué orden se presentan y cómo se disponen. El proceso no nos explica el cambio sino que nos narra su desarrollo en el tiempo” (Id. 416) Tomando como referencia las nociones planteadas por Rocher en el análisis del cambio y aplicadas a las tecnologías de gestión, estas podrán ser consideradas factor de cambio esto es el “elemento de una situación dada que, por el mero hecho de su existencia o por la acción que ejerce, entraña o produce un cambio “( Id. 417). Los líderes de la organización, así como los consultores externos e internos en este proceso de cambio social son agentes de cambio

5 “que introducen el cambio, lo sostienen, lo fomentan o se oponen a él. (418). La cultura de la organización propicia las condiciones del cambio como

“elementos de la situación que

favorecen o desfavorecen, activan o frenan, alientan o retrasan la influencia de un factor o de varios factores de cambio”. (Id. 417)

2.3. Una definición de cultura organizacional Con referencia al concepto de cultura organizacional, en Colombia hay diferentes posiciones en académicos, empresarios y consultores. Esta diferencia conceptual se traduce en el discurso particular de cada persona que aborda su estudio. Para unos, la cultura es objeto de medición y de diagnostico, para otros de descripción. Otros la entienden como los valores, mitos ritos, historias, ideología, aspectos que forman parte del “sistema cultural” planteado por el sociólogo americano Talcott Parsons en la sociología y que se aplica a la sociedad olvidando que esta última y la organización, son formas de organización humana diferentes, lo que exige, dejar de lado el concepto de la sociología como lo han apropiado algunos estudiosos para la organización y proponer conceptos pertinentes a la esencia de esta última. Para este escrito se entiende por cultura la planteada por Carlos Eduardo Méndez quien la define como: “La conciencia colectiva que se expresa en el

sistema de significados

compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandarizando sus conductas

sociales. Tales significados y

comportamientos son determinados por el concepto que el líder de la organización tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el clima de la organización así como por la interrelación y mutua influencia que existe entre estos (2006 91). Dentro de esta perspectiva la cultura de la organización se describe teniendo en cuenta en las variables propuestas la interrelación y la sinergia que resulta. A partir de tal descripción es posible alcanzar un nivel

6 de conocimiento y comprensión suficiente de la cultura vigente, lo que permite orientar acciones de fortalecimiento.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 3.1 Objetivo General Conocer el grado de información y conocimiento que tienen presidentes, gerentes, directores y mandos medios, (testigos privilegiados) sobre las tecnologías o herramientas de gestión, así como acerca de su aplicación y resultados en pequeñas, medianas y grandes empresas en Bogotá

3.2 Objetivos específicos Describir el nivel y la fuente de conocimiento que tienen los testigos privilegiados sobre cada una de las tecnologías o herramientas. Conocer el nivel de aceptación y de aplicación que han tenido las tecnologías o herramientas de gestión en las empresas investigadas. Identificar en aquellas empresas que han aplicado tales tecnologías o herramientas de gestión el grado de participación de la dirección; de consultores externos o internos y de las personas de diferentes cargos y niveles. Precisar los resultados que produce para la empresa la aplicación

de la(s)

Tecnología(s) o herramienta(s) de Gestión; Determinar el nivel de incorporación alcanzado por la tecnología o herramienta de gestión en la empresa, identificando sus líderes y la forma como se aplican las tecnologías y herramientas de gestión propuestas.

4. METODOLOGIA Para el propósito de la investigación la unidad de investigación son personas que desempeñan cargos como

presidentes, gerentes, directores y mandos medios (en calidad de testigos

7 privilegiados) quienes por la naturaleza del cargo que ocupan tienen conocimiento global de la compañía, así como sobre la aplicación de las tecnologías o herramientas de gestión. Además se toma como criterio de selección el tamaño de las empresas a que pertenecen, esto es, pequeñas, medianas y grandes empresas en Bogotá. Por el carácter exploratorio del estudio, no se selecciona una muestra bajo parámetros rigurosos definidos para este propósito. Para la gran empresa se aplicaron en total 91 encuestas. Para la pequeña y mediana empresa, se acudió a la Asociación de Pequeños Industriales (ACOPI) Bogotá, entidad que proporcionó una base de datos de 200 empresas. De esta lista se seleccionó una muestra 110 empresas. En total, la investigación tiene un total de 201 empresas, seleccionadas al azar que con su información contribuyen a la investigación propuesta.

5. ANALISIS DE DATOS 5. 1 Nivel de conocimiento y fuente de aprendizaje sobre las tecnologías o herramientas Los encuestados no tienen

suficiente conocimiento acerca de todas

las tecnologías y

herramientas de gestión. En la gran empresa la más conocida es la planeación estratégica (73%), le siguen con un conocimiento inferior al 65% en los encuestados, servicio al cliente (64%) administración por objetivos (63%), calidad total (58%) mejoramiento continuo (57%), justo a tiempo (53%), reingeniería (53%) y desarrollo organizacional (53%), las otras tecnologías tienen un nivel de conocimiento inferior al 49%. En consecuencia se afirma que este conocimiento no es significativo para el mayor número de tales tecnologías y herramientas. Con relación a las PYMES, los resultados con la información obtenida de los encuestados se encuentran similitudes con la gran empresa. Las tecnologías, con resultados superiores al 50% de los encuestados que se consideran como más conocidas son: servicio al cliente (85%). calidad total (70%). planeación estratégica (68%), desarrollo organizacional (65%), administración por objetivos (51%).

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5.2 Nivel de aceptación y aplicación que han tenido las tecnologías o herramientas de gestión en las empresas investigadas. La información obtenida mediante encuestas a los testigos privilegiados señala, que en sus respectivas empresas, se han aplicado en el tiempo tecnologías y/o herramientas de gestión. De un total de 201 empresas, 178

responden afirmativamente a la pregunta sobre su

aplicación. La información sobre el número de tecnologías que se han aplicado indica que las empresas han empleado más de una tecnología. En 91 de ellas, calificadas como grandes se han aplicado 336 tecnologías y/o herramientas, que corresponde a un promedio de 3.69. Significa que en estas se han aplicado hasta tres tecnologías o herramientas de gestión. En las PYMES sucede lo mismo 3.06 es el promedio. Coinciden las grandes empresas y pymes en que las tecnologías y/o herramientas de gestión más aplicadas con promedios superiores al 50% son; servicio al cliente y planeación estratégica y calidad total. En la aplicación de otras las otras 21 tecnologías o herramientas sobre las cuáles se indagó sobre su aplicación en la en la investigación los resultados no son significativos por ser inferiores al 22% del total de empresas investigadas, se observan diferencias importantes entre la gran empresa y las pymes de acuerdo al siguiente cuadro: Tecnología de gestión aplicada según tamaño de empresa

Servicio al Cliente Planeación Estratégica Calidad Total

GRAN EMPRESA No. % 42 46 51 56 38 42

PYMES No. % 77 85 55 60 58 64

TOTAL No % 119 65 106 58 96 53

Fuente: Consolidación del autor de información contenida en la investigación referenciada de Forero, Lozano, Mora, Cruz

5.3 Participación de la dirección; consultores externos o internos en empresas que han aplicado tales tecnologías o herramientas de gestión

Como lo señala la información en 201 empresas encuestadas, 171 de ellas han aplicado tecnologías o herramientas de gestión con un promedio de 3 por empresa. Al identificar sobre

9 la persona en la que nace la idea de la implantación de la tecnología se encuentran respuestas acorde a la experiencia de cada empresa. Significa que en cada tecnología existe una fuente distinta sobre la idea de aplicación de la tecnología. La diferencia es marcada entre la gran empresa y las pymes. En estas últimas es significativa en la decisión de implantar la tecnología o herramienta gestión el papel que tiene el gerente general, contrario a la gran empresa donde a pesar de tener una participación importante, tienen una significativa participación los gerentes de área y otros comités. Es importante señalar el poco peso que en este aspecto tiene el consultor externo así como la junta directiva. Fundamentalmente la idea de aplicación es una decisión de carácter gerencial como se observa en la siguiente tabla Fuente que propone la idea de implementar la tecnología de gestión Gran empresa Pymes Total No. % No % Cantidad 73 80 Gerente General 33 38 108 37 41 Gerentes de cada área 45 52 84 6 7 Comités dentro de las organizaciones 39 45 47 1 1 Casa Matriz 8 9 9 13 14 Asesores Externos 5 5 18 22 24 Junta Directiva 8 10 31

% 59 46 26 5 10 17

Otro

1

2

2

0

0

2

Fuente: Consolidación del autor de información contenida en la investigación referenciada de Forero, Lozano, Mora, Cruz

El anterior aspecto se relaciona con la información que indaga acerca de la participación que tienen los mismos estamentos en el proceso de planeación que se necesita para implantar la tecnología. En este caso el asesor externo tiene una participación que es relevante en el caso de las pymes, no así en la gran empresa. Por otro lado, en esta última además el gerente general y los gerentes tienen menor influencia con relación a la propuesta de implantar la tecnología o herramienta de gestión. Estamentos que participan en la planeación para la implantación de las tecnologías y/o herramientas de gestión

Gerente General

Gran empresa No % 25 27

Pymes No % 85 93

Total No % 110 60

Gerentes de cada área

31

34

51

56

82

45

Comités dentro de las organizaciones

35

38

16

18

51

28

10 Casa Matriz

9

10

4

4

13

7

Junta Directiva

5

5

23

25

28

15

Otro

2

2

0

0

2

1

Fuente: Consolidación del autor de información contenida en la investigación referenciada de Forero, Lozano, Mora, Cruz

5.4 Resultados que produce para la empresa la aplicación de la(s) Tecnología(s) o herramienta(s) de Gestión El resultado que produce la implantación de la tecnología de gestión y/o herramienta de gestión obedece al propósito de cada una de ellas en particular. Son diferentes los resultados cuando la intervención se realiza en procesos de producción, o los de servicio, a la calidad, ó estructura ó la dirección. En la investigación realizada con las 178 empresas que aplican las tecnologías y/o herramientas de gestión, se quiso indagar aspectos que de manera concreta y particular, los encuestados perciben que la empresa alcanzaba logros medibles desde la perspectiva de metas o desde la visión cualitativa. Para ello se solicita al encuestado que califique de 1 a 5 y en orden de prioridad, donde 5 es el resultado de mayor importancia y 1 es el de menor relevancia, los resultados que

han beneficiado a la empresa

como

consecuencia de la aplicación de la tecnología o herramienta de gestión. Los resultados señalan percepciones diferentes para las pymes con relación a la gran empresa

Es

significativa la calificación que el encuestado otorga a todos los aspectos en las pymes por encima del 80% en la suma de la calificación que otorgan a las opciones 4 y 5 en todos los aspectos evaluados, excepción de “mejor clima organizacional”.(70%). Los resultados más altos se encuentran en “cumplimiento de estrategias” y “manejo y personalización de clientes”.

Contrario sucede en la gran empresa donde la suma de las opciones 4 y 5 en los

diferentes aspectos evaluados no supera el 60% en la mayoría de ellos, y el más alto se encuentra en un rango de 67% en “posicionamiento de marca o producto”

5.5 Nivel de incorporación alcanzado por la tecnología o herramienta de gestión en la empresa

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La información disponible para la gran empresa señala que 87 y en las pymes 91 de ellas inician procesos de implantación para un promedio de 3 tecnologías como se destacó anteriormente. De estas empresas no todas las incorporan en su administración. La información más significativa en el caso de la pymes se encuentra en calidad total (80%), planeación estratégica (63%) y servicio al cliente (48%) Otras tecnologías o herramientas con información algo relevante es gestión por competencias (48%). Para la gran empresa la información no es significativa, excepción en planeación estratégica (82%) y servicio al cliente (71%), con menores intensidad, no significativo aparecen balanced scorecard (60%), gestión por competencias (60%) empoderamiento (60%), mejoramiento continuo (57%) y en alguna medida, por el poco número de empresas que la habían implementado, el benchmarking. Esta información tiene explicación al relacionarla con las situaciones descritas anteriormente y desde otros aspectos para la gran empresa tales como la importancia que los encuestados dieron a los resultados, la participación de las personas al proceso, el nivel de compromiso entre otros. Es evidente que no todos los procesos conducen a que la tecnología o herramienta de gestión se incorpore de manera definitiva como una práctica en la gestión de la empresa en su administración como se observa en la siguiente información. Cuando una empresa hace esfuerzos por implantar una tecnología o herramienta de gestión, lo ideal es que esta llegue a incorporarse efectivamente en su administración. Esto no sucede de manera significativa e importante en casi todas las tecnologías o herramientas aplicadas en la gran empresa y las pymes en la investigación realizada.

6. RESULTADOS 6.1 La información obtenida con los testigos privilegiados señala que el conocimiento que las personas de la gran empresa y las PYMES tienen sobre las tecnologías o herramientas de

12 gestión es insuficiente y disperso, se puede afirmar que la literatura sobre administración referida al Management divulgada en Colombia, es abundante y extensa. Tales publicaciones identifican y difunden lo que se conoce como las tecnologías y/o herramientas de gestión. Sin embargo, es tal el número y la variedad de las mismas que no todas las personas encuestadas tienen conocimiento sobre todas. No existe

un

conocimiento total al respecto, pocas

entienden para cada tecnología y/o herramienta de gestión, sus objetivos, alcance, metodología de implantación, beneficios y dificultades de su aplicación. La poca lectura indica que el conocimiento se adquiere a través de terceros que podrán ser consultores externos, académicos, conferencistas u otros 6.2 La información obtenida permite precisar que las tecnologías o herramientas de gestión han tenido una relativa acogida en Colombia. Algunas de ellas no han tenido el impacto suficiente para su aplicación, a pesar de que son mencionadas de forma insistentemente por libros, conferencistas, artículos en revistas especializadas, tal es el caso del aprendizaje organizacional,

couching, empoderamiento, reingeniería, gestión del conocimiento.

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bussines. Puede concluirse que el conocimiento, así como la incorporación de la tecnología y/o herramienta de gestión obedece a la perspectiva particular de los directivos de cada empresa a su interés gerencial así como a la fuente de conocimiento. Por otro lado, es paradójico que frente a la difusión

en

diversas fuentes, su aplicación alcance niveles

significativos apenas en tres de ellas. 6.3 Se concluye que la alta gerencia (gerente general y de áreas) tienen un rol importante en la propuesta de aplicar la tecnología, además, está claro que una vez tomada la decisión, el asesor externo es más influyente que en la concepción de la idea para la implantación. La participación que tienen los estamentos de la empresa, a partir del momento que existe la idea de utilizar la tecnología o herramienta de gestión hasta su aplicación cambia. En la gran empresa la idea que tiene su origen

en la gerencia general pasa en la implantación a los

13 gerentes de área y grupos constituidos para tal fin. En las Pymes la gerencia general lidera el proceso que comparte en menor intensidad con los gerentes de área. Señala esta información la importancia que tiene el gerente general de las pymes en los procesos de implantación de las tecnologías de gestión. En las grandes empresas, la tiene el gerente de área y los comités establecidos para este fin. Un análisis de esta información señala claramente el papel del consultor externo en los procesos de cambio que resultan de la implantación de la tecnología o herramienta de gestión. En las pymes existe una mayor dependencia del consultor externo desde el inicio del proceso hasta su fase de evaluación y seguimiento. Tal dependencia se puede interpretar como la ausencia de una figura interna que asuma el rol de facilitador del proceso. Situación contraria se identifica en la gran empresa donde la dependencia es menor. Es posible que al interior del área de gestión humana u otra de estas empresas existan condiciones para apoyar el proceso con personal interno especialmente en las fases de implantación y seguimiento. 6.4 En las pymes se valora más el impacto y los resultados de las tecnologías o herramientas de gestión en los aspectos evaluados desde la perspectiva financiera, mercado, producción, estrategia y gestión humana. Podría interpretarse que estos resultados tienen relación directa con aspectos analizados anteriormente y que hacen referencia al conocimiento de la tecnología, la participación de facilitadores internos o externos, el compromiso de las personas de la organización, aspectos en los que se observó mayores resultados en las pymes. En la gran empresa la información obtenida no es contundente en ningún aspecto de los evaluados, lo que podría poner en tela de juicio la efectividad de esta aplicación 6.5 La información obtenida en las 178 empresas, objeto de investigación, que han aplicado tecnologías o herramientas de gestión señalan que los resultados de tal implementación son diferentes y poco representativos en las pymes que en la gran empresa. Significa que frente a

14 la inversión y esfuerzos por implantación la efectividad de las mismas es bastante baja y significativa

7. CONCLUSIONES De acuerdo a los planteamientos de Guy Rocher explicados anteriormente con relación a los cambios sociales y contextualizados en el cambio organizacional se hacen las siguientes conclusiones

7.1 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN CONDICION DE CAMBIO Las investigaciones sobre cultura organizacional realizadas por este autor en 60 empresas en Colombia unido a la investigación presentada en este escrito le permiten afirmar que para implantar las tecnologías de gestión la cultura de la organización que la adopta debe tener unos requerimientos mínimos necesarios que en el caso de las empresas colombianas no se dan. En estas, las características de un trabajo individual con un nivel alto de aislamiento es obstáculo para el trabajo en grupo. La subordinación de los empleados a la autoridad formal y a sus decisiones, afecta la iniciativa y creatividad. El estilo de liderazgo de carácter autocrático conduce a personas a obedecer por temor, sumisas y sin compromiso. Significa que las personas podrían compartir una cultura que los llevan a comportarse de manera individualistas, no saben trabajar en equipo, conformistas, no les interesa aprender en su trabajo, carecen de iniciativa y creatividad en la solución de los problemas que les afectan, así como de estima en el trabajo que realizan. Aceptan y manifiestan comportamientos de sumisión a la autoridad formal por la necesidad de un salario. Cuando la cultura de una organización se identifican este tipo de situaciones y comportamientos difícilmente una tecnología de gestión tendrá aceptación, en razón a que en sus propósitos y metodología de intervención, se requiere de personas que compartan una cultura personas con posibilidad de aportar y trabajar en equipo, con una visión holistica entendiendo la multiplicidad de

15 relaciones que desde su cargo tiene con personas y áreas. Con habilidad de solucionar problemas de manera individual o en equipos de trabajo aportando para que estos sean de alto desempeño. Que entiendan el significado del proceso de cooperación en la dinámica de su trabajo con su jefe y otros compañeros. Con un alto nivel de responsabilidad y compromiso con la labor que desempeña. Alineado con la organización porque comparte sus objetivos, políticas y manera de actuar. Satisfecho con el clima organizacional que percibe porque contribuye a su desarrollo laboral y personal. Los anteriores y otros aspectos puede considerarse como

requerimientos para que la organización y en las personas que la

conforman construyan

mediante la cultura las condiciones de cambio propicias que

garanticen la implantación, continuidad e incorporación a la gestión de la organización estas tecnologías.

7.2 EL ROL DE LOS AGENTES DE CAMBIO La necesidad de iniciar un proceso de cambio mediante la implantación de una tecnología o herramienta de gestión aparece como consecuencia de la iniciativa de los gerentes (general o de área), quienes buscan solución a problemas que se proyectan en la eficiencia operacional y sus resultados. Esta situación propicia la vinculación del gerente general o similar en rango a la fase de implantación. En las pymes, es el resultado de la iniciativa del dueño quien en calidad de gerente general propicia la aplicación de estas tecnologías o herramientas por motivos de productividad, crecimiento, proyección o por razones de carácter subjetivo. No se perciben formas similares en la forma como se vinculan los diferentes estamentos de la empresa en las fases del proceso de cambio. Significa que a pesar de la similitud que existe en la metodología de implantación que se identifica en la lectura de cada tecnología o herramienta de gestión, al llevarlo a la práctica en las empresas analizadas, hay diferencias significativas que determinan una participación fragmentada y parcial en el proceso. A partir de la atomización de tales procesos, las personas de la empresa pierden la visión integral del

16 mismo, con los efectos que esta situación podrá tener en los resultados, además de la mayor resistencia de las personas al proceso mismo por no entenderlo en su dimensión total. La forma como los empleados de la gran empresa son receptivos, y se identifican con el proceso de la tecnología , influye en el nivel de compromiso que los encuestados perciben quienes lo califican bajo. Causa de ello es la participación atomizada que tienen las personas en las diferentes etapas del proceso, la calidad de la comunicación antes y durante el cambio, el aprendizaje del proceso en sí mismo, sus alcances, metodología, beneficios, inconvenientes. En consecuencia no es suficiente la forma como se involucran los agentes de cambio para que en el caso de las tecnologías estas logren incorporarse a la organización.

7.3 El proceso de cambio en la aplicación de tecnologías de gestión De acuerdo a los planteamiento de Guy Rocher señalados anteriormente el proceso de cambio implica la secuencia y encadenamiento de acciones que lo propician. La forma como se han asumido estos procesos de cambio en Colombia no ha sido desde una perspectiva planeada y rigurosa. No se cumplen con los lineamientos estipulados para el mismo que señalan la necesidad de definir dentro de una secuencia lógica que se inicia por la generación de la idea de implantación, el diagnóstico, la formulación de la estrategia, la organización de la estructura, la puesta en marcha del plan, la

evaluación y control. Todo ello por el

pragmatismo de directivos que buscan en las tecnologías de gestión solución inmediata y en el corto plazo a sus problemas de eficiencia. Al revisar de nuevo el concepto de cambio social propuesto por Rocher y entenderlo como “toda transformación observable en el tiempo que afecta, de una manera no efímera ni provisional, a la estructura o al funcionamiento de la organización de una colectividad dada y modifica el curso de su historia”, encontramos que los procesos iniciados en Colombia en las tecnologías de gestión están lejos de cumplir con lo planteado por el autor, situación que permite afirmar que estos han sido procesos de cambio fallidos.

17 Bibliografía final Fuentes citadas 1. Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones. Un modelo para la gestión del cambio. Bogotá: Limusa Noriega Editores, 2006 2, Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Implantación e impacto de las tecnologías de gestión en grandes, medianas y pequeñas empresas en Bogotá. Bogotá: Centro Editorial Universidad del Rosario, 2009 3. Rocher, Guy. Introducción a la sociología general. Barcelona: Herder, 1990 Fuentes consultadas 1. Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Un marco teórico para el concepto de cultura corporativa. Bogotá: Serie documentos No. 1. Ediciones Rosarista.2000 2. Méndez Álvarez Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un método de análisis para su intervención. Bogotá. Centro Editorial Universidad del Rosario, 2006 3. Martínez López Alfredo, Alba Luz Vanegas. Fundamentos teóricos y metodológicos de las tecnologías de gestión, su ubicación dentro de la teoría administrativa y aplicación al caso colombiano. Bogotá: Facultad de Administración. Universidad del Rosario, tesis de pregrado no publicada, 1999 3. Forero Luz Adriana, Fabián Lozano. Aplicación de tecnologías de gestión en pymes de Bogotá. Facultad de Administración. Universidad del Rosario, tesis de pregrado no publicada, 2005 4. Mora Yuly Andrea, Javier Cruz. Aplicación de tecnologías de gestión en grandes empresas de Bogotá. Facultad de Administración. Universidad del Rosario, tesis de grado no publicada, 2006