TEMA 1 LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 1. LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO 2. LA ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD 3. INSTRUMENTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

1. LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS TEORÍA DE METAS Y ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Las personas presentan una mayor motivación y están dispuestas a realizar un mayor esfuerzo cuando tienen que alcanzar objetivos o metas concretas • PARTICIPACIÓN: aceptación del objetivo • RETO: realistas y alcanzables • ESPECÍFICOS, CUANTIFICABLES Y MENSURABLES: claridad a la hora de enfocar los esfuerzos

Enfoque para la implantación de la Tª de Metas: Administración por Objetivos (APO)

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SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Sistema que permite implantar y desplegar objetivos organizacionales globales por medio de la división de estos en objetivos específicos, que asignan a diferentes unidades e individuos de la empresa

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Incremento de los beneficios un 10% el próximo año

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES Reducir los inventarios un 15% los próximos 6 meses Aumenta las ventas un 25% el próximo año Aumento de la productividad de los vendedores en un 30% el próximo año

OBJETIVOS INDIVIDUALES Reducir las reclamaciones de clientes en un 20% cada mes Mantener un control diario de los stocks Cumplir plan de visitas a clientes semanalmente

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ELEMENTOS COMUNES DE LA APO Especificación de objetivos

Los objetivos deben ser declaraciones concisas de los resultados que se quieren alcanzar. NO UNA DECLARACIÓN DE INTENCIONES

Los objetivos se determinan y asignan de forma participativa. NO IMPOSICIÓN UNILATERAL

Lapso explícito de aplicación

Toma de decisiones participativa

Los objetivos tienen un plazo de tiempo para ser alcanzados. NO SUELEN SER OBJETIVOS A LARGO PLAZO

INFORMACIÓN del avance conseguido para el logro de los objetivos.

Retroalimentación del desempeño

FASES DE UN PROGRAMA APO Formulación de objetivos organizacionales Asignación de objetivos entre divisiones y dpto. Administradores y Supervisores establecen objetivos específicos de sus unidades o Dpto. Objetivos para los integrantes de unidades y Dpto. Establecimiento de los Planes de acción Revisión de los objetivos periódicamente Implantación de los Planes de acción Recompensas

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VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA APO • Proporciona una jerarquía de objetivos clara • Cada persona conoce lo que se espera de ella, lo que facilita su evaluación y recompensa • Participación de toda la organización en el establecimiento de objetivos: comunicación hacia arriba y hacia abajo.

• No siempre las tareas más importantes pueden ser cuantificadas de manera sencilla. • elección de objetivos poco desafiantes y motivadores o fácilmente alcanzables

2. LA ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD GARVIN “La Calidad es una excelencia innata, reconocida de forma absoluta y universal; algo que no es posible definir con precisión y que se aprende a distinguir sólo a través de la experiencia”

CROSBY

JURAN “Calidad es adecuación al uso”

“Cumplimiento de las especificaciones o conformidad con los requisitos ”

DEMING “La Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado”

FEIGENBAUM “La calidad es el conjunto de características del producto de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual dicho producto satisface las expectativas del cliente”

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RELATIVO

DINÁMICO

SUBJETIVO

CALIDAD: PROPUESTA DE DEFINICIÓN UN PRODUCTO, SERVICIO, PROCESO, SISTEMA, EMPRESA U ORGANIZACIÓN PODRÍA SER CALIFICADA COMO “DE CALIDAD” SI SATISFACE LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS CON LOS QUE INTERACTÚA Y, ADEMÁS, LO HACE EN TÉRMINOS DE COMPETITIVIDAD

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IMPLICACIONES DE LA CALIDAD EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Satisfacción del cliente Calidad primer objetivo

Responsabilidad de todos

Prevención

Medición

Cooperación

Kaizen

Compromiso directivo

Responsabilidad Social Sistema abierto

CONCRETAR EL PROBLEMA Etapa 1. Definir el área de intervención Etapa 2. Enumerar los problemas Etapa 3. Seleccionar un problema Etapa 4. Cuantificar el problema

PROCESO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

DETERMINAR LAS CAUSAS Etapa 5. Enumerar las causas Etapa 6. Correlacionar las causas Etapa 7. Cuantificar las causas Etapa 8. Seleccionar causa ESTABLECER LA SOLUCIÓN Etapa 9. Definir un objetivo Etapa 10. Proponer-cuantificar soluciones Etapa 11. Seleccionar una solución Etapa 12. Elaborar la solución

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HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) Concepto •

Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto.

Reglas - Reducir obstáculos que bloquean la imaginación - Prohibición de toda crítica - Producir la mayor cantidad posible de ideas - Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas

Tipos

ORAL LIBRE • Los participantes intervienen libremente de viva voz • Es más espontánea y se rompe antes el hielo • Participante puede monopolizar la sesión • Anula a los indecisos

ORAL DIRIGIDA • Los participantes intervienen según un turno establecido previamente por el moderador • Se asegura la participación de todos • Pone en tensión a los más introvertidos

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1ª Fase: Planificación de la sesión Seleccionar la sala Preparar medios materiales

FASES

Organización interna (mínimo líder y secretario)

2ª Fase: Sesión creativa Inicio (Líder recuerda las reglas) Seleccionar clase de tormenta de ideas Establecer tiempo producción de ideas (10-15 minutos) Producción de ideas y anotación por el secretario

3ª Fase: Discusión Aclaración de las ideas propuestas y redacción clara

HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN MATRIZ DE SELECCIÓN PONDERADA Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos de los que se tiene solamente información según

el

cualitativa,

criterio

de

fundamentada

interés

personal

en y

impresiones, apariencia

de

importancia.

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Valoración del resultado de la selección ponderada

PROBLEMA SELECCIONADO

HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN CURVA DE PARETO Representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema o fenómeno, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar PR I

NCI PIO

DE P AR E TO

20% Muchos Triviales

80% 80%

Pocos Vitales

20% Causas o elementos

Problemas

ORIENTACIÓN DE LA MEJORA

9

Proceso de distinguir los “Pocos vitales” de los “Muchos triviales”. 100

120

30%

VI TA

LE S

80

PO CO S

72.5

52.5

TR IV IA LE S

36

30

O

S

24 M U

CH

70%

14

11

17

7

2

1

12

6

8

0

4

8

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO Es

una

representación

gráfica

de

las

relaciones

lógicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Subcausa i

MATERIALES

MANO DE OBRA

Causa n

EFECTO O PROBLEMA

MÁQUINAS

MÉTODOS MEDIO

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Formas de realizar el trabajo o las actividades de un proceso (Diseño, planificación, fabricación,…)

Aspectos relacionados con las máquinas que se emplean para realizar el proceso

Materias primas, herramientas,… utilizadas en la confección del producto o la prestación del servicio

MÁQUINA

MATERIALES

MÉTODO Mala selección de proveedores

Mala planificación

Mantenimiento preventivo deficiente

Causa : Falta de materiales Mala selección de proveedores

Retraso en la entrega de una promoción inmobiliaria

Huelga de trabajadores Temporada de lluvias

MANO DE OBRA Aspectos relacionados con el numero de trabajadores, su formación, la motivación,…

MEDIO Aspectos relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo (aspectos ambientales, seguridad, higiene, climatología,…)

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DIAGRAMA DE FLUJO Instrumento gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir para obtener un cierto resultado

• Representación gráfica de cómo se desarrolla un proceso en una organización (emisión de pedidos, atención telefónica, emisión de facturas, reserva de plazas hoteleras,...) •Permite descomponer el proceso en actividades, ordenarlas y asignar responsables • Permite identificar actividades redundantes y mejorar los procesos de trabajo

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Principiooofinal finalde deun un Principio proceso proceso

Actividadde decontrol control Actividad

Basesde dedatos datos Bases Direccióndel delproceso proceso Dirección Actividad,proceso procesouu Actividad, operación operación Puntode deespera, espera,demora demora Punto retrasoantes antesde deseguir seguir ooretraso Tomade dedecisión decisión Toma Conexióncon conotros otros Conexión elementos,procesos procesosoo elementos, diagramas diagramas

Entradaoosalida salidade derecursos recursos Entrada deinformación informaciónalalproceso proceso oode

Preparaciónantes antesde de Preparación pasaralalsiguiente siguiente pasar elemento elemento

Actividadregistrada registradaen en Actividad undocumento documento un

REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO: PROCESO DE ENCUESTACIÓN A LOS ESTUDIANTES

Dirección del proceso

Inicio

Actividad, proceso u operación

Solicitar a la secretaría del centro una lista actualizada de los alumnos matriculados y la reserva del aula

Entrada o salida de recursos o de información al proceso

Lista de alumnos y aula

Análisis muestra y proceso citación

Preparación antes de pasar al siguiente elemento

Formar e instruir al grupo de operadores telefónicos (un mismo mensaje)

NO

Base de datos

alumnos confirmados

PROCESO DE CITACIÓN según curso y turno

¿Es la muestra adecuada?

Toma de decisión

SI

Actividad registrada en un documento

Realizar certificados

Formar e instruir al grupo de encuestadores

Fin

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HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS HISTOGRAMAS Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica y la frecuencia con que se presenta dentro del conjunto o población

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

20.4

20.4

Este

1er trim.

27.4

Oeste

2do trim.

Norte

3er trim. 4to trim.

1er trim.

Este Oeste Norte

2do trim.

3er trim.

90

4to trim.

1er trim. 100 45.9 5030.6 20.4 43.9 38.6 4to trim. 20.4 0 27.4 2do trim. 46.9 31.6 4534.6

• Análisis de datos: esquemas de comportamiento de variables • Comunicar y presentar información de forma clara • Plantear hipótesis sobre una realidad

90 3er trim.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Coeficiente de Correlación Lineal

Y

r=

Puntos lejanos

-1

X

y=α+βx Y

Sxy SxX Sy r

+1

Y

β = S xy Sx α = y -β x X Correlación Positiva

Correlación Negativa

X

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TEMA 1 LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. 1. LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Diez de Castro, E.P. y Otros (2001): “Administración y Dirección”, McGraw-Hill, Interamericana (Tema 6: pp. 159-162). Diez de Castro, J. y Otros (2002): “Administración de empresas”, Pirámide, Madrid (Tema 8: Planificación III. pp. 217-223). Robins, S.P. (1994): “Administración. Teoría y Práctica”, Prentice Hall, México (Tema 7: Fundamentos de la planeación. pp. 207-211). Teoría de Metas y Administración por Objetivos La Administración por Objetivos (APO) se incluye dentro de la Teoría de Metas de la Administración de Empresas. Esta teoría se fundamenta en que las personas presentan una mayor motivación cuando tienen que alcanzar objetivos o metas determinadas. En concreto, son tres los aspectos por los que los objetivos estimulan a los recursos humanos para desarrollar un mayor esfuerzo: 1. La participación de empleados y supervisores en la fijación de las metas u objetivos. Para que los objetivos sean eficaces los empleados deben aceptarlos y la participación en su establecimiento es un factor clave. 2. Los objetivos deben suponer retos para las personas y así poder sacar provecho a sus capacidades potenciales. En este sentido, los objetivos deben ser realistas, es decir, alcanzables para no provocar desmotivación o sensación de frustración en los empleados. 3. Los objetivos deben ser específicos, cuantificables y mensurables, ya que, así proporcionan a las personas una dirección clara donde enfocar sus esfuerzos. El enfoque más utilizado para implantar la Teoría de Metas en las organizaciones es la APO de la que pasamos a ver su significado, sus elementos así como sus ventajas e inconvenientes de su aplicación. Significado de la APO Se trata de un sistema que permite implantar y desplegar objetivos organizaciones globales por medio de la división de estos en objetivos específicos, que asignan a diferentes unidades e individuos en la empresa. Además, los objetivos se determinan de forma conjunta por los subordinados y sus superiores, se revisa de forma periódica el progreso hacia los objetivos y se asocian los sistemas de retribución y recompensa con base a dicho progreso. Quizás lo más característico de este enfoque es que en lugar de utilizar las metas o los objetivos para fines de control, se emplean para la motivación de los empleados. La APO no es un enfoque nuevo, sino que su origen se remonta a la década de los 60 del pasado siglo. Su atractivo radica en el énfasis que se pone en la conversión de objetivos globales en objetivos específicos para las unidades organizaciones, los departamentos y los miembros individuales. La APO trabaja desde “el fondo hacia arriba” puesto que los administradores de la unidad inferior participan conjuntamente en la fijación de los objetivos superiores, lo mismo que “desde la cumbre hacia abajo” al hacer participe a todos los niveles en la fijación de objetivos y metas. El resultado es una jerarquía de objetivos que enlaza los de un nivel, con los del siguiente, y al cual se le denomina cascada de objetivos.

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Elementos comunes de la APO Hay cuatro integrantes comunes a los programas de APO, la especificación de los objetivos o metas, la toma de decisiones participativa, el lapso explícito de aplicación y la retroalimentación del desempeño. • En este sentido, los objetivos en APO deben ser declaraciones concisas de los resultados que se esperan. Por ejemplo, no es adecuado sólo anotar un deseo de bajar los costes, mejorar el servicio al cliente, ser más rápidos en las entregas o aumentar la calidad de los productos. Estos deseos o intenciones deben convertirse en algo tangible y que se pueda medir y valorar. Bajar los costes del departamento un 7% para el próximo ejercicio, aumentar la calidad al mantener un porcentaje de productos no conformes con las especificaciones inferiores al 1% de la producción, entregar los pedidos en las 24 horas siguientes de su fecha de recepción,… • En la APO, los objetivos no se fijan y asignan a los subordinados unilateralmente por el superior, como es característico en la fijación tradicional de objetivos, sino que las metas se determinan y asignan de forma participativa. • Cada objetivo tiene un periodo preciso dentro del cual se debe alcanza. Por lo común, el periodo de va de tres meses a un año. • La APO procura dar una retroalimentación continua del avance hacia las metas fijadas. Esto se logra al dar una información continua a los individuos, para que ellos puedan vigilar y corregir sus propias acciones. Esto se hace con reuniones periódicas de evaluación entre empleados y supervisores. Fases de un programa de APO A continuación, se describen los pasos típicos en un programa o proyecto de APO:

2

1.

Se formulan los objetivos y estrategias a nivel global de la organización.

2.

Los objetivos principales de la organización se asignan entre las unidades divisionales y departamentales.

3.

Los administradores o responsables de unidades junto con sus supervisores establecen los objetivos específicos para sus unidades.

4.

Se establecen objetivos de forma conjunta para todos los integrantes de los departamentos.

5.

Es necesario establecer planes de acción y definir cómo se van a alcanzar los objetivos, éstos se especifican y todos los administradores y subordinados lo aceptan.

6.

Se implantan los planes de acción.

7.

Se revisa en forma periódica el avance hacia el logro de los objetivos y se proporciona retroalimentación.

8.

El logro con éxito de los objetivos se refuerza por medio de recompensas que se basan en el desempeño.

Ventajas e inconvenientes de la APO La APO presenta diversas ventajas: 1. Da lugar a una jerarquía de objetivos donde se vinculan metas específicas con cada nivel sucesivo de la organización. 2. Cada persona conoce exactamente lo que se espera de ella. Esto hace fácil la evaluación y recompensa de las contribuciones de los empleados en función de las metas acordadas. 3. Debido a que los empleados y los directivos participan conjuntamente en la fijación de metas, la APO facilita el flujo ascendente de información relacionada con el trabajo. Una de las desventajas de la APO es que en muchos trabajos, las tareas más importantes no siempre pueden ser cuantificadas de manera sencilla. De esta manera, si sólo se da importancia a lo que puede ser medido, un sistema APO podría dar lugar a que las personas se olvidaran de comportamientos cruciales que podrían no tener unas medidas claras, como ser paciente y amable con los clientes. Otra desventaja hace referencia a que los sistemas APO podrían animar a la gente a jugar seguro por medio de la elección de metas no tan desafiantes y que son fácilmente alcanzables.

2. LA ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD Criado García-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A. (2004): “Gestión de la Calidad: fundamentos, desarrollos y aplicaciones prácticas”, Edición digital @tres, S.L.L., Sevilla. (Tema 1; pp. 5-18) Desde hace ya algunos años, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a la necesidad de ofertar productos y servicios con la máxima calidad, convirtiéndose ésta en un factor básico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organización. No sólo a nivel empresarial se ha convertido en un requisito indispensable para competir sino también, las propias Administraciones Públicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, están siendo conscientes de la importancia de la gestión y mejora continua de la calidad. Aproximaciones al concepto de calidad Existen múltiples definiciones sobre el término calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la relatividad del concepto. El término es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera, hasta una empresa u organización (o partes de éstas), pasando por un sistema (en su acepción más genérica) o proceso de ejecución (conjunto de actividades que añaden valor a los recursos tratados), entre otros. Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitación exacta del término calidad pero también existen otras razones que, si cabe, enturbian aún más las posibilidades de recoger un concepto universal o compartido por todos. Rasgos como la relatividad del concepto, su carácter dinámico, sus componentes subjetivos, los efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como es el de “calidad”. En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece, parece más destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Éste se convierte en el pilar fundamental de toda política o estrategia de calidad, y no sólo el cliente externo (ajeno a la empresa-organización), sino el cliente interno a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no sólo se persigue satisfacer las necesidades del cliente sino, además, hacerlo al menor coste posible. Por tanto, un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organización podrá ser calificada como “de calidad” si satisface las necesidades de los grupos de interés con los que interactúa y, además, lo hace en términos de competitividad. Implicaciones de la calidad en la gestión empresarial A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el término calidad, así como de la filosofía de management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la nueva forma de entender la gestión de las organizaciones: 1º.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideración desde la planificación estratégica de la empresa u organización hasta la operativa.

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2º.- La calidad se fundamenta en la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, aunque este concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos sólo el enfoque de clientes externos, sino, además, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno. 3º.- La calidad sólo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organización, sea cual sea su actividad diaria específica. En este sentido, el factor humano es el punto neurálgico de la calidad, comportando entre otros, la participación de los RR.HH en los procesos de mejora, el empowerment y el autocontrol. 4º.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la dirección. La “ejemplaridad” del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad aquello de “haced lo que os digo pero no lo que hago” no funciona ni en la paternidad ni en la calidad. 5º.- La formación permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la organización. Sólo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la preparación suficiente para asumir las mejoras tecnológicas y para sacar de ellas auténticas ventajas competitivas. 6º.- La prevención de los errores debe sustituir a la inspección: hacerlo a la primera o aspirar al cero defectos deben ser valores clave de la filosofía y la cultura de la organización.

7º.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuición o las creencias de los decisores. Estas últimas sólo resultan realmente útiles cuando están fundamentadas en sólidas informaciones extraídas de la realidad: si deseas que algo se haga, mídelo; lo que no se puede o no se quiere medir es muy difícil mejorarlo. 8º.- La cooperación con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las necesidades de la organización. En líneas generales, debe pasarse de la filosofía del oscurantismo y la confrontación a la de la cooperación y el aprendizaje organizacional. 9º.- En línea con lo anterior, la organización debe adoptar una orientación de sistema abierto, siendo permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban en el entorno y averiguando las mejores prácticas en la realización de las diferentes tareas (benchmarking). 10º.- La preocupación de la organización por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones relacionadas con ella (grupos de interés o “stakeholders”), le obliga a considerar en su estrategia la necesidad de actuar en términos de responsabilidad social. Aún reconociendo la subjetividad inherente a la ética organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales (sancionadas por la legalidad

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vigente o no) forma parte de una gestión TQM, que busca objetivos a largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtención de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la organización. En un sentido más amplio, la gestión y mejora continua de la calidad implica considerar al cliente social el cual está conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno organizativo (político-legal, económico, medioambiental y sociocultural). 11º.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportación en este sentido debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente trascendentales para la buena marcha de la organización o que incida sobre procesos aparentemente irrelevantes.

3. INSTRUMENTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD Criado García-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A. (2004): “Gestión de la Calidad: fundamentos, desarrollos y aplicaciones prácticas”, Edición digital @tres, S.L.L., Sevilla. (Tema 3 y 4) Uno de los objetivos fundamentales de la incorporación de los miembros de una organización a grupos estructurados es que tales grupos sean capaces de analizar y resolver los problemas que existen en el desarrollo de su trabajo, mediante técnicas de análisis y solución de problemas. Si bien se han desarrollado múltiples metodologías para la implantación estas técnicas, se puede decir que hay un aspecto fundamental en el que todas coinciden y es el proceso a seguir, para analizar y resolver los problemas es preciso centrarse primero en el problema, segundo en la causa y tercero, en la solución. La metodología que hemos seleccionado, y que aparece recogida en anterior figura, es una variante de la recogida en el Prontuario de Gestión de Calidad publicado por el GRUPO INI (1992, pp. 92). Esta consta de 12 etapas, de las que: las 4 primeras se relacionan con la concreción del problema; las 4 siguientes con la determinación de las causas; y, finalmente las 4 últimas con el establecimiento de la solución. Para superar cada una de las etapas con éxito, los grupos disponen de una serie de herramientas. A continuación, describiremos algunas de las más habituales de creatividad, de selección y de análisis. Como podemos observar, la primera etapa consiste en definir el área de intervención, tras lo que sigue determinar y concretar el problema sobre el que se va a actuar, para lo que existe todo un amplio abanico de herramientas de creatividad que es el objetivo de nuestro siguiente subapartado.

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Herramientas de creatividad Existen numerosas técnicas grupales para potenciar la creatividad con ámbitos de aplicación más o menos amplios. De entre todas ellas, nos vamos a centrar en la tormenta de ideas, por considerarla, a nuestro juicio, como una de las técnicas grupales de ámbito general más representativas. Tormenta de ideas (Brainstorming) Este método, ideado por Alex Osborn, profesor de la Universidad de Buffalo, puede ser considerado como el “decano” de las técnicas de creatividad. Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que incidan sobre un problema propuesto. Del estudio, análisis y valoración de estas causas se derivarán las posibles soluciones al problema planteado. La técnica se basa en una serie de reglas fundamentales: En primer lugar, prohibición de toda crítica. Por cuanto si en un grupo de trabajo, un participante destruye la idea de otro, éste se inhibirá e intentará, a veces inconscientemente, destruir las ideas de los demás. Por tanto, durante una sesión de «tormenta de ideas», nadie puede criticar las ideas de otros, por muy absurdas que parezcan a primera vista. Esta regla se fundamenta en dos principios: (1) Una idea absurda es muchísimo mejor que ninguna idea y (2) Una idea absurda puede provocar una idea mejor en otro de los participantes. Y en segundo lugar, producir la mayor cantidad posible de ideas. No se trata de compensar la calidad con la cantidad, sino que, a mayor número de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas válidas. Básicamente podemos distinguir dos clases de «tormenta de ideas»: aleatoria u oral libre y secuencial u oral dirigida. En la primera, los participantes intervienen libremente, sin sujeción a ningún turno de palabra. Por lo que es más espontánea y se consigue romper antes el hielo. No obstante, puede llegar a ser monopolizada la palabra por alguno de los participantes e incluso se puede llegar a anular a los indecisos. Por el contrario, en la segunda, los participantes intervienen en un turno de palabra establecido previamente por el moderador. De esta forma todos participan y una idea lanzada puede hacer surgir otras. Ahora bien, se pone en tensión a los más introvertidos. Herramientas de selección A. La selección ponderada Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de un problema) de los que se tiene solamente información cualitativa, fundamentada en impresiones, según el criterio de interés personal y apariencia de importancia. Se utiliza cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (más de 10 hechos). Sirve para reducir la subjetividad y, por tanto, establecer una prioridad por medio de la cual comience la resolución de un problema prioritario o busquemos soluciones a una causa prioritaria. B. El análisis de Pareto Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Está basado en la Teoría de la Escala de Preferencias desarrollada por el economista y sociólogo italiano del siglo XIX, Wilfredo Pareto quien descubrió que había un reparto desigual de la riqueza en su país, ya que una gran cantidad de la misma estaba en manos de unas pocas personas. Hacia 1950 Joseph Juran, habiendo descubierto la desigual distribución de las pérdidas en Calidad, adaptó esta teoría a su trabajo y la denominó «Principio de Pareto» o "Ley Universal de la Prioridad": El principio de Pareto sobre el que se sustenta esta herramienta afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos, los denominados vitales (en torno al 20% normalmente) son responsables de la mayor parte de dicho efecto (en torno al 80%) mientras que el resto de los factores denominados los triviales (el 80% aproximadamente) son los responsables de una parte poco importante del efecto (el 20 %). Por ello, esta técnica también se denomina como “Ley 80/20”. Según muchos expertos en calidad, es posible encontrar la ley 80-20 en muchos de los problemas a los que se enfrentan los grupos. Si ello es así, el detectar los pocos vitales ayudará a establecer programas y planes de mejora que vayan dirigidos a detener sus efectos. No obstante, en muchos casos la diferenciación entre los “Poco vitales” y los mucho Triviales” es muy sutil. De hecho, el Diagrama de Pareto también recibe el nombre de “curva ABC”, por cuanto, en muchos casos el diagrama resultante divide la superficie en tres zonas con impacto o efecto sobre el problema distinto: Zona A,

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también denominada de “Pocos vitales”: cuya incidencia global sobre el problema tratado es muy elevada. Zona B, o “Zona dudosa”: constituida por un conjunto más numeroso de elementos o causas cuyo impacto global sobre el problema es significativo pero no tan importante. Zona C o de los “Muchos Triviales”: compuesta por un gran número de elementos que suponen en global un pequeño efecto sobre el problema. Herramientas de análisis A. El diagrama causa – efecto El Diagrama Causa – Efecto, también denominado Diagrama de Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa quien lo desarrolló por primera vez en la Universidad de Tokio en 1943) o Diagrama Espina de Pescado (por ser éste el aspecto que toma el gráfico) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las causas que inciden sobre un problema para posteriormente y por medio de otras técnicas analizarlas y descubrir aquella que tiene más importancia real en la aparición del problema. B. El diagrama de flujo ¿Qué es?: El nacimiento de esta herramienta, así como de tantas otras herramientas de representación tiene su origen en la búsqueda de métodos homogéneos de representación al objeto de comprender un proceso y, fundamentalmente, analizar procesos con vistas a mejorarlo. Se trata, por tanto, de un instrumento gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir para obtener un cierto resultado (producto, servicio o combinación de ambos). C. El histograma ¿Qué es? Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto. ¿Para qué se utiliza? Permite el análisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica. Del análisis del histograma, en ocasiones, es posible plantear una hipótesis sobre el esquema de funcionamiento de la realidad objeto de estudio o del problema que se analiza. Evidentemente, al señalar que nos permite plantear una hipótesis, queremos decir que es necesario confirmarla o refutarla, para lo que se procederá a un estudio más profundo. D. Diagrama de dispersión ¿Qué es? Es una herramienta que permite demostrar la eventual correlación existente dos magnitudes o parámetros de un problema y, en caso positivo, cuantificar su intensidad y de qué tipo es la correlación: positiva o negativa.

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TEMA 2 EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

GRUPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO 1. Concepto y tipos de grupos 2. Rasgos característicos A. Tamaño B. Composición C. Roles D. Normas E. Estatus F. Cohesión 3.- Etapas del Desarrollo de un Equipo de Trabajo LA MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. Introducción 2. Concepto de motivación 3. La jerarquía de necesidades 4. Otras teorías sobre la motivación 4.1 Teoría de la motivación/higiene 4.2 Teoría de la equidad 4.3 Teoría de la fijación de metas 4.4 Teoría de las expectativas 5. Un modelo integrador de las teorías de motivación LA COMUNICACIÓN 1. Introducción 2. El concepto y el proceso de comunicación 2.1.1.- El emisor en el proceso de comunicación organizacional 2.1.2.- La codificación en la comunicación organizacional 2.1.3.- Los mensajes 2.1.4.- Los soportes para una comunicación eficaz 2.1.5.- La descodificación 2.1.6.- La retroalimentación 2.1.7.- El ruido en la comunicación 3. Formas de comunicación en las organizaciones 3.1. La comunicación descendente 3.3. La comunicación cruzada 3.4. La comunicación informal

GRUPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO La gestión de calidad en una organización es un tema fundamentalmente humano, o si se quiere, un sistema de gestión de calidad (ya sea de aseguramiento o de gestión integral o total de la calidad) requiere necesariamente de la participación de los trabajadores para poder alcanzar los objetivos marcados. Ahora bien, la participación de los trabajadores puede materializarse en la práctica de muy diversas maneras siendo quizás la organización en grupos o equipos de mejora, el mayor exponente en la forma de participación del recurso humano en los actuales sistemas de gestión de la calidad.

1. Concepto y tipos de grupos Si bien existe una llamativa falta de consenso acerca de la definición de grupo, todas las que se han dado han hecho especial hincapié en resaltar algunos de los siguientes atributos: 1. La interdependencia 2. Los aspectos perceptivo - cognitivos: que incluirían la percepción de sí mismo y de los demás, así como el reconocimiento de la identidad del grupo. 3. La interacción entre los miembros, bien de forma directa, bien a través de intermediarios y 4. La creación de una estructura y un sistema de organización social, A la hora de señalar a algún autor en concreto, podríamos tomar como referente a los Prof. Díez y Redondo (Administración de Empresas. Pirámide, Madrid. 1996, pp. 305) para quienes puede entenderse por “grupo”, dos o más individuos que interactúan y son mutuamente dependientes, cuya asociación obedece al deseo de alcanzar objetivos de forma conjunta. En la organización siempre nos vamos a encontrar diferentes clases de grupos, algunos formales, diseñados y creados deliberadamente para realizar una tarea específica claramente relacionadas con la misión organizacional, por lo que las conductas a desempeñar y los objetivos a alcanzar son determinados en función de las metas organizacionales y otros informales nacidos de la necesidad que la persona tiene de interactuar. Éstos se forman espontáneamente con la finalidad de satisfacer necesidades comunes y adquieren formas que pueden entrecruzarse o solaparse con la estructura formal de la organización. Actualmente, son muchas las organizaciones que emplean equipos para desarrollar tareas organizacionales y resolver problemas, por lo que nuestro interés se centrará en el estudio de los mismos. Los equipos de trabajo son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta. Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una manera útil de hacerlo es ver a los equipos según las cuatro características siguiente: su propósito, duración, carácter funcional o interfuncional y su estructura. Según su propósito nos podemos encontrar con equipos de desarrollo de un producto, equipos de proyectos, solucionadores de problemas, etc. Según su duración, los equipos pueden ser permanentes (como los equipos funcionales departamentales) y temporales (como los equipos de proyectos o los solucionadores de problemas). Finalmente, según su estructura los equipos pueden ser supervisados por un gerente que es responsable

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de guiar al equipo o autoadministrados en el que el grupo asume la responsabilidad de administrarse a sí mismo. Independientemente de la forma que adopten, en el siguiente apartado presentaremos algunos conceptos básicos de grupo y que pueden ayudarnos a constituir equipos más eficaces tales como el tamaño y composición, los roles, normas, estatus y cohesión y que en opinión de expertos en la materia son los factores principales responsables de la influencia en la eficacia de los grupos.

2. Rasgos característicos A. Tamaño Con relación al primero de estos aspectos, el tamaño, las evidencias muestran que tanto los grupos numerosos como los reducidos presentan ventajas e inconvenientes. Por ello, los expertos en la observación de numerosos grupos y equipos de trabajo fruto de las distintas evidencias encontradas nos ofrecen algunas guías: En primer lugar, los grupos con un número impar de miembros tienden a ser preferidos a los que tienen un número par y, en segundo lugar: los grupos alrededor de siete miembros combinan muy bien los mejores elementos de los grupos reducidos y numerosos.

B. Composición Cuestión diferente es la relativa a la composición del grupo. En este sentido, expertos en la materia indican que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones: en primer lugar, los miembros deben tener la pericia técnica necesaria para realizar las tareas pertinentes del grupo. En segundo lugar, se necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones. En tercer lugar, debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del desarrollo interpersonal, los miembros deben estar formados en habilidades interpersonales. Y por último, no sólo se requiere una diversidad de puntos de vista y conocimientos si no que se considera una obligación. En este sentido los grupos heterogéneos en cuanto a personalidad, opiniones, habilidades, conocimientos y perspectivas, aumentan las probabilidades de que posea las características indispensables para llevar a cabo sus tareas en forma satisfactoria. Si bien el grupo puede perder eficiencia y estar más expuesto al conflicto. El tercer aspecto que ejerce una gran influencia en la eficacia de los grupos es el relativo o los roles.

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C. Roles En una ocasión Shakespeare dijo: "El mundo es un gran escenario, y las mujeres y hombres no son más que actores”. Utilizando la misma metáfora del genial dramaturgo, podemos decir que todos los miembros de un grupo son actores y que cada uno representa un rol o papel. Por este término entendemos un conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por los individuos en un grupo. Los roles, también, especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo, incluyendo quién tiene el derecho de convocar una reunión, fijar día para la celebración y asignar tareas a los miembros del grupo. ¿Cuáles son los roles que como mínimo deben desempeñarse en el seno de un grupo de forma que contribuyan a aumentar las probabilidades de que cumplan sus tareas de forma satisfactoria?. En este sentido, siguiendo la tipología de los roles directivos de Mintzberg, interpersonales, informativos y decisionales, podemos ofrecer algunas indicaciones: En primer lugar, y en el caso de que no exista un liderazgo formal es necesario encomendar inicialmente el rol de Líder del grupo a alguna persona que reúna las habilidades y capacidades necesarias o bien que tenga acceso a la información. En segundo lugar, los roles informativos (de seguimiento, de difusión y portavoz) pueden ser llevados a cabo por todos los miembros pero algunos de estos pueden ser más eficaces y dominar en algunos de estos roles. En cualquier caso siempre debe existir alguien que ejerza estos roles y, por tanto, sirva de memoria del grupo. Finalmente, los roles decisionales deben ser practicados por todos los miembros del grupo. D. Normas Las normas son patrones aceptables de comportamiento que comparten los miembros de un equipo. Las normas son importantes para el desarrollo del grupo por dos razones. La primera es que las normas proporcionan a los miembros de un grupo un entendimiento de la forma de actuar, esto es, lo que deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. La segunda es que las normas aseguran que todos los miembros del grupo actúen al unísono. En definitiva, los miembros del equipo deben definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común: cómo realizar el trabajo, determinar la forma en que se fijarán los programas y en que el grupo resolverá los conflictos y tomará y modificará las decisiones, etc. Por lo que dedicar tiempo a establecerlas consensuadamente puede ayudar a aumentar la efectividad del equipo. Otro factor que influye en la eficacia de los grupos es el estatus.

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E. Estatus Podemos definir el estatus como las diversas posiciones y/o lugares que ocupan los individuos dentro de un grupo. Este concepto connota además, ordenación y jerarquía y, establecimiento comparativo de unas posiciones respecto a otras dentro del grupo. La tendencia a evaluar y compararse con el resto de los miembros la realiza el propio sujeto, dando lugar al estatus subjetivo (evaluaciones de nuestros resultados dentro del mismo grupo). Este estatus subjetivo se convierte en estatus social cuando se da consistencia y acuerdo entre los componentes del grupo en relación con la comparación de resultados. El estatus es un factor importante en el conocimiento de la conducta por ser un motivador importante y por tener grandes consecuencias conductuales cuando el individuo advierte una incongruencia entre lo que considera que es su estatus y lo que otros piensan que es. Con relación al mismo, es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es justa, para lo que se hace necesario que acuerden entre ellos mismos los criterios de estatus. Al respecto, una guía de cuál debe ser el criterio imperante en un equipo efectivo, es la siguiente: La fuente principal de evaluación en los grupos, en relación con el estatus, es la ejecución, siendo éste el que en definitiva, va a definir la posición jerárquica del sujeto en el grupo. De tal manera que cuanto mayor es la participación de un sujeto en el logro de las metas grupales, mayor es su valor para el grupo y más alta y positivamente será evaluado por sus compañeros”. F. Cohesión Finalmente, la cohesión es la característica por la cual los miembros de un grupo están motivados a pertenecer a él. Hace referencia a la atracción que sienten los individuos del grupo entre sí, en términos de continuar en el grupo y la resistencia a abandonarlo. Cuanto mayor sea este deseo, mayor será la cohesión interna del grupo. Los resultados de las investigaciones revelan que los grupos muy cohesivos son más eficaces que los de menor cohesión, y por tanto, tienen más posibilidades de alcanzar sus objetivos. No obstante, la relación es más compleja y no nos permite afirmar que normalmente un alto grado de cohesión es bueno pues depende de las normas que haya establecido el grupo con relación al desempeño. Si éstas son altas (por ejemplo, gran rendimiento, trabajo de calidad, etc) un grupo cohesivo será más productivo que otro con menor cohesión. Por otra parte, para que un grupo de personas pueda convertirse en un equipo de trabajo eficaz, es necesario que sus miembros comprendan las fases por las que estos atraviesan, y las aborden de una forma constructiva, objetivo de nuestro siguiente epígrafe.

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3.- Etapas del Desarrollo de un Equipo de Trabajo La observación de numerosos grupos llevada a cabo por diversos expertos en la materia, permite distinguir cinco fases claramente definidas por las que pasa un equipo de trabajo. Estas cinco fases no se presentan siempre en un estado puro ni tienen una duración temporal idéntica. Son absolutamente sensibles a multitud de factores externos, y aunque presentan una secuencia lineal, esta puede tener lugar en dos sentidos, es decir, como un progreso o un retroceso del grupo. Formación: La primera etapa, de formación, se caracteriza por la existencia de una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. Por lo que generalmente las primeras interacciones implican discusiones preliminares de los objetivos del grupo. Por ello, esta primera etapa viene marcada por un periodo de baja productividad, si bien la motivación de los integrantes del grupo es alta (por cuanto participan en un grupo y tienen elevadas expectativas con relación a sus posibles resultados). Etapa de torbellino: La segunda etapa, como su mismo nombre indica, se trata de la más tumultuosa del desarrollo. A lo largo de esta etapa surgen sentimientos de frustración y confusión por las dificultades que se encuentran para lograr resultados, lo que da origen a un clima en el cuál los conflictos interpersonales empiezan a surgir. Así mismo, aparece una competencia informal por el poder o el control del grupo. Por ello esta etapa se caracteriza por afectar el nivel de motivación más bajo en el grupo, si bien el nivel de productividad empieza a crecer ya que a lo largo de esta etapa los miembros del grupo negocian los roles necesarios para operar con eficacia y adoptan esos roles. Etapa normativa: El conflicto de la segunda etapa es, normalmente, seguido por un período en el que los sentimientos negativos se van resolviendo lo que aumenta la cohesión del grupo y la confianza entre sus miembros. Todos estos avances producen un verdadero sentimiento de unión. Además, en esta etapa, se establecen normas relativas al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales: cuándo reunirse, qué procedimientos de trabajo seguir, cómo comportarse y así sucesivamente. Por lo que esta tercera etapa se caracteriza por un crecimiento acentuado tanto de la productividad como de la motivación de los integrantes del grupo. Etapa de realización: En la cuarta etapa, de realización, la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya no se centra en intentar conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de tareas. Por lo que es una etapa en la que la productividad seguirá aumentando así como la motivación, que alcanza en esta fase su punto máximo. Etapa de suspensión: Con relación a la última de las etapas, de suspensión, hemos de señalar que cuando los grupos de trabajo son de carácter permanente, esta fase no se alcanza a no ser que se lleve a cabo algún tipo de reorganización drástica. Sin embargo, en los grupos conformados para una determinada tarea o misión, y que por tanto son de carácter temporal, cuando se llega a esta fase, por lo general, los integrantes del grupo comienzan a sentirse preocupados acerca de una posible disolución, y con frecuencia experimentan una sensación de pérdida y tristeza. En términos generales, el nivel de rendimiento del grupo tiende a disminuir, aunque existan algunas excepciones, pues pueden aparecer casos en los que se observe un incremento de la actividad laboral con el objeto de Página 5 de 17

cumplir las fechas límite o de compensar algún retraso o abandono por parte de algún miembro del equipo. El conocer que existen estos cambios a lo largo de la evolución de un grupo de trabajo, tanto en su nivel de rendimiento como de motivación, y saber que son predecibles hasta cierto punto, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y miembros del grupo: En primer lugar, los líderes pueden ayudar a éstos anticipando los problemas. Y en segundo lugar, los mismos grupos pueden diseñar conscientemente sus actividades, así los temas de cada etapa pueden ser planteados y resueltos.

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LA MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. Introducción Las personas para hacer bien su trabajo necesitan estar motivadas. Una persona motivada es aquella que está dispuesta a hacer un sacrificio, realizar un esfuerzo extraordinario, emplear su tiempo, en una actividad en lugar de hacer otras, es decir, elige o prefiere realizar ese trabajo o esa tarea en vez de otras posibles alternativas. Luego el que hace algo, simplemente porque no tiene más remedio no es una persona motivada. Las personas motivadas les gustan lo que hacen y además lo prefieren a otras cosas. Llegados a este punto nos asaltan varias dudas: ¿es que a alguien le gusta trabajar?; ¿Las personas pueden estar motivadas en determinados trabajos o en determinadas tareas mientras que en otras no? Ciertamente. La motivación exige que se satisfaga alguna necesidad individual, las personas se motivan si con su tarea, su trabajo o su actividad, consiguen cosas que desean, para ellas mismas y esas cosas que desean les hacen sentirse bien y satisfechas. Por tanto, una primera conclusión que podemos extraer es que cuando la motivación no existe, el trabajo se hace pero se hace mal. Por todo ello, la motivación es algo importante para realizar cualquier tipo de tarea ya sea en el trabajo, en la casa, en el estudio, en el deporte, es decir, hacer las cosas motivado es esencial para el buen funcionamiento de las organizaciones pero esta afirmación también se puede trasladar a las actividades sociales en general.

2. Concepto de motivación La motivación es el deseo de hacer un esfuerzo adicional para alcanzar una meta de la empresa siempre que con ese esfuerzo se satisfagan necesidades del individuo que lo realiza. Por tanto, la motivación es un camino de doble dirección, el empleado está motivado si considera que con su trabajo alcanza sus objetivos personales y es esa motivación la que permite también que se consigan los objetivos de la empresa. El esfuerzo debe esta por encima de lo normal. Cuando se hace lo mínimo indispensable para justificar un trabajo o simplemente para mantenerse en el mismo, cuando se trata simplemente de mantener una apariencia en la realización de las tareas, es evidente que no existe motivación. La motivación se demuestra cuando las personas están dispuestas a hacer algo más de lo estrictamente obligatorio, de lo exigido, algo más de lo que es indispensable. La persona motivada quiere hacer bien su trabajo, lo mejor que sea posible, está dispuesta a centrar su atención en su tarea, no le importa dedicar algo más de su tiempo con tal de ver finalizado el trabajo y se preocupa porque las metas y los objetivos propuestos por la organización se cumplan.

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3. La jerarquía de necesidades La motivación depende de las necesidades y éstas en el momento en que se satisfacen, dejan de ser elementos motivadores. El que tiene hambre se siente motivado por conseguir algo de comida, pero le dura la motivación el tiempo que emplee en sentarse en la mesa y dar buena cuenta de lo que allí hay. Existen necesidades de muy distinto tipo y la naturaleza de las necesidades puede ser diferente, unas son permanentes y otras no. Hay personas a las que les gusta la lectura y se pasarían el día leyendo, el leer un libro no les quita la necesidad de volver a leer otro, es más, le aumenta el deseo de seguir leyendo. Hay por tanto, necesidades diferentes y lo que descubrió Abraham Maslow, es que esas necesidades tienen una jerarquía, es decir, unas son básicas y otras son de un nivel diferente. Esta idea le llevó a establecer una jerarquía en forma de una pirámide. Desde la base hasta la cúspide de la pirámide hay cinco niveles de necesidades: Necesidades fisiológicas. Se refieren al mantenimiento de las condiciones básicas de la vida, como el alimento, el agua, la vivienda o la salud. Necesidades de seguridad. Son las que permiten estar libres de daños físicos, de carecer de temor por la pérdida de bienes o por defender derechos individuales o colectivos. Se trata de un segundo nivel, situado por encima del anterior. Cuando las personas tienen cubiertas sus necesidades fisiológicas y de seguridad, su motivación pasa a depender de otros factores que se encuentran en un nivel superior de la jerarquía de necesidades. Necesidades sociales. Las personas somos seres sociales, necesitamos pertenecer a algún grupo, ser aceptados por los demás. Necesidades de estima. La autoestima, la seguridad en sí mismo y la estima que le manifiestan los demás, se demuestra en el reconocimiento del trabajo realizado, o en la valoración expresa de sus capacidades y habilidades. La necesidad de estima implica generalmente que las tres necesidades que la preceden en la jerarquía, en especial la precedente de las necesidades sociales, se encuentren resueltas.

Necesidades de autorrealización. Representan el deseo de desarrollar al máximo el potencial propio y lograr convertirse en aquello a lo que aspira a largo plazo. La autorrealización está ligada al crecimiento de la persona, al aumento de sus capacidades, habilidades, desarrollo intelectual, aprendizaje.

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4. Otras teorías sobre la motivación El enfoque de la jerarquía de necesidades es quizás el más conocido pero hay otras muchas teorías acerca de cómo entender la motivación y, en consecuencia, cómo actuar sobre los elementos que pueden llegar a conseguir la motivación. Las distintas teorías, parten de visiones diferentes y aportan distintos ángulos de analizar la motivación. Vamos a explicar las de mayor interés: Teoría de la motivación/higiene. Teoría de la equidad. Teoría de la fijación de metas. Teoría de las expectativas.

4.1 Teoría de la motivación/higiene La jerarquía de necesidades expuesta anteriormente tiene un enfoque general, de hecho se puede aplicar al trabajo en una empresa y también en otros ámbitos de la vida de las personas. En la búsqueda de una mayor concreción y aplicación directa al trabajo en las empresas surge un nuevo enfoque denominado motivación/higiene que parte de la pregunta ¿Qué es lo que las personas quieren obtener con su trabajo, qué esperan de él? Para averiguarlo se pidió a los empleados que pensaran en las situaciones en las que se habían sentido excepcionalmente bien en su trabajo y que lo explicaran con detalle y lo mismo en el lado opuesto, que pensaran en situaciones en las que se habían sentido excepcionalmente mal y que lo explicaran con detalle. Los resultados de estas preguntas se organizaron en dos grupos: 1 Los factores que hacían que el empleado se sintiera especialmente mal se denominaron de higiene. 2 A los factores que hacían que el empleado se sintiera excepcionalmente bien se les denominó motivadores. Los factores de higiene se refieren fundamentalmente al contexto del trabajo. Los factores de higiene son diversos, mencionaremos algunos. Las personas se sienten insatisfechas en muchas ocasiones por malas condiciones de trabajo, por una excesiva vigilancia y supervisión, por la política salarial de la compañía, por la relación entre jefes y subordinados, porque ocupan una posición en la empresa que consideran inferior a sus cualidades, por la falta de seguridad en el mantenimiento de su puesto de trabajo. La empresa debe resolver estos problemas para evitar que el personal esté insatisfecho. Una vez resueltos estos problemas se habrá eliminado la insatisfacción pero en ningún caso quiere decir que el personal vaya a estar satisfecho. Cuando los factores de higiene están resueltos (lo que se denomina recompensas extrínsecas) la insatisfacción desaparece pero para conseguir que el empleado esté satisfecho hay que dar otro tipo de recompensas. Esto es algo similar a la situación que se produce cuando una persona está sometida a algún tipo de molestia, cuando esta cesa, deja de pasarlo mal pero nada más. Página 9 de 17

Para estar satisfecho hacen falta otros factores diferentes de los anteriores que son los factores motivadores. Los factores motivadores se refieren esencialmente al contenido del puesto de trabajo. Estos factores son: el logro, el reconocimiento, el estar realizando un trabajo que deseaba llevar a cabo, tener responsabilidad sobre el trabajo, progresar dentro de la empresa, el crecimiento personal, que considerados globalmente podemos denominar recompensas intrínsecas. En consecuencia, si una empresa quiere tener a sus empleados motivados debe hacer dos cosas: resolver los aspectos de higiene que no son satisfactorios y a continuación establecer y desarrollar factores motivadores. 4.2 Teoría de la equidad Parte de la idea de que lo que verdaderamente motiva a las personas es el obtener en su empresa y por su trabajo una recompensa superior a lo que podría considerarse equitativo. Hay que comprender que la equidad es un concepto que tiene una interpretación subjetiva, es fácil decir: a cada uno según lo que le corresponda, a cada uno según lo que hace, pero no todos interpretan lo que es justo de la misma manera. La teoría afirma que el trabajador actuará volcándose en su trabajo cuando reciba un trato y una recompensa superior a lo que es equitativo. 4.3 Teoría de la fijación de metas La motivación en general la hemos definido como el esfuerzo por conseguir una meta de la organización condicionado a la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. La teoría de fijación de objetivos afirma que los objetivos motivan . Para ello: - Los objetivos han de ser claros, concretos, verificables que se puedan medir. - Los objetivos han de ser altos. Porque el nivel de esfuerzo será mayor. De ahí que la motivación, que es el esfuerzo que se pone para alcanzar un objetivo, será mayor. - Los objetivos han de ponerse en un nivel que se puedan alcanzar. Esto depende de las capacidades del individuo. Porque si el objetivo no se pudiera alcanzar por ser excesivamente alto, superando por ejemplo la capacidad del individuo, más que motivar podría producir el efecto contrario ser desmotivante.

4.4 Teoría de las expectativas En nuestro breve repaso a las propuestas más relevantes que sobre el tema que nos ocupa se han realizado en los últimos tiempos, hemos querido dejar para el final la teoría que quizás haya sabido captar de un modo más completo el fenómeno de la motivación humana. La Teoría de las Expectativas propone que las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta:

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a) Si creen en el valor de esa meta, es decir, si piensan que conseguir la meta es algo importante. b) Si sienten que sus acciones contribuirán a lograr la meta. De este modo, se define la motivación como una fuerza que se forma por la convergencia del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y la expectativa o posibilidad que ve de lograrla. FUERZA =

VALOR x EXPECTATIVA

FUERZA es la intensidad de la motivación de una persona. Esfuerzo que se realiza por conseguir un resultado. VALOR la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado EXPECTATIVA probabilidad de que una acción en particular produzca un resultado deseado. Cuando a una persona le resulta indiferente lograr una cierta meta, existe un valor de cero, en consecuencia, la fuerza o motivación también será cero, no habría motivación. Cuando una persona tiene una expectativa nula de lograr una meta, la fuerza o motivación también será cero. 5. Un modelo integrador de las teorías de motivación La existencia de diversas teorías acerca de la motivación, todas ellas aportando explicaciones que consiguen explicar aspectos importantes de los factores que consiguen motivar a los empleados para que busquen junto a su interés personal el interés de la empresa, hace conveniente el buscar la forma de relacionarlas en un esquema más amplio que las integre. Este esquema lo recogemos en la figura siguiente. Ø En un primer nivel encontramos las necesidades de los empleados, estas no son siempre las mismas y evolucionan a lo largo del tiempo conforme las necesidades básicas son satisfechas. Ø Para conseguir resolver las necesidades, el trabajador está dispuesto a realizar esfuerzos superiores, trabajar con fuerza y entusiasmo para alcanzar lo que desea y al hacerlo, está trabajando a la vez por las metas de la empresa. Ø Todo empleado que consigue alcanzar las metas de una empresa espera una recompensa, cuando esta recompensa es más que equitativa y cuando el trabajador recibe recompensas intrínsecas además de extrínsecas, alcanza un determinado nivel de satisfacción. Ø Conforme el trabajador va alcanzando niveles superiores de satisfacción, sus necesidades cambian y se vuelven de un nivel más alto, con lo que actúa sobre el nivel inicial del esquema y requiere un ajuste de todas las etapas.

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La motivación es por tanto un proceso que no acaba nunca. La dirección está obligada a trabajar continuamente en la forma de motivar a sus empleados, no basta con hacer algo positivo una vez sino que hay que ir evolucionando y buscando nuevas formas creativas para conseguir la motivación, formas que son más difíciles cuando las necesidades son de nivel superior. Esto explica por qué es tan difícil de motivar al que lo tiene casi todo o carece de ambición o deseo y por tanto de necesidades.

UN MODELO INTEGRADOR DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES Valor relativo atribuido a las recompensas establecidas

Equidad percibida de la relación esfuerzo-recompensa

Percepción de habilidad poseída

Necesidad Insatisfecha

Realización del Esfuerzo

P1

Logro del nivel de desempeño requerido

P2

Extrínsecas

Recompensas Intrínsecas

Factores Organizacionales -Recursos -Tecnología -Diseño de puestos -Normas y procedimientos -Otros factores de contexto

Sistema formalmente establecido para la evaluación del rendimiento

Destreza objetivamente poseída

Sistema formalmente establecido para el reparto de recompensas

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P3 Satisfacción

LA COMUNICACIÓN 1. Introducción La actividad de administrar es una labor humana que obliga a entablar relaciones entre un grupo de personas que persiguen objetivos comunes. Incluso algunos autores llegan a criticar la visión clásica de la Administración como un proceso de planificación, organización coordinación y control para apoyar la idea de que, en realidad, implica “disertación”, “administración de símbolos” y “manipulación del lenguaje”. La única forma posible de llevar a cabo estas actividades es que se produzca el necesario intercambio de información entre los miembros de los grupos. Además, este intercambio no se circunscribe a los estrechos límites de las organizaciones. La consideración de éstas como sistemas abiertos y dinámicos exige también la presencia de un continuo flujo de información con los elementos del entorno. En este apartado estudiaremos desde diferentes perspectivas la función directiva de comunicación, y para ello definiremos su concepto, explicaremos como se desarrolla el proceso, y analizaremos uno a uno sus componentes en las organizaciones. Finalmente nos detendremos con algunas consideraciones acerca de la comunicación como función especializada que ha emergido con fuerza en las organizaciones modernas.

2. El concepto y el proceso de comunicación Entendemos a la comunicación como el proceso mediante el cual se intercambia información en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre éstos y el exterior) para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Por lo tanto, la comunicación es una herramienta al servicio de los gerentes que en buena medida contribuye a la cohesión de los diferentes elementos que conforman la organización, originando así lo que podríamos denominar un sistema perfectamente integrado. Propondremos un modelo del proceso de comunicación que se establece entre las personas tomando como base la teoría cibernética. Figura. El proceso de comunicación

CODIFICACIÓN

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

DECODIFICACIÓN

bla !

, ¡ Bla ¡piii , piii ! ¡Roon , roon !

RECEPTOR

EMISOR RETROINFORMACIÓN

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2.1.1.- El emisor en el proceso de comunicación organizacional Dentro del marco de la organización, el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos y un propósito de comunicarse. Expresado así, parece claro que el proceso implica a todos y cada uno de los miembros de la organización, desde los operarios hasta la alta gerencia. 2.1.2.- La codificación en la comunicación organizacional Los códigos que más se emplean en las organizaciones son el oral, el no verbal y el escrito. No olvidemos que la función de la codificación es proporcionar una forma mediante la cual las ideas y los propósitos puedan expresarse como un mensaje. 2.1.3.- Los mensajes El mensaje es lo que el individuo espera comunicar y la forma exacta que toma dependerá en gran parte del medio utilizado para transmitirlo, veamos los canales más empleados en las organizaciones. 2.1.4.- Los soportes para una comunicación eficaz El medio o soporte es el instrumento a través del cual se transmite el mensaje. Con frecuencia se olvida la importancia que tiene la elección de un soporte adecuado para conseguir llegar hasta los receptores y que estos comprendan mejor el mensaje que se intenta transmitir. La comunicación eficaz, requiere un acoplamiento correcto entre las motivaciones, el contenido del mensaje y el medio. En este apartado expondremos los diferentes medios al alcance de los miembros de la organización y en que casos es más recomendable el empleo de cada uno de ellos. Podemos clasificarlos en dos categorías: los soportes bidireccionales de carácter interpersonal, que pueden ser directos o indirectos y los soportes unidireccionales, o de retroalimentación diferida. Los primeros se emplean para transmitir los mensajes codificados normalmente en el lenguaje oral. Exigen la presencia en el acto de comunicación de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentación inmediata. Dentro de los directos ubicamos a las reuniones de trabajo, las reuniones con la dirección, las entrevistas individuales, los grupos de intervención, los cursos de formación y los eventos sociales en el marco de trabajo (jornadas de puertas abiertas, cenas de trabajo). En los indirectos, el emisor y el receptor se valen de la tecnología de la comunicación para establecer la relación de intercambio de información. Dentro de este grupo encontramos a las conversaciones telefónicas y las video-conferencias. Las características de estos soportes están muy relacionadas con el código que se emplea, es decir el oral. De todos modos, podemos resaltar las siguientes peculiaridades: son bidireccionales; son selectivos, en tanto que pueden ser utilizados con individuos y con Página 14 de 17

grupos; la retroinformación se recibe a través de los mismos canales de información y; permiten una respuesta espontánea e inmediata. En las organizaciones las personas disponen de diversos soportes físicos para hacer llegar la información, en estos casos la retroalimentación no es inmediata y normalmente se valen de otros mecanismos para conocerla. Hablamos de los soportes de retroalimentación diferida, que pueden ser escritos y audiovisuales. Dentro de los ESCRITOS podemos encontrar: las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de acogida a nuevos empleados, las revistas y periódicos internos, las circulares, las cartas al personal, el tablón de anuncios, el correo electrónico, las encuestas de opinión, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes AUDIOVISUALES se están desarrollando velozmente en las organizaciones gracias a las innovaciones tecnológicas y la reducción de los costes de producción. Entre ellos son especialmente significativos los videos de empresa y las radios de empresa. Las características fundamentales de los medios de retroalimentación diferida pueden concretarse en: - son medios distantes e impersonales - de difusión simultánea y organizados - la respuesta es diferida y no siempre manifestada - los canales de respuesta suelen ser diferentes. 2.1.5.- La descodificación El mensaje debe de ser descodificado por el receptor para que se complete el proceso de comunicación. Los receptores interpretan (descodifican) el mensaje teniendo en cuenta sus experiencias y marco de referencia propios. Esto obliga al emisor a hacer uso de la empatía en el momento de comunicar, es decir ponerse en el lugar del receptor para tratar de descubrir cómo va a interpretar nuestro mensaje. Cuanto más se acerca el mensaje descodificado a la intención del comunicador, tanto más eficaz es la comunicación. Por ejemplo, en todo momento los gerentes deben considerar el conocimiento que de su jerga profesional tienen los demás miembros de la organización. Cada grupo de especialistas tiene un lenguaje especial que las personas que no tienen esa formación no pueden descodificar correctamente. 2.1.6.- La retroalimentación La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta o comportamiento específico por parte del receptor. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, un gesto o una acción. Cuando no hay retroinformación, no hay verdadera comunicación. La retroinformación permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el receptor. 2.1.7.- El ruido en la comunicación El ruido es cualquier tipo de interferencias producida durante el proceso de comunicación y que dificulta la circulación de los mensajes o los desvirtúa. El ruido puede estar en el emisor, Página 15 de 17

en la codificación, en los canales de comunicación, en la forma de comunicación, o en los receptores. Causas de ruido pueden ser: una mala definición de los objetivos de comunicación; un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor; carencia de habilidades comunicativas en los miembros de la organización; el uso de soportes inadecuados o la diferente percepción que tienen los individuos.

3. Formas de comunicación en las organizaciones Vista la importancia de la comunicación en las organizaciones, es lógico suponer que la gerencia trate de intervenir y controlar su desarrollo. Según el origen y destino de las informaciones que fluyen en las organizaciones podemos hablar de tres tipos de comunicación reflejados en el gráfico: la descendente (a), la ascendente (b) y la cruzada (c). Esto respecto a la comunicación formal (establecida por la dirección), pero además de estos flujos existen multitud de intercambios informativos informales entre los miembros de cualquier agrupación que fluyen en todas direcciones sin respetar la estructura formal, es lo que denominaremos la comunicación informal. 3.1. La comunicación descendente Este tipo de comunicación fluye de las personas situadas en los niveles más altos de la jerarquía organizativa hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Se utiliza generalmente para la transmisión de políticas, estrategias y objetivos de la organización, instrucciones de trabajo, procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación respecto a la corrección del desempeño y para el adoctrinamiento de sus miembros. Flujos de comunicación en las organizaciones

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3.2. La comunicación ascendente Esta comunicación fluye desde los subordinados a los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizativa. Este flujo es frecuentemente canalizado a través de encuestas, cuestionarios y buzones de sugerencias. La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y se encuentra especialmente presente en organizaciones con marcado cariz participativo y democrático. Los mensajes que suelen circular por estos canales pueden ser los siguientes: problemas y excepciones, informes del desempeño, quejas y desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicación es vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el máximo provecho a la inteligencia de sus miembros. 3.3. La comunicación cruzada La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizativos iguales o similares, así como el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. Este tipo de flujo asegura una comunicación entre zonas de la organización que, debido a la especialización de las actividades o por la descentralización de las responsabilidades, han sido aisladas unas de otras impidiendo así una auténtica política de conjunto. Normalmente se utiliza para la solución intradepartamental de problemas o para la mejor realización de actividades interdepartamentales. También es la comunicación que se establece en el asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de línea. 3.4. La comunicación informal Según la intencionalidad de la existencia de la comunicación en la empresa, podemos hablar de comunicación formal e informal. Formal es toda aquella comunicación fomentada por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos. Informal la que surge de forma espontánea en las organizaciones debido a la interacción social entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinámica e inconstante como las personas. En ciertos aspectos se puede considerar positiva ya que: - Facilitan la interacción social. - Es una manera efectiva de liberar la ira y aliviar el estrés. - Permite a los empleados combatir el aburrimiento. La comunicación informal más común suele consistir en “rumores”, “chismes” o “información de pasillo”. Un rumor, es una creencia no verificada que circula de forma generalizada dentro de la organización (rumor interno) o en el entorno (rumor externo). La comunicación informal suele hacer circular información que por lo general no está disponible a través de las fuentes formales de comunicación y que trascienden de sus propios círculos.

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DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS INTRODUCCIÓN La misión de todo directivo se centra en tres acciones básicas: resolver problemas, tomar de decisiones y comunicarlas. CONCEPTO: un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que entorpecen la consecución de un fin. Tradicionalmente, “problema” era un término con unas connotaciones peyorativas o negativas para la organización. Sin embargo, en la actualidad esto no es así. Un problema puede ser la oportunidad que estábamos esperando para mejorar, para resolver una situación inamovible. En este contexto, ha surgido el concepto de “Learning Organizations”. Es decir, organizaciones que aprenden de los problemas y que siempre están preparadas para anticiparse al cambio. No se trata de obviar los problemas, sino de afrontarlos, de aprender de las consecuencias de las decisiones adoptadas al resolver problemas. Es decir, se trata de implantar una cultura organizacional proactiva en el análisis y resolución de problemas. Para poder resolver un problema, lo primero que debemos hacer es conocerlo, siendo fundamental que nos informemos de sus causas, recabar información de diferentes fuentes para no tener una visión sesgada del problema. Es decir, se trata de encuadrar el problema DIMENSIONES PARA ENCUADRAR PROBLEMAS Todo problema tiene cinco dimensiones básicas a la hora de encuadrarlo: •

Naturaleza del problema. Según su naturaleza, un problema puede ser interno de la propia organización o asociado al entorno (externo). Desde el punto de vista interno, se habla de problemas de tipo organizativo o vinculados a la estructura de la organización (niveles, jerarquía, grupos, etc.). Por su parte, desde el punto de vista externo se dice que los problemas pueden ser de tipo competitivo o estratégico (posicionamiento).

•

Gestión. Desde el punto de vista de cómo y quién debe gestionarlos, los problemas se pueden clasificar en: o Problemas a nivel de actuación. Son problemas cotidianos, vinculados a las tareas, trato personal, etc. o Problemas asociados al ámbito económico-financiero. Son problemas vinculadas a cuestiones económicas-financieras que requieren de de un conocimiento experto. o Problemas vinculados a los fines y valores. Son los más importantes, pues en los fines y valores se basa la cultura organizacional, la forma de actuar en relación al logro de objetivos. Abordarlos cuanto antes es fundamental para que no se conviertan en una situación insostenible.

•

Nivel de estructuración. Atendiendo a las características de la información que se precise para resolverlos, los problemas los podemos clasificar en estructurados y no estructurados. Cuando se conoce el estado actual (causas del problema), el estado deseado (la solución deseada) y los mecanismos para llegar de un estado a otro se habla de problemas estructurados. Cuando no es así nos enfrentaremos a un problema no

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estructurado. Con estos últimos debemos tener especial cuidado, pues si la forma de resolverlos es indebida, podemos crear graves conflictos dentro de la organización. •

Nivel de participación. Según se dé la posibilidad de intervenir en su análisis y resolución, los problemas pueden clasificarse en participativos o unipersonales. Los participativos suelen aumentar los lazos grupales entre los miembros de la organización.

•

Fase de la toma de decisiones sobre la que recae el problema. Los problemas tendrán diferente importancia según recaigan en una u otra fase (recopilación de informaciónprocesamiento de la información-asesoramiento-elección-autorización-ejecución) del proceso de toma de decisiones. Los problemas que recaen sobre las etapas finales suelen ser más trascendentes que los que recaen sobre las etapas iniciales.

ENFOQUE RACIONAL PARA AFRONTAR UN PROBLEMA El enfoque racional para afrontar un problema requiere de la implantación de las siguientes fases: • •

• •

Identificación del problema. Consiste en determinar el tipo de problema. Causalidad. Especificado el problema, el siguiente paso es identificar las causas o causa principal que lo ha originado. Evaluación. Se trata de afrontar el problema y las posibles soluciones al mismo. Solución. Consiste en adoptar aquellas decisiones que permitan afrontar el problema. Esta fase supone una elección entre posibles alternativas, debiendo ser conscientes de las consecuencias de cada una de ellas.

Quizás este proceso racional no sería necesario si previamente hubiésemos desarrollado una fase de prevención que permita alertar la posible existencia de causas de futuros problemas.

LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES CONCEPTO DE CONFLICTO Dentro de las organizaciones, la persecución de objetivos personales y la existencia de grupos diferentes que luchan por una serie de recursos limitados, pueden originar conflictos. Definición: El conflicto es una situación de enfrentamiento entre partes (personas u organizaciones), originada por la percepción de alguna de ellas de que otra u otras tratan de perjudicar sus intereses. De esta definición podemos extraer las siguientes características:

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•

La confrontación puede ser implícita o explícita. Es decir, puede estar latente durante mucho tiempo o hacerse visible a través de comportamientos, actitudes, etc.

•

Al estar asociado a las percepciones, las causas de los conflictos son cuestiones subjetivas, es decir reales o imaginadas.

•

Los enfrentamientos entre las partes en conflicto derivan en procesos de acciónrespuesta-acción. Es decir, si alguien cree que están perjudicando sus intereses,

reaccionará (comportamiento de respuesta) para trata de evitarlo. Éste comportamiento defensivo puede ser entendido por la otra parte como una agresión a sus intereses, generando también algún tipo de respuesta, y así sucesivamente. TIPOS DE CONFLICTOS De forma genérica, dentro de las organizaciones podemos distinguir dos tipos de conflictos: •

Conflicto funcional: Aquél que tiene efectos beneficiosos para la empresa, al darse cuenta las partes de la existencia de intereses comunes, de la necesidad de ceder para alcanzar una solución. La negociación es el pilar fundamental para la resolución de conflictos funcionales.

•

Conflicto disfuncional: Aquél que tiene efectos perjudiciales para la organización, pues las partes siguen alimentando el conflicto en lugar de solucionarlo, desarrollan actitudes o comportamientos negativos para los intereses de la organización, etc.

Por otra parte, atendiendo al número y composición de las partes en conflicto, podemos distinguir: •

Conflictos de dos, tres o más partes.

•

Conflictos entre individuos.

•

Conflictos entre grupos.

•

Conflictos en los que se involucran personas y colectivos.

•

Conflicto entre empresas.

IMPLICACIONES DE LOS CONFLICTOS En cualquier organización existen conflictos, pues las percepciones, expectativas, intereses, objetivos, etc., de las personas o grupos de la organización no tienen porque ser idénticos o convergentes. La visión tradicional del conflicto es verlo como algo negativo en sí mismo y perjudicial para el funcionamiento de la organización. Sin embargo, la visión actual del conflicto es la de un fenómeno natural e inevitable dentro de toda empresa, aunque puede ser tanto beneficioso como perjudicial. No hay que temer a la aparición del conflicto, lo importante es saber como debemos manejarlo, para que resulte beneficioso para la empresa. En todo caso, parece demostrado que un cierto nivel de conflicto es necesario en toda organización, si se desea que esta siga mejorando, adaptándose a los cambios en el entorno, reactivando a los empleados, a veces acomodados en el desarrollo de su puesto de trabajo, etc. Sin embargo, ese nivel de conflicto permanente debe ser de tipo funcional. Es decir, las partes en conflicto deben ser capaces de manejar el conflicto de forma beneficiosa para sus intereses, siendo consciente de lo que se puede ceder durante el tiempo de permanencia del conflicto. FORMAS DE MANEJAR EL CONFLICTO

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Debemos partir de la premisa de la existencia de soluciones universales para resolver un conflicto. Cada conflicto tiene su propio entorno y seguramente no será comparable con ningún otro. Sería inapropiado buscar las mismas soluciones para resolver conflictos que probablemente serán diferentes. A la hora de manejar un conflicto, podemos desarrollar las siguientes alternativas: •

Dialogo. Se trata de que las partes expliquen sus posturas, las causas por las que entienden que se ha llegado al conflicto y que posibles soluciones ofrecen para las mismas. La negociación en este apartado se convierte en una herramienta fundamental para resolver el conflicto.

•

Búsqueda de objetivos comunes. Consiste en hacer que las partes dejen de centrarse en sus objetivos particulares, admitiendo la existencia de intereses comunes y de orden superior. Normalmente, implica que las partes reconozcan su mutua dependencia y la necesidad de cooperar.

•

Limar diferencias. Se trata de reducir las diferencias entre las partes, mediante la intervención de terceras personas, que ejercen el papel de moderadores del conflicto.

•

Compromiso de cesión. Consiste en que las partes, durante el proceso de negociación, manifiesten lo que están dispuesto a ceder para que el conflicto se resuelva. Se trata de que no haya ni vencedores ni vencidos.

•

Imposición. Usar cualquier forma de autoridad legítima para resolver el conflicto mediante un dictamen de obligado cumplimiento.

•

Seguir tensando. Se trata de seguir alimentando el conflicto, hasta que una de las partes ceda. Suele tener consecuencias disfuncionales, por el resquemor que le queda a la parte que se siente vencida.

•

Intentar cambiar la cultura organizacional. Modificar la forma de hacer las cosas que han originado el conflicto.

•

Transmitir información. Consiste en hacer ver a la parte contraria que el conflicto es fruto de su falta de productividad, inactividad, dejadez , etc. Se informará de malos resultados, de que los cambios en la competencia obliga a imponer cambios, etc.

•

Reestructurar la organización. Se trata de modificar los niveles, la estructura de los grupos, al menos de los formales, con objeto de disminuir el conflicto. También suele tener efectos disfuncionales, pues aunque disminuyamos el conflicto, no lo eliminamos.

•

Emplear “abogados del diablo”. Consiste en utilizar personas cuya función principal es oponerse a las opiniones mayoritarias o a los hábitos de la organización.

•

Mediación o arbitraje. Consiste en la intervención de terceras personas para que medien (solución no vinculante) o arbitren (solución vinculante) en la resolución del conflicto.

LA NEGOCIACIÓN

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INTRODUCCIÓN Las organizaciones actuales, que se ven obligadas a desarrollar su actividad en un entorno dinámico, global y competitivo, parecen abocadas a adoptar una óptica de gestión bajo el prisma de la calidad y la gestión del conocimiento. Calidad y gestión del conocimiento requieren que cada vez sean más las personas implicadas en la toma de decisiones y que dichas personas cuestionen las razones por las que han de hacer lo que otros les dicen. Por todo ello, para poder alcanzar los objetivos, para lograr los resultados, para transferir de una forma adecuada los conocimientos, para dirimir las diferencias y discrepancias, para tener la posibilidad de alcanzar acuerdos, las personas tienen que negociar. La negociación, por consiguiente, forma parte de la relación entre las personas y se produce allí donde dos o más seres humanos abordan sus discrepancias, sus conflictos. CONCEPTO: Proceso a través del cual dos o más partes interdependientes reconocen discrepancias en sus intereses (objetivos, metas, necesidades, etc.) y deciden intentar llegar a un acuerdo para tratar de limarlas. En este proceso se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 1. El marco de la negociación. Es el contexto en el que se desarrolla el proceso negociador. Puede ser un contexto de intensas presiones o desarrollarse en un clima de absoluta calma. 2. Las partes implicadas. Son los sujetos que intervienen en la negociación. Su actuación se verá influenciada por la necesidad de llegar a acuerdos y la relación de poder que mantengan. 3. Naturaleza del desacuerdo. Es el núcleo del proceso negociador. Cuanto más importante sea el desacuerdo o la naturaleza del mismo, mayores esfuerzos deberán emplear las partes para llegar a un consenso. 4. Envites o expectativas. Viene definido por las esperanzas depositadas cada parte en la negociación. Cuanto mayores sean, mayor será la necesidad de llegar a un acuerdo. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN La negociación es un proceso en el que las propuestas iniciales de cada una de las partes se hallan en principio alejadas respecto del punto común de acuerdo. Sucede también que cada uno de los actores muestra una cierta prevención con relación a los objetivos del otro, pero al mismo tiempo ambos desean alcanzar un objetivo común: la satisfacción de las necesidades e intereses. Para alcanzar dicho objetivo se verán obligados a llevar a cabo paulatinos acercamientos, que se producen merced a la presencia de diversas etapas: presentación de argumentos y objeciones, intercambio de ofertas y concesiones. Para que dicho proceso negociador se produzca con normalidad es preciso que discurra por las siguientes fases: 1. Preparación. Está encaminada fundamentalmente a obtener el mayor volumen de información posible sobre la negociación, sus protagonistas, el entorno, los envites y apuestas, etc. 2. Elaboración de las estrategias, así como de las diversas tácticas negociadoras, que el sujeto puede emplear durante el proceso. Implica tener en cuenta las actitudes de las

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partes, las presiones de los grupos y las necesidades personales (logro, poder, afiliación, etc.) de los protagonistas 3. Desarrollo. Constituye el núcleo del proceso de intercambio que supone toda negociación. Es el momento en que los negociadores se sientan ante la mesa y comienzan a realizar sus movimientos (argumentos, concesiones, objeciones, ofertas, contraofertas, etc.) con el fin de tratar de alcanzar un acuerdo que resulte satisfactorio. El estilo de los negociadores puede marcar el desarrollo del proceso. 4. Acuerdo y conclusión. Es el momento en que las conversaciones pueden darse por terminadas si se ha logrado un acuerdo, que se formaliza generalmente en un contrato; o en el que, al no haberse alcanzado un acuerdo y haberse roto las negociaciones, todo se ha perdido y los esfuerzos no han servido para nada. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Toda relación de negociación está inmersa en dos dimensiones básicas: el tipo de relación entre los resultados que pueden obtener las partes y el modo en que se desarrolla la negociación. Con respecto al tipo de relación, cabe distinguir entre negociación distributiva e integrativa y, en cuanto al desarrollo, se puede diferenciar entre negociación tácita y explícita. •

Negociación distributiva. Es aquella negociación en la que una parte gana, la otra lo pierde. Se trata de repartir un pastel fijo entre los sujetos que negocian. Es mucho más difícil que la integrativa.

•

Negociación integrativa. Aquella en la que existen importantes elementos positivos en la relación que hacen que todos puedan salir ganando si los actores son capaces de adoptar una buena decisión sobre el problema que se les plantea.

•

Negociación tácita. Supone que los protagonistas tienen obstruidos los canales de comunicación, no pudiéndose definir la relación como negociación y llegándose al caso de que los actores no son conscientes de la misma.

•

Negociación explícita. La negociación explícita (o formal) se produce cuando la relación se concibe como un intercambio explícito de ofertas y contraofertas, donde las actuaciones de las partes están diseñadas para buscar y encontrar una solución aceptable para todos los participantes

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN De acuerdo con las investigaciones existentes cuatro son los estilos fundamentales de negociación de los ejecutivos españoles: piedra, tijeras, lápiz y papel. Los sujetos del estilo piedra tratan de mantenerse firmes en su propuesta y acostumbran a ser inflexibles. Son negociadores duros, rudos y directos que presentan batalla, que resisten las presiones y que no ceden con facilidad ante las exigencias del oponente. Temen ser engañados y, por ello, pueden adoptar actitudes defensivas. Pueden llegar a ofender, tanto mediante palabras como mediante hechos. No confían en los demás y acuden con frecuencia a la amenaza. Piensan en términos de blanco o negro. Suelen mostrarse fríos durante la negociación y procuran no exteriorizar sus emociones. Les cuesta escuchar. Los individuos del estilo tijeras dirigen su energía a tratar de cortar cualquier posibilidad de desviación de sus objetivos. Son personas agudas y hábiles, amantes de la 6

exactitud, el orden y la claridad. Sus exposiciones son claras y concretas, dejando poco lugar a la intuición o la imaginación. Pueden dar la imagen de personas muy agresivas. Muestran un fuerte deseo por evitar los errores, siendo individuos que profundizan hasta el mínimo detalle y que tratan de asegurar el resultado a alcanzar. Por encima de todo buscan sentirse seguros. Pueden mostrarse irónicos y suelen reírse de las amenazas. El negociador lápiz se centra en convencer a su oponente, señalando los límites de cada propuesta. A pesar de ser buenos comunicadores, pecan un poco de divagación verbal y de falta de concentración. Tienden a anotarlo todo y a hacer uso de ello cuando les favorece. Su deseo de construir las cosas sobre una base sólida les conduce a tomarse su tiempo. Acostumbran a tomar la iniciativa para establecer contactos y suelen utilizar datos, reales o inventados, para apoyar sus argumentos. Hacen pequeñas concesiones y procuran no mostrar sus emociones, intentando controlarlas en todo momento. Por último, los individuos del estilo papel se concentran en hacer que la otra parte se centre en buscar un objetivo común y para ello realizan propuestas y se muestran muy flexibles. Suelen aceptar todas las propuestas y pensar que todo es útil. Son capaces de ponerse en la situación del otro, de entender los puntos de vista de su oponente, llegándolos a aceptar aunque no estén de acuerdo con ellos. Tratan de buscar alternativas satisfactorias para ambas partes. Acuden a la negociación con información relevante y de interés. Buscan la participación de todos los protagonistas en la negociación y usan argumentos en los que presentan los aspectos positivos de las cosas. Están dispuestos a realizar concesiones, ofrecen alternativas y se adaptan a la situación. Se muestran incansables y durante todo el proceso de negociación mantienen una actitud positiva. En la medida de lo posible, buscan evitar las discusiones y los enfrentamientos.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN La estrategia de negociación es el marco de referencia que sirve de base a las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de la negociación. Y por ello sirve de guía en la elección de los medios y en la articulación de los recursos con el objeto de alcanzar los objetivos del negociador. Podemos distinguir las siguientes estrategias de negociación: 1. Todos ganamos El objetivo de esta estrategia es que ambas partes salgan beneficiadas al máximo de la negociación. Consiste en un acercamiento cooperativo que se realiza a medida que transcurre el proceso. Los actores toman en consideración no sólo sus propios intereses sino también los de la otra parte. Es un tipo de estrategia en la que cada parte procura satisfacer al mismo tiempo tanto sus propios intereses como los de su oponente o, al menos, no perjudicar estos últimos. Con este tipo de estrategia los problemas suelen resolverse de una forma mucho más satisfactoria, ya que las soluciones alcanzadas interesan a todas las partes implicadas. Es una estrategia que exige de los participantes respetar los intereses, objetivos, ideas y factores emocionales de la otra parte, aun cuando puedan existir ciertos momentos en los que los actores defiendan, de forma predominante, el propio interés.

2. Guerra declarada

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Acostumbra a ser la estrategia más frecuente al principio del proceso negociador. El objetivo perseguido suele ser ganar como sea. La negociación se entiende como una competición entre las partes, donde los intereses del otro no existen (o no son relevantes) para uno. El verdadero impulsor de esta estrategia es el miedo a perder, que resulta bastante más preocupante que la ambición de ganar. Como consecuencia de esta estrategia, el vencedor se crece en su victoria. Por su parte, el perdedor se concentra en pensar en la venganza, pudiendo adoptar la decisión de no cumplir lo acordado o bien dedicarse a esperar una nueva negociación para usar el mismo tipo de estrategia contra su oponente. Llegar a un acuerdo en un trato es una cosa, pero conseguir que dicho trato sea puesto en marcha es otra bien distinta. 3. Sembrando futuro Se trata de una estrategia a largo plazo. El sujeto está dispuesto a renunciar a una ganancia actual para obtener más adelante mejores ganancias o beneficios. Suele usarse bastante en el contexto comercial, así como en las relaciones de pareja. 4. Emociones perdedoras Tampoco es una estrategia que aparezca al inicio de la negociación, aunque sí puede encontrarse en el cierre de la misma. El negociador que la adopta trata de justificar su uso señalando que las pérdidas de su oponente van a ser mayores o iguales que las propias. Esta estrategia surge como consecuencia de una fuerte implicación emocional de los protagonistas, que impide la objetivación del problema así como de las posibles soluciones al mismo.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL PROCESO DE CAMBIO: INTRODUCCIÓN Los avances tecnológicos, en las comunicaciones, en los transportes, etc., hacen que el entorno de las organizaciones esté sometido a un constante cambio. Las empresas son entes en permanente cambio, tanto en su medio ambiente como en su interior. La adaptación al cambio es una necesidad, pues de lo contrario la empresa se encontraría en desventaja competitiva frente a sus competidores. Definición: El cambio es el proceso de modificación del estado actual de las cosas. El cambio implica actuar sobre las personas, la estructura o la tecnología, aunque el mayor peligro para la organización radica en querer seguir manteniendo las cosas como están de por vida. El cambio puede ser voluntario u obligatorio. El primero es un cambio planificado, iniciado con objeto de mantener o mejorar el nivel de productividad. El segundo es un cambio de tipo defensivo, de reacción ante algún hecho externo o interno, que nos fuerza a introducir modificaciones en algún parámetro de la organización. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO Tres fases pueden identificarse en todo proceso de cambio.

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1. Descongelación. En esta fase se pretende hacernos consciente de la necesidad de una modificación del status quo (sistema de autoridad, instrumentos de coordinación, el diseño de puestos de trabajo o la departamentalización). Es decir, se trata de plantear abiertamente la necesidad de modificar algún proceso o actividad empresarial para mejorar nuestra capacidad de logro de objetivos. 2. Cambio. Consiste en efectuar las modificaciones planteadas. Durante es esta etapa es fundamental que se le explique a cada individuo o grupo, su nuevo cometido dentro del proceso de cambio. 3. Recongelación. Su objetivo es afianzar los nuevos comportamientos o roles de los miembros de la empresa implicados en el proceso de cambio. LAS FUERZAS DEL CAMBIO El cambio no se impone por si mismo. Es preciso que alguien inicie los oportunos movimientos en esa dirección, poniendo de manifiesto lo inadecuado que resulta permanecer en la situación actual. Se denomina agente de cambio a la persona o grupo que cataliza el cambio, asumiendo la responsabilidad de hincar el proceso. El agente de cambio puede ser interno o externo a la organización. El agente de cambio no tiene que desarrollar necesariamente todo el proceso de cambio, puede ser tan sólo el que inicie el proceso. La dirección, si es un continuo observador del entorno, es una de las principales motores del cambio. También suele serlo el personal de apoyo, principalmente cuando el responsable de emitir informes de productividad o de resultados. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos o fuerzas del cambio? Existen varios, aunque los más destacables pueden ser los siguientes: Externos: •

Situación competitiva.

•

Regulaciones oficiales (cambio normativo).

•

Avances tecnológicos.

•

Cambios de tipo económico.

Internos: •

Estrategia empresarial.

•

Parámetros estructurales (tamaño, jerarquía, etc.).

•

Sistema de dirección, liderazgo y motivación.

INDICIOS DEL CAMBIO La necesidad de cambio en la organización se hace patente a partir de la existencia de ciertos síntomas. Entre ellos podemos destacar:

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•

Los resultados no son los satisfactorios y ello de forma continua.

•

Existe una elevada desmotivación de los empleados.

•

Defectos en los canales de comunicación (la información no llega a quien debe y cuando debe).

•

Aparición de nuevos competidores o amenaza de aparición.

•

Cambios en los gustos, hábitos, de los clientes habituales de la empresa.

•

Ausencia de productos innovadores o que otorguen valor añadido a los clientes.

RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Aunque la necesidad de cambiar sea evidente, en ocasiones la empresa o sus empleados se niegan a ello. Se habla en este caso de resistencia al cambio. Entre los motivos que lo provocan podemos señalar: •

Incertidumbre. La razón más inmediata de resistencia al cambio es el desconocimiento a las consecuencias personales del cambio. Es decir, se aplica el refrán “más vales malo conocido que bueno por conocer”.

•

Pérdida personal. El cambio hace que la nueva situación no sea idéntica a la anterior. Ello implica, casi siempre la existencia de vencedores y vencidos.

•

Creencia de que no es bueno para la empresa. Los riesgos que implica el cambio no desean ser asumidos argumentando “el cambio será malo para la organización”.

•

Presión de grupo. La partencia a un grupo suele generar que adoptemos la postura del grupo, por las presiones que recibiremos del mismo. Si la postura grupal es contraria al cambio, la aceptaremos para no quedar excluidos.

•

Miopía. La dirección, los empleados, los grupos, tienden a centrarse en el día a día, impidiéndole en ocasiones ver las tendencias de futuro, realizando cambios paulatinos y no bruscos cuando la situación es irremediable.

TÁCTICAS PARA IMPLANTAR CAMBIOS Cuando el cambio es necesario, lo mejor es implantarlo. Algunas tácticas que pueden ayudarnos en su implantación son las siguientes: •

Transmitir información para evitar el desconocimiento, limitar la incertidumbre, generar confianza, etc.

•

Negociar, para buscar compromisos de implantación del cambio, haciendo ver que la empresa más que una organización es una familia, que debe salir delante de forma conjunta.

• •

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Imposición. No es lo más apropiado, pues suele generar conflictos disfuncionales. Prueba y error. Consiste en ir implantando progresivamente el cambio, para demostrar sus efectos beneficiosos a medio y largo plazo.

EL “ARGUMENTO” DE LA GESTIÓN Funciones Secuenciales

CONTROL

ANALIZAR

PLANIFICACIÓN

DECIDIR COMUNICAR

Funciones Continuas

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

Habilidades Directivas

Técnicas Conceptuales Relaciones Humanas

Técnicas

Humanas

Conceptuales

Alta Dirección Dirección Intermedia Supervisores

EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE LA GESTIÓN Gestión Científica

a m te y is s s bs re ivo Su lo t Va bje O

Tª Relaciones Humanas (aspecto informal de la organización)

Ciencias Administrativas (racionalidad técnico-económica)

f(a)

a m l e t a is oci s b os Su sic P

f(c)

Subsistema Administrativo

Ciencias Comportamiento (psicología,

a em al i st u r bs ct Su tru Es

Tª Clásica de la Gestión (principios de validez universal)

ENFOQUES CONTINGENTES Su b Té sis cn t e m ic a o

(desempeño eficiente de las tareas)

x

f(b)

f(d)

sociología,…)

Y

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL (I)

1.

División del Trabajo

2.

Autoridad y Responsabilidad

3.

Disciplina

4.

Unidad de Mando

Autoridad Tradicional

Autoridad Carismática

Autoridad Racional-Legal

Racionalización Control Público Transparencia Eficiencia

B U R O C R A C I A

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL (II)

5.

Unidad de Dirección

6.

Subordinación de Intereses

7.

Retribución Justa

8.Descentralización 9.

Cadena Escalar

TIPOS DE RELACIONES

Jerárquicas

De colaboración

Funcionales Auxiliares

Consultivas

Laterales

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL (III)

10.

12.

14.

Orden

11.

Equidad

13.

Iniciativa

Estabilidad

Espíritu de Equipo

Dirigir una organización es pilotarla. Implica la permanente gestión, obtención y asignación de los recursos para el cumplimiento de los planes, dentro del marco establecido por los condicionantes internos (cultura, estructura, procesos, etc.) y externos (legislación, normas sociales, etc.).

Recursos Materiales

Recursos Financieros

Recursos Inmateriales

Recursos Humanos

Recursos Intangibles

RECURSOS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD: LAS CLAVES DEL RENDIMIENTO

QUERER

SABER

PODER

QUERER: MOTIVACIÓN Valor relativo atribuido a las recompensas establecidas

Equidad percibida de la relación esfuerzo-recompensa

Percepción de habilidad poseída

P1 Necesidad Necesidad Insatisfecha Insatisfecha

Realización Realización del del Esfuerzo Esfuerzo

P2 Logro Logro del del nivel nivel de de desempeño desempeño requerido requerido

Extrínsecas Extrínsecas

Recompensas Recompensas Intrínsecas Intrínsecas

Factores Organizacionales -Recursos -Tecnología -Diseño de puestos -Normas y procedimientos -Otros factores de contexto

Sistema formalmente establecido para la evaluación del rendimiento

Destreza objetivamente poseída

Sistema formalmente establecido para el reparto de recompensas

P3 Satisfacción Satisfacción

SABER: CAPACITACIÓN

PERFILES DE PUESTOS SELECCIÓN

DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LOS CONTENIDOS DEL PUESTO

INDIRECTAMENTE RELACIONADA CON LOS CONTENIDOS DEL PUESTO

FORMACIÓN CONTINUA

PODER: FACTORES CONTEXTUALES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

SISTEMAS DE TRABAJO RECURSOS

LIDERAZGO

Liderazgo:

Proceso interpersonal en virtud del cual los directivos influyen en los empleados para llevar a cabo las metas establecidas para las tareas

El líder nace LÍDER

TEORÍA DE RASGOS

El líder se hace Cómo ser un gran líder

TEORÍA DE COMPORTAMIENTOS

RASGOS

T E O R Í A D E R A S G O S

Empuje Deseo de dirigir Honestidad Seguridad en sí mismo Inteligencia Conocimiento del trabajo

CAPACIDADES Capacidad para usar adecuadamente el poder Capacidad para captar las necesidades de otros Capacidad para percibir diferencias individuales Capacidad para generar estímulos hacia el logro de metas Capacidad para crear un buen ambiente de trabajo

ACTITUDES Teoría X versus Teoría Y

LIDERAZGO CENTRADO EN LA TAREA Autocrático Restrictivo Preocupado por el trabajo Socialmente distante Directivista Estructurador

LIDERAZGO CENTRADO EN LAS PERSONAS

Democrático Tolerante Preocupado por la persona Participativo Comprensivo

TEORÍAS CONTINGENTES

Rasgos y Conducta del Líder

EFECTIVIDAD: -Satisfacción -Productividad

Factores Situacionales

Sí

¿Ajuste?

No

INTERVENCIÓN

MODELO DE FIEDLER

4

ORIENTADO A LAS RELACIONES

Factores Contingentes

ORIENTADO A LA TAREA

1

2

5

6 7

3

8

Relaciones Líder-Miembro

B

B

B

B

P

P

P

P

Estructuración de la Tarea

A

A

B

B

A

A

B

B

Posición de Poder

F

D

F

D

F

D

F

D

Situación más Favorable

Situación más Desfavorable

Madurez en el Trabajo (Habilidad)

MODELO DEL CICLO DE VIDA (Hersey-Blanchard)

Alta

Factor Contingente: Madurez de los Subordinados

M3

M4

M1

M2

Baja Baja

Madurez Psicológica (Motivación)

Alta

tici pac i ón

Alto

Par

Comportamiento de Relación

to ien

Bajo

Comportamiento alto en tarea y relación

Im po s

ón i c ga e l e D Comportamiento bajo en tarea t relación

Bajo

M A D U R E Z

cim en nv Co

MODELO DEL CICLO DE VIDA (HerseyBlanchard)

Comportamiento alto en relación y bajo en tarea

M4

Alta

ici ón

Comportamiento alto en tarea y bajo en relación

Comportamiento de Tarea

M3

M2

Moderada

Alto

M1

Baja

COMPORTAMIENTO DEL LÍDER SUBORDINADOS: -Locus de control -Habilidad Percibida -Experiencia

-Directivo -De Apoyo -Orientado al Logro -Participativo

CONTEXTO: -Estructura de la tarea -Grupo de trabajo -Sistema de autoridad

PERCEPCIONES DE LOS SUBORDINADOS: -Relación Esfuerzo-Desempeño -Relación Desempeño-Recompensa -Atractivo de la recompensa

RESULTADOS: -Desempeño -Satisfacción

Modelo Ruta-Objetivo (Evans y House)

“El Director no toca el violín ni el oboe. Su trabajo consiste en predisponer y preparar a los músicos para ejecutar la pieza y darles la libertad para que lleguen a hacerlo de forma sublime. Este es el verdadero liderazgo” Herbert Von Karajan Un gran gran líder líder es es el el que que lidera lidera aa ““ Un otros para para que que se se lideren lideren aa sísí otros mismos”. Manz ManzyySimms Simms mismos”. “Se es es más más líder líder cuando cuando los los demás demás apenas apenas “Se se dan dan cuenta cuenta de de que que estás; estás; sus sus trabajos trabajos se se realizan realizan yy sus sus objetivos objetivos se se cumplen. cumplen. Es Es se entonces cuando cuando dirán: dirán: ‘Lo ‘Lo hicimos hicimos entonces nosotros’”. Lao-Tzu Lao-Tzu nosotros’”.

Un líder líder tiene tiene que que motivar motivar yy ““ Un generar energía. energía. Es Es alguien alguien que que generar inspira yy guía guía aa otros; otros; que que da da inspira energía alal sistema sistema yy provoca provoca esa esa energía situación mágica mágica por por lala cual cual situación todos quieren quieren hacer hacer algo algo todos extra”.Peter PeterDrucker Drucker extra”.

LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA La planificación de la gestión pública. Estrategia organizacional. La planificación estratégica y operativa. Definición de objetivos, evaluación y asignación de recursos. Instrumentos estadísticos, informáticos y de reproducción en la actividad de las organizaciones actuales. Instrumentos de análisis y mejora de la organización. 1. Introducción “De los diferentes desafíos que afectan a las Administraciones Públicas, la adecuación organizativa a sus respectivas misiones, en un marco de calidad y eficacia, está convirtiéndose en una fuente de ideas e iniciativas. Desde quienes aún defienden la trasposición de técnicas del sector privado hasta quienes defienden un modelo de gestión organizativa pública singular, lo cierto es que, cada vez más, cómo se gestionan las organizaciones públicas es una cuestión con una clara dimensión política y social. Para quienes defendemos un sector público sólido y eficiente, es decir, con un claro compromiso de prestación de servicios al ciudadano a la par que riguroso en el uso de los recursos presupuestarios, el cómo se configuran las Administraciones Públicas y se ponen en juego procesos, sistemas de información y puestos de trabajo constituye un desafío básico. Y lo cierto que buena parte de la cultura de dirección que gobierna a estas organizaciones demanda, cuando menos, una adecuación a una sociedad que en términos de necesidades y desafíos reclama servicios públicos eficaces y eficientes. Pero, y de ahí la dimensión social de la cuestión, esa demanda ciudadana nos obliga a una gestión de las organizaciones públicas que supere el marco regulador que actualmente la preside y adquiera la dimensión de visión estratégica y gobierno que debería suponer si queremos que las mismas se legitimen socialmente”. (Alfonso Yerga Cobos. Director General de Administración Local. Consejería de Gobernación. Junta de Andalucía en Prólogo a la Obra Propuesta de una nueva Gestión Municipal. Consejería de Gobernación. Junta de Andalucía. 2002) En su obra "Reinventando el gobierno", David Osborne y Ted Gaebler presentan, basados en una serie de experiencias exitosas, un nuevo modelo, o paradigma para gobernar. Proponen nuevas instituciones públicas, que sean directas, descentralizadas e innovadoras; que sean flexibles, dúctiles y capaces de aprender con rapidez nuevas formas de acción cuando las condiciones cambian; que empleen la competencia, la elección del cliente y otros mecanismos no burocráticos para que las cosas se hagan de la forma más creativa y eficaz posible. La expresión "gobierno empresarial" describe ese modelo, que puede aplicarse al sector público, debido a que todos los gerentes públicos tienen la función de reasignar recursos en función de la productividad y el rendimiento social. De acuerdo con los referidos autores, el problema de los gobiernos contemporáneos no reside en las personas; si no en los sistemas, estructuras, reglas, procedimientos y normas que los atrapan e inhiben su capacidad creativa. Como consecuencia, para

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aumentar la eficiencia de la gestión de gobierno, resultaría imprescindible cambiar dichos sistemas. La reinvención no pretende cambiar los fines del gobierno, sino cuestionar y cambiar las formas tradicionales y burocráticas con las que funcionan los gobiernos. El problema no reside entonces en los fines, sino en los medios. Tal como lo expresan los autores, "el tipo de gobierno que se desarrolló en la Posguerra, con sus burocracias perezosas y centralizadas, preocupadas por las reglas y las cadenas de mando, ya no funciona bien en un contexto socioeconómico incesantemente cambiante y rico en información. Cuando el mundo cambió, las instituciones públicas no cambiaron con él. Señalan que en la sociedad postindustrial los gobiernos deben ser empresariales, de acuerdo con los siguientes principios: - Gobierno catalizador: implica transformar el gobierno tradicional, proveedor directo de servicios, en uno facilitador, promotor, coordinador, que armonice y active las iniciativas de los sectores privados, comunitarios y otras organizaciones no gubernamentales para la búsqueda de soluciones a los problemas de la sociedad. Si se distingue claramente entre "llevar el timón o remar"; al gobierno le cabe lo primero. - Gobierno competitivo: consiste en exigir criterios de competencia en la prestación de los servicios mediante la eliminación de monopolios gubernamentales y la liberación de las fuerzas del mercado. - Gobierno inspirado por misiones: es vital que la alta gerencia pública minimice su tradicional enfoque sobre las reglas y los procesos, para dedicar tiempo y esfuerzo a repensar y evaluar cuáles son los verdaderos fines, propósitos, filosofía y valores fundamentales que guían su gestión. - Gobierno orientado hacia los resultados: la preocupación de los gerentes públicos debe cambiar de prioridad: de insumos y procesos a resultados. Es necesario medir los logros alcanzados, establecer indicadores cuantitativos y cualitativos, y vincular los incentivos salariales con el desempeño de los empleados. - Gobierno orientado hacia los clientes: con base en la filosofía de la calidad total, la mejor forma de obtener calidad es a través de la satisfacción de las necesidades del cliente. Debe redefinirse, entonces, al ciudadano como cliente, o comprador de servicios. - Gobierno descentralizado: consiste en otorgar a los funcionarios, en los niveles más bajos, mayor grado de autoridad para tomar decisiones, es decir, acercar las decisiones a los niveles más cercanos al cliente. - Gobierno de la comunidad: consiste en generar crecientes canales de participación de los ciudadanos en el ejercicio del poder, y en disminuir el control burocrático, en beneficio del control de la ciudadanía. - Gobierno previsor: la previsión se ejerce a través de la respuesta a tres preguntas básicas: a) ¿dónde estamos? (situación actual); b) ¿a dónde queremos llegar? (objetivos deseados); y c) ¿cómo llegaremos? (estrategias). La función principal del gobierno en este aspecto será prevenir los problemas antes de que ocurran.

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1. Concepto de planificación y tipos de planes. Planificar es definir en un documento cuáles son los objetivos de la empresa, las líneas básicas de actuación y los recursos que se emplearán para alcanzar esos objetivos. La planificación es un proceso formado por una serie de elementos, fases o pasos relacionados. Cuando se planifica hay que dar respuestas a cuestiones básicas: Qué se va a hacer Por qué se va a hacer Cómo se va a llevar a cabo De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo Cuáles recursos y medios va a utilizar Cuándo, en qué momento se realizarán las distintas actuaciones. Qué controles se establecerán. De qué manera la empresa va a tener una información suficiente para saber si se producen desviaciones con respecto a los objetivos. Los planes se hacen siempre teniendo en cuenta la realidad que circunda la empresa. Un plan no puede hacerse sólo en base a lo que la empresa desea, pues existen otras empresas en el mercado que condicionan la actividad. Si un empresario abre una frutería y a unos metros se instala otra nueva frutería, es evidente que los planes del primer empresario tendrán que tener en cuenta el hecho de que hay un competidor próximo. De este modo tendrá que preocuparse por no dejarse arrebatar los clientes y su forma de actuar y sus objetivos dependerán de cuestiones tales como los precios que ponga su competidor, el tipo de instalaciones comerciales, los productos que ofrezca y venda el competidor, y otras cuestiones relacionadas con los gustos y preferencias de los clientes. Cuando hay un solo establecimiento en una localización, el comprador acepta la situación tal como está, no puede elegir, pero en el momento en que hay competencia puede satisfacer algunas preferencias diferenciadas que quizás no son muy importantes pero ante igualdad de precios cambia de establecimiento para comprar. Una de las características de los planes es que se elaboran siempre con anterioridad a las acciones que se emprenden. Los planes son conscientes e intencionales, no son espontáneos. Las personas estamos acostumbrados a enfrentarnos a las situaciones y resolver de forma inmediata ante los problemas que se presentan. Esas actuaciones son indispensables para avanzar y forman parte de la actividad directiva pero no tienen nada que ver con la planificación. Un ejemplo puede aclarar lo anterior. Una persona que tiene que hacer el reparto del día de algún producto a través de la ciudad, hará un plan de operación determinando la ruta a seguir, dónde se parará, en qué lugares hará la descarga y el tiempo de realización del recorrido. Esta persona puede encontrarse una calle cortada, un establecimiento al que le lleva mercancía cerrado, o simplemente que el vehículo sufre un pinchazo en una rueda y eso le obliga a tomar decisiones inmediatas. En todo momento deberá tener presente toda la ruta y el plan de operación, pero ante situaciones imprevistas es necesario que tome decisiones espontáneas, no planificadas porque la actividad debe seguir y quizás el plan no lo pueda cumplir

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totalmente y de la misma forma pero deberá tomar decisiones sobre cómo acercarse lo más posible al plan establecido inicialmente. Por tanto, una función directiva es planificar, pero hay otra función directiva que es dirigir la cual consiste en tomar aquellas decisiones que el momento y la situación vaya exigiendo. 1.1 Tipos de planes. Hay diferentes tipos de planes: Planes estratégicos Planes tácticos Planes a largo, medio o corto plazo. Planes funcionales Planes operativos Programas Proyectos Presupuestos

De todos ellos nos centraremos en los dos primeros: Planes estratégicos. Son planes que se aplican a toda la empresa, contienen objetivos que sirven de orientación para toda la organización, tratan de situar la empresa en medio de su ambiente, son planes por lo general a medio o largo plazo. En los planes estratégicos se integran de forma coherente los objetivos, las líneas de actuación y las normas o directrices básicas de la organización. La importancia de la estrategia es que pone orden y orienta de un modo claro hacia dónde va la organización y el modo en que se debe actuar. Planes tácticos. Se refieren al modo en qué se puede desarrollar una estrategia en un periodo determinado. La estrategia marca una orientación que normalmente abarca periodos de varios años, para periodos más cortos se impone definir cómo se va a avanzar en la línea de alcanzar los objetivos estratégicos, considerando el momento y la situación actual.

3. Plan estratégico. El plan estratégico es un plan en el que se recoge la estrategia de la empresa. Un plan estratégico define la posición de la empresa en su entorno y el modo en que competirá con otras empresas. El plan estratégico ocupa la cúspide en la jerarquía de planes, por lo que los otros planes (funcionales, de operación, etc.) son planes subordinados. Un plan es subordinado cuando existe un plan de categoría superior que debe conocerse y servir de guía básica a ese plan subordinado. En una empresa como en toda organización en la que hay personas, los distintos responsables pueden tener una idea diferente de cómo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos. El responsable de las finanzas posiblemente tratará de

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hacerlo a través del movimiento de los fondos de la empresa, la obtención de créditos, la ampliación de capital. El responsable de ventas es posible que tenga una orientación completamente diferente y piense que lo mejor es ampliar los plazos de pago por los clientes para conseguir un número mayor de pedidos o bien reducir el margen de ventas para estar en mejores condiciones de competir en precios. El responsable de producción puede pensar que la producción no debe acelerarse excesivamente o no es conveniente hacer nuevos turnos porque pueden subir los costes y, por tanto, se resistirá a las presiones del responsable de ventas para aumentar la producción. La estrategia tiene entre sus funciones armonizar el conjunto de objetivos de la organización y conseguir su coherencia interna. La estrategia y los planes estratégicos son conceptos muy antiguos que se conocen y emplean desde hace miles de años. Su origen es militar y diplomático. La estrategia de las empresas es, por tanto, una adaptación de conceptos antiguos a los negocios, en especial en la segunda mitad del silo XX. Hoy todas las organizaciones modernas tienen planes estratégicos. Hay planes estratégicos para las ciudades, las grandes empresas y muchas empresas medianas, las Universidades y la Administración Pública. Un buen plan estratégico debe seguir los siguientes pasos: 1) Analizar tanto la situación interna de la empresa, como la situación del entorno, en especial los clientes y las empresas competidoras. 2) Definir a qué se quiere dedicar básicamente la empresa y dónde quiere llegar. 3) Establecer en un horizonte cuáles serán sus objetivos prioritarios. 4) Definir cómo va a competir y cuáles van a ser las ventajas internas que le van a permitir hacerlo con éxito. 5) Cuáles van a ser las normas básicas, las directrices y orientaciones que deben seguirse en la actuación de la empresa. 3.1 Análisis interno y externo. Para definir una buena estrategia el primer paso es conocerse bien a si mismos. Esto se hace mediante el análisis interno de fuerzas y debilidades. Todas las empresas tienen cosas buenas por ejemplo, disponen de un personal muy bien preparado, tienen clientes que siempre compran en la empresa porque confían en ella, disponen de un buen servicio de reparación. Estas son sus fuerzas. Hay aspectos de las organizaciones que no funcionan bien por ejemplo, la distribución a domicilio tarda mucho o se pierden algunos paquetes, los precios son algo más altos que la competencia, etc. Estas son las debilidades de la empresa. Las organizaciones definen sus estrategias sobre la base de utilizar sus fuerzas y protegiéndose de los aspectos más débiles de su organización.

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Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede fuera de la empresa –lo que analizaremos en más detalle en el próximo apartado- ya que se instalan nuevas empresas y aumenta la rivalidad, los clientes más jóvenes empiezan a interesarse por otros productos, los costes del transporte suben por el aumento del precio del petróleo, etc. Estas son las amenazas a los resultados de la empresa. Además, la observación externa puede aportar ideas de oportunidades que se pueden aprovechar bien porque los establecimientos existentes son muy antiguos y tendría éxito poner uno moderno, por la inexistencia de empresas que vendan o fabriquen algo en la zona, etc. Esto genera oportunidades de negocio. Este tipo de análisis es conocido por las siglas DAFO (Debilidades; Amenazas; Fuerzas; Oportunidades). A continuación se señalan algunos aspectos que pueden ser de utilidad analizar para determinar cada uno de los cuatro aspectos considerados (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas) (ver cuadro 1). Puntos fuertes internos -Capacidades fundamentales en actividades clave. -Recursos financieros adecuados. -Habilidades y recursos tecnológicos superiores. -Propiedad de la tecnología principal. -Mejor capacidad de fabricación. -Ventajas en costes. -Acceso a las economías de escala. -Habilidades para la innovación de productos. -Buena imagen en los consumidores. -Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el mercado. -Mejores campañas de publicidad. -Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas. -Capacidad directiva. -Flexibilidad organizativa. -Etc. Oportunidades externas -Entrar en nuevos mercados o segmentos. -Atender a grupos adicionales de clientes. -Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. -Crecimiento rápido del mercado. -Diversificación de productos relacionados. -Integración vertical. -Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. -Complacencia entre las empresas rivales. -Etc.

Puntos débiles internos -No hay una dirección estratégica clara. -Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. -Falta de algunas habilidades o capacidades clave. -Atraso en investigación y desarrollo (I+D). -Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos. -Rentabilidad inferior a la media. -Debilidad de la red de distribución. -Débil imagen en el mercado. -Habilidades de marketing por debajo de la media. -Exceso de problemas operativos internos. -Instalaciones obsoletas. -Falta de experiencia y de talento gerencial. -Etc. Amenazas externas -Entrada de nuevos competidores. -Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. -Crecimiento lento del mercado. -Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. -Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. -Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países. -Cambios demográficos adversos. -Etc.

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3.1.1. Análisis del entorno de la organización. El entorno de la organización se refiere al conjunto de personas, empresas, instituciones y agentes en general que pueden influir o ser influidos por la actividad de la empresa. Cada vez somos más conscientes de que en una economía global las influencias externas son muy variadas pues existen fuertes relaciones entre los mercados de todas las naciones. La subida de los tipos de interés en USA provoca una salida de capitales de otros países y un aumento del valor del dólar, con efectos sobre la economía del resto del mundo ya que el dólar es la divisa que sirve de referencia a las transacciones comerciales internacionales. La influencia que puede ejercer sobre la empresa el entorno la vamos a tratar desde tres enfoques distintos: a) Las características o dimensiones del entorno. b) Los agentes externos. c) El marco de competencia. a. Características o dimensiones del entorno. Existen distintos atributos o dimensiones del entorno, los más importantes son: Dinamismo. Complejidad. Hostilidad. DINAMISMO. El entorno es dinámico cuando cambia con intensidad. El cambio puede producirse en los gustos de los consumidores, en la tecnología, en los procesos de producción, en los modos de competir de las empresas. Cuanto mayor sea la rapidez con que se produce dicho cambio el grado de dinamismo es también mayor. Los cambios exigen no sólo una rápida detección por parte de los directivos sino que obliga a un esfuerzo correspondiente de creatividad para dar la respuesta adecuada a las necesidades emergentes. Un ambiente puede definirse como dinámico cuando varía con rapidez pero si las variaciones pudieran ser previstas con anterioridad, el grado de dinamismo sería menor que en el caso de que el cambio sea imprevisible. De este modo rapidez e imprevisibilidad se convierten en las dos variables que marcan el sentido e intensidad del dinamismo. La estabilidad es lo opuesto al dinamismo. COMPLEJIDAD. Un entorno es complejo cuando se necesitan muchos conocimientos sobre los productos o los clientes para tener la suficiente información que permita tomar decisiones acertadas.

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La complejidad viene marcada fundamentalmente por la tecnología y el conocimiento. Cada vez hay que saber más y disponer de mejores medios y más sofisticados para dirigir una empresa. Hace años a un pequeño empresario le bastaba con llevar sus cuentas en una libreta, sin embargo eso ya no es posible, los empresarios deben presentar una documentación a Hacienda, se deben conocer los impuestos que gravan a la empresa, hay que saber de qué manera se pueden conseguir ayudas oficiales, la contratación laboral requiere seguir normas que es preciso conocer, existen normas de seguridad e higiene en el trabajo que deben ser respetadas, la utilización de ordenadores se ha vuelto esencial, la conexión a internet y el establecimiento de páginas WEB de la empresa se ha vuelto muy necesario. Por tanto, tanto los grandes como los negocios pequeños requieren cada vez más conocimientos. Lo opuesto al entorno complejo es el entorno simple. HOSTILIDAD. La causa fundamental de la hostilidad del entorno es la competencia de otras empresas. La competencia se manifiesta fundamentalmente en los precios, en los productos, en la calidad. En un ambiente hostil las empresas tienen dificultades para desarrollarse y realizar su actividad también por diversos factores. A veces se debe operar con muchas restricciones de tipo legal, político, económico, etc., o bien se presentan carencias importantes de recursos que es preciso sustituir por otros menos apropiados. Lo opuesto a la hostilidad es la munificencia del entorno. b. Los agentes externos. Alrededor de la empresa se encuentran una serie de agentes que tratan de conseguir sus objetivos a través de la actividad empresarial y su influencia sobre la misma. Estos agentes son: Accionistas. Tratan de influir en la gestión para conseguir que se eleve en bolsa el valor de las acciones o que se repartan unos dividendos más altos. Clientes. Buscan que la empresa mejora la calidad de los productos y servicios, amplíen las garantías, dispongan de existencias para servirles de forma inmediata. Suministradores. Desean el rápido pago de lo comprado, capacidad de negociación, comportamientos éticos de los directivos. Sindicatos. Tratan de conseguir para los trabajadores buena compensación para su trabajo. seguridad en el trabajo, oportunidades de carrera. Gobierno. Persigue cuestiones como el cumplimiento de las leyes, pago de impuestos, generación de empleo.

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Financieros. Se preocupan por la liquidez de la empresa, el pago de los intereses y la devolución de los préstamos, los activos para garantizar el retorno.

c. El marco de competencia. La competencia se produce cuando dos o más empresas ofrecen productos similares y buscan atraer al mayor número de consumidores en detrimento de las demás. El entorno competitivo está formado por los agentes que tienen la posibilidad de generar una mayor rivalidad entre los competidores. Estos son: Los competidores directos. Los competidores potenciales. Los competidores que ofrecen productos sustitutivos. Los proveedores. Los clientes. Los competidores directos Son las empresas que actualmente ya están en el mercado y que producen los mismos productos o productos similares a los nuestros; estas empresas compiten con la nuestra por una cuota de mercado. La influencia sobre la rivalidad de estos competidores depende de: a) La dimensión de las empresas competidoras en relación con la nuestra. La empresa más grande tiene ventajas sobre la pequeña. b) El crecimiento del mercado, si el mercado no crece la rivalidad será más intensa pues los incrementos de ventas que perseguimos se harán a costa de las ventas de las otras empresas del sector. c) La existencia de barreras de salida o impedimentos que hacen que la empresa no pueda abandonar el sector aunque tenga pérdidas. d) La estandarización o uniformidad de los productos, si el producto es el mismo para todas las empresas entonces la competencia será muy intensa. Los competidores potenciales. Esta fuerza competitiva está formada por aquellas empresas que actualmente no forman parte del sector pero, que si la rentabilidad o el interés estratégico de éste es importante, que se pueden mostrar dispuestos a entrar en él. La relación entre empresa y sus competidores potenciales es la AMENAZA DE INGRESO de los competidores, esta amenaza depende de dos factores: a) Barreras de entrada en el sector, es decir, alguna clase de impedimentos que hagan imposible el acceso de los competidores potenciales, como sucede cuando las empresas ya existentes mantienen contratos de exclusividad con los proveedores de manera que las nuevas empresas no tienen quien les abastezca.

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b) Las represalias, siendo estas las posibles respuestas que las empresas que ya están en el sector ejercen ante los movimientos de las empresas entrantes o competidores potenciales. Los competidores que ofrecen productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son aquellos que cumplen o pueden cumplir una función o servicio idéntico que el producto que producimos nosotros, Así las diferentes marcas de refrescos son sustitutivos entre si. La relación de la empresa con los productos sustitutivos es la AMENAZA DE SUSTITUCION y depende de: a) El precio del producto sustituto, si éste es más caro que el producto al que sustituye no se producirá sustitución. b) El grado de satisfacción del sustituto, es decir, la medida en la que el producto sustituto satisface las mismas necesidades que el producto original. c) La inclinación que tengan los consumidores a cambiar de producto. Los clientes y los proveedores. Nos referimos a ellos de forma conjunta porque la relación proveedores-empresa es similar a la relación empresa-clientes. La relación entre estos dos grupos, proveedores y clientes, se denomina PODER DE NEGOCIACION y hace referencia a la posibilidad que tiene uno de los grupos de imponer al otro sus condiciones comerciales. Los factores que influyen en el poder de los clientes son: a) Un alto grado de concentración, es decir, hay pocos clientes o muy organizados frente a muchos proveedores. b) Cuando el producto es muy estandarizado de modo que el cliente puede realizar sus compras a cualquier proveedor. d) Cuando el cliente es tan fuerte que puede adquirir o absorber al proveedor. El poder de negociación de los proveedores plantea situaciones simétricas a las definidas al analizar el poder de los clientes.

3.2 Misión, Visión y Principios básicos. La misión define de un modo conciso a qué se va a dedicar la empresa. La misión explica el papel de la empresa en la sociedad y en base a ella se justifica su existencia. Han sido numerosos los autores que, a lo largo de los últimos años, han estudiado cuáles deberían ser los aspectos concretos que aparecieran recogidos en el concepto de misión que una organización elaborara. Las razones para ello son numerosas: 1).- Garantiza una unidad de propósito en la organización. 2).- Sienta las bases o normas para asignar recursos.

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3).- Establece un tono o un clima general en la organización. 4).- Sirve como punto de referencia para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la organización; y para disuadir a los que no lo hacen de seguir participando en las actividades de la organización. 5).- Facilita la conversión de los objetivos en una estructura de trabajo que lleve consigo la asignación de tareas a los elementos responsables de la organización. 6).- Para concretar los propósitos de la organización y para traducir estos propósitos en objetivos, de tal forma que puedan calcularse y controlarse los parámetros de coste, tiempo y rendimiento. Una definición de misión debería incluir: a).- definición de lo que la organización es y lo que aspira a ser; b).- debería ser lo bastante limitada como para eliminar algunos riesgos y lo bastante amplia para permitir un crecimiento imaginativo; c).- debe identificar de forma distintiva a la organización de las demás; d).- tendría que servir como marco para evaluar tanto las actividades en curso como las previstas, e).- tendría que expresarse en términos lo bastante claro para que la entendiese todo el mundo en la organización.

La visión traza el horizonte genérico de a donde quiere llegar la empresa, cuál es el papel que desea llegar a juzgar, tal como ser la primera empresa, la de mayor calidad, la pionera en introducción de innovaciones, la más avanzada tecnológicamente, la de mejor imagen social, son cuestiones que acostumbran a figurar en la definición de la visión de las empresas. Los principios son valores centrales, esenciales y permanentes de la organización. Se expresan de forma sencilla, clara y directa y son difundidos y preservados como una fuerza vital de la empresa. Los principios son independientes de los cambios en el ambiente externo porque representan algo esencial en la organización. Por ello, se definen los principios como afirmaciones aceptadas generalmente que sirven de referencia superior para las decisiones que se adopten. Los principios son aseveraciones que deben ser respetadas en todos los casos. Los planes elaborados, las acciones proyectadas, las actuaciones emprendidas, siempre han de considerar de qué modo afectan al cumplimiento de los principios y subordinarse a ellos.

3.3 Objetivos Son las indicaciones concretas de lo que la empresa pretende alcanzar en un periodo de tiempo. Los objetivos definen de forma concreta hacia donde se dirige una actividad. Estos están referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones.

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Los objetivos se configuran en una jerarquía que abarca desde el objetivo global hasta los objetivos individuales específicos. Todos los objetivos están interconectados, por lo que la consecución de uno de ellos depende de la consecución del resto. Si las metas no están interconectadas y si no se apoyan entre sí, los empleados a menudo siguen rutas que pueden parecer buenas para su propio departamento, pero que pueden ser dañinas para la compañía en su totalidad. Al igual que la declaración de misión, los objetivos de la organización son algo más que buenas intenciones, ya que si se proponen adecuadamente: a).- Pueden convertirse en acciones específicas. b).- Facilitan una dirección, sirven como guías para el establecimiento de objetivos más detallados y concretos en los niveles inferiores. Además, de esta forma todos los gerentes saben cómo se relacionan sus objetivos con los de nivel superior. c).- Establecen prioridades a corto y largo plazo en la organización. d).- Facilitan el control de la gerencia, ya que se proponen como estándares para el rendimiento global de la organización. Un objetivo bien definido debe reunir las siguientes características: a) Los objetivos deben ser conocidos por todos los miembros de la organización, es necesario que la gente sepa cual es la meta perseguida. b) Los objetivos deben ser cuantificables, para compararlos con el patrón preestablecido, y comparables en diferentes momentos temporales, deben cuantificados en una medida común. c) Los objetivos deben ser alcanzables. Cuando se fijan a unos niveles muy altos pronto surge el desánimo al comprobar que se haga lo que se haga no se conseguirá llegar a ellos y los efectos son negativos. d) Los objetivos deben ser compatibles entre si. No pueden establecerse objetivos que para alcanzar uno las actuaciones harán imposible alcanzar el otro, por ejemplo Un objetivo que establezca alcanzar unos niveles mayores de calidad y otro que consista en reducir los gastos en personal, pueden ser incompatibles. Fijación de Objetivos Las empresas no tienen un solo objetivo sino muchos ya que las empresas son complejas y es necesario conseguir alcanzar diversas metas a la vez. Una empresa puede intentar conseguir un alto nivel de calidad y a la vez conseguir un alto beneficio y alcanzar un mayor volumen de ventas y conseguir una mayor productividad, etc. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (E.F.Q.M.), concede los premios a la excelencia empresarial más prestigiosos de la Unión Europea. Estos premios, equivalentes a los premios Baldrige en USA o Deming en Japón, recogen en el apartado de resultados de las empresas cuatro grandes bloques: Clientes, Personal, Sociedad y Económicos.

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Es evidente que no es posible alcanzar unos buenos resultados si previamente no se ha trabajado duramente para alcanzarlos, lo que obliga de forma ineludible a establecer objetivos previos. Definir el contenido de los posibles objetivos a establecer en cada uno de los cuatro grandes conceptos no es fácil, por ello vamos a establecer una lista que permiten aportar ideas, en base a las propias publicaciones que la E.F.Q.M. ha ido realizando para orientar a las empresas que deciden presentarse al Premio Europeo . A) OBJETIVOS RESPECTO A LOS CLIENTES. Los objetivos en este campo deben orientar a la organización a satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes externos, donde 'Cliente Externo' se define como el cliente inmediato de la organización y todos los otros clientes en la cadena de distribución de productos y servicios hasta el cliente final. B) OBJETIVOS RESPECTO A LA SOCIEDAD. Con estos objetivos se trata de establecer lo que hace o debe hacer la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo la orientación de la empresa hacia la calidad de vida, el medio ambiente y a la preservación de los recursos globales. C) OBJETIVOS RESPECTO AL PERSONAL. Los objetivos deben establecerse en base a las cuestiones que permiten a la organización satisfacer los deseos y aspiraciones del personal. D) OBJETIVOS ECONÓMICOS. Son objetivos orientados a los aspectos que permiten la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen algún interés financiero en la organización. 3.4 Estrategia. La estrategia proporciona la orientación general del modo que la empresa va a actuar para alcanzar sus objetivos generales. La estrategia se basa en conseguir una ventaja superior a los competidores en algún aspecto importante. Hay seis líneas estratégicas básicas que señalan cuáles son las ventajas competitivas más importantes: 1. El liderazgo en coste basado en la minimización de estos. Para que se produzca la ventaja competitiva la empresa debe tener unos precios por debajo del promedio del mercado. 2. Diferenciación por la imagen de marca de la empresa. Muchos artículos se compran por ser de una marca y no por de valorar sus cualidades y características técnicas.

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3. Diferenciación por diseño. Los mejores diseños y más atractivos pueden ejercer un gran poder sobre los clientes 4. Diferenciación en calidad. 5. Diferenciación por gama de producto, ofreciendo toda la variedad de opciones. 6. Indiferenciación, siguiendo una estrategia de copiar lo ya existente. En otro orden de cosas, existen dos niveles básicos de la estrategia: a) la estrategia corporativa, que determina el ámbito de la empresa, es decir en qué mercados o segmentos quieren competir, dónde va a competir; y b) la estrategia de negocios, que indica cómo competir en un determinado sector o mercado; una vez situados en un determinado sector o mercado qué ventaja competitiva vamos a desarrollar. Existe un tercer nivel de la estrategia, que es la estrategia funcional, en la cual se establece cómo se van a emplear los recursos a nivel operativo, de ahí las estrategias de marketing, producción, finanzas, etc. NIVELES DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA CORPORATIVA ALTA DIRECCIÓN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIÓN A

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIÓN B

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIÓN C

MARKETING PRODUCCIÓN I+D PERSONAL FINANZAS

MARKETING PRODUCCIÓN I+D PERSONAL FINANZAS

MARKETING PRODUCCIÓN I+D PERSONAL FINANZAS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

4. La Planificación Estratégica en la Práctica: Instrumentos estadísticos e informáticos en la actividad de las organizaciones actuales. Cuando se formulan, y antes de llevarlos a la práctica, es preciso asegurarse de que los planes que elaboramos tienen una "base analítica", son "prácticos" y "tienen sentido" para las personas que luego deberán implantarlos. Por tanto, los responsables de la planificación empresarial si quieren ajustarse a las tres características anteriores deben de reflexionar y considerar una serie de preguntas fundamentales: - ¿Cuáles son los obstáculos más importantes con que nos enfrentamos en el proceso para desarrollar un plan bien fundado y práctico?.

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- ¿De qué forma deberían participar los directivos superiores y los de la línea media, así como personas externas (consultores, especialistas, etc.) en el proceso de formulación de los planes?. - ¿Qué aspectos o factores deberían ser tomados en cuenta o consideración a la hora de planificar?. - ¿Qué instrumentos de análisis deberían emplearse en la formulación de los planes?. Como síntesis de las cuestiones anteriores y recogiendo la experiencia existente hoy día sobre planificación se puede decir, a grandes rasgos, que los planes adecuados son: a) Analíticos y fundados en hechos y datos b) Orientados hacia la práctica (implantación) y el consenso. Por consiguiente, todo proceso de Planificación empresarial ha de poner una gran atención, un fuerte énfasis en estas dos dimensiones básicas. Stonich ("Cómo implementar la estrategia", Instituto de Empresa, Madrid, 1983) representa gráficamente estas dimensiones en una matriz 2x2 tal como la que aparece en la figura, la cual nos puede ayudar a realizar una evaluación del proceso de formulación de los planes en las organizaciones. El eje vertical de la matriz de evaluación mide el "rigor o grado de elaboración de los planes", es decir, el grado en que el proceso de planificación es analítico y está fundamentado en hechos, cifras, datos, etc., fruto de análisis prospectivos, económicofinancieros, sociales, de mercado, etc. El eje horizontal mide el "nivel de participación de los responsables", de niveles directivos o no, en la formulación del plan, es decir, el grado en el que el proceso está orientado a la participación y al consenso y el énfasis que se ponga en las acciones prácticas ulteriores. En base a estos dos ejes de la matriz, aparecen cuatro posibles posiciones o arquetipos en los cuales encuadrar la planificación: "palabras vacías", "torre de marfil", "un papel más" y "éxito", los cuales vamos a desarrollar con una breve explicación de su significado. El plan palabras vacías se corresponde con el cuadrante inferior derecho de la matriz y en él pueden situarse aquellas organizaciones que formulan sus planes con un alto nivel de participación activa interna de sus miembros (donde se dan frecuentes reuniones para discutir las cuestiones y aspectos del plan, se pone especial interés en los aspectos prácticos del mismo y donde distintas personas de niveles intermedios e inferiores de la línea jerárquica tienen oportunidad de revisar y comentar los planes propuestos), pero con muy bajo rigor o grado de elaboración del plan (falta objetividad y profundidad de análisis). Estos planes son inoperantes en la medida en que son poco realistas y, a veces, difíciles de interpretar ya que se apartan de la realidad del entorno y no se han tenido en cuenta sus tendencias futuras.

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3 TORRE DE

EXITO

RIGOR ELABORACION

MARFIL

1

2

PAPEL

PALABRAS

MAS

VACIAS

NIVEL DE PARTICIPACIÓN

El plan torre de marfil se representa en la esquina superior izquierda de la matriz. Inversamente al caso anterior del plan palabras vacías, esta es una posición caracterizada por un fuerte énfasis en el grado o rigor de elaboración de los planes pero con un bajo nivel de participación de las personas de la empresa, y donde se pone poca atención en las cuestiones prácticas y en aquellos obstáculos que malogren la implantación o puesta en escena del plan. Las empresas que actúan según este arquetipo suelen acudir a profesionales y consultores externos para que les asesoren en la formulación de sus planes, utilizan sofisticadas técnicas de análisis y de previsión, dando mucha importancia a aspectos tales como la información y recopilación de datos y hechos que sustenten sus hipótesis y conclusiones con las que construir el plan. El aspecto negativo o disfuncional de las empresas torre de marfil es que al no prestar la atención necesaria a las cuestiones de implantación, los objetivos previstos en los planes pueden no conseguirse, bien porque las personas que tienen que llevarlos a cabo no los entiendan o los interpreten inadecuadamente, o simplemente porque no estén preparados o capacitados para ejecutarlos. El plan un papel más se ubica en el cuadrante inferior izquierdo. Es una de las posiciones más desfavorables en las que pueden concurrir las empresas andaluzas al planificar. El plan un papel más viene caracterizado por un bajo rigor en la elaboración y por un bajo nivel de participación de las personas, así como por un escaso interés por las cuestiones de implantación. La superficialidad y subjetividad con que se tratan los análisis de datos y hechos, o incluso a veces la ausencia de tales estudios y análisis unido al poco interés puesto en las cuestiones prácticas, otorgan una fuerte inconsistencia a los planes, lo que les convierte precisamente en eso, un papel más. Además, estos planes no llegan nunca a conseguir sus objetivos, incluso a implantarse nunca porque las personas que no han tenido la oportunidad de participar en su elaboración carecen del compromiso necesario para sacarlos adelante, no los

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entienden bien o no los interpretan adecuadamente, posiblemente ni siquiera se enteren de su existencia. Están condenados al fracaso desde el principio. Finalmente, los situados en la esquina superior derecha de la matriz reciben el nombre de planes con fuerte potencial de éxito, y son así en la medida en que sus altos niveles de participación y conciencia de las cuestiones de implantación se combinan con profundos y exhaustivos análisis del entorno actual y futuro, con extensas evaluaciones de las repercusiones del plan apoyadas en datos, cifras y hechos concretos y verificables. El resultado es un plan formulado con rigor e interés por su puesta en práctica. Todo lo cual le confiere elevadas probabilidades de éxito. Existen innumerables técnicas e instrumentos estadísticos que facilitan no sólo un exhaustivo análisis y rigor del plan sino la canalización de las ideas y sugerencias fruto de la participación de las personas de la organización. Paquetes estadísticos como SPSS, Statgraphic, Amos, etc. que permiten un análisis riguroso de información cuantitativa; programas para el tratamiento de datos cualitativos como el AQUAD y el NUDIST; técnicas estadísticas que ayudan a canalizar la participación de grupos en los procesos de planificación estratégica como el Mapa conceptual, escalamiento multidimensional, el método MICMAC, etc. Finalmente existen multitud de técnicas que facilitan el proceso de análisis estratégico tales como: Análisis externo: - Auditoria de influencia del entorno: PEST, Diamante de Porter y Escenarios - Análisis competitivo: Fuerzas de Porter y ciclo de vida del sector - Identificación: grupos estratégicos, posición competitiva, Valor percibido clientes, etc. Análisis interno: - Análisis competencias: Cadena de valor, etc. - Análisis comparativo: Análisis histórico, Benchmarking, Estándares industria, etc. - Identificación aspectos clave: DAFO y análisis de factores clave 5. Instrumentos de análisis y mejora de la organización: El Modelo EFQM de Excelencia. 5.1. Necesidad de un modelo

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado. Las palabras de Jacques Delors, Presidente de la CEE en el momento que EFQM fue fundada, todavía son una realidad hoy: "la batalla por la calidad es uno de los requisitos previos para el éxito de sus compañías y para nuestro éxito competitivo”. El Modelo europeo para la Excelencia - ahora Modelo EFQM de Excelencia - se introdujo en 1991 como el armazón para la Autoevaluación y autodiagnóstico

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organizacional y como la base para juzgar el Premio de Calidad Europeo que se otorgó la primera vez en 1992. El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema adecuado de gestión, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando las diferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organización para alcanzarla. El Modelo, a su vez, estimula la búsqueda de soluciones. La EFQM se ha comprometido a investigar y actualizar el Modelo con la información procedente de las buenas prácticas que están llevando a cabo miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa. De esta manera nos aseguraremos de que el modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual de la gestión empresarial. Desde sus orígenes, EFQM se ha gobernado bajo una visión de ayudar a crear sólidas organizaciones europeas que se rijan por los principios de Gestión de Calidad Total (TQM) tanto en la forma de operar como en sus relaciones con sus empleados, accionistas, clientes y comunidades en que ellos operan. 5.2. Conceptos Fundamentales del la Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante. La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. Orientación hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en lo organización). Orientación al Cliente El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, y éstos son la clave de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

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Gestión por procesos y hechos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionados se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés. Desarrollo e implicación de las personas El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Aprendizaje, Innovación y Mejora Continua Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y los personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

5.3. Modelo EFQM de Excelencia 5.3.1 Introducción El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son 'Agentes Facilitadores' y cuatro son 'Resultados'. Los criterios que hacen referencia a un 'Agente Facilitador' tratan sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a 'Resultados' tratan sobre lo que la organización logra. Los 'Resultados' son consecuencia de los 'Agentes Facilitadores'.

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El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: “Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos”. El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. 5.3.2 Estructura del Modelo Las nueve "cajas" del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar cada criterio con más detalle, estos van acompañados de un número variable de subcriterios. Por ejemplo, el criterio Liderazgo tiene 5 subcriterios, mientras que el criterio Resultados en los Clientes tiene dos subcriterios. En total el Modelo EFQM de 2003 contempla 32 subcriterio que hay que abordar a la hora de efectuar una autoevaluación completa de la organización. Finalmente, cada subcriterio incluye una relación no exhaustiva ni obligatoria de 20

elementos a considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios y orienten la autoevaluación de la organización. En este caso existen un total de 174 elementos a considerar en el Modelo EFQM de 2003. • DEFINICIÓN (9): explica su significado a nivel global • SUBCRITERIOS (32): necesarios abordar a la hora de realizar la autoevaluación • ELEMENTOS A CONSIDERAR (174), aportan ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios

Los criterios del Modelo EFQM tienen diferente importancia o peso relativo a la hora de realizar la autoevaluación y obtener el nivel de excelencia de una organización. Esta importancia se traduce en una serie de ponderaciones o puntuaciones. El Modelo se centra en la evaluación de la gestión de calidad de una organización cualquiera a partir de dos grandes bloques (agentes y resultados), cada uno de los cuales se divide en criterios. Ambos bloques puntúan de igual forma (500 puntos cada uno; 50%) alcanzando un valor total de 1000 puntos (100%) (Criado y Vázquez, 1999). Dentro de cada bloque los diferentes criterios poseen ponderaciones o puntuaciones diferentes. Así, dentro de los agentes el criterio más valorado seria la Gestión de los Procesos (14%), presentado el resto las siguientes ponderaciones: Liderazgo (10%), Política y Estrategia y Personas (9%) y Alianzas y Recursos (8%). En los resultados el más valorado sería los Resultados en los Clientes (20%), seguido de los Resultados Clave (15%), los Resultados en las Personas (9%) y los Resultados en la Sociedad (6%).

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A G E N T E S : 5 0 0 p u n to s (5 0 % )

L id e r a z g o 10%

R ESU LTA D O S: 5 0 0 p u n to s (5 0 % )

P erson al 9%

R e la tiv o s a l p erson al 9%

P o lític a y E s tr a te g ia 8%

R e la tiv o s a lo s c lie n te s 20%

P roceso s 14%

A lia n z a s y R ecu rsos 9%

R e s u lta d o s c la v e d e r e n d im ie n to 15%

R e la tiv o s a la s o c ie d a d 6%

IN N O V A C IÓ N Y A P R E N D IZ A JE

5.3.3 Esquema lógico REDER En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos (en inglés RADAR. R E D E R lo forman cuatro elementos, Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función

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de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico R E D E R deben abordarse en cada subcriterio del grupo 'Agentes Facilitadores', y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo 'Resultados'.

5.3.4 Aplicación del esquema lógico REDER A continuación se describen con detalle los elementos del concepto R E D E R que deben abordarse. Enfoque El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Despliegue El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático. Evaluación y Revisión Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán

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actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. Resultados Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente, mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes. La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la matriz de puntuación REDER. En el Apéndice 1 se describen en detalle. 5.3.5 Criterios del Modelo Como se comentó al analizar la estructura del Modelo, éste se divide en dos grandes bloques los agentes y los resultados, y estos a su vez quedan definidos mediante diferentes criterios y subcriterios, que sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. La siguiente figura presenta una visión de lo que se pretende medir y el contenido básico de cada uno de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia de 2003. Seguidamente, resumimos el significado de cada criterio y los subcriterios que lo componen. ¿Quiénes somos y qué haremos? Misión, visión y valores

¿Con quién estamos y contamos? Gestión de recursos humanos

¿Lo estamos consiguiendo según las personas?

¿La organización consigue sus objetivos? Eficacia, rentabilidad, competitividad ¿Qué haremos? Planes, objetivos y metas a seguir ¿Lo estamos consiguiendo según los clientes? ¿Lo estamos consiguiendo según la sociedad? ¿Quién nos apoya y qué recursos tenemos? Relaciones externas y gestión de recursos materiales, tecnológicos, económicos, de información,…

¿Cómo lo haremos? Gestión por procesos, innovación y mejora

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Significado de los criterios del modelo EFQM de Excelencia de 2003 CRITERIO 1 LIDERAZGO

Definición Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. El criterio 'Liderazgo' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 1a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización 1c Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad 1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Definición Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Subcriterios El criterio 'Política y Estrategia' cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia 25

2b La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia 2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia 2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave CRITERIO 3 PERSONAS

Definición Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Subcriterios El criterio 'Personas' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS

Definición Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterios El criterio 'Alianzas y Recursos' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.

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4a Gestión de las alianzas externas 4b Gestión de los recursos económicos y financieros 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d Gestión de la tecnología 4e Gestión de la información y del conocimiento CRITERIO 5 PROCESOS

Definición Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

Subcriterios El criterio 'Procesos' cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES Definición Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

Subcriterios El criterio 'Resultados de los Clientes' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 6a Medidas de percepción

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Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte del cliente pueden hacer referencia a: La imagen general Productos y servicios Ventas y servicio posventa Fidelidad 6b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a: La imagen externa Productos y servicios Ventas y servicio posventa Fidelidad CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS Definición Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.

Subcriterios El criterio 'Resultados en las Personas' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 7a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas.

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Las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran pueden hacer referencia a: Motivación Satisfacción 7b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organización pueden hacer referencia a: Logros Motivación e implicación Satisfacción Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran CRITERIO 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Definición Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).

Subcriterios El criterio 'Resultados en la Sociedad' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. 8a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de la sociedad pueden hacer referencia a: Sus actividades como miembro responsable de la sociedad Implicación en las comunidades donde opera Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos: Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos

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8b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según el objeto de la organización, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y además los referentes a: Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. Cobertura en prensa. Relaciones con las autoridades Felicitaciones y premios recibidos. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

Definición Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

Subcriterios El criterio 'Resultados Clave del Rendimiento' cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados. Según el objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas contenidas en las directrices para los Resultados Clave del Rendimiento de la organización pueden aplicarse a los Indicadores Clave del Rendimiento de la organización y viceversa. 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: • Resultados económicos y financieros, • Resultados no económicos, 9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organización pueden hacer referencia a:

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Procesos Recursos externos, incluidas las alianzas Economía y finanzas Edificios, equipos y materiales Tecnología Información y conocimiento 5.4. Instrumentos para la Evaluación El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero, para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad. La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades: la Herramienta Perfil (v. 4.0) y la Matriz de Puntuación REDER. De éstos veremos el primero por cuanto se configura como una de las más precisas herramientas de autoevaluación. Herramienta Perfil V. 4.0 Perfil V 4.0 es una herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones en organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los requerimientos del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia, que facilita y simplifica el autodiagnóstico. La innovadora interfaz de análisis gráfico de Perfil V 4.0 captura los datos de la autoevaluación y expone en tiempo real los resultados, en un variado espectro de representaciones tanto numéricas como gráficas. Perfil V 4.0 permite asimismo la elaboración de Informes de Posicionamiento mediante la alimentación del resultado en la base de datos del C.G.C. y E.F.Q.M., obteniéndose de ésta forma comparaciones con organizaciones tanto españolas como europeas. El Cuestionario ha sido desarrollado de acuerdo a los requerimientos de la última edición del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. Las 120 preguntas con sus correspondientes sugerencias recogen y traducen a un lenguaje claro los 9 criterios, 32 subcriterios y 174 posibles áreas a abordar de que se compone el mencionado Modelo. Se han diseñado nuevas escalas adaptadas al sentido de cada pregunta y basadas en el concepto de incrementalidad exponencial, al tiempo que reflejan los conceptos del esquema lógico: R E D E R © E.F.Q.M. Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora y reconocer las carencias más importantes de forma que puedan sugerirse planes de acción de mejora.

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Perfil V 4.0 se presenta en dos versiones, Evaluador y Coordinador. El proceso de la evaluación propiamente dicho comienza con la identificación de la/s persona/s que se responsabilizarán de realizarla (el denominado Equipo Evaluador), preferiblemente elegidas entre aquéllos que, perteneciendo al propio personal de la empresa, tengan una mayor visión global de la misma y se caractericen por un alto espíritu crítico y constructivo. A ellos está dirigida la versión Evaluador. Cada Evaluador debe centrarse en contestar de forma objetiva a todas y cada una de las preguntas de que consta el cuestionario, basando sus puntuaciones en las evidencias detectadas. Al frente de éste equipo se encontrará el Coordinador, que se encargará de dar coherencia al conjunto, de moderar el consenso, de analizar los resultados y de conducir la detección de Áreas de Mejora y la definición de los Planes de Acción asociados. Una vez confrontadas las autoevaluaciones de cada evaluador y alcanzado un consenso a la luz de las distintas puntuaciones asignadas y evidencias aportadas, llega el momento de identificar los Puntos Fuertes de la organización y, más importante aún, sus Áreas de Mejora. A tal fin, Perfil V 3.0 incluye una pantalla en la cual, a nivel subcriterio, podrán introducirse aquellos Puntos Fuertes más destacados, así como las Áreas de Mejora más prioritarias sobre las cuales haya que enfocarse. Al respecto, la herramienta considera por defecto que son puntos fuertes los comprendidos en el intervalo del 75%-100% y las áreas de mejora las puntuaciones comprendidas entre el 5%- 49%.

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