PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS FORMADORA: SHEILA GUTIÉRREZ LÓPEZ

RECEPCIÓN Y BIENVENIDA DE LOS/AS PARTICIPANTES. PRESENTACIÓN DE LA FORMADORA. PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA Y LOS OBJETIVOS. PACTO DEL PROGRAMA POR PARTE DE LOS ASISTENTES.

DETECCIÓN DE EXPECTATIVAS DEL ALUMNADO NOMBRE MOTIVACIONES, EXPECTATIVAS ¿HAS PLANEADO ALGUNA VEZ UNAS VACACIONES? ¿TE HAS PLANTEADO ALGUNA VEZ PERDER PESO?

PROGRAMA DE LA ACCIÓN FORMATIVA QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ORIGEN Y CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENFOQUE Y MÉTODO ESTRATÉGICO PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

PROGRAMA DE LA ACCIÓN FORMATIVA LA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN TIPOS DE DIRECCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS § § § § § §

Origen y definición de la DPPO Características de la DPPO Condiciones para una DPPO efectiva Estilos de dirección/liderazgo Vencer las resistencias en el equipo Fases de la DPPO.

OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE EL ALUMNADO AL FINALIZAR LA ACCIÓN FORMATIVA DEBE SER CAPAZ DE:

CONOCER LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL ENFOQUE Y MÉTODO ESTRATÉGICOS, DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. REFLEXIONAR SOBRE EL ORIGEN, LAS CAUSAS Y LAS IMPLICACIONES DEL ENFOQUE Y MÉTODO ESTRATÉGICOS EN LAS ORGANIZACIONES. COMPRENDER LA NECESIDAD DE ORGANIZAR LA DIRECCIÓN, VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS. EJEMPLIFICAR Y APLICAR LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS DESARROLLANDO LAS HABILIDADES Y ACTITUDES NECESARIAS.

PLANIFICACIÓN Qué es Necesidad de planificar Consecuencias de la no planificación

LA PLANIFICACIÓN CONSISTE EN...... IDENTIFICAR QUÉ MEDIOS Y ACTIVIDADES CONVIENE APLICAR PARA CONSEGUIR CIERTOS OBJETIVOS Y ESO DE MANERA ORDENADA Y PRECISA EN EL TIEMPO DETERMINAR § § § § §

QUE HAY QUE HACER POR QUÉ HAY QUE HACERLO CUANDO HAY QUE HACERLO CÓMO HAY QUE HACERLO Y POR QUIÉN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE NOS HEMOS PROPUESTOS

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN AHORRA TIEMPO FAVORECE LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS MARCADOS PERMITE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE TODAS LAS ACTIVIDADES Y PROYECTOS ORIGINA UN MENOR NÚMERO DE ERRORES PERMITE REALIZAR UN SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS MEJORA EL CLIMA DE TRABAJO AYUDA A MEJORAR LA COORDINACIÓN FAVORECE LA REPARTICIÓN DE TAREAS.

NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PARA CONSEGUIR EFICACIA Y EFICIENCIA EN CUALQUIER ACTIVIDAD, ES NECESARIA LA PLANIFICACIÓN. NO ES SÓLO ÚTIL CUANDO CUMPLIMOS LOS OBJETIVOS, INCLUSO CUANDO NO LO HACEMOS NOS ACERCAMOS MÁS A ESOS OBJETIVOS, PORQUE COMPROBAMOS LA DISTANCIA ENTRE AMBOS PUNTOS. PLANIFICACIÓN ----- CONTROL----MEJORA

CONSECUENCIAS DE LA NO PLANIFICACIÓN LA ORGANIZACIÓN AVANZARÍA SIN OBJETIVOS DEFINIDOS Y EN DIRECCIONES DIFERENTES. SE REPITEN TAREAS Y NO TIENE CLARO CUÁL ES LA RESPONSABILIDAD DE CADA UNO LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES SE REPARTEN DE MANERA DESIGUAL LOS OBJETIVOS NO SE CUMPLEN EN PLAZOS IDÓNEOS NO SE PUEDE HACER UN BUEN SEGUIMIENTO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONJUNTO DE ACCIONES DEFINIDAS POR LA ORGANIZACIÓN PARA TRATAR DE ALCANZAR SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO EFICAZ Y EFICIENTEMENTE. LA PLANIFICACIÓN TRATA DE AUNAR COHERENTEMENTE LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS CON LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Y NECESIDADES

DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONJUNTO DE ACCIONES ESTABLECIDAS CUYO SEGUIMIENTO PERMITE A LA ORGANIZACIÓN DISEÑAR Y DESARROLLAR UNA O VARIAS ESTRATEGIAS PARA REALIZAR SU MISIÓN, SU VISIÓN Y CUMPLIR SUS OBJETIVOS, DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS DE EFICACIA Y CALIDAD

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE DAR RESPUESTA A: ¿DÓNDE ESTAMOS HOY?:

análisis de la situación, del entorno y del análisis interno.

¿DÓNDE QUEREMOS IR?: plazo

objetivos y metas a largo

¿CÓMO PODEMOS LLEGAR A DONDE QUEREMOS IR?: diseñar las estrategias apropiadas. ¿CÓMO PODEMOS MEJORAR EL PROCESO?: control y seguimiento de las estrategias.

ORIGEN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO DE DIRECCIÓN QUE SE ACUÑA EN LA DÉCADA DE LOS 50. CONSISTE EN UN MÉTODO Y ESTILO DE DIRECCIÓN QUE PROPORCIONAN A LA ORGANIZACIÓN LA BÚSQUEDA, MANTENIMIENTO Y MEJORA DE SUS RENDIMIENTOS

¿POR QUÉ COMIENZA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? CUANDO LA MANERA HABITUAL DE ACTUAR NO RESPONDE A LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO, SE CREAN NUEVOS MÉTODOS DE ACTUACIÓN. EL CONTEXTO ES LA PREGUNTA Y LAS NUEVAS SOLUCIONES LA RESPUESTA. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA RESPONDE A LAS DEMANDAS QUE IMPERAN EN LAS ORGANIZACIONES HOY EN DÍA.

¿QUÉ CONTEXTO HABÍA ANTES DE LA P.E.? 1. MERCADOS LOCALES. 2. PUESTOS DE TRABAJO 3. 4. 5.

ESTABLES. ESTABILIDAD DE MERCADOS. CALIDAD HOMOGÉNEA. EVOLUCIÓN LENTA DE LA TECNOLOGÍA.

POCOS CAMBIOS Y LENTOS

RESPUESTA: PRODUCCIÓN EN GRANDES LOTES.

¿QUÉ CAMBIOS CONFORMAN EL CONTEXTO ACTUAL? MAYORES FACILIDADES DE MOVILIDAD GEOGRÁFICA (MEDIOS DE TRANSPORTE). DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN (TIC’S). ADAPTACIÓN A LAS NUEVAS SITUACIONES Y DEMANDAS (HAY CAMBIOS CONSTANTES). CONCEPTO DE CALIDAD PROPIO, NO UNIVERSAL.

1. 2. 3. 4. 5.

¿CUÁL ES EL CONTEXTO AL QUE RESPONDE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? APERTURA DE FRONTERAS. CAMBIOS PERMANENTES PUESTOS DE TRABAJO A ALTA VELOCIDAD INESTABLES. INCERTIDUMBRE COMO REGLA MERCADOS EN EVOLUCIÓN, SEGMENTADOS IMPORTANCIA DE LA CALIDAD. RESPUESTA EVOLUCIÓN RÁPIDA DE PRODUCCIÓN EN LA TECNOLOGÍA SERIES CORTAS.

CARENCIAS DE LOS MODELOS ANTERIORES NO TENER EN CUENTA LOS FACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS COMO UN TODO. ENTENDER LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES COMO BÁSICAMENTE ESTABLE. SE PONE EL ÉNFASIS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, DANDO POR HECHO QUE LA ORGANIZACIÓN SEGUIRÁ, DESPREOCUPÁNDOSE DE PROMOVER LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA SU REALIZACIÓN.

CONDICIONES PARA APLICAR EL MÉTODO ESTRATÉGICO

EQUIPO = PELIGROS

EQUIPO = RECURSO

ENFOQUE REACTIVO

ENFOQUE PROACTIVO

FUNCIONES AISLADAS

GESTIÓN INTEGRADA

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL ESTRATÉGICO

MÉTODO ESTRATÉGICO EL MÉTODO ESTRATÉGICO DIRIGE HACIA SU OBJETIVO DESDE UNA PERSPECTIVA DE TOTALIDAD, LOS PLANOS MÁS CONCRETOS SE SUBORDINAN A LOS PLANTEAMIENTOS MÁS GENERALES LA ESTRATEGIA ES EL NÚCLEO DE CRITERIOS FUNDAMENTALES: § PARTE DE UNA PERSPECTIVA DE GLOBALIDAD § SE CENTRA EN LOS CRITERIOS MÁS IMPORTANES PARA LA ORGANIZACIÓN. § SE BASA EN LOS OBJETIVOS Y LOS PROBLEMAS MÁS DECISIVOS PARA LA ORGANIZACIÓN § CONSTITUYE UN CONJUNTO COHERENTE Y ORDENADO DE OBJETIVOS PRÁCTICOS. “ HAY MUCHOS QUE SE VAN POR LAS RAMAS, POR CADA UNO QUE VA DIRECTAMENTE A LA RAIZ”(Henry David Thoreau)

VISIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN /MISIÓN DAFO LINEA DE ACCION ESTRATEGICA

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS OPERATIVOS GENERALES

OBJETIVOS OPERATIVOS GENERALES

ESPECÍFICOS

ESPECÍFICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS OPERATIVOS GENERALES

ESPECÍFICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS OPERATIVOS GENERALES

ESPECÍFICOS

OBJETIVOS OPERATIVOS GENERALES

ESPECÍFICOS

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATEGIA DESARROLLADA A TRAVÉS DE OBJETIVOS OPERATIVOS QUE PERSIGUEN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA HOLÍSTICA.

PAUTAS DEL MÉTODO ESTRATÉGICO IDENTIFICAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES para establecer los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (a largo plazo). ANALIZAR EL ENTORNO (conjunto de elementos externos a la organización que influyen sobre ésta). ANALIZAR LOS ELEMENTOS INTERNOS (de la Organización).

PAUTAS DEL MÉTODO ESTRATÉGICO IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS GLOBALES, COMPARARLAS (implicaciones, consecuencias) Y ELEGIR. OPERATIVIZAR los objetivos estratégicos (concretar tácticas y operaciones para establecer los Objetivos operativos -a corto y medio plazo-, recursos y plazos). EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE Y CONTROLAR OPERATIVAMENTE (indicadores de evaluación y de gestión; corrección de desviaciones estratégicas y operativas).

PROCESO DE PLANIFICAIÓN ESTRATÉGICA 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4. CONCRECIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS

PROCESO DE PLANIFICAIÓN ESTRATÉGICA 5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS OPERATIVOS 6. DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN 7. SEGUIMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

¿Qué está sucediendo? ¿Por qué? (Datos)

OBJETIVOS

¿Qué debe suceder? (Resultados)

PLANES

¿De qué forma debe suceder? (Actividades)

ACCIONES

Hacer que suceda (Dirección)

CONTROL

Cómo organizar que suceda (Medidas)

1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: ¿Para qué sirve la organización? Debe incluir la diferencia respecto al resto de organizaciones que lleven a cabo la misma actividad. Para ello debe sintetizar los valores esenciales.

1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: ¿Dónde quiere llegar la organización? Aquella situación en la que se desea que se encuentre la Organización en un periodo de tiempo determinado. La visión debe definirse siempre teniendo presente la misión ya que no puede entrar en conflicto

1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO VALORES DE LA ORGANIZACIÓN: ¿Qué impulsa a la organización a actuar de una u otra forma? Son los elementos que constituyen su base de actuación primaria. Deben ser identificados, puesstos en juego, ser visibles para todos. Deben ser compartidos por todas las personas que conforman la Organización.

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: ANÁLISIS DAFO SU OBJETIVO ES ANALIZAR EXTERNA E INTERNAMENTE LA ORGANIZACIÓN PARA QUE PUEDA FORMULAR SU ESTRATEGIA

SE INDICAN: • DEBILIDADES: Elementos internos desfavorables existentes. • AMENAZAS: Situación del entorno que le es desfavorable a la organización (debilidad potencial). • FORTALEZAS: Elementos internos favorables. • OPORTUNIDADES: Situación del entorno que le es favorable a la organización (y que puede convertirse en fortaleza).

MATRIZ DAFO

FORTALEZAS (Actual)

OPORTUNIDADES (Futuro)

DEBILIDADES (Actual)

AMENAZAS (Futuro)

ELEMENTOS DE LA MATRIZ DAFO FORTALEZAS. Aquellos valores o aspectos que representen un punto fuerte o ventaja que pueda ser aprovechada para mejorar los resultados de la organización.

OPORTUNIDADES. Que pueden surgir en el futuro (a medio o largo plazo) provenientes de cada fortaleza.

ELEMENTOS DE LA MATRIZ DAFO

DEBILIDADES. Valores o aspectos que pueden representar un punto débil o desventaja para la organización.

AMENAZAS. Que pueden surgir en el futuro (a medio o largo plazo) provenientes de cada debilidad.

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: ANÁLISIS DAFO DEFINICIÓN ESTADO ACTUAL: DAFO DEFINICIÓN DEL ESTADO FUTURO: Aquella situación en la que se encontrará o en la que se encuentre la organización a largo plazo.

3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. MÉTODO DAFO-CAME: n n n n

CORREGIR LAS DEBILIDADES AFRONTAR LAS AMENAZAS MEJORAR LAS FORTALEZAS EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES 1.- Definir las acciones más adecuadas para llegar al escenario futuro. 2.- Traduce estas acciones en objetivos

4. CONCRECIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA: SON GRANDES ÁREAS DE ACTUACIÓN QUE SE VEN AFECTADAS POR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

PROCESO: 1.- ANALIZARLOS DIFERENTES OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DEFINIDOS. 2.- IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE

5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS OPERATIVOS OBJETIVOS OPERATIVOS:

se obtienen de los estratégicos analizando qué acciones pueden realizar las líneas estratégicas para alcanzar el escenario futuro. Están enfocados a resultados.

O. GENERALES: Tácticas o acciones concretas. O.ESPECÍFICOS: Operaciones concretas o actividades.

5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS OPERATIVOS CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

Concretos, específicos y precisos. A corto plazo Realizables Fáciles de entender Viables Medibles y verificables

Correctamente definidos, claros y concisos. Referidos a resultados Vinculados con los objetivos generales de la organización

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. SURGEN DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (INTERNA Y EXTERNA) DE LA ORGANIZACIÓN Y REPRESENTAN LOS RESULTADOS QUE ÉSTA QUIERE CONSEGUIR A LARGO PLAZO.

OPERATIVOS. DETERMINAN Y DEFINEN EL RESULTADO QUE QUEREMOS LOGRAR A CORTO PLAZO, EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Salgueiro, A. "Planificacion: El Arte de Establecer Objetivos". AENOR. 1998

DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS. ¿DE QUE CONSTAN?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS OPERATIVOS

Un resultado + Fecha tope Resultado + Fecha tope + Costo máximo

PLAZO

DEPENDEN DE

CANTIDAD

¿CÓMO SON?

Largo plazo

Alta dirección

Pocos

Generales

Medio y Corto plazo

Nivel intermedio

Específicos Muchos

Salgueiro, A. "Planificación: El Arte de Establecer Objetivos" AENOR. 1998.

Acuden al detalle

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS LOS OBJETIVOS DEBEN: SER VIABLES ESTABLECERSE A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO CONTEMPLAR LOS IMPREVISTOS (PLAN ALTERNATIVO) REFERIRSE A LOS RESULTADOS (CUANTIFICABLES), QUE SEAN MEDIBLES Y SE PUEDAN VERIFICAR ESTAR CORRECTAMENTE DEFINIDOS, SER CLAROS, CONCRETOS Y CONCISOS (USO DEL INFINITIVO) SER FLEXIBLES, QUE PERMITAN SU REVISIÓN Y SU REDEFINICIÓN ANTE LOS CAMBIOS. ESTABLECERSE DE MODO PARTICIPATIVO, LO QUE CONLLEVA SU PRINCIPAL CUALIDAD MOTIVADORA.

EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES” OBJETIVOS ESTRATÉGICOS : § ADAPTAR LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS DEL PARTIDO PARA HACERLAS MÁS ACCESIBLES A LA PATICIPACIÓN. § ADAPTAR LOS MÉTODOS Y LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA GARANTIZAR UNA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA MÁS EFICIENTE, PRIORIZANDO EL USO DE LAS TIC § ADAPTAR LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS Y LA ORGANIZACIÓN INTERNA DEL PARTIDO QUE GARANTICE LA MOVILIZACIÓN SOCIAL. § MODERNIZAR LOS MÉTODOS Y LOS RECURSOS A LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGÁNICAS Y ADMINISTRATIVAS DEL PARTIDO. § DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS A LOS MILITANTES Y SIMPATIZANTES § AUMENTAR Y MEJORAR LAS ACCIONES FORMATIVAS .

EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES” OBJETIVOS OPERATIVOS: § AUMENTAR EL NÚMERO DE AGRUPACIONES LOCALES Y MUNICIPALES § REGULARIZAR LA SITUACIÓN DE LAS AGRUPACIONES LOCALES Y MUNICIPALES QUE TENGAN MENOS DE 5 MILITANTES O NO TENGAN AFILIADOS § ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE LAS AGRUPACIONES § MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS ORGÁNICOS ENTRE LAS AGRUPACIONES Y LA CEF. § AUMENTAR LA ACTIVIDAD POLÍTICA DE LAS AGRUPACIONES § MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS ORGÁNICOS Y DE GESTIÓN INTERNOS DE LAS AGRUPACIONES.

EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES” OBJETIVOS OPERATIVOS: §

DOTAR A LAS AGRUPACIONES DE LOS RECURSOS PARA MEJORAR SU ACCIÓN POLÍTICA Y SU CAPACIDAD DE GESTIÓN ORGÁNICA.

§

MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LA AGRUPACIÓN SOBRE SUS MILITANTES Y SIMPATIZANTES

§

MEJORAR LA DINAMIZACIÓN DE LA MILITANCIA EN LAS AGRUPACIONES

§

MEJORAR LA INFORMACIÓN INTERNA DE LAS AGRUPACIONES

§

MEJORAR Y AUMENTAR LAS ACCIONES FORMATIVAS DE LAS AGRUPACIONES

§

MEJORAR LA ACCESIBILIDAD Y APERTURA A LA SOCIEDAD DE LAS AGRUPACIONES

§

MEJORAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN DE LAS AGRUPACIONES

§

MEJORAR EL TRABAJO ELECTORAL DE LAS AGRUPACIONES

OBJETIVOS MISIÓN VISIÓN DAFO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LÍNEAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS OPERATIVOS ESTRATEGIAS GENERALES

ESPECÍFICOS

TÁCTICAS

OPERACIONES

TÁCTICA

ESTRATEGIA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ACCIÓN CONCRETA A CORTO PLAZO

ACCIÓN PREVISTA A MEDIO Y LARGO PLAZO

PROCESO SISTEMÁTICO DE DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ELABORACIÓN DE UN PLAN QUE PERMITA A LA ORGANIZACIÓN ALCANZAR LOS OBJETIVOS DESEADOS EN EL PLAZO FIJADO

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ACTIVIDAD PRÁCTICA

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ................ LÍNEA ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA 1.

TÁCTICAS 1.1

OPERACIONES 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

1.2

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

2.

1.3

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

2.1

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

2.2

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

RRRHH Y MATERIALES

TIEMPO

6. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN Son aquellos instrumentos derivados del plan estratégico cuyafinalidad es tratar la manera de alcanzar los objetivos establecidos. También se denominan planes tácticos.

6. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN ES NECESARIO IDENTIFICAR E IMPLICAR A LAS PERSONAS A LAS QUE AFECTA EL PLAN DE ACCIÓN n

n n

n

Identificar a las personas a las que afecta el plan y escucharlas Aceptar los diferentes puntos de vista y opiniones Hacerles partícipes de la consecución común de objetivos Integrarles en el plan y hacer que se sientan parte de él

LA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ES LA CAPACIDAD QUE SE CONFIERE A LAS PERSONAS PARA QUE SE OBTENGAN DETERMINADAS CONDUCTAS POR PARTE DE OTROS. TIPOS DE DIRECCIÓN

§ DIRECCIÓN POR TAREAS O INSTRUCCIONES § DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (al definir objetivos

estratégicos, en situaciones de crisis, en extrema urgencia) § DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

TIPOS DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN POR TAREAS O POR INSTRUCCIONES. Se establecen no sólo los objetivos, sino la forma de realizarlos. DPO POR OBJETIVOS: no se permiten la modificación de los objetivos, simplemente la aceptación. DPO PARTICIPATIVA: § Se fijan objetivos comunes § Orienta la organización hacia resultados § Evaluación objetiva del trabajo.

TIPOS DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN CENTRADA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA EN LA TAREA POR OBJETIVOS § § § § § § §

Objetivos poco claros Reactivos No coordinación Atención dispersa Luchas internas Enfoque rígido Bajo grado de cumplimiento

§ § § § § § §

Objetivos claros Proactivos Cooperación Prioridades definidas Búsqueda del logro Organización flexible Alto grado de cumplimiento

ESTILOS DE DIRECCIÓN

ESTILOS DE DIRECCIÓN (I) AUTOCRÁTICO: EL/LA LÍDER FIJA LOS OBJETIVOS DEL GRUPO, IMPONE LA FORMA DE CONSEGUIRLOS Y SUPERVISA LA ACTIVIDAD DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO. DEMOCRÁTICO: EL/LA LÍDER FIJA LOS OBJETIVOS Y EL MÉTODO DE DIÁLOGO CON EL GRUPO

ESTILOS DE DIRECCIÓN (II) LAISSER-FAIRE/ DEJAR HACER: EL/LA LÍDER ABANDONA LA TOMA DE DECISIONES Y SE LIMITA A COLABORAR CON INFORMACIÓN PARTICIPATIVO O COLABORATIVO: INCLUYE AL DEMOCRÁTICO O LAISSERFAIRE, LA TOMA DE DECISIONES SE REALIZA CONJUNTAMENTE

Cantidad de Dirección

Cantidad de Apoyo

Grado de Implicación del Equipo en la Toma de Decisiones

SELECCIÓN DEL TIPO DE DIRECCIÓN SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO EL ENTORNO SITUACIONAL EL MÁS EFICAZ Y SATISFACTORIO ES EL ESTILO DEMOCRÁTICOPARTICIPATIVO

ESTILO PARTICIPATIVO POSIBILITA LA PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO EN LA TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD HACIA LOS OBJETIVOS VISIÓN ESTRATÉGICA CAPACIDAD DE ESCUCHA SINCERIDAD Y AUTENTICIDAD CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN ESTIMULAR LA CAPACIDAD DEL EQUIPO PARA APORTAR IDEAS

DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

DEFINICIÓN PROCESO POR EL CUAL LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICAN CONJUNTAMENTE LOS OBJETIVOS COMUNES Y DEFINEN LAS PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE ELLOS.

ORIGEN PETER DUCKER 1954. ESPAÑA AÑOS 80. ADMINISTRACIÓN POR PRESIÓN. COMO CONSECUENCIA MAYOR RESISTENCIA. NECESIDAD DE EQUILIBRAR LOS OBJETIVOS Y CON ELLO UNA MAYOR PARTICIPACIÓN.

CARACTERÍSTICAS DE LA DPPO DEFINICIÓN CLARA DE METAS Y PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN SE ESTABLECEN OBJETIVOS QUE NOS AYUDEN A PLANIFICAR RESULTADOS CLAVES QUE ESTÁN DISPUESTOS A CONSEGUIR DESCENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES Y FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS POR CADA ÁREA CLAVE DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES INDICADORES DE ÉXITO

CARACTERÍSTICAS DE LA DPPO ESTRATEGIA A SEGUIR PARA ALCANZARLOS TRABAJO CONJUNTO SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS EVALUACIÓN OBJETIVA DE LOS RESULTADOS IMPLICACIÓN DEL EQUIPO EN TODO EL PROCESO EL/LA LÍDER INVOLUCRA, COMPROMETE E IMPLICA A LOS COMPAÑEROS/AS DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

TIPOS DE PARTICIPACIÓN SEGÚN EL GRADO DE AMPLITUD: qué individuos toman parte en los sistemas de participación FORMA DIRECTA O INDIRECTA: contribución en el proceso de toma de decisiones GRADO DE INFLUENCIA: asignación de recursos físicos, técnicos, humanos y financieros

DELEGAR TAREAS TRANSFERIR DETERMINADAS TAREAS A NUESTROS COMPAÑEROS/AS DE MANERA QUE VEAMOS INCREMENTADA NUESTRA CAPACIDAD DE TRABAJO AL MISMO TIEMPO QUE POTENCIAMOS EL DESARROLLO DE NUESTROS COMPAÑEROS/AS ES UN EXCELENTE FACTOR DE MOTIVACIÓN Y FORMACIÓN FAVORECE LA INICIATIVA PERMITE REPARTIR MEJOR EL VOLUMEN DE TRABAJO.

¿CÓMO PUEDO DELEGAR? HAGA UNA OBSERVACIÓN INTRODUCTORIA. ESTABLEZCA Y DESCRIBA EL OBJETIVO. INDIQUE EL NIVEL DE RENDIMIENTO ESPERADO. PERMITA QUE HAGAN PREGUNTAS. ASEGÚRESE DE QUE LE HAN ENTENDIDO. INDIQUE LA AUTORIDAD / RESPONSABILIDAD QUE CONTRAEN. USE EJEMPLOS E ILUSTRACIONES. RECUERDE LOS PROCEDIMIENTOS DE REVISIÓN O SEGUIMIENTO

SI NECESITA AYUDA... PÍDALE QUE ANTES DE EXPONERLE SUS PROBLEMAS PREPARE SUS SOLUCIONES SI USTED SE CONVIERTE EN PARTE DE LA SOLUCIÓN, -ENTONCES QUIZÁSUSTED FORME PARTE DEL PROBLEMA.

CUANDO UN MIEMBRO DEL EQUIPO NECESITA AYUDA HAGA QUE LE ESPECIFIQUE EL PROBLEMA QUE ENCONTRÓ. PREGÚNTELE QUÉ SOLUCIONES SE BUSCARON PARA RESOLVERLO. HAGA ENUMERAR OTROS MEDIOS QUE PUEDAN CONSIDERARSE. SUGIERA ENTONCES SUS PROPIAS RECOMENDACIONES. HAGA QUE LE PRECISE QUÉ PLAN DE ACCIÓN VA A PONER EN PRÁCTICA PARA RESOLVER EL PROBLEMA. EXPRESE SU CONFIANZA RESPECTO DE SU CAPACIDAD PARA RESOLVER EL PROBLEMA Y ALIÉNTELO.

LA CLAVE DE LA DELEGACIÓN...

LA CONFIANZA

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN DISPONER DE MAS TIEMPO PARA OTRAS TAREAS DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS/LAS COMPAÑEROS/AS EL TIEMPO DE RESPUESTA ANTE UN PROBLEMA ES MENOR ESTIMULA TRABAJO EN EQUIPO ESTIMULA LA CREATIVIDAD

INCONVENIENTES DE LA DELEGACIÓN PUEDE DISMINUIR LA CALIDAD DEL TRABAJO NO SE REALICE EN EL TIEMPO ESTIPULADO MAYOR ESFUERZO A LA COMUNICACIÓN CARACTERES QUE DISTORSIONEN MENOS ESTIMULOS A NIVEL PERSONAL SI GRUPAL MAYOR INVERSIÓN EN TIEMPO DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PASOS EN LA DELEGACIÓN ESPECIFICAR LO QUE SE ESPERA ESTABLECER CON CLARIDAD EL NIVEL DE AUTONOMÍA DE A QUIEN SE DELEGA LIMITAR LOS REQUERIMIENTOS A LO ESENCIAL Y EXPLICANDO LAS RAZONES PROPORCIONAR LA INFORMACIÓN NECESARIA AL EQUIPO EVITAR LOS REQUERIMIENTOS DE ÚLTIMO MINUTO SER CONSCIENTE DE LOS RECURSO QUE SE FACILITAN

CONDICIONES PARA UNA DPPO EFECTIVA (I) PARTICIPACIÓN, IMPLICACIÓN Y COLABORACIÓN. FACTORES PARA GENERAR LA CAPACIDAD DE PARTICIPAR: § SISTEMA DE INFORMACIÓN/ COMUNICACIÓN § CONOCIMIENTOS § DELEGACIÓN DE TAREAS

CONDICIONES PARA UNA DPPO EFECTIVA (II) FACTORES QUE PERMITEN GENERAR EL DESEO DE PARTICIPAR: § § § § § §

SIGNIFICADO CULTURA ORGANIZATIVA CONFIANZA AMBIENTE CREATIVO EXISTENCIA DE UNA VISIÓN- MISIÓN CLARA PROMOCIÓN DE COOPERACIÓN Y COLABORACIÓN

CLAVES DE ÉXITO PARA UNA DPPO Establecimiento de los objetivos conjuntamente No es sólo asumir objetivos desde arriba Descentralización de decisiones Asunción de responsabilidades

RESULTADOS PARA EL EQUIPO Mayor responsabilidad, mayor libertad. Respeto y consideración hacia el equipo Motivación (incentivos)

RESULTADOS ORGANIZATIVOS Orientación hacia los resultados Cultura interna participativa Eficacia Flexibilidad productiva Facilita el control de rendimientos

ACTIVIDAD PRÁCTICA: ESTUDIO DE CASO “EL SEÑOR RIVERA”

VENTAJAS DE LA PDO DAN CLARIDAD DE LAS EXPECTATIVAS DEL TRABAJO DIRECCIÓN PARTICIPATIVA MOTIVACIÓN Y COMPROMISO DEL PERSONAL PLANIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIAS. INTEGRA EL FACTOR HUMANO ESFUERZOS CONTROLADOS, ORDEN DE ACCIONES DEFINE RESPONSABILIDADES VALORACIÓN DE RESULTADOS.

RIESGOS DE LA DPO INSTRUMENTO DE ABUSO DE AUTORIDAD PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO EJECUCIÓN INCORRECTA DE TAREAS (FORMACIÓN) DEBE APLICARSE CON EQUIDAD

FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DEL EQUIPO DEBE PROPONERSE NO IMPONERSE INFORMACIÓN VERAZ Y COMPLETA TÉRMINOS Y CONSECUENCIAS DE ACEPTACIÓN ACEPTACIÓN VOLUNTARIA Y SIN COACCIONES NI REPRESALIAS. RECONOCER LAS CAPACIDADES DEL EQUIPO APORTAR IDEAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS FEEDBACK

FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DEL EQUIPO SENTIDO DE LA TAREA CAPACIDAD DE ELECCIÓN SENSACIÓN DE PROGRESO COMPETENCIA PROFESIONAL

BUENAS PRÁCTICAS Circuitos de comunicación efectivos: n n n n n n n

Deleguen autoridad Ofrezcan tareas completas. Informen a su equipo Escuchen activamente a su equipo Ofrezcan feed-back a su equipo No castiguen alos errores honestos Creen un clima sin cinismo

MALAS PRÁCTICAS EN LA DPPO NO INFORMAR NO ESCUCHAR INCAPACIDAD DE DAR FEEDBACKS POSITIVOS APROPIARSE DE LOS LOGROS DEL EQUIPO NO TENER TIEMPO ESTABLECER NORMAS DESMOTIVADORAS NO TRATAR CON RESPETO AL EQUIPO

“LA ORGANIZACIÓN DEBE INFORMAR A TODOS DE LAS VENTAJAS DE ESTE MODELO, DEL COMPROMISO QUE SE ESPERA DE ELLOS, Y DE LOS RESULTADOS DEL MISMO. SIN COMUNICACIÓN NO SALDRÁ DE LA FORMA DESEADA”.

6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN MEDIANTE UNA DPPO DEFINIR LA SECUENCIA LÓGICA DE LAS ACCIONES MEDIANTE EL DIAGRAMA DE GANTT

6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN MEDIANTE UNA DPPO CONCRETAR LOS OBJETIVOS EN TAREAS Ø Ø

Ø

DIVIDIR EL OBJETIVO EN PEQUEÑAS PARTES DEFINIR LAS ACTIVIDADES PARA CADA UNA DE ESTAS PARTES COMPROBAR QUE CON LAS TAREAS CONCRETADAS SERÁ POSIBLE CUMPLIR EL OBJETIVO PROPUESTO

6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN MEDIANTE UNA DPPO REPARTO DE TAREAS Ø Ø Ø Ø

INVENTARIO DE TAREAS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CRUZAR LAS LISTAS CRITERIOS PARA REPARTIR LAS TAREAS Ø NIVEL DE ESPECIALIZACIÓN Ø MADUREZ PROFESIONAL Ø APTITUDES Y CAPACIDADES Ø PREFERENCIAS DEL EQUIPO Ø ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO Ø ESTILO DE TRABAJO

RECURSOS MATERIALES SI LA ÚNICA HERRAMIENTA QUE TIENES ES UN MARTILLO, TENDERÁS A VER TODOS LOS PROBLEMAS COMO UN CLAVO. Ø Ø Ø Ø

EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES REALIZAR SOLICITUDES DE RECURSOS ASIGNAR LOS RECURSOS A CADA EQUIPO PREPARAR LOS PRESUPUESTOS ANUALES DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVO OPERATIVO MIEMBROS DEL EQUIPO

TAREAS 1

2

3

4

5

1.........

2.............

3............

4.............

5............

6.............

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN PARA CADA UNO DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS ESTABLECIDOS. EVALUACIÓN OBJETIVA, RÁPIDA Y SENCILLA DE LOS RESULTADOS

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS INDICADORES CUANTITATIVOS INDICADORES CUALITATIVOS v CONCRETAR LO QUE QUEREMOS MEDIR v DETERMINAR LAS VARIABLES v ESTABLECER CÓMO SE RECOGERÁ LA INFORMACIÓN v DEFINIR CÓMO SE PROCESARÁ LA INFORMACIÓN

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS INDICADORES a partir de las actividades que se están realizando PLANIFICAR EL SEGUIMIENTO con la participación del equipo para favorecer su implicación. Informar al equipo de la EVOLUCIÓN del cumplimiento Realizar REUNIONES PERIÓDICAS con lo miembros del equipo para analizar el proceso conjuntamente El control repercute en la CALIDAD Y SATISFACCIÓN de cada una de las partes en el proceso

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS OBSERVACIÓN q ENTREVISTA q CUESTIONARIO q DISCUSIÓN GRUPAL q ANÁLISIS DE TAREAS q REVISIÓN DE TRABAJOS, DOCUMENTOS E INFORMES q

CRITERIOS DE EVALUACIÓN VIABILIDAD: EFECTOS POSITIVOS A MEDIO/LARGO PLAZO PERTENENCIA: VINCULACIÓN DEL PROYECTO A LAS PRIORIDADES PROGRAMÁTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CRITERIOS DE EVALUACIÓN IMPACTO: LOS CAMBIOS Y EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS, PREVISTOS O NO, DEL PROCESO, ANALIZADOS EN RELACIÓN CON EL EQUIPO Y OTROS AFECTADOS.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN EFICACIA: PROPORCIÓN EN LA QUE NUESTROS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HAN SIDO ALCANZADOS. INDICADORES DE EVALUACIÓN: PERMITEN CONOCER SI REALMENTE SE CONSIGUEN LOS OBJETIVOS PROPUESTOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN EFICIENCIA: ESTUDIO DE LOS RESULTADOS EN RELACIÓN CON EL ESFUERZO REALIZADO. LOS RECURSOS INVERTIDOS SE CONVIERTEN EN RESULTADOS. REFLEJAR SI LOS RESULTADOS PODRÍAN HABERSE LOGRADO DE OTRA FORMA MEJOR.

REQUISITOS DE LAS PRUEBAS A DISEÑAR VALIDEZ: DEBEN MEDIR LO QUE DICEN MEDIR FIABILIDAD: CUALQUIERA QUE APLIQUE Y CORRIJA LA PRUEBA DEBE OBTENER LOS MISMOS RESULTADOS. ES DECIR, QUE MIDA CORRECTAMENTE. LEGIBILIDAD: LAS PREGUNTAS ESTARÁN FORMULADAS DE FORMA CLARA Y COMPRENSIBLE

EJEMPLO INDICADORES INDICADORES CUANTITATIVOS

TÉCNICA

RESPONSABLE

Número de militantes que participan en la preparación

Observación

Coordinador/A De La Actividad

Número de militantes que participa en el desarrollo de la actividad

Observación

Coordinador/A De La Actividad

Número de simpatizantes que participa en el desarrollo de la actividad

Observación

Coordinador/A De La Actividad

Número de personas que asisten por primera vez a una actividad de la Agrupación Local

Observación Censo

Secretario/a Organización

Apariciones en prensa de la

Seguimiento Medios Com.

Responsable Comunicación

actividad

EJEMPLO INDICADORES INDICADORES CUALITATIVOS

TÉCNICA

RESPONSABLE

Calidad de las informaciones aportadas por las personas que asisten al acto y de las personas que reciben la octavilla. Nivel de implicación de los

Comunicación interpersonal (entrevistas, intervenciones, etc).

Grupo Sectorial + Comité Local

Disponibilidad para la actividad, motivación, propuestas, etc. Comunicación interpersonal (felicitaciones a la organización, muestra de interés para participar en otras actividades, etc).

Grupo Sectorial + Comité Local

militantes en la actividad Grado de satisfacción de los asistentes al acto

Grupo Sectorial + Comité Local

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL MODELO ESTRATÉGICO

VENTAJAS DEL MODELO MEJOR ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN CLARIFICADA COMPROMISO PERSONAL DESARROLLO DE CONTROLES EFICACES DEFINIR UN PROYECTO DE FUTURO SÓLIDO, CONSISTENTE E ILUSIONANTE. ENMARCAR TODAS LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN UN SOLO DOCUMENTO. IDENTIFICAR Y DEFINIR CUÁLES SON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO QUE NOS COMPROMETEMOS A CONSEGUIR.

VENTAJAS DEL MODELO GESTIONAR LA ORGANIZACIÓN SEGÚN UN PLAN Y NO A MERCED DE LOS ACONTECIMIENTOS Y AVATARES DEL MERCADO EN EL QUE NOS DESENVOLVEMOS. DEFINIR RESPONSABILIDADES A COMPARTIR POR TODOS LOS QUE INTEGRA LA ORGANIZACÍÓN, SEÑALANDO LOS INDICADORES QUE SE UTILIZARÁN PARA SU SEGUIMIENTO Y CONTROL.

INCONVENIENTES DEL MODELO DEFICIENCIAS DEBIDAS AL DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA. DEFICIENCIAS DERIVADAS DE LA FALTA DE NORMAS EN QUIENES ESTABLEZCAN LAS METAS. DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS.

INCONVENIENTES DEL MODELO LOS OBJETIVOS DEBEN SER ESTIMULANTES Y NO IMPOSIBLES EN SU CONSECUCIÓN. HINCAPIÉ EN METAS A CORTO PLAZO EN DETRIMENTO DE LAS METAS DE LARGO ALCANCE. PELIGRO DE INFLEXIBILIDAD SI SE ESTÁN MANEJANDO OBJETIVOS POCO AJUSTADOS A LA REALIDAD.

GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN [email protected]