TENDENCIAS DE LIDERAZGO EN EMPRESAS FAMILIARES UBICADAS EN BOGOTA.

Tercera Promoción Especialistas en Gestión Para el Desarrollo Humano en la Organización: ANA MARCELA TORRES USCATEGUI ANA MARÍA BAQUERO RONCANCIO ÁNGELA LINETH LEMUS LÓPEZ ARACELLY DONOSO DE QUINTERO CATHERINE MARTÍNEZ TRUJILLO ESTHER JULIA SIABATO LADINO GLADIS CUELLAR CÁRDENAS JUANITA RESTREPO ARDILA MARTHA ROCÍO TORRES NARVÁEZ ROSA GILMA REY DÍAZ SOPHY JOHANA OJEDA CASTRO SUSANA DEL CARMEN HONG ZAMUDIO XIMENA CHAPARRO PEDRAZA

Tesis para optar al titulo de especialistas en Gestión para el desarrollo humano en la organización. Directora: María Mercedes Botero UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE PSICOLOGIA SANTAFE DE BOGOTA, D. C. 2001

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION I JUSTIFICACION V OBJETIVO GENERAL VI OBJETIVOS ESPECIFICOS VI PROBLEMA VII PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA VII FORMULACION DEL PROBLEMA VIII ASPECTOS METODOLOGICOS VIII TIPO DE INVESTIGACION VIII POBLACION Y MUESTRA IX RECOLECCION DE DATOS X PROCESAMIENTO DE DATOS X INSTRUMENTO XI MARCO REFERENCIAL CAPITULO PRIMERO 1.1 TEORIAS ACTUALES DE LIDERAZGO 1.1.1 Generalidades 1.2 ENFOQUE DE LIDERAZGO EN LOS ULTIMOS CINCO AÑOS 1.2.1 Liderazgo transformacional 1.2.2 Liderazgo basado en resultados 1.2.3 Liderazgo y desarrollo organizacional 1.2.4 Liderazgo para el siglo XXI 1.2.4.1 El juego del cambio con la competencia global 1.2.4.2 Empoderamiento 1.2.4.3 El poder de la visión y el servicio 1.3 DINAMICA SOCIAL Y EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI CAPITULO DOS 2.1 LIDER 2.2 CARACTERISTICAS ESENCIALES DE LOS LÍDERES 2.2.1 La visión 2.2.2 El amor a la actividad 2.2.3 El coraje y el valor

1 1 1 3 3 4 8 10 11 12 15 16 18 18 21 22 22 23 III

2.2.4 La gran capacidad de comunicación 23 2.2.5 La capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores 24 2.2.6 La energía 24 2.3 DIFERENCIA ENTRE LIDER Y DIRIGENTE 32 CAPITULO TRES 39 3.1 RELACION ENTRE LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO 39 3.1.1 Estudios sobre desarrollo humano en Colombia 58 CAPITULO CUATRO 64 4.1 EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA 64 4.1.1 Definición de empresa familiar 64 4.1.2 Empresa y familia 66 4.1.3 Importancia de la empresa familiar 68 4.2 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES 69 4.3 SUCESION EN EL PODER 72 4.4 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS FAMILIARES 74 4.5 RECOMENDACIONES 76 4.6 CONTRIBUCIONES SOCIALES DE LA EMPRESA FAMILIAR 79 4.7 LÍDERES Y SEGUIDORES EN EMPRESAS FAMILIARES 82 4.7.1 Relación entre líder y seguidores 82 4.8.1 Seguidores 83 CAPITULO CINCO 98 5.1 VISION COLOMBIANA DE LIDERAZGO 98 5.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO EN COLOMBIA 100 5.3 ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA 109 5.4 PERFIL DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA 116 5.4.1 Liderazgo del futuro en Colombia 120 ANALISIS DE RESULTADOS 127 CONCLUSIONES 147 ASPECTOS PROPOSITIVOS 153 RESULTADOS POR NIVELES JERARQUICOS 153 Primer Nivel: Gerentes 153 Segundo Nivel : Dirección o Jefatura del área de Recursos Humanos 154 Tercer Nivel: Mandos Medios 155 CRUCE DE RESULTADOS 156

IV

INTRODUCCION Este texto ha sido el producto de una serie de condiciones que hacen de este ejercicio un ejemplo de esfuerzo, disciplina y sobre todo superación en todos los niveles de sus participantes. Es el resultado de un año y medio de preparación de un grupo de profesionales que han tenido la oportunidad de desarrollarse y crecer no sólo como profesionales especialistas, sino como personas. El contexto que permitió esta evolución tuvo como escenario a la Universidad de la Sabana y como actores guía, las personas que coordinan la Especialización en Gestión para el Desarrollo Humano en la Organización.

El liderazgo en las empresas familiares fue escogido como eje del trabajo de investigación ya que en este contexto se pueden gestar verdaderos cambios y progresos en las empresas colombianas. El trabajo contempla conceptos claros y específicos sobre la perspectiva de liderazgo que demandan las condiciones de mercados internacionales y nacionales, obteniendo de este ejercicio un acercamiento a las necesidades de desarrollo empresarial en el país.

Gracias a la participación de tres empresas colombianas de tipo familiar, se dio un primer paso hacia esta descripción, por así decirlo, de las condiciones de empresas familiares en Colombia, o por lo menos en su capital, donde la mayoría de empresas de este tipo opera.

I

Para mejor ubicación del lector las empresas que gentilmente colaboraron en el proceso para la elaboración de este documento, pertenecen a tres sectores distintos en los cuales son bien reconocidas, Tornillos Gutemberto, Colinagro y Compañía de Trabajos Urbanos (CTU). Tornillos Gutemberto fue creada en 1936 por Humberto Gutierrez y María Ignacia Falla, es una empresa familiar que se ocupa de la producción de tornillería, artículos y herramientas de metalmecánica. Colinagro, fue creada en 1948 por Walter

Selca y Jose Carvajalino, es una

empresa que produce insumos agropecuarios de diferentes tipos, para diferentes aplicaciones. Finalmente, la Compañía de Trabajos Urbanos fue creada en 1930 por David Gutierrez Vanegas, organización encargada de trabajos civiles, pavimentación y mantenimiento de vías.

Estas son empresas de renombre y permanencia en el mercado colombiano que hacen parte de una importante masa de empresas familiares que han superado diversas condiciones políticas, económicas y sociales de nuestro país. Actualmente cuentan con personas externas a la familia en el grupo directivo, y con miembros familiares de la tercera generación.

Este ejercicio descriptivo es un acercamiento a la realidad de muchas empresas que como estas, se enfrentan a un mundo altamente competitivo en contextos de constante cambio y rápido desarrollo.

Esperamos que el abordaje de este II

documento proporcione una buena guía a quienes estén interesados por el desarrollo organizacional colombiano, y vean en este esfuerzo una aproximación que debe continuarse.

El recorrido inicia por las tendencias predominantes a nivel global sobre liderazgo organizacional, conectadas con la relación que existe entre el Desarrollo Humano y el liderazgo, enumerando algunas actividades realizadas por el programa de naciones unidas al respecto.

Esto con el fin de conocer y comprender la

importancia que tiene para los líderes y seguidores el desarrollo de habilidades personales que promuevan el desarrollo humano en las organizaciones y por ende la productividad empresarial para alcanzar mayores niveles de competitividad mundial.

Otro ámbito importante dentro de la investigación es el concepto del líder, cuyas características son el cimiento profundo de una perspectiva de liderazgo enfocada a mayor competitividad y respuesta a cualquier tipo de contingencia o necesidad organizacional, conjugada desde la verdadera conciencia del líder.

Por otro lado se tratarán conceptos construidos a partir de diferentes estudios sobre empresas familiares, incluyendo los procesos y etapas superadas a través del tiempo en que han existido.

Esto significa que el concepto de empresa

familiar es frecuentemente utilizado, pero son muchas las implicaciones particulares en cada organización con ese carácter. III

La investigación incluye una mirada del contexto nacional para lo cual se realizaron lecturas cuyo análisis busca su posible aplicación o apropiación dirigido hacia el mejoramiento que requieren las empresas colombianas.

Encontrará

aspectos muy relevantes sobre la visión colombiana de liderazgo, sus inicios y por lo mismo la creación de empresas de carácter familiar que han colaborado de alguna manera al desarrollo empresarial colombiano.

Se utilizó una herramienta, el Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs - Myers, para la identificación de las principales preferencias de las personas en relación con su trabajo, lo que de alguna manera determina sus estilos de mando, o la forma en que reaccionan frente a la autoridad. Esta es una manera de contribuir con elementos de interacción que a partir del ejercicio y aplicación de métodos de investigación, ayuden a las ciencias sociales a darle mayor trascendencia a sus aportes como disciplina.

En este sentido se ha querido aproximar a una responsabilidad social, puesto que el ejercicio aquí planteado nos da luces para contribuir a un mejor desarrollo organizacional en un país que está en vía de desarrollo y que hace parte de un ordenamiento mundial en constante cambio.

IV

JUSTIFICACIÓN La investigación presente intenta identificar las tendencias de liderazgo en empresas familiares a la luz del Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs – Myers, visualizando el liderazgo como un elemento vital para el desarrollo organizacional y humano de cada uno de sus integrantes; a partir del cual se pueden formular propuestas encaminadas a un mejoramiento en las condiciones de competitividad, permeabilidad y adaptabilidad al cambio; así como una optimización de las relaciones entre líderes y sus seguidores en el contexto de empresa familiar. A partir de las concepciones mundiales de líder, se llega a la visión Colombiana dentro de la acepción de empresa familiar, con el fin de aportar una descripción de las tendencias de liderazgo actuales para determinar si las preferencias predominantes responden a las necesidades actuales del entorno y a las características mundiales de competitividad. Mediante una revisión de diferentes propuestas relacionadas con las tendencias del liderazgo, se pretende visualizar la realidad de las condiciones del líder en las empresas colombianas. Este esfuerzo esta encaminado a realizar propuestas, esclarecer o reafirmar proposiciones que ofrezcan alternativas de desarrollo a las personas interesadas en mejorar la calidad del trabajo, en hacer más fluidas las relaciones laborales entre líderes y seguidores, y/o contribuir al fortalecimiento de la compañía como ente fundamental del desarrollo económico del país.

V

Esta investigación a la vez responde a una preocupación del grupo de profesionales que están interesados en contribuir al mejoramiento en el desarrollo organizacional del país y de las empresas de las cuales hacen parte. El sentido de responsabilidad social es un claro interés de los miembros de esta investigación, además hace parte de un ciclo evolutivo de formación que culmina en este ejercicio conceptual.

OBJETIVO GENERAL Identificar las tendencias de liderazgo en Compañía de Trabajos Urbanos (CTU), Colinagro y Gutemberto, empresas familiares ubicadas en Bogotá.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar las preferencias de liderazgo de acuerdo con el Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs - Myers en las empresas familiares objeto de estudio.

2. Clasificar las tendencias de liderazgo en los niveles jerárquicos de las empresas citadas.

VI

PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La situación económica actual en Colombia ha llevado a las empresas a replantear su estructura organizacional para ser competitivas en un mercado global que exige la internacionalización de los negocios. En este sentido se hace necesario que los dirigentes de las empresas familiares en Colombia reflexionen sobre los hechos que de una u otra manera afectan su funcionamiento y por ende su productividad; como por ejemplo su alto respeto a la tradición en una estructura funcional, la existencia de sindicatos y las dificultades en la línea de sucesión causadas probablemente por estilos de dirección autoritarios, estructuras organizacionales rígidas, poder concentrado en pocas personas, generalmente los miembros de familia que no necesariamente están preparados para asumir la dirección y un bajo empoderamiento en sus miembros. Estas características pueden conducir a las empresas familiares a un insuficiente nivel en el desarrollo humano y a una baja preparación ante contingencias, especialmente frente a la competencia internacional que las puede desaparecer del mercado, dada la globalización empresarial característica de este siglo. Este contexto invita a las empresas familiares a iniciar un proceso de transformación que les permita mejorar su posición competitiva mundial incluyendo: la profesionalización de todos sus funcionarios, preparación a la sucesión de acuerdo con las competencias de negocio, técnicas y humanas que requiera la empresa, empoderamiento basado en la optimización del talento humano respetando las diferencias individuales; en una estructura organizacional de carácter sistémico con un direccionamiento estratégico donde se trabaje con VII

visión compartida que dirija todos los esfuerzos hacia una

productividad que

incluya la internacionalización de mercados mejorando su competitividad mundial. Por su naturaleza familiar, estas empresas requieren incorporar estrategias que le permitan encaminar los vínculos afectivos que las caracterizan para lograr mayor productividad creando entre otros, un consejo familiar que establezca políticas de funcionamiento y promueva la conciliación.

FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las tendencias de liderazgo predominantes en Compañía de Trabajos Urbanos (CTU), Colinagro y Gutemberto identificadas como empresas familiares en Bogotá?

ASPECTOS METODOLÓGICOS TIPO DE INVESTIGACIÓN En las empresas familiares Compañía de Trabajos Urbanos (CTU), Colinagro y Gutemberto se llevó a cabo un muestreo intencional. El motivo por el cual se tomo esa decisión corresponde a los requerimientos que el inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs - Myers establece en términos de escolaridad (mínimo bachiller). No se realizó ningún tipo de selección en cuanto a género y de edad de las personas a las cuales se le aplico la prueba, sin embargo si se plantearon parámetros en cuanto a los niveles jerárquicos que se debían tener en cuenta. El primero de ellos fue el nivel gerencial directivo, el segundo corresponde al área de recursos humanos y por último cargos medios que dependen directamente de estas áreas.

VIII

El presente estudio de carácter descriptivo, pretendió identificar las tendencias de liderazgo a partir de las preferencias de percepción y juicio establecidas por Yung en cuatro escalas bipolares: Extroversión – Introversión, Sensación –Intuición, Pensamiento – Sentimiento y Juicio – Percepción; a través de la aplicación del Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs – Myers. La descripción de las tendencias de liderazgo se realizó mediante la codificación, tabulación y análisis estadístico de los resultados arrojados por la prueba.

POBLACION Y MUESTRA

Para la presente investigación se tomó como población las empresas familiares colombianas ubicadas en Bogotá. Se eligieron como muestra 3 empresas familiares: Compañía de trabajos Urbanos (CTU), Tornillos Gutemberto, y Colinagro.

De las cuales se estableció una muestra de 84 personas distribuidas de la siguiente manera: % relacionado No. Total de

Nivel escolar

población apta para la

No. Personas

% aplica-

Empleados

requerido

prueba en la empresa

Aplicada la prueba

ción

CTU

110

20

18.18%

16

80%

COLINAGRO

155

51

32.90%

51

100%

GUTEMBERTO

295

22

7.46%

17

77.27%

Empresa

Las empresas fueron elegidas por la aplicación inmediata que este ejercicio de investigación tiene en su desarrollo organizacional, liderado por sus miembros, que cuentan con la formación profesional, la experiencia y el interés pertinente IX

para llevar a la práctica,

el mejoramiento del área de recurso humano en el

desarrollo organizacional de estas empresas familiares.

RECOLECCION DE DATOS En Colinagro, la prueba se aplicó una sola vez, en tres grupos de quince personas y un grupo de seis. Su carácter grupal obedeció al aprovechamiento de charlas dictadas por gerentes acerca del compromiso de los trabajadores y una reunión social con el personal femenino. Puntualmente se realizó durante los días 8,9,10 y 11 de Noviembre del año 2000, con una duración de media hora, guiada por el jefe de personal y la gerente de recursos humanos. En la Compañía de Trabajos Urbanos S.A., la prueba se aplicó una sola vez persona a persona, en un tiempo de media hora debido a la disponibilidad de tiempo de cada uno, en la semana de 6 al 10 de Noviembre del 2000. En total se aplicaron 16 pruebas, bajo la orientación de la directora de recursos humanos. En la empresa Gutemberto se presentó el proyecto al gerente general el día 10 de Noviembre del 2000. Una vez obtenida la autorización se aplicó durante los días 15,16 y 17 de Noviembre del mismo año. Se realizó la aplicación individual a 17 personas, con la orientación de la psicóloga, en un lapso de 30 minutos dadas las obligaciones laborales de cada uno de los participantes.

PROCESAMIENTO DE DATOS Teniendo las pruebas contestadas por la muestra, se procedió a calificar con las plantillas diseñadas por el Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs – Myers. X

Posteriormente se calificó cada una de las pruebas por compañía, de acuerdo con la jerarquía de cargo y por preferencia, para determinar los perfiles de cada una.

INSTRUMENTO

El inventario tipológico MBTI de Isabel Briggs – Myers fue elegido por ajustarse a las condiciones de la investigación. Es un instrumento de medición desarrollado por Katharine Briggs y su hija Isabel Briggs Myers, basados en

la teoría de los tipos psicológicos de C. G. Jung,

(psiquiatra Suizo quien estudio durante muchos años la conducta humana) cuya idea central se basa en que las variaciones del comportamiento fundamentadas en la percepción y juicio.

La finalidad del MBTI es identificar las preferencias básicas de la persona en la percepción y en el juicio, para poder establecer los efectos que cada preferencia tiene (de modo aislado o en conjunción) en diversas áreas de la conducta.

Esta construido sobre cuatro dimensiones, que según la teoría de Jung, reflejan las cuatro preferencias básicas que orientan el uso de la percepción y del juicio. Estas preferencias afectan no sólo al objeto de la atención de las personas en una situación dada, sino también al modo de sacar conclusiones sobre lo percibido.

XI

Las actitudes aluden a la Extraversión (E) o Introversión (I), el estilo para tratar con el mundo exterior se manifiesta con el Juicio (J) o con la Percepción (P). Los procesos perceptivos son la Sensación (S) o la Intuición (N), los procesos de juicio son el Pensamiento (T) o el Sentimiento (F).

En consecuencia es mucho más

probable que una persona desarrolle sus mejores habilidades en los procesos de su preferencia y con las actitudes más propias de su tipo.

Las 16 combinaciones denominadas tipos que surgen de las cuatro dimensiones o preferencias, se presentan en el Anexo 1 y 2. Para aplicar la prueba se requiere de un cuadernillo con las cuestiones de la prueba, constituida por 126 preguntas, hoja de respuestas, hoja de perfil y las cinco plantillas de corrección.

XII

MARCO REFERENCIAL CAPITULO PRIMERO

1.1 TEORIAS ACTUALES DE LIDERAZGO

1.1.1. Generalidades

Durante siglos el hombre ha querido mejorar su ambiente, especialmente el dominio que sobre la naturaleza ha ejercido buscando mejores maneras de vivir. Uno de los contextos que posibilita su desarrollo es la organización o empresa donde contribuye con su conocimiento, habilidades y sueños a la construcción de productos o a la prestación de servicios para su misma especie.

La organización como espacio de interacción y socialización del ser humano le exige determinadas cualidades para obtener los resultados esperados en un medio de continua y agresiva competencia empresarial. Uno de los factores que permite el desarrollo de las organizaciones y obviamente de las personas que las conforman es el liderazgo.

Sobre el liderazgo se

conocen diferentes escuelas dada su importancia en el desarrollo personal y organizacional, a continuación se plantean algunos enfoques, desde la definición

1

registrada en el diccionario hasta estructuras diseñadas por especialistas en áreas administrativas y sociales.

En el diccionario de la real lengua española, el Liderazgo se describe como: “la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico dentro de su ámbito”1 esta definición permite inferir que el liderazgo provoca una relación de estatus en el ámbito empresarial donde un producto o servicio de determinado sector económico se ubica dentro de las categorías existentes en un contexto nacional o internacional específico de acuerdo con sus resultados financieros y humanos.

Para las autoras, el liderazgo se define como una opción de vida multidimensional, con alta motivación al logro, creatividad y generación de cambio en constante aprendizaje colectivo, con capacidad transformadora que posee valores que propician la efectividad en el desempeño global de la organización y promueven el desarrollo humano de los individuos que la conforman permitiendo la negociación de significados en las diferentes situaciones cotidianas.

1

PALES, Marisol. Diccionario Práctico de la lengua española. Madrid, 1.995, 462 p.

2

1.2 ENFOQUES DE LIDERAZGO EN LOS ULTIMOS CINCO AÑOS

1.2.1 Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es una opción de vida que supone modificar la manera de sentir y de pensar de los seguidores y líderes en función del cumplimiento de las metas establecidas para cada ocasión.

El liderazgo transformacional es un arte que induce a las personas que lo viven a reenfocar su mente para ampliar la percepción del mundo y a apreciar la libertad humana en la renuncia indefinida a la mediocridad que se evidencia en la constante excelencia de su desempeño2.

Desde este punto de vista la

participación del liderazgo transformacional contribuye al desarrollo humano porque forma en carácter, honor, autoestima y valor propio a las personas que lo practican. Por esta razón el liderazgo promueve el continuo aprendizaje para el disfrute de logros, desarrollo de potencial y autovaloración personal.

El liderazgo permite identificar cuatro metas morales: elevar el potencial humano, equilibrar las necesidades del individuo con la comunidad, defender los valores fundamentales de la comunidad e instalar en las personas un sentido de iniciativa y responsabilidad. De esto se infiere como ya se mencionó que el liderazgo es

2

NOEL T, Devanna. El líder transformacional. Newyork. John Wiley. Bogotá, 1986, 23 p.

3

una interrelación fundada en la confianza y la confidencia, no es un lugar, es un proceso que envuelve habilidades y destrezas en cualquier circunstancia de la vida.

El liderazgo es un proceso recíproco entre quien elige guiar y quien elige seguir, sus

estrategias, tácticas, destrezas y prácticas no tienen sentido si no se

comprende que las aspiraciones del ser humano conectan circularmente al líder con sus seguidores. Se debe estar atento a la presencia de factores que interfieran con el desarrollo de esta opción de vida en individuos con esquemas mentales rígidos que les impiden conocer las cosas de diferente manera para alcanzar el éxito.

1.2.2 Liderazgo basado en resultados

Dave Ulrich y Senger, enfocan el liderazgo basado en resultados3, como medio para agregar valor a la actividad organizacional, como principal ventaja comparativa y competitiva que

distingue la empresa en el sector donde se

encuentra. En este sentido los autores hacen referencia al conocido liderazgo por atributos de los años 60, que mediante una

lista de caracteres y atributos personales

evidenciaba su presencia en las organizaciones. 3

ULRICH Dave, SENGER Jack y SMALLWOOD, Norm. Liderazgo basado en resultados Bogotá,

1.999, 260 p.

4

Ulrich y colaboradores le agregan a los atributos la importancia de los resultados para lograr las metas propuestas, ya que no basta poseer tales atributos si en la realidad no se obtienen los logros que indican el rendimiento organizacional que en últimas es fundamental para el posicionamiento en el mercado. Ulrcih concluye que el liderazgo eficaz resulta del complemento entre atributos y resultados. En detalle este planteamiento sostiene que los atributos que determinan el liderazgo eficaz incluyen cualidades específicas que los líderes deben poseer e irradiar en la realidad

referidas

a

hábitos,

competencias,

rasgos,

conductas,

estilos,

motivaciones, principios, destrezas y carácter agrupadas en cuatro categorías generales asociadas a los deberes de ser, saber y hacer. Por ejemplo: fijar el rumbo (visión del futuro), demostrar carácter personal, movilizar la dedicación individual y engendrar capacidad organizacional. La visión de futuro se refiere a la consecución y distribución de recursos para hacer realidad el futuro. El carácter personal se demuestra con coherencia de vida, gran capacidad cognoscitiva y emocional que irradia optimismo y calidez en alto grado. La dedicación individual se moviliza con la inversión de recursos (tiempo, energía y concentración) para generar compromiso en los individuos de la compañía. Esto implica implantar relaciones solidarias donde se comparta el poder y la autoridad para cautivar la atención en el negocio.

5

La capacidad organizacional se engendra para que tanto el cliente interno como externo identifique procesos, prácticas y actividades que generen valor para la empresa. El liderazgo por resultados precisa estructurar la organización, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio, mejorando la competitividad de la compañía4. Los hechos evidencian la inclusión de los atributos de liderazgo en planes de mejoramiento que influyen en la remuneración y modifican la conducta de los líderes y seguidores por resultados.

Los atributos no se pueden encasillar en requisitos sine qua non para el liderazgo porque la dinámica de su interacción y su presencia en la totalidad de la organización determinan su eficacia, no basta con el liderazgo deseado o demostrado de los gerentes o presidentes, es fundamental la diseminación del liderazgo a todos los niveles de la empresa. Por esto se hace necesario que el área de Recursos Humanos conozca el mapa topográfico de sus colaboradores para hacer efectiva la conformación de equipos de trabajo cuando se requieran.

En la medida en que los resultados obtenidos por este enfoque de liderazgo apunten a los objetivos del plan estratégico de la empresa su cuantificación adquiere una relevancia exponencial que le permiten hacer parte de un proceso de

4

Ibid, p 90

6

mejoramiento continuo donde el liderazgo y obviamente la empresa se cualifican constantemente. Las ventajas organizacionales del liderazgo basado en resultados incluyen la liberación de la productividad a todo nivel logrando una sumatoria satisfactoria, no restringida a la jerarquía ni a la estructura de los cargos, permitiendo un rastreo de logros individuales que posibilite tal vez un mayor conocimiento de las competencias de todos los funcionarios de la organización.

Para obtener resultados, la organización necesita conocerlos, adecuar las estrategias y cuantificarlos en cada uno de los interesados en el negocio, como son los empleados, la organización, los clientes y los inversionistas.

De esta

manera se pueden obtener por trabajo sinérgico, resultados equilibrados, sostenibles y “sistémicos” que permitan alcanzar el desarrollo organizacional esperado.

El liderazgo por resultados está íntimamente asociado a la estrategia, por eso su filosofía exige el conocimiento profundo de la concentración del negocio (¿de qué se trata su negocio?) y de la propuesta de valor de la organización (¿por qué los clientes le compran a usted y no a los competidores?)

El negocio puede estar concentrado en el producto, el cliente, la tecnología, la capacidad de distribución o de producción, este aspecto concentra y distribuye la energía organizacional hacia dentro. 7

La propuesta de valor para el cliente encauza la energía hacia fuera, sus posibilidades son: bajo costo, calidad, velocidad, servicio e innovación.

Una

empresa puede tenerlas todas pero debe canalizar su esfuerzo en una de ellas. La propuesta de valor principal conocida como ancla se constituye en el factor primario de diferenciación empresarial. Ulrich y Senger nos presentan ejemplos al respecto, el ancla de Federal Express es la velocidad, entrega al cliente sus productos más rápido que su competencia; Hewlett-Packard tiene la innovación como ancla por lo cual ofrece a sus clientes productos de vanguardia únicos que incluso compiten con su misma línea de productos para atraer y mantener clientes.

1.2.3 Liderazgo y desarrollo organizacional

El liderazgo se estructura con el desarrollo organizacional porque una de las principales necesidades de una organización es el dinamismo y la innovación constante de procesos, productos, servicios y sistemas administrativos para conseguir y mantener la calidad de su negocio en el contexto de la globalización que mueve el mercado regional, nacional e internacional. Esta situación exige un nuevo esquema de interacción entre las organizaciones para fortalecer la actividad empresarial mediante alianzas estratégicas de acuerdo con las ventajas competitivas de cada aliado.

Bajo el liderazgo subyace un sistema de poder que cada vez se hace, adquiere y ratifica su carácter multipolar: el poder de la información, de la tecnología, del 8

conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poder de la cohesión y de los intereses económicos; el poder de la innovación y del cambio, todos estos se reacomodan para convivir con los tradicionales poderes militares, políticos, religiosos y económicos.

De

allí la importancia de la interacción y puesta en común de valores y principios que utilicen el poder como un elemento más para conseguir los logros esperados.

Otro aspecto fundamental en el liderazgo es la comunicación como herramienta básica de socialización entre las personas que promueven la cultura de liderazgo para el desarrollo organizacional. El estilo de liderazgo de cada empresa es el reflejo de su estructura y cultura organizacional que puede ser aprendida o transmitida, esperando de manera ideal una integración reflejada en la congruencia de mando con actitud de corresponsabilidad en todos sus miembros.

El liderazgo se mantiene en una relación definida y estructurada de quien tiene el poder y la autoridad, de quien influye y quien es influido afectada o no por alguna fuerza moral. El liderazgo es una actividad humana que ejercita y perfecciona al hombre. Al respecto Aristóteles plantea que la política es un ámbito natural de liderazgo porque el hombre como ser político tiene la responsabilidad de formar comunidad donde se concerten diversos intereses hacia el bien común respetando los derechos individuales y exigiendo el cumplimiento de las obligaciones. De esta manera el liderazgo crea condiciones de convivencia y desarrollo social donde se

9

mezclan habilidades personales, prácticas para dirigir y capacidad de influir sobre los sentimientos, actitudes, pensamientos y conductas de otros5.

1.2.4 Liderazgo para el siglo XXI

El conocimiento, experiencia y visión de Lynne McFarland, Larry Senn y Jhon Childress, les permitieron recopilar las ideas que sobre liderazgo en el próximo siglo tienen 100 líderes de primer orden, sobre cinco temas de importancia fundamental en este fin de siglo6: el juego del cambio con la competencia global, el empoderamiento, el poder de la visión y el servicio y la dinámica social.

1.2.4.1 El Juego del Cambio con la Competencia Global.

El CAMBIO es un hecho y una realidad sostenible en los próximos años, desde una perspectiva interna exige a las organizaciones y a sus funcionarios alta capacidad para predecir, acoger y manejar de la mejor manera sus procesos mientras estos surjan en la historia de las organizaciones.

5

SILICIO, Alfonso. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional hacia una organización competitiva. Serie de Alta Dirección. México. Mc GrawHill, 1.999. 6

McFARLAND, Lyme Joy. Liderazgo para el siglo XXI, liderazgo en acción. Bogotá: McGrawHill 1.996.

10

De la organización hacia fuera esta la COMPETENCIA que abarca el mundo y en gran medida se caracteriza por una economía basada en servicios, reducción de costos y estándares de calidad.

A pesar de la preparación impartida, existen

empresas que han disminuido su participación en el mercado internacional, esta situación ha llevado a las organizaciones a innovar sus sistemas de ventas realizándolas directamente por correo, computador o teléfono, otorgando de esta manera gran responsabilidad a los sistemas de información y tecnología de la empresa para su transformación especialmente en el flujo de información.

De esto se obtiene el perfil de las empresas con alta rentabilidad y estrategia competitiva que se caracterizan por su concentración en el cliente con servicio y calidad mejorados con mayores eficacias operacionales.

Para enfrentar estos retos, el nuevo liderazgo, debe ser distribuido y compartido, para el desarrollo de equipos de colaboradores autodirigidos capaces de tomar decisiones sensibles y de marchar al ritmo del cambio. El liderazgo requiere y requerirá fortaleza en aspectos como empoderamiento, visión, valores, cultura sana, calidad total, diversidad, responsabilidad social y estrategias de competitividad global.

11

1.2.4.2 Empoderamiento

El EMPODERAMIENTO estimula la liberación del potencial, con miras a la confianza en el pensamiento crítico, sistémico y estratégico para la toma de decisiones efectiva en manos de una fuerza laboral educada. En una palabra el EMPODERAMIENTO permite compartir el poder a todo nivel con todos, del poder de la posición, al poder de la gente donde todas las personas tienen roles de liderazgo que les permite mejorar sus capacidades de respuesta para una toma de decisiones efectiva.

El liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Situación que se apareja con una estructura más nueva, plana y flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y las redes de comunicación.

12

Organización plana, flexible Equipos informales de colaboración, alta tecnología. Redes de comunicación

Cultura participativa Inspirada, creativa, sensible Liderazgo para el empoderamiento Responsabilidad descentralizada, participación del poder

7

Modelo de liderazgo para el empoderamiento

El empoderamiento no es nuevo – los grandes líderes lo han promovido en toda la historia – sin embargo hasta ahora vemos la necesidad para que reaparezca y se consolide.

Algunos líderes pueden considerar que el empoderamiento es

sencillamente una forma de delegación, y, aunque se relaciona es diferente y mucho más importante.

Antiguamente el líder daba órdenes a los más jóvenes

con la esperanza de que no se quedaran cortos en los estándares para realizar una tarea asignada. Cuando se aplica con efectividad el empoderamiento, moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, los servicios y los

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programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. “En realidad corresponde a los líderes aunar el grupo, lograr lo mejor del grupo, hacer que piense acerca de las mejores posibilidades, y que piense además cómo puede contribuir, como líder, cada uno de ellos, afirman Bill Gates, Chairman y CEO de Microsoft Corporation.

Para conseguir empoderamiento, la organización requiere que sus líderes y seguidores encaminen sus esfuerzos al fortalecimiento de conocimientos, habilidades y actitudes que afiancen su autonomía en la toma de decisiones según los objetivos organizacionales, y reconozcan en la tecnología un aliado para agilizar sus procesos y gestión.

La Volvo en Suecia, es un ejemplo de organización con empoderamiento que educa a sus funcionarios para que en sus decisiones persigan la reducción de costos y mejoren la calidad. El empoderamiento requiere crear condiciones que mejoren la calidad de vida de los clientes internos y externos de la organización para incentivar su compromiso y pertenencia con la empresa en la consecución de logros.

7

Tomado de McFARLAND, Lyme Joy. Liderazgo para el siglo XXI, liderazgo en acción. Bogotá: McGrawHill 1.996.

14

1.2.4.3 El Poder de la Visión y el Servicio

La organización líder genera sinergias que optimizan sus recursos humanos, alineados por la visión establecida por sus directivas y compartida por todos los miembros de la organización.

La visión dirige los esfuerzos y promueve

convergencia en las actividades a desarrollar porque muestra el horizonte a donde la organización debe llegar, generando conductas y patrones que fomentan el desarrollo humano y organizacional.

La visión como catalizador de logro, es un agente de motivación que debe ser conceptualizado y aplicado por todos los miembros de la organización en un contexto ético donde los valores compartidos formen parte de ella. Valores como la integridad, honestidad, respeto y responsabilidad social son importantes para incluir en la visión del liderazgo empresarial. De otro lado, el servicio es otro factor de éxito empresarial, una ventaja competitiva que genera valor agregado en las organizaciones del futuro, aspecto importante para la internacionalización del mercado y del negocio.

15

1.3 DINAMICA SOCIAL EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI

La globalización que exige productividad y competitividad en las empresas, implica que ellas replanteen el enfoque de liderazgo que las ha caracterizado hasta el momento para redireccionarlo hacia el pensamiento sistémico que permita el desarrollo humano con altos niveles de productividad. En este enfoque todas las personas deben desplegar capacidades para alcanzar más rápido las metas establecidas por la empresa. Se requiere un cambio fundamental, en la relación entre los líderes y seguidores en la organización, para dinamizar procesos utilizando los sistemas de información y tecnología adecuada que permita una rápida adaptación al cambio.

Se puede concluir que un liderazgo efectivo, que obtenga logros con la mejor utilización de recursos en el menor tiempo posible contiene entre sus características las siguientes:

Gestión centrada en el logro de resultados bajo una clara visión de futuro que permita controlar el ego de los líderes para que no se convierta el desempeño en un fin.

16

Ambiente de responsabilidad social que controle la excesiva preocupación por mantener la

afiliación como necesidad vital y primordial descuidando la

exigencia necesaria para obtener las metas establecidas. Claridad en la toma de decisiones reconociendo los riesgos que se asumen para no bloquear la dinámica de la organización por el culto a la certeza. Esto podría entorpecer la exigencia por no tener claridad en las metas u objetivos.

Clima organizacional que viva la necesidad de generar eficiencia en las buenas ideas de los demás, para no absolutizar la armonía. Recobran importancia los conflictos productivos que reafirman la estructura inteligente de la organización aceptando las diferencias individuales y la crítica como fuentes enriquecedoras de mejoramiento continuo.

Inclusión de la confianza y aceptación de la vulnerabilidad en los principios y valores de la organización, siendo las causas más importantes por las que el hombre establece vínculos y compromiso en los ambientes o contextos en los que interactúa8.

El nuevo siglo exige liderazgo, competitividad, pensamiento sistémico y estratégico, estructurar redes de trabajo en equipo, establecer excelentes canales de comunicación, ser formador, capacitador, confiar, empoderar a su equipo,

8

LENCIONI, Patrick. Las cinco tentaciones de un gerente. Una Fábula sobre liderazgo. San Francisco California: Editorial Norma, 1.998.

17

delegar autoridad cuando sea necesario, guiar con valores compartidos, tener una visión clara, internacionalizar el mercado, perfeccionar sus procesos, mejorar la tecnología manteniendo una actitud

dinámica de aprendizaje continuo en la

organización.

18

CAPITULO DOS

2.1 LIDER

Las organizaciones están compuestas de seres humanos, son estos quienes estructuran sus ideas para alcanzar las metas. Para que la organización logre un liderazgo empresarial con altos niveles de Desarrollo Humano necesita conocer la dinámica de los seres humanos que le dan su razón de ser, la manera en que interactúan y se comunican de acuerdo con las preferencias que tienen en la manera de percibir la realidad en torno al juicio y la percepción de los hechos que viven diariamente.

Desde una visión antropológica, los hombres, son seres espirituales que en una dimensión física tienen la finalidad de autorrealización para alcanzar el mayor nivel de perfeccionamiento.

Por su naturaleza el hombre tiene la capacidad de

moverse, tiene una identidad e inmanencia en un ritmo cíclico con una vida sensitiva que le permite percibir, crear y re-crear la realidad que le rodea para alcanzar los sueños que desea y satisfacer las necesidades que reconoce en la estructura social a la que pertenece.

19

En sus características

que lo hacen único e irrepetible están la voluntad, la

racionalidad y la libertad, gracias a las cuales puede controlar y dirigir el mundo que le rodea, de acuerdo con los fines y los sueños que se proponga alcanzar, de la manera en que utilice sus potencialidades el hombre interactúa como líder o seguidor en los diferentes grupos en los que se encuentre según las demandas del contexto.9

El hombre además puede adquirir hábitos, tomar decisiones y comunicarlas a través del lenguaje, conjugándolo con su imaginación y pensamiento, idealmente con un enfoque ético que persiga el bien común. Este hombre se mantiene en un mundo cambiante que se asemeja a su naturaleza de vivir en constante movimiento, como lo expresa Oscar Wilde en su libro El alma del hombre bajo el socialismo, que menciona el fracaso de algunos sistemas por confiar en la naturaleza humana cuando no crece ni se desarrolla.

Esto sugiere que los gerentes deben tener como enfoque principal una estructura organizacional y sociocultural que dinamice la empresa de acuerdo con las exigencias del entorno. Los

líderes

desarrollan

un

conjunto

de

habilidades

y

comunicaciones

interpersonales que le permiten influir en su ambiente para lograr con efectividad los objetivos de la organización. En este aspecto es necesario contemplar la

9

YEPES Ricardo & ARANGUREN Javier Eunsa, Pamplona, 1998., p. 5 –10.

Fundamentos de Antropología Filosófica. Editorial

20

finalidad de dichos objetivos por la repercusión ética que pueden tener según su dirección, porque una vez que el líder mueve a sus seguidores desencadena una fuerza difícil de contener especialmente si es nociva para la sociedad, como lo sucedido con Adolfo Hitler, Alejandro Magno y Abraham Lincoln, que han dejado huellas imperecederas en la historia de la humanidad. Aunque no es el objetivo de este trabajo escribir sobre ellos, es oportuno señalar que el líder posee una influencia especial dentro de un grupo. Los cambios que se realizan en los grupos líderes afectan a la sociedad en su conjunto10. Líder entonces puede considerarse un individuo, un grupo de personas o una organización que por su naturaleza y atributos mueve la energía de los seres que están a su alrededor para alcanzar una meta común que por lo general se ha construido en conjunto.

2.2 CARACTERISTICAS ESENCIALES DE LOS LIDERES

Muchos autores han escrito sobre las características de los líderes. Este trabajo no pretende abarcar todos los rasgos expuestos al respecto sino sólo una selección de los más importantes.

10

ALBA L, GAZITUA, JM, CUBILLO J. Tres enfoques sobre el nuevo gestor de la información: Santiago de Chile: Naciones Unidas. 1997 p. 47 –57.

21

La aptitud para ser líder es una habilidad potencial con gran fuerza motivadora que exige disciplina personal para su total desarrollo. Los comportamientos de un líder corresponden a modos diferentes de utilizar las funciones de percepción y del juicio11, es decir de la manera como seleccionan y utilizan diferentes medios para conocer el mundo y entrar en contacto con las personas, las ideas y para determinar las preferencias de juicios para la toma de decisiones.

De acuerdo con Bechard12, algunos rasgos principales que caracterizan a los líderes son la capacidad de tener visión, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la capacidad de comunicación y de identificar oportunidades y vencer el temor a los errores y la energía.

2.2.1 LA VISION La capacidad que tiene una persona para establecer significados, relaciones o posibilidades más allá de la conciencia. Esta capacidad se asocia con la intuición que descubre una visión más amplia y posible de lo probable y profundo de la realidad que se presenta en diferentes situaciones cotidianas.

El líder inicia

cuando establece una visión que identifica su aspiración probable y posible que guíe la construcción de su futuro a partir del presente. Una visión es una imagen

11 12

Teoría de los tipos psicológicos de C.G.Jung (1.921/1.971) BECHARD, Richard. Lider del Futuro. Marshall Goldsmith, Danco, 1996, p.13

22

clara de lo que el dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visión, se ven por adelantado sus resultados.

Una visión no se hará realidad si no se prepara un programa de metas ajustables según los cambios que se produzcan, cuyo cumplimiento conduzca a la realización de la visión, una imagen de existencia relativamente larga en el tiempo.

2.2.2 EL AMOR A LA ACTIVIDAD Harold Geneen, en su libro titulado Managing (La administración), establece una importante distinción entre un dirigente y un comandante. El dirigente guía a su pueblo, el comandante le dice lo que tiene que hacer: "quiero que esto esté hecho para tal fecha y si no lo hacéis, entonces las cabezas rodarán". El comandante gobierna por el temor, el dirigente lo hace por amor. Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aquél que tiene el poder en sus manos. Al respecto Ted Engstrom, sugiere a los líderes entre otras cosas: realizar un esfuerzo consciente que alimente el auténtico interés en los demás, dedicar tiempo a la atención y comprensión de los demás, aprender a escuchar, tratar a todas las personas como iguales, animar a los demás, no sólo criticarlos y enfatizar los puntos fuertes y las virtudes que encuentre en los demás, no sólo sus debilidades.

23

2.2.3 EL CORAJE Y EL VALOR

Noel y Devanna, en su trabajo sobre el líder en el sector de la información consideran que “ser valiente significa ser capaz de tomar una posición, ser capaz de tomar riesgos". El líder valiente enfrenta diferentes situaciones, no evita las confrontaciones porque tiene confianza en sus capacidades y posibilidades.

2.2.4 LA GRAN CAPACIDAD DE COMUNICACION Un líder es un comunicador por excelencia porque debe transmitir la visión a sus seguidores y estimularlos para conseguir las metas propuestas a pesar de las dificultades, debe dominar técnicas de comunicación verbal y escrita. La comunicación es el medio que se utiliza para unir y dirigir al grupo, esta se produce cuando el destinatario comprende el significado del mensaje que ha recibido.

2.2.5 LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y VENCER EL TEMOR A LOS ERRORES Las grandes oportunidades se disfrazan astutamente bajo la apariencia de problemas insuperables. El conocimiento de este principio permite a los líderes

24

identificar grandes oportunidades para la acción, enmascaradas en situaciones que a primera vista, no tienen solución. Por otra parte, es posible y necesario aprender de los errores para obtener los beneficios esperados. Nadie es perfecto, pero es preciso que el líder posea un carácter muy especial para no desesperarse; esto le ayudará a tratar las torpezas de manera productiva y a eliminar el temor de cometer errores.

2.2.6 LA ENERGIA Las personas siguen a un dirigente entusiasta.

La energía produce el

entusiasmo. Un dirigente sin energía, es como un pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar su propósito. La energía se refiere al esfuerzo vigoroso del poder y a la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energía por medio de la entrega y la persistencia. Éstas requieren firmeza física, intelectual y emocional necesaria para creer y esforzarse en el cumplimiento de una meta en contra de todos los obstáculos13.

Con el surgimiento de nuevos paradigmas organizacionales donde la

red

teleinformática abierta se convierte en la principal herramienta de trabajo, los líderes deben constituirse en gestores de información, convirtiéndose en el

13

HAGAY, L. Liderazgo que perdura en un mundo que cambia. Texas: Mundo Hispano, 1992. P 19-24

25

protagonista de los cambios para mantener la organización en el liderazgo empresarial.

Según Handy,14 la teoría del líder consiste en asegurarse que los individuos, sean competentes para comprender los objetivos de la organización y para comprometerse con ellos, poseen una autoridad que es merecida, debido a su competencia.

De esta manera se les concede espacio y tiempo para que

manifiesten su valor, por esto el autor dice que “los líderes crecen, no se hacen”.

La situación actual en el mundo empresarial, exige un liderazgo compartido, fundamentado en atributos como autoconfianza, pasión por el trabajo y empoderamiento. La dinámica organizacional le exige a los líderes responsabilidad en la integración de sus seguidores, consecución de recursos y organización de proyectos.

Así

mismo los seguidores necesitan tener iniciativa, responsabilidad y autogestión en la toma de decisiones difíciles e inesperadas para favorecer el empoderamiento, aspecto clave en el desarrollo organizacional donde las preferencias del líder hacia la percepción y el juicio pueden determinar su éxito. Por esto es preciso determinar la manera en que los líderes capturan información del medio, bien sea por sus sentidos o intuición y la manera en que prefiere el pensamiento o el sentimiento a la hora de tomar decisiones.

26

En décadas anteriores se creía que un cargo o nombramiento facultaba a una persona como líder, sin embargo, este paradigma dividía los miembros de la empresa en héroes y holgazanes, aumentando la brecha entre seguidores y directivos. Solo se consideraban valiosos los aportes de quienes estaban en la cabeza, los demás eran irrelevantes. Situación que generó resentimiento, falta de sentido de pertenencia y de compromiso con la empresa, hechos que aun pueden persistir en empresas “que quedaron en la prehistoria organizacional”.

La evolución de este paradigma ha llevado a implantar tecnología en beneficio del flujo continuo y claro de toda la información de la compañía a todos los niveles. Condición que contribuye a la caída del poder, si éste se centra en el conocimiento. Por consiguiente es difícil encontrar en los equipos que así se forman, poder centralizado puesto que nace de la gente corriente, sin embargo se distinguen de otros por su capacidad para innovar, conocer a fondo el negocio e integrar las relaciones personales, el conocimiento y la experiencia.

El líder actual ve la empresa como una comunidad, confía en la gente, ayuda a las personas a potenciar y alcanzar sus propios ideales, de esta forma involucra a los colaboradores, quienes se comprometen de manera genuina con la empresa, con los valores, la visión, incrementando la responsabilidad dirigida al éxito empresarial.

14

HANDY, El líder del futuro, citado por BECHARD, Richard. Marshall Goldsmith, Danco, 1996 p.

27

El líder inspirado bajo una visión, crea un ambiente donde pueden surgir muchos líderes, se presenta con escucha activa, para que fluyan los aportes de todos. Las ideas divergentes, no se toman como ataques, sino como esfuerzos que promueven el hábito de crecer a partir de la diferencia.

Otras características que destacan esta actitud de líder son entre otras: trato equitativo a todos los miembros del equipo (seguidores) en los aspectos intelectual y laboral, expresión de sentimientos de tristeza frente a hechos catastróficos o de alegría cuando se debe celebrar, ambiente de

libertad,

respuestas con hechos, motor de equipo, alto grado de autonomía y experticia, constituyendo redes de apoyo logístico que giran en torno a los objetivos, misión y visión de la organización; logrando que cada integrante dé lo mejor de sí.

Peter Senge15, plantea que el verdadero líder interactúa creando nuevas destrezas, capacidades y comprensiones con visión sistémica que ve en el todo mucho más que la suma de sus partes. Los líderes se convierten en diseñadores o maestros porque entre otras cosas son conscientes de

que la forma más

efectiva para aprender es precisamente enseñar.

Los líderes se centran primero en los objetivos empresariales, buscan nuevos enfoques que mejoren los resultados.

Consideran la organización como un

15-20 15 SENGE Peter La Quinta Disciplina Barcelona: Juan Granica. P.38 –40. 1992

28

sistema viviente (ecologistas) lo cual implica rendimiento para los accionistas, un ambiente productivo para los empleados y una visión social para la empresa.

Shein16, considera que el líder crea cultura, transmite valores, es artífice de cambio, aprende constantemente en un ambiente de desapego de esquemas mentales no útiles para la empresa. Además es un sujeto que busca comprender la cultura organizacional para conocer y eliminar las debilidades, organizando su equipo hacia un desempeño interdependiente que agilice todas las actividades de la organización, en una red de valor agregado atenta al servicio al cliente en un ambiente de confianza.

Las características de líder planteadas por Jhon W. Work 1.996 incluyen altos niveles de percepción de la realidad del mundo y de si mismos, y de motivación para mantener mente abierta al aprendizaje y al cambio con un sentido de lealtad bien definido, con destrezas para influir en la voluntad de otros, para responder asertivamente a las contingencias que demande el mundo cambiante y con gran capacidad de visualizar diferentes escenarios futuros y de reconocer la posición de líder de sus seguidores cuando el contexto así lo exija. También, reconoce en el líder la persona que inspira confianza, actúa productivamente, busca la excelencia, erradica la injusticia,

asume riesgos, reconoce oportunidades y

ventajas derivadas de la diversidad de culturas y disciplinas para crear nuevos mercados, tiene disposición para ser sensibles y comprensivos con las diferencias

29

étnicas culturales y de sexo dentro del lugar de trabajo, y especialmente de mostrar esa sensibilidad y comprensión. Un líder se compromete en mantener y mejorar la comunicación en su organización porque la reconoce como elemento fundamental para conseguir el éxito empresarial.

Work17 afirma que el líder que dirige sus esfuerzos a la efectividad y la eficiencia, establece un rumbo con el compromiso de todos sus integrantes para la puesta en práctica de una visión compartida. Un líder debe ser facilitador para alinear la tecnología, los procesos y las personas con la visión y los objetivos empresariales.

Para cualquier líder, sus clientes están en primer lugar, entonces todos los empleados suman la responsabilidad para conseguir los resultados. La labor de la dirección consiste en estar bien dispuesto hacía ellos, en ayudarlos a buscar esos objetivos, apoyando y eliminando las barreras que interfieran con el desarrollo de cada miembro y con todas las actividades que eviten que la misión se convierta en realidad.

Así, el líder necesita manejar su energía y la de su

gente, concentrar su atención en el comportamiento de las personas dentro de la empresa18.

Otras perspectivas de líder incluyen el direccionamiento estratégico con

fines

constructivos, que promuevan alianzas entre organizaciones como redes 16

SHEIN, E líder del futuro, citado por BECHARD Richard, Marshal, Goldsmith Danco S.A. 1.996 p 70-75 17 Ibid, p 80.

30

empresariales, que mejoren su competitividad mundial a partir de sus diferentes fortalezas.

Además el líder debe delegar facultades cuando sea necesario,

optimizar la utilización de recursos, ser receptivo, a la información con un paso adelante para imaginar nuevas posibilidades de gestión que traspasen fronteras, con gran diplomacia para resolver conflictos, pensadores profundos e inteligentes para ver y conceptualizar posibilidades que aumenten la calidad de vida de las personas.

El líder debe generar credibilidad, los seguidores destacan el valor por las convicciones, llegan a un consenso por causas comunes (ética de la gestión del líder), también deben reducir los niveles de tensión en el trabajo, alentar niveles sanos de orgullo organizacional, comprender expectativas de trabajo y potencializar el trabajo en equipo en un ambiente de colaboración, no de competencia.

La competencia no resulta puesto que la energía se enfoca en

derrotar al competidor en lugar de crear estrategias que generen valor agregado para los clientes.

El líder de éxito se mueve en una política de puertas abiertas, que apoya nuevas iniciativas y pone en contacto a personas que se puedan ayudar mutuamente. Asegura además la productividad de los empleados mediante la asignación eficaz de tareas, la capacitación, el apropiado apoyo tecnológico y los esfuerzos por estructurar equipos de trabajo afines para hacerlos efectivos.

18

Ibid, p 90.

31

Kauffman,19 define en los líderes españoles las siguientes características, gran necesidad de logro definida como el deseo de hacer las cosas bien, de tener éxito en sus realizaciones y de alcanzar la excelencia; marcada inclinación hacía la ejecución de tareas que considera difíciles y cuyo éxito se constituye en un logro personal y alto control interno (maneja hechos del entorno que lo rodea). Prefiere situaciones en las que pueda utilizar su juicio e ingenio para influir en el resultado de sus acciones, de forma que pueda tener la sensación que el logro se debe a su esfuerzo y perspicacia personal.

JImenez20 propone que el verdadero líder es quien comienza a auto educarse en el perfeccionamiento de la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo determina la pauta para que otros se desarrollen y desempeñen integralmente. Un elemento importante en el perfil de líder es su habilidad conceptual, esa capacidad de comprender la organización en su conjunto y entender donde engrana su influencia personal en la organización. Aunado a la disposición y capacidad de sentir a sus seguidores tratando de anticiparse a los hechos y no actuar cuando es demasiado tarde.

El éxito de los líderes depende en gran

medida de su habilidad para construir una base de seguidores leales y capaces.

19

KAUFFMAN Alicia. El Empresario Español como líder. España: Universidad de Alcalá. P.5 – 35. 1998.

20

JIMENEZ, Ricardo. Tipos de Liderazgo en http www. Jiménez aguado@ revistas.com

32

2.3 DIFERENCIA ENTRE LIDER Y DIRIGENTE

De acuerdo con la repercusión que tiene la influencia del estilo de mando en el grupo, Jimenez21, establece diferencias entre el líder y el dirigente; el líder se inspira en la comunicación y entrega de sus seguidores; en tanto que el dirigente, confía en la disciplina y en la solidez de la organización. parecer y el dirigente le basta solo ser.

El líder debe ser y

El que ejerce el liderazgo no esta

sometido a términos o fechas pero el que desempeña un cargo directivo debe cumplir plazos.

El carisma del líder es personal e intransferible, por el contrario; el dirigente, es institucional y se traspasa al relevo de turno. liderazgo un arte.

La dirección es un oficio, y el

El líder cree en la acción, y el director en la omisión. El

director quiere cambio gradual, mientras que el líder busca la transformación súbita.

El director pretende hacer respetar los principios, mientras que el líder pretende que se disfrute. El jefe se inclina por la capacidad y la efectividad, mientras que el líder defiende la ideología.

21

Ibid, p 3.

33

Cada vez más las empresas buscan enganchar lideres a sus causas, algunas de las características que éstos requieren son: buena capacidad técnica, habilidad para motivar, entender y conducir a la gente, experiencia en la dirección de personas, saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, cuando hacer todo o cuando solamente una parte, aspecto que implica tener capacidad de juicio y carácter, entre otros.

Drucker22 afirma que estamos en uno de esos grandes periodos de la historia que se dan cada doscientos o trescientos años de hecho estamos entrando potencialmente a una nueva era para el avance de la civilización. Nuestras instituciones, nuestras ciudades, nuestra nación y el mundo están de muchas maneras en una encrucijada por las tremendas crisis vividas. Al mismo tiempo, existe una ventana de la oportunidad para enormes logros que surgirán en la medida en que muchos de nosotros en cada segmento de la sociedad nos veamos como lideres, vayamos mas allá de las zonas de nuestra comodidad actual y nos comprometamos a aportar más. Lo que queda es que cada uno acepte su invitación plena de empoderamiento, para asumir un mayor liderazgo en nuestra familia, escuela, trabajo, comunidad, país, civilización.

22

DRUCKER, Peter. La empresa del futuro. 1.998

34

Los estudios de Giselli23 comprueban que rasgos como inteligencia, iniciativa, seguridad en sí mismo y especialmente la capacidad de asumir altos niveles gerenciales con buen desempeño, definen los rasgos de un líder.

Según Warren Bennís24 tradicionalmente se cree que los líderes no se hacen sino que nacen, que los grandes hechos convierten a la gente ordinaria en líderes. Un líder debe dar significado a su visión, fortalecer la comunicación y generar confianza a través del empoderamiento.

No se trata solo de tener la visión del

futuro organizacional y personal sino de saberla canalizar para asegurar el futuro de la organización.

Para escoger una dirección, el líder debe primero desarrollar una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización, la cual puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o como las instrucciones para cumplir una misión. Una visión es una meta que atrae, que fomenta la concentración en logros valiosos y alcanzables.

El líder es el puente entre el presente y el futuro de la organización.

En la

organización, las personas se comprometen con la esperanza de recibir recompensas por su participación, bien sea económicas o psicosociales (status, autoestima, sentido de logro, existencia significativa).

Cuando las personas

23

GISSELI The Management Trace related to Occupational Level.1997

24

WARREN Benís, Líderes las Cuatro Claves del Liderazgo, 1996 ; página 35, 48 y 55.

35

sienten que son parte importante de la organización y pueden establecer la diferencia entre robots que obedecen ordenes y seres humanos que aprenden, desarrollan actividades creativas para desbordar su energía y entusiasmo hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales, en este sentido mas allá de su capacidad para crear visiones, el líder debe ser un arquitecto social.

Otro elemento importante es la confianza, medida de legitimidad del liderazgo, la cual se debe ofrecer y ganar por constituirse el lubricante básico de todas las organizaciones. La confianza y el posicionamiento interactúan en las actividades más importantes de los líderes porque constantemente tienen el reto de vencer la resistencia al cambio (mediante el poder o el control).

El líder requiere sensibilidad hacia las necesidades de todas aquellas personas que tienen intereses en la organización y un claro sentido de la posición de esta, además, es el responsable de escoger este conjunto de principios mediante su propio comportamiento ético y con persistencia, auto conocimiento, voluntad de correr riesgos y aceptar los errores de tal manera que su conducta refleje que lo mas importante es el aprendizaje.

Entre las características que sugiere Locke de los lideres eficaces está su impulso desbordado, ambición, gran energía, persistencia en la consecución de metas, honestidad, integridad, capacidad creadora, flexibilidad de acuerdo con el contexto. 36

“Según Locke, una empresa escasa de capital puede tomar dinero prestado y la que esta en un lugar inadecuado puede trasladarse, pero una empresa escasa de liderazgo tiene pocas posibilidades de supervivencia”. 25

El conocimiento tecnológico a menudo facilita la capacidad del líder para dirigir una organización, es saber especializado, es un aporte esencial a la condición de liderazgo eficaz, y es una condición que puede obtenerse a través de la experiencia. Además de promover el progreso tecnológico de sus respectivas empresas, la posesión de dicho conocimiento experto también permite que los lideres comprendan mejor las inquietudes de sus subordinados en relación con sus tareas técnicas. Esta comprensión a su vez facilita los aspectos interpersonales de liderazgo, el conocimiento de la organización y la industria a menudo tiene mas importancia que la educación formal.

El conocimiento de la industria y la organización permite que el líder se apoye en la experiencia anterior para adoptar rápidamente decisiones racionales.

Otras

habilidades personales conferidas a los líderes son: •

Consideración hacia otros, se comportan cordialmente esforzándose por apoyar; revelan preocupación por subordinados, aseguran su bienestar.

•

Alta estima, tanto de sus propias habilidades como de las de terceros. La estima facilita el aprovechamiento máximo de las cualidades de los empleados

25

LOCKE Edwin. Sea un gran líder. 1994, p37.

37

y permite una organización de equipos. Los lideres eficaces conocen sus propias cualidades y defectos entendiendo las cualidades complementarias de los otros delegando adecuadamente ciertas tareas a los subordinados correspondientes •

Habilidades Administrativas, incluyen la solución de problemas, la adopción de decisiones relacionadas con la actividad cognitiva de la conceptualización. Depende de la capacidad de un líder para entender una situación y determinar el curso de la acción mas apropiada. Otra habilidad administrativa es la fijación de metas y la planificación.

Cornejo26, sugiere que los líderes del tercer milenio se deben orientar por valores como acción, admiración, adversidad, alegría, ambición, animo, atención, audacia, belleza, bien, comprensión, conocimiento, cooperación, dar, determinación, Dios, el presente, equidad, esfuerzo, ética, fe, misión, motivación, no violencia, oportunidad, orgullo, palabra, pasión, perdón, plan de vida, plenitud, poder, reconocimiento, respeto, responsabilidad, riqueza, seducción, silencio, sueños, verdad y virtud. Los líderes han sido los principales protagonistas de la historia universal, ellos han decidido tanto el progreso como la destrucción.

26

CORNEJO, Miguel Angel. Lideres del Tercer Milenio. La Revolución de los Valores, 1998,

páginas 404, 405.

38

Respecto al líder podemos concluir que, ser líder es una apropiación que todo ser humano puede realizar para conseguir de manera efectiva los objetivos comunes, en un ambiente donde los valores y las virtudes humanas determinen la interacción empresarial.

Para el líder es fundamental la confianza, el

empoderamiento de sus colaboradores, la visión tanto de su negocio como de su propia vida y la sensibilidad hacia los demás para encaminar los mejores esfuerzos al éxito empresarial, con alta competitividad mundial que contribuya al desarrollo económico y a la obtención de mejores niveles de vida en su país.

39

CAPÍTULO TRES

3.1 RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO

El liderazgo es un medio para que el hombre se desarrolle y crezca tanto personal como profesionalmente, además de contribuir en el desarrollo de las personas que lo rodean, a través de la interacción en las actividades diarias.

La situación actual de nuestra sociedad donde se observa que la pobreza crece día a día, que la tasa de desempleo aumenta, que vivimos una guerra política territorial, que cada día se elevan las tasas de corrupción, que el narcotráfico continúa, que existe violencia en nuestros hogares, que continúa la mentira y el hurto, han llevado a que cada ciudadano consulte con su conciencia respecto al presente que padece y al futuro que le espera llevándolo a una reflexión profunda y a buscar alternativas a partir de la crítica y la creatividad, en busca de cambios positivos hacia nuevos modelos de convivencia que abran la posibilidad de dar inicio a la construcción de una sociedad más justa, digna, ética y sobre todo humana.

Estos cambios pueden ser orientados o promovidos por diferentes personas no necesariamente líderes políticos, sino por personas comprometidas con su nación, 40

su profesión, su entidad o campo de acción,

que generen influencia sobre un

grupo de personas que conduzcan el desarrollo humano, a una mejor calidad de vida.

Si el hombre no se traza metas, si el hombre no vive en función de realizar sus sueños, si el hombre no busca mejores formas de vivir, si el hombre no descubre y disfruta en qué mundo vive, es muy difícil que alcance su desarrollo.

Es importante definir el concepto de desarrollo humano, para demarcar los niveles progresivos a los que puede llegar el hombre. Como lo expresa Max Neef27. “el mejor proceso de desarrollo será aquel que permita elevar más la calidad de vida de las personas

y la calidad de vida

dependerá de las posibilidades que tengan de satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales”.

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD -28 considera el desarrollo humano como : “El proceso de ampliación de las opciones de la gente. Se logra ampliar esas opciones aumentando la capacidad y los funcionamientos humanos”.

27

MAX NEEF, Manfred. Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Chile : Cepaur, 1986. p.25. 28 Informe de desarrollo humano 1998. Programa de las naciones unidas para el desarrollo. Estados Unidos : Mundi-prensa. 1998. p. 14-15.

41

Las tres capacidades esenciales para el desarrollo humano son:

29

a) Que la gente viva una larga vida, saludable. b) Tenga conocimientos. c) Cuente con acceso a los recursos necesarios para tener un nivel decente de vida.

Al no cumplirse estas capacidades no existirán oportunidades para adquirir o mejorar su desarrollo humano.

Existen otros factores que son considerados

importantes para el desarrollo humano y son:

tener la oportunidad de ser

creativos y productivos en los campos de la política, la economía y en los temas sociales; de igual forma, sobresale el respeto por sí mismos, la potenciación y la identidad o conciencia de pertenecer a una comunidad.

Como contribución al desarrollo humano, se encuentra el modelo de desarrollo sostenible definido por Knight30 como: “un desarrollo equilibrado de crecimiento económico, de equidad social y de utilización sostenible de los recursos naturales, con el fin de satisfacer las necesidades de la presente generación sin comprometer la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”.

29

Ibid, página 15. KNIGHT, Foster. Programa de liderazgo empresarial para el desarrollo sostenible.(PLEDS). Inlde: Costa Rica. marzo 1998.

30

42

Según Fresneda31 desde el ámbito de la política, calidad de vida es “todo aquello que tiene valor para la vida colectiva y ... la forma como se encarna en las múltiples expresiones de la vida social”; desde el punto de vista del capitalismo “el éxito colectivo es función del desempeño de los individuos y la opulencia como expresión de bienestar”; desde el utilitarismo el nivel de vida se relaciona con el bienestar económico captado a través del crecimiento del producto nacional por persona o tasa de crecimiento del PIB per cápita.

Maya32 nos da a conocer las conclusiones arrojadas del seminario organizado por PNUD / UNESCO sobre modelos de utilización de recursos naturales, medio ambiente y estrategias de desarrollo, realizado en 1974 en Cocoyoc (México), acordaron como principios básicos para definir un desarrollo ambiental alternativo:

El objeto de desarrollo es el hombre y no los objetos materiales. Dicho desarrollo no debe llevar en consecuencia al sobre-consumo sino a la satisfacción de las necesidades y a un crecimiento armónico.

Para alcanzar el desarrollo el hombre debe en primera instancia identificar sus necesidades, en segunda instancia satisfacerlas y en tercera instancia modificarlas, de esta forma, va creciendo y madurando en las diferentes etapas de la vida, en los diferentes campos de acción y en contacto de las personas con quien convive. 31

FRESNEDA, Oscar. Indice de calidad de vida. Cuadernos de Investigación. Estudios monográficos: Bogotá. 1998. p.11.

43

Para entender el desarrollo del ser humano es importante diferenciar las necesidades y los deseos, como afirma Thompson33: “El hombre se desarrolla cuando aprende a desear o a querer aquellas cosas que también necesita. En la medida que podamos cambiar nuestros deseos, debemos formarlos de tal manera que encajen con nuestras necesidades”.

El enfoque interdisciplinario del desarrollo humano presentado por Quintero

34

,

expresa:

“El desarrollo humano puede entenderse como un proceso de actualización o de realización del potencial biológico, social y cultural de la persona. Con ello se está aludiendo a una concepción del ser humano como alguien en construcción permanente y en búsqueda de perfeccionamiento mediante el desarrollo de sus potencialidades. En esta acepción cualitativa del desarrollo humano, es fundamental el concepto de potencialidad o capacidad de llegar a ser cada vez más, a diferencia de visiones más cuantitativas que definan el desarrollo humano en términos de parámetros dados previamente y que deban ser alcanzados, por ejemplo en el desarrollo físico o económico de los individuos o las naciones”.35 De acuerdo con este planteamiento, satisfacer una necesidad es más importante que satisfacer un deseo, considerando que las necesidades no se eligen, sino que son una carencia; no forman parte de unas creencias y si no se cubren, causan daño. 32

MAYA, Angel. Desarrollo sostenible o cambio cultural. Desarrollo sostenible o cambio cultural. Hacia un nuevo desarrollo. 1993. p. 187. 33 THOMSON, Garrett. Ideas y valores. No. 107. Deseos y necesidades. Agosto. 1998. Bogotá. 34 QUINTERO. Martha. Documento inedito. Bogotá. 1999. p. 7.

44

Es importante definir necesidades y satisfactores para entender que:

“El hombre es un ser de necesidades múltiples e interdependientes, por tanto, las necesidades deben entenderse como un sistema donde se interrelacionan e interactúan.

Simultaneidades, complementariedades y compensaciones, son

características de la dinámica del proceso de satisfacción de las necesidades” . Max Neef 36.

El mismo autor, creó una matriz, que combina necesidades clasificadas en ser, tener, hacer y estar, con necesidades de subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad. El resultado son 36 posibles satisfactores a esas necesidades, veámoslas: Cuadro No. 1. Matriz de necesidades. SUBSISTENCIA PROTECCIÓN

AFECTO

ENTENDIMIENTO

SER Salud física, salud mental, equilibrio, solidaridad, humor, adaptabilidad. Cuidado, adaptabilidad, autonomía, equilibrio, solidaridad.

Autoestima, solidaridad, respeto, tolerancia, humor, voluntad, pasión, generosidad, receptividad, Sensualidad Conciencia crítica, receptividad, curiosidad, asombro, disciplina, intuición, racionalidad.

TENER Alimentación, abrigo, trabajo.

HACER Alimentar, procrear, descansar, trabajar.

ESTAR Entorno vital, entorno social.

Sistemas de seguros, ahorro, seguridad social, sistemas de salud, legislaciones, derechos, familia, trabajo. Amistades, pareja, familia, animales domésticos, plantas, jardines.

Cooperar, prevenir, planificar, cuidar, curar, defender.

Contorno vital, contorno social, morada.

Hacer el amor, acariciar, expresar emociones, compartir, cuidar, cultivar, apreciar. Investigar, estudiar, experimentar, educar, analizar, meditar, interpretar.

Privacidad, intimidad, hogar, espacios de encuentro.

Literatura, maestros, método, políticas educacionales y comunicacionales.

Ámbitos de interacción formativa, escuelas, familias, universidades, academias, agrupaciones,

35

Ibidem. MAX NEEF. Manfred. Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Cepaur: Santiago. 1986. 26.

36

45

PARTICIPACIÓN

OCIO

CREACIÓN

IDENTIDAD

LIBERTAD

comunidades, vecindarios, Adaptabilidad, receptividad, Derechos, Afiliarse, cooperar, Ámbitos de solidaridad, disposición, responsabilidades, proponer, compartir, interacción convicción, entrega, respeto, obligaciones, discrepar, acatar, participativa, pasión humor. atribuciones, trabajo. dialogar, acordar, partidos, opinar. asociaciones, iglesias, comunidades, vecindarios. Juegos, espectáculos, Divagar, abstraerse, Privacidad, intimidad, Curiosidad, receptividad, fiestas, calma. soñar, añorar, jugar, espacios de imaginación, humor, encuentro, tiempo fantasear, evocar, despreocupación, relajarse, divertirse. libre, paisajes. tranquilidad, sensualidad. Pasión, voluntad, intuición, Habilidades, Trabajar, inventar, Ámbitos de imaginación, audacia, destrezas, método, construir, idear, producción y racionalidad, autonomía, trabajo. componer, diseñar, retroalimentacion, inventiva, curiosidad. interpretar. talleres, agrupaciones, espacios de expresión, libertad. Pertenencia, coherencia, Símbolos, lenguajes, Comprometerse, Socio-ritmos, diferenciación, autoestima, hábitos, costumbres, integrarse, entornos de la asertividad. grupos de referencia, confrontarse, cotidianeidad, sexualidad, valores, definirse, conocerse, ámbitos de normas, roles, reconocerse, pertenencia, etapas memoria histórica, actualizarse, crecer. madurativas. trabajo. Autonomía, autoestima, Igualdad de derechos. Discrepar, optar, Plasticidad espaciovoluntad, pasión, diferenciarse, temporal. asertividad, apertura, arriesgar, determinación, audacia, conocerse, rebeldía, tolerancia asumirse, meditar, desobedecer.

El uso de los satisfactores es lo que genera el cambio cultural porque las necesidades humanas, al ser básicas, son las mismas, lo que cambia es la aplicación de los medios y esto se da de generación en generación.

El ser humano tiene la libertad de plantearse sus necesidades humanas de acuerdo a su estilo de vida, creencias, prioridades, sistema de valores, cultura y buscar los medios para satisfacer estas necesidades.

La auto-dependencia es un factor que contribuye a que el hombre logre el desarrollo humano, porque al no depender de otros se verá en la obligación de

46

identificar sus necesidades y satisfacerlas alcanzando altos estándares de madurez: “entendida como un proceso capaz de fomentar la participación en las decisiones, la creatividad social, la autonomía política, la justa distribución de la riqueza y la tolerancia frente a la diversidad de identidades, la autodependencia constituye un elemento decisivo en la articulación de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de lo personal con lo social, de lo micro con lo macro, de la autonomía con la planificación y de la sociedad civil con el estado” 37. Dentro de la diversidad de enfoques de necesidades, Fresneda expresa:

“Las necesidades humanas son requerimientos o exigencias instituidas dentro de una sociedad que tienen un valor y reconocimiento general y cuyo cumplimiento expresa fines que se han fijado como esenciales, en términos de sus condiciones de existencia”. 38

De igual forma expresa que las necesidades son una carencia de algo y a la vez, una potencia, caracterizada como la capacidad para alcanzar lo propuesto por el hombre y la sociedad. Finalmente afirma que las necesidades se satisfacen con la actividad física o mental a través del trabajo, estudio y recreación.

37

Ibid, p. 57. FRESNEDA, Oscar. Indice de calidad de vida. Cuadernos de Investigación. Estudios monográficos: Bogotá. 1998, p. 15. 38

47

El enfoque de necesidades de Yepes39, define la calidad de vida como: “el modo y grado, la calidad y la cantidad de la satisfacción de las necesidades”, clasificando las necesidades en

materiales y no materiales.

Los satisfactores de las

necesidades materiales son producidos porque son necesidades vitales, de subsistencia demandando satisfactores como alimento, vestuario, vivienda, medicamentos y medios de transporte, y los satisfactores de las necesidades no materiales son no producidos porque no se satisfacen directamente con la producción material, son individuales, de naturaleza cualitativa como:

afecto,

creatividad, entendimiento, confianza, protección, etc.

El enfoque de Allart40 presenta la necesidad de tener, como necesidades materiales; amor, como necesidades sociales, y ser, como necesidades de desarrollo personal.

Es

importante

retomar el planteamiento

de

Maslow41,

acerca de la

autorrealización con el fin de lograr una visión sobre el concepto y la importancia que tiene dentro del desarrollo humano.

39

YEPES. Diego. Sistema de necesidades alienadas. Cuadernos de Investigación. Estudios monográficos: Bogotá. 1998. p. 145-146.

40

ALLART. Citado por FRESNEDA, Oscar. Indice de calidad de vida. Cuadernos de Investigación. Estudios monográficos: Bogotá. 1998, p. 132 –133. 41 MASLOW, Abrahan. La amplitud potencial de la naturaleza humana. Editorial Trillas, 1971. p. 23.

48

Los seres humanos requieren de una buena sociedad para lograr un mejor desarrollo,

Maslow42 aclara: “la realización de los potenciales humanos más

elevados sólo es posible en condiciones favorables”.

El mismo autor al querer explicar por qué el hombre no puede llegar a desarrollar todo su potencial, inicia estudios acerca del concepto de autorrealización e inicia la búsqueda en personas diferentes a las demás, que sean exitosas y despierten sentimientos de admiración, pero encontró un patrón de conducta similar en todas ellas. A partir de esto planteó la existencia de algo más que un patrón similar: “las personas autorrealizantes están sin excepción involucradas en una causa exterior a su propio cuerpo, en algo externo a sí mismos”.

Esta causa externa fue

denominada los valores del ser y definió 14 características que son también valores del ser, las preferencias de las personas plenamente humanas, y son:

1. Verdad: Honestidad, realidad, sinceridad. 2. Bondad: Rectitud, deseo, deber ser. 3. Belleza: Vitalidad, simplicidad, perfección. 4. Plenitud: Unidad. Trascendencia de la dicotomía: Aceptación, resolución. 5. Vitalidad: Proceso, autorregulación. 6. Unicidad: Individualidad. 7. Perfección: Adecuación, terminación.

42

Ibid. p. 23, 56.

49

Necesidad: Inevitabilidad. 8. Culminación: Terminación, finalidad. 9. Justicia: Imparcialidad. Orden: Legalidad, rectitud. 10. Simplicidad: Honestidad. 11. Riqueza: Diferenciación, complejidad. 12. Facilidad: Suavidad, ausencia de lucha. 13. Diversión: Jolgorio, alegría. 14. Autosuficiencia: Autonomía, independencia.

La PNUD43 (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) ha mostrado preocupación por temas como el desarrollo humano, a tal punto que

edita

anualmente, desde el año 1990, un informe sobre este tema, señalando los indicadores más relevantes y la posición que ocupan las naciones en el mundo.

En los estudios de desarrollo humano realizado en la mayoría de los países del mundo se han presentado y se presentan situaciones preocupantes de discriminación, injusticia social, maltrato y extremos de pobreza que han llevado a que el PNUD44 utilice en sus estudios aspectos como:

Derechos Humanos: Para garantizar una visión integrada de todos los derechos humanos en los campos económico, político, civil, social y cultural. 43

En 1948

PNUD, Op. Cit., p. 2.

50

surgió la declaración universal de derechos humanos que afirma: “Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia, la salud y el bienestar y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica y los servicios sociales necesarios... toda persona tiene derecho a la educación... al trabajo... y a la seguridad social”.

Bienestar Colectivo: El bienestar de una persona afecta el bienestar de otras, porque en el desarrollo humano existe una fuerte relación de lo individual con lo colectivo, por esta razón las normas y políticas deben ser equitativas y generales.

Equidad: Relacionada con la capacidad básica y oportunidades para todos en campos como salud, educación y derechos políticos y económicos.

Sostenibilidad: Relacionado con el concepto de desarrollo sostenible que significa satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin utilizar, ni agotar los recursos para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras. Para tener una visión clara de lo que significa el Informe sobre Desarrollo Humano, es muy importante realizar una breve descripción de los temas que se han tocado desde 1990.

En 1990, fue publicado el primer informe sobre desarrollo humano, por el Programa de las Nacionales Unidas para el Desarrollo (PNUD), desde ese

44

Ibid., p. 15.

51

momento este informe se ha convertido en la mirada anual al desarrollo de los países.

Desde su publicación cada uno de estos informes ha abordado un tema central y ha presentado recomendaciones relevantes sobre el tema.

Año 1991, se publicó el concepto y medición del desarrollo humano, donde se introdujo el índice de desarrollo humano como principal medida y se propusieron diferentes indicadores.

En 1992, se concluyó que el mundo industrializado debía abrir sus puertas al comercio, a los flujos de capital y la migración a los países en desarrollo, de esta forma no aumentaría la desigualdad internacional y se podría alcanzar el desarrollo humano.

En 1993,

este informe demostró cómo el crecimiento sin empleo inhibe la

participación de la gente en el mercado.

Año 1994, la premisa fundamental del informe fue: “la seguridad de la gente más que la seguridad territorial es fundamental para el Desarrollo Humano”.

Se

identificaron las ventajas de la paz y los efectos de reducir el gasto militar.

52

En 1995, no tener en cuenta el género pone en peligro el propio desarrollo. Se plantea que aunque se ha avanzado en la construcción de capacidades por las mujeres, no se ha avanzado en la creación de oportunidades.

Año 1996, se planteó que debe ser un crecimiento bien dirigido, que brinde la posibilidad de crear empleo y de participación comunitaria, entre otros.

En 1997, se ilustra el carácter multidimensional de la pobreza, se examina la dinámica del empobrecimiento y los cambios en la faceta de la pobreza.

Año 1998, el consumismo y su relación con el desarrollo humano es el tema central de este informe, puesto que se considera que el ser humano al consumir esta satisfaciendo sus necesidades y está mejorando su desarrollo humano.

En 1999, el informe se centra en las nuevas tecnologías y la carrera mundial por el conocimiento, donde se evidencia que está aumentando la diferencia a escala mundial entre los que tienen y los que no tienen, los que saben y los que no saben.

La perspectiva de desarrollo humano propuesta por el PNUD para medir el avance de los países, hace énfasis en el estilo de calidad de vida, en la ampliación y el uso de las capacidades humanas.

53

Por esto, se analizan diferentes aspectos de la sociedad como el desarrollo económico, el comercio, el empleo, la libertad política o los valores culturales desde un ángulo humano; lo importante es el aumento de las posibilidades de elección de la gente y que puedan satisfacerlas.

A pesar de que estas posibilidades puedan ser bastantes y cambiar a lo largo del tiempo, es primordial tener larga vida, saludable, tener la posibilidad de acceder a los recursos necesarios y adquirir conocimientos. PNUD45

Doyal y Gough (1994, citados por Fresneda, 1998, 26) “diferencian entre necesidades básicas, indispensables, como supervivencia física y autonomía, y necesidades intermedias que expresan las características de satisfactores universales y son:

Alimentos nutritivos y agua limpia. Alojamientos adecuados a la protección de los elementos. Alojamiento laboral desprovisto de riesgos. Medio físico desprovisto de riesgos. Atención sanitaria apropiada. Seguridad de la infancia. Relaciones primarias significativas. Seguridad física.

45

PNUD, Op. Cit., p. 1.

54

Seguridad económica. Enseñanza adecuada. Seguridad en el control de nacimientos, en el embarazo y el parto.

Maslow46 describió ocho maneras de llegar a la autorrealización aclarando que no pueden darse de un momento a otro, son grados de pequeñas escaladas acumuladas una por una y son:

Experimentar plena, vívida y personalmente una total concentración y abstracción. La experiencia de la persona es total y plenamente humana. Es un proceso progresivo, hacer cada una de las elecciones entre el bien y el mal por ejemplo, pero hacerla como una elección hacia el desarrollo. Implica que existe un yo a realizar, es encontrar la verdadera esencia del yo sin tener en cuenta al mundo exterior. Buscar dentro de uno muchas de las respuestas implica tomar una responsabilidad, cada vez que uno asume responsabilidades hay una realización del yo. No se puede elegir sabiamente sobre la propia vida a menos que se atreva a escuchar su propio yo en cada momento. La capacidad de tomar la alternativa de desarrollo sin el temor de escucharse a sí mismo. No es un estado final, es un proceso de realización de las propias potencialidades en cualquier momento, es tratar de hacer bien lo que uno quiere.

46

MASLOW. Op. Cit., p. 144.

55

El ser humano debe estar en capacidad de crear las condiciones necesarias para lograr que “experiencias cumbres” o experiencias de dicha se presenten. La capacidad de vencer las defensas que evitan el desarrollo pleno del ser humano, la capacidad de tener voluntad y luchar por alcanzar el verdadero yo.

La calidad de vida de las personas se puede medir conociendo la satisfacción de las necesidades y se logra a través de la elaboración de un índice que evalúa el grado en que se ha obtenido un progreso social en una comunidad, una región, un país y en el mundo.

Para realizar la medición de la calidad de vida del ser humano es importante seleccionar y definir indicadores apropiados que identifiquen las capacidades para satisfacer las necesidades. Puesto que las capacidades no son observables, se requiere recurrir a las personas para que las expresen indirectamente. Dentro de las tipologías corrientes de indicadores sociales según Vos, 1993 (DNP-UDSDIOGS, 1993, citado por Fresneda, 1998, 29) distinguen:

Indicadores de Insumos: Hacen referencia al volumen y al uso de los recursos financieros, físicos y humanos, destinados al logro de las metas.

Indicadores de Proceso: Expresan la forma como se llevan a cabo las acciones y programas.

56

Indicadores de Producto:

Captan los efectos inmediatos de las acciones o

programas.

Indicadores de Impacto: Ilustran la forma como se logran metas estratégicas tales como crecimiento, bienestar y equidad.

Indicadores de Acceso:

Buscan señalar las discriminaciones y barreras que

existen para que determinados sectores sociales accedan a los recursos, los servicios sociales o los beneficios del desarrollo.

Al hablar de índices de desarrollo humano, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo47 expresa que es relevante hacer referencia a cuatro de ellos que se convierten en parte fundamental para lograr una aproximación más completa hacia la medición del desarrollo humano:

Índice de Desarrollo Humano: Representado con las iniciales IDH, mide el logro medio en un país en tres dimensiones básicas de desarrollo humano: longevidad, los conocimientos y un nivel de vida decente.

la

Este índice es

compuesto y contiene tres variables: esperanza de vida al nacer, logro en la educación (alfabetización de adultos y matriculación combinada primaria, secundaria y superior) y el PIB real per cápita.

47

PNUD, Op. Cit., p. 3.

57

Índice de la Pobreza Humana: Sus iniciales son IPH, mide la privación en cuanto al desarrollo humano básico, en las mismas dimensiones que el anterior.

Las

variables que se utilizan son: porcentaje de personas que se estima morirán antes de los cuarenta años, el porcentaje de adultos analfabetos y el aprovisionamiento económico general en términos del porcentaje de personas sin acceso a servicios de salud y agua potable y el porcentaje de niños menores de cinco años con peso insuficiente.

Índice de Desarrollo relativo al Género: Representado con las siglas IDG, mide el logro en las mismas dimensiones y variables que el índice de desarrollo humano, pero toma en cuenta la desigualdad del logro entre mujeres y hombres. Mientras mayor sea la desigualdad de género en el desarrollo humano básico, menor es este índice en un país en comparación con su adopción de decisiones.

Índice de Potenciación de Género: Representado con las siglas IPG, indica la situación de la mujer, midiendo el grado de participación femenina en esferas claves de la participación económica y política en la toma de decisiones.

Índice de Pobreza de Capacidad:

Sus iniciales son IPC, indica el índice de

pobreza multidimensional, construido a partir de una definición de pobreza centrada en el ser humano, en la cual se reconocen las privaciones en varias esferas críticas como la imposibilidad de las personas de llegar a ciertos niveles esenciales de logros. La capacidad es definida en tres aspectos básicos del 58

desarrollo como:

poder llevar una vida libre de morbilidad evitable, estar

informado y educado y estar bien alimentado.

Se diferencia del índice de

desarrollo humano en que no refleja los niveles promedio, sino se centra en la falta de capacidad de la gente.

3.1.1ESTUDIOS SOBRE DESARROLLO HUMANO EN COLOMBIA

Fresneda48 presenta una propuesta para obtener un índice que mida la calidad de vida para Bogotá, tomando como dimensiones a considerar, las siguientes:

Servicios domiciliarios como:

acueducto, alcantarillado, energía eléctrica,

recolección de basura y teléfono. Vivienda: Espacio, estructura y equipamiento doméstico. Entorno comunal y espacio público. Educación. Salud. Transporte. Ingresos y trabajo. Medio ambiente. Seguridad ciudadana. Cultura, tiempo libre y recreación. Participación e integración social.

48

Op. Cit., p. 39.

59

El Departamento Nacional de Planeación, Misión Social y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo49 presenta la historia de las aproximaciones al cálculo del Índice de Desarrollo Humano que se han realizado en Colombia:

Fedesarrollo: Coordinó para las Naciones Unidas los trabajos técnicos para estimar metas y costos de las estrategias de desarrollo humano en el largo plazo, considerando el modelo del año 1990 al año 2020. Los ajustes estructurales planteados en el informe se enfocan en un marco macroeconómico estable en los sectores fiscal y externo, se espera lograr una respuesta positiva de la inversión privada y una rápida reacción de los mercados laborales a las señales de precios y una mayor eficiencia en los sectores productivos vinculados con las reformas.

La propuesta planteada por Fedesarrollo considera dos puntos : primero, alcanzar una interacción entre el ingreso per cápita, la oferta de alimentos y el volumen y la calidad del empleo; segundo, lograr una interacción con la educación, la nutrición, la salud y la expectativa de vida.

De igual forma, estimaron importante mejorar

los indicadores sociales para mejorar el desarrollo económico y producir el desarrollo humano.

Por tanto, para alcanzar las metas propuestas es necesario que la tasa anual del gasto social crezca en promedio entre 4.3% y 6.5% . Se sugiere aumentar en algo

49

PNUD. Op. Cit., p. 3-8.

60

más de medio punto porcentual por año la tasa de crecimiento del gasto social. Si la tributación no crece, aumentaría el déficit fiscal y se tendría que financiar el crecimiento con endeudamiento interno o externo y por último, para sustentar el déficit fiscal se generaría reevaluación, deteriorando las posibilidades de las exportaciones y el desarrollo a largo plazo.

Vale la pena resaltar el aporte más importante del informe señalando que el desarrollo humano en Colombia tiene como condicionamiento el desarrollo económico.

Universidad del Valle: La Labor fue realizada por Diego Yepes en 1972, para la facultad de Ciencias Sociales. El trabajo combinó indicadores de desarrollo humano como son:

la esperanza de vida y los ingresos per cápita con un

indicador de respeto a la vida. Dentro del último indicador toma los datos sobre violaciones de derecho fundamental a la vida y a la integridad personal, considerando las muertes violentas a causa de hechos políticos, desapariciones, torturas, secuestros, asesinatos por limpieza social y muertes por acciones bélicas.

En este trabajo se calcula por primera vez, el índice por departamentos reflejando las diferencias de desarrollo humano en cada uno. Los resultados de este estudio sugirieron aplicar una metodología dirigida a focalizar territorialmente la inversión

61

social gubernamental, utilizada por la Red de Solidaridad Social en la distribución territorial de sus recursos.

Oscar Fresneda: Realizó su estudio para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, publicado en abril de 1994 como “Informe final sobre recopilación de Indicadores de Desarrollo Humano para Colombia”.

El período tomado para el estudio fue de 1951 a 1992, donde señaló los indicadores de desarrollo humano relacionados con variables como: longevidad y mortalidad, desnutrición y seguridad alimentaria, salud, educación, condiciones de habitación de los hogares, pobreza, distribución de ingresos y desempleo, realizado por departamentos, distinguiendo las zonas urbanas y rurales,

por

género y distribución de ingresos.

Las conclusiones arrojadas señalan el avance del desarrollo humano del país durante el período de estudio, mostrando un progreso sostenido en los aspectos de bienestar durante cuatro décadas.

Universidad de Antioquia: El estudio tuvo como título “Desarrollo Humano vs. Crecimiento Económico”, en el cual se exploran las relaciones entre desarrollo humano y política social en Colombia, realizando una medición del índice de desarrollo humano para las ciudades de Barranquilla, Bogotá, Medellín y Cali, durante el período de 1980 y 1994. 62

Los resultados del estudio muestran que la tendencia del desarrollo humano para las ciudades donde se realizó el análisis presenta estancamientos del indicador en el período de 1980 a 1995, a causa, posiblemente de la tasa de desempleo y el PIB per cápita.

Las demás variables no presentan ninguna variación

significativa.

Es importante destacar la estructura económica, política y social sobre el Desarrollo Humano, clasificando los indicadores en cada una de las estructuras e identificando cuáles se ajustan a las entidades familiares colombianas.

Dentro de la estructura

social encontramos:

índice de pobreza humana,

alfabetización de adultos, educación secundaria y profesional, acceso a servicios públicos, salud, alimentación, acceso a la información, a las comunicaciones y al genero.

En la estructura política se destaca la participación de votantes en las últimas elecciones, tanto en genero como en cantidad.

Finalmente en la estructura económica se destaca: tasa de actividad económica femenina, trabajadoras de la familia sin remuneración, salario, tasa media anual de inflación, tasa de aumento del producto, niveles de consumo de la población.

63

El modelo de desarrollo sostenible es la visión presente y futura de los líderes empresariales, comprometiéndose con el desarrollo del recurso humano y la protección del medio ambiente, garantizando productividad y rentabilidad para la compañía siendo competitivos en el mercado mundial.

Como ejemplo de líderes empresariales y compañías que adaptaron con éxito el modelo de desarrollo sostenible – ecoeficiencia, tenemos a Smurfit, Cartón de Colombia S.A..50 quienes en su visión expresan el querer ser reconocidos como líderes en este campo y comprometen a todos

los colaboradores de la

organización en la práctica de esta filosofía. Han investigado en cómo mejorar la tecnología forestal y los procesos industriales, con el objeto de producir más artículos utilizando menos recursos como: energía, químicos y agua; además de practicar el reciclaje.

Para las empresas es importante, incorporar estrategias que les permita adecuar sus estructuras socio-estructural y socio-cultural de acuerdo con los parámetros mundiales de desarrollo humano que apunten al desarrollo empresarial y económico del país.

50

SMURFIT, Cartón de Colombia (Sin año). Un modelo de desarrollo sostenible. Bogotá.

64

CAPITULO CUATRO

4.1 EMPRESAS FAMILIARES EN COLOMBIA

Antes de referirnos al tema de líderes, seguidores y su impacto en las empresas familiares, es menester un análisis acerca de dichas empresas, sus aspectos fundamentales, su importancia, problemas y contribuciones sociales.

En nuestro país, como en gran parte del mundo, la mayoría de las empresas son de propiedad familiar y se han transformado en potencia engendradora e innovadora, en varios sectores de la productividad nacional.

4.1.1 Definición de empresa familiar

Parece que ni los estudiosos, ni los fundadores, ni los dirigentes de una Empresa Familiar,

han

llegado a un acuerdo sobre su definición.

Sin embargo, a

continuación se relacionan varias aproximaciones:

65

1. “Empresa familiar es aquella que, desde su gestación involucra, propiedad y poder o dirección en una familia, y en la que no se ha implementado, con el cambio de generación, una clara distinción entre la propiedad y el poder”.51

2. “Empresa Familiar es aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la que el control de los votos está en manos de una familia determinada.”.52

3. “La ...empresa controlada por la familia... es una firma en la cual los fundadores y sus herederos han contratado a gestores asalariados, pero siguen siendo los accionistas decisivos, ocupando cargos ejecutivos de dirección y ejerciendo una influencia decisiva sobre la política de la empresa” 53

4. “Una empresa familiar es aquella que, en la práctica, está controlada por miembros de una única familia”.54

5. “Una empresa en la cual los miembros de la familia tienen control legal sobre la propiedad”.55

51

Torres, Gabriela, María V. Escobar. La Empresa Familiar en Antioquia Siglo XXU., Univ.Pontificia Bolivariana, Medellín 1999, p.9 52 Fred Heubauer, Alden G Lank. La Empresa Familiar. Deusto 1999, p. 37. 53 R, Church. The family business sourcebook II. Business Owner Resources, Marietta, Georgia,1996, p.559. 54 B. Barry, The development of organization structure in the family firm. Family Business Review, Otoño de 1989. p 257

66

6. “Una empresa familiar es cualquier empresa en la que varios miembros de una familia asumen la dirección o una responsabilidad activa como propietarios. Uno tiene una empresa familiar si trabaja con alguno de su familia en un negocio que pertenece a los dos o que les pertenecerá algún día. Lo esencial de una empresa familiar es que se comparte la sangre, el trabajo y la propiedad de la empresa”.56

7. “Se entiende aquí por empresa familiar una organización en que las principales decisiones operativas y los planes de sucesión en la dirección están influidos por los miembros de la familia que forman parte de la dirección o del consejo de administración”.57

En síntesis, debe entenderse como empresa familiar a la organización que surge a partir de las motivaciones de una familia, creada y diseñada con el objeto de mantener y construir valores organizacionales similares al grupo familiar; con el fin de proporcionar bienestar y desarrollo a cada uno de sus integrantes y por ende a la empresa como tal. Esta empresa puede estar o no dirigida por miembros de la familia, con o sin asesoría externa, que busca mantenerse y evolucionar dentro del marco organizacional.

55

L. Lansberg. E. L. Perrow y S. Rogolski, Family business as an emerging field”. Family Business Review, primavera de 1988, pag.2. 56 D. T. Jaffe, Working with the ones you love, Conary press, Emeryville, California, 1991. Pg. 27.

67

4.1.2 Empresa y familia

Empresa y familia son dos sistemas fusionados que coexisten en las empresas familiares.

Este factor de integración, unido a la incorporación de elementos

específicos que atiendan a su problemática particular y al entorno, las dota de gran potencial y de riqueza de lo cual carecen, otro tipo de organizaciones.

Para administrar de manera idónea una empresa familiar y asegurar su permanencia y resistencia, se debe conseguir una unión entre empresa y familia. Cuando esto no ocurre de forma espontánea, es necesario estructurar relaciones que afiancen la competitividad empresarial, protegiendo la armonía familiar. Cada familia tiene una organización interna, que le ha permitido a sus integrantes impulsar una determinada forma de relacionarse entre sí. Estas relaciones, que incluyen formas de comunicación pueden no ser realizadas de forma consciente por el grupo familiar, no siempre son favorables a los intereses de la empresa. “Tanto la familia como la empresa forman un sistema vincular que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, para potencializar solo aquellas relaciones que favorezcan la optimización de la empresa.”58

Ambos sistemas, la familia y la empresa, tienen diferencias estructurales, culturales y funcionales. Por ende, al fusionarse ambos sistemas en la empresa 57

Handler, Methodological issues..., op, cit, pg. 262.

68

familiar, se enfrentan a dificultades para funcionar armónicamente, y obtener el cumplimiento de los objetivos propuestos. Sobre este dificultad se hará referencia mas adelante cuando se mencionen los problemas que enfrentan este tipo de organizaciones.

4.1.3 Importancia de la empresa familiar

Las empresas familiares constituyen la mayoría numérica del sector productivo de cualquier economía por su mayor capacidad para generar empleo, por su compromiso a largo plazo con accionistas, empleados y clientes y por su capacidad para transmitir los valores familiares en el ámbito del trabajo. Por esto, el autor Fred Neubauer, en una de sus publicaciones, afirma que estas empresas son el motor económico de todas las economías59.

Sin embargo, su importancia no se circunscribe al ámbito de las pequeñas y medianas empresas. La mas reciente publicación de la revista Forbes del 2000, sobre los billonarios a escala mundial, señala a los grupos familiares como los agentes creadores de mayor riqueza en el mundo. Y en efecto, en número e importancia, las empresas familiares Colombianas no son la excepción.

Un

estudio de Exedu de la Universidad de los Andes arrojó como resultado que la empresa familiar es la figura que sobresale en Colombia, ya que el 76% de todos los negocios que existen hoy en el país, son familiares. Cerca del 80% de las 58

Gloria Guleman. Consultora asociada en temas sociales vinculados a las organizaciones y empresas. Directora de la División de Prevención y Promoción Comunitaria del Instituto Nacional del Menor, (INANE) de la República Oriental del Uruguay.

69

grandes empresas privadas de Colombia, incluidos los grupos económicos, son empresas de familia.60

“En Estados Unidos y Europa el porcentaje estimado de

empresas familiares está entre el 70% y el 95% del total de las empresas, emplean mas del 50% de la mano de obra total, aportando entre el 45% y el 70% del ingreso del mundo No comunista.”61 En Estados Unidos, el 35% de las 500 mayores empresas industriales son de carácter familiar. En el Reino Unido, el 76% de las 8000 mayores empresas son familiares. En España, el 17% de las 1000 mayores empresas, son de carácter familiar.

Además, las empresas familiares producen resultados aventajados, (sobre la media), para sus accionistas y por esto son organizaciones de gran importancia en el ámbito macroeconómico.

4.2 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

•

La empresa familiar se caracteriza porque tiene un ciclo de vida mas corto que las otras compañías, presentan problemas de sucesión o integración del sistema familiar con la empresa, debido a esto, se ven en la tarea de flexibilizarse frente a las circunstancias cambiantes del entorno y deben

59

Fred Neubauer, Alden G. Lank. La Empresa Familiar. Ediciones Deusto, Bilbao, 1999. p. 38. Sin autor. Familia Vs. Negocios. En : Revista Dinero. Edición No. 80. Marzo 30 de 1999. Pg 3038 61 Ibídem. Pg. 40 60

70

acoplar a éste,

su sistema de gestión. Si lo logran hacer,

tendrán mas

posibilidades de perdurar que otro tipo de empresa. •

Los trabajadores de estas empresas reciben un trato más equitativo y sincero que los trabajadores de otras compañías por lo cual su rendimiento es acorde a dicho trato.

•

Estas empresas cuentan con un gran sentido de compromiso frente a la sociedad en general.

Esto se exterioriza en las contribuciones de tiempo y

dinero a proyectos sociales valiosos. En Colombia, la revista Semana realizó una encuesta entre los grupos económicos del país, sobre los proyectos, resultados y dimensiones de las actividades altruistas; “Algunas empresas como Carvajal y Corona tienen fundaciones muy bien estructuradas, con patrimonios autónomos, años de experiencia y gran capacidad en la gestión de obras sociales de diversa índole. Otras, aunque destinan cantidades importantes a la beneficencia, lo hacen a través de conductos menos formales, asignando recursos, caso por caso, en juntas directivas, o a través de decisiones administrativas. Además de aportes monetarios, con frecuencia ponen a disposición de las entidades sin ánimo de lucro, a las que apoyan, su talento empresarial. Este recurso es tan o más escaso y, por lo tanto, tan o más importante que el capital en un país como Colombia. Desde un punto de vista más pragmático, las donaciones tienen dos ventajas claras para las empresas. La primera es la buena imagen que generan buena o “good will” que, con frecuencia, se traduce en mejores resultados a escala empresarial. Segunda, las donaciones, como en otros países, ofrecen beneficios tributarios 71

que, en el caso Colombiano, llegan hasta el 30% del valor del impuesto de renta”.62 •

Como el buen nombre de la familia depende del producto o servicio ofrecido, estas empresas se esfuerzan por: - Ofrecer buena calidad a sus clientes, ser flexibles -

Tomar decisiones en forma ágil, tener mística

-

Mantener el deseo de supervivencia y de continuidad

-

Tener una visión estratégica a largo plazo para su empresa.

-

Aumentar la riqueza de los accionistas, incluyendo la próxima

generación. -

Contar con un espíritu innovador y emprendedor que les permite triunfar

en el futuro.

Estas características, diferencian a las empresas familiares

de

otras,

representando ventajas competitivas lo que hace pensar que su futuro es prometedor tanto para ellas como para la sociedad y por tanto para el desarrollo económico y social del contexto nacional e internacional.

Claro que esto

depende de la solución dada a los problemas suscitados y a la capacidad de adaptación al entorno cambiante que las rodea.

62

Filantropía. ¿Cuánto donan los grupos?. En:Semana. Bogota. (mayo 24 1999);. Edición No. 890. p. 66.

72

4.3 SUCESIÓN EN EL PODER?

El empresario familiar tiene como objetivo transmitir su empresa a la generación siguiente. A pesar de esto, solo una pequeña parte de las empresas familiares consigue mantener su carácter por mas de una generación. Según la revista Dinero, estos son los porcentajes de empresas familiares que logran pasar de la primera generación a las siguientes:63

1ra. Generación: De cada 100 empresas, solo un 30% logran superar el primer cambio generacional y pasar a la 2da. Generación. De este 30%, solo un 13% consigue llegar a la 3ra. Generación.

La pérdida de continuidad de una empresa familiar se presenta porque el empresario familiar no siempre logra llevar a feliz término aspectos tales como: decisiones estratégicas, (en Colombia, estas decisiones son erróneas en el 22% de los casos), la planificación de la sucesión, la incorporación de directivos idóneos, la consecución de recursos financieros externos o el establecimiento de alianzas con otras empresas, la resolución de problemas familiares (62% de los casos), la modernización y la delegación. Igualmente, existen aspectos externos que pueden afectar la supervivencia de una empresa familiar y que no dependen directamente de su fundador, como por ejemplo, factores debidos a la situación

73

política, económica y social del país, (estos factores son causa de quiebra de las empresas en un 16% de los casos). Dentro de estos factores, ajenos al manejo de la empresa, se encuentran: el sistema impositivo que impide la capitalización sólida y rápida y la opinión pública que no siempre percibe la conveniencia social y económica de preservar el carácter familiar de las empresas.

Un estudio realizado por el programa Exedu de la Universidad de los Andes, dirigido por Luis Ernesto Romero, citado por la revista Semana, señala que la mayoría de las rupturas en la continuidad presentadas en las empresas familiares, en Colombia, se deben, a eventos relacionados con la incapacidad para resolver las controversias entre la familia y a la toma de decisiones erróneas, mas que a las condiciones externas del negocio.

El estudio manifiesta la situación

preocupante, que se presenta actualmente en Colombia, puesto que las empresas familiares son la figura dominante en el país y un 68% de ellas tienen aún su fundador vivo quien esta a cargo de la gestión de la empresa, las cuales están próximas a enfrentarse a su primera sucesión, visualizan su continuidad con cierto peligro.

Por lo tanto, es evidente que la situación más crítica a la que tienen que enfrentarse estas empresas es la transición generacional, con esta se pone en riesgo la continuidad de la empresa.

“La transición familiar no afecta solo a sus

dueños, sino que es vital para encontrar una salida a la capacidad productiva del

63

Familia Vs. Negocios, En . Dinero, Bogotá.( marzo 30 de 1999);. Edición No. 80. p.. 30-38.

74

país..... El éxito de la transición generacional, en nuestras empresas, es una condición para que Colombia se incorpore, con éxito, en la economía global del nuevo milenio”.64

4.4 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Los problemas más frecuentes en las empresas de familia y los mas complicados de resolver son los emocionales.

Los fundadores se resisten a ceder el mando en lugar de preparar a sus sucesores para que lo reemplacen de forma eficiente.

Esta terquedad lleva

encubierta, en muchos casos, la destrucción, tanto de la familia, como la del negocio.

Los fundadores se resisten a perder el protagonismo, puesto que

consideran que la empresa es, no solo una obra suya, sino, también, un medio para conseguir sus fines y su éxitos personales. “Para el fundador, renunciar a la empresa es como firmar su sentencia de muerte.”65 La negativa de los fundadores a ceder el mando se debe, además, a que su futuro económico depende de que la empresa siga siendo productiva y temen, por consiguiente, arriesgar su jubilación. Estos empresarios fundadores temen, a su vez depender de la capacidad de sus hijos que está por demostrarse.

64 65

Sin autor. Familia Vs. Negocios, En. Dinero.Bogota. Edición No. 80. (marzo 30 1999. p. 30-38. Artículo publicado en 1986 por la Escuela de Negocios de Harvard.

75

De igual manera, es importante conocer la otra cara de la moneda; cuando los padres quieren, muy prematuramente, y con un afán desmedido, transmitir el mando a sus hijos. Esto es un riesgo inminente para la continuidad de estas empresas. “Esto ha dado pié para que un gran número de sucesores vean la empresa como un verdadero Karma. Por eso con frecuencia se habla de ‘prisioneros de la empresa’, en donde los hijos por darle gusto a sus padres se quedan a trabajar en ellas, siendo la frustración y la falta de motivación las principales consecuencias de la no supervivencia... El deber de los padres es respetar la opción de los hijos, aunque esto afecte sus intereses personales y rompa el esquema de haber trabajado durante tantos años con la expectativa de que ellos, algún día, ingresarían en el negocio y los dejarían descansar”, sostiene Luis Ernesto Romero.66 A esto se suma, que, por el afán de que el sucesor tome las riendas del negocio, puede este no estar lo suficientemente preparado y podría despilfarrar la herencia o tomar decisiones estratégicas erróneas que conduzcan a la empresa al fracaso.

Muy a menudo, cuando la empresa está creciendo, el empresario solo considera la posibilidad de emplear a familiares, excluyendo a terceros. Aunque es muy saludable que la familia permanezca en la empresa, es conveniente que la determinación final para la designación de un sucesor se fundamente en la competencia y no en los lazos de sangre. Es decir, en iguales condiciones se debe preferir a un miembro de la familia. Pero, en caso contrario en el que el

66

Director del Centro de Investigación Empresarial de la Universidad de los Andes OJO

76

tercero cuente con mayor capacitación, debe preferirse a este para garantizar la permanencia de la empresa.

En caso de designarse un tercero, la familia debe

colaborarle estrechamente. La preferencia hacia la familia y las actitudes de carácter proteccionista y paternal para con sus miembros, puede hacer que las empresas se vayan a pique con el tiempo. “Los negocios se deben manejar con logros, desempeño y rentabilidad. Es casi imposible que los integrantes de una familia se juzguen objetivamente entre sí.

Por esto es tan importante tener

integrantes externos a la familia, en la organización y en la junta directiva”.67

No se deben mezclar los temas de familia con los de negocios. Aunque es cierto que la situación de los negocios está atada a la historia de la familia, es conveniente saber dirimir los conflictos familiares a tiempo, para que no interfieran en el giro ordinario de los negocios.

4.5 RECOMENDACIONES

En Colombia, los asesores de estas empresas familiares recomiendan que la sucesión del líder, que puede ser en un tercero, debe hacerse preferentemente en vida del fundador, para lo cual la familia debe establecer reglas claras y crear mecanismos para evitar que los conflictos de familia afecten las decisiones del negocio.

67

Igualmente, aconsejan que no debe ser el fundador quien elija su

Familia Vs. Negocios. En: Dinero. Bogotá. Edición No. 80. (marzo 30 1999);. p. 30-38.

77

reemplazo, sino que el grupo familiar debe decidir por mayoría.

El sucesor,

además de ser un buen administrador, debe ser un líder dentro de la familia.

Un punto esencial que debe considerarse en el momento de la sucesión en las empresas familiares es el decidir qué quieren hacer estas con el negocio, bien sea venderlo, fusionarlo o cualquier otra opción. Muchas veces, cuando los hijos no quieren tener nada que ver con el negocio, o cuando no llegan a un acuerdo sobre la visión o los valores de la familia y del negocio, la mejor alternativa es venderlo. Cuando la determinación de la familia es continuar, se debe establecer, entonces, reglas claras que permitan perpetuar el negocio en manos de la familia al igual que la Misión que guiará las relaciones familiares y los negocios.

Así mismo, se debe crear un mercado para las acciones con el fin de que quienes decidan retirarse, tengan el derecho a recibir un justo precio por ellas.

Para

evitar que sus integrantes la descapitalicen en forma masiva, se debe asegurar un manejo profesional de la empresa, que asegure rentabilidad y creación de valor para el capital.

También es recomendable, para la gestión de los asuntos familiares, la creación de un Consejo Familiar que tenga como objetivo primordial el solucionar las diferencias y los asuntos inherentes a la relación de la empresa y la familia. Por lo demás, este cuerpo debe velar por conservar la integración de la familia y sus valores, por medio de sesiones a las que concurran los miembros mas jóvenes y 78

los familiares políticos, en pro de darles a conocer, tanto la misión de la empresa, como sus tradiciones e historia. Esto se realiza con el propósito de arraigar el sentimiento de pertenencia de la familia respecto de la empresa.

Igualmente, es conveniente para la empresa familiar la creación de una estructura o Junta Directiva que sea realmente fuerte, en la que haya directores externos que puedan asesorar al fundador y a su sucesor.

Lo que debe hacer una empresa familiar para lograr sobrevivir en la globalización es planificar y saber comunicarse. La planificación es fundamental ya que la supervivencia de una empresa no puede estar supeditada al acaso o a las casualidades.

Es importante también, que la empresa se identifique con el

entorno en donde opera para que esté flexible y preparada para implementar cambios oportunos. Es decir, se debe planificar para conocer el rumbo a largo plazo de la empresa.

Se recomienda que toda la familia tome parte en este proceso que, preferiblemente, debe hacerse constar por escrito, o que por lo menos, quien no participe tenga conocimiento del plan para que, de esta forma, sepa la misión y los objetivos de la empresa y sepa que rol va a asumir.

Además, también es

conveniente que en este proceso participen asesores externos a la familia para que aconsejen a los fundadores.

79

Es indispensable, para garantizar la supervivencia, resolver los conflictos a tiempo. A este fin puede contribuir una buena comunicación entre los integrantes de la familia para que se puedan esclarecer las diferentes opiniones. Los problemas de comunicación impiden el trabajo en equipo y conllevan a la falta de solución de conflictos. Esto, a su vez, conlleva al aislamiento de los integrantes de la familia.

4.6 CONTRIBUCIONES SOCIALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

En las empresas familiares el liderazgo se debe enfocar hacia la creación de una cultura de cambio donde los valores personales y familiares se apalanquen como ventaja competitiva para el crecimiento y desarrollo del talento humano y de la rentabilidad.

No conviene bajo ningún punto de vista que, los líderes de estas

empresas sean tolerantes con la irresponsabilidad e ineficiencia de sus parientes porque limitaría el crecimiento y desarrollo de sus seguidores y de la misma empresa.

Es el medio familiar en donde se transmiten los valores y las normas para el desempeño de roles sociales y su internalización permitiendo a cada individuo integrarse a su comunidad y desarrollar su sentido de identidad a través de la pertenencia a un grupo, es la vida de empresa el medio más oportuno para poner a prueba el real significado de los valores y las normas trasmitidas por los líderes como orientadores de las conductas y comportamientos de todos los participantes en la vida de la empresa familiar. 80

Como la socialización de los integrantes de una empresa familiar

es

responsabilidad conjunta de la familia y de la empresa, entonces los líderes de dichas empresas deben procurar un contexto que estimule la coherencia en las conductas de sus seguidores y les propicie oportunidades para que den a conocer los atributos adquiridos y reforzados por la vida de la empresa.

Así como en la empresa se trasmiten normas a través de la socialización, igualmente, en ella se ponen en juego las motivaciones resultantes de las experiencias y situaciones vividas en la familia. La aspiración por logro, la aptitud para el ejercicio del poder y la capacidad para desempeñarse en situaciones de incertidumbre, son elementos de los seguidores que permiten satisfacer requerimientos de los líderes para poder desempeñar su función empresarial. Es evidente entonces, la importancia que tiene el líder para generar las situaciones y los medios necesarios para que esas características se desarrollen y difundan, generando la posibilidad de crecer y retornar sobre la misma empresa y sobre la sociedad.

Es muy claro entonces que, la empresa tiene un carácter formativo ya que, la sociedad debe muchos de sus atributos esenciales a las normas que gobiernan sus instituciones y a las actitudes que dan razón a los comportamientos individuales. La empresa es igualmente, fuente de aprendizaje para el desempeño de roles ocupacionales pues no hay un ambiente mejor para adquirir la aptitud 81

suficiente para la función empresarial.

La continuidad familiar en la conducción

de la empresa, brinda oportunidades para la adquisición de las aptitudes y de las motivaciones requeridas para la persistencia en el empuje del fundador y para la adaptación a las circunstancias cambiantes.

Un modo de entrenamiento a través del trabajo es, la frecuente incorporación de miembros de generaciones más jóvenes en diversas posiciones jerárquicas y funcionales.

Su valor será mayor si permite la adquisición de

aptitudes

empresariales, mediante la formación de individuos con capacidad para la toma de decisiones en situaciones inciertas y complejas. La aptitud para hacer, para identificar y para resolver problemas puede lograrse y promoverse a través de un proceso de acumulación de aprendizaje que tiene como su principal escenario la gestión empresarial.

4.7 LIDERES Y SEGUIDORES EN EMPRESAS FAMILIARES

4.7.1 Relación entre líderes y seguidores

Cuando se habla de liderazgo es conveniente sin lugar a dudas

remitirse a

términos como líder y seguidores pues son estos conceptos importantes para el desarrollo de la temática.

82

Líderes y Seguidores ninguno de los dos es más importante que el otro.

El

objetivo del liderazgo no es atraer seguidores, la prueba fundamental del liderazgo es la calidad de los seguidores.

“Los líderes ejemplares atraen seguidores

ejemplares”68, dependen el uno del otro para conseguir la meta trazada en la organización.

Para una mejor comprensión hay que hacer un recorrido por las diferentes posiciones conceptuales que han hecho expresas en el mundo empresarial sobre el liderazgo y los conceptos implícitos sobre la relación de los líderes con los seguidores.

“Se podría decir que desde siempre el liderazgo de calidad ha sido escaso”.69 Algo que si es claro es que el ambiente que se está viviendo hoy en pleno siglo XXI, exige a las organizaciones y a las personas mayor participación y cambio de modelos mentales, permitiendo la prosperidad y la evolución de la empresa. Cuando el medio nos exige cambios, más liderazgo se requiere. Esto nos obliga a actuar dentro de redes de interacción cada vez más complejas. Es necesario que las personas y las organizaciones evolucionen, ya que de no ser así muchas de estas tendrán consecuencias desfavorables (perderán su rumbo, se estancaran, se resentirán las finanzas, se perderán empleos, se perjudican los clientes y la comunidad, y terminaran por desaparecer).

68

Kelley Robert, Lideres y seguidores cooperación mutua en beneficio de la empresa, Mc GrawHill,1994 Pg,136. 69 Kotter, John. La verdadera labor de un líder. Editorial Norma , 1999: pg 8.

83

4.7.2 Seguidores

"Un modo de pensar independiente sin una participación activa puede hacer que las personas con grandes ideas no lleguen a ponerlas en práctica. Cuando la participación activa no va acompañada de un modo de pensar independiente, puede que las personas obedezcan las ordenes tanto las buenas como las malas sin hacer uso de su sentido crítico. Pero los seguidores que emplean ambas capacidades

se

hacen

enormemente

valiosos

para

los

líderes

y

las

organizaciones". 70

Los seguidores ejemplares se distinguen de otros porque rinden bien en las dos dimensiones esenciales de su papel. Ejercitan un modo de pensar independiente y crítico, desvinculado del líder y del grupo. Son individuos que piensan por su cuenta, son innovadores y creativos, hacen críticas constructivas, están inmersos en la actividad empresarial aplican su talento en beneficio de la organización. Apoyan al equipo y al líder, no se limitan a hacer bien su trabajo, van más allá.

“El filósofo Hegel se hace eco de Aristóteles cuando exige que la etapa de seguidor sea una condición previa para el liderato.

70

Idib, pg,8.

84

¿Por qué decide la gente no acceder al liderato? Sucede cuando descubren los siguientes caminos atractivos, todos ellos abiertos al seguidor:

aprendiz,

discípulo, educando, camarada, lealista, soñador y estilo de vida “

Según Kelley, 1994 Cada uno de estos caminos está caracterizado por un conjunto diferente de motivaciones. Algunos sirven para la autoexpresión, medio que reafirma talentos, estilos de vida y logros personales. Otros sirven como medio para transformarse a uno mismo. Las personas que se deciden por esta vía, buscan el crecimiento personal para convertirse en una persona diferente y mejor.

*

Aprendiz: Comprende la necesidad de aprender el oficio, acepta el valor de un buen trabajo de dicho papel, estudia el liderazgo desde la parte de seguidor para mejorar las técnicas (trabajo en equipo y autodirección). Su meta es la maestría técnica.

*

Discípulo: Con el transcurrir del tiempo, el concepto de discípulo se ha desplazado de dimensión. Ser discípulo implica un acto de conversión. Esta conversión deja atrás el juicio intelectual para hacerse compromiso emocional y obediencia. La psicología que se halla detrás de esta forma de seguir a otro es la psicología de la identificación. Los seguidores quieren vincularse al líder y emularle.

Las organizaciones y los líderes deben prestar atención a las

85

personas que siguen a modo de discípulos. Pueden servir de valiosos conductos de la cultura y el conocimiento organizativos.

*

Educando: La meta es la madurez personal; las personas que siguen lo hacen en beneficio propio. Pero no todos los educandos están esperando convertirse en líderes. Al igual que los aprendices, los educandos deciden hacerse seguidores para ayudarse a sí mismos a cambiar.

*

Camarada: La camaradería se encuentra en cualquier empresa que requiera el esfuerzo y el talento de más de una persona, tal como los deportes, las orquestas. La psicología que subyace a la camaradería es una psicología de la intimidad que da el hecho de pertenecer. Las organizaciones y los líderes pueden utilizar este deseo de pertenecer para promover las metas de la organización. Los seguidores con este tipo de motivación se convierten en grandes jugadores de equipo. Deberían ser destinados a proyectos en los que la cohesión del equipo y la moral tengan importancia.

*

Lealistas: Algunas personas siguen por lealtad personal al líder. Para algunos la lealtad es una obligación inherente a la existencia. El camino de la lealtad del seguidor proviene, como el de la camaradería, de un compromiso emocional con otra persona. Es una relación entre dos: el líder y el seguidor. A este tipo de seguidores se les pueden confiar tareas en las que la confidencialidad y la constancia sean esenciales. 86

*

Soñador: Están comprometidos con un sueño particular y no con un líder particular. Están empeñados en conseguir su sueño que no importa que estén en el papel de líder o de seguidor.

Para que las organizaciones utilicen

plenamente a estos seguidores, tienen que tener muy claras cuales son sus metas y las de los seguidores, y saber cómo integrar ambos conjuntos. Cuando encomiendan una tarea, los líderes deben mostrar cómo va unida a la meta. De forma similar cuando surge un conflicto entre el punto de vista de un líder y de un seguidor, han de utilizar la meta global a modo de árbitro; esto es, han de determinar cuál de los puntos de vista prestaría un mejor servicio a la consecución de la meta. Recurrir a la amistad, a la lealtad o al crecimiento personal no serviría de nada, normalmente.

Estos modelos representan algunas de las decisiones que toman los que son llamados a ser seguidores respecto a su futuro profesional. Comprender por qué las personas “siguen”, es tan importante para los líderes como para los seguidores.

Conociendo sus motivaciones, pueden diseñarse entornos organizativos que atraigan, den cabida y retengan a los seguidores. Cuando los líderes comprenden las motivaciones de los seguidores pueden responder a ellas mejor y evitar el riesgo de perderlos. Según como se ejerza el liderazgo podemos influir positiva o negativamente. Los líderes deben estar en condiciones de conocer el entorno y las 87

motivaciones de la gente, si se malinterpretan estos aspectos por más buena intención que el líder tenga para apoyar a su gente esto terminara en un desastre. “71

No hay líderes sin alguien a quien liderar, entendiendo la relación que se establece entre las características del grupo o la comunidad (liderados) y algunas disposiciones individuales del líder. 72

“Aunque se reconoce que se esta inmerso en grupos, comunidades y organizaciones, no siempre quienes comparten estos escenarios cuentan con los medios que

permiten satisfacer dichas necesidades. Pareciera

preciso contar con alguien en quien se reconozcan aquellos recursos de los que se carece para poder alcanzar los satisfactores deseados.”

73

Para esto es necesario con nuestros intereses comprometidos como ideales o dimensiones de la vida, donde hemos centrado la oportunidad de mejorar nuestra calidad de vida. Esas personas son un modelo a seguir, lo que indica que lo que crea al líder son las necesidades, motivaciones e intereses compartidos por un grupo que reconoce en otro ser, la oportunidad de satisfacer y alcanzar el logro. En resumen podemos decir que lo que convoca en torno a un líder es lo compartido por el grupo. 71

Kelly, Robert. Líderes y seguidores cooperación mutua en beneficio de la empresa. McGraw Hill, 1994; pg 28-43. 72 Perdomo, María del Pilar. Universitas Xaveriana Cali, No. 17 (Abril – Junio 1999), pg 9.

88

Según Robert McGarvey

en su artículo El líder del equipo de la revista

Entrepeneur del año 2000, el problema de la mayoría de los gerentes actuales es que no saben instruir y no consideran que el desarrollo de su gente sea una responsabilidad. Pero lo que si es cierto es que cuando se propicia el desarrollo de los empleados, estos son luego capaces de comprometerse por su gerente.

Para lograr la motivación, los gerentes dinámicos y modernos saben que para hacerlo hay que darle un empujón a cada empleado, ofreciéndoles asesoría para mostrar el camino a seguir y la manera de superar obstáculos. Por eso si se desean mejores empleados hay que ayudar a conseguirlo. Para eso corresponde romper los paradigmas y tener la mente abierta, habrá que trabajar muy duro primero en las condiciones del líder para que este tenga las capacidades que propicien la instrucción adecuada. Sin embargo para que la instrucción de resultados, se requiere paciencia. La formación no se debe confundir con la supervisión basada en crítica destructiva. El formador debe enfocarse en el futuro y sólo analiza la conducta anterior cuando se buscan mejores alternativas de desempeño.

El punto de partida consiste en entender que la instrucción se da como un proceso metódico hacia el desarrollo del empleado, luego se debe hablar con el empleado y se le comenta que se quieren realizar reuniones con él para contribuir a su

73

Ibid, pg. 10.

89

desarrollo personal y al avance de su carrera. Desde ese punto de partida las reuniones dependerán del empleado.

Posteriormente sería conveniente establecer un programa de trabajo, con puntos pendientes y metas por alcanzar, que se deben sugerir no imponer al empleado. Para alimentar este tipo de relación entre el líder y sus seguidores hay ciertos requisitos que debe cumplir el líder según la propuesta de Robert McGarvey: Hay que escuchar más que hablar. Hay que procurar que la solución de problemas dependa principalmente del empleado. Proteja la autoestima del empleado, sea honesto pero no parezca demasiado crítico, la clave para que el empleado realice un trabajo es hacerlo creer que puede hacerlo. Ajuste las sesiones de formación y capacitación a la medida de cada persona.

Cuando el proceso de formación comienza a notarse en el empleado, lo mejor que se puede hacer es reconocerlo, ya que esta es una herramienta motivacional muy poderosa.

Bajo un modelo de reconocimiento de las carencias de los miembros del grupo, comunidad u organización, el líder es quien cuenta con las habilidades para orientar dirigir y cambiar. Si se da la ausencia de alguien con esas características no habrá orden y las metas serán inalcanzables.

La solución es una 90

transformación hacia el empoderamiento donde el punto de partida no son las carencias. Así todos seríamos líderes en potencia, pero también es líder el grupo ya que el esfuerzo será del conjunto no de uno sólo. Ya no será necesario pensar en el líder como mediador del grupo y las oportunidades, sino que las oportunidades llevan hacia un liderazgo.

La meta es encontrar alternativas de reconocimiento de cada uno como líderes y por lo tanto como gestionadores de nuestros propios proyectos.74

El líder del nuevo milenio tiene que tener en cuenta una sociedad compleja, tremendamente dinámica y marcada por la moda y la comunicación global. En este sentido el líder no puede ser más el líder colombiano. Ya no estamos históricamente impactados por el colonialismo, neocolonialismo e imperialismo, sino que nos enfrentamos a una sociedad convulsiva, que ha perdido su identidad, valores y cultura. El desafío que afronta el líder consiste en establecer un marco ético que ayude a entender, evaluar y corregir a una sociedad cada vez más compleja. 75

Esto en términos generales alude al hecho de que los miembros directivos de las empresas familiares, deben estar permanente preparados frente a las tendencias mundiales en materia de liderazgo. El hecho de que posean la empresa no es garantía de su subsistencia, por lo tanto deben ser capaces de prepararse 74

Ibid, pg. 13.

91

adecuadamente para responder a los requerimientos de la competitividad y demandas globales.

Las cualidades con las que debe contar un líder actual están enmarcadas en la pasión, obsesión e intensidad con que se asuman las cosas que se deseen realizar. Los líderes ejecutan sus planes, los ponen en marcha.

El líder es

obsesivo, terco e innovador. En este sentido el líder colombiano del siglo XXI debe contar por lo menos con las siguientes características: Ser asertivo, pensando en el beneficio comunitario. Negociador, sabe oír, ser receptivo. Estar académicamente informado, organizado y planificado. Ser generoso, compartir el reconocimiento. Ceder autonomía, delegar y compartir información. Reforzar positivamente a quienes le aportan. Ser universal, salir, observar, ser curioso e interesarse en cosas que no parecen tener relación. Ser multidisciplinario, amante del riesgo. Ser explorador y experimentador, sin temor al fracaso. Ser humano y cercano con sus seguidores. 76

75

Morales, Adolfo. En: Revista Universidad de la Salle, Noviembre 1998, año XIX No. 27; pg, 6. Morales. Adolfo. El líder del año 2000, centrado en el cliente. EN: Revista de la Universidad de La Salle, Noviembre 1998, año XIX No. 27 , pg. 7.

76

92

Llegar a estas condiciones compromete al líder hacia paradojas a través de los estilos de liderazgo que se han visto y vivido a través del tiempo. “Las paradojas son evidentes: *

¿Un líder –líder que se “entrega” y da sus armas?

*

¿Una autonomía entregada a un hato de perezosos e ineficientes?

*

¿Una información valiosísima que puede ser conocida por la competencia?

*

¿Una delegación que luego se me devuelve?

*

¿Un agradecimiento a subalternos desagradecidos que luego me toman ventaja?”. 77

Por lo anterior se puede considerar que, un líder no puede dar lo que no tiene o no comparte. Estas condiciones deben llevar al líder a una proactividad a todos los niveles, desde lo individual, profesional y grupal que desarrolla.

Esa

responsabilidad con lo que él es y su relación con los demás debe procurar ser una herramienta conciliadora con los juegos de roles conflictivos, vistos en la relación de los líderes y los seguidores en teorías de primera generación, donde el líder es preferentemente carismático.

La gente dice "liderazgo", pero piensa en "gerencia". Se habla sólo de un estilo dominante. La satisfacción de los subordinados es la preocupación principal del líder. (Se presume erróneamente, que los seguidores satisfechos admiran y en

77

Ibid, pg. 9.

93

consecuencia, obedecen a sus líderes). Las fuentes de satisfacción de los subordinados no son iguales a las de los líderes.

Por eso vemos que ahora los seguidores en las organizaciones modernas tienden a influir más en las decisiones y participar más en las decisiones de las empresas u organizaciones, porque actualmente compartimos más la responsabilidad y la influencia.

En la relación líderes - seguidores, estos últimos no son tan pasivos ni sumisos y al mismo tiempo, el líder no tiene tanto poder como aparenta. El líder goza de su poder cuando son los seguidores los que lo sustentan, dándole apoyo y lealtad con el ánimo de ser escuchados en sus necesidades y reclamos. “…Los seguidores no entregan la confianza a su directivo, sólo se la prestan”. 78

La crisis producen líderes, ya que son éstas las que hacen sentir la necesidad de mayor agrupamiento e integración para superarlas. El líder al participar con su visión y estrategias valida su reconocimiento como un líder legítimamente reconocido. Este tipo de líderes según Karl Marx, Herber Spencer y Hegel son producto de la historia, y su liderazgo es el fruto del proceso histórico que viven las masas.79

78 79

Casares, David. Liderazgo: Capacidades para dirigir. 1994, Mexico; pg. 39 –40. Ibid, pg. 40-41.

94

La situación actual en Colombia nos arrojó hacia una renovación y fortalecimiento de la interacción entre líderes y seguidores, como un modelo más participativo, responsable que facilita responder a las crisis.

En Colombia se ha vivido una transición de líderes carismáticos y autoritarios, hacia un líder que promueve la participación de los seguidores en sus decisiones.

Ya llegados a este punto podemos dar una mirada a los antecedentes del concepto de líder y su relación con los seguidores.

“…algunas empresas…tuvieron la imaginación para diseñar esquemas que les permitieran convertir a sus trabajadores en aliados en busca de un objetivo común: el buen desempeño de sus empresas, en momentos en los que el país atraviesa una situación verdaderamente difícil.

Mientras la mayoría de las compañías optaron por reducir sus plantas de personal o han mantenido en zozobra a sus empleados por la amenaza siempre presente de recortes, este grupo de empresas encontró la forma de incrementar la productividad “por las buenas”. Una formula más consistente y duradera, ya que parte del convencimiento de la gente en torno a que compartir

el riesgo da

resultados”. 80

80

Sin autor. En: Dinero, Bogotá.(septiembre 15 2000); p. 49.

95

El líder colombiano ya se ha dado cuenta que cuando la gente se asocia se ven resultados.

Sin embargo este no es un panorama generalizado ya que el líder

colombiano no logra confiar en sus subordinados para entregarse a asociaciones venturosas.

“Cada vez son más las empresas que están buscando alternativas de compensación y de contratación que les permitan afrontar la crisis, involucrando a los empleados en la solución del problema. El esquema más utilizado hasta el momento es el de la compensación flexible, que por décadas fue exclusiva de las ventas, pero que ahora se ha extendido a otros niveles de la organización, incluyendo al equipo directivo…Con excepción de las multinacionales, que traen ese esquema de sus casas matrices, muy pocas empresas colombianas tradicionales dan participación en la propiedad de la compañía. El hecho de que la mayoría de las compañías sea de carácter familiar es un factor determinante para que el sistema no se popularice.” 81

“ Otra forma que han encontrado las compañías para adaptarse a las nuevas situaciones del mercado es redefinir los límites de las sus organizaciones y pasar de contratos laborales a contratos comerciales, para entregarles a terceros el manejo de actividades que no consideran centrales para la organización, lo que ha generado un “boom” del outsourcing”.82

81

Ibid, pg. 49 – 50.

96

En todo caso, en nuestra época es mucho más consciente el papel del cliente y en el caso colombiano el desafío es mayor porque los productos y servicios se prestan casi que monopolísticamente lo que lleva al líder Colombiano a pensar que hay un área desafiante de desarrollo que esta por explorarse. Por otro lado los líderes deben tener en cuenta que “…también se está organizando a los mismos trabajadores para que presten de manera independiente los servicios que hacían como subordinados. “83

La relación líder – seguidores sigue su proceso dinámico donde las condiciones del juego están determinadas por la capacidad prospectiva que los líderes puedan manejar en torno a sus futuros posibles, construyendo las condiciones para que ese futuro sea palpable. Los líderes buscan seguidores similares, para poder mantener las estructuras jerárquicas y facilitar la ejecución de los procesos, conservando la continuidad de los estilos de dirección al interior de las empresas familiares. condiciones, el reto de los líderes

consiste en

Dadas estas

dar un manejo claro a las

relaciones de poder y así mismo al ejercicio de mandar, dejando en claro más un interés organizacional y no un simple estilo que se lleva de generación en generación. Un buen manejo de esa condición facilita una dinámica clara con relación a los estilos de liderazgo y el poder en las empresas familiares principalmente.

82 83

Ibid, pg. 52. Idid, pg. 52.

97

CAPÍTULO CINCO 5.1 VISION COLOMBIANA DE LIDERAZGO Se han mencionado teorías, conceptos y tendencias en general , pero para el estudio que nos ocupa es de fundamental abordar con mayor detenimiento la visión colombiana del liderazgo. Si bien es cierto que el tema no es desconocido para hablar de liderazgo en Colombia es preciso retomar concepciones que han ido surgiendo a través de los últimos años a partir de estudios hechos

en

organizaciones de América Latina con gerentes y lideres de organizaciones en países con características similares a las nuestras.

Para ello es preciso retomar la investigación Globe, que realizó encuestas con cerca de 16 mil gerentes de 61 países, incluidos 10 de América Latina (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México y Venezuela), la cual determina 21 variables del liderazgo y como resultado establece que el liderazgo en Latinoamérica se caracteriza por: la orientación al trabajo en equipo, con una imagen de líder sobresaliente, con la capacidad de integrar equipos, ser un buen colaborador de su grupo, mantener un desempeño excelente y administrativamente competente, con capacidad

de inspirar a los

demás y tener visión sobre el camino a seguir con integridad, diplomacia y

98

capacidad de tomar decisiones.

Se distingue de otras regiones por ser

sacrificado y no considerarse como líder individual y autónomo 84. Lo anterior ratifica lo que Ogliastri en 1997 había establecido con respecto al liderazgo organizacional en Colombia, en una investigación que se realizó en empresas

colombianas

de

las

áreas

financiera,

industrial

y

de

telecomunicaciones, que habían tenido un desempeño excepcional, indagando sobre las razones por las que se le atribuían dicho desempeño 85.

Se identificaron como características del liderazgo excepcional en Colombia: las relaciones humanas en la empresa que se refleja en un manejo particular de recursos humanos, un carisma especial que se propaga en la organización por medio de sencillez en el trato, buena comunicación interna y un énfasis en programas de capacitación; visión del futuro que hace referencia a la claridad con respecto a lo que debe hacerse dentro de una perspectiva de largo plazo, visualizando las oportunidades con iniciativa y determinando objetivos definidos; y un estilo gerencial / administrativo participativo con una estructura organizacional plana, con sentido de responsabilidad social, no autoritario, exigente, realista, autocrítico y positivo.

84

Ogliastri, Enrique. El liderazgo en América Latina. En : Summa. Cali. No. 134 (agosto. 1998). P.

48- 49. 85

.Ogliastri, Enrique. El liderazgo en Nuestras empresas. En : Summa. Numero 120. Cali. (Junio. 1997); p. 78- 79.

99

Un elemento adicional que surge a partir de este estudio es la importancia que cobra la selección de los colaboradores que rodean al líder, afirma que éste sabe escoger muy bien su equipo de trabajo, tiene habilidad para identificar las potencialidades y las limitaciones de cada uno de sus colaboradores.

Es así como el liderazgo en Colombia empieza a cobrar importancia cuando en nuestras empresas se identifica como necesaria la presencia de lideres en los cargos gerenciales que lleven a las organizaciones a ser altamente competitivas y productivas, y que además sean personas con la capacidad de formar nuevos lideres y de mantener a la organización en un alto nivel de efectividad; probablemente dicha necesidad surge a partir de los cambios de la economía, tecnología, competencia, y en términos generales a lo que se conoce como la globalización, que sin duda afecta la manera como el sistema organizacional se adapta a las nuevas y cambiantes condiciones del mercado.

5.2 EL CONCEPTO DE LIDERAZGO EN COLOMBIA

Entre las primeras definiciones que se mencionan con respecto al liderazgo en Colombia se refieren a la personalidad del líder, es decir los atributos personales que le permiten sobresalir en la organización y a su vez favorecen cierto grado de influencia sobre otros, claro que este concepto esta muy aliado al estatus que podría darse al líder en la organización como resultado de su cargo dentro de la misma, unida al prestigio, dominio, y cierto conocimiento técnico.

100

El líder es visto como una persona que se destaca por su personalidad. El cuenta con ciertos atributos que le permiten ejercer influencia sobre otros, siendo muy efectivo generando respuestas colectivas.

Se enfatiza, luego en que el rol de liderazgo constituye el foco de la actividad de un grupo, el líder es la persona en quien recae la solución de problemas y la responsabilidad para impulsar el trabajo del grupo. La posición del rol dentro del grupo determina la estructura del mismo, vertical -jerárquica y hasta rígida, es así como la autonomía y un alto nivel de poder es asignado al líder, definiendo la relación entre líder y seguidor básicamente desde la dependencia y el poder.

Las concepciones fundamentadas en la relación de poder, determinan, el estilo de liderazgo está enmarcado en el control, orden, manejo de información, asignación de responsabilidades, sanciones premios, asignación de recursos etc.

Esta acepción de liderazgo determina lo que

Cifuentes86, sostiene como las

conductas resultantes del ejercicio del liderazgo: el compromiso, cuando el colaborador comparte con su líder

las decisiones; el acatamiento, cuando el

seguidor compromete el mínimo de esfuerzo para ejecutar lo decidido por el líder; y la resistencia

como resultado de la oposición al líder lo cual genera

incumplimiento y mal ambiente de trabajo.

86

Cifuentes, Jairo H. De los lideres al Liderazgo. En: Universitas Xaveriana. Cali. No. 17.(abril a junio. 1999); p 3-8.

101

En el liderazgo situacional cobra importancia el contexto y situación particular, el estilo está orientado a la tarea o a las personas, lo determinan las condiciones especificas de la organización, del negocio, de la cultura y del grupo.; es decir el líder tiene la capacidad y habilidad para asumir diferentes estilos de acuerdo al contexto y al momento.

A partir de los 80s surgen nuevas concepciones de liderazgo, se concibe al líder como un agente de cambio en la organización con la capacidad para motivar e incentivar en

sus seguidores el trabajo en equipo para el logro de objetivos

comunes bajo un ambiente de confianza, empoderamiento y obtención de resultados satisfactorios para la organización y para el individuo.

En los últimos años aparecen concepciones como el liderazgo motivacional, el cual ha sido retomado y estudiado por Romero 87 , implica el uso de características humanas complejas que dinamicen el trabajo, que inspiren a los compañeros, que dirijan espontáneamente hacia el logro de las metas y que tenga la capacidad de estimular en el otro el crecimiento psicológico, está sustentado en motivaciones positivas y estimula en los seguidores el compromiso y la responsabilidad con las metas propuestas.

87

Romero García, Oswaldo. Liderazgo Motivacional. Medellín. Cincel Ltda.,1995;p.24

102

En el liderazgo motivacional se han identificado tres componentes importantes, de acuerdo a Salom y Barreat88 el primero hace mención a la toma de decisiones democráticas, el segundo es la orientación hacia metas y resultados y el último es la integración grupal. El liderazgo motivacional debe estimular la participación de los seguidores en las decisiones en la medida que puedan afectarlos, esta enfocado a

preparar estrategias, debe proponer metas retadoras y debe

anticiparse ante las dificultades y preparar al equipo para asumirlas.

La búsqueda constante de evolución y crecimiento organizacional obliga a establecer estrategias de liderazgo que rompan con los niveles jerárquicos de la organización y que potencialicen en el recurso humano sus habilidades y conocimientos, cambiando los esquemas mentales para dar paso a la creación de espacios en donde se admita la construcción de valores partiendo de la visión personal

que contribuya al mismo tiempo

en la elaboración de una visión

compartida y en el fortalecimiento de principios organizacionales que conlleven a un trabajo sinérgico y efectivo.

Frente a este aspecto Mutiz89, expresa que las habilidades gerenciales no son suficientes y que se hace necesario un nuevo pensamiento, una actitud diferente, un liderazgo capaz de lograr un cambio eficaz, que busque el desarrollo tanto

88

Salom de Bustamante y Yariani Barreat. Estrategias de influencia usadas por los líderes motivacionales. En: Interamericana de Psicología Ocupacional, Medellín, Vol.17. No. 2,(1998); p.6

89

. Mutiz Ruiz Gustavo. Liderazgo colectivo e integral. En: Estrategia Económica y Financiera. Bogota, No. 192, (Junio. 1994),P. 43.

103

empresarial, como humano y social. En donde se establezcan pautas de dirección que tengan en consideración los intereses de todos los integrantes de la empresa como son los dueños, socios, clientes y colaboradores, como soporte fundamental en la construcción de

nuevas alternativas que conlleven al cambio y

fortalecimiento empresarial.

Esto lo reafirma Matamala90, cuando hace mención a la importancia de un liderazgo tanto organizacional como social fundamentado en el cambio de las jerarquías organizacionales, en la necesidad de crear condiciones que permitan a las personas utilizar su potencial (empowerment), la creación de una visión, principios y valores que contribuyan en la estabilidad organizacional así como la creación de un ambiente saludable, que al mismo tiempo estimule el servicio y permita el reconocimiento del liderazgo como agente transformador.

Teniendo en cuenta lo anterior el liderazgo transformador en las empresas colombianas cuenta con características esenciales como son: las relaciones humanas en el trabajo, desarrollo del personal, difusión de las políticas y de los objetivos organizacionales; la visión del futuro, claridad con respecto a los objetivos, proactividad, planificación de estrategias, innovación y creatividad; un estilo gerencial orientado al trabajo en equipo Ogliastri91, estos conceptos que se

90

Matamala, Ricardo. Liderazgo para el próximo siglo. En: Estrategia Económica y financiera. Bogotá, ( septiembre 1994); p.48 91 Ogliastri, Enrique. El liderazgo organizacional en Colombia: un estudio cualitativo. En: Universidad EAFIT. Medellín, No.105, (enero – marzo 1997); p. 35-52.

104

han ido complementando y ajustando a las condiciones actuales del mundo y más específicamente a la situación particular del país.

El concepto de liderazgo transformador, va ligado con lo que Nayark y otros92, afirman acerca de la organización que aprende y que busca crear su propio futuro, además de mantener el aprendizaje como un proceso continuo y creativo, en donde se da respuestas a las necesidades y aspiraciones de las personas, lo que facilita desarrollar el potencial humano como un aliado y conductor del mejoramiento competitivo dentro del medio.

Además de incentivar las metas y objetivos en común frente a su organización, permite la coherencia de la visión personal con la organizacional, alentando así el compromiso como empleado, como líder y como partícipe activo dentro de los procesos, que generan continuamente los resultados y / o cambios deseados, teniendo la efectividad como propósito a través del trabajo individual y en equipo.

Así pues el aprendizaje genera un constante cambio transformacional dentro de la organización al crear condiciones que respalden ejercicios colectivos y

la

orientación de un liderazgo que aliente a una visión futurista teniendo presente la realidad actual.

92

Nayark, D.A. Garvin, A.N. Maira y J.L. Bragar..La Organización que aprende. En: Gestión. Bogotá, Vol 1,No. 2, (1998);p.66

105

La inteligencia emocional

adquiere importancia aplicada al liderazgo en las

organizaciones cuando explica como a partir de la búsqueda del propio potencial, se activan los valores más íntimos y aspiraciones más profundas convirtiéndolas en acciones coherentes y exitosas, Cooper93.

La inteligencia emocional es la

esencia del liderazgo, puesto que una persona que carezca de esta aunque pueda tener la mejor capacitación y/o un coeficiente intelectual alto aun así esto no garantiza que sea un gran líder. Identificar la inteligencia emocional es más un arte que una ciencia, ya que los estilos de liderazgo cambian de acuerdo con las situaciones y contextos.

Se visualizan en el contexto diferentes percepciones y posiciones frente al Liderazgo, que permiten reconocer aspectos en común que hacen referencia a la identificación con el posicionamiento del liderazgo a nivel mundial, resaltando la relevancia que se otorga al compromiso consigo mismo, con la organización y con la sociedad.

Es importante resaltar que el liderazgo incentiva la participación de agentes de cambio. comprometidos, audaces, visionarios capaces de canalizar la energía del equipo frente a la evolución de la organización, que se atrevan a correr riesgos, a cuestionar y a actuar permitiendo la inclusión de los demás como parte de la responsabilidad con su empresa.

93

Cooper, Robert K. La inteligencia Emocional aplicada al liderazgo en las organizaciones. Norma,

106

Al respecto Winters94, responde que el líder es la persona que tiene la audacia de adoptar una postura a favor de la organización frente a una situación poco común, quien da a los demás la autoridad suficiente para ser parte de la visión y quien tiene la fé y la fibra para llevarla a la práctica, simplemente por que cree que es lo que hay que hacer.

Por lo tanto se hace necesario retomar dentro del desafío del liderazgo el rol que tiene el líder dentro de una organización con respecto a la posibilidad de guiar y orientar el éxito empresarial por medio del trabajo responsable, con propósitos claros, que le permitan la aceptación de sus fracasos y éxitos como parte del proceso que le signifiquen la oportunidad de crecer y aprender conjuntamente, compartiendo los riesgos y la construcción de nuevas metas y objetivos e incitando a que los demás asuman una posición activa, positiva y persistente , que en últimas les permita la comprensión del éxito dentro de su trabajo, lo que conlleva a fomentar la confianza en sí mismo y en su equipo, abriéndose la posibilidad de crear horizontes y mostrar aspectos de la vida que generan realizaciones. Rugeles95, afirma que la visión de un líder siempre es a largo plazo y siempre debe mostrarle a la gente y a sus seguidores mejores perspectivas.

1998;p.14 94 Winter, Mary Frances. Líderes potenciales. En:Gestión. Bogotá. Vol.1,No. 2,(enerofebrero1998);p.36-37 95 Rugeles, Enrique. Reflexiones y sugerencias sobre el liderazgo. En: Escuela Colombiana de ingeniería .Bogota. No. 22, ( abril- junio. 1996); p.7

107

Los éxitos organizacionales se encuentran en la medida que le permiten al factor humano su desenvolvimiento libre y

se le estimule, promueva y aliente al

reconocimiento de sus capacidades y logros, y se cree un ambiente propicio para el desarrollo de todos teniendo en cuenta la flexibilidad dentro de los parámetros de productividad como en la exigencia frente al buen desempeño sin dejar de lado el mantenimiento de una buena calidad de vida.

Es así como se puede decir que el liderazgo del presente milenio debe ser conciente de que la excelencia organizacional es el producto de los procesos, pero también de la gente, en consecuencias tiene que generar ambientes propicios para la realización personal, Whiteley96.

Para poder propiciar la realización personal y organizacional, se hace necesario establecer la relación directa entre la capacidad y habilidad que tiene el líder para movilizar personas y talentos por medio de la comunicación organizacional que permitan responder a necesidades y retos que impone la sociedad. Habilidades que deben desligarse del movimiento tradicional y que no establecen espacios que incentiven la creatividad e innovación de los demás miembros de la organización.

El liderazgo en Colombia se ha posicionado como un mecanismo primordial para mejorar el servicio, la productividad y la efectividad en los procesos,

108

convirtiéndose en un estilo de vida empresarial, en donde se promueve la influencia y no la autoridad, como base de la integridad y coherencia, además de centrarse en principios y valores que fortalecen el crecimiento de la organización.

Lo anterior impulsa la creación de una cultura organizacional en donde se sensibilice a cada persona frente a la posibilidad de potencializar el líder que puede tener dentro,

además de mantener

mancomunado y participativo.

la inquietud de ofrecer trabajo

Esto lo reafirma Yarce97, al establecer que el

liderazgo es un aprendizaje, un servicio y un compromiso.

5.3 ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA Según Casales98 definir el estilo de liderazgo constituye el conjunto de características de la personalidad, que se manifiestan en los métodos y procedimientos

que se utilizan para liderar. Tales características surgen del

individuo como tal y otras se han ido formando a partir de la experiencia y de condiciones

sociales,

culturales

y

organizacionales

específicas

que

van

fortaleciendo el sello personal y característico de liderar.

96

Whiteley, Richard. Hacia un liderazgo inspirador. En: Gestión.Bogota. Vol.3, No.1, ( febreromarzo. 2000);p.71-75 97 Yarce, Jorge. Las claves del espíritu del liderazgo. Bogota. En:Clase empresarial. Bogotá, No. 44. (febrero1997);p. 34 98 Casales, Julio Cesar. Estilos de dirección y productividad grupal. Medellin En: Interamericana de psicología ocupacional, Vol.14, No. 1, (1995;p.25

109

Casales ha investigado sobre la relación existente entre el estilo de liderazgo y la productividad del grupo (seguidores), quien determino a partir del estudio realizado en empresas dedicadas a la industria del vidrio que el estilo utilizado por el líder puede tener o no efectividad en cuanto a la productividad grupal, dependiendo de circunstancias tales como

las características personales del líder, las

características del grupo, la estructura comunicativa existente entre

líder –

seguidor, y las situaciones particulares que rodean al grupo( tarea, o proceso a ejecutar, cultura etc.) Este estudio permite establecer que el estilo de liderazgo es multifacético y que la efectividad esta asociada a los factores anteriormente mencionados.

Así por ejemplo menciona que el estilo democrático y preocupado por las relaciones con suficiente capacidad de liderazgo y con apoyo de su grupo, con buena capacidad comunicativa; puede ser más efectivo en cuanto a resultados que un grupo cuyo líder no cuente con el respaldo de su equipo.

El líder autoritario e intolerante, concentrado en la tarea distante de su equipo e inclusive con poca aceptación grupal puede tener resultados efectivos si posee como característica personal. el liderazgo, en contraste con aquel estilo en el que el liderazgo como esencia del dirigente no este presente.

Este estudio aunque no permite hacer generalizaciones, porque las conclusiones hacen referencia a la situación particular estudiada, deja en evidencia que el estilo 110

del liderazgo no siempre puede ser el mismo, pero lo que realmente es vital es la aceptación y respaldo que tiene el líder dentro del grupo así como la capacidad individual para liderar.

Para Paz99,

seleccionar el estilo de liderazgo más eficaz está

sujeto a las

demandas de la situación actual y a las capacidades de los individuos. Por lo que determina como factores claves a tener en cuenta en la selección de dicho estilo, factores de tipo humano en donde hace referencia a la capacidad de conocer en sus colaboradores, las habilidades intelectuales y emocionales, motivaciones, limitaciones y además de ser capaz de visualizarse a sí mismo si posee la capacidad para ajustarse a las demandas de la situación; factores situacionales, en donde es importante tener en cuenta

los aspectos culturales de la

organización, el tiempo, la tarea y el resultado que se pretende conseguir.

Paz, hace referencia a diferentes estilos de liderazgo en donde retoma a Peter Senge con respecto a los tres estilos: diseñador, maestro y servidor; describe en Colombia el líder como diseñador como aquella persona estratega capaz de formar equipos cohesionados y comprometidos, orienta

exitosos, que desarrolla colaboradores

la acción hacia los clientes y lealtad a la misión, los

valores y los objetivos de la organización, persigue metas ambiciosas, fija normas, establece prioridades y políticas orientadoras.

111

El líder como maestro visualiza el futuro rompiendo paradigmas, estimula la productividad con los recursos disponibles, facilita y fomenta la autocrítica constructiva. El líder como servidor se compromete de lleno y se entrega a su desempeño, se exige en investigación, estudio y pensamiento analítico, vive con autenticidad el compromiso ético. A manera de conclusión define como esencia del liderazgo moverse del yo al nosotros con una visión del futuro.

A nivel del liderazgo gerencial este autor identifica cuatro estilos a saber: el estilo directivo, consultivo, delegativo y participativo. El primero hace referencia a que el líder mantiene la responsabilidad y el control, el nivel de intervención personal de los colaboradores es bajo lo que puede llevar a evaluarse como rutinario y poco importante, por otro lado este estilo es efectivo cuando la organización requiere resultados a corto plazo y con límites de tiempo. El estilo consultivo se caracteriza por que el líder mantiene un alto control y supervisión de la tarea pero a su vez permite una alta intervención de sus colaboradores, promueve la motivación y la competencia así como la comunicación de doble vía, éste es efectivo cuando se tiene el tiempo para intervenir y mejorar.

El estilo delegativo se diferencia de los anteriores por mantener un bajo control de la tarea y un bajo nivel de intervención personal por parte del líder dando una mayor confianza y responsabilidad al colaborador lo que alienta la satisfacción de éste, además de permitir al líder tiempo para moverse en otras áreas, como 99

Paz, Jorge Ignacio. Liderazgo y la gerencia. En: Universidad EAFIT. Medellín, No.102,( Abril –

112

desventaja puede visualizarse al líder como falto de interés y despreocupación de apreciación por sus esfuerzos.

El estilo participativo, llama la atención por el bajo control y alto nivel de intervención personal, donde se realiza trabajo compartido entre el líder y sus seguidores, permitiendo la generación y evaluación de alternativas para tomar de decisiones e implementarlas, este es efectivo si se cuenta con el tiempo disponible y cuando las capacidades de los que están involucrados también es alta.

En contraste con el aporte anterior se encuentran concepciones que algunos gerentes de compañías manejan sobre el tema100, que parten de la experiencia y de las vivencias de directivos empresariales de importantes compañías del país que pertenecen al área financiera, educativa, manufactura, entre otros, están referidas

a que el liderazgo es un elemento fundamental

del desempeño

organizacional, no existe un estilo único que se adapte a todas las organizaciones y circunstancias del entorno, el estilo para liderar un grupo esta determinado tanto por las características personales de los gerentes o presidentes de las compañías como también por un conjunto de factores internos y externos a la organización como son su historia, la naturaleza del negocio, la cultura organizacional, el o los equipos de trabajo que están cerca de la parte gerencial , sus características particulares como grupo y personales de los miembros.

Junio 1996); p. 7-19. 100 Foro de Presidentes. Cámara de Comercio de Bogotá. Testimonios de Gestión Humana. Julio de 1999.

113

Se hace mención a su vez que en nuestras empresas los estilos de liderazgo pueden ser complementarios o excluyentes, se pueden identificar lideres negociadores, orientadores, formadores, protagónicos e incluso transformadores; indudablemente

cada

estilo tiene efectos en la cultura, estructura,

y

retroalimentación organizacional.

Los lideres según este grupo de gerentes deben caracterizarse por ser personas con

un alto nivel de compromiso con la organización, con la capacidad de

compartir la visión y misión organizacional, con la habilidad de “arrastrar” que en términos psicológicos sería incentivar, motivar a su equipo de colaboradores para trabajar

por la organización, por ello es

importante la selección del equipo

humano que la conforma, es preciso confiar en la gente, respetar, saber delegar, tener visión del futuro, capacidad de negociación y conocer el momento evolutivo de la organización para poder ajustar el nuevo estilo de dirección (liderazgo) a las circunstancias del momento.

La revista Dinero101 resalta el estilo del liderazgo femenino en Colombia que cobra cada vez más importancia, afirma que la mujer ha recorrido un papel importante en la participación del mundo laboral colombiano después de que obtuvo uno de los mayores logros que fue su derecho al voto, esta posibilidad le a permitido ir

101

SIN AUTOR. Se impone el liderazgo Femenino. En: Dinero, Bogotá No. 107, (mayo 2000);p. 116-119

114

ganado espacios a nivel laboral y ya no es de sorprender que cada vez más en los niveles altos de la compañías se encuentren mujeres liderando equipos de trabajo.

Es de mencionar que en Colombia la mujer inicia su participación en el mercado laboral en el sector público y continua hacia la década de los 80´s y 90´s en el sector privado en el cual su participación es cada vez más sobresaliente, además se evidencia su participación como directoras en entidades públicas en 1991 era de 25.001, en 1999 llego a la cifra de 63.309, hacia el año 2000 la participación en el sector privado empieza a cobrar importancia, ya que de las 5 mil empresas más grandes del país 7% están dirigidas por mujeres y de las 495 entidades financieras el 13% están bajo la dirección femenina.

Ha tomado tanta importancia que ya se propone al estilo femenino como un genérico, el cual puede ser adoptado por hombres y mujeres, pero lógicamente son ellas las generadoras de este nuevo estilo, caracterizado por capacidades femeninas como: la flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos, resultan ser habilidades claves de éxito. La mujer por sus múltiples funciones (hogar, hijos y trabajo) ha desarrollado gran habilidad para responder a todo eficientemente, ha quedado de lado la necesidad de la mujer de mantener el modelo masculino como una forma de romper el estereotipo de debilidad, lo que ha permitido que potencialice sus autenticas características.

115

Lo anterior ya se evidenciaba en la cultura colombiana cuando Valderrama102, menciona un liderazgo enfocado al servicio al cliente, en el cual la mujer se visualiza como protagonista y promotora de este estilo, resaltando características como el manejo de la intuición, la habilidad para lograr objetivos, la capacidad de generar empatía con gran facilidad y evidenciar que las personas que la rodean son sus clientes.

5.4 PERFIL DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA

En la organización actual es importante establecer innovadoras formas de relacionarse con los clientes, competidores y colaboradores, que permitan rediseñar la organización de acuerdo con las necesidades, asegurando rapidez, agilidad y eficiencia en los procesos, para alcanzar mayor productividad y por ende competitividad es urgente redefinir el liderazgo, las comunicaciones y la gerencia. Ya se esta familiarizado con la necesidad de simplificar, focalizar, de crear una organización saludable, de liderar talentos y no recursos, permitiendo una flexibilidad suficiente para que cada uno de sus miembros desarrolle el rol para el que se siente calificado y motivado, rompiendo esquema de cargos, funciones y atomización del trabajo humano, Mutiz103.

102

Valderrama, Hugo Hernando. Liderazgo siglo 21.2. Bogotá, Marbella Ltda, 1998;49-51 Mutiz, Gustavo. Los gerentes deberán ser líderes sino subumbiran. En: Clase empresarial. Bogotá, No. 13,(junio 1994);p. 43-44 103

116

El liderazgo en Colombia se enfrenta a una sociedad muy compleja, dinámica y cambiante

a nivel económico, socio-político, cultural, y psicológico,

lo que

determina que el líder debe caracterizarse por su constante gestión para el desarrollo en la organización, es decir debe ser sujeto activo de su propio desarrollo a nivel individual, profesional y de equipo. Morales104, define como características del líder en la sociedad colombiana a una persona decidida que posee la capacidad para tomar decisiones acertadas, con gran capacidad de análisis, con la claridad de lo que quiere hacer y hacia donde se dirige, se puede afirmar que posee la capacidad de automotivarse y dirigir sus acciones hacia sus metas y objetivos, debe ser un líder de éxito , que no se percibe en el medio a sí mismo como un perdedor, al contrario sus acciones son eficaces y tienen efectos positivos en otros, simplemente dan seguridad.

El líder de hoy debe ser negociador, se identifica con la filosofía del gana- gana, conoce con claridad a su gente, las necesidades, los sueños y las limitaciones de los otros, debe ser un líder que multiplica que según Morales es el que asocia, ideas, experiencias, resultados, trabajo

para generar valor agregado. Debe

poseer la visión sistémica, global de su entorno, así mismo esto le permitirá ser previsivo y estratégico en sus acciones, pero ante todo debe ser un líder ético.

104

Morales, Adolfo. El líder del año 2000 centrado en el Cliente. En: Universidad de la Salle.Bogotá ,No. 27, (noviembre1998); p. 81- 89.

117

Para Perdomo, quien menciona que hablar de liderazgo es: “focalizar la atención en lo que el líder puede hacer, hace y es, más que en las condiciones que hacen posible su reconocimiento y mantenimiento en los distintos escenarios sociales” 105

Esta visión de liderazgo esta centrada desde lo social, se es líder el grupo cuando los seguidores atribuyen y reconocen en un miembro del grupo las habilidades y las oportunidades para lograr satisfacer o transformar positivamente las necesidades intereses y motivos compartidos por el grupo. Es decir lo que hace que un líder sea líder es lo compartido por el grupo, este le otorga el reconocimiento y el poder que necesita para mediar entre el grupo y las oportunidades que el medio le ofrece conjuntamente con las capacidades, habilidades, conocimiento y estrategias que utilice el líder para favorecer la orientación y la dirección del equipo.

Hoy por hoy es preciso hacer la distinción entre ser gerente y ser líder, inquietud que aparece a partir de los estudios sobre liderazgo organizacional, ser gerente de una empresa en Colombia Ogliastri106, se caracteriza por mantenerse dentro de una estructura de poder, centrada básicamente en lo operativo, orientado hacer las cosas por sí mismo , donde la delegación no tiene cabida probablemente su visión personal y organizacional

no es clara,

con preferencia

a

buscar el

reconocimiento individual , al hacer parte de un estructura de poder se percibe 105

Perdomo, Maria del Pilar, No más líderes necesitamos liderazgo. En: Universitas Xaveriana, Bogotá, No.17,(abril –junio 1999); p.9

118

rígido e inflexible, con metas orientadas a resultados a corto plazo, es preciso anotar que es un gerente catalogado dentro de un desempeño normal.

Al hacer mención sobre liderazgo excepcional como lo hace Ogliastri en su estudio se identifica características que son opuestas a las que sobresalen en un gerente, es así como un líder excepcional en una organización se caracteriza por ser una persona orientada al trabajo en equipo y por objetivos, que posee la capacidad de convencer y motivar a su gente, con altos niveles de creatividad, con don de gente, que infunde respeto y proyecta seguridad.

El líder es un visionario, con la habilidad para distinguir las oportunidades y tomar las decisiones de manera oportuna y correcta que asume retos en equipo, es estricto y exigente, abierto a los cambios, posee buena capacidad de autocrítica y se distinguen por su ética y moral el trabajo.

Para concretar Ogliastri107, menciona tres elementos esenciales del liderazgo excepcional en Colombia: las relaciones humanas, la visión del futuro, y el estilo gerencial; que se complementan con: la integridad personal, la capacidad innovadora ante la crisis y el trabajo por objetivos.

106

Ogliastri, Enrique. El liderazgo organizacional en Colombia: un estudio Cualitativo. En: Universidad EAFIT. Medellín, No. 105, ( enero-marzo 1997); p. 35-52. 107 Ogliastri, Enrique. El liderazgo en América Latina. En: Summa, Cali. No. 134,( agosto 1998); p. 48-49.

119

Es importante anotar que el liderazgo organizacional actual deberá mantener su posición de servicio, actuar con celeridad ante los cambios y tener la habilidad de prever y anticiparse a las posibles crisis que se puedan presentar a nivel nacional y mundial.

El éxito del liderazgo empresarial no está ligado solamente a la capacidad de fijar una visión y estrategias sino a la capacidad de sinergizar en los colaboradores sus mentes, esfuerzos y logros en el cumplimiento de la visión corporativa y en el crecimiento organizacional y personal, el ejercicio del liderazgo integral contribuye a la lealtad de los clientes y colaboradores, esta orientado a asegurar alianzas entre las oportunidades de negocios y la organización, quien asuma liderazgo es un ser creador de futuros que sabe que no es a través del mando si no a través de crear un ambiente en el que todos se sientan valorados y de un trabajo en equipo que se transforma en bienes y servicios con valor agregado.

5.4.1 El liderazgo del futuro en Colombia

Como se ha podido observar en los últimos años, las empresas colombianas han tenido que asumir cambios profundos que han repercutido notablemente en lo que hoy se percibe de ellas, los cambios tecnológicos, la participación cada vez más activa de los colaboradores en procesos que antes solo correspondían a la alta gerencia, el rompimiento de viejos paradigmas anclados al liderazgo directivo, los estilos

comunicativos

abiertos,

redimensionamiento

de

lo

que

son 120

responsabilidades, procesos, en fin, la empresa colombiana se ha visto sometida a cambios abruptos que han generado una nueva cultura organizacional, que forzosamente determina un nuevo estilo de liderazgo.

El manejo del liderazgo de la organización colombiana deberá proyectarse tan dinámico y versátil como el mismo hombre, condiciones sociales, la

diversidad de

por ende debe ajustarse a las

subculturas, las circunstancias socio-

políticas y económicas de la época y a la influencia de

la cultura nacional,

organizacional y mundial.

Por estas razones, el liderazgo organizacional no se puede concebir en un marco lineal, debe abordarse dentro de visión holística de la organización, es decir ver el todo y las relaciones con sus partes, el juego de interrelaciones que se suceden en la organización. Weil108 define visión holística como la perspectiva en la cual el todo y cada una de sus sinergias mantienen una interrelación constante y paradójica.

La perspectiva holística implica un espacio de mutua influencia de

dualidad donde no existe cabida para que los conflictos se interpongan. Visto así el nuevo concepto de liderazgo debe ir de la mano con las nuevas tendencias existentes sobre lo que significa el desarrollo organizacional, no se constituye en un elemento aislado es una parte de lo que contribuirá a conformar la organización que se quiere en Colombia.

121

Si pensamos bajo el paradigma holístico, no podemos aislar a la organización colombiana de lo que actualmente la rodea ni tampoco desconocer los efectos que se han ido sucediendo a través del tiempo, la empresa colombiana ha estado dejando elementos que la caracterizan y a partir de los cuales será preciso actuar para construir el nuevo concepto de liderazgo ; talvez ha olvidado sus orígenes, sus motivaciones primeras,

ha estado paralizado en el escepticismo, en la

incredulidad, pasividad, individualismo que le impide actuar;

basta recordar

solamente lo que para los paisas o empresarios del viejo caldas significaba el hacer empresa.

Torres de Marín109

lo describe cuando hace mención a las variables que

identifican a las empresas familiares de Antioquia, relata los motivos, el aprendizaje previo, el manejo de los recursos, la estructura organizacional, el rol de la mujer , el reconocimiento de la función social de la empresa ; como elementos comunes que han estado presentes en industrias colombianas las cuales se han mantenido como líderes en la sociedad colombiana para mencionar algunos. Almacenes Éxito, Antioqueña de vinos, Haceb y Editorial Bedout entre otras. Mas que recordar es preciso fortalecer, retomar y capitalizar en el recurso humano algunos de lideres,

valores de aquellos empresarios que sin duda tenían madera

que mediante su sobriedad , su capacidad de ahorro, el estilo

108

Weil, Pierre, Holística: una nueva visión y abordaje de lo real. Bogotá: Ediciones San Pablo, 1997.p.11 109 Torres de Marin, Gabriela. La Empresa Familiar en Antioquia Siglo XX. Historias y caracterización. Universidad Pontificia Bolivariana.Medellín; 1999. p.

122

patriarcal y puritano al mismo tiempo, su agilidad e industriosidad hicieron empresa.

El desafío del liderazgo entonces, estará enfocado a asumirlo como un reto organizacional que permitirá el alcance de objetivos, metas, de la organización, con el compromiso de construir culturas empresariales aliadas a la misión y visión organizacionales que permitan el aprendizaje permanente y la capitalización del recurso humano como el más valioso que se pueda tener.

Además de concebir el liderazgo como un elemento de la organización ,es preciso determinar que este se complementará con elementos tan importantes a nivel de la misma como son la productividad y la competitividad, seguramente para ello será vital rescatar una de las nuevas tendencias mundialistas que se aplican a cualquier organización y que sin duda podría tener efectos positivos en nuestras empresas para que el liderazgo un imperativo social,

sea

más un constructo de la organización que

debe ser el interés por el capital intelectual de sus

colaboradores que para Roos110 (1998) implica buscar a las mejores personas para que conformen la organización otorgándoles las herramientas necesarias para su trabajo para que junto con sus conocimientos, habilidades, motivaciones se obtengan los mejores resultados organizacionales.

110

Roos,Johan. El capital intelectual. En: Clase empresarial. Bogotá. (marzo 1998);p.88-91

123

La noción de capital intelectual

debe ir asociado

al concepto de capital

emocional, la emoción y la inteligencia ya no son incompatibles,

el éxito no

depende del cociente intelectual exclusivamente esta aliado a la capacidad de canalizar la emoción para la acción. Aunque esto no es tarea fácil, tampoco es imposible como lo retoma Ocampo 111(1999) la propuesta hace referencia a que el liderazgo no debe ser algo que se aprenda en la organización, debe el resultado de un proceso de formación que comienza desde los primeros años, se constituirá en un proceso que contribuye a creer en las posibilidades de los demás, un proceso que le apuesta a la capacidad del ser humano como participe activo de su propio desarrollo, debe constituirse en un proceso que reconozca la complejidad del hombre y del medio

pero que permita a su vez una mirada ampliada e

integrada del mundo.

Como balance general, el origen de la gran mayoría de las empresas es familiar y se han constituido en la base económica de muchas sociedades, son estas las responsables de una dinámica productiva de gran importancia. Se ha observado que durante la historia, muchas de ellas han perecido, otras han subsistido por años o décadas para luego desaparecer y otras han sobrevivido al constante cambio. Probablemente estas últimas se han mantenido por que conservan lo

111

Ocampo Flórez, Esteban. Formación de Líderes Sociales.En: Universitas Xaveriana. Cali, No. 17. (abril - junio1999); p.24

124

fundamental de la empresa familiar, que es propender por crear una cultura en la cual los valores familiares y personales se apalanquen como ventaja competitiva para el crecimiento y desarrollo del talento humano y de la organización como tal .

Por tal motivo, los líderes dentro de las empresas familiares deben verse como agentes de cambio, transformadores, gestionadores de procesos que inviten al desarrollo continuo de cada miembro que compone la organización. Si bies es cierto que el poder se hereda dentro de la empresa familiar, este no debe ser un impedimiento para que el líder o los lideres sean modelos de apropiamiento del trabajo, empoderados, creativos, con una visión organizacional y personal que motive a sus seguidores a actuar coherentemente con los principios, valores y ética organizacionales.

La preocupación por el desarrollo humano siempre debe estar presente cuando el líder diseñe e implemente programas, proyectos, procesos

de capacitación,

mejoramiento continuo, bienestar, salud ocupacional entre otros, garantizando que el colaborador

y su familia mejoren su calidad de vida

a nivel familiar y

profesional. El desarrollo humano no debe desconocer los avances tecnológicos, los temas de vanguardia ni mucho menos las condiciones políticas, económica y sociales de su entorno.

El liderazgo en Colombia, no puede alejarse de las tendencias mundiales, debe ser visto como un proceso formativo en donde las organizaciones provean de los 125

medios y las condiciones necesarias para que cada uno de sus miembros descubra, desarrolle y potencialice sus dimensiones, espiritual, intelectual y emocional desde una perspectiva sistémica.

126

ANALISIS DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos a partir de la aplicación del Inventario Tipológico de Isabel Briggs-Myers (MBTI) en las empresas Colinagro, Tornillo Gutemberto y Compañía de Trabajos Urbanos se presentan de forma cualitativa y cuantitativa.

La evaluación cualitativa se realizó considerando cada una de las preferencias que arroja la prueba encontradas en la población.

La población estuvo

compuesta por 84 funcionarios de las tres empresas, objeto de estudio arrojando como resultado las siguientes preferencias:

ESTJ: Extroversión - Sensación – Pensamiento – Juicio De la población total 33 personas que representan el 39.29%, muestran esta preferencia, de las cuales corresponden 18 personas (21.43%) de la entidad Colinagro, 7 personas (8.33%) de la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y 8 personas (9.52%) de Tornillos Gutemberto.

Estas personas se caracterizan por ser

lógicas, analíticas, con capacidad de

decisión, resistentes y capaces de organizar hechos y operaciones con antelación.

En su aporte a la organización prevén los fallos con anticipación, critican los

127

planes de forma lógica, son buenos organizadores de trabajos y personas, comprueban si los trabajos son realizados, llevan a cabo los trabajos paso a paso.

En su estilo de mando prefieren mandar y se responsabilizan con rapidez, aplican y adaptan las experiencias pasadas a la resolución de problemas, van directamente al núcleo del tema, son rápidos en la toma de decisiones, actúan como jefes tradicionales, respetando la jerarquía.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que incluye personas muy trabajadoras, interesadas en conseguir que el trabajo se haga correctamente. Están orientados hacia las tareas, son organizados, estructurados, permiten estabilidad y planificación, se orientan hacia la eficiencia, recompensan la consecución de metas. Sin embargo, sus preferencias va en contra de los lineamientos actuales sobre liderazgo

que

argumentan

que

el

empoderamiento

es

una

condición

organizacional clave para el desarrollo de líderes creativos y frescos capaces de responder ágilmente a cualquier tipo de cambio.

ISTJ: Introversión – Sensación – Pensamiento – Juicio De la población total 20 personas o sea un 23.81% muestran esta preferencia, 10 personas es decir 11.90% corresponde a la

entidad Colinagro, 4 personas

(4.76%) a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y 6 personas (7.14%) a Tornillos Gutemberto. 128

Se caracterizan por ser minuciosos, sistemáticos, esmerados, trabajadores y detallistas.

Aportan a la organización seguridad, se destacan en el cuidado de los detalles, tienen las cosas a tiempo y en su sitio, trabajan bien dentro de la estructura de la organización, se pueden confiar en que realizarán lo que se les encomiende.

En su estilo de mando usan la experiencia y el conocimiento de los hechos para tomar decisiones, respetan los enfoques tradicionales y jerárquicos, se basan en resultados fiables, estables y consistentes, recompensan a quienes hacen su trabajo y respetan las reglas, atienden a las necesidades inmediatas y prácticas de la organización.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que incluye personas trabajadoras dirigidas a la consecución de logros y resultados, proporcionan seguridad, recompensan la constancia, son estructurados, orientados a las tareas, son ordenados, permiten concentrarse en un trabajo sin interrupciones. Es significativo encontrar que el 63% de la muestra, tiende a preferir el pensamiento y la sensación en la percepción de la realidad en su contexto laboral, lo que implica que son personas orientadas al liderazgo basado en resultados, siendo importante la búsqueda del equilibrio entre la introversión y extroversión para fortalecer el empoderamiento, como aspecto clave en el liderazgo del siglo XXI. 129

ENTJ: Extroversión – Intuición – Pensamiento – Juicio De la población total 8 personas que representan el 9.52%, muestran esta preferencia, de las cuales corresponden 8 personas a la entidad Colinagro y ninguna a las Compañías de Trabajos Urbanos y Tornillos Gutemberto.

Se

caracterizan

por desarrollar planes bien concebidos, estructuran la

Organización en el diseño de estrategias para conseguir objetivos, son responsables, atacan los problemas causados por confusión e ineficiencia.

Su estilo de mando se distingue por tomar una postura enérgica y orientada a la acción, brindan perspectivas de largo alcance, realizan continuos seguimientos y son estrictos cuando es necesario, disfrutan con problemas complejos y aprovechan al máximo la organización.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que cuenta con personas independientes orientados a resultados y con capacidad de resolver problemas complejos y orientados hacia las metas. En este sentido, los líderes controlan directamente el desempeño de sus empleados, a quienes se les marcan las metas esperadas por sus labores. Esto de alguna manera coarta el empoderamiento y limita la disposición creativa de los seguidores, para formular propuestas innovadoras dentro de la organización.

130

ESTP: Extroversión – Sensación – Pensamiento - Percepción De la población total, 5

personas (5.95%) muestran esta preferencia, que

corresponde a 4 personas (4.76%) a la entidad Colinagro, ninguna a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y 1 persona (1.19%) a Tornillos Gutemberto.

Se caracterizan por ser personas orientadas a la

acción, son pragmáticos,

realistas y con recursos, prefieren tomar el camino más eficaz.

Su aporte a la organización se basa en negociar y buscar compromisos para que las cosas avancen, ayudan a que los hechos se produzcan, dan un enfoque realista, gustan del riesgo, captan y retienen la información sobre los hechos.

El estilo de mando consiste en que se responsabilizan con rapidez en momentos de crisis, persuaden a otros de sus puntos de vista, tienen un estilo directo y confiado, siguen el camino más conveniente, buscan acción y resultados inmediatos. Su entorno de trabajo preferido es aquel que agrupa a personas animosas, con interés por los resultados y que valoran la experiencia personal, es poco burocrático, concede tiempo para la diversión, facilita la flexibilidad a la hora de hacer el trabajo, tiene aspectos técnicos, es físicamente atractivo, se ajusta a las necesidades del momento.

131

INTJ: Introversión – Intuición – Pensamiento – Juicio De la población total 5

personas (5.95%) muestran esta preferencia, que

corresponde a 4 personas (4.76%) a la entidad Colinagro, 1 persona (1.19%), a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y ninguna a Tornillos Gutemberto.

Se caracterizan por ser independientes, individualistas y resueltos; confían en su propia visión, sin atender al escepticismo de los demás.

Aportan a la organización grandes habilidades en tareas de concepción y diseño, organizan las ideas en forma de planes de acción, trabajan para eliminar los obstáculos que dificultan el logro de los objetivos, tienen ideas claras sobre cómo debe ser la organización, ayudan a la organización a entender los sistemas como conjuntos con interacciones complejas entre sus componentes.

En su estilo de mando se conducen a sí mismos y a los demás para alcanzar los objetivos de la organización, actúan con fuerza en el campo de las ideas, pueden ser duros con los demás, conciben, diseñan y construyen nuevos modelos, están dispuestos a reorganizar sin contemplaciones todo el sistema, si es necesario.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que contiene personas intelectualmente competentes y dirigidas a implantar visiones de gran alcance, permiten intimidad para la reflexión, son eficientes, incluyen personas eficaces y productivas, 132

fomentan y apoyan la autonomía, conceden oportunidades para la creatividad, están orientados a las tareas.

ISTP: Introversión – Sensación – Pensamiento – Percepción De la población total 4 personas (4.76%) muestran esta preferencia: ninguna persona a la entidad Colinagro, 2 personas (2.38%) a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y 2 personas (2.38%) a Tornillos Gutemberto

Se caracterizan por ser capaces de manejar las situaciones, son conscientes de los hechos, expeditivos, realistas y difíciles de convencer si no es mediante el razonamiento.

En su aporte a la organización actúan como "apaga-fuegos", en función de las necesidades o problemas del momento, actúan como un compendio ambulante de información, hacen las cosas a pesar de las normas, no a causa de ellas, permanecen tranquilos en las crisis y ello tiene un efecto estabilizador sobre los demás, pueden tener inclinación natural hacia los temas técnicos.

En su estilo de mando dirigen a través de la acción, dando ejemplo, prefieren un equipo de trabajo donde todos sean tratados como iguales, responden de inmediato cuando aparecen dificultades, dirigen a los demás dejando libertad y prefieren un control mínimo, parten de principios normativos para dirigir las acciones. 133

Su entorno de trabajo preferido es aquel que contiene personas activas ocupadas en acciones inmediatas, se orientan a la realización de proyectos, tienen escasa regulación normativa, proporcionan muchos problemas nuevos a resolver de inmediato, permiten ponerse manos a la obra, se orientan a la acción, fomentan la independencia.

ISFJ: Introversión – Sensación – Sentimiento – Juicio De la población total 3

personas (3.57%) muestran esta preferencia que

corresponde a 2 personas (2.38%) a la entidad Colinagro, 1 persona (1.19%) a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y ninguna a Tornillos Gutemberto.

Se caracterizan por ser comprensivos, leales, considerados, amables y capaces de cualquier esfuerzo para acudir en ayuda de los que lo requieren. En su aporte a la organización tienen en cuenta las necesidades de los demás, tienen gran habilidad para conseguir llevar a cabo los objetivos de la organización, son minuciosos y responsables en los aspectos de detalle y de rutina, son serviciales, tiene las cosas ordenadas y hacen el trabajo a tiempo.

En su estilo de mando pueden resistirse a aceptar puestos de mayor nivel de jerarquía en un primer momento, acatan y esperan que los demás obedezcan las necesidades, la estructura y la jerarquía de la organización, usan su influencia personal sin alardes, siguen concienzudamente los métodos tradicionales y las

134

reglas, usan su capacidad de atender a los detalles para conseguir resultados prácticos.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que incluye gente concienzuda trabajando en tareas bien estructuradas, aporta seguridad, esta claramente estructurado, es tranquilo y sosegado, es eficiente, permite intimidad, está orientado al servicio.

ESFJ: Extroversión – Sensación - Sentimiento – Juicio De la población total 2 personas el 2.38%, muestran esta preferencia, de las cuales corresponden 1 persona a la entidad Colinagro (1.19%), 1 persona (1.19%), a la empresa Compañía de Trabajos Urbanos y ninguna de Tornillos Gutemberto

Se caracterizan por ser comprensivos, leales, considerados, amables y capaces de cualquier esfuerzo

para acudir en ayuda de los que lo necesiten. Se

caracterizan por ser compresivos, útiles, delicados, compasivos, ordenados y valoran en alto grado las relaciones humanas. Trabajan bien con otros, principalmente en equipo, atienden a las necesidades y deseos de las personas, terminan las tareas con precisión y oportunidad, rspetan las normas y la autoridad. Manejan eficazmente las tareas del día a día.

135

Su aporte a la organización es que toman en cuenta las necesidades de los demás, tienen gran habilidad para conseguir y llevar a cabo los objetivos de la organización, son minuciosos y responsables en los aspectos de detalle y de rutina, son serviciales, tiene las cosas ordenadas y hacen el trabajo a tiempo.

Dirigen mediante la atención personal a los demás, consiguen buena voluntad, mediante buenas relaciones, mantienen a la gente informada, mantienen las tradiciones de la organización.

En su estilo de mando pueden resistirse a aceptar puestos de alto nivel de jerarquía en un primer momento, acatan y esperan que los demás obedezcan las necesidades de la estructura y jerarquía de la organización, usan su influencia personal sin alardes, siguen concienzudamente los métodos tradicionales y las reglas, usan su capacidad de atender a los detalles para conseguir resultados prácticos. Personas concienzudas, colaboradores, dedicados a ayudar a los demás, tienen sistemas y personas orientados a la consecución de metas. Esta bien organizado, resulta amistoso, cuenta con personas agradecidas sensibles, que trabajan sobre hechos.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que incluye gente concienzuda trabajando en tareas bien estructuradas, aporta seguridad, está claramente

136

estructurado, es tranquilo, sosegado, eficiente, permite intimidad, está orientado al servicio.

ISFP: Introversión – Sensación – Sentimiento – Percepción De la población total 2 personas (2.38%) muestran esta preferencia que corresponde a la

entidad Colinagro, ninguna a las empresas Compañía de

Trabajos Urbanos y Tornillos Gutemberto.

Se

caracterizan

por ser amables,

considerados,

compasivos

hacia

los

necesitados, tienen una mente abierta y flexible. Su aporte a la organización es que tienen en cuenta las necesidades de las personas, garantizan el bienestar, son alegres y colaboradores, se preocupan por el aspecto humano.

Su estilo de mando se caracteriza porque prefieren el trabajo en equipo, aprovechan las ocasiones y hacen adaptaciones necesarias, utilizan la lealtad como forma de motivar a los demás, persuaden suavemente, apelando a las buenas intenciones de los demás y prefieren alabar que criticar.

Su entorno de trabajo preferido es aquel que incluye personas colaboradoras que disfrutan con su trabajo, atienden a los aspectos personales, son flexibles, orientados a las personas y cuentan con compañeros atentos.

137

ENFJ: Extroversión – Intuición – Sentimiento – Juicio De la población total 1 persona (1.19%), muestra esta preferencia que corresponde a la entidad Colinagro y ninguna a las empresas Compañía de Trabajos Urbanos y Tornillos Gutemberto.

Se caracterizan por introducir ideas sobre como tratar a las personas, dirigen y animan

equipos,

fomentan

la

cooperación,

transmiten

los

valores

organizacionales, brindan conclusiones adecuadas.

Su estilo de mando se orienta hacia tomar una postura participativa al dirigir proyectos o personas, responden a las necesidades de los subordinados, fomentan el cambio, retan a la organización para que sea consecuente con sus valores.

Su entorno preferido de trabajo es aquel que cuenta con individuos abiertos al cambio, orientados hacia las personas, apoyando y fomentando las actividades sociales.

ENTP:

Extroversión – Intuición – Pensamiento – Percepción

De la población total 1 persona (1.19%), muestra esta preferencia que corresponde a la entidad Colinagro y ninguna a las empresas Compañía de Trabajos Urbanos y Tornillos Gutemberto

138

Se caracterizan porque ven las limitaciones como retos a superar, son innovadores, plantean esquemas conceptuales para la resolución de problemas.

Su estilo de mando se determina porque planean sistemas teóricos de organización, aplican sistemas de pensamiento lógico, animan a las personas a que actúen con independencia, emplean razones impositivas para que se haga lo que quieren y actúan como catalizadores entre personas y sistemas.

Su entorno preferido de trabajo es aquel que cuenta con personas independientes que trabajan sobre modelos para resolver problemas complejos, están orientado al cambio, son flexibles y estimulantes, fomenten la autonomía y no son burocráticos.

La evaluación

cuantitativa

se presenta en cuatro gráficas, una gráfica

contempla la información de las compañías y tres gráficas muestran los resultados de cada una de ellas.

139

Gráfica 1: Resultados de las preferencias de la población total.

20

18

16

14

12 COLINAGRO C.T.U.

10

T. GUTEMBERTO

8

6

4

2

0 ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ

ENTP

ESTP

INTJ

ISTJ

ISFJ

ISFP

ISTP

A continuación se relacionan los resultados por preferencia, determinando el número de personas que corresponde a cada compañía, su total y el porcentaje que representa en la muestra.

140

Preferencia Colinagro CTU

Gutemberto Total

% muestra total

ESTJ

18

7

8

33

39

ISTJ

10

4

6

20

24

ENTJ

8

0

0

8

10

ESTP

4

0

1

5

6

INTJ

4

1

0

5

6

ISTP

0

2

2

4

5

ISFJ

2

1

0

3

4

ESFJ

1

1

0

2

2

ISFP

2

0

0

2

2

ENFJ

1

0

0

1

1

ENTP

1

0

0

1

1

141

Gráfica 2: Resultados de las preferencias de la Compañía Colinagro.

18

16

14

12

10

8

6

4 R ESPUEST A POR T IPO

2

0 ES TJ

EN T J

ESF J

ENF J

EN TP

EST P

C1

IN T J

ISTJ

T IPO S

ISFJ

ISF P

IST P

A continuación se relacionan los resultados por preferencia, determinando el número de personas que corresponde en cada caso

y el porcentaje que

representa en la muestra específica para Colinagro.

Pref.

ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ ENTP ESTP INTJ ISTJ ISFJ

No.

18

8

1

1

1

4

4

10

%

36

16

2

2

2

7.5

7.5

19

ISFP

ISTP

Total

2

2

0

51

4

4

0

100

142

Gráfica 3: Resultados de las preferencias de la Compañía de Trabajos Urbanos.

7

6

5

4

3

2

RESPUESTA POR TIPO

1

0 ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ

ENTP

ESTP

CTU

INTJ

ISTJ

TIPOS

ISFJ

ISFP

ISTP

A continuación se relacionan los resultados por preferencia, determinando el número de personas que corresponde en cada caso

y el porcentaje que

representa en la muestra específica para Compañía de Trabajos Urbanos (CTU).

Pref.

ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ ENTP ESTP INTJ ISTJ ISFJ

No.

7

0

1

0

0

0

1

4

%

43.75

0

6.25

0

0

0

6.25

25

ISFP

ISTP

Total

1

0

2

16

6.25

0

12.5

100

143

Gráfica 4: Resultados de las preferencias de la Compañía Tornillos Gutemberto.

8

7

6

5 RESPUESTA POR TIPO

4

3

2

1

0 ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ

ENTP

ESTP

INTJ

C1 ISTJ

TIPOS

ISFJ

ISFP

ISTP

A continuación se relacionan los resultados por preferencia, determinando el número de personas que corresponde en cada caso

y el porcentaje que

representa en la muestra específica para Tornillos Gutemberto.

Pref.

ESTJ

ENTJ

ESFJ

ENFJ ENTP ESTP INTJ ISTJ ISFJ

No.

8

0

0

0

0

1

0

6

%

47.05

0

0

0

0

5.89

0

35.3

ISFP

ISTP

Total

0

0

2

17

0

0

11.76

100

144

RESULTADOS CTU (PREFERENCIAS POR NIVELES DE DIRECCION)

5 4,5 4 3,5 3 GERENTES

2,5

RRHH OTROS

2 1,5 1 0,5 0 ISTJ

INTJ

ESTJ

ISTP

ISFJ

ESFJ

RESULTADOS COLINAGRO(POR NIVELES DE DIRECCION) 16 14 12

GERENTES RRHH OTROS

10 8 6 4 2 0 ISTJ

INTJ

ESTJ

ISFJ

ESFJ

ENTP

ESTP

ENFJ

ENTJ

ISFP

RESULTADOS GUTEMBERTO (POR NIVELES DE DIRECCION) 8 7 6 5 GEREN T ES 4

RRH H

3

O T RO S

2 1 0 IST J

EST J

IST P

TOTAL

CONCLUSIONES

De acuerdo con los objetivos propuestos y la formulación del problema encontramos que los tipos predominantes en las empresas de estudio son en primer lugar el ESTJ y el ISTJ.

Enmarcadas dentro de la competitividad actual, estas empresas se encuentran evolucionando hacia la búsqueda de la efectividad y la eficiencia, caracterizándose como empresas de segunda era, trabajando por resultados, buscando gerencias participativas y tendiendo hacia la globalización del mercado.

En lo referente al estudio descriptivo realizado y de acuerdo con los efectos de la combinación de preferencias se observa que el líder ES (de la preferencia extroversión y sensación),

se muestra orientado hacia la acción, y el líder IS (de la preferencia

introversión y sensación), se muestra orientado hacia el pensamiento y la realidad, donde su preocupación organizacional es la continuidad de las actividades.

Esto no quiere decir que una de estas preferencias sea más conveniente que la otra, las dos se complementan para lograr un equilibrio entre impulso y razón, compartiendo el sentido de responsabilidad y compromiso, apegados a la realidad y centrados en el presente.

Los estilos de liderazgo fueron analizados de manera independiente para así identificar las tendencias de liderazgo de acuerdo con el inventario tipológico MBTI, en las empresas objeto de este estudio.

De acuerdo con la misión y visión que enmarcan a la Compañía de Trabajos Urbanos (CTU), las preferencias encontradas son: ISTJ, ESTJ, INTJ; determinantes en personas que persiguen la ejecución de actividades y el desarrollo organizacional.

Lo que se

encuentra reflejado en dichas preferencias es que son necesarias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo tanto las tres preferencias se complementan en el sentido en que la preferencia INTJ, es el creador de estrategias e ideas; la preferencia ISTJ, organiza las ideas de forma lógica y la preferencia ESTJ las ejecuta.

Para el caso de Tornillos Gutemberto, y con base a la misión y política de calidad que enmarcan su funcionamiento, se encontró que sus preferencias predominantes son ISTJ y ESTJ; características de personas minuciosas y detallistas complementándose con personas que se centran en lo esencial, que apoyan su trabajo diario en lo práctico y la experiencia manteniendo al grupo trabajando sobre bases reales y acertadas. De acuerdo con lo anterior y haciendo referencia a los perfiles gerenciales podría decirse que el ISTJ es planeador y estratega complementándose con el ESTJ que es ejecutor y recursivo, combinación necesaria para el cumplimiento de la misión y política de calidad de esta compañía.

En cuanto a la misión y visión de Colinagro, éstas corresponden a la preferencia ESTJ, que a su vez es la más frecuente en sus colaboradores; demostrando concordancia entre las preferencias organizacionales y los estilos de liderazgo.

Colinagro esta compuesta por personas principalmente realistas, prácticas, pragmáticas, dotadas para los negocios y lo mecánico, no interesadas en lo que no creen que es útil, pero pueden implicarse si es preciso. Les encanta dirigir actividades, pueden ser buenos administradores, sobre todo si se tiene en cuenta los sentimientos y opiniones de los otros para tomar las decisiones. A pesar que en Colinagro la tendencia predominante es la ya descrita la siguiente preferencia en importancia es la ISTJ.

Estas personas se caracterizan por ser serias, tranquilas, obtienen el éxito por su concentración y profundidad, prácticas, ordenadas, pragmáticas, lógicas, realistas, dignas de confianza, procuran que todo este bien organizado, responsables, deciden por si mismos lo que debe hacerse y lo realizan metódicamente sin atender a protestas o distracciones de otros.

Para clasificar las tendencias de liderazgo en los niveles jerárquicos de las empresas CTU, Colinagro y Gutemberto, se observó en cada una de las empresas la distribución de las preferencias, de acuerdo con la capacidad de decisión y dirección más elevados de la muestra. Por lo tanto, el primer nivel de decisión en este caso son los gerentes quienes poseen la concepción holística de la empresa. Es a partir de los objetivos de dichos gerentes, comunicados y compartidos con la persona o el grupo encargado de la Gestión Humana que cuenta con su preferencia en interacción sinérgica con sus preferencias valga la redundancia, que se logra impartir un estilo de dirección que pueda ser compatible o complementario desde el aspecto de sus preferencias con el resto de la organización, todo para que las preferencias más

encontradas dentro de las empresas, sean coherentes con la misión, visión y estrategias corporativas.

En relación con lo anterior, el desempeño de las organizaciones puede ser evaluado en términos de la situación de las empresas en el mercado y en el país. Las empresas de éxito deben su posicionamiento a su participación en las ventas y en el mercado de la receptividad de los clientes. A Diciembre 31 del 2000, el total de las ventas cumplieron con el 80% del total del presupuesto, en la empresa Colinagro. Los productos estrella son: AGRIMINS, NUTRIFOLIAR Y NUTRIMINS. En el mercado se encuentra posicionada, como productora de fertilizantes así: Colinagro

48%

COSMOAGRO

20%

COLJAP

12%

AGRO

8%

MICROFERTIZA

8%

BASF

4%

En el caso de Gutemberto, es la empresa líder en el mercado de los surtidores de mediano y bajo carbono.

Por tratarse de un producto inelástico se presentan serios

problemas para su comercialización; por tanto el énfasis en los últimos años se da en las exportaciones al mercado ampliado de Sur, Centro América y pacto Andino. Por otro lado Gutemberto participa en tres segmentos: Reposición: Implica la mejora o sustitución de partes para equipos. Industria: Implica la comercialización para ensambles, estructuras del sector constructor, automotriz y petrolero de equipo O.M. (Manufactura, producto terminado).

Exportaciones: El gobierno actual se ha dedicado a la corrección de errores, más que a la creación de proyectos. Por lo tanto la empresa se vio en la necesidad de ampliar la cobertura de mercados hacia industrias, ensambles de diferentes sectores.

En el entorno competitivo de infraestructura vial urbana donde CTU se encuentra ubicada, han aparecido dos grupos de empresas que tradicionalmente no habían participado en este mercado. Son empresas nacionales que operaban en otras regiones y que dada la reducción de su inversión y el incremento en el potencial de trabajo en Colombia, especialmente las concesiones viales; el metro y la recuperación de la malla vial hicieron presencia. Esta situación ha originado la aparición de un grupo de empresas con estrategias similares con fácil acceso al mercado y con pocas posibilidades para diferenciar sus servicios. Situación que le exige a la CTU consolidar su posicionamiento en cualquiera de las dimensiones estratégicas, ya sea de calidad, precio, consumidores, mercados, canal de distribución o costos. La demanda en el sector público se ha incrementado, entidades como el IDU, IDRD, EAAB y la Gobernación de Cundinamarca, han originado inversiones que superan cualquier límite histórico de contratación pública. De igual forma, las condiciones de contratación también han cambiado y hoy es importante contar con habilidades adicionales a las que se tenían hace tres años, consideradas como insumos de ventaja competitiva.

ASPECTOS PROPOSITIVOS

A raíz de este ejercicio descriptivo, vemos un área muy importante por explorar por futuras generaciones de expertos en el área, que se interesen por la realidad colombiana y que de alguna manera quieran ver aplicadas las nuevas y más aceptadas tendencias de liderazgo, ajustadas al caso colombiano.

Este ejercicio, igualmente proporciona a estas empresas una primera reflexión sobre las ventajas y desventajas de sus preferencias para hacer las cosas y como éstas influyen no sólo en su estilo directivo, sino en la cultura y desarrollo de las demás personas dentro de una organización; de acuerdo con Jung aunque todas las personas tienen la capacidad de acceder a las tipologías planteadas en el MBTI, son las circunstancias las que determinan los comportamientos que reflejan la polaridad elegida. Lo importante es descubrir en cada organización la dinámica de las preferencias compartidas, reflejadas en parte en la cultura del grupo, que puede ser la sumatoria o integración de preferencias individuales espontáneas o inducidas por la dinámica organizacional.

RESULTADOS POR NIVELES JERÀRQUICOS Los niveles jerárquicos fueron establecidos para el análisis de la siguiente manera: Primer Nivel: Gerentes Segundo Nivel: Directores o Jefes de Recursos Humanos Tercer Nivel: Mandos medios. 153

Primer Nivel: GERENTES Los gerentes de las empresas familiares en estudio se muestran orientados a la consecución de logros y resultados. Se caracterizan por ser responsables y organizados, disfrutan de los retos y son innovadores y eficientes, con gran capacidad de decisión. Tienen en cuenta al grupo de trabajo, recompensan las cosas bien hechas, en algunos casos delegan el trabajo y realizan seguimiento, aunque ocasionalmente pueden mostrarse resistentes al cambio e individualistas. De acuerdo con

las teorías de liderazgo enunciadas en el marco teórico,

encontramos que las personas que ocupan los cargos de gerentes en las tres compañías, se esfuerzan por crear una gerencia participativa e innovadora que les permita fortalecer el grupo de trabajo logrando que las empresas se enmarquen dentro del proceso de globalización. Sin embargo, deben reforzar su confianza en sí mismos y en el grupo de trabajo para facilitar el empoderamiento y optimizar la toma de decisiones, generando mayores niveles de productividad con mejores índices de desarrollo humano al interior de las empresas. Es importante que tengan una manera de pensar más flexible y acorde con las tendencias actuales de mercado para permitir mayor fluidez de sus procesos. Deben tener presentes los cambios que se generan en el mercado local, regional y mundial para redireccionar su negocio según el contexto, colocándose en posición competitiva que les permita acceder a todas las oportunidades que les brinda el entorno.

154

Segundo

Nivel:

DIRECCIÓN

O

JEFATURA

DEL

ÁREA

DE

RECURSOS HUMANOS A partir de los resultados obtenidos en el área de Recursos Humanos de las empresas familiares estudiadas se podría afirmar que éstos gerentes comparten características que perfilan un estilo de liderazgo destacado por la organización, el gusto por administrar cosas,

el respeto por la tradición y la jerarquía de la

estructura organizacional, toma de decisiones regida por la lógica, la experiencia y el conocimiento, orientados a la tarea y eficaces. Se basan en resultados fiables, estables y consistentes en hechos concretos que sustentan sus proyectos y resultados. A partir de lo anterior, se puede decir que el estilo de liderazgo en este nivel hace parte aún del paradigma tradicional donde es insuficiente el diseño y la planeación del futuro e impera la preocupación del quehacer día a día, del presente. Aunque está latente la capacidad de innovación y de creatividad no se percibe en los resultados, probablemente porque aun existe temor al cambio y al fracaso que pueda dar a la compañía. Según el análisis, se puede afirmar que el Área de Recurso Humano de estas empresas a pesar de hacer parte en el presente en un paradigma tradicional, posee características que llevan a pensar que inicia la transición hacia un liderazgo basado en resultados, donde es fundamental el empoderamiento y el trabajo en equipo para llevar a cabo con éxito proyectos concretos de desarrollo organizacional. Este nivel en las empresas familiares requiere posicionarse como un socio estratégico del negocio que favorezca el desarrollo organizacional, fortaleciendo y llevando a la acción su capacidad de innovación para alinear a todos los funcionarios de estas empresas en los mayores índices de productividad, al menor 155

costo en el mejor clima organizacional posible, adquiriendo de esta manera gran importancia en el desarrollo empresarial.

Tercer Nivel: MANDOS MEDIOS Las tendencias en los integrantes de las empresas objeto de estudio, se caracterizan por la creencia firme en sus ideales, su sentido práctico y realista, en un pensamiento lógico racional. Están orientados a la tarea, son responsables, dominantes, con dificultad ocasional para aceptar cambios rápidos, situación que deben mejorar para desarrollar habilidades de liderazgo en un mundo de constante cambio. Algunos son introvertidos, reservados, prefieren el trabajo individual al grupal, son minuciosos, detallistas, ordenados, son inconstantes en tener en cuenta implicaciones a largo plazo, menosprecian las necesidades personales, llegan a ser rígidos e inflexibles, frenando la innovación. Algunas de estas características no son coherentes con el liderazgo esperado para el siglo XXI, donde la innovación en el trabajo, los equipos de trabajo, la aceptación de errores, el empoderamiento y la visión compartida constituyen la base de la productividad laboral y empresarial. Se deben esforzar por ver el futuro y analizar diferentes escenarios a corto, mediano y largo plazo, mejorar la comunicación organizacional, expresar logros y mantenerse abiertos al cambio son aspectos fundamentales a desarrollar para alcanzar el éxito empresarial. En la empresa familiar, el culto por la tradición contribuye a mantener la misma línea de preferencias, lo cual promueve la homogeneidad de comportamientos especialmente en las áreas de decisión y autoridad de la organización, situación 156

que puede interferir con el crecimiento y desarrollo organizacional producto de la diversidad de preferencias en el grupo.

CRUCE DE RESULTADOS POR NIVELES: Los líderes buscan seguidores similares, para poder mantener las estructuras jerárquicas y facilitar la ejecución de los procesos, para mantener la continuidad de los estilos de dirección al interior de las empresas familiares.

De acuerdo con el análisis de los resultados y a las conclusiones arrojadas por el estudio, recomendamos optimizar y potencializar el desempeño de los funcionarios de estas empresas, a partir del rol que juega el área de recursos humanos. El conocer las destrezas y habilidades explicitas e implícitas de cada uno de los funcionarios, facilitará a las cabezas de cada área crear grupos de trabajo participativos que intervengan directamente en el mejoramiento de su desempeño, con miras a aumentar la productividad y el cumplimiento de los resultados esperados para cada uno. El objetivo de la implantación de estos grupos naturales o primarios, además de incrementar la productividad y mejorar el desempeño, es crear espacios donde las personas puedan aportar ideas, plantear inquietudes, proponer cambios a los procesos existentes y generar sentido de

pertenencia para facilitar el

empoderamiento, aspecto clave en el liderazgo organizacional del siglo XXI. Es responsabilidad directa de las personas que trabajan en el área de Recursos Humanos, estructurar el plan de trabajo que corresponda a las necesidades 157

prioritarias de cada negocio, acordes con el plan estratégico en cada una de las empresas objeto de estudio. Todo esto no tendría sentido si las directivas no le dan la importancia y credibilidad al proceso propuesto, desde el área de Recursos Humanos; área que como socio estratégico, busca orientar el desarrollo de las personas que conforman la organización para que comprometidos con los valores empresariales, incrementen la productividad de la empresa en un adecuado clima organizacional, contribuyendo a su rentabilidad, de acuerdo con los indicadores de éxito empresarial demandados en el entorno laboral colombiano, garantizando de esta manera la permanencia en el mercado mundial, para desarrollar y mantener ventaja competitiva en el sector de influencia. Para llevar a cabo esta estrategia, se requiere identificar un estilo de liderazgo en cada empresa que refleje su estructura y cultura organizacional en torno a la multicausalidad, visión compartida y pensamiento sistémico que la dinamice hacia la tercera era. De esta manera las empresas familiares, estarán en capacidad de adaptarse con facilidad al cambio, flexibilizar su estructura, ampliar el dominio del negocio y optimizar su capital intelectual para contribuir en mayor proporción al desarrollo económico y social del país.

En este sentido es importante que la

empresa familiar adecúe su talento humano y recurso físico y tecnológico en sinergia para orientar a las personas a que utilicen con efectividad la tecnología y los procesos de la organización. Es responsabilidad de la organización optimizar las competencias de su talento humano, activando la diversidad de preferencias potenciales o evidentes en sus equipos de trabajo, teniendo en cuenta los diferentes momentos que ocurren en la organización y el ciclo vital de las personas que la conforman. La activación de preferencias debe ser dinámica, para que la empresa familiar encuentre en esta estrategia una herramienta fundamental para el empoderamiento y consecución de logros. 158

ANEXOS Cuadro No. 1 Dimensiones del Inventario Tipológico Forma G de Myers-Briggs

Dimensiones o preferencias entre ... Extraversión Introversión

Se refiere a ...

... la orientación del juicio de la percepción, dirigida principalmente hacia el mundo externo (E) o de las ideas (I). ... el tipo de percepción que se prefiere cuando se necesita o desea percibir.

E I

Percepción Sensorial Percepción Intuitiva

Influye en ...

S

Actividad esencial Centrada en ...

Dónde se dirige la atención Energía

Cómo se adquiere información

Atención

Cómo se toman decisiones

Decisión

N

Decisión apoyada en el pensamiento Decisión apoyada en el sentimiento

F

Juicio Percepción

J P

... el tipo de función en la que se confía cuando se necesita o desea tomar una decisión.

T

... el uso de una actitud de decisión (utilizando T o F), o una actitud perceptiva (utilizando S o N) para enfocar el mundo exterior.

Qué estilo de vida adopta Tipo de Vida

Tabla No. 2. Combinaciones del Inventario Tipológico Forma G de Myers-Briggs TIPOS SENSORIALES I N T R Juicio O V E R T I Percepción D O S

TIPOS INTUITIVOS

Con

Con

Con

Con

Pensamiento

Sentimiento

Sentimiento

Pensamiento

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

I

I Concentración profunda S Confianza en hechos F Afecto y simpatía J Organización

I Concentración profunda N Visión de posibilidades F Afecto y simpatía J Organización

I Concentración profunda N Visión de posibilidades T Análisis lógico J Organización

Concentración

profunda S Confianza en hechos T Análisis lógico J Organización IS TP

ISFP

INFP

INTP

159

I Concentración profunda S Confianza en hechos T Análisis lógico P Facultad de adaptación E X T Percepción R O V E R T I Juicio D O S

I Concentración profunda S Confianza en hechos F Afecto y simpatía P Facultad de adaptación ESFP

ESTP E Variedad de intereses S Confianza en hechos T Análisis lógico P Facultad de adaptación

E Variedad de intereses S Confianza en hechos F Afecto y simpatía P Facultad de adaptación

ESTJ E Variedad de intereses S Confianza en hechos T Análisis lógico J Organización

ESFJ E S F J

Variedad de intereses Confianza en hechos Afecto y simpatía Organización

I Concentración profunda N Visión de posibilidades F Afecto y simpatía P Facultad de adaptación ENFP

E Variedad de intereses N Visión de posibilidades F Afecto y simpatía P Facultad de adaptación ENFJ E Variedad de intereses N Visión de posibilidades F Afecto y simpatía J Organización

I Concentración profunda N Visión de posibilidades T Análisis lógico P Facultad de adaptación ENTP

E Variedad de intereses N Visión de posibilidades T Análisis lógico P Facultad de adaptación ENTJ E Variedad de intereses N Visión de posibilidades T Análisis lógico J Organización

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