UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

TESIS: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACION DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL” PRESENTADA POR EL GRADUANDO:

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

LIMA- PERU

2013

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DEDICATORIA: A mi esposa e hijos Por el apoyo permanente En mi desarrollo profesional. WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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AGRADECIMIENTO: Mi especial agradecimiento para los distinguidos Miembros del Jurado: DR. ARÍSTIDES VISITACIÓN QUIROZ DR. CESAR ALFREDO JIMÉNEZ CÁCERES DR. SEGUNDO RAMIRO SÁNCHEZ SOTOMAYOR Por su criterio objetivo en la evaluación de este trabajo de investigación.

Asimismo mi agradecimiento para mi asesor: DR. DOMINGO HERNÁNDEZ CELIS Por las sugerencias recibidas para el mejoramiento de este trabajo.

Muchas gracias para todos.

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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RESUMEN: La tesis denominada: ―IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL‖; cuyo problema se encuentra identificado en la optimización del Sector Salud. Esta problemática se expresa en la siguiente pregunta: ¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud? Ante la problemática, se propone la solución a través de la formulación de la hipótesis: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de decisiones efectivas. Este trabajo se ha orientado al siguiente objetivo: Determinar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud. La investigación es básica o pura; del nivel descriptivo-explicativo; se utilizó los métodos descriptivo e inductivo. El diseño es el no experimental. La población estuvo compuesta por 10,000 personas y la muestra por 260 personas. El tipo de muestreo fue el muestreo probabilístico. Las técnicas utilizadas para la recopilación de datos fueron las encuestas. El instrumento utilizado fue el cuestionario. Se aplicaron las

siguientes técnicas de análisis de información: análisis documental,

indagación, conciliación de datos, tabulación, comprensión

de gráficos. Se aplicó las

siguientes técnicas de procesamiento de datos: ordenamiento y clasificación, registro manual, proceso computarizado con Excel y proceso computarizado con SPSS. El resultado más importante es que el 96 por ciento de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud. Palabras clave: Gerenciamiento efectivo; optimización institucional y Sector Salud del Estado peruano.

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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ABSTRACT The thesis entitled: "IMPACT OF EFFECTIVE MANAGEMENT IN THE HEALTH SECTOR OPTIMIZATION, CURRENT PROPOSAL", whose problem is identified in the Health Sector Optimization. This problem is expressed in the following question: In what way can facilitate the effective management institutional optimization Health Sector? Faced with the problem, the solution proposed by the formulation of the hypothesis: The effective management facilitates optimization of the Health Sector Institutional; through effective management process, effective management strategies and effective decision making. This work has been geared towards next objective: To determine how the effective management can facilitate Health Sector Institutional optimization. The research is basic or pureexplanatory descriptive level, we used descriptive and inductive methods. The experimental design is not. The population consisted of 10,000 people and the sample by 260 people. The sampling was probability sampling. The techniques used for data collection were surveys. The instrument used was the questionnaire. We applied the following techniques of analysis: document analysis, investigation, data reconciliation, tabulation, graphical understanding. We applied the following data processing techniques: sorting and classification, manual record, process computer with Excel and SPSS computerized process. The most important result is that 96 percent of respondents agree that facilitates effective management of the health sector institutional optimization. Keywords: Cash Management, Institutional optimization and Peruvian State Health Sector

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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RESUMO: A tese intitulada: "Impacto de uma gestão eficaz na otimização do setor da saúde proposta", cujo problema é identificado no setor de Otimização Health. Este problema se expressa na seguinte pergunta: De que maneira pode facilitar a gestão institucional do Setor Saúde eficaz de otimização? Confrontados com o problema, a solução proposta pela formulação da hipótese: A gestão eficaz facilita a otimização do Setor de Saúde Institucional, através de processo de gestão eficazes, as estratégias eficazes de gestão e tomada de decisão eficaz. Este trabalho tem sido voltado para próximo objetivo: Para determinar como a gestão eficaz pode facilitar a otimização do Sector da Saúde Institucional. A pesquisa é o nível básico ou descritivo-explicativo puro, usamos métodos descritivos e indutivos. O delineamento experimental não é. A população foi composta de 10.000 pessoas ea amostra de 260 pessoas. A amostragem foi de amostragem probabilística. As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram inquéritos. O instrumento utilizado foi o questionário. Nós aplicamos as seguintes técnicas de análise: análise de documentos, a investigação, a reconciliação de dados, tabulação, a compreensão gráfica. Nós aplicamos as seguintes técnicas de processamento de dados: ordenação e classificação, registro manual, computador de processo com Excel e SPSS processo informatizado. O resultado mais importante é que 96 por cento dos inquiridos concordam que facilita a gestão efetiva do setor de otimização institucional de saúde. Palavras-chave: gestão de caixa, otimização Institucional e Setor de Saúde do Estado peruano.

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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SOMMARIO: La tesi dal titolo: "IMPATTO DELLA GESTIONE EFFICACE NEL SETTORE OTTIMIZZAZIONE DELLA SALUTE, attuale proposta", il cui problema è identificato nella ottimizzazione Settore Sanitario. Questo problema è espresso nel seguente domanda: In che modo può facilitare l'efficace gestione istituzionale ottimizzazione Settore Sanitario? Di fronte al problema, la soluzione proposta dalla formulazione delle ipotesi: La gestione efficace facilita l'ottimizzazione del Settore Sanitario Istituzionale; attraverso processo di gestione efficace, strategie di gestione efficace ed efficiente il processo decisionale. Questo lavoro è stato orientato verso prossimo obiettivo: determinare in che modo la gestione efficace può facilitare l'ottimizzazione Istituzionale Settore Sanitario. La ricerca è di livello descrittivo di base o pura-esplicativo, abbiamo usato i metodi descrittivi e induttivi. Il disegno sperimentale non è. La popolazione era formata da 10.000 persone e il campione di 260 persone. Il campionamento è stato un campionamento probabilistico. Le tecniche utilizzate per la raccolta dei dati sono stati sondaggi. Lo strumento utilizzato è stato il questionario. Abbiamo applicato le seguenti tecniche di analisi: analisi di documenti, indagini, la riconciliazione dei dati, tabulazione, comprensione grafica. Abbiamo applicato le seguenti tecniche di trattamento dei dati: ordinamento e classificazione, registrazione manuale, computer di processo con Excel e SPSS processo computerizzato. Il risultato più importante è che il 96 per cento degli intervistati d'accordo che facilita la gestione efficace della ottimizzazione istituzionale del settore sanitario. Parole chiave: cash management, ottimizzazione Istituzionale e peruviano di Stato Settore Sanitario.

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

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INTRODUCCIÓN: La investigación titulada: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL” se ha desarrollado en el marco del nuevo Reglamento de grados de la Escuela Universitaria de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico generalmente aceptado.

El Capítulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se considera los antecedentes, planteamiento del problema, objetivos, justificación, alcances y limitaciones y la definición precisa de las variables.

El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a las teorías generales y específicas sobre el tema. Dentro de las teorías específicas está el tratamiento del gerenciamiento efectivo; la optimización institucional; y, el Sector Salud. También en este capítulo presenta el marco conceptual de la investigación y la hipótesis.

El Capítulo III, está referido al método y dentro del mismo se trata el tipo de investigación, diseño de investigación, estrategia de la prueba de hipótesis, variables de la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos;

procesamiento; y,

análisis de datos.

El Capítulo IV, está referido a la presentación de resultados y dentro de ello se presenta el análisis de los resultados y la contrastación de hipótesis.

El Capítulo V,

presenta la discusión y específicamente se realiza la discusión de los

resultados, la presentación de conclusiones, recomendaciones y las referencias bibliográficas.

Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se considera la matriz de consistencia, la encuesta realizada, la validación del instrumento y la confiabilidad del instrumento. WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

9

“IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL”

ÍNDICE Dedicatoria

02

Agradecimiento

03

Resumen

04

Abstract

05

Introducción

08 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

Antecedentes de la investigación

13

1.2

Delimitación de la investigación

20

1.3

Planteamiento del problema

21

1.2.1. Descripción de la problemática

21

1.2.2. Estructuración del problema

24

1.4

24

Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo principal

24

1.3.2. Objetivos específicos

24

1.5

Justificación e importancia de la investigación

25

1.6

Alcances y limitaciones de la investigación

26

1.7

Definición de las variables

27

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION 2.1.

Teorías generales relacionadas con la investigación

2.1.1. Teoría general de la salud

28 28

10 2.1.2. Teoría general de la administración hospitalaria

37

2.1.3. Teoría general de las finanzas gubernamentales

41

2.1.4. Teoría general del control gubernamental

45

2.2.

48

Bases teóricas especializadas sobre la investigación

2.2.1. Gerenciamiento efectivo

48

2.2.1.1.

Teorías del gerenciamiento efectivo

48

2.2.1.2.

Proceso gerencial

57

2.2.1.3.

Estrategias gerenciales

62

2.2.1.4.

Toma de decisiones efectivas

70

2.2.1.5.

Visión del gerenciamiento efectivo en el tercer milenio

74

2.2.2. Optimización institucional

79

2.2.2.1.

Teorías de optimización institucional

79

2.2.2.2.

Economía institucional

89

2.2.2.3.

Eficiencia institucional

90

2.2.2.4.

Efectividad institucional

93

2.2.2.5.

Competitividad institucional

94

2.2.2.6.

Optimización institucional con reducción de la corrupción

100

2.2.3. Sector Salud del Estado peruano

124

2.3.

Marco conceptual de la investigación

145

2.4.

Marco filosófico, ético y sociológico de la investigación

172

2.4.1. Marco filosófico de la investigación

172

2.4.2. Marco ético de la investigación

177

2.4.3. Marco sociológico de la investigación

180

2.5.

182

Hipótesis de la investigación

2.5.1. Hipótesis principal o alternativa

182

2.5.2. Hipótesis secundarias

182

11

CAPITULO III: MÉTODO DE LA INVESTIGACION 3.1. Tipo de la investigación

183

3.2. Nivel de la investigación

183

3.3. Métodos de la investigación

183

3.4. Diseño de investigación

184

3.5. Estrategia de prueba de hipótesis

184

3.6. Operacionalización de las variables de la investigación

186

3.7. Población del la investigación

187

3.8. Muestra de la investigación

187

3.9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

188

3.10. Técnicas de procesamiento de datos

189

3.11. Técnicas de análisis de datos

189

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 4.1. Análisis e interpretación de la encuesta

193

4.2. Contrastación de la hipótesis

213

CAPITULO V: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 5.1. Discusión de los resultados obtenidos

221

5.2. Conclusiones

227

5.3. Recomendaciones

228

12 5.4. Referencias bibliográficas

231

ANEXOS Anexo No. 1: Matriz de consistencia

235

Anexo No. 2: Instrumento: Encuesta

236

Anexo No. 3: Validación del instrumento por experto.

239

Anexo No. 4: Confiabilidad del instrumento establecida por experto.

246

13

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se ha determinado los siguientes antecedentes relacionados con la investigación: Vega (2007)1, describe el proceso de la administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para alcanzar la gerencia eficaz de las empresas de servicios. Al respecto indica que todo se inicia con la planeación de los recursos y actividades; continúa con la organización estructural y funcional de la entidad; luego la dirección toma las decisiones más convenientes; todo esto se lleva en un marco de coordinación y control efectivos. Toda esta maquinaria es puesta en marcha para lograr las metas y objetivos institucionales. La administración corporativa comprende las siguientes fases: 1) Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que dirige a una organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente. 2) Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar; mediante el diseño de proceso de negocio, que establecen la forma en que se deben realizar 1

Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: ―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

14 las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. 3) Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones. 4) Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

Grados (2008)2, realiza un diagnóstico de los recursos correspondientes a los programas sociales del gobierno y sobre esa base propone un plan de gestión estratégica que permite el cumplimiento de las acciones temporales y permanentes, los objetivos estratégicos y la misión de los programas, buscando siempre beneficiar a la población de menores ingresos de nuestro país. La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan 2

Grados Marcos Maribel (2008) Tesis: ―Gestión estratégica para la eficacia de los Programas Sociales de Apoyo Alimentario‖, presentado por para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

15 objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Carmona (2009)3, presenta el proceso de la gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para administrar eficiente y económicamente los recursos humanos, hasta alcanzar las metas, objetivos y misión. Sin una gerencia efectiva no se puede hablar de eficiencia, mejora continua ni competitividad. Incluso algunos autores dicen que se puede sacrificar la eficiencia por la efectividad. Es necesario lograr lo que se ha propuesto una institución, de lo contrario no tiene sentido seguir en el mercado, así de importante es la gerencia efectiva. La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite 3

Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

16 referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común. Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).

Ramos (2009)4, hace el diagnóstico de la gestión de los recursos de las empresas de servicios y encuentra muchas debilidades y amenazas; sobre esa base, considera un conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir mejora continua y competitividad. Solo una gerencia efectiva puede lograr metas y objetivos y a partir de allí, competitividad empresarial. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente. Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días. La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados: Plan (planificar); Organización lógica del trabajo; Identificación del problema y planificación; Observaciones y análisis; Establecimiento de objetivos a alcanzar; Establecimiento de indicadores de control. La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, 4

Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

17 eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos. Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen

plenamente de ello. Sin mejora

continua no se puede garantizar un nivel de gestión. Si es tan evidente y necesaria la mejora contínua, cómo es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha ―obligatoria‖ necesidad?

García (2009)5, desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en las empresas de servicios, como forma de mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros; así como los productos y servicios para la población; todo esto en un marco de gerencia efectiva, que alcanza las metas y objetivos propuestos. El gobierno corporativo, es el conjunto de 5

García Neves Juan Andrés (2009) Tesis: ―Gerenciamiento corporativo aplicado a las empresas de servicios‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma de México.

18 principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. En español se utiliza también gobernanza corporativa, gobernanza societaria y gobierno societario. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información. Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un Pregunta individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el público en general. El concepto de gobierno corporativo apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, en Canadá, los Estados Unidos y Australia, como consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión; esto es, querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo de profesionalización y transparencia en el manejo del mismo. En el mundo, el mercado de valores, los fondos de pensiones, sociedades mutualistas, compañías de seguros, sociedades de capital de riesgo y otros similares, forman parte importante del sistema financiero y las necesidades de información sobre su inversión han sido definitivas en la incorporación a las empresas de las llamada mejores prácticas corporativas. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), emitió en mayo de 1999 y revisó en 2004 sus ―Principios de Gobierno Corporativo‖ en los que se encuentran las ideas básicas que dan forma al concepto que es utilizado por los países miembros y algunos otros en proceso de serlo. Los principios de la OCDE contemplan que el marco de GC debe: 1. Proteger los derechos de accionistas. 2. Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros. 3. Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños por la violación de sus derechos. 4. Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieras sustentables. 5. Asegurar

19 que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración. 6. Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con sus accionistas. Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían más por una compañía con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión asegurando sanas prácticas corporativas. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los inversores en el mercado. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda, considerándose un concepto necesario para la sostenibilidad y crecimiento de las empresas

Jara (2009)6, la dirección efectiva, La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. Niveles en la Dirección: 1. Alta dirección: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los máximos responsables del cumplimiento de los objetivos. 2. Dirección intermedia: Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. 3. Dirección operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de sección, división o equipo). Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones: 1. Planificación: Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos; Planes de actuación a corto (en un año), medio (en 5 años) y largo plazo (más de 5 años); Políticas de empresa o principios básicos que sirven de guía en la toma de decisiones; Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo; Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no; Presupuesto: valoración económica de todo lo planificado. 2. Organización: Se trata de diseñar una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su 6

Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

20 representación gráfica se realiza mediante el ―Organigrama,‖ que refleja los canales de comunicación y de relación existentes en la empresa. 3. Ejecución: Consiste en llevar a la acción todo lo planificado previamente, mediante la realización de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. 4. Coordinación: de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común. 5. Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir. Existen diferentes sistemas de control: Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestión global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situación. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos. Datos estadísticos: permite comparar resultados de otros períodos históricos de la empresa o de la competencia. Vistas las funciones que deben desempeñar los directivos, éstos deberán desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales: 1. Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor. 2. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación. 3. Visión crítica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. 4. Autoconfianza. 5. Integridad en su actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. 6. Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. 7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. 8. Capacidad para asumir riesgos.

1.2

DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

DELIMITACIÓN ESPACIAL: Este trabajo se desarrolló en el Ministerio de Salud, cuya sede central se encuentra en Lima – Perú.

DELIMITACIÓN TEMPORAL: Esta investigación es de actualidad.

21

DELIMITACIÓN SOCIAL: La investigación permitió establecer relaciones sociales con funcionarios, trabajadores y usuarios de los servicios que presta el Sector.

DELIMITACIÓN TEÓRICA: En esta investigación tratará las siguientes teorías:

1.3



Gerenciamiento efectivo



Optimización institucional



Sector salud

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo con el modelo de investigación a desarrollar: Y = f (X). La optimización del sector salud (Y) está en función del gerenciamiento efectivo (X). Lo que se traduce que el problema es la falta de optimización del Sector Salud y la solución viene por la utilización de una herramienta tan importante como es el gerenciamiento efectivo.

SÍNTOMAS: Se han identificado los siguientes síntomas: 

Altos costos y mínimos beneficios en la obtención de bienes y servicios para el Sector.



Inadecuada racionalización de recursos humanos, materiales y financieros del Sector.



Incumplimiento de metas en consultas médicas, hospitalizaciones, operaciones, servicios administrativos, etc.



Incumplimiento de los objetivos del milenio, del sector, etc.



Incapacidad para adelantarse a la solución de las exigencias laborales de los trabajadores médicos, paramédicos y administrativos del Sector.

22 

Incompetencia frente a los servicios de otras entidades del Estado como ESSALUD, Fuerzas Armadas, Fuerzas Policiales, Solidaridad, etc.



Deficientes procesos de mejor en los sistemas, procesos y procedimientos administrativos, operativos, de apoyo y otro tipo del Sector.



Deficientes indicadores de optimización del Sector en sus actividades, funciones, procesos, procedimientos y técnicas.

CAUSAS: 

Falta de disposición para concretar las políticas sobre economía sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas de eficiencia sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas de efectividad sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas de competitividad frente a los servicios de entidades similares.



Falta de disposición para concretar las políticas para la mejora continua sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas y estrategias de compras y gastos institucionales



Falta de disposición para concretar las políticas para la prestación de servicios institucionales con valor agregado para la comunidad.



Falta de disposición para concretar las políticas de retroalimentación de procesos y procedimientos institucionales, lo que permite cargar con los problemas por mucho tiempo.



Falta de disposición para concretar las políticas para la planeación estratégica y táctica de los recursos y actividades.



Falta de disposición para concretar las políticas de dirección táctica y estratégica sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas de trabajo en equipo sectorial



Falta de disposición para concretar las políticas de control efectivo de los recursos y actividades en el marco de la transparencia y la lucha contra la corrupción.

PRONÓSTICO: 

De continuar esta situación los beneficios serán cada vez menores, lo que puede extenderse en la desconfianza de los usuarios

23 

De continuar esta situación los recursos no serán aprovechados en toda su magnitud y por tanto no facilitarán la optimización que requiere la institución.



De continuar esta situación al final del ejercicio económico no se lograrán las metas y objetivos; lo que no facilitará la optimización sectorial.



De continuar esta situación no será posible mejorar la economía, alcanzar eficiencia, llegar a obtener efectividad, así como no se podrá mejorar las actividades, funciones, procesos, procedimientos y técnicas del sector salud.



De continuar esta situación no será posible mejorar la planeación, organización, dirección, trabajo en equipo y control institucional necesarios para optimización del sector salud.

CONTROL DE PRONÓSTICO: 

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la planeación de los recursos, actividades, funciones y servicios institucionales.



El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la organización de las personas, la logística, las finanzas, la administración, contabilidad y todos los aspectos relacionados con la gestión institucional.



El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la dirección de las actividades, funciones y procesos; mediante la toma de decisiones más convenientes.



El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la coordinación de las actividades, funciones y procesos.



El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará el control previo, simultáneo y posterior de las actividades institucionales



El gerenciamiento efectivo estará orientado a lograr economía, eficiencia, efectividad, y mejora continua institucional.



El gerenciamiento efectivo, orientará todos sus esfuerzos a lograr las metas y objetivos sectoriales.



El gerenciamiento efectivo definirá Preguntas, indicadores, estándares para medir todo el acontecer institucional y especialmente buscando la optimización en todos los aspectos.



El gerenciamiento efectivo define las políticas, establece las estrategias y tácticas todo en el marco de la optimización del Sector Salud.

24

1.2.2. ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA PRINCIPAL (PREGUNTA PRINCIPAL): ¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud?

PROBLEMAS SECUNDARIOS (PREGUNTAS SECUNDARIAS):

1) ¿De qué forma el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud?

2) ¿De qué manera las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud? 3) ¿De qué modo la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud?

1.4

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Establecer la forma como el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud.

25

2) Estipular la manera como las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud. 3) Determinar el modo como la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud.

1.5

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

1.4.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA En este trabajo en primer lugar se ha identificó la problemática existente en la optimización del Sector Salud, sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que identifica el tipo, nivel y diseño de investigación, la población y muestra a aplicar; así como también las técnicas e Preguntas para recopilar, analizar e interpretar la información.

1.4.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. La falta optimización del Sector Salud, requiere la correspondiente solución, la misma que viene mediante la aplicación del gerenciamiento efectivo que dispone de documentos normativos, políticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario que incida en la optimización del Sector Salud. El Sector Salud, mediante el gerenciamiento efectivo, lleva a cabo la planeación, organización, dirección, coordinación y control de sus actividades y recursos orientándolos al logro de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y por tanto optimización institucional. El gerenciamiento efectivo, encamina al Sector Salud a lograr sus metas y objetivos. El gerenciamiento efectivo, toma decisiones bien informadas, sobre los beneficios de la entidad,

26 resultados y costos incurridos, metas y objetivos, cambios en procesos y procedimientos y otras actividades relacionadas. El gerenciamiento efectivo se dará cuando el Sector Salud, lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del sector; se tomen las decisiones más adecuadas por la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA Este trabajo podrá ser utilizado como modelo de gerenciamiento efectivo

para la

optimización del Sector Salud.

1.4.4. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Este trabajo es importante porque permite plasmar los conocimientos y experiencias sobre gerenciamiento efectivo y optimización institucional. Además porque permite aplicar el proceso de investigación científica. Asimismo, porque permite plasmar el proceso de investigación científica, los conocimientos y experiencia profesional.

1.6

ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

Esta investigación alcanza al Sector Salud, con sus dependencias administrativas de todos los niveles; sus hospitales nacionales; centros médicos y otras áreas de dicho sector que requieren de un gerenciamiento efectivo para optimizar sus actividades o servicios; procesos, procedimientos y técnicas de gestión institucional. Las limitaciones que se han tenido es la obtención de mayor información de detalle, la cual las normas prohíben su entrega para fines académicos. A la par de lo anterior constituye una limitación de siempre el factor financiero para llevar a cabo este tipo de trabajos; debido a que ni el Sector Salud; ni la Universidad; ni las entidades privadas facilitan financiamiento no reembolsable para este tipo de trabajo. Sin embargo como es común en nuestro medio el investigador ha asumido totalmente las limitaciones antes indicadas.

27

1.7

DEFINICIÓN DE VARIABLES

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE El gerenciamiento efectivo, es la forma de administrar un sector para el logro explícito de las metas, objetivos y misión que le compete constitucionalmente, legalmente y socialmente. En este propósito se tiene que aplicar el proceso gerencial, las estrategias gerenciales y tomar las decisiones más informadas y adecuadas para que la misión se concrete en los mejores términos cualitativos y cuantitativos. El gerenciamiento efectivo, es una poderosa herramienta que permite llevar a cabo las funciones que de acuerdo a las normas le competen al sector; pero orientadas totalmente al beneficio de los usuarios del sector; porque solo de esa manera se logran las metas, objetivos y misión institucional.

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE La optimización institucional, es un grado superlativo logrado por el Sector Salud como consecuencia de aplicar la economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional. Es la culminación de un proceso de gerenciamiento efectivo, mediante la adecuada planeación de los recursos humanos, materiales y financieros; la organización de las actividades; dirección o toma de decisiones para lograr lo mejor en beneficio de los usuarios; la coordinación con las dependencias del Sector y el control efectivo de los recursos, actividades, procesos y procedimientos; buscando solucionar los problemas anticipadamente; todo orientado al logro de las metas, objetivos y misión institucional.

1.6.3. ENTE INTERVINIENTE El Sector Salud, es un Sector del Estado peruano, orientado a facilitar los servicios de salud que la población, especialmente de menores recursos, requiere para llevar una vida en las mejores condiciones; para lo cual dispone de una organización administrativa, operativa y de apoyo, que permanentemente busca mejorar el servicio que prestan a los usuarios.

28

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION

2.1.

TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. TEORÍA GENERAL DE LA SALUD

Interpretando a Donabedian (2012)7; la salud es un estado de bienestar o de equilibrio que puede ser visto a nivel subjetivo (un ser humano asume como aceptable el estado general en el que se encuentra) o a nivel objetivo (se constata la ausencia de enfermedades o de factores dañinos en el sujeto en cuestión). El término salud se contrapone al de enfermedad, y es objeto de especial atención por parte de la medicina. La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad o dolencia, según la definición presentada por la Organización Mundial de la Salud en su constitución aprobada en 1948. Este concepto se amplía a: "La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades." En la salud, como en la enfermedad, existen diversos grados de afectación y no debería ser tratada como una variable dicotómica. Así, se reformularía de la siguiente manera: "La salud es un estado de bienestar físico, mental y social, con capacidad de funcionamiento, y no sólo la ausencia de afecciones o enfermedades‖. También puede definirse como el nivel de eficacia funcional o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como a nivel macro (social). En 1992 un investigador amplió la definición de la OMS, al agregar: "y en armonía con el medio ambiente". Dentro del contexto de la promoción de la salud, la salud ha sido considerada no como un estado abstracto sino como un medio para llegar a un fin, como un recurso que permite a las personas llevar una vida individual, social y económicamente productiva. La 7

Donabedian A. (2012) Garantía y Monitoría de la Calidad de Atención Médica. México. Editado del Instituto Nacional de Salud Pública de México.

29 salud es un recurso para la vida diaria, no el objetivo de la vida. Se trata de un concepto positivo que acentúa los recursos sociales y personales, así como las aptitudes físicas.

Castello (2012)8, señala que la salud pública es la disciplina encargada de la protección de la salud a nivel poblacional. Tiene como objetivo mejorar la salud de la población, así como el control y la erradicación de las enfermedades. Es una ciencia de carácter multidisciplinario, ya que utiliza los conocimientos de otras ramas del conocimiento como las ciencias biológicas, conductuales, sanitarias y sociales. Es uno de los pilares en la formación de todo profesional de la salud. Las funciones esenciales de la salud pública son el conjunto de acciones que deben ser realizadas con fines concretos, para mejorar la salud de las poblaciones. Las funciones esenciales de la salud pública son: 1. Seguimiento, evaluación y análisis de la situación de salud. 2. Vigilancia de la salud pública, investigación, control de riesgos y daños en salud pública. 3. Promoción de la salud. 4. Participación de los ciudadanos en la salud. 5. Desarrollo de políticas y capacidad institucional de planificación, y gestión en materia de salud pública. 6. Fortalecimiento de la capacidad institucional de regulación, y fiscalización en materia de salud pública. 7. Evaluación y promoción del acceso equitativo a los servicios de salud necesarios. 8. Desarrollo de recursos humanos y capacitación en salud pública. 9. Garantía y mejoramiento de la calidad de los servicios de salud individuales y colectivos. 10. Investigación en salud pública. 11. Reducción del impacto de las emergencias y desastres en la salud. La protección sanitaria, comprende las actividades de salud pública dirigidas al control sanitario del medio ambiente en su sentido más amplio, con el control de la contaminación del suelo, agua, aire, de los alimentos y recursos. Además se incluye la seguridad social que detectan factores de riesgo para la población y elaborar programas de salud para la sociedad. Dar alternativas de solución a enfermedades que implican a cualquier población. La promoción sanitaria, comprende las actividades que intentan fomentar la salud de los individuos y colectividades, promoviendo la adopción de estilos de vida saludables, mediante intervenciones de educación sanitaria a través de medios de comunicación de masas, en las escuelas y en atención primaria. Así para toda la comunidad que no tienen los recursos necesarios para la salud. La educación sanitaria debe ser complementada con los cambios necesarios en el medio ambiente y en las condiciones sociales y económicas que 8

Castello Castello Jorge (2012) Perspectiva de la Salud Pública en el Perú. Lima. Academia Nacional de Medicina.

30 permitan a los ciudadanos el ejercicio efectivo de los estilos de vida saludables y la participación en la toma de decisiones que afecten a su salud. Existen actividades organizadas por la comunidad que influyen sobre la salud como son: 1. La educación sanitaria: La enseñanza general básica debe ser gratuita a toda la población (defensa de la educación publica). 2. Política microeconómica y macroeconómica: Producción agrícola y ganadera (de alimentos), de bienes y servicios, de empleo y de salarios. 3. Política de vivienda urbana-rural y obras públicas. 4. Justicia social: De impuestos, de Seguridad Social y de servicios de bienestar y recreativos o de ocio. La restauración sanitaria, consiste en todas las actividades que se realizan para recuperar la salud en caso de su pérdida, que son responsabilidad de los servicios de asistencia sanitaria que despliegan sus actividades en dos niveles: atención primaria y atención hospitalaria. El acceso o accesibilidad a los servicios de salud se define como el proceso mediante el cual se logra satisfacer una necesidad relacionada con la salud de un individuo o una comunidad. Este proceso involucra el deseo de buscar atención en salud, la iniciativa por buscarla, por tenerla y por continuar con esa atención, bien sea en términos del diagnóstico, el tratamiento, la rehabilitación, la prevención o la promoción de la salud. Los determinantes de la salud pública son los mecanismos específicos que diferentes miembros de grupos socio-económicos influyen en varios grados de salud y enfermedad. Los determinantes de salud según Marc Lalonde, ministro de sanidad de Canadá son: 1. Estilo de vida: Es el determinante que más influye en la salud y el más modificable mediante actividades de promoción de la salud o prevención primaria. 2. Biología humana: Este determinante se refiere a la herencia genética que no suele ser modificable actualmente con la tecnología médica disponible. 3. Sistema sanitario: Es el determinante de salud que quizá menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que más recursos económicos recibe para cuidar la salud de la población, al menos en los países desarrollados. 4. Medio ambiente: Contaminación del aire, del agua, del suelo y del medio ambiente psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza: Biológica (bacterias, virus, hongos, etc.); Física (radiaciones, humos, desechos, etc.); Química (hidrocarburos, plomo, plaguicidas,

etc.);

Psicosocial

y

sociocultural

(dependencias,

violencias,

estrés,

competitividad, etc.). Los requisitos para la salud descritos en la Carta de Ottawa son: la paz, la educación, el vestido, la comida, la vivienda, un ecosistema estable, la justicia social y la equidad.

31 Winslow (2012)9, precisa que la salud pública es la ciencia y el arte de prevenir las enfermedades, prolongar la vida, fomentar la salud y la eficiencia física y mental, mediante el esfuerzo organizado de la comunidad para el saneamiento del medio ambiente; el control de las enfermedades transmisibles;

la educación sanitaria; la organización de los servicios

médicos y de enfermería; y, el desarrollo de los mecanismos sociales que aseguren al individuo y a la comunidad un nivel de vida adecuado para la conservación de la salud. La misión de la salud pública es satisfacer el interés de la sociedad en garantizar las condiciones que permiten a las personas tener salud. Corresponde a la salud pública: a) Evaluar y monitorizar la salud: el objetivo es conocer el estado de salud de las comunidades y poblaciones en riesgo para identificar problemas y prioridades de salud. Para ello hay que proceder a la recolección, recopilación, análisis y diseminación de información sobre la salud de las poblaciones. Los servicios que la salud pública debe proporcionar para dar respuesta a esta misión son: 1) Evaluación de las necesidades de salud de la población; 2) Investigación de la aparición de problemas y riesgos para la salud; 3) Análisis de los determinantes de los riesgos para la salud identificados. b) Formular programas y políticas públicos: en colaboración con la comunidad y las autoridades, es necesario diseñar planes y programas para resolver los problemas y prioridades de salud identificados a cada nivel, local, regional y nacional. Hay que ejercitar la responsabilidad de atender el interés público desarrollando un conjunto global de políticas públicas en salud, promoviendo el uso del conocimiento científico para la toma de decisiones, estimulando la participación comunitaria y evaluando resultados. Los servicios de la salud pública en este ámbito serían: 4) Adopción de un papel como mediador y portavoz; 5) Establecimiento de prioridades entre las necesidades detectadas; 6) Desarrollar programas y planes para dar respuesta a dichas necesidades. c) Garantizar servicios: que toda la población tenga acceso a servicios que son adecuados y coste-efectivos, incluyendo servicios de promoción de la salud y prevención de la enfermedad, evaluando la efectividad de dichas intervenciones, garantizando la puesta en marcha de los servicios que son necesarios para conseguir alcanzar los objetivos planteados para dar respuesta a las necesidades puestas de manifiesto, estimulando que 9

Winslow C.E.A. (2012) Los aspectos no analizados de la salud pública como ciencia. México. Universidad Autónoma de México.

32 se desarrollen las acciones, regulando que se pongan en marcha o proporcionando los servicios directamente. Todo esto se conseguiría: 7) Gestionando recursos y desarrollando una estructura organizativa; 8) Poniendo en marcha los programas; 9) Evaluando los programas y estableciendo sistemas de garantía y mejora de la calidad; 10) Informando y educando a la población. Toledo (2012)10, la salud pública, como una de las iniciativas organizadas por la sociedad para proteger, promover y recuperar la salud de los individuos que la componen. Es una combinación de ciencias, técnicas y creencias, dirigidas al mantenimiento y mejoría de la salud de las personas, a través de acciones colectivas o sociales. Los programas, servicios e instituciones que intervienen hacen hincapié en la prevención de la enfermedad y en las necesidades sanitarias globales de la población. Las actividades globales de la salud pública cambian al modificarse la tecnología y los valores sociales, pero los objetivos siguen siendo los mismos, a saber, reducir la cuantía de las enfermedades, los fallecimientos prematuros y los trastornos e incapacidades producidos por la enfermedad en la población. La salud pública es, por consiguiente, una institución social, una disciplina y una materia de orden práctico. Los determinantes de la salud pública son los mecanismos específicos que diferentes miembros de grupos socio-económicos influyen en varios grados de salud y enfermedad. Los determinantes de salud según Marc Lalonde, ministro de sanidad de Canadá son: 1. Estilo de vida: Es el determinante que más influye en la salud y el más modificable mediante actividades de promoción de la salud o prevención primaria. 2. Biología humana: Este determinante se refiere a la herencia genética que no suele ser modificable actualmente con la tecnología médica disponible. 3. Sistema sanitario: Es el determinante de salud que quizá menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que más recursos económicos recibe para cuidar la salud de la población, al menos en los países desarrollados. 4. Medio ambiente: Contaminación del aire, del agua, del suelo y del medio ambiente psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza: Biológica (bacterias, virus, hongos, etc.); Física (radiaciones, humos, desechos, etc.); Química (hidrocarburos, plomo, plaguicidas, etc.); Psicosocial y sociocultural (dependencias, violencias, estrés, competitividad, etc.)

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Toledo Curbelo, Gabriel (2012) Fundamentos de salud pública. Ciudad de la Habana. Editorial ciencias Médicas.

33 Terris (2011)11, precisa que salud pública es la ciencia que protege y mejora la salud de las comunidades a través de la educación, promoción de estilos de vida saludables, y la investigación para prevenir enfermedades y lesiones. La salud pública incluye la aplicación de muchas disciplinas distintas, incluyendo: biología, sociología, matemáticas, antropología, política pública, ciencias ambientales, medicina, educación, psicología, computación, negocios, ingeniería, demografía, y muchas, muchas más. Esta disciplina se encarga de proteger la salud a nivel poblacional. Estas poblaciones pueden ser tan pequeñas como un vecindario o tan grandes como un país entero. Los profesionales de la salud pública trabajan para prevenir que surjan inicialmente o que vuelvan a ocurrir situaciones de salud a través de programas educativos, desarrollo de política pública, administración de servicios y la investigación, a diferencia de los profesionales clínicos, tales como enfermeros y doctores, quienes principalmente se enfocan en tratar individuos después de que han desarrollado alguna enfermedad o lesión. Turabián y Pérez (2011)12, señalan que la salud pública es la disciplina encargada de la protección de la salud a nivel poblacional. En este sentido, busca mejorar las condiciones de salud de las comunidades mediante la promoción de estilos de vida saludables, las campañas de concienciación, la educación y la investigación. Para esto, cuenta con la participación de especialistas en medicina, biología, enfermería, sociología, estadística, veterinaria y otras ciencias y áreas. El desarrollo de la salud pública depende de los gobiernos, que elaboran distintos programas de salud para cumplir con los mencionados objetivos. Entre las funciones de la salud pública, se encuentran la prevención epidemio-patológica (con vacunaciones masivas y gratuitas), la protección sanitaria (control del medio ambiente y de la contaminación), la promoción sanitaria (a través de la educación) y la restauración sanitaria (para recuperar la salud). Los organismos de la salud pública deben evaluar las necesidades de salud de la población, investigar el surgimiento de riesgos para la salud y analizar los determinantes de dichos riesgos. De acuerdo a lo detectado, deben establecer las prioridades y desarrollar los programas y planes que permitan responder a las necesidades. La salud pública también debe gestionar los recursos para asegurar que sus servicios llegarán a la mayor cantidad de gente posible. 11

12

Terris M. (2011) Tendencias actuales de la salud pública de las Américas, en "La crisis de la Salud Pública". Publicación Científica No. 540, OPS, Turabián, José Luis y Pérez Franco, Benjamín (2011) Actividades comunitarias en medicina de familia y atención primaria: un nuevo enfoque práctico. Madrid. Universidad Complutense.

34 La salud pública no puede ofrecer servicios de avanzada para ciertas personas y descuidar las condiciones de salud del resto, ya que parte de un principio comunitario y no personal. Al depender del Estado, la salud pública no debería hacer distinciones entre los habitantes de una misma región. Serra, Román y Aranceta (2006)13, señalan que las cifras disponibles de España muestran dos tendencias contrapuestas en el campo de salud pública. De un lado, la mortalidad infantil y la atención y el cuidado prenatal presentan progresos evidentes con posterioridad a la aprobación de la Ley 100. De otro lado, las coberturas de vacunación han caído de manera dramática en los últimos años. En particular, las coberturas de vacunación del Programa ampliado de inmunización (PAI) han venido cayendo desde 1996. Los mayores descensos se presentan en los años 1998 y 1999 con alguna recuperación en el 2000 y 2001. Las causas de la caída en las coberturas de vacunación son múltiples: a) falta de claridad en las competencias de los diferentes agentes del sistema; b) deficiencias en los mecanismos de gestión y control; y c) fallas en su prestación por parte de las EPS y las ARS. Preocupa también el aumento de sarampión, tos ferina, neumonía y enfermedades diarreicas, y en particular de malaria y dengue. Cada año se registran 150,000 nuevos casos de malaria, un total de 22,000 casos de dengue clásico y 2,200 de dengue hemorrágico. A pesar de la crisis económica, los índices de desnutrición en menores de 5 años han seguido la tendencia a la baja iniciada desde 1965. Las condiciones de nutrición de los niños han mejorado paulatinamente como consecuencia de los avances en materia de lactancia materna, las mejores condiciones educativas de las madres, el acceso a la seguridad social en salud y las acciones adelantadas a través del Plan nacional de alimentación y nutrición. Aunque la desnutrición aguda se redujo 43% entre 1995 y 2000, todavía persisten niveles de desnutrición crónica en menores de 5 años que alcanzan niveles de 13.5%. Resulta preocupante, que durante el periodo 1998-2001 los programas de prevención y asistencia al menor disminuyeron sus coberturas en 23.00% y los programas de alimentación escolar en 27.00%. A pesar de las menores coberturas, estos programas han presentado mejoras en cuanto al aporte nutricional y la oportunidad en el acceso. De otra parte, el trabajo infantil y la violencia intrafamiliar siguen registrando magnitudes preocupantes. Cerca de 176,000 niños (3.80%) entre 7 y 11 años trabajan. Este fenómeno se asocia a la pobreza y a la necesidad de 13

Serra Majem, Ll.; Román Viñas, B.; Aranceta Bartrina, J. (2006) Actividad física y salud. Madrid. Universidad Complutense.

35 mitigar la caída del ingreso familiar. La violencia intrafamiliar presentó un aumento de 33% entre 1996 y 2000, al pasar de 51 mil a 68 mil casos. Navarro (2013)14, señala que la salud pública es la actividad encaminada a mejorar la salud de la población. Ahora bien, para entender mejor esta definición tenemos que desglosar los términos utilizados en ella, a saber, «salud» y «población». Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), «salud no es sólo la ausencia de enfermedad, sino también es el estado de bienestar somático, psicológico y social del individuo y de la colectividad». Es una definición progresista, en el sentido que considera la salud no sólo como un fenómeno somático (biológico) y psicológico, sino también social. La definición reconoce, acentúa y subraya que las intervenciones salubristas incluyen no sólo los servicios clínicos que se centran en su mayor parte en lo somático y psicológico, sino también las intervenciones sociales tales como las de producción, distribución de la renta, consumo, vivienda, trabajo, ambiente, etc. Esta expansión salubrista, aceptada por la OMS en 1952, representó un paso adelante. Fue redactada por especialistas en salud como John Brotherston, y Karl Evang, profesionales progresistas que respondieron al gran optimismo generado tras la Segunda Guerra Mundial, una guerra antifascista que había supuesto grandes sacrificios para las partes combatientes, en aras de crear un mundo mejor. Aquel entendimiento de lo que es salud proclamada por la Asamblea General de la OMS fue asimilada y formó parte de un movimiento para la mejora de las condiciones de vida de la población que afectó a todo el mundo occidental y estableció el Estado del Bienestar que mejoró la calidad de vida en las poblaciones occidentales. A pesar de constituir un adelanto, esta definición tiene un problema epistemológico importante. Asume que hay un consenso universal sobre lo que significan los términos clave de la definición, a saber, «salud», «bienestar» y «población». Esta universalidad, sin embargo, es apolítica y ahistórica. En otras palabras: la definición de la OMS evita el tema de quién define lo que es bienestar, salud y población, y presupone que «salud» es un concepto apolítico, conceptuado científicamente, que se aplica a todos los grupos sociales y a todos los períodos históricos por igual. Evita, pues, el problema epistemológico del poder. En realidad, salud y enfermedad no son sólo categorías científicas, sino también políticas (es decir., de poder). Tanto el conocimiento científico de lo que es salud y enfermedad, como lo que constituye y se define como práctica médica y las que se reconocen como instituciones sanitarias están altamente influenciados por el contexto social y político que les rodea.

14

Navarro Vicente (2013) Concepto actual de salud pública. Barcelona. Universitat Pompeu Fabra.

36

Medina (2012)15, precisa que la salud pública requiere para su adecuado desarrollo de la colaboración activa de un conjunto de disciplinas, sin las cuales, la explicación e intervención sobre los problemas de salud sería materialmente imposible, además de incompleta. Desde sus inicios como materia de estudio y durante el transcurso de este siglo, la salud pública se ha visto como una ciencia social a la que concurren un conjunto de disciplinas. Es el aporte conjunto de éstas el que finalmente determina un nivel de comprensión más integral de los procesos de Salud-enfermedad. Como eje central de estos aportes se encuentran las disciplinas médico biológicas y particularmente la epidemiología, que tiene un rol central para la comprensión de una gran parte de los fenómenos de Salud. Entre éstas disciplinas pueden señalarse algunas ligadas directamente al ámbito biomédico, a las que se han sumado necesariamente otras provenientes de otras áreas del conocimiento, particularmente las del campo de las ciencias sociales, postergadas inexplicablemente por largo tiempo. Un obstáculo importante para lograr la integración de estas diferentes disciplinas ha sido la tendencia a identificar cada nivel de análisis con alguna de estas disciplinas. Por ejemplo, existe la confusión de que las ciencias básicas son sólo aplicables a los niveles individuales y subindividual, mientras que el poblacional es patrimonio absoluto de las ciencias sociales. Todas las poblaciones humanas se organizan en sociedades, de allí que las Ciencias Sociales sean indispensables para una cabal comprensión de la salud de las poblaciones, es decir, de la salud pública. En este ámbito, las Ciencias Sociales han ejercido notable influencia en el estudio de algunos determinantes psico-sociales de salud que comenzaron siendo explorados en forma muy reduccionista en el ambiente epidemiológico. A modo de ejemplo, en estos últimos años la contribución de estas disciplinas en el estudio de determinantes socioeconómicos y desigualdades en salud han abierto un mundo nuevo en la comprensión de interacciones entre factores biológicos y sociales. Sin embargo, también existe una dimensión biológica de las poblaciones humanas, expresada en sus características genéticas, la inmunidad grupal y la interacción de la población humana con otras poblaciones, como por ejemplo la interacción microbiológica (dimensión que da origen a la seroepidemiología, bioepidemiología y a la epidemiología genética). En el plano recién dibujado se sitúa la actual Salud Pública, acuñando y consolidando los logros del pasado y proyectando su quehacer en propuestas para el futuro. La salud pública

15

Medina Jiménez Eduardo (2012) Actividad física y salud integral. Madrid. Universidad Complutense.

37 tiene la gran responsabilidad social de promover el desarrollo pleno y sano de los individuos y las comunidades en las que ellos se insertan (promoción de la salud). La actual realidad desafía a la salud pública para que ésta señale los rumbos a seguir en la sociedad en materia de atención y cuidado de la salud en un escenario de extraordinaria complejidad. En nuestras comunidades hoy se suceden situaciones muy heterogéneas, en las que coexisten enfermedades infecciosas con otras crónicas, debiendo adaptarse los sistemas de salud para poder abarcar el control de ellas. Los problemas de salud del medio ambiente ofrecen otro campo de interés y desafío para esta disciplina. El estudio y manejo de la salud ambiental constituye una especialidad de la Salud Pública. Finalmente, la introducción del componente social en el análisis de la situación de salud y de las condiciones de vida de la población requiere de una salud pública versátil y creativa para poder enfrentar estos y otros desafíos futuros.

2.1.2. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA Analizando a Jaramillo (2008)16; un hospital es una empresa y de las más importantes porque allí se prestan los servicios de salud para los pacientes. En ese sentido la administración hospitalaria es una especialidad de la administración en salud enfocada a la autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias. En el pasado, la administración de un hospital estaba a cargo de uno de los médicos de mayor antigüedad. En América Latina, la administración hospitalaria se fortaleció como especialidad desde la descentralización de los hospitales, por lo tanto, históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y otro de valores posmodernos. Al igual que la gestión de empresas industriales, la administración hospitalaria se basa en estrategias para conseguir una mejor relación entre la calidad, precios y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias en los servicios del hospital. En la práctica, especialmente en la administración de hospitales públicos, las recomendaciones y estrategias teóricas suelen presentar una indeseable divergencia con la experiencia real. Para los años 4000 a. C., las religiones habían identificado a algunas de sus deidades con capacidades curativas. El templo de Saturno, y más tarde el templo de Esculapio en Asia Menor, fueron reconocidos como tales centros de curación. Luego, los hospitales brahmánicos 16

Jaramillo Antillón, Juan. Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. 1998

38 fueron establecidos en Sri Lanka aproximadamente en el año 431 a. C., y el rey Aśoka estableció una cadena de hospitales en la península indostánica alrededor de 230 a. C.. Para los Años 100 a. C., se establecieron los hospitales romanos para el tratamiento de sus soldados enfermos o heridos. En el mundo islámico medieval, la palabra "bimaristán" se utilizó para indicar un establecimiento hospitalario donde los enfermos fueron recibidos, atendidos y tratados por personal cualificado. El hospital público en Bagdad se abrió durante el Califato Abasí de Harún al-Rashid en el siglo VIII. Los hospitales medievales en Europa siguieron un patrón similar a la bizantina financiadas por las comunidades religiosas, con la atención prestada por monjes y monjas. Algunos hospitales eran multifuncionales, mientras que otros fueron fundados para fines específicos, tales como hospitales de leprosos o como refugio para los pobres o para los peregrinos: no solo para los cuidados de los enfermos. Desde el siglo XV el hospital medieval presentó una separación entre la institución dedicada a la asistencia de los enfermos y los albergues para pobres, ambas bajo responsabilidad de la comunidad y no de la Iglesia. A partir del siglo XVIII los hospitales fueron centro de renovaciones gerenciales al abrir sus puertas a estudiantes y profesionales no-residentes con un énfasis en la opinión multidisciplinaria para el diagnóstico y tratamiento efectivo de la enfermedad. La principal función de un hospital es proveer cuidados en salud para lo que demanda un porcentaje muy elevado del presupuesto sanitario. Naturalmente un hospital es también el principal empleador de los servicios en salud, tanto en médicos como en profesionales de enfermería y otras carreras. El hospital posmoderno también suele ir vinculado a la formación y educación e investigación influenciados por la evolución de las patologías humanas, la demografía de las comunidades y las tendencias de la globalización. La mayoría de las instituciones hospitalarias públicas son administradas con un modelo diseñado para optimizar la flexibilidad de poder adaptar las complejas necesidades de los pacientes. Debido a que la oferta varía tanto, el presupuesto suele ser basado en una tarifa por departamentos. Por el contrario, los hospitales privados suelen ser optimizados con un modelo que recibe pago del paciente por los servicios prestados. En muchos casos el financiamiento del paciente ocurre a través de interacciones de intermediación, fundamentalmente una empresa aseguradora. Al igual que muchas estrategias empresariales exitosas, los hospitales suelen ser administrados bajo el contexto de calidad total, fundamentados en varias fórmulas de éxito tales como la gerencia y planificación estratégica de los servicios de salud, reingeniería de procesos, administración por políticas, etc. Esa filosofía en la gestión hospitalaria suele ser adaptada a las peculiares demandas del hospital, tales como la complejidad tecnológica, la

39 computación de toda la data, la investigación biomédica, la búsqueda de relación con los consultorios periféricos y la población, la introducción de servicios de las subespecialidades incluyendo servicios sociales y la preocupación por la humanidad y el entorno del paciente. En el ámbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influida por las habilidades técnicas y de gestión del equipo humano del hospital. Por lo tanto, el talento humano es considerado como el recurso más importante del sistema de atención hospitalaria. El rendimiento del hospital se ve muy influenciada por el nivel de conocimiento, las habilidades y talentos y la motivación del recurso humano que presta los servicios de salud a la comunidad. La actividad de un hospital se mide con indicadores como el número de ingresos, las camas presupuestadas en comparación con las ocupadas, estancias hospitalarias promedias, mortalidad por servicios, reingresos, sus recursos humanos, tecnológicos, materiales, financieros, etc. A estos indicadores se unen otros subjetivos que tienen en cuenta la satisfacción del paciente atendido, los cuales pueden analizarse desde de una perspectiva clínica, es decir, el nivel de aceptación de los usuarios basado en criterios de validez, y de una perspectiva estadística por grupos relacionados con el diagnóstico (GDR), por ejemplo. Estos indicadores

y otros

diseñados

por iniciativa de ciertos hospitales,

se utilizan

fundamentalmente como instrumentos de gestión hospitalaria, permitiendo identificar la actividad diaria y permitir fijar objetivos y monitorizar la actividad global de sus servicios. El término «Grupos Relacionados por el Diagnóstico» (GRD), desarrollado en la Universidad de Yale en los años 1970, constituye un sistema de clasificación de pacientes que relaciona los pacientes tratados en un hospital agrupados por la causa de su hospitalización con el coste que representó su asistencia. La aplicación de los GRD permite medir de manera más o menos adecuada el impacto de la etiología en los costes del hospital. Una de las debilidades de los GRD es que no permite medir el grado de complejidad o gravedad de los paciente aún dentro del mismo grupo etiológico, por lo tanto, la mayor o menor actuación asistencial y su peculiar demanda de recursos. Es por ello que algunos hospitales utilizan otros sistemas de clasificación de pacientes, con la finalidad de crear una medida equitativa tanto de las necesidades de recursos como de los resultados observados de forma global en cada uno de ellos. El número de camas es otro recurso de gran valor en la administración hospitalaria. Las camas disponibles incluyen las que se encuentran ocupadas más aquellas desocupadas en condiciones de ser ocupadas. El número de camas disponibles varía en proporción al número de camas inhabilitadas por desinfección, reparación, o cierre temporal por falta de recursos. En muchos hospitales públicos donde la atención es mayor que la capacidad del hospital y en

40 ciertos casos de emergencias temporales, el número de camas disponibles puede ser mayor a las dotadas originalmente al hospital. Los principales indicadores del uso de las camas hospitalarias, que puede ser aplicadas al total del hospital o a sus departamentos o servicios por separado, incluyen: i) Índice de ocupación: se obtiene al dividir el total de camas ocupadas en un período determinado por el total de camas disponibles en ese mismo período, resultado que es amplificado por 100. Al comparar el promedio diario de camas disponibles y ocupadas vs el número de camas dotadas, es posible visualizar cuantitativamente, el grado de uso de las camas para un período determinado, con respecto a la dotación del establecimiento. Un índice de ocupación de 85% suele indicar una óptima utilización de recursos o que ha habido una demanda normal. Índices por encima del 90% presuponen la existencia de una demanda excesiva o una lenta sustitución de la cama, es decir, un alto índice de sustitución.

Egresos por cama hospitalaria o rotación de camas: mide el número de pacientes que, en promedio, hacen uso de una cama dotada al hospital, o de una cama hospitalaria disponible, para un período establecido.

Índice de sustitución: representa el número de días que, en promedio, una cama hospitalaria disponible permanece desocupada entre el egreso de un paciente (por alta médica o fallecimiento) que usó la cama y el ingreso de otro que la vuelva a utilizar. Promedio de hospitalización por egreso: señala el número de días que, en promedio y para un período determinado, permanecieron los pacientes hospitalizados en el establecimiento (porciento de días al año). Los controles diarios de la evolución natural del paciente permiten

41 evaluar la salid en el momento adecuado. Ciertos servicios con complejidad mayor, como cardiología, neurocirugía y oncología tienen estancias promedio mayores que otras como dermatología y obstetricia.

2.1.3. TEORÍA GENERAL DE LAS FINANZAS GUBERNAMENTALES

Interpretando a Toso (2012)17, la administración financiera gubernamental aplicable al Sector Salud contiene todos los lineamientos para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las finanzas de dicho Sector. Al respecto, según la Ley No. 28112 – Ley marco de la Administración Financiera del Sector Público la Administración Financiera del Sector Público se regula las finanzas gubernamentales, asimismo participan las leyes de los sistemas que la conforman, sus normas complementarias y supletoriamente la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. La Administración Financiera del Sector Público está constituida por el conjunto de derechos y obligaciones de contenido económico financiero cuya titularidad corresponde al Estado, a través de las entidades y organismos encargados de su administración conforme a Ley. La Administración Financiera del Sector Público está orientada a viabilizar la gestión de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan la Administración Financiera del Estado la transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia. El Presupuesto Público asigna los fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto determinadas para el cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el marco del Planeamiento Estratégico de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos programada. Las entidades del Sector Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier demanda adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas en el respectivo Presupuesto Institucional. 17

Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.

42 EI Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza los fondos y valores de la Hacienda Pública. El Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos establecidos en el Presupuesto del Sector Público, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad obligada. La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial de las entidades y organismos del Sector Público para mostrar el resultado integral de la gestión del Estado a través de la Cuenta General de la República. La Administración Financiera del Sector Público se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización operativa en un marco de integración de los sistemas que la conforman. La Administración Financiera del Sector Salud comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos. La Administración Financiera del Sector Salud está constituida por sistemas, con facultades y competencias establecidas por Ley, para establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad. La autoridad central de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del Viceministro de Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia de cada uno de los sistemas que lo conforman, sobre la base de las propuestas que formule el Comité de Coordinación a que se refiere el artículo 8 de la presente Ley. Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos órganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público; b. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público; c. Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento Público, y, d. Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública. El Sector Salud, es una Unidad Ejecutora. Dicha Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público. Se entiende como Unidad Ejecutora, aquella dependencia orgánica que cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que determine y recaude ingresos; contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable; registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas; informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; recibe y ejecuta

43 desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o, se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda. El Titular del Sector Salud propone al Ministerio de Economía y Finanzas, para su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro de sus objetivos institucionales. Los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público deben velar por que el tratamiento de la documentación e información que se exija a las entidades sea de uso múltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se evite la duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que demanda cumplir con los requerimientos de cada uno de los sistemas. La normatividad, procedimientos y demás instrumentos técnicos específicos de cada sistema integrante deben ser de conocimiento previo de los órganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobación y difusión, con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y procedimientos de los demás sistemas, en el marco de la política establecida por la autoridad central de la Administración Financiera del Sector Público, asegurándose la integridad en su formulación, aprobación y aplicación. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que los aspectos relacionados con el cumplimiento y aplicación de la normatividad emitida por los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público y con el tratamiento de la información correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme, evitando la superposición o interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema. El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a través del Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de Coordinación. El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información relacionada con la Administración Financiera del Sector Público, cuyo funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores. El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público

44 que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias. El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera, de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el 1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada año. El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de Tesorería y disposiciones complementarias. En el marco de la Ley 28112; el Sistema Nacional de Contabilidad o Contabilidad Gubernamental, es el conjunto de órganos, políticas, principios, normas y procedimientos de contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación general y aplicada a las entidades y órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y objetivos. En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad establecer las condiciones para la rendición de cuentas y la elaboración de la Cuenta General de la República. Se rige por los principios de uniformidad, integridad y oportunidad. El Sistema Nacional de Contabilidad, está conformado por: a) La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, dependiente del Viceministerio de Hacienda; b) El Consejo Normativo de Contabilidad; c) Las Oficinas de Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las entidades y organismos del Sector Público señalados por ley; y, d) Los organismos representativos del Sector no Público, constituidos por personas naturales y jurídicas dedicadas a actividades económicas y

45 financieras. La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, es el órgano rector del Sistema Nacional de Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones complementarias y las Directivas e instructivos de Contabilidad. Las principales atribuciones de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, en el marco de la Administración Financiera del Estado, son: a) Normar los procedimientos contables para el registro sistemático de todas las transacciones de las entidades del Sector Público, con incidencia en la situación económicofinanciera; b) Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestión de las mismas; c) Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la elaboración de la Cuenta General de la República; d) Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad; y, e) Otras de su competencia. El Consejo Normativo de Contabilidad es la instancia normativa del Sector Privado y de consulta de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, teniendo como principal atribución la de estudiar, analizar y opinar sobre las propuestas de normas relativas a la Contabilidad. La documentación que sustenta las operaciones administrativas y financieras que tienen incidencia contable ya registradas, conforme lo disponen las normas de contabilidad, debe ser adecuadamente conservada y custodiada para las acciones de fiscalización y control.

2.1.4. TEORÍA GENERAL DEL CONTROL GUBERNAMENTAL Interpretando a Argandoña (2012)18; la adecuada implantación y funcionamiento sistémico del control interno en las entidades del Estado, exige que la administración institucional prevea y diseñe apropiadamente una debida organización para el efecto, y promueva niveles de ordenamiento, racionalidad y la aplicación de criterios uniformes que contribuyan a una mejor implementación y evaluación integral. En tal sentido, se considera que son principios aplicables al sistema de control interno: (i) el autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y servidor del Estado debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados esperados; (ii) la autorregulación, como la capacidad institucional para desarrollar las disposiciones, métodos y procedimientos que le permitan cautelar, realizar y asegurar la eficacia, eficiencia, transparencia y legalidad en los resultados de sus procesos, actividades u operaciones; y (iii) la autogestión, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar, ejecutar, coordinar y 18

Argandoña Dueñas, Mario (2012) Control interno y administración del riesgo en la gestión pública. Editado por Marketing Consultores SA.

46 evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento. La organización sistémica del control interno se diseña y establece institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de dirección, administración y supervisión de sus componentes funcionales, para lo cual en su estructura se preverán niveles de control estratégico, operativo y de evaluación. El enfoque moderno establecido por el COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley Nº 28716, señala que los componentes de la estructura de control interno se interrelacionan entre sí y comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada formalización e implementación de la estructura de control interno en todas las entidades del Estado, se concibe que ésta se organice con base en los siguientes cinco componentes: a. Ambiente de control; b. Evaluación de riesgos; c. Actividades de control gerencial; d. Información y comunicación; e. Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento. Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su denominación y elementos conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la implantación estandarizada de la estructura de control interno en las entidades del Estado, contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de control competentes. En tal sentido, las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento se encuentran incorporadas en el componente supervisión, denominado comúnmente también como seguimiento o monitoreo. El control interno es efectuado por diversos niveles jerárquicos. Los funcionarios, auditores internos y personal de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione con eficacia, eficiencia y economía. El titular, funcionarios y todo el personal de la entidad son responsables de la aplicación y supervisión del control interno, así como en mantener una estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así como la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones. Para contribuir al fortalecimiento del control interno en las entidades, el titular o funcionario que se designe, debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se describen a continuación: i) Apoyo institucional a los controles internos: El titular, los funcionarios y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo al funcionamiento adecuado de los controles internos. La actitud es una característica de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva; ii) Responsabilidad sobre la gestión: Todo funcionario público tiene

47 el deber de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes públicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado; iii) Clima de confianza en el trabajo: El titular y los funcionarios deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre los empleados de la entidad. La confianza permite promover una atmósfera laboral propicia para el funcionamiento de los controles internos, teniendo como base la seguridad y cooperación recíprocas entre las personas así como su integridad y competencia, cuyo entorno retroalimenta el cumplimiento de los deberes y los aspectos de la responsabilidad; iv) Transparencia en la gestión gubernamental: La transparencia en la gestión de los recursos y bienes del Estado, con arreglo a la normativa respectiva vigente, comprende tanto la obligación de la entidad pública de divulgar información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines así como la facultad del público de acceder a tal información, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión gubernamental; v) Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. La estructura de control interno efectiva proporciona seguridad razonable sobre el logro de los objetivos trazados. El titular o funcionario designado de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar sus márgenes aceptables en términos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias.

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2.2.

BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

2.2.1. GERENCIAMIENTO EFECTIVO

2.2.1.1.

TEORÍAS DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO

Interpretando a Aguilar (2012)19; el gerenciamiento efectivo comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización El gerenciamiento efectivo es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; 19

Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gerenciamiento público institucional. Buenos Aires. Fondo de Cultura Pública.

49 proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas

del proceso están entrelazadas e

interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Aguilar (2012)20; el gerenciamiento efectivo está relacionado al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad. También agrega, la gerencia efectiva es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Luego continua, la gerencia eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. También

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Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gobernanza y Gestión Pública. Buenos Aires. Fondo de Cultura Pública.

50 establece que la gerencia efectiva, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Interpretando a Argandoña (2012)21; el gerenciamiento efectivo del Sector Salud, es el proceso conducente al logro de las metas, objetivos y misión institucional y esta está constituida por el conjunto de eventos económico financieros orientados a viabilizar la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros conforme al

ordenamiento jurídico,

promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan el gerenciamiento efectivo la transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia. En este marco el presupuesto público asigna los fondos públicos de acuerdo con los objetivos y prioridades de gasto determinadas en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, en los planes estratégicos de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos programada. El Sector Salud, sólo puede ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier demanda adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas en el respectivo Presupuesto Institucional. Asimismo el Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza los fondos y valores de la Hacienda Pública al Sector. El Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos establecidos en el Presupuesto del Sector, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad obligada. La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial del Sector para mostrar el resultado integral de la gestión del Sector a través de los Estados Financieros y su remisión a la Cuenta General de la República. La administración financiera del sector se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización operativa en un marco de integración de los sistemas que la conforman. El gerenciamiento efectivo comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos. El gerenciamiento del Sector está constituido por sistemas, con facultades y competencias de las leyes y demás normas

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Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Gestión pública efectiva. Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental.

51 específicas, para establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad. El gerenciamiento efectivo en el Sector Salud, se hace posible con la puesta en marcha de los siguientes sistemas administrativos: Sistema Nacional de Personal; Sistema Nacional de Presupuesto; Sistema Nacional de Tesorería; Sistema Nacional de Endeudamiento y Sistema Nacional de Contabilidad; Sistema Nacional de Abastecimiento; Sistema Nacional de Inversión Pública y Sistema Nacional de Control. Los Sistemas adecuadamente entrelazados y con los recursos que necesitan para su operatividad, hacen posible el logro de las metas, objetivos y misión del Sector Salud.

Interpretando a Bresser (2011)22; el gerenciamiento efectivo tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial. Debemos decir que el concepto de gerencia efectiva aplicado a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados. La segunda función que le corresponde cumplir es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados. La dirección de la empresa en base al concepto de gerencia implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa. El control es la función final que debe cumplir la gerencia

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Bresser Pereira, Luiz Carlos (2011) Gerencia institucional pública. Buenos Aires. CLAD.

52 efectiva, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

Analizando lo establecido por Castin (2011)23, el gerenciamiento efectivo no se puede entender separado de la gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gerencia. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.

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Castin Farrero, José María (2011) Gerenciamiento institucional. Santa Fe de Bogotá. Editorial Continental.

53 Interpretando a Retamozo (2012)24; el gerenciamiento efectivo está relacionado al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gerencia efectiva, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gerencia efectiva también trata de la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. Comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos.

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Retamozo Linares, Alberto (2012) Gestión gubernamental. Lima. Jurista Editores.

54 Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización Interpretando a Robbins & Coulter (2012)25 dentro del gerenciamiento efectivo se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en

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Robbins Stephen P. & Mary Coulter (2012) Administración. México Pearson Educación.

55 particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso. Interpretando a Steiner (2011)26, el concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan: Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Táctica: Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plano es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como Posición: La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo. El gran aporte de Henry Mintzberg referido por Toso (2012)27, consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debaten el campo de la ciencia de la administración. A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo: Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado: Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado". De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por 26 27

Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV. Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.

56 el segundo de ellos: Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Las Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes, en el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas !", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-". Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. "No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

57 Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha. Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

2.2.1.2.

PROCESO GERENCIAL

Interpretando a Chiavenato (2012)28, El proceso gerencial, consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran

sus

aptitudes

o

habilidades

personales,

desempeñan

ciertas

actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. A continuación se explican las fases del proceso gerencial que permite lograr las metas, objetivos y misión institucional; así como tener economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional.

PLANIFICACIÓN: Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da 28

Chiavenato Idalberto (2012) Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de CV.

58 dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: i) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; iii) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años. Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos: i) Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años); Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales); y, Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) Los objetivos, son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos. Convertir la visión en específicos blancos de acción. Crear normas para rastrear el desempeño. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse. Los tipos de objetivos requeridos son: i) Objetivos Financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la compañía; ii) Objetivos estratégicos: Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de negocios a largo plazo.

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ORGANIZACIÓN: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros: i) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa; ii) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades; iii) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto; iv) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona. La importancia se concreta porque: i) La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa; ii) Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes, iii) Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que se llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos conocidos como dinámica.

DIRECCIÓN: Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: i) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas; ii) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no

60 ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL: Es el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: i) Establecer las normas de desempeño; ii) Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño; iii) Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan. El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos

y políticas

administrativas.

El control de

clan, el

comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se

61 están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

En el marco del proceso gerencial se tienen en cuenta las funciones básicas de un Sector, empresa, entidad; las cuales son: 1) Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios; 2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio; 3) Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales; 4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas; 5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas; 6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. En este proceso también se debe tener en cuenta los principios administrativos: 1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje; 2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo); 3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia; 4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan; 5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona;

62 6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo; 7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos; 8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio, el problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso; 9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa; 10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él; 11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos; 12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización; 13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores; 14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

2.2.1.3.

ESTRATEGIAS GERENCIALES

Según Andreu, Ricart, & Valor (2012)29, la estrategia gerencial o estrategia institucional o estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo institucional y negocios. La importancia de la radica en su vinculación directa con los resultados, es decir con las metas, objetivos y misión institucional. La estrategia gerencial, a veces también llamada gestión estratégica institucional, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja 29

Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep (2012) Estrategia y Sistemas de Información, Ed. Mc Graw Hill.

63 competitiva de una institución y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la organización. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las

64 oportunidades que nos brindan. En los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos. Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, en las primeras décadas la misma fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia. Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando aparecen los primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administración moderna, así como algunas interesantes publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de muchas colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzon y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.

65

En la década de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta también que hay un gran conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas como son El arte de la guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao, convirtiéndolos en libros clásicos de negocios, donde se examinan temas importantes para el marketing como son: el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios. Un Sector, una institución, una empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial: 1) Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos: Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración: Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como

66 plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc. Dimensión horizontal: Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos: Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios; Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios y Dimensión geográfica: Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

2) Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el

67 consumidor: i) Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores; ii) Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio; iii) Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

3) Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

68

POLÍTICAS DEL SECTOR SALUD: Para definir estrategias tienen que haber políticas del Sector Salud, por tanto se consideran las siguientes políticas para llevar a cabo el gerenciamiento del Sector30: 1. Garantizar el acceso universal a los servicios de salud publica y atención individual, priorizando los sectores mas pobres y vulnerables. 2. Modernizar el sector salud: incorporar el sector a la revolución científico - tecnológica y renovar los enfoques en salud. 3. Reestructurar el sector en función de una mayor accesibilidad, competitividad y calidad en la atención de la salud. 4. Prevenir y controlar los problemas prioritarios de salud. 5. Promover condiciones y estilos de vida saludables 6. Políticas de salud: debate ausente

ESTRATEGIAS DEL SECTOR SALUD: Las estrategias del Sector Salud son las siguientes31: 1) ATENCIÓN INTEGRAL DE LA SALUD: Promover la convergencia programática de los servicios del sector, que supere la compartimentación para mejorar las acciones preventivo-promocionales, de recuperación y rehabilitación de la salud y hacer más eficiente el uso de los recursos.

2) FOCALIZACIÓN DEL GASTO PÚBLICO EN SALUD: Continuar orientando los recursos hacia los sectores más pobres y vulnerables de la población con el fin de mejorar su situación de salud y su calidad de vida y de tal modo ir aminorando las brechas.

30

31

Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud, compatibilizadas con el Acuerdo Nacional y la Organización Mundial de Salud. Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud.

69

3) DESARROLLAR LOS PRIMEROS NIVELES DE ATENCIÓN: Priorizar con carácter urgente la reactivación de los establecimientos del primer nivel de atención desarrollando la infraestructura, equipamiento y recursos humanos necesarios. 4) GENERAR NORMAS E INSTANCIAS PARA EL EJERCICIO DE LOS DERECHOS DE LOS USUARIOS: Para hacer efectiva la revalorización de las personas se requieren mecanismos normativos y legales y la creación de instancias de fácil acceso para defensa del usuario. 5) MOSTRAR

TRANSPARENCIA

EN

LA

GESTIÓN

DE

LAS

INSTITUCIONES DEL SECTOR: Las instituciones deberán rendir cuentas periódicamente a la población y tener un manejo transparente del cuidado de la salud, informando y orientando debidamente a los usuarios. 6) RESTABLECER LA COORDINACIÓN INTER-INSTITUCIONAL: Retomar la coordinación entre las instituciones del sector propiciando ámbitos y mecanismos adecuados para ello. 7) REACTIVAR

LA

ARTICULACIÓN

CON

LAS

UNIVERSIDADES

FORMADORAS EN SALUD: Promover la coordinación con las universidades y el desarrollo de investigaciones y proyectos sobre los recursos humanos necesarios para la salud. 8) REESTRUCTURAR EL MINISTERIO DE SALUD: Procesar la reestructuración institucional del Ministerio de Salud, para desarrollar la capacidad de gobierno y conducir el proceso de cambios en el sector. 9) CAMBIAR LAS MODALIDADES DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Desarrollar progresivamente modalidades de presupuestación en función de resultados o compromisos de gestión. 10) ESTABLECER PROCESOS DE DETERMINACIÓN DE COSTOS: Se harán los estudios y se establecerán las metodologías necesarias para la determinación de costos en los servicios, con el fin de viabilizar una adecuada conducción y toma de decisiones para el uso eficiente de los recursos.

70

11) DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA: Deberá permitir la selección de datos estratégicos y la producción de información adecuada al nuevo modelo asistencial así como facilitar el desarrollo de la excelencia técnica del núcleo rector del sistema y brindar asesoramiento técnico a otros niveles. 12) FORTALECER LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD EN SALUD: Se descentralizarán capacidades decisorias, recursos y responsabilidades, para promover una mejor identificación de los problemas de salud, selección de alternativas de solución, búsqueda y asignación de recursos y gestión y operación de los servicios de salud. 13) PROPICIAR

LA

PARTICIPACIÓN

CORRESPONSABILIDAD

SOCIAL

ESTADO-POBLACIÓN:

Se

Y impulsará

LA la

participación social en los distintos niveles de la organización sectorial a fin de lograr una mejor adecuación de los servicios a las reales necesidades de la población y una gestión y operación más eficiente de los mismos. Se promoverá la responsabilidad de los individuos y poblaciones en el cuidado de la salud. 14) PROMOVER LA AUTONOMÍA DE LOS SERVICIOS: Se desarrollarán cambios progresivos en las normas, que faciliten y estimulen la autonomía en la gestión de las unidades de servicios del subsector público. 15) DESARROLLAR

EXPERIENCIAS

DE

IMPLEMENTACIÓN

PROGRESIVA: Realizar experiencias de implementación progresiva a efectos de evaluar, validar y perfeccionar las innovaciones en los modelos de gestión, prestación y financiamiento, antes de ampliar la escala de su aplicación.

2.2.1.4.

TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)32; la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial 32

Robbins Stephen P. & Mary Coulter (2012) Administración. México Pearson Educación.

71 (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. Las circunstancias del entorno existente, al momento de tomar una decisión, han sido objeto de estudios y nuevos conceptos sobre los dominios sociales donde se toman dichas decisiones. Las decisiones pueden ser programadas y no programadas, igual tienen que tomarse, porque de ello depende el cumplimiento de las metas, objetivos y misión institucional; y algo mas de ello depende que el Sector tenga economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional.

1) Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las

72 decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice ―se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra‖ simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

2) Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: ―Lanzamiento de un nuevo producto al mercado‖, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una

73 decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. EL SECTOR SALUD, LA TOMA DE DECISIONES Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO El examen de los objetivos y metas de desarrollo del Milenio relacionados con la salud debe realizarse en el marco del derecho a la salud, teniendo en cuenta sus aspectos éticos, sociales, técnicos y políticos. La buena salud es un factor decisivo para el bienestar de las personas, las familias y las comunidades y, a la vez, un requisito del desarrollo humano con equidad. Más aun, las personas tienen derecho a un cuidado equitativo, eficiente y atento de su salud y la sociedad en su conjunto debe garantizar que nadie quede excluido del acceso a los servicios de salud y que estos proporcionen una atención de calidad para todos los usuarios. La identificación de los rezagos y las brechas sociales en materia de condiciones y atención de la salud y las medidas para superarlos deben considerarse estratégicamente, como un componente esencial de la acción pública integral destinada a romper el círculo vicioso de la pobreza y, en definitiva, alcanzar el desarrollo humano sostenible. Por tal razón, son varios los objetivos de desarrollo del Milenio que se relacionan con la salud, tales como la reducción de la mortalidad materna y en la niñez; el control de enfermedades como el VIH/SIDA, el paludismo y la tuberculosis; el mayor acceso a los servicios de agua potable y saneamiento; la reducción de la pobreza y el alivio del hambre y la malnutrición, y la prestación de servicios de salud, incluido el acceso a los medicamentos esenciales. Los objetivos 5, 6 y 7, con sus correspondientes cuatro metas, que se refieren explícitamente a la salud de las personas y cuya consecución depende de medidas impulsadas por el sector salud en conjunto con otros sectores. Cabe destacar que, como ha reiterado en varias oportunidades el Secretario General de las Naciones Unidas, hay una estrecha relación entre los objetivos de desarrollo del Milenio y los instrumentos emanados de diversas cumbres mundiales tales como la Cumbre Mundial en favor de la Infancia, la Conferencia Internacional sobre Población y Desarrollo, la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible y la Conferencia Mundial sobre la Mujer, entre otras. De conformidad con los planteamientos

74 expuestos en otros informes internacionales sobre el cumplimiento de los objetivos trazados en la Declaración del Milenio, el progreso en el campo de la salud entraña también avances significativos en la lucha contra la pobreza, el hambre y el logro de la sostenibilidad ambiental (BID, 2004). A pesar de su heterogeneidad en materia de desarrollo y de situación de salud, el proceso que debe seguir el Perú para alcanzar los objetivos de desarrollo del Milenio relacionados con la salud tiene algunos denominadores comunes. Primero, el esfuerzo supone apurar el paso hacia una sensible reducción de las inequidades en materia de salud, incluidas aquellas vinculadas a la pobreza, la marginación, el género, la raza o etnia y la edad. Segundo, implica un gran avance en materia de protección social en salud, sin la cual no es posible extender la cobertura de las intervenciones más críticas. Tercero, hay que aumentar los niveles de gasto público corriente y de inversión del sector y mejorar sustancialmente la calidad de la asignación de recursos sectoriales. Cuarto, es preciso reorientar los servicios de atención de la salud sobre la base de una nueva estrategia de atención primaria, que promueva la participación activa de todos los usuarios del sistema. Quinto, se necesita un fortalecimiento sostenido de la infraestructura en salud pública. Por último, es urgente avanzar en la formulación y puesta en práctica de políticas y medidas intersectoriales que tengan verdadera incidencia sobre los determinantes políticos, económicos y socioculturales de las metas de salud en que se subdividen los objetivos. Todo ello se impone para lograr un mayor grado de cohesión social y fortalecer los derechos ciudadanos a la salud. En consecuencia, estos objetivos deben integrarse en las políticas, planes y programas de salud de nuestro país para que, en convergencia con las medidas aplicadas en otros sectores, hagan posible el cumplimiento de los compromisos trazados para el 2015.

2.2.1.5.

VISIÓN DEL

GERENCIAMIENTO

EFECTIVO

EN EL

TERCER

MILENIO Interpretando al PMI (2008)33, en la era del conocimiento, el gerenciamiento efectivo tiene que estar orientado a dirigir los proyectos de construcción de hospitales, clínicas, postas; adquisición de equipos; nuevos consultorios; mejoramiento de la atención ambulatoria; 33

PROJECT Management Institute, Inc. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc.

75 mejoramiento del tratamiento médico y otros proyectos del sector salud, en base al conocimiento; porque este es la herramienta mas poderosa de una entidad. En tal sentido, la dirección de proyectos en base al conocimiento, es la actividad institucional que debe tener el sector salud para utilizar el conocimiento en las actividades que comprenden sus proyectos de infraestructura, servicios hospitalarios y administrativos a favor de la comunidad. Al respecto el conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido más amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo. El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos tiene su origen en la percepción sensorial, después llega al entendimiento y concluye finalmente en la razón de tener la decisión para ejecutar un determinado proyecto. El conocimiento también es una relación entre un sujeto que es el sector salud y un objeto que son los proyectos que deben llevar a cabo. El proceso del conocimiento utilizado en la dirección de proyectos involucra cuatro elementos: sujeto, objeto, operación y representación interna (el proceso cognoscitivo). La ciencia considera que, para alcanzar el conocimiento que se va a utilizar en la dirección de proyectos, es necesario seguir un método con sus procesos y teniendo en cuenta las áreas respectivas. El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos no sólo debe ser válido y consistente desde el punto de vista lógico, sino que también debe ser probado mediante el método científico o experimental. La forma sistemática de generar conocimiento para la dirección de proyectos tiene dos etapas: la investigación básica, donde se avanza en la teoría; y la investigación aplicada, donde se aplica la información en la concreción de los proyectos del sector salud. Cuando el conocimiento que utiliza la dirección de proyectos puede ser transmitido de un sujeto a otro mediante una comunicación formal, se habla de conocimiento explícito. En cambio, si el conocimiento es difícil de comunicar y se relaciona a experiencias personales o modelos mentales, se trata de conocimiento implícito. La dirección de proyectos, es la forma como se dirigen y toman decisiones sobre los proyectos del sector salud. PMBOK, son las siglas en ingles de Project Management Body

76 of Knowledge, que se traduce como administración o dirección de proyectos en base al conocimiento. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Dirigir un proyecto en base al conocimiento por lo general implica: i) identificar requisitos; ii) abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto; iii) equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo. El proyecto específico basado en el conocimiento influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

77 Interpretando al PMI (2008)34, la dirección de proyectos en base al conocimiento del sector salud implica relaciones entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la administración del portafolio. De este modo en las organizaciones maduras en dirección de proyectos, la dirección existe en un contexto más amplio regido por la dirección de programas y la administración del portafolio. Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la organización. La planificación de la organización puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los procesos internos. Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques. La dirección de proyectos en base al conocimiento del sector salud, por lo general no solo tiene un proyecto en realidad tiene muchos proyectos, por tanto debe llevar a cabo la Administración del portafolio de proyectos. El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos de la institución. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados. Por ejemplo, el sector salud tiene el objetivo estratégico de ―maximizar la calidad del servicio médico‖ puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito de la infraestructura médica, el equipamiento, la capacitación del personal médico, la acreditación y la mejora de procesos. A partir de esta combinación, el sector salud puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos sobre bienes o infraestructura pueden ser agrupados como un programa. Del mismo modo, todos los proyectos médicos pueden ser agrupados como un programa médico. La administración del portafolio se refiere a la administración centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos de la institución. La administración del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de

34

PROJECT Management Institute, Inc. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc.

78 recursos, y en que la administración del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas. Po otro lado, en relación con la dirección de programas basados en el conocimiento se tiene que un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos. La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir: i) resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del sistema; ii) ajustar la dirección estratégica/de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y; iii) resolver problemas y cambiar la administración dentro de una estructura de gobernabilidad compartida. Un ejemplo de un programa para el sector salud seria todo lo que involucre lograr la satisfacción total de los pacientes.

79

2.2.2. OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL 2.2.2.1.

TEORÍAS DE OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL

Interpretando a Johnson & Scholes (2012)35, la optimización institucional, es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar el Sector Salud para que preste los mejores servicios de salud, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad a mediano y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestión empresarial como la planificación financiera y la contabilidad entre otras, facilitan la optimización al momento de planificar, ejecutar y buscar financiamiento para los servicios. Los hospitales deben planificarse y seguir de cerca la ejecución de sus planes. También se debe distinguir los aspectos que son vitales para su desarrollo futuro y corregir lo que va mal y potenciar lo que va bien. La continuidad de un hospital exige la realización de una serie de inversiones a las que se deben hacer frente. La optimización es la relación entre producción final y los factores productivos utilizados en la producción de bienes y servicios. La optimización es sinónimo de productividad. De un modo general, la optimización, se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Un concepto inserto en la optimización es la competitividad, entendida como la capacidad de respuesta o de acción de una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas. En el marco de la optimización, juega un papel importantísimo la gerencia. La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.

35

Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall.

80 Interpretando a Candela (2012)36, para que un Sector, como el de Salud del Estado peruano sea visto como un sistema óptimo, tiene que cumplir una serie de condiciones, en primer lugar tiene que ser un sistema eficaz, es decir, tiene que ser capaz de conseguir buenos resultados, además obtener un porcentaje de aciertos elevado, lo que dotará al sistema de seguridad; en segundo lugar para que el sistema funcione en su aplicación real será necesario que confiemos en el y que por lo tanto actuemos en consecuencia según sus señales, este es quizás el punto más complicado, existen en la actualidad muchos sistemas que dan muy buenos resultados, pero a veces es difícil confiar en ellos debido a que el mercado nos influye, el propio mercado es el mayor enemigo que tenemos a la hora de obtener beneficios. Hay muchos analistas tanto a favor como en contra de la optimización de parámetros. Los analistas en contra de la optimización argumentan que esta no es buena, ya que provoca que la función que diseñemos se acople muy bien a la cotización mostrando un buen funcionamiento en el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados debido a que la función por si misma no es válida para determinar los momentos propicios para comprar o vender, sino que son los parámetros de optimización los que provocan que haya dado buenos resultados, pero sólo en el pasado. Los analistas a favor de la optimización argumentan que tanto los valores como las circunstancias del mercado no permanecen constantes, es decir ni todos los valores se comportan de la misma manera, ni los mercados siempre tienen las mismas características, por lo que los parámetros de los sistemas no son siempre los mismos. Ambos analistas tienen razón, es decir, es cierto que una excesiva optimización sobre todo en sistemas con muchos parámetros no es válida para poder ser aplicada en el futuro, como también es cierto que los valores no se comportan de forma homogénea al igual que los mercados, por lo tanto creo que la optimización es correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para comprobar la efectividad.

Interpretando a Robbins (2010)37, la optimización institucional es un concepto que hace referencia a la capacidad del Sector Salud de prestar servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos. La optimización es la característica de una organización cualquiera de lograr la misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. La optimización es la capacidad de una organización

36 37

Candela R. (2012) Optimización empresarial. Lima: Editorial Edigraf. Robbins S. (2010) Administración. México: Editorial Pearson.

81 de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término optimización es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de optimización hace pensar en la idea de excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La optimización no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su

82 competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Para Koontz & O’Donnell (2012)38, optimización institucional significa un beneficio sostenible para el Sector, la empresa o institución. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Está relacionada fuertemente a productividad. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de la estructura de la institución, las estrategias, las competencias entre instituciones, las condiciones y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total es la estrategia clave de la optimización. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. La optimización institucional es el más alto nivel de calidad logrado en la realización de las actividades que le competen al Sector Salud. A este nivel el Ministerio de Salud debe haber logrado la conducción y planeamiento estratégico sectorial de salud; el establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo; la organización del Sector y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud; el establecimiento de las normas y los modelos organizacionales para la implementación de los objetivos estratégicos institucionales; el desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales, para la integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales y la provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las autoridades y usuarios del Sector Salud; la creación de una cultura de salud sustentada en la familia como unidad básica de salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de actitudes en las personas, para su desarrollo físico, mental y social y para la construcción de entornos saludables por la persona, la familia y la comunidad; la creación del entorno saludable para el desarrollo de toda la población; la prevención de riesgos y daños, la 38

Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

83 protección y recuperación de la salud y la rehabilitación y/o mejoramiento de las capacidades de las personas en condiciones de equidad y plena accesibilidad; el desarrollo de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de las personas y poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia, desastres y/o epidemias; la promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas; el aseguramiento financiero de la salud pública y salud integral de todas las personas; el desarrollo de las capacidades en las entidades y recursos humanos para incrementar la investigación, prestación de servicios y producción de bienes para la salud; la inversión y financiamiento para lograr los objetivos y metas institucionales; la formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión de la calidad de los recursos humanos para la salud; el soporte logístico de bienes, servicios e infraestructura a las unidades orgánicas del Ministerio de Salud y sus órganos desconcentrados.

Interpretando a Stoner (2011)39; la optimización institucional, es el esfuerzo de aplicar mejoras en cada área de la organización para satisfacer de mejor manera a los usuarios. También se puede decir que es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las instituciones necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de la mejora continua radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través de la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La mejora continua concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales; consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles; reduce costos, como resultado del consumo menor de materias primas; incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones; contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos; permite eliminar procesos repetitivos. La optimización del Sector Salud, tiene por objeto la promoción de la economía, eficiencia, efectividad y competitividad; además de

39

Stoner, Freeman Gilbert (2011) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

84 la formalización y desarrollo propiamente dicho,

para incrementar su productividad y

rentabilidad. Interpretando a Gutiérrez (2012)40; la optimización institucional es un proceso mediante el cual el Sector Salud ha logrado proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes del país; proponiendo y conduciendo los lineamientos de políticas sanitarias en concertación con todos los sectores públicos y los actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión, a la cual nos dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud somos agentes de cambio en constante superación para lograr el máximo bienestar de las personas. Dicho proceso se inicia con la planeación que incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas. La organización incluye el establecimiento de una estructura organizacional y funcional, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva.

40

Gutiérrez Santos, Maribel (2011) Dirección Estratégica. Bogotá. Editorial Norma

85 Interpretando a Argandoña (2012)41; alcanzar la optimización institucional significa que el Sector Salud o el Ministerio de Salud (MINSA), como ente rector del Sector, logre la misión de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes del país; proponiendo y conduciendo las políticas sanitarias en concertación con todos los sectores públicos del Estado y los actores sociales públicos y privados. En tal sentido, el MINSA ha venido desarrollando permanentemente acciones sanitarias para garantizar el acceso a la atención integral de salud, a todas y todos las peruanas y peruanos con el fin de contribuir al ejercicio pleno de su derecho y a la protección de la salud en los términos y condiciones que establece la Ley General de Salud. En los últimos 30 años, han existido diferentes esfuerzos de identificación de prioridades, planteamiento de objetivos y metas en salud. Sin embargo, los aspectos referidos al funcionamiento del sistema de salud y los determinantes de la salud no han sido considerados suficientemente. En este escenario es imprescindible una planificación integral a largo plazo, para lograr la continuidad y sostenibilidad de las políticas y acciones en salud, así como una asignación más eficiente de los recursos; por ello, el Ministerio de Salud llevó a cabo un proceso técnico, político y social para elaborar el Plan Nacional Concertado de Salud (PNCS), el cual se constituye en un Pregunta de gestión y de implementación de las políticas de salud respecto a las prioridades sanitarias del país y las principales intervenciones que permitirán mejorar el estado de salud de la población del país, en especial de la menos favorecida; involucrando en sus acciones a todos los actores sociales, con la participación del Gobierno Nacional, Regional, Local y la Sociedad Civil en su conjunto. Paralelamente se han desarrollado diferentes procesos técnicos y sociales para identificar los principales problemas de salud. Ello incluye, iniciativas de concertación y acuerdos con el fin de dirigir los esfuerzos y recursos para enfrentar los problemas identificados. Destacan entre ellos el Acuerdo Nacional, los diagnósticos y Planes Concertados Participativos en Salud que constituyen Preguntas básicos para la política sanitaria de los gobiernos regionales; el Acuerdo de Partidos Políticos en Salud a nivel nacional y los acuerdos en salud de los partidos políticos regionales en todo el país. El Plan Estratégico Institucional (PEI) del MINSA constituye un Pregunta para la optimización de la gestión

para el mediano plazo, siendo formulado como Pliego

Presupuestal. El mismo que ha sido elaborado como resultado de un proceso participativo que ha permitido incorporar en la gestión institucional el uso de enfoques y ejes estratégicos, a la 41

Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Control Interno y Administración de riesgo en la gestión pública. Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental.

86 luz de las Políticas de Estado, de Gobierno y Sector. La formulación se produce en un contexto en el cual el Estado Peruano viene impulsando la planificación estratégica, permitiendo el cambio de la gestión pública tradicional a una gestión moderna orientada a medir sus progresos, gastos e inversiones a través de los resultados y los impactos favorables que produce en la población a la que se debe. El MINSA, como pliego presupuestario está abordando los diferentes compromisos establecidos con la sociedad y población, con el enfoque de Descentralización y Modernización del Estado, a través de la implementación de las políticas y estrategias nacionales y regionales, plasmadas en los diferentes documentos de gestión y por niveles; todo ello dirigido a promover el mejoramiento del desempeño institucional más allá del cumplimiento de las metas programáticas, surgiendo iniciativas y propuestas a implementar, con una adecuada participación ciudadana y vigilancia social que exige el nuevo contexto político de nuestro país, tendientes todas a mejorar la salud de la población peruana. En este marco, la optimización además de una adecuada gestión tiene que considerar al control, al respecto indica que el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada. Se estará frente a la optimización institucional, cuando el Estado impulse la modernización tecnológica del tejido institucional de las entidades y el desarrollo del mercado de servicios previsionales de salud como elementos de soporte de un sistema nacional de innovación continua. El Estado debería promover, articular la previsión social a nivel del sector salud. El estado debe promover la expansión, solidez y descentralización del sector. El Estado, debe promover y articular íntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios del mercado de servicios médicos. En este marco, el Sector Salud, hará posible la optimización institucional, en tanto cumpla con los siguientes principios: 1. Universalidad: Es uno de los pilares sobre el cual el Estado debe garantizar el bienestar para todos. 2. Inclusión social: El Estado brinda los servicios de salud e implementa estrategias que permiten a las personas acceder a ellos, sin discriminación de sexo, raza, religión, condición social o económica. 3. Equidad: Es la oportunidad para todos

87 de acceder a los servicios esenciales de salud, privilegiando a los sectores más vulnerables para el desarrollo de sus potencialidades y alcanzar una vida saludable. 4. Integralidad: El Estado asume que la situación de salud de la persona es consecuencia de su carácter multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una mirada integral implica reconocer las necesidades de salud de las personas y que su resolución requiere que las acciones de salud se amplíen hacia su entorno: familia y comunidad. 5. Complementariedad: La salud tiene diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto, requiere de un esfuerzo intersectorial mancomunado de las diferentes entidades públicas y privadas que de manera articulada podrán tener mayor eficiencia e impacto. 6. Eficiencia: Porque se espera que las intervenciones y estrategias tengan la capacidad para lograr beneficios en la salud empleando los mejores medios posibles y maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberían estar basadas en evidencias y los resultados deberían estar expresados en metas mensurables. Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas o en lugares con mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas accesibles, con mayor población y con mejores condiciones es necesario apoyarse en los principios de calidad y solidaridad. 7. Calidad: El servicio satisface las necesidades del individuo en forma oportuna y eficaz, respetando sus derechos. 8. Solidaridad: Este principio exige que los más ganan contribuyan por los más pobres, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad. 9. Sostenibilidad: Garantiza la continuidad de las políticas y los compromisos asumidos tanto por el Estado como por la sociedad en su conjunto.

Interpretando a Sallenave (2012)42; la optimización del sector salud consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre la entidad, y sus directivos, trabajadores, proveedores, y usuarios. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo. En este marco, el Sector Salud tiene que cumplir con los siguientes lineamientos de política de salud: 1. Atención integral de salud a la mujer y el niño privilegiando las acciones de 42

Sallenave, Jean Paul (2012) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial: Norma

88 promoción y prevención. 2. Vigilancia, prevención, y control de las enfermedades transmisibles y no transmisibles. 3. Aseguramiento Universal. 4. Descentralización de la función salud al nivel del Gobierno Regional y Local. 5. Mejoramiento progresivo del acceso a los servicios de salud de calidad. 6. Desarrollo de los Recursos Humanos. 7. Medicamentos de calidad para todos/as. 8. Financiamiento en función de resultados. 9. Desarrollo de la rectoría del sistema de salud. 10. Participación Ciudadana en Salud. 11. Mejora de los otros determinantes de la Salud.

Interpretando a Steiner (2011)43, la optimización institucional es una herramienta del incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La optimización asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. Los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. La optimización requiere: Apoyo en la gestión; Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso; Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado; Poder para el trabajador; y, Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso. La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual. Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado; Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos; Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora; Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora; Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito. Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso

43

Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

89 mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. En el marco de la mejora Continua se debe tener en cuenta los siguientes tips: Mantenlo simple. (Keep it simple); Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos (Garbage in garbage out. GIGO); Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo; y, Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.

2.2.2.2.

ECONOMÍA INSTITUCIONAL

Interpretando a Villajuana (2012)44, la economía institucional, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales el Sector Salud adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. En el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

44

Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA.

90 2.2.2.3.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL

Interpretando a Villajuana (2012)45, la eficiencia institucional es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos humanos utilizados por el Sector Salud para llevar a cabo las actividades que le competen en las mejores condiciones. La eficiencia institucional es sinónimo de racionalización de los recursos humanos, materiales y financieros para obtener servicios de calidad. La eficiencia consiste en determinar el carácter provechoso del capital humano en la realización de las actividades y procesos institucionales. La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y el capital humano utilizado para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. El dar consideración apropiada a la eficiencia significa maximizar las salidas (Outputs) generadas por cualquier tipo de ingreso (inputs) o, producir un nivel dado de salidas al menor costo del capital humano. Este aspecto puede ser fácilmente apreciado en programas que involucran la producción o generación de algún bien o servicio en forma repetitiva. Por ejemplo, el número de denuncias atendidas, el número de documentos ingresados a un sistema de trámite documentario, el número de intervenciones del personal. La comprensión del significado de la eficiencia, es necesaria para entender el sentido de los términos: entradas/salidas, productividad, cantidad y calidad y nivel del servicio. Las entradas están representadas, principalmente, los recursos, sean éstos capital humano, financieros, materiales, físicos o de información, los cuales son utilizados para producir salidas. Las salidas pueden comprender bienes o servicios producidos para atender la demanda, y son definidos en términos de cantidad y calidad que se relacionan con el nivel de servicio brindado. La eficiencia del capital humano se refiere a los bienes o servicios producidos (salidas) y capital humano y otros recursos utilizados (entradas) para producirlos, generalmente, la eficiencia puede expresarse en forma de relación, costo o tiempo por unidad de salida producida. Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar definidas por las políticas, regulaciones u otras disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en la calidad, así como en el costo del servicio.

Interpretando a Koontz & O’Donnell (2012)46; la eficiencia es un componente importante del trabajo en equipo del Sector Salud; es hacer las cosas bien y para beneplácito de los usuarios 45 46

Villajuana, Pedro. Ob. Cit. Koontz Harold & O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

91 del Sector; por ello debe incluirla en las evaluaciones relacionadas con la efectividad y economía que lleva a cabo. Debido a que la eficiencia tiene relación con las entradas y salidas de recursos y, la economía cautela la obtención de recursos en cantidad y calidad apropiada y al menor costo, puede afirmarse que entre ambos conceptos existe un factor de endeudamiento. Existe igualmente una íntima vinculación entre la eficiencia y efectividad, por cuanto la primera constituye un factor para determinar el menor costo posible o la mejor manera para lograr los objetivos y metas establecidos. La eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es posible medirla si comparamos la eficiencia obtenida con un estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio brindado, pueden también ser comparadas contra los estándares de desempeño, con el propósito de determinar si fueron ocasionados algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto, se admite que la eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un número mayor de salidas con menores recursos de entrada, o cuando con el mismo monto de salidas son producidas con menos recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse como un porcentaje del estándar de desempeño con relación a la información actual. Un índice que representa la relación salida/entrada (productividad), puede ser expresado de diferentes formas para determinar el nivel de eficiencia. El mejoramiento de estos índices (eficiencia de la producción de bienes y servicio y del trabajo) se conjuga con la evaluación de la productividad y la calidad que se ejecuta como sus elementos que constituyen dimensiones (magnitudes) de la eficiencia del trabajo. Referido a estas dimensiones de la productividad y la calidad, explicaremos sus indicadores (elementos) a tener en cuenta para su medición posteriormente, cuando valoremos su relación con el desempeño. La productividad del trabajo del capital humano, caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo concretado, mediante diferentes indicadores. Expresa la relación entre los volúmenes de producción o los resultados alcanzados en valores y los gastos de trabajo en que se incurre para lograrlo, tomando en consideración la calidad requerida y el nivel medio de habilidad e intensidad que existen en la sociedad. En nuestra contemporaneidad constituye hacer más en empresas nuevas, con la sustitución de la era industrial por la era de la información. Para garantizar que la productividad del trabajo exprese de manera precisa el rendimiento de cada colectivo, no solo a fin de que refleje los niveles de actividad de cada trabajador, sino también su participación en la reducción de los costos materiales. La productividad medida a partir del Valor Agregado Bruto, permite

92 expresar realmente el resultado de cada colectivo laboral, al no contemplar el Consumo Intermedio, es decir el gasto de Materias Primas, Materiales, Combustible, Lubricante, Energía, entre otros, así como los Servicios Recibidos de Terceros, que se incorporan al valor final del producto, pero que son fruto del esfuerzo productivo de otras organizaciones o Capital Humano.

Interpretando a Shermerhorn (2012)47; la eficiencia del trabajo (EF) se mide también por los resultados finales de la organización. En el mundo contemporáneo existen varias formas de definir el concepto de calidad, pero hoy está enfocado al cliente. "Conjunto de propiedades y características de un producto de bienes o de servicio, trabajando el Capital Humano bien desde el inicio, sin pérdidas para la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente". Aquí se incluyen los conceptos de calidad total, así como los de propiedades, características, necesidad, expectativas, cliente y pérdida. La calidad es un atributo que define al cliente y que debe ofrecer una producción de bienes o servicio que cumpla los requerimientos (necesidad) establecidos, a un precio que esté dispuesto a pagar éste, en la cantidad solicitada y en el momento adecuado. Se logra cuando el trabajador produce o brinda un servicio en correspondencia a cómo lo solicita el cliente (sus necesidades) y algo más, a partir del conocimiento que posee , referido al tema , objeto de estudio , es decir, la información o experiencia adicional que le brinda al mismo para que éste salga satisfecho (sus expectativas). La calidad del trabajo constituye las propiedades y características que generaliza la actividad individual y colectiva de los trabajadores. Esta se mide en su correspondencia con las exigencias y el nivel de la técnica y la organización de la producción (la tecnología de los medios de producción y el personal necesarios para la elaboración del producto o servicio a prestar). También consta de muchos factores, donde además de los económicos – productivos, se destacan los valores (laboriosidad, responsabilidad, solidaridad, y otros intereses y aspiraciones de los individuos y de la organización, según el sistema social). Es por eso que el Desarrollo del Capital Humano se identifica como la esencia de la gestión empresarial. Los enfoques sistémicos de competitividad, con una calidad total y la participación activa de éste en los procesos, mediante las competencias laborales manifiestas en su desempeño profesional superior, son fundamentales para la satisfacción de los intereses de las entidades en función de las necesidades de los clientes que solicitan el servicio en el sector turístico. 47

Shermerhorn J. (2012) Administración. México: Editorial Limusa.

93

2.2.2.4.

EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL

Interpretando a Koontz & O’Donnell (2012)48; la efectividad institucional comprende la planeación integral de los recursos en la cantidad y calidad que permita lograr la misión, la organización adecuada de las personas, materiales y el dinero para el cumplimiento de las metas, objetivos y misión institucional; la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional para verificar si lo realizado es congruente con lo planeado. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia la efectividad. La efectividad del capital humano en el Sector Salud es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión de la organización de manera eficiente y efectiva. Esta definición se subdivide en partes fundamentales que se explican a continuación: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye: a) Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr; b) Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones; c) Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración; d) Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño

48

Koontz Harold & O’Donnell C. (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

94 con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas; e) Uso de recursos: Se refiere a la utilización óptima del capital humano para el logro de la misión; f)

Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos;

g) Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, no son realizados al azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización; h) Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.

Interpretando a Albrecht (2012)49, la efectividad institucional se refiere al grado en el cual la entidad logra sus metas y objetivos u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por las autoridades. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las metas para medir la efectividad. La efectividad en los servicios de salud, hace énfasis a los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia.

2.2.2.5.

COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL

Interpretando a Koontz & O’Donnell (1990)50; se entiende por competitividad institucional el hecho de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad 49 50

Albrecht K. (2012) Gerencia del servicio. México: Editorial Pearson. Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

95 es muy utilizado en los medios institucionales. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa institucional, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de institucionalidad. La ventaja comparativa de una entidad estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las entidades grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su

96 competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Para Johnson & Scholes (2012)51, competitividad institucional significa un beneficio sostenible para el Sector Salud, producto de la economía, eficiencia, efectividad y mejora continua en sus recursos, actividades y servicios que presta a la comunidad. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los servicios de salud, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la institución, las estrategias, la competencia entre instituciones, las condiciones y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)52, la competitividad institucional es la capacidad de generar la mayor satisfacción de los usuarios al menor precio, o sea con producción al menor costo posible. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar 51 52

Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall. Robbins Stephen & Coulter Mary (2012) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

97 correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor costo a igualdad de producto. Un costo menor permite precios más bajos o presupuestos menores. El servicio como componente de la competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen: Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas. El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.

Por otro lado, de acuerdo a la Ley N° 26842, Ley General de Salud, cuando de competitividad se trata, señala que para desempeñar actividades profesionales propias de la medicina, odontología, farmacia o cualquier otra relacionada con la atención de la salud, se requiere tener título profesional en los casos que la ley así lo establece y cumplir con los requisitos de colegiación, especialización, licenciamiento y demás que dispone la ley.

Las

incompatibilidades, limitaciones y prohibiciones así como el régimen de sanciones aplicables

98 a los profesionales se rigen por los Códigos de Ética y normas estatutarias de los Colegios Profesionales correspondientes. La expedición de recetas, certificados e informes directamente relacionados con la atención de pacientes, la ejecución de intervenciones quirúrgicas, la prescripción o experimentación de drogas, medicamentos o cualquier producto, sustancia o agente destinado al diagnóstico, prevención o tratamiento de enfermedades, se reputan actos del ejercicio profesional de la medicina y están sujetos a la vigilancia de los Colegios Profesionales correspondientes. Toda información relativa al acto médico que se realiza, tiene carácter reservado. El profesional de la salud, el técnico o el auxiliar que proporciona o divulga, por cualquier medio, información relacionada al acto médico en el que participa o del que tiene conocimiento, incurre en responsabilidad civil o penal, según el caso, sin perjuicio de las sanciones que correspondan en aplicación de los respectivos Códigos de Ética Profesional. Se exceptúan de la reserva de la información relativa al acto médico en los casos siguientes: a) Cuando hubiere consentimiento por escrito del paciente; b) Cuando sea requerida por la autoridad judicial competente; c) Cuando fuere utilizada con fines académicos o de investigación científica, siempre que la información obtenida de la historia clínica se consigne en forma anónima; d) Cuando fuere proporcionada a familiares o allegados del paciente con el propósito de beneficiarlo, siempre que éste no lo prohíba expresamente; e) Cuando versare sobre enfermedades y daños de declaración y notificación obligatorias, siempre que sea proporcionada a la Autoridad de Salud; f) Cuando fuere proporcionada a la entidad aseguradora o administradora de financiamiento vinculada con la atención prestada al paciente siempre que fuere con fines de reembolso, pago de beneficios, fiscalización o auditoría; y, g) Cuando fuere necesaria para mantener la continuidad de la atención médica al paciente. La información sobre el diagnóstico de las lesiones o daños deberá ser proporcionada a la autoridad policial o al Ministerio Público a su requerimiento. Sólo los médicos pueden prescribir medicamentos. Los cirujanos-dentistas y las obstetrices sólo pueden prescribir medicamentos dentro del área de su profesión. Al prescribir medicamentos deben consignar obligatoriamente su Denominación Común Internacional (DCI), el nombre de marca si lo tuviere, la forma farmacéutica, posología, dosis y periodo de administración. Así mismo, están obligados a informar al paciente sobre los riesgos, contraindicaciones, reacciones adversas e interacciones que su administración puede ocasionar y sobre las precauciones que debe observar para su uso correcto y seguro.

99 El médico tratante, así como el cirujano-dentista y la obstetriz están obligados a informar al paciente sobre el diagnóstico, pronóstico, tratamiento y manejo de su problema de salud, así como sobre los riesgos y consecuencias de los mismos. Para aplicar tratamientos especiales, realizar pruebas riesgosas o practicar intervenciones que puedan afectar psíquica o físicamente al paciente, el médico está obligado a obtener por escrito su consentimiento informado. La investigación experimental con personas debe ceñirse a la legislación especial sobre la materia y a los postulados éticos contenidos en la Declaración de Helsinki y sucesivas declaraciones que actualicen los referidos postulados. El acto médico debe estar sustentado en una historia clínica veraz y suficiente que contenga las prácticas y procedimientos aplicados al paciente para resolver el problema de salud diagnosticado. La información mínima que debe contener la historia clínica se rige por las normas. El médico y el cirujano-dentista quedan obligados a proporcionar copia de la historia clínica al paciente en caso que éste o su representante lo solicite. El interesado asume el costo que supone el pedido. El médico que brinda atención médica a una persona por herida de arma blanca, herida de bala, accidente de tránsito o por causa de otro tipo de violencia que constituya delito perseguible de oficio o cuando existan indicios de aborto criminal, está obligado a poner el hecho en conocimiento de la autoridad competente. Es responsabilidad del médico tratante, del médico legista que practica la necropsia o del médico señalado por el establecimiento de salud en el que ocurre el fallecimiento de la persona, el extender debidamente el certificado de defunción correspondiente. Los profesionales de la salud, técnicos y auxiliares están obligados a informar a la Autoridad de Salud los casos de enfermedades y daños de declaración y notificación obligatorias. El químico-farmacéutico es responsable de la dispensación y de la información y orientación al usuario sobre la administración, uso y dosis del producto farmacéutico, su interacción con otros medicamentos, sus reacciones adversas y sus condiciones de conservación. Asimismo, está facultado para ofrecer al usuario alternativas de medicamentos química y farmacológicamente equivalentes al prescrito en la receta, en igual forma farmacéutica y dosis. Los profesionales de la salud que detecten reacciones adversas a medicamentos que revistan gravedad, están obligados a comunicarlas a la Autoridad de Salud de nivel nacional o a quien ésta delegue, bajo responsabilidad. Quienes desarrollan actividades profesionales, técnicas o auxiliares relacionadas con la salud de las personas, se limitarán a ejercerlas en el área que el título, certificado o autorización legalmente expedida determine. Los profesionales, técnicos y auxiliares, son responsables por

100 los daños y perjuicios que ocasionen al paciente por el ejercicio negligente, imprudente e imperito de sus actividades.

2.2.2.6.

OPTIMIZACIÓN

INSTITUCIONAL

CON

REDUCCIÓN

DE

LA

CORRUPCIÓN La Contraloría General de la República53 ha considerado que su accionar y sus objetivos estratégicos institucionales deben estar articulados en una estrategia integral de control, la cual se ha desarrollado con la finalidad, de erradicar o reducir al máximo los niveles de corrupción, a través de la utilización de los enfoques comúnmente tratados por las Entidades Fiscalizadoras Superiores, tales como: control de políticas macro, control de gestión, auditorias financieras y acciones anticorrupción, invirtiéndose para estas últimas el 75% de sus recursos y el 25% restante en las otras orientaciones. Esta estrategia integral dirige sus esfuerzos en materia anticorrupción en tres niveles: a corto plazo, con el fortalecimiento de las acciones anticorrupción a través del afianzamiento de sus funciones en contra de la corrupción; a mediano plazo, con la Medición del Desempeño que implica revisar el ejercicio que tienen las organizaciones, determinado a través de los criterios de eficiencia y de valor por dinero, con el objeto de verificar, si el producto generado por la Organización con el presupuesto asignado beneficia al país; y a largo plazo, con la Prevención para el desarrollo futuro, a fin de evitar problemas ulteriores. Las acciones anticorrupción (detección – investigación) son desarrolladas a través de las siguientes herramientas: Acciones Rápidas, Acciones de Control, Fiscalización de Declaraciones Juradas de Ingresos, Bienes y Rentas, 53

Constitución Política del Perú—29.DIC.93. En su artículo 82 dispuso: "La Contraloría General de la República es una entidad descentralizada de Derecho Público que goza de autonomía conforme a su Ley orgánica. Es el órgano superior del Sistema Nacional de Control. Supervisa la legalidad de ejecución del Presupuesto del Estado de las operaciones de la deuda pública y de los actos de las instituciones sujetas a control. El Contralor General es designado por el Congreso a propuesta del Poder Ejecutivo, por siete años. Puede ser removido por el Congreso por falta grave‖. Ley N° 27785—Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República— 23.JUL.2002. Establece las normas que regulan el ámbito, organización, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente rector de dicho sistema y tiene como objeto propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos; así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nación.

101 Operativos en cubierto, así como el fortalecimiento de los Órganos de Control Institucional y de las Oficinas Regionales, con el objeto que desarrollen controles autónomos e independientes, permitiéndose una mayor presencia del Sistema Nacional de Control a nivel nacional. La Contraloría General de la República, en el nivel de Prevención de la citada estrategia integral, ha desarrollado específicamente, la Estrategia Preventiva Anticorrupción – EPA-, la cual trata de cubrir una de los componentes de la lucha contra la corrupción, toda vez que ésta implica un conjunto interrelacionado de componentes que tienen que ver con: Prevención; Detección-Investigación; Juzgamiento; y, Sanción. En la actualidad, el proceso institucional de lucha contra la corrupción dirige fundamentalmente sus empeños, a la detección - investigación, al enjuiciamiento y a la sanción de los actos corruptos; sin embargo, urge la necesidad de plantear una estrategia dirigida a la prevención de la corrupción, etapa importantísima del proceso que requiere destinar mayores esfuerzos, pretendiendo realizar e impulsar acciones que apunten a resolver el problema de manera integral. La Contraloría General de la República, a partir de lo desarrollado a nivel estatal como institucional con relación a la lucha contra la corrupción, considera que, resulta necesario involucrarse en la etapa preventiva del proceso, la participación concertada y activa de los diversos sectores del Estado, así como de la sociedad civil y la ciudadanía en general, a fin de emprender una tarea cuya finalidad es la erradicación o reducción de la corrupción de la administración pública y de propiciar cambios en la conducta de los funcionarios públicos y de la ciudadanía frente a ese degradante flagelo. La Contraloría General de la República, teniendo en consideración y sustento los criterios técnicos expuestos y con el propósito de contribuir a lograr la transparencia y honestidad en la administración del Estado, diseña y pone en marcha la Estrategia Preventiva Anticorrupción – EPA. Control Gubernamental: La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República Ley Nº 27785, establece un nuevo concepto de Control Gubernamental, que permite el desarrollo de forma más eficaz, oportuno e independiente, afianzando su propósito preventivo y de contribución a la mejora de la gestión pública, constituyéndose en el marco legal apropiado para modernizar el control como un instrumento efectivo de protección de los recursos del Estado definidos por ley, así como de los recursos medioambientales y del patrimonio cultural. El control gubernamental es ejercido a través del control posterior

102 externo e interno (concurrente), enfocando la estrategia integral de control sus esfuerzos a largo plazo, con el control preventivo. Control Preventivo: El acotado marco normativo ha establecido expresamente la labor de prevención de este Organismo Superior de Control, ampliándose con ello su ámbito de competencia con el objeto de mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades del Estado en la toma de sus decisiones, así como de prevenir la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado y del desarrollo probo y honesto de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos, con la finalidad de disminuir y/o erradicar la corrupción administrativa del Estado. En tal sentido, la Contraloría General de la República puede ejercer el control externo de manera preventiva, en atención al desarrollo de sus roles de supervisión y vigilancia, sin que ello conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad o interfiera en el control posterior que corresponda. En concordancia con lo expuesto, la referida normativa ha establecido a este Organismo Superior de Control diversas atribuciones y funciones de contenido preventivo, orientadas a: Formular oportunamente recomendaciones que eviten la comisión de errores en la administración de los recursos del Estado; Incentivar la puesta en marcha del control interno en la administración pública; Promover una cultura de valores éticos; Propiciar la participación de la ciudadanía en el control social; Comprometer a que los actores privados realicen sus transacciones con el Estado de manera transparente y proba; Institucionalizar la lucha contra la corrupción, involucrando a los poderes del Estado. Estrategia Preventiva Anticorrupción- EPA: Es la creación y acondicionamiento de un ambiente apropiado, favorable y protegido, dentro del cual las instituciones públicas, la ciudadanía, la sociedad civil, el sector privado empresarial y el Sistema de Control, puedan participar y desenvolverse combinando sus esfuerzos transparente

y eficazmente, para la prevención de la corrupción, así como

desarrollando mecanismos, metodologías e instrumentos que permitan erradicar o disminuir el flagelo de la corrupción y propiciar cambios en la conducta de la ciudadanía frente a éste, para lograr un Estado moderno y eficiente. El objetivo del EPA, es constituirse en el blindaje para evitar que la Corrupción penetre en el Estado, el cual se encuentra vigilado por una Ciudadanía Activa, preparada en una Educación

103 en Valores fortalecida para la Función Pública, permitiendo de esta manera el desarrollo de un Estado Moderno y Eficiente. La ejecución de esta estrategia se desarrolla a través de los siguientes ejes transversales: 

Alianzas estratégicas y trabajo horizontal: Debido a la envergadura y magnitud de la corrupción y por las diversas tareas necesarias para hacerle frente preventivamente, es necesario que las instituciones del Estado, el Sistema de Control, la ciudadanía, la sociedad civil y el sector empresarial estén involucrados, según su especialidad y predisposición, con el objeto de lograr el concurso necesario para proponer e impulsar medidas y acciones preventivas de la corrupción, así como fortalecer el control social responsable.



Comunicación, difusión y educación: Para formar valores éticos, despertar la conciencia y desalentar los actos de corrupción en los servidores públicos y la ciudadanía.



Medidas de conductas y procedimientos: Elaboración de lineamientos para hacer mas eficiente y seguro el sistema de contratación del Estado; para precisar y formalizar el compromiso ético y legal del personal integrante de la Administración Pública; para el uso eficiente de los bienes y servicios adquiridos por el Estado, entre otros aspectos.



Gestión de riesgos: Conjunto de políticas, estrategias, instrumentos y medidas orientadas a impedir, reducir, prever y controlar los riesgos de actos de corrupción o irregularidades.

En esta estrategia han de intervenir actores o agentes del sector público y del privado, ambos actuarán en forma integrada y mancomunada para alcanzar los propósitos de erradicar o reducir los actos de corrupción y de propiciar cambios en la conducta de la ciudadanía frente a este flagelo. En tal sentido, y a fin que dichas competencias tengan efectos sinérgicos en la prevención y lucha contra la corrupción, se ha previsto que formen parte y se interrelacionen dentro de la estrategia preventiva anticorrupción, así como en atención a los criterios de relevancia, capacidad y fuerza se seleccionaron a los siguientes agentes o los actores, sin embargo podrán involucrarse gradualmente otros actores o agentes que resulten necesarios para los fines de ésta:

104 El Sector Público Ejecutivo: Se encarga de la ejecución de las políticas públicas, de la administración del patrimonio público, así como del ejercicio de la función pública, teniendo por ello, la obligación de desarrollar controles para el adecuado ejercicio de la gestión pública, sin embargo, muchas veces estos resultan insuficientes u obsoletos; siendo por tanto un ambiente propenso para la ocurrencia de irregularidades y/o actos de corrupción. Este sector se encuentra comprometido en la estrategia, debido a que, será uno de los escenarios donde se actúe, necesitándose para ello del enfoque integral, tanto interno como externo. El Sistema de Justicia: Está integrado por diversas entidades vinculadas al enjuiciamiento de acciones penales, civiles, constitucionales, la labor judicial fundamentalmente está definida en las etapas de juzgamiento y sanción del proceso institucional anticorrupción, y es en base a estas experiencias que se pueden adoptar acciones para prevenir que vuelvan ocurrir en el futuro. El Congreso: Es una instancia que tiene a su cargo el ejercicio del control político del Estado, su participación en la estrategia es debido a que puede: fortalecer las capacidades institucionales; normar y regular en materia de prevención y lucha contra la corrupción, así como lo señalado en las convenciones internacionales sobre el particular; por un lado, y por otro, fiscalizar, investigar y sancionar a las autoridades políticas a cargo de la administración Estado, y sus experiencias apreciarlas para diseñar y desarrollar medidas preventivas para evitar se repitan en el futuro. Supervisión y Control: Está integrado por Entidades o instituciones públicas que tienen a su cargo funciones de regulación, control, supervisión o fiscalización referidos a la administración del patrimonio del Estado, al ejercicio de la función pública, a la conducta jurisdiccional de magistrados y fiscales, a la competencia leal y honesta de los agentes comerciales y económicos, a la inversión privada en los servicios públicos. Estas entidades dada sus funciones están consideradas en las etapas de prevención y detección - investigación del proceso anticorrupción, de ser el caso y en base a sus experiencias se pueden adoptar acciones para prevenir que vuelvan ocurrir tales actos en el futuro. Sociedad Civil: Existen organizaciones que realizan monitoreo del desempeño del gobierno en materia de lucha contra la corrupción, así como que organizan foros, proporcionan diagnósticos y

105 propuestas a las autoridades y la opinión pública, e incluso en formar alianzas entre organizaciones para incorporar la lucha contra la corrupción en sus agendas de trabajo. Sector Privado Empresarial: En las investigaciones anticorrupción se han constatado que ofertantes, proveedores y contratistas privados han estado involucrados en la sobre valoración de obras o de compras de bienes y servicios, por lo cual resulta importante para esta estrategia, la participación de organizaciones gremiales empresariales a fin de promover que la interacción del empresariado con el Estado, se realice transparentemente y con reglas de juego claras, con el objeto de mejorar la capacidad de compra de la administración pública, ahorrando el dinero de los contribuyentes. Educación: Componente adecuado para implantar una conducta ajustada a valores en la sociedad, a través de medios apropiados para que en forma individual y colectiva se practique la honestidad, se rechacen los actos de corrupción y se impulsen los cambios en las instituciones, razón por la cual resulta fundamental su presencia y participación, en forma transversal en la Estrategia Preventiva Anticorrupción, a través de un rol proactivo educativo y comunicacional. Policía Nacional del Perú: Institución investigadora cuyas funciones son velar por el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y privado, así como prevenir, combatir, investigar y denunciar los delitos y faltas previstos en el Código Penal y leyes especiales, perseguibles de oficio. Su participación en la estrategia es importante, debido a que, sus experiencias y metodologías en materia de investigación de delitos de corrupción, así como su competencia funcional ayudarán en el diseño e implantación de medidas preventivas. La EPA ha previsto políticas o pautas que regulen el interrelacionamiento de los actores, cuyo propósito es orientarlos, en la participación, la toma de decisiones y las acciones en la ejecución de la estrategia:

Política de Competencias: Cada entidad interviene en la Estrategia única y exclusivamente en el marco de sus atribuciones y competencias establecidas, así como libre de todo protagonismo. Política de Independencia: La participación en la estrategia, no implica de ninguna manera la subordinación de las actividades propias de la entidad. Cada actor es independiente, conforme a sus atribuciones,

106 para actuar de la forma que estime conveniente en temas que no hayan sido planificados o acordados para la actuación coordinada en la ejecución de la estrategia. Política de Delegación: A fin de no demorar el proceso de toma de decisiones, los actores podrán designar oficiales de enlace con facultades delegadas, cuando no puedan asistir a las reuniones programadas. Política de Recursos: Los actores destinan recursos presupuestales, propios o de cooperación internacional, para la ejecución de la estrategia preventiva.

Política de Administración de Recursos: Cada actor administra los recursos provenientes de cooperación internacional o de donaciones que le transfieran o puedan obtener, para la ejecución de la estrategia preventiva. Política de Rendición de Cuentas: Los actores presentarán los informes que les sean solicitados relacionados a la ejecución y avances de la implementación de la estrategia en la parte que les correspondan. Política de Evaluación de Gestión: La evaluación de la gestión anual de los planes ejecutados, así como del avance general de la implantación de la Estrategia será realizada externamente por organismos especializados. Política de Información: Los actores mantienen una línea comunicacional uniforme, coherente y oportuna de información así como con la cautela y reserva en lo pertinente. Asimismo, mantendrán informando al público, en el marco de las atribuciones y competencias establecidas en la normativa vigente. Políticas de Consenso: Para asegurar la consistencia y compromiso pleno en las acciones conjuntas y coordinadas para el desarrollo de la Estrategia, las decisiones sobre estas acciones se toman de común acuerdo entre los actores involucrados y con ausencia de protagonismos. Política de Sostenibilidad: Los actores preverán en sus respectivos presupuestos y planes de desarrollo general, la sostenibilidad de la Estrategia, cuando se concluya el respaldo de los Organismos de Cooperación Internacional. Políticas de Inclusión Social:

107 Son metodologías de trabajo que sirven como soporte para el desarrollo armonizado de las poblaciones más necesitados, están representados por los actores de los ministerios vinculantes. Instrumentos Operativos de la EPA: Son mecanismos concretos de participación e interacción entre los actores intervinientes, que se desarrollan a través de acciones, actividades y proyectos, con el objeto de ejecutar las estrategias de prevención y lucha contra la corrupción, promover la institucionalización de una cultura de valores, de forma que permitan erradicar o disminuir los actos de corrupción. Los instrumentos se general se generan debido a la necesidad de implementar la EPA y articular operativamente las competencias de los actores de la EPA y los ejes transversales que la conforman, con la finalidad de dar integralidad a la prevención y lucha contra la corrupción. La finalidad de los instrumentos es articular las competencias y funciones de los actores de la EPA, para la prevención y lucha contra la corrupción desde sus propias perspectivas, a través de implementación de mecanismos para asegurar el desarrollo de un Estado justo, eficaz y eficiente, evitando que se genere actos de corrupción. Programa Juega Limpio: El Programa Juega Limpio es una de las acciones previstas en el Plan de Trabajo de la Estrategia Preventiva Anticorrupción – EPA - , el cual propone una asociación con el sector empresarial privado para promover la prevención de la corrupción mediante la difusión de una cultura de ética y probidad en las actividades con el Estado, promoviendo un clima de mercado de sana competencia, buscando que el empresario privado asuma el liderazgo en iniciativas sociales. El objetivo general del programa JUEGA LIMPIO es prevenir y reducir los actos de corrupción, asumiendo una responsabilidad compartida por todos los agentes económicos y sociales del país. Este programa permitirá, que el sector empresarial privado participe activamente en la reducción o eliminación de los costos de la corrupción los cuales, en su mayoría, son trasladados al Estado, a través de la sobre valoración de obras o compras de bienes y servicios. Por ello, se busca incrementar la eficiencia y transparencia en los servicios que brinde el Estado, así como en las contrataciones y adquisiciones públicas mediante operaciones idóneas y honestas, logrando mejorar la capacidad de servicio y de compra de la administración pública, con el consiguiente ahorro de dinero de los contribuyentes. Las principales actividades que comprende el Programa son: a) Compromiso de ética empresarial ―Juega Limpio‖. Este instrumento tiene como objetivos fortalecer la

108 transparencia, la equidad, la probidad y la sostenibilidad de las operaciones entre el Estado y el sector empresarial privado, así como contribuir a la institucionalización de preceptos de responsabilidad social en la

interacción del sector empresarial privado con el Estado,

mediante la observancia y promoción de reglas de juego claras en las operaciones entre éstos, e impulsándose un empresariado líder en iniciativas sociales, comprometiéndose libremente las empresas a no ofrecer sobornos y a denunciar actos ilícitos o irregulares observados en los procesos de adquisiciones y contrataciones del Estado. Asimismo, se comprometen a realizar contrataciones transparentes y a brindar información de los procesos de selección que hayan participado. b) Sistema de denuncias con investigación conjunta o coordinada. Los organismos gremiales empresariales implementarán su propio sistema de formulación y presentación de denuncias ante la Contraloría General de la República, en el cual recibirán, evaluarán y presentarán las denuncias, sobre irregularidades o actos de corrupción de las cuales hayan sido objeto o hayan participado sus asociados. Las denuncias serán atendidas por la Contraloría General de la República, a través de la unidad orgánica especializada con personal exclusivo, protegiéndose la identidad del denunciante y el contenido de la denuncia, conforme al principio de reserva, previsto en la Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y en la normativa interna sobre la materia. Asimismo, se mantendrán coordinaciones permanentes con los miembros del gremio a fin de recopilar información fundamental a utilizarse en el proceso de investigación de las denuncias. c) Mapa de probidad. A fin de prever, impedir, reducir y controlar los actos de corrupción o irregularidades en la administración pública y tomando como base las experiencias del sector empresarial privado, se elaborará un mapa de probidad en el cual se identifique por sectores o por otras ocurrencias a las instituciones del Estado con mayor índice de corrupción, así como las diversas modalidades de corrupción de acuerdo a las operaciones que vinculan al sector empresarial privado con el Estado. d)

Código

de

ética

y

responsabilidad social empresarial. Promover la creación y aplicación de códigos de ética y responsabilidad social empresarial en los gremios empresariales y en sus asociados, enfatizándose la transparencia, la probidad y la búsqueda del beneficio de las empresas estatales o privadas, así como normas de conducta o de actuación ética del gremio empresarial y de sus asociados respecto de las operaciones que se realice con el Estado. Asimismo, se fomentará la imposición de sanciones para los agremiados culpables de actos de corrupción. Los códigos de ética serán dados a conocer mediante los diversos mecanismos de difusión y capacitación, ejecutándose posteriormente un adecuado seguimiento y monitoreo con la

109 participación de la ciudadanía y los medios, para así desincentivar las prácticas corruptivas y mejorar la gestión en las instituciones públicas. e) Capacitación El sector empresarial privado involucrado en el Programa, podrá ser capacitado en el funcionamiento del Estado y gestión gubernamental, así como en cursos sobre ética y responsabilidad empresarial con el propósito de analizar las causas de la corrupción y sus consecuencias negativas para todos los actores del sistema económico del país. Institucionalización de la probidad administrativa en el estado Objetivo: Desarrollar y mantener un cultura de honestidad en el Estado a través del establecimiento de medidas preventivas de control en la ética pública; así como, establecimiento de relaciones de colaboración, trabajo coordinado o conjunto con las entidades públicas vinculadas a la lucha contra la corrupción. HERRAMIENTA

OBJETO

Talleres de ética para Promover el sector público

probidad

RESULTADO

incorporación administrativa

de en

la Mejoramiento de la conducta los laboral y funcional del personal

servidores y funcionarios del Estado

de Estudio de la institucionalización de la Definición

Diagnóstico

ética pública en el Estado

probidad

de

probidad Medición

administrativa

y

monitoreo

variables,

instrumentos y herramientas de

del Instrumento

de medición

a

comportamiento ético del personal del nivel ético del personal del Estado

Acuerdos y convenios Cooperación interinstitucionales

de

la ética publica

administrativa Mapa

del Estado

Estado e

intercambio

para Facilitar ejecución de acciones

implementar estrategias de lucha y conjuntas y cumplimiento de prevención de la corrupción

compromisos

Interacción de acciones para la prevención de la corrupción: Objetivo: Crear espacios de articulación entre los actores de la EPA, así como, con otras instituciones involucradas en la lucha contra la corrupción, a través del intercambio de experiencias, información, datos, conocimientos, productos en materia de prevención y lucha contra la corrupción.

110 Finalidad: Promover la ejecución de actividades que permitan el acceso a información para estudios sobre casos de corrupción, desarrollando investigaciones sobre actos de corrupción a las entidades del Estado, haciendo uso de metodologías, procedimientos y tecnologías para facilitar y administrar el intercambio de información de manera sostenible para la lucha contra la corrupción; así como, la difusión de asuntos anticorrupción, a fin de actualizar al funcionario público en la materia. Para tal efecto, se ha diseñado el espacio virtual anticorrupción, cuyo mecanismo es el Portal Anticorrupción

Difusión de la prevención de la corrupción en la niñez y juventud Reducir los niveles de corrupción, a través del desarrollo de actividades educativas para los escolares de los últimos años de educación secundaria a nivel nacional. HERRAMIENTA Charlas

escolares

OBJETO y Promover de corrupción

formación

la

lucha

RESULTADO contra

y conocimiento

la Cultura de ética y lucha contra del la corrupción entre escolares y

capacitadores de las funcionamiento del Estado en los rechazo a actos de corrupción entidades públicas

estudiantes

Encuestas escolares

Contar con información relativa a la Permitirá adecuar y diseñar percepción de los escolares sobre la programas

dirigidos

corrupción

en

escolares

a

materia

anticorrupción Inclusión

del

tema Dar sostenibilidad a las actividades Incorporación en el currículo

anticorrupción en el de capacitación en anticorrupción

del

currículo escolar

anticorrupción

Concursos

temática

escolares Promover la prevención y lucha Efecto multiplicador en los

sobre lucha contra la contra corrupción

contenido

escolares

la

corrupción

en

los escolares, sobre los efectos de la corrupción

Participación de la sociedad civil en la prevención de la corrupción Atribución de la CGR: Promover la participación ciudadana, mediante sistemas de vigilancia en las entidades, con el fin de coadyuvar en el control gubernamental y adoptar mecanismos de transparencia e integridad al interior de las entidades, considerándose el concurso de la

111 ciudadanía y de la sociedad civil. Promover la participación ciudadana para su adecuada contribución en la mejora de la gestión pública, a través del control social, interviniendo activamente en el proceso de control público, y constituyendo fuente de información calificada y permanente sobre áreas criticas de la administración pública y detección de actos de corrupción

HERRAMIENTA Plan

OBJETO

de Crear los medios materiales y de Sociedad civil y ciudadanía

sensibilización de difusión la ciudadanía

RESULTADO

para

canalizar

la con la debida capacitación e

participación de la sociedad civil y información

para

su

la ciudadanía en la lucha contra la participación en la lucha contra corrupción

la corrupción

Veedurías ciudadanas en apoyo a la CGR Son un mecanismo democrático de participación de la ciudadanía en apoyo a la CGR para la supervisión de la gestión de los recursos del Estado. Para los fines del control gubernamental, la veeduría ciudadana en apoyo a la CGR es una actividad de control preventivo, en la cual participa el ciudadano para ejercer la vigilancia de las actividades, operaciones y recursos de las entidades públicas mediante la aplicación de herramientas técnicas, que permita advertir de la existencia de riesgos que puedan afectar la transparencia, eficiencia y eficacia de la gestión institucional, en el marco de la normativa técnica y legal vigente, planteando recomendaciones oportunas y útiles, a fin de que se adopten correctivos inmediatos que eviten mayores perjuicios a la entidad. Las áreas de incidencia priorizada son los programas sociales, obras públicas y contrataciones y adquisiciones del Estado. El objetivo es: Propiciar la participación de la ciudadanía en la vigilancia de la gestión pública, apoyando a las labores de control; a fin de colaborar a la eficiencia y eficacia de la gestión pública. La función de la veeduría ciudadana en apoyo a la CGR, es ejercer vigilancia de la gestión de las entidades que forman parte del Sistema Nacional de Control, formulando recomendaciones oportunas, con el objeto de mejorar: La eficiencia institucional; Administración eficiente, transparente y honesta de los recursos públicos; y, La idónea actuación funcional del personal del Estado.

112

Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo Directo a los más Pobres “Juntos” Es un programa de transferencias monetarias condicionadas, a través del cual se entregará un subsidio en dinero en efectivo a las familias más pobres del país, como un incentivo al cumplimiento de compromisos de participación en algunos programas de las áreas de salud, nutrición, educación y desarrollo de la ciudadanía, bajo un enfoque de restitución de derechos básicos.

Alcance de la veeduría ciudadana en apoyo a la CGR Las veedurías ciudadanas se aplicaron a la etapa denominada ―Liquidación de Transferencias Condicionadas‖ dentro del proceso operativo integral del Programa ―Juntos‖, el cual incluye la asistencia a las Instituciones Educativas (IE), la atención a los Establecimientos de Salud (ES) y el servicio de pago del beneficio económico mediante el Banco de la Nación (BN) o la transportadora. Con el fin de recoger información acerca de las etapas del proceso y su interacción con las beneficiarias se desarrollaron 162 veedurías ciudadanas, consolidadas en 51 reportes,

Principales Conclusiones de las Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo Directo a los más Pobres “Juntos”: 

El nivel registrado de familias beneficiarias que cuentan con niños que no son hijos y la información obtenida sobre la existencia de casos de préstamo de niños con el fin de que otra familia cumpla con los requisitos del programa, connotan un riesgo de distorsión en el control de condicionalidades y el registro de beneficiarias.



Falta de padrones de beneficiarias: impide el control de las condicionalidades y genera una oportunidad de irregularidades en los funcionarios que administran la información y de quienes dependen la permanencia de las beneficiarias en el programa.



Beneficiarias que no saben leer ni escribir (49% en Ayacucho y 42% en Apurímac): requieren supervisión permanente del contacto con los funcionarios públicos a lo largo del proceso, a fin de reducir los riesgos de estafas, falta de pago, amenaza u otro tipo de abuso, relacionado al control de condicionalidades.



La infraestructura educativa, presenta serias deficiencias que afecten el normal desarrollo de los servicios y pone en riesgo la salud e integridad física de los niños beneficiarios.

113 Principales Recomendaciones de las Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo Directo a los más Pobres “Juntos”: 

Asegurar la completa y oportuna distribución de los padrones de beneficiarios e implementar mecanismos para controlar el uso de los mismos por parte de las IE y ES, toda vez que estos constituyen una herramienta fundamental para el control de las condicionalidades y revisiones posteriores.



Reforzar la supervisión en los puntos de pago del beneficio económico y reducir los riesgos, ya que las beneficiarias por su nivel de analfabetismo, son susceptibles de ser afectadas por los diferentes actores que interactúan con ellas durante el proceso.



Efectuar gestiones coordinadas entre el Ministerio de Educación y el Programa ―Juntos‖ para la programación de inversiones en la implementación, renovación y mantenimiento de infraestructura de las IE, considerando que el Programa puede realizar transferencias para la mejora de las condiciones de servicio a los beneficiarios.



Considerar la existencia de casos de familias con niños que no son sus hijos biológicos con el fin de validar la información por medio de controles y reducir el riesgo que ocurran casos de préstamo de niños como medio para su inclusión como beneficiarias del Programa ―Juntos‖.

ACCIONES DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN EL SECTOR SALUD: Interpretando a Bielsa (2010)54; las entidades del sector salud están manejados por personas, las mismas que muchas veces caen en actos de corrupción, por codicia personal, familiar o social. Comportamiento mal hecho por la persona que ha sido designada para llevar las riendas de la administración institucional, "esto se debe a que la tan famosa corrupción se ha convertido en el fenómeno generalizado, contagioso e invencible de nuestra época, un problema en el que ha caído la sociedad actual, generalmente por la falta de valores, dada la precaria formación ética que ofrece el sistema educacional, por el afán de dinero fácil, por la ley del menor esfuerzo, etc., es decir, por razones o causas que toman al dinero como la medida de todas las cosas, y que a la vez dan como resultado una inmoralidad administrativa, puesto que están vinculadas, esto es, la una es consecuencia de la otra" que se refleja en autoridades procesadas judicial y administrativamente por actos de corrupción.

54

Bielsa Rafael (2010) La Función Pública, Buenos Aires, De Palma.

114 Los factores que conducen al estado de corrupción se pueden resumir en cuatro: i) Sensualidad del poder: para alcanzar el poder todo vale, el poder nos atrae, se pierde el control de los modos éticos de la conducta; ii) Hedonismo y la ambición de riqueza: en nuestra sociedad la mayor cantidad de bienes materiales da prestigio, lo vemos como una virtud, algo digno de admiración (en lugar de reprocharlo); iii) Inactividad, inoperancia o desnaturalización funcional de los organismos de control y de sanción, establecidos con la consiguiente impunidad; por ejemplo lo voy a hacer, si no me va a pasar nada, al otro no le pasa a mí tampoco; iv) Falta de opinión pública: la opinión pública es muy importante (generalmente no se equivoca), y la prensa es la encargada de transmitirlo. La opinión publica, por silenciosa, por falta de conocimiento, por indiferencia, esto es un modo de permitir la corrupción, por eso si tiene como expresarse, como manifestarse, podría entonces poner frenos, esto se logra a través de la prensa. Los dos primeros factores se encuentran en la intimidad del propio sujeto y es controlable por el mismo, los otros dos son ajenos al sujeto son controlables desde afuera por la sociedad". "Bielsa dice que corrupción en la función pública, es la desnaturalización o desviación del regular ejercicio de la función pública, entendida esta como la entera actividad del Estado, esta no es solo las funciones del poder ejecutivo como poder administrador, sino como lo define Núñez el ejercicio de las funciones legislativos, ejecutivas y judiciales, nacionales, provinciales y municipales, frente al comportamiento de sus titulares o al de terceros destinatarios o no del acto funcional".

CORRUPCIÓN.- La corrupción administrativa seria entonces el genérico de los delitos que se cometen en el ejercicio de un cargo publico y que se clasifican jurídicamente en los términos siguientes: SOBORNO O COHECHO.- Es él más reiterativo de los delitos contra la Administración Publica. Se comete normalmente a instancia del contribuyente y va desde la entrega de una pequeña dadiva para evitar una contravención de simple policía hasta el ofrecimiento de abundantes sumas para salir del pago de los impuestos. EXACCIÓN.- El agente fiscal que se aprovecha del miedo o de la ignorancia del contribuyente y le notifica el pago de un impuesto en cuantía mayor que lo que le corresponde, esta cometiendo exacción. Esta no se debe confundir con la liquidación provisional del impuesto que es frecuentemente mayor que la suma que termina pagando el contribuyente.

115 CONCUSIÓN.- Es una especie de extorsión hecha por el cobrador de impuestos, que bajo la presión de su investidura, conmina al contribuyente a pagarle determinada cantidad de dinero bajo la amenaza de aplicarle todo el peso de la ley impositiva. Ej. Son concusionarios los agentes de seguro social que en vez de exigir r el cumplimiento de la ley, diligencia el pago de coima a cambio de hacerse de la vista gorda ante la violación de los preceptos que están bajo su celo. TRAFICO DE INFLUENCIA.- Este se realiza cuando el funcionario de marras influye para conseguir a favor de alguien allegado una contrata de obras publicas; o cualquier otra actividad en la que este involucrada una posición o un trabajo de beneficio. MALVERSACIÓN.- Consiste en desviar caudales públicos hacia objetivos distintos a los que consigna el presupuesto en ejecución. ABUSO DEL PODER.- Este consiste en utilizar la fuerza publica para resolver problemas particulares, tan propio de los militares de alto rango, y de políticos en el ejercicio de puestos de mando, es igualmente abuso de poder. Lo es además la obediencia o el acatamiento de las sentencias u ordenes judiciales por parte del poder ejecutivo. PECULADO.- Contiene el significado de todas las palabras descritas precedentemente. El sujeto que ilegalmente se enriquece o enriquece a otros en perjuicio del Estado es reo de peculado. El uso en provecho propio de bienes públicos, la retención de bienes ajenos que por error han caído en manos de empleados oficiales, el uso de materiales y equipos en labores diferentes al objeto de su compra, las perdidas de bienes estatales, todos son actos que reúnen los elementos constitutivos del peculado".

TRANSPARENCIA DE LA GESTION DEL SECTOR SALUD: De acuerdo a la LEY Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública se promueve la transparencia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la información consagrado en el numeral 5 del Artículo 2° de la Constitución Política del Perú. El derecho de acceso a la información de los Congresistas de la República se rige conforme a lo dispuesto por la Constitución Política del Perú y el Reglamento del Congreso. Para efectos de la Ley se entiende por entidades de la Administración Pública a las señaladas en el Artículo I del Título Preliminar de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

116 Todas las actividades y disposiciones de las entidades comprendidas en la Ley están sometidas al principio de publicidad. Los funcionarios responsables de brindar la información correspondiente al área de su competencia deberán prever una adecuada infraestructura, así como la organización, sistematización y publicación de la información a la que se refiere esta Ley. En consecuencia: 1. Toda información que posea el Estado se presume pública, salvo las excepciones expresamente previstas por el Artículo 15º de la Ley. 2. El Estado adopta medidas básicas que garanticen y promuevan la transparencia en la actuación de las entidades de la Administración Pública. 3. El Estado tiene la obligación de entregar la información que demanden las personas en aplicación del principio de publicidad. La entidad pública designará al funcionario responsable de entregar la información solicitada. Todas las entidades de la Administración Pública quedan obligadas a cumplir lo estipulado en la presente norma. Los funcionarios o servidores públicos que incumplieran con las disposiciones a que se refiere esta Ley serán sancionados por la comisión de una falta grave, pudiendo ser incluso denunciados penalmente por la comisión de delito de Abuso de Autoridad a que hace referencia el Artículo 377° del Código Penal. El cumplimiento de esta disposición no podrá dar lugar a represalias contra los funcionarios responsables de entregar la información solicitada. Las entidades de la Administración Pública establecerán progresivamente, de acuerdo a su presupuesto, la difusión a través de Internet de la siguiente información: 1. Datos generales de la entidad de la Administración Pública que incluyan principalmente las disposiciones y comunicados emitidos, su organización, organigrama, procedimientos, el marco legal al que está sujeta y el Texto Único Ordenado de Procedimientos Administrativos, que la regula, si corresponde. 2. La información presupuestal que incluya datos sobre los presupuestos ejecutados, proyectos de inversión, partidas salariales y los beneficios de los altos funcionarios y el personal en general, así como sus remuneraciones. 3. Las adquisiciones de bienes y servicios que realicen. La publicación incluirá el detalle de los montos comprometidos, los proveedores, la cantidad y calidad de bienes y servicios adquiridos. 4. Actividades oficiales que desarrollarán o desarrollaron los altos funcionarios de la respectiva entidad, entendiéndose como tales a los titulares de la misma y a los cargos del nivel subsiguiente. 5. La información adicional que la entidad considere pertinente. Lo dispuesto en este artículo no exceptúa de la obligación a la que se refiere el Título IV de esta Ley relativo a la publicación de la información sobre las finanzas públicas. La entidad pública deberá identificar al funcionario responsable de la elaboración de los portales de Internet.

117 Las entidades públicas deberán contar con portales en Internet en los plazos que a continuación se indican: a) Entidades del Gobierno Central, organismos autónomos y descentralizados, a partir del 1 de julio de 2003; b) Gobiernos Regionales, hasta un año después de su instalación; c) Entidades de los Gobiernos Locales Provinciales y organismos desconcentrados a nivel provincial, hasta un año desde el inicio del nuevo período municipal, salvo que las posibilidades tecnológicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalación; d) Entidades de los Gobiernos Locales Distritales, hasta dos años contados desde el inicio del nuevo período municipal, salvo que las posibilidades tecnológicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalación; e) Entidades privadas que presten servicios públicos o ejerzan funciones administrativas, hasta el 1 de julio de 2003. Las autoridades encargadas de formular los presupuestos tomarán en cuenta estos plazos en la asignación de los recursos correspondientes. Toda persona tiene derecho a solicitar y recibir información de cualquier entidad de la Administración Pública. En ningún caso se exige expresión de causa para el ejercicio de este derecho. Las entidades obligadas a brindar información son las señaladas en el artículo 2º de la Ley. Dichas entidades identificarán, bajo responsabilidad de su máximo representante, al funcionario responsable de brindar información solicitada en virtud de la presente Ley. En caso de que éste no hubiera sido designado las responsabilidades administrativas y penales recaerán en el secretario general de la institución o quien haga sus veces. Las empresas del Estado están sujetas al procedimiento de acceso a la información establecido en la Ley. Las entidades de la Administración Pública tienen la obligación de proveer la información requerida si se refiere a la contenida en documentos escritos, fotografías, grabaciones, soporte magnético o digital, o en cualquier otro formato, siempre que haya sido creada u obtenida por ella o que se encuentre en su posesión o bajo su control. Asimismo, para los efectos de esta Ley, se considera como información pública cualquier tipo de documentación financiada por el presupuesto público que sirva de base a una decisión de naturaleza administrativa, así como las actas de reuniones oficiales. El acceso a la información pública se sujeta al siguiente procedimiento: a) Toda solicitud de información debe ser dirigida al funcionario designado por la entidad de la Administración Pública para realizar esta labor. En caso de que éste no hubiera sido designado, la solicitud se dirige al funcionario que tiene en su poder la información requerida o al superior inmediato; b) La entidad de la Administración Pública a la cual se haya presentado la solicitud de información deberá otorgarla en un plazo no mayor de siete (7) días útiles; plazo que se podrá

118 prorrogar en forma excepcional por cinco (5) días útiles adicionales, de mediar circunstancias que hagan inusualmente difícil reunir la información solicitada. En este caso, la entidad deberá comunicar por escrito, antes del vencimiento del primer plazo, las razones por las que hará uso de tal prórroga, de no hacerlo se considera denegado el pedido. En el supuesto de que la entidad de la Administración Pública no posea la información solicitada y de conocer su ubicación y destino, esta circunstancia deberá ser puesta en conocimiento del solicitante, c) La denegatoria al acceso a la información se sujeta a lo dispuesto; d) De no mediar respuesta en los plazos previstos en el inciso b), el solicitante puede considerar denegado su pedido; e) En los casos señalados en los incisos c) y d) del presente artículo, el solicitante puede considerar denegado su pedido para los efectos de dar por agotada la vía administrativa, salvo que la solicitud haya sido cursada a un órgano sometido a superior jerarquía, en cuyo caso deberá interponer el recurso de apelación para agotarla, f) Si la apelación se resuelve en sentido negativo, o la entidad correspondiente no se pronuncia en un plazo de diez (10) días útiles de presentado el recurso, el solicitante podrá dar por agotada la vía administrativa; g) Agotada la vía administrativa, el solicitante que no obtuvo la información requerida podrá optar por iniciar el proceso contencioso administrativo, de conformidad con lo señalado en la Ley Nº 27584 u optar por el proceso constitucional del Hábeas Data, de acuerdo a lo señalado por la Ley Nº 26301.

CONFIANZA CIUDADANA POR EL SECTOR SALUD: La confianza es la opinión favorable en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones, los actos previos y las posibles pruebas halladas. La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo. El término confiabilidad es usado generalmente para expresar un cierto grado de seguridad de que un dispositivo o sistema opera exitosamente en un ambiente específico durante un cierto período. La moderna concepción cuantitativa de la confiabilidad tuvo sus orígenes en la tecnología militar y espacial. Sin embargo, el incremento en la complejidad de los sistemas, la competitividad en el mercado, y la creciente competencia por presupuesto y recurso han originado la expansión de la disciplina a muchas otras áreas. Cuando la confiabilidad se

119 define cuantitativamente puede ser especificada, analizada, y se convierte en un parámetro del diseño de un sistema que compite contra otros parámetros tales como costo y funcionamiento. De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una suspensión temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de los semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad. Esta explicación, típicamente funcionalista, corresponde a la orientación teórica de la mayoría de los autores que han abordado el tema; en la teoría estructural-funcionalista, la confianza se considera por lo general la base de todas las instituciones, y funciona como correlato y contraste del poder, consistente en la capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas. El término se aplica a estadísticas (valores de confianza o índice de confianza) y también a medición y calibración de máquinas destinadas a medir una magnitud (grado de confianza de la medición). Cuando se pierde la confianza, es por agotamiento emocional. Bien el medio o la mala intención de la persona, fomenta la incapacidad de cumplir con lo prometido de forma continuada en el tiempo.

AUDITORIA FORENSE PARA EL SECTOR SALUD: Interpretando a Delgado (2009)55, comúnmente el término forense se relaciona sólo con la medicina legal y con quienes la practican, frecuentemente identifican este vocablo con necropsia (necro que significa muerto o muerte), patología (ciencia médica que estudia las causas, síntomas y evolución de las enfermedades) y autopsia (examen y disección de un cadáver, para determinar las causas de su muerte). El término forense corresponde al latín forensis, que significa público, y complementando su significado podemos remitirnos a su origen fórum del latín que significa foro, plaza pública o de mercado de las antiguas ciudades romanas donde se trataban las asambleas públicas y los juicios; lo forense se vincula con lo relativo al derecho y la aplicación de la ley, en la medida que se busca que un profesional idóneo asista al juez en asuntos legales que le competan y para ello aporte pruebas de carácter público para representar en un juzgado o Corte Superior. Según el diccionario Larousse, forense es "el que ejerce su función por delegación judicial o legal". Por ello se puede definir la Auditoria forense como "aquélla que provee de un análisis

55

DELGADO, Luis Aparicio (2009) Auditoria forense. Bogotá. Editorial Norma.

120 contable que es conveniente para la Corte, el cual formará parte de las bases de la discusión, el debate y finalmente el dictamen de la sentencia". En términos de investigación contable y de procedimientos de auditoria, la relación con lo forense se hace estrecha cuando hablamos de la contaduría forense, encaminada a aportar pruebas y evidencias de tipo penal, por lo tanto se define inicialmente a la auditoria forense como una auditoria especializada en descubrir, divulgar y atestar sobre fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas; algunos tipos de fraude en la administración pública son: conflictos de intereses, nepotismo, gratificaciones, estados falsificados, omisiones, favoritismo, reclamaciones fraudulentas, falsificaciones, comisiones clandestinas, malversación de fondos, conspiración, prevaricato, peculado, cohecho, soborno, sustitución, desfalco, personificación, extorsión, lavado de dinero. La auditoria forense, es una ciencia que permite reunir y presentar información financiera, contable, legal, administrativa e impositiva, en una forma que será aceptada por una corte de jurisprudencia contra los perpetradores de un crimen económico, por lo tanto, existe la necesidad de preparar personas con visión integral, que faciliten evidenciar especialmente, delitos como la corrupción administrativa, el fraude contable, el delito en los seguros, el lavado de dinero y el terrorismo, entre otros. La sociedad espera de los investigadores, mayores resultados que minimicen la impunidad, especialmente en estos momentos tan difíciles, en los cuales el crimen organizado utiliza medios más sofisticados para lavar dinero, financiar operaciones ilícitas y ocultar los resultados de sus diversos delitos. Lo FORENSE, por lo tanto, está estrechamente vinculado a la administración de justicia en el sentido de aportar pruebas de carácter público, que puedan ser discutidas a la luz de todo el mundo (el foro). La auditoria forense, es una disciplina especializada que requiere un conocimiento experto de la teoría contable, auditoria y métodos de investigación. La auditoria forense constituye una rama importante de la contabilidad investigativa utilizada en la reconstrucción de hechos financieros, investigaciones de fraudes, cálculos de daños económicos y rendimientos de proyecciones financieras. La investigación de un profundo conocimiento de contabilidad, auditoria y vías de investigación viene a formar la función especializada que en el mundo de los negocios se conoce como auditoria forense y es aquí donde se brinda el respaldo necesario. Existen otras asignaciones que únicamente requieren el suministro o recopilación de documentación detallada del cliente.

121 Según Estupiñán y Cano (2009)56, la auditoría forense es una alternativa para combatir la corrupción, porque permite que un experto emita ante los jueces conceptos y opiniones de valor técnico, que le permiten a la justicia actuar con mayor certeza, especialmente en lo relativo a la vigilancia de la gestión fiscal, de esta manera se contribuye, a mejorar las economías de nuestros países y por tanto el bienestar de todos nuestros pueblos hermanos. Para arribar este tema debemos empezar por lo forense; cuya definición ya explicamos anteriormente, sin embargo es lógico extender el significado de esta palabra al ámbito jurídico diciendo que los jueces necesitan para el ejercicio de su función la asistencia de profesionales que colaboren en la obtención de las pruebas y las aporten en el foro, o lo que es lo mismo, las hagan públicas, y así se garanticen justas en las causas judiciales, ya que sería más que pretencioso, imposible que el fallador se especializara en todas las ramas de la ciencia. Dicho lo anterior, tenemos que la auditoria forense es, en términos contables, la ciencia que permite reunir y presentar información financiera, contable, legal, administrativa e impositiva, para que sea aceptada por una corte o un juez en contar de los perpetradores de un crimen económico, como en este caso, el lavado de activos (contaduría forense). En sus inicios la auditoria forense se aplicó en la investigación de fraudes en el sector público, considerándose un verdadero apoyo a la tradicional auditoria gubernamental, en especial ante delitos tales como: enriquecimiento ilícito, peculado, cohecho, soborno, malversación de fondos, etc., sin embargo, la auditoria forense no se a limitado a los fraudes propios de la corrupción administrativa, sino que también ha diversificado su portafolio de servicios para participar en investigaciones relacionadas con crímenes fiscales, el crimen corporativo, el lavado de dinero y terrorismo, entre otros. En ese sentido, el auditor forense puede desempeñarse tanto en el sector público como privado, prestando apoyo procesal que va desde la recaudación de pruebas y el peritaje. De la misma forma, su labor no solamente se destaca en las investigaciones en curso, sino en etapas previas al fraude, es decir, el contador público actúa realizando investigaciones y cálculos que permitan determinar la existencia de un delito y su cuantía para definir si se justifica el inicio de un proceso; situación ésta, que aplica también para las investigaciones de crimen corporativo que se relacionan con fraude contable ante la presentación de información financiera inexacta por manipulación I intencional, falsificación, lavado de activos, etc. Con todo, si no fuera por esta especialidad de la ciencia, no podríamos hablar 56

ESTUPIÑAN G. Rodrigo y CANO C. Miguel A. (2009) Control interno y fraude. Bogotá. ECOE Ediciones.

122 de casos tan conocidos como Enron, Tyco, WorldCom y Parmalat, siendo éste el más reciente. Por eso, la labor del auditor tradicional difiere de uno forense, quien debe desarrollar dos capacidades, en principio opuestas para llevar a cabo su trabajo con éxito. Una de ellas es la habilidad de escudriñar pequeños detalles sin perder de vista el gran entorno, o en otras palabras dicho y de manera metafórica, el auditor forense "debe percatarse de las hojas al tiempo que contempla el bosque". Y por otro desde las cuales ven circunstancias relativamente fáciles de detectar, como un simple robo, hasta situaciones de suma complejidad, como la manipulación de estados financieros y los delitos de "cuello blanco". La principal diferencia entre una auditoria forense y una tradicional, es que la primera descansa en la experiencia de expertos que trabajan con evidencia delicada, con abogados, con agencias estatales y el sistema legal. Su trabajo está dirigido para ambientes legales o cuasi jurídicos. La Auditoria Tradicional se realiza sin este enfoque, sólo se dedica a llevar los programas para obtener una seguridad razonable basada en sus evidencias. Por lo tanto, existe la necesidad de preparar personas con visión integral, que faciliten evidenciar especialmente, delitos como: la corrupción administrativa, el fraude contable, el delito en los seguros, el lavado de dinero y el terrorismo, entre otros. Dicho lo anterior, ya estamos preparados para establecer el manejo de la prueba en términos de auditoría forense. Las pruebas o medios probatorios como también han sido denominados tienen un objeto, un tema y un fin. El primero, se refiere a los hechos y afirmaciones; el segundo, hace relación a los hechos que deben ser investigados en cada proceso, y el tercero, tiene que ver con el cometido de las pruebas, ya que estas persiguen la búsqueda de la verdad, pero aquí lo importante es que la verdad real coincida con la verdad procesal que se desprende de la investigación y del expediente. La Auditoria Forense es muy usada en otros países, tanto así, que en los Estados Unidos de América ya se ha conformado la Asociación de Contadores Forenses (en inglés Asociación of

Forensic Accountants - NAFA) que es una asociación profesional de firmas de

contabilidad dedicada a la investigación. Los miembros de está asociación brindan respaldo profesional para las reclamaciones a la industria de seguros y a los clientes en los distintos procesos de litigios. Existe en ese país, Europa y Australia, un sinnúmero de firmas especializadas en lo que ellos mismos se han autodenominado detectives financieros. Más aún. En algunas firmas de las llamadas firmas grandes de contabilidad en los Estados

123 Unidos de América, se puede encontrar con un departamento especializado llamado precisamente, el Departamento de Auditoria Forense (Forensic audit.)

Leyendo a Cano (2010)57, la auditoria forense es el uso de técnicas de investigación criminalística, integradas con la contabilidad, conocimientos jurídico-procesales, y con habilidades en finanzas y de negocio, para manifestar información y opiniones, como pruebas en los tribunales. El análisis resultante además de poder usarse en los tribunales, puede servir para resolver las disputas de diversas índoles, sin llegar a sede jurisdiccional. Es una auditoría especializada en descubrir, divulgar y atestar sobre fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas. La Auditoría Forense en la actualidad es reconocida internacionalmente como un conjunto de técnicas efectivas para la prevención e identificación de actos irregulares de fraude y corrupción.

Interpretando a Cano (2009)58, la auditoría forense es aquella labor de auditoría que se enfoca en la prevención y detección del fraude financiero; por ello, generalmente los resultados del trabajo del auditor forense son puestos a consideración de la justicia, que se encargará de analizar, juzgar y sentenciar los delitos cometidos (corrupción financiera, pública o privada). Es importante destacar que, con no escasa frecuencia se confunden las nociones de ―auditoria forense‖ con la del ―auditor forense‖, causando con ello no pocas dudas.

Analizando a Mantilla (2009)59 una Auditoria Forense es la actividad de un equipo multidisciplinario, es un proceso estructurado, donde intervienen contadores, auditores, abogados, investigadores, grafotécnicos, informáticos, entre otros, pues, en atención al tipo de empresa, sus dimensiones y diversidad de operaciones, se puede requerir la participación de otros especialistas como ingenieros de sistemas, agrónomos, forestales, metalúrgicos, químicos, etc. que de la mano y bajo la conducción del Auditor Forense realizan la investigación. 57

CANO CASTAÑO, Miguel Antonio (2010) Modalidades de lavado de dinero y activos. Bogotá. Ecoediciones. 58 CANO, Miguel (2009) Auditoria Forense en la investigación criminal de lavado de dinero y activos. Bogotá. Editado por ECOE 59 MANTILLA, S. (2009) Evidencia de Auditoria Forense. Bogotá. CEJA.

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2.2.3. SECTOR SALUD DEL ESTADO PERUANO

MARCO LEGAL60 1) Ley Nº 8124- Ley de creación del Ministerio de Salud. Promulgado: 12-Setiembre 1935 Publicado: 12-Setiembre – 1935. Art. 3º.- Créase el MINISTERIO DE SALUD PUBLICA, TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL, que comprenderá los Departamentos o Direcciones de Salubridad, de Trabajo y Previsión Social y de Asuntos Indígenas del Actual MINISTERIO DE FOMENTO y el Departamento de BENEFICENCIA del actual Ministerio de JUSTICIA.

2) Ley Nº 26842: Ley General de Salud. Publicada el 20 de julio de 1997

3) Ley Nº 27222.- Ley Modifica primer Párrafo artículo 52 Ley 26842 - Publicada el 14 de diciembre de 1999

4) Ley Nº 27853.- Ley Modifica artículo 22 Ley 26842. Publicada el 23 de octubre de 2002

5) Ley Nº 27932.- Ley que Modifica artículo 90 Ley 26842. Publicada el 11 de febrero de 2003

6) D.S. Nº 010-97-SA- Aprueba el Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines

7) D.S. Nº 007-98-SA- Aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas

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www.minsa.gob.pe

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8) D.S. Nº 004-2000-SA- Modifican el Reglamento para el Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines.

9) D.S. Nº 018-2001-SA - Establecen disposiciones para el Control de la Calidad y el Suministro de Información sobre Medicamentos.

10) D.S. Nº 020-2001-SA- Modifican el Reglamento para el Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines.

11) D.S. Nº 021-2001-SA- Aprueban el Reglamento de Establecimientos Farmacéuticos.

12) D.S. Nº022-2001-SA- Aprueban el Reglamento Sanitario para las Actividades de Saneamiento Ambiental en Viviendas y Establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicios.

13) D.S. Nº 023-2001-SA- Aprueban el Reglamento de Estupefacientes, Psicotrópicos y otras sustancias sujetas a fiscalización sanitaria.

14) Ley Nº 29316- Ley que sustituye el art. 50º de la Ley Nº 26842 (Ley General de Salud). Publicado el 14 de Enero de 2009

15) Decreto Supremo Nº 009-2009-SA- Ley que sustituye el art. 50º de la Ley Nº 26842 (Ley General de Salud)

126 16) Resolución Ministerial Nº 350-99-SA/DM (Ampliar). Determina la Dirección Oficial del Ministerio de Salud en el Internet. Aprobado el 17 de julio de 1999. Publicado el 22 de julio de 1999

17) Ley Nº 27657 - Ley del Ministerio de Salud. Publicada el 29 de enero del 2002

RESEÑA HISTÓRICA61 Las actividades gubernamentales destinadas a preservar la salud de la población se inician en la época de la colonia con la institución del Real Tribunal del Protomedicato, en 1568, por Cédula expedida por Felipe II. El tribunal tenía por finalidad garantizar el correcto ejercicio de la medicina, el funcionamiento de boticas, combatir el empirismo, clasificar plantas y hierbas medicinales, escribir la historia natural del Perú y absolver consultas del gobierno sobre el clima, enfermedades existentes, higiene y salud pública en general. El insigne médico y prócer de la independencia, don Hipólito Unanue, fue el último protomédico de la colonia. Bajo el nombre de Protomedicato General del Estado, esta institución se conservó al nacer la República, llegando a tener 22 presidentes, el último de los cuales fue el ilustre médico Cayetano Heredia. En 1892, se creó la Junta Suprema de Sanidad, encargada de establecer las normas para la protección de la salud de la población. Seis años después, durante el gobierno de Andrés Avelino Cáceres, se pone en vigencia el Reglamento General de Sanidad que normaba las actividades de las Juntas Supremas, Departamentales y Provinciales de Sanidad en lo concerniente a saneamiento ambiental, sanidad internacional, control de enfermedades transmisibles y ejercicio profesional. Las Juntas de Sanidad constituyeron el primer intento de administración descentralizada y su reglamento, el esbozo de un Código Sanitario. En 1892, se encarga a los gobiernos locales lo concerniente al saneamiento ambiental y en 1898 se establece la obligatoriedad de la vacunación antivariólica, hecho que origina posteriormente la creación del Instituto Nacional de Salud, dedicado a la producción de biológicos. En 1903, a raíz de un brote de peste bubónica, el gobierno determina la creación de la Dirección de Salubridad Pública, dependiente del entonces Ministerio de Fomento.

61

www.minsa.gob.pe

127 La preocupación y obligación del Estado por la protección de la salud de la población, se hace explícita desde 1920 en la Constitución de la República, posición que es ratificada en las posteriores Cartas Magnas. Las crecientes y complejas responsabilidades de la Dirección de Salubridad hacen necesario que el Gobierno la independice y cree sobre esa base un nuevo Ministerio. El 05 de Octubre de 1935, al conmemorarse el 50 Aniversario del fallecimiento del mártir de la medicina peruana "Daniel A. Carrión", fue promulgado el D.L. 8124 que crea el ministerio de Salud Pública, Trabajo y Previsión Social. En el nuevo Portafolio se integraron la antigua Dirección de Salubridad Pública, las Secciones de Trabajo y Previsión Social, así como la de Asuntos Indígenas del Ministerio de Fomento; confiriéndosele además las atribuciones del Departamento de Beneficencia del Ministerio de Justicia. El primer titular de Salud fue el Dr. Armando Montes de Peralta. En su trayectoria histórica, el Ministerio de Salud ha tenido que adaptarse a los cambios y necesidades de la sociedad, modificando su organización y en dos oportunidades su denominación. Es así que, en 1942, adopta el nombre de Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, y en 1968, la denominación que mantiene hasta la actualidad: Ministerio de Salud. La historia del Ministerio de Salud registra hechos importantes dignos de ser destacados. En Agosto de 1994, el Perú recibe la certificación internacional de la interrupción de la circulación del virus salvaje de la polio, al transcurrir tres años del último caso de polio en el país y en las Américas. El mantener coberturas de vacunación por encima del 90% a partir de 1995, el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud del Programa de Control de TBC del Perú como uno de los mejores del mundo y modelo para las Américas; el avance exitoso en el cumplimiento de la meta intermedia de iodización universal de la sal, constituyen méritos destacables. La presente década, es protagonista de hechos de singular trascendencia que se escribirán en la historia sanitaria del país, con los cuales se garantizará la mejora de la calidad y extensión de la prestación de los servicios de salud bajo los principios de solidaridad y equidad, y el inicio de un proceso de construcción de la nueva cultura de salud que necesita el país, bajo el liderazgo sólido de un Ministerio que está conformado por "Personas que atendemos personas".

128

MISIÓN DEL MINSA: El Ministerio de Salud tiene la misión de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes del país; proponiendo y conduciendo los lineamientos de políticas sanitarias en concertación con todos los sectores públicos y los actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión, a la cual nos dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud somos agentes de cambio en constante superación para lograr el máximo bienestar de las personas.

VISIÓN DEL MINSA: La salud de todas las personas del país será expresión de un sustantivo desarrollo socio económico del fortalecimiento de la democracia, de los derechos y responsabilidades ciudadanas basadas en la ampliación de fuentes de trabajo estable y formal, con mejoramiento de los ingresos, en la educación en valores orientados hacia la persona y en una cultura de solidaridad, así como en el establecimiento de mecanismos equitativos de accesibilidad a los servicios de salud mediante un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud, y desarrollando una política nacional de salud que recoja e integre los aportes de la medicina tradicional y de las diversas manifestaciones culturales de nuestra población.

OBJETIVOS FUNCIONALES DEL MINSA: El Ministerio de Salud para cumplir la visión, misión y objetivos estratégicos establecidos en el Reglamento de la Ley Nº 27657, en el ámbito de su gestión institucional y sectorial, diseña y norma los procesos organizacionales correspondientes, con los que se debe lograr: 1) La conducción y planeamiento estratégico sectorial de salud. 2) El establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo. 3) La organización del Sector y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud.

129 4) El establecimiento de las normas y los modelos organizacionales para la implementación de los objetivos estratégicos institucionales. 5) El desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales, para la integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales y la provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las autoridades y usuarios del Sector Salud. 6) La creación de una cultura de salud sustentada en la familia como unidad básica de salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de actitudes en las personas, para su desarrollo físico, mental y social y para la construcción de entornos saludables por la persona, la familia y la comunidad. 7) La creación del entorno saludable para el desarrollo de toda la población. 8) La prevención de riesgos y daños, la protección y recuperación de la salud y la rehabilitación y/o mejoramiento de las capacidades de las personas en condiciones de equidad y plena accesibilidad. 9) El desarrollo de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de las personas y poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia, desastres y/o epidemias. 10) La promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas. 11) El aseguramiento financiero de la salud pública y salud integral de todas las personas. 12) El desarrollo de las capacidades en las entidades y recursos humanos para incrementar la investigación, prestación de servicios y producción de bienes para la salud. 13) La inversión y financiamiento para lograr los objetivos y metas institucionales. 14) La formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión de la calidad de los recursos humanos para la salud. 15) El soporte logístico de bienes, servicios e infraestructura a las unidades orgánicas del Ministerio de Salud y sus órganos desconcentrados.

ESTRUCTURA ORGÁNICA La Estructura Orgánica del Ministerio de Salud, está configurada por sus Órganos Desconcentrados, los Órganos del sector que dependen técnica y funcionalmente del Ministerio de Salud, así como los organismos y entidades con los que mantiene relaciones de

130 rectoría y coordinación. La estructura orgánica del Ministerio de Salud con sus Órganos Desconcentrados y Órganos del Sector es la siguiente: A. MINISTERIO DE SALUD 1. ALTA DIRECCIÓN 

Despacho Ministerial



Despacho Viceministerial



Secretaría General



Defensoría de la Salud y Transparencia



Oficina de Descentralización

2. ÓRGANO CONSULTIVO 

Consejo Nacional de Salud



Secretaría de Coordinación

3. ÓRGANO DE CONTROL 

Órgano de Control Institucional



Oficina de Control de Normatividad Técnica en Salud



Oficina de Control Administrativo y Financiero

4. ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL 

Procuraduría Pública

5. ÓRGANOS DE ASESORÍA 

Oficina General de Planeamiento y Presupuesto Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional Oficina de Organización Oficina de Presupuesto Oficina de Proyectos de Inversión



Oficina General de Cooperación Internacional

131 Oficina General de Asesoría Jurídica Oficina General de Defensa Nacional 6. ÓRGANOS DE APOYO 

Oficina General de Administración Oficina de Economía Oficina de Logística



Oficina General de Estadística e Informática Oficina de Desarrollo Tecnológico Oficina de Informática y Telecomunicaciones Oficina de Estadística



Oficina General de Comunicaciones Oficina de Prensa y Relaciones Públicas Oficina de Comunicación Social Oficina General de Gestión de Recursos Humanos

7. ÓRGANOS DE LÍNEA 

Dirección General de Salud de las Personas Dirección de Atención Integral de la Salud Dirección de Servicios de Salud Dirección de Calidad en Salud Dirección de Gestión Sanitaria Dirección de Salud Mental Organización Nacional de Donación y Trasplantes



Dirección General de Salud Ambiental Dirección de Higiene Alimentaria y Zoonosis Dirección de Ecología y Protección del Ambiente Dirección de Saneamiento Básico

132 Dirección de Salud Ocupacional 

Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas Dirección de Autorizaciones Sanitarias Dirección de Control y Vigilancia Sanitaria Dirección de Acceso y Uso de Medicamentos



Dirección General de Epidemiología Dirección de Vigilancia Epidemiológica Dirección de Inteligencia Sanitaria



Dirección General de Promoción de la Salud Dirección de Participación Comunitaria en Salud Dirección de Educación para la Salud Dirección de Promoción de Vida Sana



Dirección General de Infraestructura, Equipamiento y Mantenimiento Dirección de Infraestructura Dirección de Equipamiento Dirección de Mantenimiento



Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos Dirección de Gestión de Capacidades en Salud Dirección de Gestión del Trabajo en Salud

B. ÓRGANOS DESCONCENTRADOS 1. Direcciones de Salud 

Dirección de Salud II Lima Sur



Dirección de Salud IV Lima Este



Dirección de Salud V Lima Ciudad

133 2. Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud

3. Institutos Especializados 

Instituto Nacional de Salud del Niño



Instituto Nacional de Salud Mental



Instituto Nacional de Rehabilitación



Instituto Nacional de Ciencias Neurológicas



Instituto Nacional de Oftalmología



Instituto Nacional Materno Perinatal

135

LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. La definición de Objetivos Estratégicos constituye el punto de referencia para el planeamiento y es por ello que se han mantenido reuniones de coordinación con los Institutos Especializados, Direcciones de Salud, Organismos Públicos Descentralizados y Órganos de Línea del Ministerio de Salud, con el fin de diseñar las líneas estratégicas de las intervenciones. Este ejercicio fue reforzado con temas básicos como el análisis de situación de salud de cada DISA, considerando los elementos importantes que han permitido definir claramente la forma como se relacionan objetivos, actores y procesos.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS: Focalización del gasto: – Identificación de la población con mayor vulnerabilidad de enfermar o morir. – Priorización de la atención del niño y la madre. – Áreas rurales dispersas y de exclusión social. Optimización de la Oferta: – Ampliación de la consulta externa en los hospitales – Mejoramiento de la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud. – Reordenamiento de la oferta (convenio de prestaciones). Descentralización: – Fortalecimiento y Delegación de facultades, – Transferencia de la Función Salud a los Gobiernos Locales – Fortalecimiento del sistema nacional coordinado y descentralizado de Salud Participación ciudadana en la gestión de los servicios de salud del primer nivel de atención con énfasis en la promoción y prevención: – Cogestión de Servicios de Salud del primer nivel – Fortalecimiento del liderazgo comunal como capital social de salud – Fortalecimiento de decisores estratégicos (partidos políticos, fuerzas sociales, instituciones privadas, gubernamentales, personalidades, gobiernos regionales) – Fortalecimiento de la promoción de la salud que permitan personas, familias y comunidades saludables – Fortalecimiento de la prevención enfermedades transmisibles y no transmisibles.

136

Atención Integral de Salud: – Diseño de políticas, normas, directivas, guías y otros documentos técnicos con enfoque integral – Adecuación de los servicios para la atención integral de salud según nivel resolutivo Atención a poblaciones excluidas y dispersas: – Ampliación de los equipos de atención integral en salud a poblaciones dispersas y excluidas. – Voluntariado en salud: Responsabilidad social de instituciones en salud. – Fortalecimiento de las competencias de los equipos AISPED para las acciones de prevención promoción y recuperación de la población objetiva. – Fortalecimiento de los mecanismos de articulación con la oferta móvil Gestión por Resultados: – Fortalecimiento del Rol Rector del MINSA y de la Autoridad Sanitaria Nacional. – Fortalecimiento de la Rectoría Regional y de la Autoridad Sanitaria Regional. – Fortalecimiento en todos los niveles para una adecuada gestión de los servicios – Fortalecimiento del acuerdo de gestión con los gobiernos regionales – Convenios internacionales basados en la gestión por resultados Intervención articulada Intersectorial e Intrasectorial en salud: – Integración de los equipos técnicos intrasectoriales para acciones conjuntas tanto en el diseño de políticas, así como para la intervención por niveles – Integración de los equipos técnicos intersectoriales para acciones conjuntas tanto en el diseño de políticas, así como para la intervención por niveles. Priorización de la intervención para la prevención y Control de las Enfermedades Emergentes y Re-emergentes: – Fortalecimiento de las acciones de salud pública para la prevención y Control de las Enfermedades Emergentes y Re-emergentes. Acceso a medicamentos de calidad y uso racional de los mismos: – Selección racional: Implementación de un Petitorio Único de Medicamentos Esenciales. – Transparentar información para reducir asimetría de información sobre precios calidad y disponibilidad: Observatorio de precios. – Implementación de mecanismos de compras corporativas. – Inducción al mayor consumo de medicamentos genéricos.

137 – Fortalecimiento de la promoción del Uso Racional de Medicamentos a profesionales y comunidad. – Implementación de una red de aseguramiento de la calidad. – Fortalecimiento del organismo regulador de medicamentos. – Fortalecimiento de la lucha contra el comercio informal y falsificación de productos. – Fortalecimiento del sistema de Fármaco Vigilancia.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES:

1. Reducir la mortalidad materna y neonatal La reducción de la mortalidad materna es una prioridad sanitaria establecida en el Acuerdo Nacional y en los Objetivos del Milenio. El Estado ha diseñado e implementado estrategias como: la afiliación de las gestantes al Seguro Integral de Salud, la aplicación del enfoque de interculturalidad en la atención de parto y las 274 casas de espera en funcionamiento en todo el país en el año 2006, cercanas a los establecimientos de salud con recursos críticos. Por otro lado, con el esfuerzo de los otros sectores, a través del segundo Programa Estratégico (Salud Materno Neonatal) en el marco del Presupuesto por Resultados, se realizarán las siguientes intervenciones: 

Ampliar la cobertura de atención prenatal y del parto institucional en zonas rurales y dispersas e introducir métodos altamente eficaces para prevenir los riesgos relacionados al embarazo y al parto.



Fortalecer la capacidad resolutiva y la adecuación intercultural de los Establecimientos de Salud con Funciones Obstétricas Neonatales (FON) con énfasis en las zonas rurales.



Adecuación de los servicios de salud para una atención integral enfatizando en la salud sexual y reproductiva diferenciada por grupos: adolescente, grupos de mayor vulnerabilidad, entre otros.

2. Reducir la desnutrición crónica en menores de 5 años Se proyecta la reducción de la desnutrición crónica infantil a través de la estrategia ―Crecer‖ que busca articular todos los esfuerzos, de manera multisectorial, para desarrollar intervenciones costo efectivas que logren la meta de disminuir en cinco puntos porcentuales en los próximos cinco años la desnutrición crónica infantil.

138 3. Reducir la morbimortalidad de las enfermedades crónico degenerativas, enfermedades inmunoprevenibles y aquellas originadas por factores externos. El objetivo se centra en realizar un conjunto de acciones para prevenir y controlar las enfermedades crónicas degenerativas: diabetes mellitus, hipertensión arterial y enfermedades cardiovasculares, entre otras. Asimismo, nos enfocaremos en la búsqueda de mecanismos e intervenciones eficaces que coadyuven la reducción de la mortalidad por cáncer de cuello uterino, cáncer de mama y próstata, entre las más importantes. Es necesario mantener coberturas de vacunación por encima del nivel óptimo 95%; garantizando la inmunización de niños y niñas, con vacunas básicas, asimismo, promover la introducción de nuevas vacunas. Incrementar las coberturas de vacunación en las zonas de difícil acceso, de la Selva y Sierra peruana, mediante la extensión de la oferta de servicios. Por otro lado, se hace necesario reducir la mortalidad por accidentes de transito mediante la prevención y educación, incorporando en la curricula educativa escolar, tecnológica y universitaria, la prevención de accidentes, primeros auxilios y medios de ayuda inmediata en casos de accidentes. 4. Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades transmisibles y no transmisibles promoviendo estilos de vida y entornos saludables Este objetivo permitirá desarrollar habilidades personales y generar los mecanismos administrativos, organizativos y políticos concertados con el Gobierno Nacional, Regional, Local y la Sociedad Civil que faciliten a las personas y grupos tener mayor control sobre su salud y mejorarla, se busca lograr un estado de bienestar físico, mental y social, en el que los individuos y/o grupos puedan tener la posibilidad de identificar y lograr aspiraciones, satisfacer necesidades y poder cambiar o hacer frente a su entorno, mediante intervenciones sobre los principales factores condicionantes de las enfermedades transmisibles y no transmisibles. 5. Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad Los medicamentos, cuando son necesarios y se usan adecuadamente, pueden conferir beneficios a la salud si van acompañados al suministro de agua segura, estilos saludables de vida, apropiadas condiciones de saneamiento, nutrición y provisión de educación; y su uso, cuando corresponde, se considera como una intervención costoefectiva. Por ello, es necesario este objetivo, orientado a emprender los principales problemas que se han identificado en este campo. Mediante las compras corporativas se busca el abastecimiento de los EE.SS. con medicamentos de calidad y bajo costo. También se busca asegurar la calidad de los

139 productos farmacéuticos con la modificación de la Ley General de Salud, y la implementación de un nuevo sistema de registros sanitarios, que incluye información científica sobre la eficacia y seguridad de los medicamentos, estudios de estabilidad, estudios de bioequivalencia, exigencia del cumplimiento de buenas prácticas de manufactura; logrando así para el 2011, que los medicamentos sean de calidad asegurada.

6. Mejorar la calidad del servicio de salud en beneficio de la población en general con énfasis en los grupos poblacionales vulnerables El Perú es un país pluriétnico y pluricultural conformado mayoritariamente por población mestiza y por pueblos indígenas de la región andina y amazónica. La población indígena de la Amazonía peruana está compuesta por familias lingüísticas y grupos étnicos, actualmente se encuentran distribuidos en 11 familias lingüísticas que representan 42 pueblos indígenas. Esta población habita en 11 regiones del país, en 34 de sus provincias y en al menos 118 distritos. En tal sentido, para garantizar la atención de la salud a la población y el acceso universal equitativo y solidario a los servicios de salud es necesario que los diferentes integrantes del sistema de salud tanto pública como privada, establezcan redes funcionales de servicios de salud que permitan un intercambio de prestaciones, ofertándolos con el mismo estándar de calidad y sin discriminación de la condición económica de los beneficiarios. Para ello, se pondrá en funcionamiento un conjunto de Preguntas como el catálogo de procedimientos médicos y estomatológicos, las unidades relativas de valor (URV), el tarifario de intercambio de servicios entre prestadores de salud a través de una cartera de servicios acreditados por establecimiento. 7. Fortalecer el rol de rectoría de salud en los diferentes niveles de gobierno. Se deben articular nuevos modelos de organización, planeamiento y atención, incorporando la epidemiología y gerencia moderna para lograr servicios de calidad y eficiencia en un marco de reducción de las inequidades. Además, se debe conducir y supervisar el desarrollo de las acciones de salud nacionales, implementando de manera progresiva un sistema único de salud, basado en la complementariedad y el intercambio de servicios. Las acciones serán orientadas a reducir la probabilidad de ocurrencia de determinadas enfermedades, actuando sobre los factores de riesgo para poblaciones enteras (por ejemplo, control de la calidad del agua y provisión de agua segura para el consumo humano), sobre las conductas nocivas para la preservación y mejoramiento de

140 la salud (por ejemplo, control de tabaquismo, del alcoholismo). En consecuencia comprenden actividades de control y mejoramiento del medio ambiente, así como actividades de información, educación y comunicación. La descentralización de la función salud es una prioridad para una efectiva y sostenida regionalización, y un resultado importante será el porcentaje de facultades de salud transferidas a los Gobiernos Regionales y Provinciales, según el Plan de Transferencia de Mediano Plazo (100% al 2008). Otros resultados incluyen efectuar Acuerdos de Gestión que estén vinculados a incentivos para el cumplimiento de acciones sanitarias y logros, y ejercer la rectoría del MINSA a través de un sistema de supervisión y monitoreo que permita una integración consistente. Asimismo, se buscará orientación del financiamiento al logro de metas y resultados sanitarios, mediante una programación estratégica presupuestal, buscando a su vez incrementar el Presupuesto Público Nacional y Regional destinado a salud como porcentaje del PBI de 2,5% en el año 2005 a 4,0% para el año 2012.

8. Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud Un gran problema que afronta la realidad sanitaria nacional es la inadecuada distribución de personal asistencial, estando concentrada en las capitales de departamentos y grandes urbes (Lima, Arequipa, Callao, Tacna, La Libertad), por lo que un resultado esperado importante es la redistribución del personal hacia otras regiones, de tal forma que se pueda alcanzar una tasa de profesionales médicos de 6 por 10 000 habitantes en zonas como Huancavelica, Cajamarca, Amazonas, Apurímac, Huánuco, San Martín, Ucayali, Puno entre otros que están por debajo de esta tasa. Asimismo, es necesario garantizar una adecuada motivación del personal de salud mediante una política de incentivos en especial para los trabajadores de salud que laboran en ámbitos desfavorables. Se busca fortalecer la oferta de recursos humanos en salud, en el primer nivel de atención.

EL SECTOR SALUD Y SU RELACIÓN CON LA POBLACIÓN PERUANA Según Bardales (2006)62, en el Perú hasta la década del setenta existía exclusión de servicios de salud de amplios sectores de la población, como consecuencia de su 62

Bardales del Águila Carlos (2006) Proyecto Observatorio de la Salud-La Salud en el Perú. Lima. Consorcio de Investigación, económica y social.

141 marginación ciudadana, ya que fue a finales de esa década en que se instituye la universalidad de los derechos ciudadanos en la constitución política del país. Incluso la constitución vigente es contradictoria e insuficiente en la institución de derechos en salud; así, establece que la seguridad social es universal pero a la vez progresiva y que el Estado sólo garantiza el libre acceso a los servicios, restringiendo la ciudadanía a una condición de clientes de servicios en un libre mercado, sin instaurar el derecho a la atención de salud. Es por ello, que el desarrollo de los servicios primarios recién se inicia desde esa década; sin embargo, un serio problema era la escasez de personal en los establecimientos rurales, especialmente de profesionales, debido a la falta de asignación de plazas; los establecimientos funcionaban con personal no profesional y con poco entrenamiento. Es recién en la década del noventa que se dota de profesionales a estos establecimientos; sin embargo, la cobertura de atención primaria ha crecido lentamente, con limitaciones en los ámbitos rurales a pesar de la importante expansión de infraestructura producida. Sólo una cuarta parte de la población tiene un seguro de salud: 20.1% en ESSALUD (seguro público); 2% en seguros privados y 1.3% en la sanidad militar o policial; habiendo decaído la cobertura discretamente en la última década. Esto ocurre debido a la gran informalidad en el empleo y a la pobreza extendida, porque el aseguramiento depende de contribuciones en la planilla de pago de los trabajadores. A este problema hay que agregar que sólo el 57% de los asegurados en ESSALUD usa sus servicios de atención ambulatoria. Por su lado, las Entidades Prestadoras de Salud (EPS), de carácter privado y creadas en 1998 con la ―modernización de la seguridad social‖, tienen una cobertura insignificante (1.3%). En 1998, el gasto total del sector salud fue de US $ 2,651.2 millones, representando US $ 100 por habitante y el 4.4% del PBI, menor al promedio de América Latina y el Caribe (7.2%). En los años sucesivos la situación no sólo se ha mantenido, si no que ha empeorado, por el incremento de la población. Sin embargo, este gasto no es equitativo; así, mientras que ESSALUD asigna US $ 108 por asegurado, los seguros privados efectúan un gasto de US $ 200. Del total del gasto, 63% se dedica a servicios de salud, 32% a medicamentos y 5% a inversión. La

142 distribución por prestador fue la siguiente: 27.9% en el Ministerio de Salud; 0.4% en otro servicio público; 25.1% en ESSALUD; 3.8% en la sanidad militar y policial; 20.3% en el sector privado y 22.5% en las farmacias. Actualmente el sistema de salud peruano es fragmentado, desorganizado e injusto, organizado en función de la condición social de los grupos sociales, existiendo atención y gastos marcadamente diferenciados y una gran iniquidad en la distribución del subsidio público, que margina a los grupos más desposeídos; lo que obedecía a un estado excluyente que establecía categorías de ciudadanos con derechos diferenciados. El problema de la exclusión en salud es también compartido en otras áreas como educación, justicia y demás derechos de carácter social y político. Esta organización del sistema de salud tiene consecuencias importantes: 

Existe una importante derivación del subsidio público hacia los otros subsectores: el 21.5% de los asegurados en ESSALUD, el 29.3% de los asegurados de pólizas privadas individuales, el 14.2% de los de póliza privada colectiva y el 13.5% de los de la sanidad militar y policial usan los servicios del MINSA.



Los servicios del MINSA constituyen el principal proveedor para todos los grupos socioeconómicos, especialmente de los más pobres (quintiles I, II y III), siendo para el más pobre casi el único. ESSALUD cubre a los quintiles III, IV y V, al igual que los establecimientos privados.



Existe un serio problema de acceso a servicios de salud para los pobres, en especial en zonas rurales, pese a tener mayores necesidades de salud por presentar mayor morbimortalidad, debido a su escasa capacidad adquisitiva y la carencia de un seguro de salud.



Sin embargo, el acceso a los hospitales del MINSA es perverso: éste se incrementa de acuerdo al nivel de ingreso, mientras que disminuye para la atención primaria. En la práctica existen dos modelos de atención: uno basado en atención primaria para los más pobres y otro hospitalario de mayor gasto y que concentra la mayor parte del subsidio público para la población de ingresos medios y altos. Así, el 75% del subsidio al quintil de mayores

143 ingresos de las zonas urbanas es para atención hospitalaria, siendo mayor que el otorgado a las zonas rurales. La salud de la población peruana es un reflejo de su realidad social: se ha alcanzado una importante mejora en algunos indicadores de salud del país, sin embargo, las grandes diferencias que enmascaran los promedios nacionales ocultan las inequidades existentes en la salud. La mayor o menor probabilidad de muerte y enfermedad está en función de factores como el estrato socioeconómico, la condición de ruralismo, el género y el nivel educativo en que se encuentren las personas y las comunidades. Así, en las últimas décadas se ha producido una mejoría en la salud de la población peruana, debido al proceso de urbanización, al aumento del nivel de instrucción y acceso a servicios de saneamiento básico, los cambios en los estilos de vida de la población, los cambios demográficos y el desarrollo de servicios en el primer nivel de atención. Este último permitió incrementar el acceso de grupos marginados a ciertos servicios de salud y mejorar algunos indicadores de salud, en especial la mortalidad infantil de las zonas urbanas, mediante el control de las enfermedades diarreicas e inmuno-prevenibles; sin embargo, en las zonas rurales persisten altas tasas de mortalidad infantil, perinatal y materna (que no se ha modificado sustancialmente en las últimas dos décadas.) Sin embargo, considerando el contexto latinoamericano, la situación de salud en el Perú es bastante insatisfactoria e inicua, comparada con países de similar o inclusive menor desarrollo económico. Así, la mortalidad infantil en el Perú es una de las más altas de América Latina, sólo superada por la República Dominicana, Nicaragua, Bolivia y Haití, países con un ingreso per cápita bastante menor; aquellos países con un ingreso per cápita similar al de Perú tienen tasas mucho menores: la mitad en Colombia, cuatro veces menor en Costa Rica y cinco veces menor en Cuba. Asimismo, en las últimas décadas la razón de muerte materna no ha variado sustancialmente en el país, siendo de 185 por 100,000 nacidos vivos entre 1994 y el 2000, una de las más altas de América Latina, sólo superada por Haití y Bolivia; aquellos países con similar ingreso per cápita tienen tasas mucho menores: la cuarta parte en Colombia y cinco veces menor en Costa Rica y Cuba. Adicionalmente, la situación de la salud del Perú es muy heterogénea, existiendo grandes diferencias relacionadas con el nivel de pobreza. Las desigualdades sociales,

144 las malas condiciones de vida y el escaso acceso a servicios explican las enormes brechas que existen entre la población urbana y la rural. A ello se debe agregar que el Perú presenta una situación de mosaico epidemiológico donde coexisten las enfermedades transmisibles como la malaria, el dengue y la fiebre amarilla, que han resurgido en las últimas cuatro décadas, con el incremento de las enfermedades no transmisibles como los accidentes, violencias, el cáncer, la diabetes y la hipertensión arterial. En las dos últimas décadas se ha sumado la epidemia del VIH/SIDA, como para dramatizar más la situación de la salud de la población peruana.

145

2.3.

MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

2.3.1. CONCEPTOS DE GERENCIAMIENTO EFECTIVO

ACTIVIDAD/TAREA: Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas. ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades. CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR:

146 Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente. DIAGNÓSTICO: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente. DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con determinados recursos. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles de dificultad. EFICACIA: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado. EFICIENCIA: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.

147 ESTRATEGIA: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

EVALUAR: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas. FINES: Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. FLUXOGRAMA: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniería de sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama de flujo. La ingeniería industrial emplea otro diagrama conocido como de "proceso, recorrido u hoja de ruta" con una simbología diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al diseño de procesos y procedimientos. FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FORMULARIO: Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre un determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico. FUNCIÓN: Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de trabajo.

148 GERENCIA: Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas demandas. ÍNDICE: Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un número absoluto o relativo. LOGÍSTICA: 1. Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situación y asegura además de que todos los recursos necesarios estarán disponibles en el momento adecuado. MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un sistema total de administración general. Es el análisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman. MANUAL: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables. MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos MANUAL DE ORGANIZACIÓN: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son organigramas y descripción departamental, de funciones y de productos. MANUAL DE POLÍTICAS:

149 Documento que contiene información válida y clasificada sobre las políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma). MANUAL DE PUESTOS: Documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoración, de una determinada organización. Su contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, valoración, la descripción de sus funciones y el perfil de los productos de salida. META: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización. MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general hasta el menor detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la población. MODELO: Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

150 OBJETIVO ESPECÍFICO: Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran el objetivo general. OBJETIVO GENERAL: Se define como "un deseo a lograr".

ORGANIZAR: Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación. ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad. PLAN ANUAL OPERATIVO: Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y con determinados recursos. PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto. PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados. PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA:

151 Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursos escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo y espacio predeterminados. POLÍTICA: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.

PRESUPUESTO: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y actividades a realizar por una organización, presentándose en determinadas clasificaciones. PROBLEMA: Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado. PROCEDIMIENTO: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio. PRODUCTO: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada. PROGNÓSIS: Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la información aportada por un diagnóstico o situación de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras de acción. PROGRAMA: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios".

152 PROYECTO: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital". PUESTO: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneración. RECURSOS: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo. REINGENIERÍA: Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente. RESPONSABLES: Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios. SALUD OCUPACIONAL: Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del trabajo. El estudio se divide en tres áreas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Medicina del Trabajo. SISTEMA:

153 Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados. SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la acción retroalimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extinción. Su vida útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). SISTEMA CERRADO: Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por sí mismo para adaptarse a las demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final está determinado por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropía). SUPERVISAR: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. TÁCTICA: Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir un fin. TRABAJO: Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de otros recursos. UNIDAD DE MEDIDA: Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dólares) con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.

2.3.2. CONCEPTOS DE OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL

Actividad:

154 Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la acción de gobierno. Representa la producción de los bienes y servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados. Afectación Presupuestaria de Gastos: Consiste en la reducción de la disponibilidad presupuestal de los gastos previstos en el Presupuesto Institucional, por efecto del registro de una Orden de Compra, Orden de Servicio o cualquier documento que comprometa una Asignación Presupuestaria. Anulación Presupuestaria: Es la supresión total o parcial de las asignaciones presupuestarias de Actividades o Proyectos, considerados no prioritarios durante la ejecución presupuestal. Año Fiscal: Es el período en el cual se produce la Ejecución Presupuestaria de los Ingresos y Egresos. Corresponde al año calendario. Asignación Presupuestaria: Son los Recursos Públicos contenidos en la Ley Anual de Presupuesto, aprobados para una determinada Entidad del Sector Público. Dichos recursos deben permitir lograr los Objetivos Institucionales del Pliego debiendo consignarse-necesariamente- en el Presupuesto Institucional como condición necesaria para su utilización por parte de la Entidad. Autonomía Presupuestal: Atribución que detentan los Pliegos Presupuestarios, para ejecutar su Presupuesto Institucional y cumplir con las Metas Presupuestarias contempladas en el mismo. Autorización Presupuestaria: Es el acto administrativo mediante el cual la Dirección Nacional del Presupuesto Público autoriza el Calendario de Compromisos, a fin que el Pliego Presupuestario inicie los procesos de Ejecución del Gasto de acuerdo a la Programación Trimestral de Gastos y dentro del marco de la Asignación Trimestral aprobada al Pliego y el Presupuesto Institucional. Bienes de Capital: Denominación que reciben los bienes que intervienen en el proceso productivo y que generalmente no se transforman (como maquinaria y equipo). Se aplica al Activo Fijo, que abarca -algunas veces- gastos que contribuyen a la producción. Es sinónimo de capital (o bienes) de producción. Son los activos destinados para producir otros activos.

155 Calendario de Compromisos: Es la herramienta para el control presupuestal del gasto que aprueba la Dirección Nacional del Presupuesto Público, para establecer el monto máximo para comprometer mensualmente, dentro del marco de las Asignaciones Presupuestarias aprobados en el Presupuesto Institucional del Pliego y de acuerdo a la disponibilidad financiera de la Caja Fiscal. Categoría Presupuestaria: Es una clasificación técnica para efectos de la operatividad del Proceso Presupuestario. Su selección obedece y/o responde a uno o varios Objetivos, dependiendo de su importancia y ámbito. Todas las Categorías Presupuestarias se encuentran contenidas en el Clasificador Funcional Programático así como en las Tablas de Referencia de Actividades y Proyectos; y, se aplican teniendo en cuenta su grado de relevancia respecto a los Objetivos Institucionales trazados por los Pliegos. Cierre Presupuestario: Conjunto de acciones orientadas a conciliar y completar los registros presupuestarios de ingresos y gastos efectuados durante el Año Fiscal. Para dicho efecto, la Ley Anual de Presupuesto fija el Período de Regularización. Clasificación Económica del Gasto Público: Clasificación que se utiliza para medir el efecto económico de las operaciones gubernamentales. Clasificación Funcional del Gasto: Clasificación del gasto público según la finalidad de las transacciones. Generalmente se utiliza para medir la Asignación de Recursos por parte del Gobierno a fin de promover diversas Políticas Sectoriales y Objetivos Institucionales que el país requiera. Compromiso: Es la afectación preventiva del Presupuesto Institucional y marca el inicio de la ejecución del gasto. La validez del Compromiso se sujeta a las siguientes características: (i) Es un acto emanado por autoridad competente, (ii) No implica necesariamente- el surgimiento del Devengado ni obligación de pago, y (iii) Es aprobado en función a los montos autorizados por los Calendarios de Compromisos. Crédito Presupuestario: Es el incremento de las asignaciones presupuestarias de Actividades y Proyectos con cargo a anulaciones de otras Actividades y Proyectos, producto de una repriorización de metas presupuestarias o de economías resultantes en la ejecución presupuestal.

156 Crédito Suplementario: Es una modificación presupuestaria que se efectúa en el Nivel Institucional, por efecto de un incremento en la estimación y/o en la ejecución de ingresos, debiendo ser aprobado por Ley. Devengado: El Devengado es la obligación de pago que asume un Pliego Presupuestario como consecuencia del respectivo Compromiso contraído. Comprende la liquidación, la identificación del acreedor y la determinación del monto, a través del respectivo documento oficial. En el caso de bienes y servicios, se configura, a partir de la verificación de conformidad del bien recepcionado, del servicio prestado o por haberse cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gastos sin contraprestación inmediata o directa. El Devengado representa la afectación definitiva de una Asignación Presupuestaria. Disciplina Fiscal del Gasto: Criterio rector aplicada en la Ejecución Presupuestaria de Gastos consistente en programar y comprometer los Recursos Públicos por los Pliegos, siempre y cuando se encuentren debidamente previstos en el Presupuesto Institucional, estén dentro del marco de la Asignación Trimestral y de los Calendarios de Compromisos, sujetándose en todo momento a la disponibilidad de la Caja Fiscal y a la priorización del gasto según la Escala de Prioridades establecido por el Titular del Pliego. Eficacia: Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de una determinada variable respecto a la programación prevista. Para efecto de la Evaluación Presupuestal, la Eficacia se aplica al grado de ejecución de los ingresos y gastos respecto al Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), así como al grado de cumplimiento de las Metas Presupuestarias. Eficiencia: El Indicador de Eficiencia relaciona dos variables, permitiendo mostrar la optimización de los insumos (entendiéndose como la mejor combinación y la menor utilización de recursos para producir bienes y servicios) empleados para el cumplimiento de las Metas Presupuestarias. Los insumos son los recursos financieros, humanos y materiales empleados para la consecución de las metas. Para efectos de la elaboración de la Evaluación Institucional, este indicador contrasta los recursos financieros y las metas. Ejecución del Gasto:

157 La Ejecución del Gasto comprende las Etapas del Compromiso, Devengado y Pago. Calendarización: Previsión de niveles máximos de compromisos presupuestales para un período dado. Realización de Compromisos: Emisión de documentos sustentatarios de compromisos (Orden de Compra, Orden de Servicio, etc.). Determinación de Devengados Seguimiento de la obligación de gastar por parte del Pliego. Autorización de Giro: Nivel máximo de Giro que el Tesoro Público proporciona a cada pliego presupuestal. Difiere de la anterior en la medida que el pliego acumule saldos en su subcuenta. Autorización de Pago: Tope que el Tesoro Público autoriza al Banco de la Nación a abonar a la subcuenta de cada Pliego Presupuestal. Ejecución Financiera: La Ejecución Financiera de los Ingresos se produce cuando se recaudan, captan u obtienen los recursos que utiliza un determinado Pliego durante el Año Fiscal. La Ejecución Financiera de los Egresos comprende el registro del Devengado, girado y pago de los Compromisos realizados. Ejecución Presupuestaria: La Ejecución Presupuestaria de los Ingresos, es el registro de la información de los recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los Pliegos Presupuestarios. La Ejecución Presupuestaria de los Egresos consiste en el registro de los Compromisos durante el Año fiscal. La Ejecución Presupuestaria de las Metas Presupuestarias se verifica cuando se registra el cumplimiento total o parcial de las mismas. Ejercicio Presupuestario: El Ejercicio Presupuestario comprende el Año Fiscal (desde el 1 de enero al 31 de diciembre de cada año) y el Período de Regularización (desde el 1 de enero hasta el 31 de marzo del siguiente año). Evaluación Presupuestaria: Es el conjunto de procesos de análisis para determinar, sobre una base continua en el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos, a un momento dado, y su contrastación con los Presupuestos Institucionales así como su incidencia en el logro de los Objetivos Institucionales. Fondo de Compensación Municipal: Fondo constituido por la recaudación de tributos nacionales creados a favor de las municipalidades (Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto al Rodaje e Impuesto a las embarcaciones de recreo y el 25% del Impuesto a las Apuestas). Los recursos que

158 perciban las municipalidades de este fondo no podrán ser destinados a gasto corriente, salvo disposición legal expresa. Fuentes de Financiamiento: Es una modalidad de clasificación presupuestaria de los Ingresos del Estado. De acuerdo al origen de los recursos que comprende cada Fuente de Financiamiento, se distinguen en: Recursos Ordinarios, Canon y Sobrecanon, Participación en Rentas de Aduanas, Contribuciones a Fondos, Fondo de Compensación Municipal, Otros Impuestos Municipales, Recursos Directamente Recaudados, Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito Interno, Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito Externo, y, Donaciones y Transferencias. Gastos Corrientes: Para efectos presupuestarios, dicho concepto se refiere a pagos no recuperables y comprende los gastos en planilla (personal activo y cesante), compra de bienes y servicios, y, otros gastos de la misma índole. Gastos de Capital: Para efectos presupuestarios, dicho concepto hace referencia a los realizados en adquisición, instalación y acondicionamiento de bienes duraderos que, por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementan el patrimonio del Estado. Gestión Presupuestaria: Es la capacidad de los Pliegos Presupuestarios para lograr sus Objetivos Institucionales, mediante el cumplimiento de las Metas Presupuestarias establecidas para un determinado Año Fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño. Gobierno Local: Son las Municipalidades Provinciales, Distritales y Delegadas conforme a ley, las que constituyen -de acuerdo a la Constitución Política del Perú- los órganos de Gobierno Local. Tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Ingresos Corrientes: Son los que se obtienen de modo regular o periódico y que no alteran de manera inmediata la situación patrimonial del Estado. Dichos ingresos provienen de la percepción de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Prestación de Servicios, Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingresos Corrientes. Ingresos de Capital:

159 Son los recursos financieros que se obtienen de modo eventual y que alteran la situación patrimonial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos, maquinarias), las amortizaciones por los préstamos concedidos (reembolsos), la venta de acciones del Estado en empresas, ingresos por intereses de depósitos y otros Ingresos de Capital. Meta Presupuestaria: Es la expresión concreta, cuantificable y medible que caracteriza el(los) producto(s) final(es) de las Actividades y Proyectos establecidos para el Año Fiscal. Se compone de tres (3) elementos, a saber: (i) Finalidad (Precisión del objeto de la meta). (ii) Unidad de Medida (magnitud a utilizar para su medición). (iii) Cantidad (el número de Unidades de Medida que se espera alcanzar). La Meta Presupuestaria -dependiendo del objeto de análisis- puede mostrar las siguientes variantes: Meta Presupuestaria de Apertura: Es la Meta Presupuestaria considerada en el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA). Meta Presupuestaria Modificada: Es la Meta Presupuestaria cuya determinación es considerada durante un Año Fiscal. Se incluye -en este concepto- a las Metas Presupuestarias de Apertura y las nuevas metas que se adicionen durante el Año Fiscal. Meta Presupuestaria Obtenida: Es el estado situacional de la Meta Presupuestaria a un momento dada. Como resultado de la aplicación de los Indicadores Presupuestarios, la Meta Presupuestaria Obtenida se califica como Meta Cumplida o Meta Ejecutada, de acuerdo a las siguientes definiciones: Meta Presupuestaria Cumplida: Es la Meta Presupuestaria cuyo número de Unidades de Medida que se esperaba alcanzar (Cantidad), se ha cumplido en su totalidad. Meta Presupuestaria Ejecutada: Es la Meta Presupuestaria cuyo número de Unidades de Medida que se esperaba alcanzar (Cantidad), no se ha cumplido en su totalidad. Misión: Es la finalidad para la cual ha sido creada una determinada Entidad. Dicha finalidad se asocia a los deberes primordiales que presta el Estado, denominados Funciones para efectos presupuestarios. Modificaciones Presupuestarias:

160 Son Modificaciones Presupuestarias en el Nivel Institucional, los Créditos Suplementarios, las Habilitaciones y Transferencias de Partidas, las mismas que se tramitan de igual forma que la Ley Anual de Presupuesto, en concordancia con lo prescrito en el artículo 80 de la Constitución Política del Perú. Las Habilitaciones y Transferencias de Partidas, únicamente, pueden efectuarse entre Pliegos Presupuestarios en virtud a dispositivo legal expreso. Son Modificaciones en el Nivel Funcional Programático: los Créditos Presupuestarios y las Anulaciones Presupuestarias, que se efectúen dentro del marco del Presupuesto Institucional vigente de cada Pliego. Objetivos Institucionales: Son aquellos Propósitos establecidos por el Titular del Pliego para cada Año Fiscal, en base a los cuales se elaboran los Presupuestos Institucionales. Dichos Propósitos se traducen en Objetivos Institucionales de carácter General, Parcial y Específico, los cuales expresan los lineamientos de la política sectorial a la que responderá cada entidad durante el período. Objetivo General: Propósito, en términos generales, que parte de un diagnóstico y expresa la situación que se desea alcanzar en términos agregados y que constituye la primera instancia de congruencia entre el Planeamiento Estratégico del Pliego y los Presupuestos Anuales. Objetivo Parcial: Propósito, en términos parciales, en que de acuerdo a su necesidad, puede subdividirse un Objetivo General para alcanzarlo. Objetivo Específico: Propósito particular que se diferencia del Objetivo General y Parcial por su nivel de detalle y complementariedad. Pago: El Pago constituye la etapa final de la ejecución del gasto, en la cual el monto del gasto Devengado se cancela total o parcialmente, debiendo formalizarse a través del documento oficial correspondiente. Está prohibido efectuar Pagos de obligaciones no devengadas. Período de Regularización: Es el lapso establecido por las Leyes Anuales de Presupuesto, durante el cual en virtud a disposición legal expresa, pueden efectuarse las acciones presupuestarias pertinentes a fin de formalizar en vías de regularización, las modificaciones presupuestarias en el Nivel Institucional y Funcional Programático así como los Calendarios de

161 Compromisos que se requieran, para efectos del Cierre Presupuestario de un determinado ejercicio. Planeamiento: Proceso que permite a las Entidades del Sector Público, definir sus Propósitos y elegir las Estrategias para la consecución de sus Objetivos Institucionales así como conocer el grado de satisfacción de las necesidades de aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios. Pliego Presupuestario: Son las Entidades del Sector Público a las que se les ha aprobado una Asignación Presupuestaria en la Ley Anual de Presupuesto. Desde el punto de vista operativo, los Pliegos Presupuestarios son los organismos ejecutores responsables del cumplimiento de las Metas Presupuestarias y del logro de los Objetivos Institucionales trazados para cada Año Fiscal, responsabilizándose -igualmente- de la atención de los gastos adicionales no contemplados en el PIA que se presenten durante la Fase de Ejecución Presupuestal, de acuerdo a su disponibilidad presupuestaria y financiera existente. Política Fiscal: Se refiere fundamentalmente a la administración de los ingresos, gastos y financiamiento del Sector Público. Presupuesto Institucional: Es la previsión de Ingresos y Gastos, debidamente equilibrada, que las entidades aprueban para un ejercicio determinado. El Presupuesto Institucional debe permitir el cumplimiento de los Objetivos Institucionales y Metas Presupuestarias trazados para el Año Fiscal, los cuales se contemplan en las Actividades y Proyectos definidas en la Estructura Funcional Programática. Los niveles de Gasto considerados en el Presupuesto Institucional constituyen la autorización máxima de egresos cuya ejecución se sujeta a la efectiva captación, recaudación y obtención de los recursos que administran las Entidades. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Es el Presupuesto Inicial aprobado por el Titular del Pliego de acuerdo a los montos establecidos para la Entidad por la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. Presupuesto Institucional Modificado (PIM): Es el Presupuesto Actualizado del Pliego. Comprende el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) así como las modificaciones presupuestarias (tanto en el Nivel Institucional como en el Funcional Programático) efectuadas durante el ejercicio presupuestario.

162 Priorización de Gastos: Es el proceso de la gestión presupuestaria en base al cual se efectúa la prelación de las Metas Presupuestarias a realizar, teniendo en cuenta la Escala de Prioridades establecida por el Titular del Pliego y los factores que hagan realmente posible el cumplimiento de la totalidad de las Metas Presupuestarias señaladas para el Año Fiscal. Proceso Presupuestario: Es el conjunto de Fases que deben desarrollarse para la aplicación del Presupuesto del Sector Público. Dichas Fases son: Programación, Formulación, Aprobación, Ejecución, Control y Evaluación. Programa: Es una Categoría Presupuestaria que reúne las acciones que desarrollan las Entidades del Estado para el cumplimiento de sus Propósitos y políticas que desenvuelven para el Año Fiscal. En tal sentido, comprende a los Objetivos Institucionales de carácter general. Programas de Alivio a la Pobreza: En general, comprende las diversas acciones llevadas a cabo ya sea por el Estado u organizaciones privadas, orientadas al alivio de la pobreza. Comprende acciones tales como generación de empleo temporal, programas de nutrición, salud básica y planificación familiar, alimentación escolar, desarrollo de infraestructura sanitaria y educativa, entre otros. Programación Mensual: Es el proceso técnico que tiene por finalidad determinar el comportamiento probable de los niveles de ejecución mensual de los ingresos y gastos de un determinado Año Fiscal. La Programación Mensual se sustenta en la información estadística y los factores estacionales que inciden en dicho comportamiento, debiendo armonizar la demanda de los gastos necesarios para el cumplimiento de las Metas Presupuestarias con la disponibilidad de los recursos proyectados con que cuente cada Entidad, durante el Año Fiscal. Sistema de Gestión Presupuestaria del Estado: Comprende los principios, normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan el proceso presupuestario y sus relaciones con las Entidades del Sector Público, en el marco de la Administración Financiera del Estado. Tales principios, normas, técnicas, métodos y procedimientos están contenidos en la Ley Nº 26703 - Ley de Gestión Presupuestaria del Estado y su modificatoria la Ley Nº 26884, las Leyes Anuales de

163 Presupuesto, así como en los reglamentos y directivas que emita la Dirección Nacional del Presupuesto Público. Titular de Pliego: Es la más alta autoridad ejecutiva de una Entidad. Es el responsable del cumplimiento de las Metas Presupuestarias determinadas para un Año Fiscal, en función a los Objetivos Institucionales definidos para el mismo período.

2.3.3. CONCEPTOS SOBRE EL SECTOR SALUD SALUD: La salud es condición indispensable del desarrollo humano y medio fundamental para alcanzar el bienestar individual y colectivo. La protección de la salud es de interés público. Por tanto, es responsabilidad del Estado regularla, vigilarla y promoverla. Toda persona tiene derecho a la protección de su salud en los términos y condiciones que establece la ley. El derecho a la protección de la salud es irrenunciable. La salud pública es responsabilidad primaria del Estado. La responsabilidad en materia de salud individual es compartida por el individuo, la sociedad y el Estado. Es responsabilidad del Estado vigilar, cautelar y atender los problemas de desnutrición y de salud mental de la población, los de salud ambiental, así como los problemas de salud del discapacitado, del niño, del adolescente, de la madre y del anciano en situación de abandono social. Es de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea la persona o institución que los provea. Es responsabilidad del Estado promover las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos socialmente aceptables de seguridad, oportunidad y calidad. Es irrenunciable la responsabilidad del Estado en la provisión de servicios de salud pública. El Estado interviene en la provisión de servicios de atención médica con arreglo a principios de equidad. El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la población para la protección de las contingencias que pueden afectar su salud y garantiza la libre elección de sistemas previsionales, sin perjuicio de un sistema obligatoriamente impuesto por el Estado para que nadie quede desprotegido. El financiamiento del Estado se orienta preferentemente a las acciones de salud pública y a subsidiar total o parcialmente la atención médica a las poblaciones de menores

164 recursos, que no gocen de la cobertura de otro régimen de prestaciones de salud, público o privado. La norma de salud es de orden público y regula materia sanitaria, así como la protección del ambiente para la salud y la asistencia médica para la recuperación y rehabilitación de la salud de las personas. Nadie puede pactar en contra de ella. Toda persona dentro del territorio nacional está sujeta al cumplimiento de la norma de salud. Ningún extranjero puede invocar su ley territorial en materia de salud. En caso de defecto o deficiencia de la norma de salud, se aplican los principios generales del derecho. El ejercicio del derecho a la propiedad, a la inviolabilidad del domicilio, al libre tránsito, a la libertad de trabajo, empresa, comercio e industria así como el ejercicio del derecho de reunión están sujetos a las limitaciones que establece la ley en resguardo de la salud pública. Las razones de conciencia o de creencia no pueden ser invocadas para eximirse de las disposiciones de la Autoridad de Salud cuando de tal exención se deriven riesgos para la salud de terceros. El uso o usufructo de los bienes en condiciones higiénicas y sanitarias inaparentes para el fin al que están destinadas, constituye un abuso del derecho, cualquiera que sea el régimen a que están sujetas. La información en salud es de interés público. Toda persona está obligada a proporcionar a la Autoridad de Salud la información que le sea exigible de acuerdo a ley. La que el Estado tiene en su poder es de dominio público, con las excepciones que establece la ley. El Estado promueve la investigación científica y tecnológica en el campo de la salud, así como la formación, capacitación y entrenamiento de recursos humanos para el cuidado de la salud. El Estado promueve la educación en salud en todos los niveles y modalidades. La promoción de la medicina tradicional es de interés y atención preferente del Estado. El Estado promueve la participación de la comunidad en la gestión de los servicios públicos de salud.

DERECHOS, DEBERES Y RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES A LA SALUD INDIVIDUAL Toda persona tiene el derecho al libre acceso a prestaciones de salud y a elegir el sistema previsional de su preferencia. Toda persona tiene derecho a exigir que los bienes destinados a la atención de su salud correspondan a las características y atributos indicados en su presentación y a todas aquellas que se acreditaron para su autorización.

165 Así mismo, tiene derecho a exigir que los servicios que se le prestan para la atención de su salud cumplan con los estándares; de calidad aceptados en los procedimientos y prácticas institucionales y profesionales. Toda persona tiene derecho a recibir, en cualquier establecimiento de salud, atención médico-quirúrgica de emergencia cuando la necesite y mientras subsista el estado de grave riesgo para su vida o su salud. Ninguna persona puede ser sometida a tratamiento médico o quirúrgico, sin su consentimiento previo o el de la persona llamada legalmente a darlo, si correspondiere o estuviere impedida de hacerlo. Se exceptúa de este requisito las intervenciones de emergencia. La negativa a recibir tratamiento médico o quirúrgico exime de responsabilidad al médico tratante y al establecimiento de salud, en su caso. En caso que los representantes legales de los absolutamente incapaces o de los relativamente incapaces, a que se refieren los numerales 1 al 3 del Artículo 44 del Código Civil, negaren su consentimiento para el tratamiento médico o quirúrgico de las personas a su cargo, el médico tratante o el establecimiento de salud, en su caso, debe comunicarlo a la autoridad judicial competente para dejar expeditas las acciones a que hubiere lugar en salvaguarda de la vida y la salud de los mismos. Toda persona tiene derecho a ser debida y oportunamente informada por la Autoridad de Salud sobre medidas y prácticas de higiene, dieta adecuada, salud mental, salud reproductiva, enfermedades transmisibles, enfermedades crónicas degenerativas, diagnóstico precoz de enfermedades y demás acciones conducentes a la promoción de estilos de vida saludable. Tiene derecho a recibir información sobre los riesgos que ocasiona el tabaquismo, el alcoholismo, la drogadicción, la violencia y los accidentes. Así mismo, tiene derecho a exigir a la Autoridad de Salud a que se le brinde, sin expresión de causa, información en materia de salud, con arreglo a lo que establece la ley. Toda persona tiene el derecho a elegir libremente el método anticonceptivo de su preferencia, incluyendo los naturales, y a recibir, con carácter previo a la prescripción o aplicación de cualquier método anticonceptivo, información adecuada sobre los métodos disponibles, sus riesgos, contraindicaciones, precauciones, advertencias y efectos físicos, fisiológicos o psicológicos que su uso o aplicación puede ocasionar. Para la aplicación de cualquier método anticonceptivo se requiere del consentimiento previo del paciente. En caso de métodos definitivos, la declaración del consentimiento debe constar en documento escrito.

166 Toda persona tiene derecho a recurrir al tratamiento de su infertilidad, así como a procrear mediante el uso de técnicas de reproducción asistida, siempre que la condición de madre genética y de madre gestante recaiga sobre la misma persona. Para la aplicación de técnicas de reproducción asistida, se requiere del consentimiento previo y por escrito de los padres biológicos. Está prohibida la fecundación de óvulos humanos con fines distintos a la procreación, así como la clonación de seres humanos. Toda persona tiene derecho a recibir órganos o tejidos de seres humanos vivos de cadáveres o de animales para conservar su vida o recuperar su salud. Puede, así mismo, disponer a título gratuito de sus órganos y tejidos con fines de transplante, injerto o transfusión, siempre que ello no ocasiones grave perjuicio a su salud o comprometa su vida. La disposición de órganos y tejidos de seres humanos vivos está sujeta a consentimiento expreso y escrito del donante. Los representantes de los incapaces, comprendidos dentro de los alcances del Artículo 4 de la ley, carecen de capacidad legal para otorgarlo. Para la disposición de órganos y tejidos de cadáveres se estará a lo declarado en el Documento Nacional de Identidad, salvo declaración posterior en contrario hecha en vida por el fallecido que conste de manera indubitable y los casos previstos en el Artículo 110 de la ley. En caso de muerte de una persona, sin que ésta haya expresado en vida su voluntad de donar sus órganos o tejidos, o su negativa de hacerlo, corresponde a sus familiares más cercanos disponerlo. Toda persona que adolece de discapacidad física, mental o sensorial tiene derecho al tratamiento y rehabilitación. El Estado da atención preferente a los niños y adolescentes. Las personas con discapacidad severa, afectadas además por una enfermedad, tienen preferencia en la atención de su salud. Toda persona tiene derecho a recibir una alimentación sana y suficiente para cubrir sus necesidades biológicas. La alimentación de las personas es responsabilidad primaria de la familia. En los programas de nutrición y asistencia alimentaria, el Estado brinda atención preferente al niño, a la madre gestante y lactante, al adolescente y al anciano en situación de abandono social. Toda persona tiene derecho a la recuperación, rehabilitación y promoción de su salud mental. El alcoholismo, la farmacodependencia, los trastornos psiquiátricos y los de violencia familiar se consideran problemas de salud mental. La atención de la salud mental es responsabilidad primaria de la familia y del Estado.

167 Las obligaciones a que se refieren los Artículos 10 y 11 de la ley, son exigibles, por el Estado o por quienes tengan legítimo interés, a los responsables o familiares, con arreglo a lo que establecen loa Artículos 473 y siguientes del Libro Tercero, Sección Cuarta, Título I, Capítulo I, de los "Alimentos", del Código Civil. Tratándose de niños o adolescentes se estará a lo que dispone la ley de la materia. En los casos que, por ausencia de familia, la persona se encuentre desprotegida, el Estado deberá asumir su protección. Toda persona tiene derecho a que se le extienda la certificación de su estado de salud cuando lo considere conveniente. Ninguna autoridad pública podrá exigir a las personas la certificación de su estado de salud, carné sanitario, carné de salud o documento similar, como condición para el ejercicio de actividades profesionales, de producción, comercio o afines. Lo dispuesto no exime a las personas del cumplimiento de las disposiciones relacionadas con el carné o certificado de vacunaciones, de conformidad con lo que establece la norma de salud, ni de aquellas relacionadas con la certificación de su estado de salud como requisito para obtener licencias para conducir vehículos naves y aeronaves, o manejar armas o explosivos con arreglo a la ley de la materia. Toda persona tiene el derecho de participar individual o asociadamente en programas de promoción y mejoramiento de la salud individual o colectiva. Toda persona, usuaria de los servicios de salud, tiene derecho: a) Al respeto de su personalidad, dignidad e intimidad; b) A exigir la reserva de la información relacionada con el acto médico y su historia clínica, con las excepciones que la ley establece; c) A no ser sometida, sin su consentimiento, a exploración, tratamiento o exhibición con fines docentes; d) A no ser objeto de experimentación para la aplicación de medicamentos o tratamientos sin ser debidamente informada sobre la condición experimental de éstos, de los riesgos que corre y sin que medie previamente su consentimiento escrito o el de la persona llamada legalmente a darlo, si correspondiere, o si estuviere impedida de hacerlo; e) A no ser discriminado en razón de cualquier enfermedad o padecimiento que le afectare; f) A que se le brinde información veraz, oportuna y completa sobre las características del servicio, las condiciones económicas de la prestación y demás términos y condiciones del servicio;

168 g) A que se le dé en términos comprensibles información completa y continuada sobre su proceso, incluyendo el diagnóstico, pronóstico y alternativas de tratamiento, así como sobre los riesgos, contraindicaciones, precauciones y advertencias de las medicamentos que se le prescriban y administren; h) A que se le comunique todo lo necesario para que pueda dar su consentimiento informado, previo a la aplicación de cualquier procedimiento o tratamiento, así como negarse a éste; i) A que se le entregue el informe de alta al finalizar su estancia en el establecimiento de salud y, si lo solicita, copia de la epicrisis y de su historia clínica. Toda persona debe velar por el mejoramiento, la conservación y la recuperación de su salud y la de las personas a su cargo. El deber personal de atender y conservar la propia salud sólo puede ser exigido cuando tal omisión es susceptible de incidir negativamente en la salud pública o en la de terceras personas. Ninguna persona puede actuar o ayudar en prácticas que signifiquen peligro, menoscabo o daño para la salud de terceros de la población. Toda persona es responsable frente a terceros por el incumplimiento de las prácticas sanitarias y de higiene destinada a prevenir la aparición y propagación de enfermedades transmisibles, así como por los actos o hechos que originen contaminación del ambiente. Es obligación de toda persona cumplir con las normas de seguridad que establecen las disposiciones pertinentes y participar y colaborar en la prevención y reducción de los riesgos por accidentes. Es deber de toda persona participar en el mejoramiento de la cultura sanitaria de su comunidad. Toda persona tiene el deber de participar y cooperar con las autoridades públicas en la prevención y solución de los problemas ocasionados por situaciones de desastre.

ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y SERVICIOS MÉDICOS DE APOYO Los establecimientos de salud y los servicios médicos de apoyo, cualquiera sea su naturaleza o modalidad de gestión, deben cumplir los requisitos que disponen los reglamentos y normas técnicas que dicta la Autoridad de Salud de nivel nacional relación a planta física, equipamiento, personal asistencial, sistemas de saneamiento y control de riesgos relacionados con los agentes ambientales físicos, químicos,

169 biológicos y ergonómicos y demás que proceden atendiendo a la naturaleza y complejidad de los mismos. La Autoridad de Salud de nivel nacional o a quien ésta delegue, verificará periódicamente el cumplimiento de lo establecido en la presente disposición. Los establecimientos de salud y servicios quedan sujetos a la evaluación y control periódicos y a las auditorías que dispone la Autoridad de Salud de nivel nacional. La Autoridad de Salud de nivel nacional dicta las normas de evaluación y control y de auditoría correspondientes. Los establecimientos de salud, sin excepción, están obligados a prestar atención médico-quirúrgica de emergencia, a quien la necesita y mientras subsista el estado de grave riesgo para su vida o salud, en la forma y condiciones establecidas. Los establecimientos de salud y los servicios médicos de apoyo tienen el deber de informar al paciente y sus familiares sobre las características del servicio, las condiciones económicas de la prestación y demás términos y condiciones del servicio, así como los aspectos esenciales vinculados con el acto médico. Ningún establecimiento de salud o servicio médico de apoyo podrá efectuar acciones que correspondan a actos que no hayan sido previamente autorizados por el paciente o por la persona llamada legalmente a hacerlo, si correspondiere, o estuviere impedido de hacerlo, de conformidad con lo establecido. Todo establecimiento de salud deberá, al momento de la admisión, consignar por escrito la voluntad del paciente de donar, en caso de muerte, sus órganos y tejidos para fines de transplante, injerto, docencia o investigación, o, en su caso, la negativa de hacerlo. Se exceptúa de lo dispuesto en la presente disposición la admisión de emergencia. Todo acto médico que se lleve a cabo en un establecimiento de salud o servicio médico de apoyo es susceptible de auditorías internas y externas en las que puedan verificarse los diversos procedimientos a que es sometido el paciente, sean éstos para prevenir, diagnosticar, curar, rehabilitar o realizar acciones de investigación. Los establecimientos de salud que la Autoridad de Salud de nivel nacional autorice, podrán instalar y mantener, para fines terapéuticos, bancos físicos de órganos y tejidos. Las actividades de obtención, donación, conservación, transfusión y suministro de sangre humana, sus componentes y derivados, así como el funcionamiento de bancos de sangre, centros de hemoterapia y plantas de hemoderivados, se rigen por la ley de la materia y su reglamento y están sujetas a la supervisión y fiscalización por parte de la Autoridad de Salud de nivel nacional o de a quien ésta delegue. Los establecimientos de

170 salud, que cuenten con servicios de internamiento de pacientes, están obligados a practicar la necropsia por razones clínicas para vigilar la calidad de la atención que proveen, siempre que cuenten con la autorización previa del paciente o de sus familiares, a falta de declaración hecha en vida por éste, con arreglo a lo dispuesto en el Artículo 13 del Código Civil. No procede practicar necropsias por razones clínicas cuando las circunstancias de la muerte del paciente suponen la obligación de practicar la necropsia de ley. El establecimiento de salud o servicio médico de apoyo es solidariamente responsable por los daños y perjuicios que se ocasionan al paciente, derivados del ejercicio negligente imprudente o imperito de las actividades de los profesionales, técnicos o auxiliares que se desempeñan en éste con relación de dependencia. Es exclusivamente responsable por los daños y perjuicios que se ocasionan al paciente por no haber dispuesto o brindado los medios que hubieren evitado que ellos se produjeran, siempre que la disposición de dichos medios sea exigible atendiendo a la naturaleza del servicio que ofrece.

INFORMACION EN SALUD Y SU DIFUSIÓN Toda persona natural o jurídica, está obligada a proporcionar de manera correcta y oportuna los datos que la Autoridad de Salud requiere para la elaboración de las estadísticas, la evaluación de los recursos en salud y otros estudios especiales que sea necesario realizar y concurran al conocimiento de los problemas de salud o de las medidas para enfrentarlos. En caso de epidemia declarada o de peligro de epidemia, la prensa, la radio, la televisión y todo otro medio de comunicación social debe colaborar con la Autoridad de Salud competente en la forma que el Poder Ejecutivo disponga. La información, la propaganda y la publicidad que se refiere a la salud, al tratamiento de enfermedades, a la rehabilitación, al ejercicio de las profesiones de la salud y servicios a que se refiere esta ley, no debe inducir a conductas, prácticas o hábitos nocivos que impliquen riesgo para la salud física o mental, ni desvirtuar o contravenir las disposiciones que en materia de prevención, tratamiento o rehabilitación de enfermedades establece la Autoridad de Salud. Sin perjuicio de lo dispuesto en las normas generales de publicidad en defensa del consumidor, la publicidad sobre prestación de servicios de salud no podrá ofrecer

171 tratamientos preventivos, curativos o de rehabilitación cuya eficacia no haya sido comprobada científicamente. Toda información en materia de salud que las entidades del Sector Público tengan en su poder es de dominio público. Queda exceptuada la información que pueda afectar la intimidad personal y familiar o la imagen propia, la seguridad nacional y las relaciones exteriores, así como aquélla que se refiere a aspectos protegidos por las normas de propiedad industrial de conformidad con la ley de la materia. Es obligación de la Autoridad de Salud competente advertir a la población, por los canales y medios más convenientes y que más se adecúen a las circunstancias, sobre los riesgos y daños que ocasionan o pueden ocasionar a la salud determinados productos, sustancias o actividades.

AUTORIDAD DE SALUD La Autoridad de Salud se organiza y se ejerce a nivel central, desconcentrado y descentralizado. La Autoridad de Salud la ejercen los órganos del Poder Ejecutivo y los órganos descentralizados de gobierno, de conformidad con las atribuciones que les confieren sus respectivas leyes de organización y funciones, leyes orgánicas o leyes especiales en el campo de la salud. Entiéndase que la Autoridad de Salud de nivel nacional es el órgano especializado del Poder Ejecutivo que tiene a su cargo la dirección y gestión de la política nacional de salud y actúa como la máxima autoridad normativa en materia de salud. En aplicación y cumplimiento de las normas de salud que dicta la Autoridad de Salud de nivel nacional, los órganos desconcentrados o descentralizados quedan facultados para disponer, dentro de su ámbito, medidas de prevención y control de carácter general o particular en las materias de su competencia. El ejercicio descentralizado de competencias de control en materias de salud, no supone, en ningún caso, el ejercicio de competencia normativa, salvo estipulación en contrario de la propia ley. La delegación de competencias de control en materia de salud, no supone, en ningún caso, la delegación de facultades normativas. No se podrá dictar normas que reglamentan leyes o que tengan jerarquía equivalente, que incidan en materia de salud, sin el refrendo de la Autoridad de Salud de nivel nacional.

172 Quedan sujetas a supervigilancia de la Autoridad de Salud de nivel nacional, las entidades públicas que por sus leyes de organización y funciones, leyes orgánicas o leyes especiales están facultadas para controlar aspectos sanitarios y ambientales. Asimismo, quedan sujetos a supervigilancia de la Autoridad de Salud de nivel nacional los Colegios Profesionales de las ciencias de la salud, únicamente en lo que se refiere a la vigilancia que éstos realizan sobre las actividades que sus asociados efectúan en el ejercicio su profesión. En el uso de las atribuciones que le confieren la ley, las leyes orgánicas, las leyes de organización y funciones, otras leyes especiales y sus reglamentos, la Autoridad de Salud está facultada a disponer acciones de orientación y educación, practicar inspecciones en cualquier bien mueble o inmueble, tomar muestras y proceder a las pruebas correspondientes, recabar información y realizar las demás acciones que considere pertinentes para el cumplimiento de sus funciones, así como, de ser el caso, aplicar medidas de seguridad y sanciones. La Autoridad de Salud podrá solicitar el auxilio de la fuerza pública para asegurar el cumplimiento de las disposiciones y medidas que adopte en resguardo de la salud.

2.4.

MARCO FILOSÓFICO, ÉTICO Y SOCIOLÓGICO

2.4.1. MARCO FILOSÓFICO DE LA INVESTIGACIÓN Analizando a Bunge (2009)63, el marco filosófico involucra el estudio de ciertos problemas fundamentales relacionados con cuestiones tales como la existencia, el conocimiento, la verdad, la belleza, la mente y el lenguaje. El marco filosófico se distingue de otras maneras de abordar estos problemas por su método crítico y generalmente sistemático, así como por su énfasis en los argumentos racionales. Una primera aproximación al método filosófico nos hace ver que en realidad comparte con otras investigaciones una misma actitud racional, lo que se denomina la actitud científica. En realidad, lo que nace en el mundo griego es precisamente esa actitud general de uso sistemático de la razón, con la filosofía como tronco básico, fundamento o savia nutricia del árbol del saber, y el resto de las disciplinas científicas como diversos tratamientos de problemas específicos y con el mismo 63

Bunge, Mario (2009) Historia de la filosofía. Buenos Aires. Editora Ariel.

173 compromiso racional. Y es ese uso el que se difunde en occidente, como actitud más fructífera para entender y resolver los problemas de los seres humanos. Desde luego, la actitud racional es tan antigua como la humanidad y está presente en todas las culturas, lo que no quita que debamos reconocer la valiosa aportación de ese específico enfoque surgido en Grecia con un enorme impacto en el posterior desarrollo de las civilizaciones. En ese contexto, el método racional nace en cierta oposición a las explicaciones de tipo mítico o religioso. La investigación filosófica, como tal, posee algunos rasgos que la hacen claramente distinta. Está presente en todas las disciplinas científicas puesto que en todos los campos es necesario tener claros los fundamentos de lo que se está investigando y el alcance y sentido de los conceptos fundamentales que se manejan. Ciertamente los científicos no suelen dedicar mucho tiempo a ese tipo de reflexiones filosóficas sobre su propia disciplina, pues están embarcados en otro tipo de investigación, pero comparten unos supuestos filosóficos previos y cada cierto tiempo se ven obligados a revisarlos en profundidad cuando los nuevos avances o descubrimientos en su respectivo campo ponen en cuestión la interpretación establecida de esos fundamentos filosóficos. Interpretando a Alvarado (2011)64; para efectos del trabajo debe entenderse que el marco filosófico está relacionado con la razón de ser de la investigación. Al respecto se tienen problemas en la falta de optimización del sector salud y frente a ello el investigador la solución a través del gerenciamiento efectivo. Es decir la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación orientada al logro de la economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad del sector salud; también se refiere a todo un proceso, procedimientos y técnicas institucionales orientadas al logro de las metas, objetivos, misión y visión Según Brenifier (2005)65, la filosofía de la ciencia investiga la naturaleza del conocimiento científico y la práctica científica. Se ocupa de saber, entre otras cosas, cómo se desarrollan, evalúan y cambian las teorías científicas, y de saber si la ciencia es capaz de revelar la verdad de las "entidades ocultas" (o sea, no observables) y los procesos de la naturaleza. Son filosóficas las diversas proposiciones básicas que

64 65

Alvarado, Carlos (2011) Epistemología. Lima. Editorial Mantaro Brenifier, O. (2005) El diálogo en clase. Tenerife-España. Editorial Idea. passim

174 permiten construir la ciencia. Por ejemplo: La realidad existe de manera independiente de la mente humana (tesis ontológica de realismo). La naturaleza es regular, al menos en alguna medida (tesis ontológica de legalidad). El ser humano es capaz de comprender la naturaleza (tesis gnoseológica de inteligibilidad). Si bien estos supuestos metafísicos no son cuestionados por el realismo científico y muchos investigadores los dan por sentados, hay científicos de diversas disciplinas que han planteado serias sospechas respecto del segundo de ellos y numerosos filósofos que han puesto en tela de juicio alguno de ellos o los tres. De hecho, las principales diferencias con respecto a la validez de estos supuestos metafísicos son parte de la base para distinguir las diferentes corrientes epistemológicas históricas y actuales. De tal modo, aunque en términos generales el empirismo lógico defiende el segundo principio, opone reparos al tercero y asume una posición fenomenista, es decir, admite que el hombre puede comprender la naturaleza siempre que por naturaleza se entienda "los fenómenos" (el producto de la experiencia humana) y no la propia realidad. En pocas palabras, lo que intenta la filosofía de la ciencia es explicar problemas tales como: la naturaleza y la obtención de las ideas científicas (conceptos, hipótesis, modelos, teorías, etc.); la relación de cada una de ellas con la realidad; cómo la ciencia describe, explica, predice y contribuye al control de la naturaleza (esto último en conjunto con la filosofía de la tecnología); la formulación y uso del método científico; los tipos de razonamiento utilizados para llegar a conclusiones; las implicaciones de los diferentes métodos y modelos de ciencia. La filosofía de la ciencia comparte algunos problemas con la gnoseología, la teoría del conocimiento, pero a diferencia de esta restringe su campo de investigación a los problemas que plantea el conocimiento científico (que, tradicionalmente, se distingue de otros tipos de conocimiento, como el ético o estético). Por su parte, la teoría del conocimiento se ocupa de los límites y condiciones de posibilidad de todo conocimiento. Algunos científicos han mostrado un vivo interés por la filosofía de la ciencia y unos pocos, como Galileo Galilei, Isaac Newton y Albert Einstein, han hecho importantes contribuciones. Numerosos científicos, sin embargo, se han dado por satisfechos dejando la filosofía de la ciencia a los filósofos y han preferido seguir haciendo ciencia en vez de dedicar más tiempo a considerar cómo se hace la ciencia. Dentro de la tradición occidental, entre las figuras más importantes anteriores al siglo XX destacan Platón, Aristóteles, René Descartes, John Locke, David Hume, Emmanuel Kant y John Stuart Mill. La filosofía de la ciencia no se denominó así hasta la formación del Círculo de Viena, a principios del siglo XX. En la misma época, la

175 ciencia vivió una gran transformación a raíz de la teoría de la relatividad y de la mecánica cuántica. Entre los filósofos de la ciencia más conocidos del siglo XX figuran Karl R. Popper y Thomas Kuhn. Interpretando a Heinrich (1993)66; el marco filosófico también está referido a la naturaleza del trabajo de investigación. Al respecto se tiene que indicar que el trabajo tiene una estructura que comprende dos grandes marcos, el marco metodológico y el marco teórico y dentro de ambos están de una u otra forma elementos como la problemática, la solución a dicha problemática, los propósitos de la investigación, la recopilación de los puntos de vista de varios autores y los resultados del trabajo de campo. Con todo este arsenal se verifica la existencia de una investigación real, de naturaleza propia y que además de presentar conclusiones valederas, puede ser tomada para aplicarlo en la solución de los problemas institucionales, como en este caso la optimización del sector salud, sector que es necesario que logre el mayor nivel de optimización porque sus servicios inciden en la vida de la gente. En este respecto la filosofía al igual que la ciencia acepta que frente a un problema se deben presentar soluciones a través de la generación de supuestos, hipótesis. Porque tanto la ciencia y especialmente la filosofía busca armonizar, concordar, solucionar lo que represente obstáculos para la continuidad. El marco filosófico de la investigación está referido también al desarrollo metódico y riguroso, mediante la observación y la razón aplicadas. La observación en el sentido que la situación problemática ha sido ubicada, identificada, evidenciada, es real. En cuanto a la razón, sobre los hechos evidenciados, se presenta una solución razonable, que contiene todos los ingredientes del proceso científico. La razón también se expresa en la lógica seguida para formular el trabajo y llegar a conclusiones válidas para solucionar la problemática. Los aportes de los estudios epistemológicos están produciendo transformaciones en diferentes escenarios del mundo intelectual y pueden despejar las incógnitas que se tejen a su alrededor. El término epistemología, proviene del verbo griego epistéme (conocimiento, teoría, doctrina) que significa imponerse en algo porque se está seguro, el sustantivo epistéme alude el conocimiento inquebrantable y científico. Los estudios epistemológicos siempre se han realizado a partir y en el contexto de la filosofía, de la 66

Heinrich Kanz (1993). ―Kant y la pedagogía‖. Perspectivas: revista trimestral de educación comparada, vol. XXIII, No. 3, UNESCO: Oficina Internacional de Educación, Francia.

176 sociología e incluso de la política. Hoy, lo estamos haciendo en ámbito de la educación por ser un escenario idóneo de las ciencias filosóficas. A diferencia de la metodología, la epistemología pone en tela de juicio el conocimiento ya aceptado como válido por la comunidad científica, desde esta perspectiva, los investigadores que se fundamentan en la epistemología cuestionan el valor exclusivo de la estadística, los datos estadísticos y de las muestras utilizadas. Se presume en las reflexiones realizadas, que la epistemología no influye en el objeto de estudio en la investigación es decir, que las técnicas y procedimientos de cada uno de los métodos para obtener el conocimiento, para organizarlo y los criterios para validarlos le son indiferentes. La palabra epistéme significa firmeza, estabilidad, solidez; epi quiere decir sobre y esteme viene de la raíz sánscrita stha que significa tenerse en pie fijarse sobre, se encuentra en innumerables palabras latinas, como estar, estado, estatua, estatuto, estabilidad, constatar, contribuir, instruir, estructura, entre otras. No obstante, se debe significar que la epistemología, ha padecido innumerables cambios a través de la historia de la humanidad, se puede asegurar, que existe una fuerza que anima la epistemología desde siempre; es el recurso de la búsqueda de la verdad como idea reguladora. En este trabajo todo lo que se expresa es verdad. La epistemología se relaciona con la manera cómo se aprende el conocimiento, cómo se organiza el conocimiento, y cuáles son las bases para la organización del conocimiento. En las bases epistemológicas de investigaciones con enfoque hipotético deductivo, el conocimiento debe estar organizado alrededor de conceptos, temas o principios fundamentales y es a partir de la comprensión de estos conceptos, cuando el investigador desarrolla su capacidad de deducir hechos y de hacer aplicaciones particulares. La deducción clara en este trabajo es que la aplicación del gerenciamiento efectivo incidirá directamente en la optimización del sector salud. Un gerenciamiento efectivo de los recursos humanos, materiales y financieros conlleva la prestación de servicios de calidad a favor de la gente. Este enfoque, esta basado en el supuesto que todo el conocimiento se puede obtener en forma deductiva a partir de un conjunto pequeño de ideas generales abstractas; considerándolas verdades básicas. La organización del conocimiento en la investigación, según el enfoque hipotéticodeductivo busca identificar las ideas fundamentales, se deriva de los supuestos sobre la forma como debe organizarse el conocimiento en una investigación.

177 2.4.2. MARCO ÉTICO DE LA INVESTIGACIÓN Interpretando a Huaranga (2000)67; en este marco, todo lo que se expresa en este trabajo es verdad, por lo demás de aplica la objetividad e imparcialidad en el tratamiento de las opiniones y resultados; asimismo, no se da cuenta de aspectos confidenciales que manejan las dependencias del sector salud. También se ha establecido una cadena de interrelaciones con personal del sector público y privado; todo con el propósito de obtener un producto que cumpla sus objetivos. Interpretando a Flores (2012)68; el contenido de la investigación ha sido planeado desde el punto de vista de la gente que se piensa utilizará los resultados. Sin embargo, es posible que el trabajo cause consecuencias también a otras personas además de las previstas. Considerar estos efectos secundarios fortuitos es el tema en una subdivisión especial de la metodología - la ética de la investigación; mediante la cual debe realizarse una suerte de puntería para que disminuya las inconveniencias si las hubiere. Los ajenos a que el trabajo de investigación pueda afectar pertenecen a cualquiera de uno de los dos mundos donde la investigación tiene relaciones: o a la comunidad científica de investigadores, o al mundo práctico de empiria y profanos. El trabajo de investigación se conecta con ambas esferas en sus bordes de la "entrada" y de la "salida", que hacen en conjunto cuatro clases de relaciones con la gente exterior, cada uno de los cuales puede potencialmente traer problemas éticos. Cada una de estas cuatro clases de relaciones entre el trabajo de investigación y su contexto son las siguientes: Ética de seleccionar problemas y modelos; Ética de la recolección de datos; Ética de la publicación; Ética de la aplicación; Ética de apuntar trabajos de investigación.

Ética de la recolección de datos: Debe ser innecesario precisar que en ciencia uno de los comportamientos incorrectos más dañinos es la falsificación de datos o resultados. El daño más grave que se causa no es que el infractor alcance indebidamente un grado académico; lo peor es que la información inventada tal vez vaya a ser usada de buena fe por otros, lo que puede conducir a muchos trabajos infructuosos. Eso no ocurrirá en este caso.

67 68

Huaranga Ross, Oscar. (2000). Calidad Educativa y Enfoques Constructivismo. Edit. Santillana. Flores Ochoa Rafael (2012) Modelos Pedagógicos. La Habana. Universidad de la Habana.

178 Archivo de datos sobre personas: Para proteger a las personas respecto a su presencia en distintos ficheros, de los cuales pueden no tener idea, varios países han desarrollado ahora legislación. Por ejemplo, en el Reino Unido, todo investigador con intención de registrar datos sobre personas debe cumplir las Principles of Data Protection (Directrices sobre protección de datos) en relación con los datos personales que posee. En España, esto está regulado de forma general por la Ley Orgánica del 29 de Octubre de 1992, sobre tratamiento automatizado de los datos de carácter personal. En líneas generales estos principios establecen que los datos personales deben: Ser obtenidos y procesados de forma correcta y legal; Mantenerse solamente para finalidades legales que se describen en la entrada del registro; Ser usados o revelados solamente con esos fines o aquellos que sean compatibles; Ser adecuados, pertinentes y no excesivos en relación con el propósito para el que se mantienen; Ser exactos y, cuando sea necesario, mantenidos al día; Conservarse no más allá de lo necesario para la finalidad con la que se mantienen; Ser capaces de permitir a los individuos tener acceso a la información que se tiene sobre ellos y, cuando proceda, corregirlos o borrarlos; Estar rodeados de las medidas de seguridad adecuadas.

Ética de la publicación: El progreso en la ciencia significa acumulación del conocimiento: las generaciones sucesivas de investigadores construyen su trabajo sobre la base de los resultados alcanzados por científicos anteriores. El conocimiento resultante es de este modo de uso colectivo, lo que exige unas ciertas normas internas de las comunidades científicas. Un tratado clásico sobre estas normas es The Normative Structure of Science (1949, 1973), de Robert Merton. En él se enumeran las cuatro características imprescindibles que se supone responden los científicos en sus relaciones mutuas: universalismo, comunismo, desinterés, escepticismo organizado. En este contexto, el "comunismo" significa que los resultados de científicos anteriores se pueden utilizar libremente por investigadores más tarde. El procedimiento correcto entonces es que el inventor original es reconocido en el informe final. Fallando esto, el nuevo investigador da la impresión de ser en sí mismo el autor de las ideas. Esta clase de infracción se llama plagio. Los procedimientos para indicar a los científicos originales se explican bajo títulos que presentan los resultados del estudio y de la lista bibliográfica de fuentes. La Academia Nacional Americana de las Ciencias publicó en 1994 un opúsculo, On Being a Scientist - Responsible Conduct in Research (Ser científico - Conducta responsable en la investigación), donde se tratan las relaciones

179 entre científicos. Aquí se incluyen algunas citas de este libro. "El principio de justicia y el papel del reconocimiento personal dentro del sistema de retribución de la ciencia explican el énfasis dado a la correcta atribución de los créditos. En el trabajo científico estándar, el crédito se reconoce explícitamente en tres lugares: en la lista de autores, en el reconocimiento de contribuciones de otros y en la lista de referencias o citas. En cualquiera de estos lugares pueden surgir conflictos en torno a la atribución adecuada". "Las citas sirven para muchos propósitos en un trabajo científico. Reconocen el trabajo de otros científicos, dirigen al lector hacia fuentes adicionales de información, reconocen conflictos con otros resultados, y proporcionan apoyo para las opiniones expresadas en el documento. Más ampliamente, las citas sitúan a un trabajo dentro de su contexto científico, relacionándolo con el estado presente del conocimiento científico. Omitir la cita de la obra de otros puede suscitar algo más que sentimientos desagradables. Las citas son parte del sistema de gratificación de la ciencia. Están conectadas con decisiones sobre financiación y con las carreras futuras de los investigadores. De manera más general, la incorrecta atribución del crédito intelectual socava el sistema de incentivos para la publicación".

Ética de la aplicación. Hace algunas décadas, algunos investigadores querían desechar todo escrúpulo (respeto) ético basándose en que la búsqueda de la verdad es un fin excelso al que deben ceder el paso todas las demás actividades. Sobre un fondo como el de este pensamiento fue tal vez como la tradición de la Edad Media subordinó toda la investigación a la teología. Tal apoteosis de la ciencia ya no es factible. El ciudadano moderno no está dispuesto a aceptar imperativos éticos absolutos. Hoy, cuando se trata de valores en torno a la ciencia y la investigación, de lo que estamos hablando realmente es de preferencias, y cada cual acepta el hecho de que las preferencias varían de una persona a otra. Habitualmente la aplicación de los hallazgos de una investigación produce simultáneamente ventajas para algunas personas y desventajas para otras partes implicadas. La solución viene por la búsqueda del equilibrio.

180 2.4.3. MARCO SOCIOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN Interpretando a Durkheim (1989)69; en el contexto del marco sociológico, la investigación estudia, describe, analiza y explica la causalidad del gerenciamiento efectivo en la optimización del sector salud; ayuda a comprender las interrelaciones de los hechos sociales desde una perspectiva histórica; mediante el empleo de métodos sistemáticos de investigación científica. Con un enfoque comparativo busca examinar las bases del gerenciamiento efectivo y las consecuencias en la optimización del sector salud. La aplicación del marco sociológico no es una cuestión inventada por el investigador. El marco sociológico, se concreta mediante la aplicación de métodos como el cualitativo y cuantitativo. El método cualitativo, consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Incorpora lo que los

encuestados dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y

reflexiones tal como son expresadas por ellos mismos y no como uno los describe. Una de las características más importantes de las técnicas cualitativas de investigación es que procuran captar el sentido que las personas dan a sus actos, a sus ideas, y al mundo que les rodea. Se consideran entre los métodos cualitativos a la etnografía, los estudios de caso, las encuestas a profundidad, la observación participante y la investigación-acción. Una primera característica de estos métodos se manifiesta en su estrategia para tratar de conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la medición de algunos de sus elementos. La misma estrategia indica ya el empleo de procedimientos que dan un carácter único a las observaciones. La segunda característica es el uso de procedimientos que hacen menos comparables las observaciones en el tiempo y en diferentes circunstancias culturales, es decir, este método busca menos la generalización y se acerca más a la fenomenología y al interaccionismo simbólico. Una tercera característica estratégica importante para este trabajo (ya que sienta bases para el método de la investigación participativa), se refiere al papel del investigador en su trato -intensivo- con las personas involucradas en el proceso de investigación, para entenderlas. El método cuantitativo, mide las características o variables que han tomado valores numéricos y se describen para facilitar la búsqueda de posibles relaciones mediante el análisis estadístico. Aquí se utilizan las técnicas experimentales aleatorias, cuasi-experimentales, tests "objetivos" de lápiz y papel, estudios de muestra, etc. Dentro 69

Durkheim, Emilio. (1989). Educación y Sociología. México: Colofón.

181 de todos los análisis de los métodos cuantitativos podemos encontrar una característica basada en el positivismo como fuente epistemológica, que es el énfasis en la precisión de los procedimientos para la medición, así como la relación clara entre los conceptos y los indicadores con los que se miden, para evitar las confusiones que genera el uso de un lenguaje oscuro, que pese a ser seductor, es difícil de comprobar su veracidad. Otra característica predominante de los métodos cuantitativos es la selección subjetiva e intersubjetiva de indicadores (a través de conceptos y variables) de ciertos elementos de procesos, hechos, estructuras y personas. Desde otra óptica el marco sociológico está referido a la relación que lleva a cabo el investigador, con los autores de investigaciones similares, con los autores de teorías que se tienen en cuenta en la investigación, con las autoridades y personal del sector salud, así como con las autoridades, docentes, personal administrativo de la entidad a la cual debe presentarse la investigación. Es decir se refiere al conjunto de interrelaciones a todo nivel y sobre diversos aspectos. Sin este marco, simplemente, no puede haber investigación, porque se habla de la gente que rodea al investigador, la gente que de una u otra forma colabora con el trabajo. Esta relación es valorado por el investigador, por eso de entre tantas instituciones selecciona una que le sirve de muestra, de entre tantos autores selecciona solo los que a le interesan presentar, de entre tantos que puede encuestar solo selecciona a los que el estima conveniente hacerlo; todo en el marco de una interrelación sociológica que permite este tipo de comportamiento. Incluso se puede decir que el marco sociológico es la base para el marco ético y filosófico porque estos marcos no pueden darse, si no se tiene en cuenta la interrelación. En el marco ético la relación es evidente con otros investigadores, tener en cuenta las normas de instituciones que agrupan profesionales, tener en cuenta la razón del trabajo porque hay teorías de filósofos que así lo determinan. Es decir el marco sociológico marca la pauta en todo el trabajo de investigación.

182

2.5.

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACION

2.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL O ALTERNATIVA

El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de decisiones efectivas.

2.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1) El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos.

2) Las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector.

3) La toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

183

CAPITULO III:

MÉTODO DE LA INVESTIGACION

3.1. TIPO DE INVESTIGACION Esta investigación es de tipo básica o pura. Todos los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser aplicados por el Sector Salud o Ministerio de Salud (MINSA), para sacarle el máximo provecho al gerenciamiento efectivo en la optimización del Sector Salud.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptivo-explicativo-correlacional, por cuanto se describirá el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud. También se explicará la forma como el gerenciamiento efectivo facilitará la optimización del Sector Salud. La información de este trabajo podrá correlacionarse a las direcciones, jefaturas y demás dependencias del Sector Salud, pudiendo incluso aplicarse a otros sector de la actividad gubernamental.

3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN En esta investigación ha utilizado los siguientes métodos: Descriptivo.- Para describir todos los aspectos relacionados con el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

Inductivo.- Para inferir el gerenciamiento efectivo en la optimización del Sector Salud. También para inferir la información de la muestra en la población.

184 Deductivo. – Para sacar las conclusiones del gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN El diseño ha sido el plan o estrategia que se desarrolló para obtener la información que se ha requerido en la investigación. El diseño que se aplicó fue el No experimental. El diseño no experimental se define como la investigación que se realizó sin manipular deliberadamente el gerenciamiento efectivo ni la optimización del Sector Salud. En este diseño se observaron el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud, tal y como se dieron en su contexto natural, para después analizarlos y sacar las conclusiones correspondientes.

3.5. ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS La estrategia que se ha seguido fue la siguiente: 1) En primer lugar se definió el número de personas a ser encuestadas: 260

2) En segundo lugar se estableció como parámetro el margen de error del trabajo: 6.00% 3) En tercer lugar se definió la hipótesis alternativa y la hipótesis nula de la investigación 4) A continuación se aplicó el cuestionario de encuesta, el mismo que contiene preguntas sobre las variables e indicadores del tema de investigación. 5) Luego se recibió los resultados de la encuesta. Dichos resultados fueron ingresados al software SPSS a nivel de variables. El sistema está diseñado para trabajar con la información ingresada, al respecto puede facilitar la información a nivel de tablas, en gráficos y otras formas. 6) De esta forma el sistema ha proporcionado la tabla de estadísticos, correlación, regresión, anova y coeficiente.

185 7) En estas tablas hay varios elementos que se pueden analizar, sin embargo el más importante es el grado de significancia que se compara con el margen de error propuesto por la investigadora. Si el grado de significancia es menor que el margen de error, entonces de rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa o hipótesis principal del trabajo.

8) En este trabajo la tabla de correlación, anova y coeficientes ha permitido obtener un grado de significancia menor que el margen de error propuesto inicialmente; con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis principal del trabajo, de acuerdo a procedimientos estadísticos generalmente aceptados.

186

3.6. OPERACIONALIZACION

DE

LAS

VARIABLES

DE

LA

INVESTIGACION

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

ESCALA

NR

DE

DE

MEDICIÓN

ITEM 2

VARIABLE

X.1. Proceso

Grado de logros

Alto, Medio,

INDEPENDIENTE

gerencial

del proceso

Bajo

RELACIÓN

gerencial efectivo X. Gerenciamiento

X.2. Estrategias

Grado de

Alto, Medio,

efectivo

gerenciales

aplicación optima

Bajo

2 X- Y- Z

de las estrategias X.1., Y.1., Z

gerenciales efectivas X.3. Toma de

Grado de toma de

Alto, Medio,

decisiones

decisiones

Bajo

2

X.3., Y.3., Z

efectivas VARIABLE

Y.1. Economía y

Grado de

Alto, Medio,

DEPENDIENTE

eficiencia

economía

Bajo

institucional

institucional

Y. Optimización

Grado de

institucional

eficiencia

2

institucional Y.2. Efectividad

Grado de

Alto, Medio,

institucional

efectividad

Bajo

2

institucional Y.3. Mejora

Grado de mejora

Alto, Medio,

continua

continua

Bajo

institucional

institucional

SECTOR INTERVINIENTE: Z. SALUD.

Fuente: Diseño propio.

X.2. , Y.2., Z

2

187

3.7. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACION La población estuvo conformada por 10,000 personas entre funcionarios, trabajadores y usuarios del Sector Salud o Ministerio de Salud.

3.8. MUESTRA DE LA INVESTIGACION La muestra estará compuesta por 260 personas entre funcionarios, trabajadores y usuarios del Sector Salud o Ministerio de Salud. Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

n

 p.q Z 2 .N ( EE) 2 ( N  1)  ( p.q) Z 2

Donde: N

Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar. Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la

Pyq

muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno. Representa las

Z

unidades de desviación estándar que en la curva normal

definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96

N

El total de la población. Este caso 10,000 personas, considerando solamente aquellas que pueden facilitar información valiosa para la investigación.

EE

Representa el error estándar de la estimación. En este caso se ha tomado 6.00%.

Sustituyendo: n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 10,000) / (((0.06)2 x 9,999) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2)) n = 260

188

3.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Las técnicas que se utilizaron en la investigación fueron las siguientes:

1) Encuestas.- Se aplicaron al personal de la muestra para obtener sus respuestas en relación al gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

2) Toma de información.- Se aplicaron para tomar información de libros, textos, normas y demás fuentes de información relacionadas con el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud. 3) Análisis documental.-

Se utilizaron para evaluar la relevancia de la

información que se considerará para el trabajo de investigación, relacionada con el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación fueron los cuestionarios, fichas de encuesta y Guías de análisis.

1) Cuestionarios.- Estos documentos contuvieron las preguntas de carácter cerrado sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud. El carácter cerrado fue por el poco tiempo que dispusieron los encuestados para responder sobre la investigación. También contiene un cuadro de respuesta con las alternativas correspondientes.

2) Fichas bibliográficas.- Se utilizaron para tomar anotaciones de los libros, textos, revistas, normas y de todas las fuentes de información correspondientes sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Guías de análisis documental.- Se utilizaron como hoja de ruta para disponer de la información que realmente se ha considerado en la investigación sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

189

3.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

1) Ordenamiento y clasificación.- Se aplicó para tratar la información cualitativa y cuantitativa del gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud, en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

2) Registro manual.- Se aplicó para digitar la información de las diferentes fuentes sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Proceso computarizado con Excel.- Se aplicó para determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos de utilidad sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

4) Proceso computarizado con SPSS.- Se aplicó para digitar, procesar y analizar datos y determinar indicadores promedios, de asociación y otros sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3.11. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Se aplicaron las siguientes técnicas:

1) Análisis documental.- Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

190 2) Indagación.- Esta técnica facilitó la disposición de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Conciliación de datos.- Los datos sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud de algunos autores fueron conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

4) Tabulación

de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información

cuantitativa sobre gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud se ha tabulado para analizarlo e interpretarlo adecuadamente.

5) Comprensión de gráficos.- Los gráficos se utilizaron para presentar información sobre gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

191

CAPITULO IV:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

192 4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

TABLA No. 1: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

234

90.00

2

No.

00

00.00

3

No sabe – No responde

26

10.00

260

100.00

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 1: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

90% 80% 70% 60%

Si.

50%

No.

40%

No sabe – No responde

30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 90% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. Lo cual es adecuado para los propósitos que se persiguen.

193 TABLA No. 2: El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

234

90.00

2

No.

00

00.00

3

No sabe – No responde

26

10.00

260

100.00

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 2: El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos.

90% 80%

Si.

70%

No.

60%

No sabe – No responde

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 90% de los encuestados acepta que el proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante

la

planeación,

organización,

dirección,

retroalimentación de los recursos y procedimientos.

coordinación,

control

y

194 TABLA No. 3: Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

252

97.00

2

No.

08

3.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

TOTAL

260

100.00

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 3: Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector.

100% 90% 80% 70%

SI

60%

NO

50%

No sabe – No responde

40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 97% de los encuestados acepta que las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector.

195

TABLA No. 4: La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

250

96.00

2

No.

10

4.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 4 La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

100% 90% 80% 70%

Si.

60%

No.

50%

No sabe – No responde

40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de los encuestados acepta que la toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

196 TABLA No. 5: El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión institucional NR 1

ALTERNATIVAS Si.

2 3

CANT 226

% 87.00

34 00 260

13.00 00.00 100.00

No. No sabe- No responde TOTAL Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 5: El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión institucional 90% 80% Si.

70% 60%

No.

50% 40%

No sabe- No responde

30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 87% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión institucional.

197

TABLA No. 6: El gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

229

88.00

2

No

31

12.00

3

No sabe-No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO NR 6: El gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud. 90% 80%

Si.

70% No

60% 50%

No sabe-No responde

40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 88% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud.

198 TABLA No. 7: El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos institucionales NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

250

96.00

2

No

10

4.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 7: El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos institucionales

100% 90% 80% SI

70% 60%

NO

50% 40%

No sabe – No responde

30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de

las fuentes de

financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos institucionales.

199 TABLA No. 8: El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

250

96.00

2

No

10

4.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No. 8: El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Si No No sabe – No responde

Fuente: Encuesta realizada

INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional.

200

TABLA No. 9: El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

260

96.00

2

No

10

4.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 9: El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del Sector Salud.

Si

100% 90%

No

80% 70%

No sabe – No responde

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del Sector Salud. Es un resultado muy adecuado para los fines que se persiguen.

201

TABLA No. 10: El gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

252

97.00

2

No

08

3.00

3

No sabe – No contesta

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 10: El gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud. Si 100% No

90% 80% 70%

No sabe – No contesta

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 97% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud. El resultado señala que el gerenciamiento impacta en diferentes aspectos del Sector Salud.

202 TABLA No. 11: El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización institucional. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

255

98.00

2

No.

05

2.00

3

No sabe – No responde.

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 11: El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización institucional. 100% 90% 80% Si.

70%

No.

60%

No sabe – No responde.

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada.

INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 98% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización institucional.

203 TABLA No. 12: El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

252

97.00

2

No

08

3.00

3

No sabe – No contesta

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 12: El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Si No No sabe – No contesta

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 97% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud.

204

TABLA No. 13: El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

250

96.00

2

No.

10

4.00

3

No sabe – No responde.

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 13: El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud.

100% 90% 80%

Si.

70%

No.

60%

No sabe – No responde.

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud.

205

TABLA No. 14: El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

252

97.00

2

No

08

3.00

3

No sabe – No contesta

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 14: El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Si No No sabe – No contesta

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 97% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud.

206

TABLA No. 15: La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las metas y objetivos institucionales de total provecho para la comunidad. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

234

90.00

2

No.

26

10.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 15: La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las metas y objetivos institucionales de total provecho para la comunidad. 90% 80% 70% Si

60%

No.

50%

No sabe – No responde

40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada.

INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 90% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las metas y objetivos institucionales de total provecho para la comunidad.

207 TABLA No. 16: La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

237

91.00

2

No.

18

7.00

3

No sabe – No responde

05

2.00

260

100.00

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 16: La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua.

90% 80% 70% 60%

Si.

50%

No.

40%

No sabe – No responde

30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 91% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua.

208

TABLA No. 17: La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de los mismos. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

247

95.00

2

No.

13

5.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 17: La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de los mismos.

100% 90% 80% Si. No. No sabe – No responde

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 95% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de los mismos.

209

TABLA No. 18: La optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si

255

98.00

2

No.

05

2.00

3

No sabe – No responde

00

0.00

260

100.00

TOTAL Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 18: La optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional. 100% 90% 80% 70%

Si

60%

No. No sabe – No responde

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada.

INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 98% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional.

210

TABLA No. 19: La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

255

98.00

2

No.

05

2.00

3

No sabe- No responde

00

00.00

TOTAL

260

100.00

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 19: La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos.

100% 90%

SI

80%

NO

70%

No sabe – No responde

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada. INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 98% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos.

211 TABLA No. 20: La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación. NR

ALTERNATIVAS

CANT

%

1

Si.

250

96.00

2

No.

10

4.00

3

No sabe – No responde

00

00.00

260

100.00

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 20 La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación. 100% 90% 80% Si. No. No sabe – No responde

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Encuesta realizada.

INTERPRETACIÓN: Este resultado favorece la investigación por cuanto el 96% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación.

212

4.2. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Para iniciar la contrastación de la hipótesis, un primer aspecto es tener en cuenta dos tipos de hipótesis, la hipótesis alternativa y la hipótesis nula.

Hipótesis Alternativa: H1: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud.

En cambio la hipótesis nula es la siguiente: H0: El gerenciamiento efectivo no facilita la optimización institucional del Sector Salud.

CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA: La hipótesis estadística es una afirmación respecto a las características de la población. Contrastar una hipótesis es comparar las predicciones realizadas por el investigador con la realidad observada. Si dentro del margen de error que se ha admitido 5.00%, hay coincidencia, se acepta la hipótesis y en caso contrario se rechaza. Este es el criterio fundamental para la contrastación. Este es un criterio generalmente aceptado en todos los medios académicos y científicos. Existen muchos métodos para contrastar las hipótesis. Algunos con sofisticadas fórmulas y otros que utilizan modernos programas informáticos. Todos de una u otra forma explican la forma como es posible confirmar una hipótesis. En este trabajo se ha utilizado el software SPSS por su versatilidad y comprensión de los resultados obtenidos. Para efectos de contrastar la hipótesis es necesario disponer de los datos de las variables: Independiente y dependiente.

213 La variable independiente es GERENCIAMIENTO EFECTIVO (GEREFE) y la variable dependiente es OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL (OPTINS). Los datos introducidos al Sistema SPSS, son los porcentajes promedio que favorecen la investigación y que han sido presentados en los resultados del numeral 4.1, tanto a nivel de tabla como gráficamente. Al respecto se ha trabajado con 10 resultados para la variable GEREFE y 10 resultados para la variable OPTINS. Estos resultados introducidos representan al promedio porcentual para cada pregunta. Los resultados del Sistema SPSS, son los siguientes:

Notas Resultados creados Comentarios

Entrada

Manipulación de los valores perdidos

05-DEC-2013 22:27:47 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo Definición de los perdidos Casos utilizados

Sintaxis

Recursos Variables creadas o modificadas

Tiempo de procesador Tiempo transcurrido ZGEREFE ZOPTINS

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario son considerados como perdidos. Se han utilizado todos los datos no perdidos. DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. 00:00:00.00 00:00:00.04 Puntuación Z(GEREFE) Puntuación Z(OPTINS)

Notas Resultados creados Comentarios

Entrada

05-DEC-2013 22:29:27 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo Definición de valores perdidos

Manipulación de los valores perdidos

Casos utilizados

Sintaxis

Recursos

Tiempo de procesador Tiempo transcurrido

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos. Los estadísticos para cada par de variables se basan en todos los casos que tengan datos válidos para dicho par. CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE. 00:00:00.00 00:00:00.03

214 FREQUENCIES VARIABLES=GEREFE OPTINS /ORDER=ANALYSIS.

Frecuencias Notas Resultados creados Comentarios

05-DEC-2013 22:31:04 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo

Entrada

Definición de los perdidos

Manipulación de los valores perdidos

Casos utilizados

Sintaxis Tiempo de procesador Tiempo transcurrido

Recursos

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos. Los estadísticos se basan en todos los casos con datos válidos. FREQUENCIES VARIABLES=GEREFE OPTINS /ORDER=ANALYSIS. 00:00:00.00 00:00:00.01

[Conjunto_de_datos0]

Estadísticos GEREFE N

Válidos Perdidos

OPTINS 10 0

10 0

Tabla de frecuencia GEREFE Porcentaje

Frecuencia

Válidos

87,00 88,00 90,00 96,00 97,00 Total

1 1 2 4 2 10

10,0 10,0 20,0 40,0 20,0 100,0

Porcentaje válido 10,0 10,0 20,0 40,0 20,0 100,0

Porcentaje acumulado 10,0 20,0 40,0 80,0 100,0

215

OPTINS Porcentaje

Frecuencia

Válidos

90,00 91,00 95,00 96,00 97,00 98,00 Total

1 1 1 2 2 3 10

Porcentaje válido

10,0 10,0 10,0 20,0 20,0 30,0 100,0

Porcentaje acumulado

10,0 10,0 10,0 20,0 20,0 30,0 100,0

10,0 20,0 30,0 50,0 70,0 100,0

DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV VARIANCE RANGE MIN MAX SEMEAN KURTOSIS SKEWNESS.

Descriptivos Notas Resultados creados Comentarios

Entrada

Manipulación de los valores perdidos

05-DEC-2013 22:32:38 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo Definición de los perdidos Casos utilizados

Sintaxis

Recursos Variables creadas o modificadas

Tiempo de procesador Tiempo transcurrido ZSco01 ZSco02

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario son considerados como perdidos. Se han utilizado todos los datos no perdidos. DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV VARIANCE RANGE MIN MAX SEMEAN KURTOSIS SKEWNESS. 00:00:00.03 00:00:00.02 Puntuación Z(GEREFE) Puntuación Z(OPTINS)

216

GEREFE OPTINS N válido (según lista)

N Estadístic o 10 10 10

Rango Estadístico 10,00 8,00

Mínimo Estadístico 87,00 90,00

Máximo Estadístico 97,00 98,00

Estadísticos descriptivos Media Estadístico Error típico 93,3000 95,6000

1,27410 ,90921

Desv. típ. Estadístico 4,02906 2,87518

Varianza Estadístico

Asimetría Curtosis Estadísti Error Estadístico Error típico co típico 16,233 -,617 ,687 -1,698 1,334 8,267 -1,321 ,687 ,575 1,334

CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE.

Correlaciones Notas Resultados creados Comentarios

05-DEC-2013 22:33:59 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo

Entrada

Definición de valores perdidos Manipulación de los valores perdidos

Casos utilizados

Sintaxis Tiempo de procesador Tiempo transcurrido

Recursos

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos. Los estadísticos para cada par de variables se basan en todos los casos que tengan datos válidos para dicho par. CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE. 00:00:00.02 00:00:00.02

[Conjunto_de_datos0]

Correlaciones GEREFE GEREFE

OPTINS

Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N

REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT OPTINS /METHOD=ENTER GEREFE.

OPTINS 1

,625 ,053

10 ,625 ,053

10 1

10

10

218

Regresión Notas Resultados creados Comentarios

05-DEC-2013 22:35:58 Conjunto de datos activo Filtro Peso Dividir archivo Núm. de filas del archivo de trabajo

Entrada

Definición de perdidos Tratamiento de los datos perdidos Casos utilizados

Sintaxis

Tiempo de procesador Tiempo transcurrido Memoria necesaria Memoria adicional requerida para los diagramas de residuos

Recursos

Conjunto_de_datos0 10 Los valores perdidos definidos por el usuario se tratarán como perdidos. Los estadísticos se basan en los casos sin valores perdidos para ninguna variable de las utilizadas. REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT OPTINS /METHOD=ENTER GEREFE. 00:00:00.03 00:00:00.03 1436 bytes 0 bytes

[Conjunto_de_datos0]

Variables introducidas/eliminadasa Variables Variables eliminadas Método introducidas 1 GEREFEb . Introducir a. Variable dependiente: OPTINS b. Todas las variables solicitadas introducidas. Modelo

Resumen del modelo R cuadrado R cuadrado corregida 1 ,625a ,391 ,315 a. Variables predictoras: (Constante), GEREFE Modelo

R

Error típ. de la estimación 2,37969

219

Modelo Regresión Residual

1

ANOVAa Suma de cuadrados gl 29,097 1 45,303 8

74,400 Total a. Variable dependiente: OPTINS b. Variables predictoras: (Constante), GEREFE

Modelo

(Constante) GEREFE a. Variable dependiente: OPTINS

F 5,138

Sig. ,053b

9

Coeficientesa Coeficientes no estandarizados B

1

Media cuadrática 29,097 5,663

53,963

Error típ. 18,384

,446

,197

Coeficientes tipificados Beta

t

,625

Sig.

2,935

,019

2,267

,053

RESUMEN: 1) Los resultados obtenidos favorecen al modelo de investigación desarrollado: el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional. 2) Las variables se correlacionan adecuadamente 3) En cuanto a la regresión del modelo refleja la incidencia del gerenciamiento efectivo en la optimización en un porcentaje razonable, frente al gran número de herramientas que podrían utilizarse. 4) El grado de significancia es menor que el margen de error; con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

220

CAPITULO V:

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. DISCUSIÓN

1) Según la Tabla No. 1, el 90% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

2) Según la Tabla No. 2, el 90% de los encuestados acepta que el proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

3) Según la Tabla No. 3, el 97% de los encuestados, contesta que las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

221 4) Según la Tabla No. 4, el 96% de los encuestados acepta que la toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

5) Según la Tabla No. 5, se puede apreciar que el 87% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión institucional. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: ―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

6) Según la Tabla No. 6, el 88% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: ―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

7) Según la Tabla No. 7, el 96% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos institucionales. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega

Ramírez Juan Alberto (2007)

Tesis:

―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

222

8) Según la Tabla No. 8, el 96% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: ―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

9) Según la Tabla No. 9, el 96% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega

Ramírez Juan Alberto (2007)

Tesis:

―Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

10) Según la Tabla No. 10, el 97% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

11) Según la Tabla No. 11, el 98% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización institucional. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

223

12) Según la Tabla No. 12 el 97%, considera que el gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

13) Según la Tabla No. 13, el 96% de los encuestados, acepta que el gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

14) Según la Tabla No. 14, el 97% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

15) Según la Tabla No. 15, el 90% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las

metas y objetivos

institucionales de total provecho para la comunidad. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

224

16) Según la Tabla No. 16, el 91% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

17) Según la Tabla No. 17, el 95% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de los mismos. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

18) Según la Tabla No. 18, el 98% de los encuestados considera estima que la optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

19) Según la Tabla No. 19, el 98% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

20) Según la Tabla No. 20, el 96% de los encuestados acepta que la optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación. Este resultado es similar al 92% presentado,

225 aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

226 5.2. CONCLUSIONES

1) El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de decisiones efectivas; todo con el propósito de prestar los mejores servicios.

2) El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos; todo con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud, uno de los más importantes del Estado. 3) Las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector. Las estrategias gerenciales son acciones para gestionar mejor el sector. 4) La toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen en forma programada y no programada para llevar a cabo sus actividades, procesos y procedimientos para prestar servicios en las mejores condiciones. 5) La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y competitividad con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión institucional. 6) La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de

los mismos. Los recursos humanos,

materiales y financieros deben ser los mejores, aunque obtenidos a costos razonables.

227

5.3. RECOMENDACIONES

1) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de decisiones efectivas; todo con el propósito de prestar los mejores servicios. El gerenciamiento efectivo en el Sector Salud, debe orientarse a concretar las siguientes políticas: Garantizar el acceso universal a los servicios de salud publica y atención individual, priorizando los sectores mas pobres y vulnerables; Modernizar el sector salud: incorporar el sector a la revolución científico - tecnológica y renovar los enfoques en salud; Reestructurar el sector en función de una mayor accesibilidad, competitividad y calidad en la atención de la salud; Prevenir y controlar los problemas prioritarios de salud; Promover condiciones y estilos de vida saludables.

2) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; considerar que el proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud. El proceso gerencial debe orientarse a lograr los siguientes objetivos: La conducción y planeamiento estratégico sectorial de salud; el establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo; la organización del Sector y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud; el establecimiento de las normas y los modelos organizacionales para la implementación de los objetivos estratégicos institucionales; el desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales, para la integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales y la provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las autoridades y usuarios del Sector Salud; la creación de una cultura de salud sustentada en la familia como unidad básica de salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de actitudes en las personas, para su desarrollo físico, mental y social y para la construcción de entornos saludables por la persona, la familia y la comunidad; La creación del entorno saludable para el desarrollo de toda la población; la prevención de riesgos y daños, la protección y recuperación de la salud y la rehabilitación y/o mejoramiento de las capacidades de las personas en condiciones de equidad y plena accesibilidad; el desarrollo de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de las personas y

228 poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia, desastres y/o epidemias; la promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas; el aseguramiento financiero de la salud pública y salud integral de todas las personas; el desarrollo de las capacidades en las entidades y recursos humanos para incrementar la investigación, prestación de servicios y producción de bienes para la salud; la inversión y financiamiento para lograr los objetivos y metas institucionales; la formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión de la calidad de los recursos humanos para la salud; y , el soporte logístico de bienes, servicios e infraestructura a las unidades orgánicas del Ministerio de Salud y sus órganos desconcentrados. 3) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector. Las estrategias gerenciales que deben aplicarse son las siguientes: Atención integral de la salud; Focalización del gasto público en salud; Desarrollar los primeros niveles de atención; Generar normas e instancias para el ejercicio de los derechos de los usuarios; Mostrar transparencia en la gestión de las instituciones del sector; Restablecer la coordinación inter-institucional; Reactivar la articulación con las universidades formadoras en salud; Reestructurar el ministerio de salud; Cambiar las modalidades de asignación de recursos; Establecer procesos de determinación de costos; Desarrollar un sistema de información estratégica; Fortalecer la descentralización de la autoridad en salud; Propiciar la participación social y la corresponsabilidad estado-población; Promover la autonomía de los servicios; Desarrollar experiencias de implementación progresiva.

4) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que la toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen en forma programada y no programada para llevar a cabo sus actividades, procesos y procedimientos para prestar servicios en las mejores condiciones. 5) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; considerar que la optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y

229 que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y competitividad con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión institucional. 6) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que la optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de

los mismos. Los recursos humanos, materiales y

financieros deben ser los mejores, aunque obtenidos a costos razonables.

230 5.4.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1) Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gobernanza y Gestión Pública. Buenos Aires. Fondo de Cultura Pública. 2) Albrecht K. (2012) Gerencia del servicio. México: Editorial Pearson. 3) Alvarado, Carlos (2011) Epistemología. Lima. Editorial Mantaro 4) Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep (2012) Estrategia y Sistemas de Información, Ed. Mc Graw Hill. 5) Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Control Interno y Administración de riesgo en la gestión pública. Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental. 6) Brenifier, O. (2005) El diálogo en clase. Tenerife-España. Editorial Idea. passim 7) Bresser Pereira, Luiz Carlos (2011) Gerencia institucional pública. Buenos Aires. CLAD. 8) Bunge, Mario (2009) Historia de la filosofía. Buenos Aires. Editora Ariel. 9) Candela R. (2012) Optimización empresarial. Lima: Editorial Edigraf. 10) Bardales del Águila Carlos (2006) Proyecto Observatorio de la Salud-La Salud en el Perú. Lima. Consorcio de Investigación, económica y social. 11) Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV. 12) Castello Castello Jorge (2012) Perspectiva de la Salud Pública en el Perú. Lima. Academia Nacional de Medicina. 13) Castin Farrero, José María (2011) Gerenciamiento institucional. Santa Fe de Bogotá. Editorial Continental. 14) Chiavenato Idalberto (2012) Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana editores, SA de CV. 15) Donabedian A. (2012) Garantía y Monitoría de la Calidad de Atención Médica. México. Editado del Instituto Nacional de Salud Pública de México. 16) Durkheim, Emilio. (1989). Educación y Sociología. México: Colofón.

231 17) Flores Ochoa Rafael (2012) Modelos Pedagógicos. La Habana. Universidad de la Habana. 18) García Neves Juan Andrés (2009) Tesis: ―Gerenciamiento corporativo aplicado a las empresas de servicios‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma de México. 19) Grados Marcos Maribel (2008) Tesis: ―Gestión estratégica para la eficacia de los Programas Sociales de Apoyo Alimentario‖, presentado por para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. 20) Gutiérrez Santos, Maribel (2011) Dirección Estratégica. Bogotá. Editorial Norma 21) Heinrich Kanz (1993). ―Kant y la pedagogía‖. Perspectivas: revista trimestral de educación comparada, vol. XXIII, No. 3, UNESCO: Oficina Internacional de Educación, Francia. 22) Huaranga Ross, Oscar. (2000). Calidad Educativa y Enfoques Constructivismo. Edit. Santillana. 23) Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: ―Dirección efectiva y optimización empresarial‖; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos 24) Jaramillo Antillón, Juan. Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. 1998 25) Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall. 26) Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex. 27) Medina Jiménez Eduardo (2012) Actividad física y salud integral. Madrid. Universidad Complutense. 28) Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud, compatibilizado con el Acuerdo Nacional y la Organización Mundial de Salud. 29) Navarro Vicente (2013) Concepto actual de salud pública. Barcelona. Universitat Pompeu Fabra.

232 30) Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: ―Las empresas de servicios y la mejora continua‖; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres. 31) Retamozo Linares, Alberto (2012) Gestión gubernamental. Lima. Jurista Editores. 32) Robbins S. (2010) Administración. México: Editorial Pearson. 33) Robbins Stephen & Coulter Mary (2012) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. 34) Sallenave, Jean Paul (2012) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial: Norma 35) Serra Majem, Ll.; Román Viñas, B.; Aranceta Bartrina, J. (2006) Actividad física y salud. Madrid. Universidad Complutense. 36) Shermerhorn J. (2012) Administración. México: Editorial Limusa. 37) Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV. 38) Stoner, Freeman Gilbert (2011) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV. 39) Terris M. (2011) Tendencias actuales de la salud pública de las Américas, en "La crisis de la Salud Pública". Publicación Científica No. 540, OPS, 40) Toledo Curbelo, Gabriel (2012) Fundamentos de salud pública. Ciudad de la Habana. Editorial ciencias Médicas. 41) Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines. 42) Turabián, José Luis y Pérez Franco, Benjamín (2011) Actividades comunitarias en medicina de familia y atención primaria: un nuevo enfoque práctico. Madrid. Universidad Complutense. 43) Vega

Ramírez Juan Alberto (2007)

Tesis: ―Administración corporativa para la

gerencia eficaz de las empresas de servicios‖, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres. 44) Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA.

233 45) Winslow C.E.A. (2012) Los aspectos no analizados de la salud pública como ciencia. México. Universidad Autónoma de México. 46) www.minsa.gob.pe

VIII. ANEXOS ANEXO No. 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL. PROBLEMAS

OBJETIVOS

HIPÓTESIS

PROBLEMA PRINCIPAL.

OBJETIVO GENERAL Determinar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud.

HIPÓTESIS PRINCIPAL El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud? PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1) 1)

1)

¿De qué forma el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud? 2)

2)

¿De qué manera las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud? 3)

3)

¿De qué modo la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud?

Establecer la forma como el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud. Estipular la manera como las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud. Determinar el modo como la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud.

2)

3)

El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos.

VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES Variable Independiente: X= Gerenciamiento efectivo Dimensiones: X1= Proceso gerencial efectivo X2= Estrategias gerenciales efectivas X3= Toma de decisiones efectivas Indicadores:  Grado de logros del proceso gerencial efectivo  Grado de aplicación óptima de las estrategias gerenciales efectivas  Grado de toma de decisiones efectivas Variable Dependiente Y= Optimización institucional

Dimensiones: Las estrategias gerenciales Y1= Economía y eficiencia institucional efectivas facilitan la Y2= Efectividad institucional efectividad institucional del Y3= Competitividad institucional Sector Salud; mediante la Indicadores: indicación de la forma como  Grado de economía institucional lograr las metas, objetivos y  Grado de eficiencia institucional misión del Sector.  Grado de efectividad institucional  Grado de mejora continua La toma de decisiones institucional efectivas facilitan la mejora SECTOR INTERVINIENTE: continua institucional del Z = SECTOR SALUD Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

MÉTODO

Esta investigación es de tipo básica o pura (no experimental) La investigación será del nivel descriptivo-explicativocorrelacional. En esta investigación se utilizará los siguientes métodos: Descriptivo, Inductivo, Deductivo El diseño que se aplicará será el no experimental. La población de la investigación estará conformado por 10,000 personas La muestra estará compuesta por 260 personas El margen de error fue del 6.00% Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico. Las técnicas de recolección de datos que se utilizarán son las siguientes Encuestas; Toma de información y Análisis documental. Los Preguntas para la recolección de datos que se utilizarán serán los siguientes cuestionarios, fichas bibliográficas y Guías de análisis.

Se aplicará las siguientes técnicas de procesamiento de datos: Ordenamiento y clasificación; Registro manual; Proceso computarizado con Excel; Proceso computarizado con SPSS. Se aplicará las siguientes técnicas de análisis: Análisis documental; Indagación; Conciliación de datos; Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes; Comprensión de gráficos

ANEXO No. 2:

PREGUNTA: ENCUESTA FICHA TÉCNICA DEL PREGUNTA A UTILIZAR 

Trabajo de investigación denominado: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL”.



AUTOR

:

Wilson Antonio Avalos Angulo



ENTIDAD ACADÉMICA

:

Universidad Nacional Federico Villarreal



NIVEL ACADÉMICO

:

Doctorado



ESPECIALIDAD

:

Administración



MARGEN DE ERROR ASUMIDO

:

6.00%



No. DE ENCUESTADOS

:

260



LUGAR DE APLICACIÓN

:

Lima - Perú



TIPO DE PREGUNTAS

:

Cerradas



NÚMERO DE PREGUNTAS

:

20

236 “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL” NR

ALTERNATIVAS

SI

1

¿El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas?

2

¿La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen?

3

¿Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector?

4

¿El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional

del

Sector

Salud;

mediante

la

planeación,

organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos? 5

¿El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión institucional?

6

¿El

gerenciamiento

efectivo

es

aplicar

los

sistemas

administrativos del Estado para administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud? 7

¿El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos institucionales?

8

¿El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional?

NO N/R

237 9

¿El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del Sector Salud?

10

¿El

gerenciamiento

efectivo

impacta

en

la

economía,

administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud? 11

¿El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización institucional?

12

¿El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud?

13

¿El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud?

14

¿El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud?

15

¿La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las metas y objetivos institucionales de total provecho para la comunidad?

16

¿La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua?

17

¿La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de los mismos?

18

¿La optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional?

19

¿La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos?

20

¿La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación?

238

ANEXO No. 3:

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO POR EXPERTO ACADÉMICO.

La

validación

del

instrumento

de

la

Tesis

denominada:

―IMPACTO

DEL

GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL‖, tendrá como estándar un valor mayor igual al 75%.

1) ¿En que porcentaje se logrará contrastar la hipótesis con este instrumento?: PREGUNTA

55

65

75

85

95

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

100

239

2) ¿En que porcentaje considera que las preguntas están referidas a las variables, dimensiones e indicadores de la investigación?:

PREGUNTA

55

65

75

85

95

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

100

240

3) ¿Qué porcentaje de las interrogantes planteadas son suficientes para lograr el objetivo general de la investigación?:

PREGUNTA

55

65

75

85

95

100

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

241

4) ¿En que porcentaje, las preguntas son de fácil comprensión?: PREGUNTA

55

65

75

85

95

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

100

242

5) ¿Qué porcentaje de preguntas siguen una secuencia lógica?:

PREGUNTA

55

65

75

85

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

95

100

243

6) ¿En que porcentaje se obtendrán datos similares con esta prueba aplicándolo en otras muestras?:

PREGUNTAS

55

65

75

85

Pregunta 1

X

Pregunta 2

X

Pregunta 3

X

Pregunta 4

X

Pregunta 5

X

Pregunta 6

X

Pregunta 7

X

Pregunta 8

X

Pregunta 9

X

Pregunta 10

X

Pregunta 11

X

Pregunta 12

X

Pregunta 13

X

Pregunta 14

X

Pregunta 15

X

Pregunta 16

X

Pregunta 17

X

Pregunta 18

X

Pregunta 19

X

Pregunta 20

X

95

100

244

RESUMEN: Después de revisado el instrumento de la tesis denominada: ―IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL‖, mi calificación es la siguiente:

No. 1

PREGUNTA

55

65 75

85 95

¿En qué porcentaje se logrará contrastar la hipótesis con

100

X

este instrumento? 2

¿En qué porcentaje considera que las preguntas están

X

referidas a las variables, subvariables e indicadores de la investigación? 3

¿Qué porcentaje de las interrogantes planteadas son

X

suficientes para lograr el objetivo general de la investigación? 4

¿En qué porcentaje, las preguntas son de fácil

X

comprensión? 5

¿Qué porcentaje de preguntas siguen una secuencia

X

lógica? 6

¿En qué porcentaje se obtendrán datos similares con esta

X

prueba aplicándolo en otras muestras?

Dado que todas las preguntas del instrumento superan el parámetro del 75%. El instrumento queda validado favorablemente por:

DR. DOMINGO HERNÁNDEZ CELIS Docente de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal; Universidad de San Martín de Porres; Universidad San Ignacio de Loyola, Universidad Peruana de las Américas y Universidad Peruana de Ciencias e Informática de Lima – Perú Lima, 24 de Julio del 2013

245

ANEXO No. 4:

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ESTABLECIDA POR EXPERTO METODÓLOGO. Después de revisado el instrumento del Plan de tesis, denominado: ―IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL‖, debo indicar que dicho instrumento es factible de reproducción por otros investigadores. Es decir los resultados obtenidos con el instrumento en una determinada ocasión, bajo ciertas condiciones, serán similares si se volviera a medir las mismas variables en condiciones idénticas. Este aspecto de la razonable exactitud con que el instrumento mide lo que se ha pretendido medir es lo que se denomina la confiabilidad del instrumento, la misma que se cumple con el instrumento de encuesta de este trabajo. En este sentido, el término confiabilidad del Pregunta es equivalente a los de estabilidad y predictibilidad de los resultados que se lograrán. Esta es la acepción generalmente aceptada por los investigadores, lo cual es posible de lograr en este trabajo de investigación. Otra manera de aproximarse a la confiabilidad del instrumento es preguntarse: ¿Hasta dónde los resultados que se obtendrán con el instrumento constituirán la medida verdadera de las variables que se pretenden medir? Esta acepción del término confiabilidad del Pregunta es sinónimo de seguridad; la misma que es factible de lograr con el instrumento de este trabajo de investigación. Existe una tercera posibilidad de enfocar la confiabilidad del instrumento; ella responde a la siguiente cuestión: ¿cuánto error está implícito en la medición del Instrumento? Se entiende que un Pregunta es menos confiable en la medida que hay un mayor margen de error implícito en la medición. De acuerdo con esto, la confiabilidad puede ser definida como la ausencia relativa de error de medición en el Pregunta; es decir, en este contexto, el término confiabilidad es sinónimo de precisión. En este trabajo se ha establecido un margen de

error del 6% que es un porcentaje generalmente aceptado por los investigadores; lo que le da un nivel razonable de precisión al instrumento. La confiabilidad del Pregunta también puede ser enfocada como el grado de homogeneidad de los ítems del Pregunta en relación con las variables. Es lo que se denomina la confiabilidad de consistencia interna u homogeneidad. En este trabajo de tiene un alto grado de homogeneidad.

246

COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD

ESCALA

COEFICIENTE

NÚMERO DE

ALFA DE

ÍTEMS

CRONBACH Total

0.8500

20

Gerenciamiento efectivo

0.6950

10

Optimización institucional

0.7540

10

Fuente: Encuesta realizada.

El coeficiente Alfa de Cronbach para la escala total es de 0.8500 , lo cual indica una alta confiabilidad del instrumento. Para la sub escala GERENCIAMIENTO EFECTIVO el valor del coeficiente es de 0.6950, lo que indica que la confiabilidad de esta escala es regular, mientras que para la sub dimensión OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL, el valor del coeficiente es de 0.7540, lo que nos indica una adecuada confiabilidad. Finalmente, la confiabilidad, tanto de la escala en total, como de las dos sub escalas en particular, presentan valores que hacen que el instrumento sea útil para alcanzar los objetivos que se persiguen. Confirmada la confiabilidad del instrumento por el experto: DR. DOMINGO HERNÁNDEZ CELIS Docente de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal; Universidad de San Martín de Porres; Universidad San Ignacio de Loyola, Universidad Peruana de las Américas y Universidad Peruana de Ciencias e Informática de Lima – Perú Lima, 24 de Julio del 2013