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E

¿Qué

n octubre de 2009, los consumidores se vieron sorprendidos por la decisión de Toyota en los Estados Unidos de retirar del mercado 3,8 millones de vehículos. Fue la primera de una serie de medidas similares que tuvieron amplia publicidad. La empresa habló de alfombras mal colocadas bajo el asiento del conductor en varios de sus modelos, lo cual podía provocar una aceleración descontrolada. La decisión se disparó por la noticia de un terrible accidente en California, en el que murió el conductor de un Lexus luego de que se le atascara el acelerador del auto. Informes adicionales sobre aceleración involuntaria movieron a la autoridad de tránsito a presionar a Toyota para que retirara otros vehículos y modelos del mercado. Para los compradores de autos y los estudiosos de la excelencia en fabricación, Toyota no era una empresa común: constituía en sí misma una categoría. Era ampliamente conocida y hasta reverenciada por su excelente calidad. A los ejecutivos de la industria que se esforzaban por emularla, la mera sugerencia de problemas de calidad por resolver los llevó a preguntarse si habían estado persiguiendo el modelo de fabricación equivocado. A pesar de la larga historia de Toyota como constructora de vehículos confiables y con escasos defectos, la percepción pública de la calidad suele estar muy influenciada por los informes de los medios y puede no concordar con los indicadores objetivos. En el caso de Toyota, había claros indicios de que el nivel de calidad de sus productos había caído en los últimos años. Más aún: los cambios habían ocurrido durante un lapso en el cual muchos competidores, incluidos Ford, General Motors y Hyundai, estaban produciendo autos cada vez mejores. La cuestión clave era la causa de los problemas de Toyota: si se originaban en el diseño y ensamblado o se vinculaban con los sistemas de fabricación. La gravedad de esos problemas varía según los consideremos en términos absolutos o con relación a sus competidores, y también hay que tomar en cuenta la brecha que existe entre los problemas objetivamente identificados y lo que perciben los consumidores. Incluso antes del terremoto y tsunami de marzo de 2011, la compañía había pagado enormes costos financieros y en reputación a causa de su decisión de retirar vehículos del mercado. Pero, a partir del terremoto y el tsunami, se agregaron recortes en la producción y demoras en las entregas. Y la posibilidad de que algunos potenciales clientes de Toyota optaran por otra marca

le pasó a

Toyota? Muchos se preguntan si los frecuentes problemas de calidad que la obligaron a retirar millones de vehículos del mercado ponen en cuestión el legendario modelo de fabricación de la automotriz japonesa.

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Por Robert E. Cole Robert E. Cole es profesor emérito de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, e investigador visitante del Instituto de Tecnología, Empresa y Competitividad de la Universidad Doshisha, de Kioto, Japón. El autor agradece especialmente el asesoramiento prestado por Michael S. Flynn, ex director de la Oficina para el Estudio del Transporte Automotor de la Universidad de Michigan, y John Shook, presidente y CEO del Lean Enterprise Institute.

Fotos: Gentileza Toyota.com

El tema central ¿Por qué está lidiando Toyota con problemas de calidad? Apuntes útiles

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El foco puesto recientemente en el crecimiento debilitó el énfasis en la calidad. Mejoró la calidad de los productos de la competencia. La percepción del público sobre la calidad puede estar muy influenciada por los medios.

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Acerca de la investigación El autor comenzó a recolectar en forma sistemática información para este trabajo a comienzos de 2010 y continuó haciéndolo hasta mayo de 2011. Sin embargo, fue su larga experiencia como investigador de la calidad automotriz la que le proveyó los fundamentos de este estudio. En la etapa inicial realizó una revisión de los medios de comunicación, tanto impresos como online, para comprobar qué informaron y cómo lo hicieron. También estudió los datos disponibles para el público provenientes de documentos internos de Toyota relacionados con la seguridad de los vehículos y los defectos detectados —que la compañía presentó cuando fue citada por el Congreso—, y realizó consultas con funcionarios de la autoridad de seguridad en el tránsito por carreteras. Además, tuvo acceso a los testimonios de los ejecutivos de Toyota. Los primeros borradores de este paper pasaron por las manos de diversas personas calificadas para brindar sus comentarios y opiniones, entre ellas ex empleados de Toyota ahora retirados y expertos en calidad radicados en Japón, los Estados Unidos y otros lugares. Las ideas originales del autor fueron discutidas por éste con académicos japoneses que conocen en profundidad la industria automotriz. Entre los documentos consultados figuró un informe de la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón, con las conclusiones de expertos independientes sobre el aseguramiento de la calidad en Toyota.

y vieran satisfechas sus expectativas de calidad.

Definiendo el problema Sería difícil exagerar el papel de Toyota en la formulación del enfoque moderno de la mejora en la calidad. A comienzos de los ’60 fue pionera, junto a sus proveedores, en la aplicación de diversas metodologías que constituyeron la base operativa de la calidad total japonesa, y ésta, a su vez, proporcionó los fundamentos de la metodología Six Sigma, adoptada activamente por compañías estadounidenses líderes como GE y Boeing. En los ’60, la gerencia de Toyota comenzó a entender los vínculos críticos entre calidad, satisfacción del cliente y ganancias. La importancia de esas conexiones se enraizó profundamente en la filosofía de gestión de la empresa, en la capacitación de sus empleados y en su crecimiento. La calidad emergió como 178

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el elemento central de la estrategia global de la compañía y quedó embebida en su renombrado sistema de producción. En este contexto, referirse a los recientes problemas de calidad de Toyota como una “caída en desgracia” no es exagerado. En los Estados Unidos, esos problemas estuvieron signados por la decisión inicial de retirar vehículos del mercado debido a las complicaciones

“La cuestión clave era la causa de los problemas de Toyota: si se originaban en el diseño y ensamblado o se vinculaban con los sistemas de fabricación.”

originadas en las alfombras, pero no terminaron allí. En los cuatro meses siguientes la compañía retiró otros 3,4 millones de vehículos del mercado, superando en total los 7 millones. Había problemas graves, como los aceleradores que podían atascarse, y fallas en el software que alteraban el frenado en algunos modelos. Tres años antes, en 2006, la empresa había encargado un estudio sobre los consumidores estadounidenses que incluía la siguiente pregunta: ¿cómo influiría un eventual retiro del mercado de su actual vehículo, sobre su intención de comprar otro de la misma marca? En aquel momento, el 11 por ciento de los propietarios de autos respondió que tendría alguna influencia, y un 20 por ciento dijo que tendría mucha influencia. Pero, en el caso de Toyota, la reacción real fue peor que la hipotética. Un estudio realizado por Gallup en febrero de 2010 encontró que el 31 por ciento de los norteamericanos creía que los vehículos Toyota eran inseguros; entre los propietarios de un Toyota la cifra bajaba al 14 por ciento, pero subía al 36 por ciento entre quienes no lo poseían. Cabe recordar que la percepción del cliente es el árbitro definitivo en estos casos. Mientras tanto, seguía aumentando el número de vehículos retirados del mercado por razones de seguridad. Entre febrero y agosto de 2010 hubo 13 retiros masivos, que abarcaron modelos nuevos y antiguos y se basaron en un amplio rango de problemas, algunos vinculados con el control de la dirección y fugas de combustible. Más tarde, cuando las cosas parecían apaciguarse, la empresa anunció dos nuevos retiros de unidades para enero y febrero de 2011. En mayo, Automotive News informó que más de 20 millones de vehículos Toyota habían sido retirados del mercado desde octubre de 2009.

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La perspectiva del consumidor No hay duda de que la imagen de la calidad de Toyota sufrió con los retiros. La declinación no sólo se percibe en las encuestas, sino que ha sido muy amplificada por la prensa. David Champion, director del Centro de Prueba de Autos de Consumer Reports, dijo haber comprobado una merma en la calidad de las unidades Toyota en los años recientes. En 2007 la revista observó que la puesta a punto y la terminación de algunos modelos habían declinado, así como la calidad general de los vehículos de la marca. En 2008, decidió retirarles la calificación automática de “recomendados” a modelos previamente evaluados. J. D. Power and Associates, otra influyente evaluadora, también notó una reciente declinación en la calidad de los productos Toyota. De las minuciosas encuestas a propietarios y arrendatarios de autos que realizó en 2009, antes de que la automotriz tomara la decisión de retirar unidades del mercado, surgía que la calidad de los modelos de lujo de Toyota era comparable a la de Mercedes-Benz, marca con la que compartía el sexto puesto general, pero la compañía japonesa lideraba, además, entre las automotrices orientadas al mercado masivo. Sin embargo, en junio de 2010 había caído al puesto 21º entre 33 marcas, mientras que Lexus (de Toyota) era superada por Porsche, Acura y Mercedes-Benz. Lo curioso es que otros datos de la propia J. D. Power muestran que, entre 2000 y 2009, la calidad de los productos Toyota en realidad mejoró. Para medir la calidad, J. D. Power toma el número de defectos por cada 100 vehículos. En 2009 Toyota tenía 101 defectos por cada 100 unidades, y en 2010, 117. Ese incremento (de 1,01 a 1,17 problema por vehículo) no sugiere un colapso de la calidad. La evaluadora tam-

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bién informa detalladamente sobre el desempeño de las marcas en las distintas categorías de calidad de diseño y mecánica. De 2009 a 2010, la declinación más notable de Toyota se verificó en el diseño del tren de potencia, que pasó de “alrededor del promedio” a “por debajo del promedio”. Esto coincide con otras evaluaciones que indican que sus problemas de calidad son más de ingeniería que de fabricación. Otro factor a tener en cuenta es el papel de las cambiantes percepciones de los propietarios. La gente que compró un Toyota en 2009 seguramente pensó que adquiría un auto de alta calidad y su reacción fue influida por lo que los investigadores de mercado denominan “efecto halo positivo”: los compradores prestan menos atención a los pequeños problemas o ni siquiera los notan. Pero en 2010, en medio de un aluvión de noticias negativas sobre los problemas de la compañía, los clientes se volvieron menos indulgentes. Si en 2009 tendían a sobreestimar la calidad objetiva de Toyota al reportar menos defectos, en 2010 tendieron a subestimarla al informar numerosos defectos. Los problemas objetivos de calidad, aunque significativos, fueron muy exagerados por los medios. Si bien los datos objetivos sobre el desempeño de la calidad sugieren que se ha deteriorado, no hay evidencia que muestre que haya colapsado.

“De 2009 a 2010, la declinación más notable de Toyota se verificó en el diseño del tren de potencia, que pasó de ‘alrededor del promedio’ a ‘por debajo del promedio’.”

Durante años, en los Estados Unidos y Europa, los temas centrales de la marca para la publicidad han sido la calidad, la durabilidad y la confiabilidad, con un énfasis adicional en el valor. La pregunta es cómo promocionará Toyota sus productos en el futuro.

Daño a la marca Un paralelo posible con los desafíos que enfrenta Toyota puede encontrarse en Ford, que experimentó una caída significativa de la renovación de unidades debido a fallas en los neumáticos Explorer/Firestone y al supuesto ocultamiento del problema por parte de la empresa. Como Toyota, Ford recibió una enorme atención de los medios. Y aunque pudo solucionar el problema de forma relativamente rápida cambiando de proveedores de neumáticos y rediseñando el modelo, el daño a su posicionamiento fue costoso y duradero. En un mercado altamente rentable como lo era el de las camionetas entre 2000 y 2005, Ford pasó de ser el líder que vendía 100.000 unidades más que su rival GM, a quedar unas 500.000 unidades por debajo. Aunque el problema se resuelva, la percepción negativa sobre la calidad suele perdurar. Muchos analistas predijeron a comienzos de 2010 una rápida recuperación de Toyota, pero la experiencia de Ford sugiere que esa visión es demasiado optimista. De hecho, los gerentes necesitan entender la relación entre calidad objetiva y percibida. A pesar de la disponibilidad de datos reales, los consumidores forman su percepción de la calidad en base a experiencias personales e información limitada (“Mi hermano ama a su Camry”). Una de las razones por las cuales la reputación de una marca no se recupera rápidamente tiene que ver con los medios de comunicación y los reguladores gubernamentales. En enero y febrero de 2010, cuando el

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Congreso llevó a cabo audiencias sobre el retiro de vehículos de Toyota del mercado, el hecho de involucrar riesgos para la seguridad de millones de conductores y pasajeros hizo que el tema se mantuviera entre los 10 principales.

Esta y otras advertencias tempranas fueron ignoradas por los ejecutivos superiores. Al parecer hay dos causas para los problemas de calidad de Toyota: sus ambiciones de rápido crecimiento y la mayor complejidad de sus productos.

Detrás de los problemas

Crecimiento. La vocación de crecimiento se puso en marcha en 1995 con la designación de Hiroshi Okuda como presidente de la compañía. Okuda fue el arquitecto de una ambiciosa estrategia de crecimiento global conocida como “Visión 2005”, orientada a llevar la participación de mercado global de Toyota, que era del 7,3 por ciento, al 10 por ciento para esa fecha. En 1998, el objetivo estaba ya a punto de ser alcanzado, por lo que se fijó una nueva meta del 15 por ciento

Un principio básico de la gestión de riesgos sugiere identificarlos lo antes posible y eliminarlos cuando son aún problemas menores. Los ejecutivos de Toyota tuvieron numerosas advertencias sobre el deterioro de la calidad. A comienzos de 2009, antes de la primera decisión de retirar vehículos, la empresa disolvió una fuerza de tareas de alto nivel que se ocupaba de temas atinentes a la calidad. Un ejecutivo de Toyota explicó la decisión señalando que la gerencia creía que, por ser el control de la calidad parte del ADN de la compañía, no era necesario que hubiera un comité especial. En enero de 2008 Chris Tinto, vicepresidente de Toyota a cargo de asuntos técnicos y regulaciones en los Estados Unidos, advirtió a sus colegas que algunos de los problemas de calidad que la empresa experimentaba eran producto de investigaciones defectuosas. 182

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“Un ejecutivo explicó que, por ser el control de la calidad parte del ADN de la compañía, no era necesario que hubiera un comité especial.”

para 2010. A dos años de cumplirse el plazo, la participación global era del 13 por ciento, pero la catástrofe financiera global y el retiro de productos de la marca descalabraron los esfuerzos. Akio Toyoda, actual presidente y nieto del fundador, ubica el momento crucial en 2003; desde entonces las ventas crecieron más rápidamente de lo que la compañía podía controlar. Toyoda admite que el foco estratégico en el crecimiento alteró el “orden de prioridades tradicional de Toyota”. En otras palabras, se priorizó frente a la calidad. A través de su historia, la compañía había perseguido el crecimiento con cautela. Por ejemplo, fue la última de las grandes automotrices japonesas en comenzar a producir vehículos en los Estados Unidos. Sus enormes ventajas de costos y calidad le hubieran permitido ganar participación de mercado más rápidamente de lo que lo hizo, pero, para no generar sentimientos proteccionistas, evitó aprovechar esa capacidad y prefirió apoyarse en su reputación de confiabilidad y durabilidad. Okuda persuadió a los líderes de la corporación de buscar un rápido crecimiento de las ventas y los beneficios, minimizando los riesgos. Una meta del 15 por ciento de participación significaba superar a GM como líder global en volumen y expandir la producción a nuevas locaciones. También implicaba contratar un número significativo de nuevos empleados y nuevos proveedores no japoneses, e incorporar muchos ingenieros. Entre 2002 y 2008 Toyota incrementó de 37 a 53 sus plantas de ultramar y sus ventas globales crecieron al 9 por ciento anual. La expansión no dio oportunidad de ajustar los sistemas y prácticas para adaptarse a semejante crecimiento. Los incentivos organizacionales, y en especial los informales, se reorientaron hacia el crecimiento. Sin políticas específicas que pre-

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servaran el foco tradicional en la calidad, las decisiones clave que afectaban el desarrollo de productos, el manejo de proveedores y la producción, se sesgaron para alcanzar las metas de ventas, distribución, recorte de costos y ganancias. Muchos de los cambios fueron sutiles y tal vez no intencionales, pero acumulativamente tuvieron un impacto negativo sobre la calidad. Los máximos líderes corporativos no le dieron la importancia debida a la transformación que sufrían sus órdenes cuando bajaban a través de las jerarquías. Complejidad del producto. La creciente complejidad de los vehículos actuales podría ser la otra causa de los problemas de calidad de Toyota. Por distintas razones —incluyendo las regulaciones más estrictas en materia de seguridad, emisiones y consumo de combustible, y la mayor demanda de vehículos con características “verdes” y de lujo—, los autos se tornaron cada vez más sofisticados en diseño y fabricación. En los Estados Unidos y Europa tienen más de 60 unidades de control electrónicas y más de 10 millones de líneas de código informático. De hecho, son computadoras sobre ruedas. Si bien toda la industria automotriz se vio forzada a producir vehículos más seguros y confortables y de menor consumo, para Toyota estos desafíos se combinaron con los inherentes a su crecimiento global. Entre 2000 y 2007 las ventas norteamericanas de la compañía aumentaron de 1,7 millón de unidades a 2,9 millones, y la variedad de modelos se amplió de 18 a 30. En menos de 20 meses desde la aprobación del diseño, se lanzaba un nuevo auto al mercado. La aceleración del ciclo de diseño tensaba los sistemas de desarrollo y producción y presionaba a los recursos humanos hasta el límite, creando las condiciones para las fallas en la calidad. Si bien los modelos Lexus y Prius generaron menos del 25 por cien-

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to de las ventas en 2010, figuraron entre los productos tecnológicamente más complejos y estuvieron involucrados en más de la mitad de las decisiones de retirar vehículos del mercado. La combinación de crecimiento y complejidad repercutió en el sistema de gestión de proveedores y en el desempeño general. Alrededor del 70 por ciento del valor agregado en los vehículos Toyota proviene de partes y subconjuntos producidos por sus proveedores. Por lo tanto, las consecuencias del crecimiento y la complejidad se sintieron a través de la cadena de abastecimiento de la compañía. Como el personal de Toyota estaba cada vez más exigido, la empresa derivaba cada vez más trabajo de diseño a ingenieros externos e incorporaba nuevos proveedores. La empresa llegó a usar ingenieros externos para el 30 por ciento de sus tareas de desarrollo en el mundo. Esto dio origen, además, a una nueva política: la contratación temporaria de ingenieros en Japón, lo cual desafiaba los procedimientos establecidos de la compañía. Los ingenieros de Toyota estaban acostumbrados a comunicarse entre sí y con los proveedores japoneses, con quienes habían establecido relaciones duraderas basadas en el conocimiento tácito forjado a través de los años. La presencia de proveedores de ultramar y de ingenieros nuevos que no hablaban japonés generó, durante un tiempo,

“La aceleración del ciclo presionaba a los operarios hasta el límite, lo cual favorecía las fallas en la calidad.”

problemas de coordinación y comunicación. Ingenieros de Toyota con escasa experiencia eran asignados a los centros técnicos globales para trabajar con los nuevos proveedores de ultramar y supervisarlos. Takahiro Fujimoto, prestigioso investigador japonés especializado en Toyota, señala que, al comienzo de su etapa de rápido crecimiento, la empresa se equivocó al evaluar y aprobar componentes diseñados por proveedores de ultramar. Como resultado, sus relaciones con los proveedores se tornaron menos colaborativas y se debilitó el sistema de “contratación relacional” (orientado a crear vínculos estrechos y prolongados) que la caracterizaba. Resultaba irónico que las prácticas colaborativas hubieran sido anteriormente un rasgo distintivo de Toyota y una de las grandes diferencias con sus competidores. Podemos ver este desajuste en los resultados de las encuestas anuales a proveedores norteamericanos de autopartes. Tradicionalmente Toyota estaba muy bien ubicada en esos rankings, superando a todas las demás automotrices en lo referido a las relaciones. Esta clasificación, si bien siguió siendo alta, fue cayendo gradualmente entre 2007 y 2010. Los proveedores atribuían sus problemas con la compañía a la inexperiencia de su personal de compras, que no había internalizado el “camino Toyota”. Si bien el crecimiento y la complejidad del producto están en la raíz de los recientes problemas de calidad de la compañía, un análisis exhaustivo debería reconocer también el papel que jugó la estructura gerencial centralizada de Toyota. La información y la toma de decisiones en la empresa estaban altamente centralizadas; como resultado, la alta gerencia en Japón era menos sensible a la cultura, las políticas y las regulaciones vigentes en los mercados de ultramar, lo que la

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tornaba lenta para responder a los problemas locales. Por ejemplo, en octubre de 2004 Toyota retiró del mercado en Japón camionetas y utilitarios deportivos por defectos en la dirección, pero extendió esa medida a los Estados Unidos recién en septiembre de 2005. Es demasiado pronto para saber cuán rápidamente podrá Toyota superar sus problemas de calidad. Sin embargo, está claro que sus altos ejecutivos han trabajado mucho para conocer la magnitud de esos problemas y procuran eliminarlos. Varias iniciativas importantes, tanto en América del Norte como en otras partes, para mejorar la calidad de los productos, demuestran esa determinación. Por ejemplo, se informó que Toyota está buscando reducir su porcentaje de ingenieros externos al 10 por ciento. Además, las oficinas centrales de Tokio delegaron una cuota mayor de poder en los ejecutivos de América del Norte, para la toma de decisiones vinculada con el retiro de vehículos del mercado y el fortalecimiento de la gestión de la calidad. Por otra parte, Toyota ha reorganizado y ralentizado el proceso de desarrollo de productos, al establecer un nuevo grupo de alrededor de 1.000 ingenieros especializados en calidad y expandir ampliamente 186

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en todo el mundo sus equipos de respuesta rápida en la materia. Aunque los errores de conducción aparezcan como la causa primaria de los problemas de aceleración, éstos podrían acotarse con un buen diseño. En el ambiente actual es un imperativo para la corporación. Por eso Toyota reconfiguró el pedal del acelerador, en respuesta a su problema con las alfombras. Aún resta una cuestión planteada por los recientes problemas de calidad. ¿Cómo afecta el frecuente retiro de productos del mercado la reputación del legendario sistema de producción de la compañía? ¿Por qué habrían de emular otras automotrices a Toyota, si ésta ha enfrentado problemas tan serios de diseño y producción? Lo cierto es que esos problemas no fueron causados por un sistema de producción

“Pese a sus vulnerabilidades, el sistema de producción de Toyota todavía representa el estado del arte en fabricación.”

defectuoso, sino por malas decisiones del management. Los ejecutivos de la empresa se equivocaron, en principio, al no responder agresivamente ante las primeras señales de problemas de calidad. Los tropiezos de Toyota son un poderoso recordatorio de que no existe tal cosa como un ADN corporativo y que los sistemas de producción superiores, por importantes que sean, no pueden darse por hechos. A medida que nuevos equipos de altos ejecutivos avanzan hacia posiciones de poder, éstos deben reconocer que no hay garantía de que los sistemas y valores que apuntalan el éxito de la organización puedan sustentarse sin un compromiso renovado. Asegurar la continuidad requiere incentivos claros para la promoción de las mejores prácticas; respetar procesos —en especial los destinados a resolver problemas serios—; flexibilidad; socialización efectiva de los nuevos empleados, y una cultura organizacional orientada a ayudar. En cualquier organización hay factores internos y externos que amenazan debilitar sus cimientos. Esta amenaza puede provenir de una oportunidad de crecimiento, de la tentación de no profundizar la capacitación o de las presiones para bajar los costos. Por lo tanto, los líderes corporativos deben estar vigilantes para que se mantengan las prácticas y los valores en los que se apoyan los sistemas de producción de alta calidad. Pese a sus vulnerabilidades, el sistema de producción de Toyota todavía representa el estado del arte en fabricación y proporciona un modelo importante para las empresas de un amplio rango de industrias. < © Gestión MIT Sloan Management Review

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