UNIDAD V ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y SU LOCALIZACIÓN “Capacidad, distribución y localización”

M.A. Mariana Santillán Arroyo

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CAPACIDAD

Después de decidir qué productos o servicios será conveniente ofrecer y como deberán elaborarse, la gerencia tiene que planear la capacidad del sistema. La experiencia del nuevo Chase Bank demuestra cuan importantes son los planes referentes a la capacidad, para el futuro de una organización. La capacidad es la tasa de producción máxima de una instalación. Esta última puede ser una estación de trabajo o duna organización entera. El gerente de operaciones debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera, la organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios. Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles, Los planes de capacidad a largo plazo, los cuales describiremos en este capítulo, se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevos. Estos planes se extienden por lo menos dos años hacia el futuro, pero el tiempo que se requiere para la construcción, por sí solo, puede imponer horizontes de tiempo mucho más largos. En la actualidad, las compañías de Estados Unidos invierten más de $600,000 millones anualmente en plantas y equipo nuevos. A las industrias de servicios les corresponde más del 68% de del total. Estas considerables inversiones requieren la participación y aprobación de la alta gerencia, porque sus efectos no son fácilmente reversibles. Los planes en materia de capacidad a corto plazo están enfocados en el tamaño de la fuerza dé trabajo, presupuestos para horas extras, inventarios y decisiones de otro tipo, que exploraremos después en otros capítulos.

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PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la Práctica administrativa 8.1. Al escoger una estrategia de capacidad, los directivos deben analizar preguntas como: ¿Cuánto ".colchón", se necesita para manejar la demanda incierta y variable? ¿Debemos expandir la capacidad antes de quela demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que sea esta última se perfile con mayor certeza?. Se requiere un método sistemático para contestar éstas y otra preguntas similares, y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situación.

Mediciones de la capacidad

Ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad por el número de pacientes que pueden ser tratados cada día un comerciante minorista mide-la capacidad en función del valor monetario de las ventas generadas por metro cuadrado; una aerolínea usa como medida de capacidad el número S asientos-millas disponibles (ASM) al mes; un teatro mide la capacidad por el número de sus localidades; y un taller con producción intermitente tiene como medida de capacidad el número de horas máquina. En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas: como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos.

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Las mediciones basadas en la salida del producto son la opción usual para procesos de flujo de línea. Nissan Motor company declara que la capacidad de su planta en Tennessee es de 450,000 vehículos al año. Esa planta produce solamente un tipo de vehículo, lo cual hace que la capacidad sea fácil de medir. Sin embargo, muchas organizaciones elaboran más de un producto o servicio por ejemplo un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes que compren alimento, para llevar a otra parte o a 50 que los coma en las mesas del propio establecimiento También podría atender a 50 clientes del primer tipo y a 25 del segundo, así como muchas otras combinaciones de los dos tipos de clientes. A medida que la magnitud de la personalización y la variedad vuelven excesivas en la mezcla de1 producto, las mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto resultan menos útiles. Las mediciones de capacidad basadas en la salida del producto son más adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados. Las mediciones basadas en los insumos son la opción habitual para procesos de flujo flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en términos de horas máquina o por el número de máquinas utilizadas De la misma manera mezcla de productos complica las mediciones de capacidad la demanda también dificulta las mediciones basadas en los insumos. La demanda que se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que ser convertida a una medición de la capacidad basada en insumos. Sólo después de haber realizado esa conversión, el gerente puede comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director dé un centro de copiado deberá convertir su demanda anual de copias, para sus distintos clientes, al número de máquinas requeridas para ello.

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Utilización. La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización. La utilización o sea el gradó en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente se expresa como porcentaje: Utilización = Tasa de producción promedio x 100% Capacidad máxima

La tasa de producción promedio y la capacidad se deben medir en los mismos términos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. La principal dificultad para quien intenta calcular la utilización consiste en definir la capacidad máxima, es decir, el denominador que observamos en la razón correspondiente. Dos definiciones de capacidad máxima son útiles: la capacidad pico y la .capacidad efectiva. Capacidad pico. La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se mide únicamente en relación con el equipo, la -medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluación de ingeniería sobre la producción máxima anual, suponiendo, una operación continua, salvo por un margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos es decir algunas horas al día o unos cuantos días al mes. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando métodos de producción marginales, como: cantidades escesivar de tiempo extra, turnos adicionales, reducción temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementarios y subcontratación. Aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de producción, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les gusta trabajar demasiadas horas extra durante periodos prolongados; además, el

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tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche elevan los costos y merman la calidad. A pesar de que

las operaciones del departamento de fabricación todavía se

encuentran muy por debajo de la capacidad pico, sobrepasan la tasa de producción considerada como la más económica. La única forma en que sería factible, sostener ese nivel de operación consistiría en recurrir a un gran número de horas extras de trabajo. Incremento de la capacidad máxima. La mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idénticas. Se llama cuello de botella, la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La figura 8.1(a) muestra una instalación donde la operación 2 representa un cuello de botella que limita la producción a 50 unidades por hora. En efecto, la instalación sólo puede producir a una velocidad igual a la más lenta de sus operaciones. La figura 8.1(b) muestra la instalación cuando las capacidades están perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones es un cuello de botella. La verdadera

expansión de la capacidad de la instalación se presenta sólo

cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. En la figura 8.1(aj, al aumentar inicialmente la capacidad de-la operación 2 (y no de las operaciones 1 o 3) se incrementará la capacidad del sistema. Sin embargo, cuando la capacidad de la operación 2 alcanza la cifra de 200 unidades por hora, como se aprecia en la figura 8.1(b), las tres operaciones tendrán que ser expandidas

en forma

simultánea para conseguir un incremento adicional de la capacidad. Si un proceso tiene flujos flexibles, como el de un taller con producción intermitente, no disfruta de los simples flujos de línea que ilustra la figura 8.1. En sus operaciones, tiene que procesar muchos elementos diferentes, y las demandas de cualquiera de esas operaciones podrían variar, en forma apreciable 6

de un día para otro. Aun en .ese caso, es posible identificar los cuellos de botella, calculando la utilización promedio de cada operación. Sin embargo la variabilidad de Ia carga de trabajo también crea cuellos de botella flotantes. En una semana la mezcla de trabajo puede hacer que la operación 1 se convierta en un cuello de botella y la mezcla de la semana siguiente puede hacer que la operación limitante sea la 3. Este tipo de variabilidad incrementa la complejidad de la programación del trabajo de cada día. En una situación de este tipo, la gerencia prefiere que sus tasas de utilización sean bajas, pues le permiten una mayor holgura para absorber incrementos inesperados de la demanda.

Economías de escala A través de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se conocemos como economías de escala, según el cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Ias economías de escala hacen que los costo, disminuyan cuando la producción se acrecienta, en virtud de las cuatro, razones principales siguientes: los costos fijos se dispersan en más unidades, los costos de construcción se reducen, el costo de los materiales comprados se recorta, y se encuentra en diversas ventajas en el proceso. Dispersión de los costos fijos. A cono plazo, ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción. Entre estos costos fijos figuran los de calefacción, el servicio de deudas y los salarios de la gerencia. La depreciación de la planta y el equipo con los que ya cuenta la empresa también representan costo fijo en términos de contabilidad. Cuando la tasa de producción se incrementa, y por lo tanto también aumenta la tasa de utilización de una instalación, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades. Como a menudo los incrementos de capacidad son bastante grandes, es posible que inicialmente una compañía tenga que comprar más capacidad que la que 7

necesita. Sin embargo, los incrementos de la demanda en años subsiguientes pueden absorberse sin costos fijos adicionales.

Reducción de los costos de construcción. Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual: permisos de construcción, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de construcción y otros similares. Cuando el tamaño de la instalación se duplica, por lo general no se duplican los costos de construcción. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie, en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen. Por ejemplo, el costo del acero que se utiliza en la construcción de un buque cisterna para transportar petróleo aumenta a un ritmo más lento que el ritmo al cual se incrementa la capacidad del buque cisterna. Industrias como las de cervecería y de refinación de petróleo se benefician con fuertes economías de escala gracias a este fenómeno. Recorte del costo de los materiales comprados. Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos volúmenes, el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad. Los minoristas, como WalMart Stores y Toys "R" Us, obtienen considerables economías de escala porque sus tiendas nacionales e internacionales venden enormes volúmenes de cada uno de sus atícelos. Cuando cuentan con una vasta red de proveedores, los productores (p. ej., Toyota) y los procesadgr.es de alimentos (p. ej., Kraft General Foods) también pueden comprar insumos a costos más bajos, en virtud de las 8

cantidades que solicitan. En el negocio de las computadoras personales (PC), las grandes empresas tienen la posibilidad de negociar descuentos por volumen al adquirir una serie de componentes que representan hasta el 80% de los costos de una PC. De ese modo, Compaq logra vender su modelo básico por sólo $100 más de la suma que una compañía pequeña, que no fabrique más de 200 o 500 unidades al mes, tiene que pagar tan sólo por el costo de los materiales. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de coitos. Con una tasa de producción más alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compañías puedan justificar los gastos que implica la adquisición de una tecnología más eficiente o dé equipo más especializado. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseño de procesos y puestos de trabajo, y reducir el número de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro. Por ejemplo, gracias a los grandes volúmenes de producción, el fabricante de papel James River Corporation ha logrado alcanzar un mayor grado de eficiencia que las compañías rivales que producen una amplia variedad de productos en pequeños volúmenes, porque aquél puede disponer las máquinas de su fábrica para la elaboración de grandes partidas de cierto tipo de papel y no necesita hacer ajustes frecuentes para 'l fabricación de otros tipos de producto diferentes. Las economías de escala provienen de las cuatro fuentes: los costos fijos se dispersan, los costos de construcción se reducen, el costo de los materiales comprados se recorta y además, se encuentran otras ventajas en el proceso.

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Deseconomías de escala

En un momento dado, Ias dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan se empiezan a generar en ella deseconomías de escala; es decir el costo unitario eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación, la razón de esto es que maño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarquía burocrática, y la dirección general deja de estar en contacto con los empleados y los clientes. La organización se vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas compañías grandes llegan a estar tan absortas en el análisis y la planificación que realizan menos innovaciones y evitan los riesgos. El resultado es que, en numerosas industrias, las compañías pequeñas consiguen superar en rendimiento a corporaciones gigantescas., La figura 8.2 ilustra la transición de las economías dé escala a las deseconomías escala. El hospital de 500 camas obtiene economías de escala porque su costo unitario promedio en su mejor nivel de operación, representado por el punto azul, es menor que el costo unitario promedio del hospital de 250 camas. Sin embargo, una expansión adicional para convertir el de 500 en un hospital de750 camas lo obliga a incurrir en costos unitarios promedio más altos y a registrar deseconomías de escala. Una explicación de por qué el hospital de 500 camas disfruta de mayores economías de escala que el de 250, es que el costo requerido para su construcción y equipamiento es menor del doble del costo requerido para la construcción y equipamiento del hospital más pequeño. La instalación de 750 camas disfrutaría de ahorros similares. Así pues, sus costos unitarios promedio 10

más altos sólo pueden explicarse por la presencia de deseconomías de escala, las cuales son mayores que los ahorros registrados en los costos de construcción. La figura 8.2 no significa que el tamaño óptimo para todos los hospitales sea de 500 camas. El tamaño óptimo dependerá del número de pacientes que cada uno de los hospitales tenga que atender por semana. Por una parte, los servicios de un hospital en una comunidad pequeña tendrían costos más bajos si éste escogiera una capacidad de 250 camas.

Las empresas han observado que los "colchones" grandes resultan apropiados cuando la demanda varía. En ciertas industrias de servicios (p. ej., la de abarrotes), la demanda en algunos días de la semana es previsiblemente más alta que en otros, e incluso sigue patrones determinados hora tras hora. En esos rubros, los tiempos de espera muy prolongados no son aceptables porque los clientes se impacientan cuando se les obliga a esperar algo más que unos cuantos minutos en la fila de salida para pagar sus compras en un supermercado. Para ofrecer

un servicio rápido al cliente, es necesario que los supermercados

mantengan un “colchón" de capacidad suficientemente grande, que les permita manejar la demanda máxima. 11

También se requieren grandes "colchones" cuando la demanda futura es incierta, sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja. Un banco grande operó su computadora a lo largo de seis meses, con una carga promedio de 77% sobre la unidad central de procesamiento (CPU, por sus siglas en inglés), durante los periodos de demanda máxima. La alta gerencia creía que su "colchón" de capacidad era más que suficiente y rechazo una propuesta de expandir su capacidad. Sin embargo, durante los seis meses siguientes, la utilización promedio de la CPU aumentó inesperadamente a 83% en los periodos pico, causando un deterioro espectacular en el servicio al cliente. Se comprobó qué el "colchón" de capacidad de17% era demasiado pequeño para alcanzar los objetivos dé servicio al cliente de ese banco. El análisis y la simulación de filas de espera (véase el suplemento Modelos de fila de espera y el suplemento Análisis de simulación) pueden ayudar a los gerentes a pronosticar mejor la relación entre el "colchón" de capacidad y el servicio al cliente. Otro tipo de incertidumbre en torno a la demanda se presenta cuando Ia mezcla de productos cambia. A pesar de que la demanda total podría permanecer estable, es factible que la carga cambie en forma imprevisible de un centro de trabajo a otro, en respuesta a los cambios de la mezcla. Un alto grado de personalización también conduce a la incertidumbre. Un ejemplo de esto son los sistemas judiciales municipales, donde la capacidad, en términos de horas de sesiones en el tribunal, varía según la índole de los procesos y la necesidad de convocar o no a un jurado. La mezcla varía de una a otra semana y de un mes al siguiente. La incertidumbre de la oferta también propicia la presencia de grandes "colchones" de capacidad. Con frecuencia, la capacidad aumenta pasando por grandes incrementos, por lo cual una expansión, aunque sea Ia más pequeña posible, resulta á un "colchón" de considerable magnitud. Las empresas también necesitan construir una capacidad excedente a fin compensar el ausentismo de los 12

empleados, las vacaciones, los días feriados y cualquier o causa de retrasos. Los costos de penalización correspondientes a horas extras y subcontratación suelen crear Ia necesidad de-incrementos adicionales en los "colchones" de capacidad. El argumento a favor de los "colchones" pequeños es sencillo: la capacidad que no se utiliza cuesta dinero. Para las compañías intensivas en términos de capital, minimizar; el "colchón" de capacidad es una necesidad vital. Desde mediados de la década de 1970, las aerolíneas han expandido su capacidad sin modificar el tamaño de sus aviones, acomodando en ellos casi un 20% de asientos adicionales. Algunos estudios indican que las empresas con alta intensidad de capital obtienen un rendimiento bajo sobre la inversión cuando sus "colchones" de capacidad son altos. Sin embargo esta fuerte correlación no existe en el caso de empresas intensivas en términos de manó de obra. Su rendimiento sobre la inversión .t más o menos el mismo porque su menor inversión en equipo hace que la alta utilización sea menos crítica. Los "colchones" pequeños tienen otras ventajas: revelan rasgos de ineficiencia que podrían haber permanecido ocultos detrás de los excesos de capacidad (por ejemplo, problemas de ausentismo o dificultades ocasionadas por proveedores poco dignos de confianza). Una vez que los

gerentes

y

trabajadores

han

identificado

ese

tipo

de

problemas,

frecuentemente encuentran la forma de corregirlos. Momento oportuno y magnitud de la expansión. La segunda cuestión de la estrategia en materia de capacidad es cuándo expandir ésta y en qué medida. La figura 8.3 ilustra dos estrategias extremas: Ia estrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar y ver que implica saltos más pequeños y frecuentes.

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Durante una depresión de toda la industria en 1987 y 1988, The Limited, una empresa con siete divisiones de tiendas de ropa especializada, adoptó la agresiva estrategia expansionista de abrir nuevas tiendas y expandir las ya existentes. A causa de las expansiones y la proliferación de tiendas de sus siete divisiones, The Limited llegó a ser uno de los más grandes inquilinos de tiendas especializadas en centenares de centros comerciales. En uno de esos centros, en Columbus, Ohio, las divisiones de The Limited ocupan 11,600 metros cuadrados, o sea, el 25% del total. Por esa gran cantidad de espacio obtiene concesiones, como localizaciones óptimas, alquiler más barato e incluso dinero de los constructores para ayudarle a pagar parte de sus costos de construcción. En 1990, las propiedades de The Limited ya habían crecido 27% (a 3419 tiendas) y sus ventas 68% (a $5.2 miles de millones). La mejor estrategia para una compañía puede cambiar con el tiempo. American Airlines aplicó una estrategia expansionista en los años 80, cuando acometió agresivamente rutas hacia otros países. Después de varios reveses, incluso por falta de equipo apropiado y por el alza de los combustibles por la Guerra del Golfo Pérsico, American adoptó una estrategia menos arriesgada de esperar y ver.

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El momento oportuno y la magnitud de la expansión están relacionados entre sí; es decir que si la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos también debe incrementarse. La estrategia expansionista, que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente. La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como horas extra, trabajadores temporales, subcontrataciones, órdenes sin existencia y aplazamiento del mantenimiento preventivo, para compensar cualquier déficit. Sin embargo, estas opciones tienen sus desventajas. Por ejemplo, las horas extra requieren el pago de salarios una y media veces mayores para algunos empleados y pueden resultar en menor productividad o calidad durante ese tiempo extra; además, suele haber acuerdos sindicales que limiten la cantidad de horas extra disponibles. No obstante, algunas mezclas de opciones a corto plazo hacen que la estrategia de esperar y ver sea la mejor en ciertas situaciones. Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansión genera economías de escala y una tasa de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las empresas a reducir sus costos y competir a base de precios. Esta estrategia es capaz de incrementar la participación de mercado de la compañía o funcionar como una forma de marketing prioritario. Al realizar una gran expansión de su capacidad o anunciar que la misma es inminente, la empresa utiliza esa capacidad para invalidar de antemano la expansión de otras compañías. Estas tendrán que sacrificar una parte de su participación en el mercado o arriesgarse a abrumar a la industria con una capacidad excesiva. Sin embargo, para tener éxito, la empresa que se adelanta a las demás debe gozar de credibilidad a fin de convencer a la competencia de que llevará a cabo sus planes (y tendrá que enviar señales acerca de dichos planes antes de que la competencia tenga tiempo para actuar. La conservadora estrategia de esperar y ver expande en incrementos pequeños, como sucede cuando se decide renovar las instalaciones actuales en lugar de 15

construir otras nuevas. Puesto que la estrategia de esperar y ver sigue los pasos de la demanda, reduce los riesgos de las expansiones excesivas basadas en pronósticos

de

demanda

demasiado

optimistas,

tecnología

obsoleta

o

suposiciones inexactas acerca de la competencia. Sin embargo, esta estrategia tiene otros riesgos, como que algún competidor se adelante o ser incapaz de responder si la demanda es inesperadamente alta. La estrategia de esperar y ver ha sido criticada como una estrategia a corto plazo típica de ciertos estilos administrativos estadounidenses. Los gerentes que eligen la vía rápida del progreso corporativo tienden a asumir menos riesgos. Logran ascensos tratando de no cometer el "gran error" y maximizando, a corto plazo, las ganancias y el rendimiento sobre la inversión. La estrategia de esperar y ver se ajusta a esta perspectiva a corto plazo, pero puede erosionar la participación de mercado en el largo plazo. La gerencia tiene la posibilidad de escoger una de estas dos estrategias o alguna de las muchas que se encuentran entre ambos extremos. Con estrategias ubicadas en esta porción central más moderada, las compañías pueden expandirse más frecuentemente (en menor escala) que con la estrategia expansionista, pero no siempre quedan a la zaga de la demanda como sucede con la estrategia de esperar y ver. Una estrategia intermedia podría ser la de emular al líder, expandiéndose cuando otros lo hacen. Si ellos aciertan, también usted acertará y nadie ganará una ventaja competitiva. Si ellos cometen un error y se expanden demasiado, también usted lo cometerá, pero todos compartirán la zozobra provocada por el exceso de capacidad. Vinculación de la capacidad con otras decisiones. Las decisiones sobre capacidad deben estar

estrechamente vinculadas con las

estrategias

y

operaciones de toda la organización. Cuando toman decisiones acerca de localización, flexibilidad de recursos e inventario, los gerentes; deben considerar su impacto sobre los "colchones" de capacidad. Estos últimos protegen a la 16

organización contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos de entrega al cliente más prolongado. Si un sistema está bien balanceado y se hace un cambio en otra área de decisión, es posible que el "colchón" de capacidad tenga que modificarse para compensar lo anterior. Estos son algunos ejemplos de los vínculos de la capacidad: • Prioridades competitivas. Un cambio en las prioridades competitivas, en el que se ponga mayor interés en la rapidez de las entregas, requiere un "colchón" de capacidad más grande para dar cabida a la respuesta rápida y a las irregularidades de la demanda, cuando tener un inventario de bienes terminados es impracticable o antieconómico. • Administración de la calidad. Si con una campaña se alcanzan niveles de calidad más altos, se podrá tener un "colchón" de capacidad más pequeño porque habrá menos incertidumbre a causa de pérdidas de rendimiento. • Intensidad de capital. Una inversión en tecnologías nuevas y costosas hace que el proceso sea más intensivo en términos de capital, e incrementa la presión a favor de un "colchón" de capacidad más pequeño, a fin de obtener un rendimiento aceptable sobre la inversión. • Flexibilidad de recursos. Un cambio hacia una menor flexibilidad para el trabajador requiere un mayor "colchón" de capacidad para compensar las sobrecargas de operación, pues éstas tienen más probabilidades de ocurrir con una fuerza de trabajo menos flexible. • Inventario. Un cambio para depender menos del inventario, con el propósito de dar uniformidad a la tasa de salida de productos, requiere un mayor "colchón" de capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada durante los periodos pico. • Programación. Un cambio que provea un ambiente más estable permite tener un "colchón" menor, porque así es posible programar con mayor seguridad los productos o servicios.

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Otro vínculo crucial es el que existe entre la capacidad y las decisiones sobre localización. Una compañía que se está expandiendo deberá agregar, en algún momento, nuevas instalaciones y encontrar la localización idónea para ellas, en tanto que una empresa con múltiples locales que se está reduciendo debe decidir, a menudo, cuáles de éstos va a eliminar. En la década pasada, General Motors redujo su capacidad, cerrando varias fábricas, para contener las grandes pérdidas que sufrían sus operaciones automotrices en Norteamérica. Enfrentó así opciones difíciles: cerrar viejas fábricas con fuerzas de trabajo cooperadoras y productivas o abandonar plantas modernas y costosas donde las relaciones laborales eran insatisfactorias. A causa de un contrato celebrado con el sindicato UAW, el cierre de cualquier instalación era un procedimiento bastante costoso; por eso siguieron funcionando algunas plantas que en realidad debieron cerrarse.

UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Aun cuando cada situación es algo diferente, un procedimiento de cuatro pasos generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones sobre capacidad. Para describir este procedimiento, supondremos que la administración ya dio el paso preliminar, que consiste en determir.rar la capacidad existente. 1. Estimar los requisitos futuros de capacidad. 2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible. 3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. 4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una elección final.

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Paso 1: estimar los requisitos de capacidad Las bases para estimar las necesidades de capacidad a largo plazo consisten en pronósticos de demanda, productividad, competencia y cambios tecnológicos, cuya proyección se extienda bastante en el futuro. Desafortunadamente, cuanto más lejos se mira, tanto mayor es la probabilidad de hacer un pronóstico incorrecto (véase el capítulo "Pronósticos"). El pronóstico de demanda tiene que convertirse en un número que pueda compararse directamente con la medida de capacidad que se esté utilizando. Supongamos que la capacidad se expresa como el número de máquinas disponibles en una operación. Cuando sólo un producto (servicio) se está procesando, el número de máquinas requeridas, M, es:

Horas de procesamiento requeridas para a demanda del año

Número de máquinas requeridas =

.

Horas disponibles de una máquina por año Después de deducir el “colchón” deseado M=

Dp

.

N[1- (C/100)]

Donde

D=: pronóstico del número de unidades (clientes) por año P = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente) N= número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso C = "colchón" de capacidad deseado

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El tiempo de procesamiento, p, en el numerador, depende del proceso y los métodos elegidos para hacer el trabajo (véase el capítulo "Administración de procesos"). Las estimaciones de p se tomaron de normas de trabajo establecidas (véase el capítulo "Administración de la fuerza de trabajo"). El denominador es el número total de horas, N, disponibles para el año, multiplicado por una proporción que representa el "colchón" de capacidad deseado, C. La proporción es simplemente 1.0 - C, donde C se ha dividido entre 100 para convertirlo de un porcentaje a una proporción. Si múltiples productos o servicios intervienen en el proceso, se necesitará tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar una máquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. El tiempo de preparación es resultado de las decisiones del proceso, lo mismo que el tiempo de procesamiento (véase el capítulo "Administración de procesos"). El tiempo de preparación total se calcula dividiendo el pronóstico del número de unidades por año, D, entre el número de unidades elaboradas en cada lote, con lo cual se obtiene el número de operaciones de preparación por año, y multiplicándolo después por el tiempo que requiere cada preparación. Por ejemplo, si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es 100, habrá 1200/100= 12 operaciones de preparación por año. Tomando en cuenta tanto el tiempo de procesamiento como el tiempo

de preparación, cuando se trata de múltiples productos (servicios),

obtenemos:

Horas de procesamiento y preparación Requeridas para la demanda del año Número de máquinas requeridas =

sumando todos los productos

oras disponibles de una máquina por año Después de deducir el “colchón” deseado

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Siempre se debe redondear la parte fraccional al entero mayor siguiente a menos de que sea eficiente, en términos de costos, el uso de opciones a corto plazo, como las horas extra o los déficit para cubrir cualquier faltante. Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce múltiples copias (el tamaño del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 días al año, con un turno de ocho horas. La gerencia considera que

un "colchón" de capacidad de 15% (mayor que el margen de tolerancia

incorporado a los tiempos estándar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla de información, determine usted cuántas máquinas se requieren en ese centro de copiado.

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Paso 2: identificar las brechas Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Para identificar brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumos de recursos por ejemplo, a principios de los años 70, ejecutivos de aerolíneas concluyeron erróneamente que si poseían una porción mayor del número total de asientos de avión, también tendrían una participación mayor en el número total de pasajeros. En otras palabras, querían volar con más asientos para tener más pasajeros. La respuesta de muchas aerolíneas fue comprar más jets jumbo, pero algunos competidores que volaban con aviones más pequeños tuvieron mayor éxito. La medida adecuada de su capacidad era el número de salidas y no el número de asientos. Así pues, muchas aerolíneas tuvieron que ajustar su desequilibrio de capacidad entre aviones pequeños y grandes, comprando aviones más pequeños y dejando de usar algunos jets jumbo. Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad general. Sin embargo, si una operación es

un cuello de botella, la capacidad sólo podrá expandirse si la

capacidad de esa operación cuello de botella es expandida. Los negocios del Grandmother's Chicken Restaurant están en auge. La propietaria espera servir un total de 80,000 comidas en el curso de este año, Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105,000 comidas al año. La demanda pronosticada para los cinco años próximos es la siguiente: 1er año: 90,000 comidas 2o año : 100,000 comidas 3er año: 110,000 comidas 4o año: 120,000 comidas

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5o año: 130,000 comidas

¿Cuáles son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor del Grandmother's hasta el final del quinto año? Solución La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de 80,000 comidas al año. Tomando como base el pronóstico de demanda, la brecha de capacidad para la cocina es: 1er año 90,000-80,000=10,000 2o año 100,000 - 80,000 = 20,000 3er año 110,000 - 80,000 = 30,000 4o año 120,000 - 80,000 = 40,000 5o año 130,000 - 80,000 = 50,000 Antes del tercer año, la capacidad del comedor (105'000) es mayor que la demanda. En el tercer año y después, existen brechas de capacidad para el comedor: 3er año: 110,000 - 105,000 = 5000 4o año: 120,000 - 105,000 = 15,000 5o año: 130,000 - 105,000 =25'000

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Paso 3: desarrollar alternativas El paso siguiente es el desarrollo de planes alternativos para contender con las brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones para programar el tiempo y el tamaño, con miras a adquirir nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar y ver, ilustrada en la figura 8.J. Por ejemplo, la BMW expandió en dos etapas sus instalaciones de Spartanburg, al sur de California, en 1995, cuando agregó la línea de producciónZ3 de autos deportivos a su línea325 ya existente. Otras posibilidades adicionales son: expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extra, trabajadores temporales y subcontratación. Paso 4: evaluar las alternativas En este paso final, el gerente evalúa cada alternativa, tanto cuantitativa como cualitativamente. Intereses cualitativos. En términos cualitativos, el gerente tiene que observar cómo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no están incluidos en ei análisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular así como la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos. Algunos de esos factores no pueden cuantificarse y es necesario evaluarlos a base de buen juicio y experiencia. Otros sí son cuantificables y el gerente puede analizar cada alternativa usando diferentes suposiciones acerca del futuro. Un conjunto de suposiciones podría representar el peor casó posible, es decir, cuando la demanda es escasa, la competencia se intensifica y los costos de construcción son más altos de lo esperado. Otro conjunto de suposiciones podría corresponder a la visión más optimista del futuro. Con este análisis del tipo "qué 24

pasaría si", el gerente logra formarse una idea de las consecuencias de cada alternativa antes de tomar una decisión final. Intereses cuantitativo. Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que produciría en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronóstico, y lo compara con el caso base. Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de una organización, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. En este caso, al gerente sólo le interesa calcular los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto. Un buen ejemplo del impacto de la capacidad sobre los ingresos lo encontramos en un restaurante de Lexington, Kentucky especializado en carnes. Á los clientes les gustaban las luces de neón que adornaban la pared, la estrepitosa "rocola” y la libertad que allí tenían para arrojar cáscaras de cacahuate al piso. Sin embargo, tenían que esperar hasta dos horas para encontrar una mesa disponible, y la selección de platos del menú era limitada. EI restaurante expandió su capacidad instalando más asientos y ampliando la cocina, para atender mayores volúmenes y ofrecer más opciones. En unos cuantos, meses, el restaurante empezó a tener ingresos semanales de $80,000, es decir un incremento de 60%.Esta instalación se convirtió en el prototipo para Logan's Roadháuse, Inc., la cadena de restaurantes con sede en Nashville que fue una de las compañías de más rápido crecimiento en t996. Logan’s ha abierto a partir de entonces 10 restaurantes en Indiana, Kentucky y Tennessee. La construcción de cada restaurante cuesta $2.2 millones, pero sus altos volúmenes de operación le permiten realizar ventas promedio por valor de $3.8 millones al año. Una alternativa posible para el Grandmother's Chicken Restaurant sería ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130,000 comidas al año. La inversión inicial ascendería a $200,000 y tendría que hacerse al final de este año (el año 0). El precio promedio por cada comida es $10, y el 25

margen de ganancias antes de impuestos es de 20%. La cifra de 20% se obtuvo al determinar que por los $ 10 cobrados por cada comida, $6 cubren los costos variables y $2 se destinan a costos fijos (distintos de la depreciación). Los $2 restantes son la ganancia antes de impuestos. ¿Cómo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos) previstos para los próximos cinco años, comparados con los del caso base de no hacer nada? Solución Recuerde que el caso rase (es decir, no hacer nada) se traduce en Ia pérdida de todas las ventas potenciales a partir de las primeras 80,000 comidas con la nueva capacidad, el flujo de efectivo sería igual a las comidas extra que la empresa podría servir con una capacidad de 130,000 comidas, multiplicadas por una ganancia de $2 por comida. En el año 0,el único flujo de efectivo son los $200,ó00 correspondientes a la inversión inicial. En el año 1, la demanda de 90,000 comidas será totalmente satisfecha por la capacidad expandida, de modo que el flujo de efectivo incremental es (90,000 - 80'000)(2) = $20,000. Las cifras correspondientes a los siguientes años aparecen a continuación: 2o año: Demanda = 100,000; Flujo de efectivo = (100,000 - 80'000)2 =$40,0000 3er año: Demanda =110,000; Flujo de efectivo= (110,000 - 80,000)2 = $60,0000 4o año: Demanda =120,000; Flujo de efectivo = (120,000 - 80,000)2 = $80,0000 5o año: Demanda = 130,000; Flujo de efectivo= (130,000 - 80,000)2 = $100,000 En virtud de que la propietaria está evaluando una alternativa que le proporcionaría la capacidad suficiente para satisfacer toda la demanda hasta el quinto año, la cantidad de comidas adicionales servidas es idéntica a las brechas de capacidad ilustradas en el ejemplo 8.3. Esto no sería válido si la nueva capacidad fuera más pequeña que la demanda esperada en cualquiera de esos años. Para calcular el número de comidas adicionales en ese caso) partiríamos de 26

la capacidad correspondiente al caso base y la restaríamos.de la nueva capacidad (no de la demanda). El resultado sería más pequeño que la brecha de capacidad. Antes de terminar la evaluación de esta alternativa de capacidad, la propietaria deberá tomar en cuenta e1 valor del dinero en el tiempo por medio de diversas técnicas, como el método del valor presente o el de la tasa interna de rendimiento (véase el apéndice "Análisis financiero"). La dueña de la empresa también debe examinar los intereses cualitativos. Por ejemplo, el ambiente acogedor que ha caracterizado al restaurante podría perderse con la ampliación. Además, tendría que considerar otras alternativas como la que se expone en el problema resuelto 2, al final de este capítulo.

HERRAMIENTAS

PARA

LA

PLANIFICACIÓN

DE

LA

CAPACIDAD La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen Ia necesidad de usar "colchones" de capacidad. En esta sección presentaremos dos herramientas que abordan con más formalidad h incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera y los árboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores' tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades

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de procesamiento. Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia.

Modelos de fila de espera

Con frecuencia, los modelos de fila de espera son útiles para la planificación de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto un centro de máquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es así porque los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varían y

el tiempo de procesamiento también varía de un

consumidor al siguiente. Los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedió de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. El suplemento Modelos de fila de espera ofrece una exposición más completa de las filas de espera. Allí se presentan fórmulas para estimar varias características importantes de una fila de espera, como el tiempo de espera promedio del consumidor y la utilización promedio de la instalación para diferentes diseños de instalaciones. Por ejemplo, una instalación puede estar diseñada para que se forme una o varias filas de espera en cada operación, y de modo que los consumidores circulen por una o múltiples operaciones. Dadas la capacidad de estas fórmulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseños efectivos en términos de costos y niveles de capacidad que también proporcionen el nivel deseado de

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servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera más complejos se requiere un análisis mediante simulación (véase el suplemento Análisis de simulación).

Árboles de decisiones

Un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la- capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso (véase el suplemento Toma de decisiones). Por ejemplo, la dueña del Grandmother's Chicken Restaurant (véase el ejemplo 8.4) puede ampliar ahora el restaurante para descubrir en el cuarto año que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de lo pronosticado. En ese caso, ella tendrá que decidir si debe expandirse más. En términos de costos de construcción y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho más costosas que la construcción completa de una instalación grande. Sin embargo, hacer una ampliación grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilización también baja de las instalaciones. Esto depende mucho de La demanda.

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La figura 8.4 muestra un árbol de decisiones para esta visión particular del problema y aporta nueva información. El crecimiento de la demanda sólo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansión inicial en el primer año (nodo cuadrado 1) sólo puede ser pequeña o grande. El segundo nodo de decisión(nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe hacer o no una ampliación en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansión inicial fue pequeña, se deberá tomar una decisión acerca de una segunda ampliación en el cuarto año. Se estiman los réditos para cada rama del árbol por ejemplo, si la expansión inicial es grande, el beneficio. Económico es de $40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es bajo o alto. Al ponderar esos réditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rédito esperado es mayor que el rédito de $109,000 correspondiente a l pequeña expansión inicial, la mejor decisión es hacer una ampliación grande en el primer año.

Bibliografía Extractos del Capitulo 8“Capacidad Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. México 2000: Pearson Educación 5ta Edición. PP. 300 - 316

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