UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS CARRERA DE FINANZAS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERAS EN FINANZAS
TEMA:
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
AUTORAS: MUÑOZ CÓNDOR ALICIA ALEJANDRINA TORRES RODRÍGUEZ MARÍA DE LOS ÁNGELES
DIRECTOR : ECO. ALBERTO LÓPEZ B., MBA.
1
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedicamos a nuestros padres y hermanos por su apoyo, confianza y amor.
Alicia y María De Los Ángeles
ii
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento a Dios por habernos dado la fuerza y la entereza de terminar nuestra carrera y aun tener metas y objetivos por los cuales seguir luchando, por habernos enseñado que el hombre se hace de fracasos y tropiezos, por hablarnos cada día y enseñarnos que nuestros errores son nuestra mejor lección de vida, y muy especialmente por habernos permitido vivir y aun hasta hoy despertar creyendo y sabiendo que él es nuestra fuerza, fe y esperanza. No quisiéramos dejar de mencionar a todos quienes de una u otra forma son parte de este momento, a nuestros padres, hermanos, amigos a nuestros maestros, a aquellos que con ética y total despego, supieron transmitir sus conocimientos en beneficio de nuestra formación y futuro, al Economista Alberto López por creer en nosotras y ser nuestro ejemplo a seguir, y a todos aquellos que arrimaron su hombro con su palabra oportuna o su simple compañía para hacernos saber que esto aun no termina, sino que muy por el contrario, esto recién comienza.
Alicia y María De Los Ángeles
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AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, Alicia Alejandrina Muñoz Cóndor en calidad de autora de la tesis realizada sobre “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 25 de septiembre del 2012
Alicia Alejandrina Muñoz Cóndor CI. 172025192-3
[email protected]
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AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, María de Los Ángeles Torres Rodríguez en calidad de autora de la tesis realizada sobre “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 25 de septiembre del 2012
María de Los Ángeles Torres Rodríguez CI. 171934133-9
[email protected]
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INDICE GENERAL CAPITULO I: PLAN DE TESIS 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.8 1.8.1 1.8.2 1.9
1
ANTECEDENTES………………………………………………………………….. JUSTIFICACION…………………………………………………………………… IDENTIFICACION DEL PROBLEMA……………………………………………. DELIMITACION TEMPORAL Y ESPACIAL ……………………………………. OBJETIVOS………………………………………………………………………… OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………... OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………………... HIPOTESIS………………………………………………………………………….. HIPOTESIS GENERAL……………………………………………………………... HIPOTESIS ESPECIFICAS…………………………………………………………. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………………… MARCO TEORICO………………………………………………………………….. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………………. METODOLOGIA……………………………………………………………………. METODOS DE INVESTIGACION…………………………………………………. TECNICAS DE INVESTIGACION…………………………………………………. PLAN ANALITICO…………………………………………………………………..
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
21
DESCRIPCION DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A…….….…….…..………………………………………………………………….
2.1.1 2.1.2 2.1.3
UBICACION………………………………………………………………………….. MISION, VISION, OBJETO…………………………………………………………. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL…………………………………………………
2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3
SISTEMA DE PRODUCCION……………………………………………………….. PRODUCTOS…………………………………………………………………………. MERCADO…………………………………………………………………………… MATERIA PRIMA……………………………………………………………………. MAQUINARIA Y EQUIPOS………………………………………………………… DIAGNOSTICO SITUACIONAL……………………………………………………. SITUACION ACTUAL DE LA ECONOMIA DEL ECUADOR……………………. SECTOR INDUSTRIAL……………………………………………………………… SECTOR TEXTIL…………………………………………………………………….. ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A………………………………………………………………….
2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2
1 5 7 8 9 9 10 10 10 10 11 11 13 15 16 16 17
ANALISIS VERTICAL O ESTATICO………………………………………………. BALANCE GENERAL………………………………………………………………. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS…………………………………………. xiii
22 22 22 23 24 26 27 27 28 30 30 36 39 45 47 47 50
2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.1.1 2.4.1.2 2.4.1.3
ANALISIS HORIZONTAL ………………………………………………………….. BALANCE GENERAL………………………………………………………………. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS………………………………………… INDICES FINANCIEROS……………………………………………………………. INDICES DE LIQUIDEZ…………………………………………………………… INDICES DE ROTACION…………………………………………………………… INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO………………………………………….. INDICES DE RENDIMIENTO………………………………………………………. INDICES DE RENTABILIDAD……………………………………………………… ECUACION DU PONT………………………………………………………………. PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………………… ANALISIS TEORICO DE LAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS –FINANCIERAS……………………………………………. TECNICAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS………………………….. ANALISIS TEORICO FODA………………………………………………………… ANALISIS TEORICO PORTER……………………………………………………… TEORIA DEL BALANCED SCORECARD………………………………………….
51 51 56 59 59 62 66 68 70 72 73 76 76 76 77 82
CAPITULO III: IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRSA INDUSRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A…………………………….
90
INTERPRETACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS……… FODA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A………………………………. ANALISIS PORTER DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A…….. PRIORIZACION DE PROBLEMAS…………………………………………………
90 90 94 96
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2
CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A……………………… 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.3
INTRODUCCION………………………………………………………………….... OBJETIVOS………………………………………………………………………… VENTAJAS DE LA PROPUESTA………………………………………………….. APLICACION DEL BALANCED SCORECARD A INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A…………………………………………………………………. MISION………………………………………………………………………………. VALORES……………………………………………………………………………. VISION……………………………………………………………………………….. OBJETIVOS………………………………………………………………………….. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS……………………………………………... IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE EXITO………………………………. FORMULACION DE OBJETIVOS…………………………………………………. INDICADORES……………………………………………………………………… FORMULACION DE METAS………………………………………………………. ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EN LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE xiv
98 98 98 99 99 99 99 99 100 100 100 101 102 105
SELVA S.A.………………………………………………………………………….. 4.3.1 4.3.1.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5
ESTRATEGIAS FINANCIERAS……………………………………………………. ASIGNACION EFECTIVA DE RECURSOS……………………………………….. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS……………………………………………… ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION………………………………………. PRESUPUESTOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. …………………………………………………………………………………… PROYECCIONES COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION…………………. PRESUPUESTO DE INGRESOS……………………………………………………. PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS…………………………………………. ESTADO DE COSTO DE FABRICACION, PRODUCCION Y VENTAS………… FLUJO DE CAJA PROYECTADO (2012 – 2016)…………………………………... EVALUACION FINANCIERA………………………………………………………. VALOR ACTUAL NETO (VAN)……………………………………………………. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)……………………………………………... ANALISIS COSTO – BENEFICIO…………………………………………………... PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………………… VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)……………………………………….
109 109 109 114 120 128 128 130 134 135 137 141 141 143 143 144 147
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
151
5.1 5.2
CONCLUSIONES…………………………………………………………………… RECOMENDACIONES……………………………………………………………..
151 151
ANEXOS……………………………………………………………………………………….
153
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………
177
xv
INDICE DE ANEXOS
ANEXO No.01: ANEXO No.02: ANEXO No.03: ANEXO No.04: ANEXO No.05: ANEXO No.06: ANEXO No.07: ANEXO No.08: ANEXO No.09: ANEXO No.10: ANEXO No.11: ANEXO No.12: ANEXO No.13: ANEXO No.14: ANEXO No.15: ANEXO No.16: ANEXO No.17: ANEXO No.18: ANEXO No.19: ANEXO No.20: ANEXO No.21:
MAPA ESTRETEGICO DEL CMI DE INDUSTRIA PIOLER PONTE SELVA S.A.……………………………………………………………….. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN………………………………………….. PRESENTACIÓN DE PROMOCIONES…………………………………. PRESENTACIÓN DE SERVICIOS……….……………………………. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRAGEGICA…………………….. NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2012……………………… NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2013…………………...…. NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2014……………………… NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2015…………...…………. NÓMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2016………………………. KARDEX DE MATERIA PRIMA PERIODO 2008-2011………………. KARDEX DE PRODUCTOS EN PROCESO PERIODO 2008-2011........ KARDEX DE PRODUCTOS TERMINADOS PERIODO 2008-2011….. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PERIODO 2012-2016…… PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 2012-2016……... NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2012................... NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2013…….…….. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2014…..………. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2015……..……. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN 2016..…………. DETALLE DE PRESTAMOS PERIODO 2012-2016………...………….
xvi
153 154 157 158 159 161 162 163 164 165 166 167 168 169 169 171 172 173 174 175 176
INDICE DE CUADROS CUADRO No.01: CUADRO No.02: CUADRO No.03: CUADRO No.04: CUADRO No.05: CUADRO No.06: CUADRO No.07: CUADRO No.08: CUADRO No.09: CUADRO No.10: CUADRO No.11: CUADRO No.12: CUADRO No.13: CUADRO No.14: CUADRO No.15: CUADRO No.16: CUADRO No.17: CUADRO No.18: CUADRO No.19: CUADRO No.20: CUADRO No.21: CUADRO No.22: CUADRO No.23: CUADRO No.24: CUADRO No.25: CUADRO No.26: CUADRO No.27: CUADRO No.28: CUADRO No.29: CUADRO No.30: CUADRO No.31: CUADRO No.32: CUADRO No.33: CUADRO No.34: CUADRO No.35: CUADRO No.36: CUADRO No.37: CUADRO No.38: CUADRO No.39: CUADRO No.40: CUADRO No.41: CUADRO No.42: CUADRO No.43:
EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO……………………… IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL……………………………………. IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA……………………………. MAQUINARIA…………………………………………………………... INFLACION ANUAL 2010 VS 2011…………………………………… INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES…. BALANZA COMERCIAL (millones de USD)………………………….. BALANZA COMERCIAL (% del PIB)…………………………………. PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL (PIB)…………………………. CRECIMIENTO ANUAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA…….. DESEMPLEO NACIONAL URBANO………………………………...... SUBEMPLEO NACIONAL URBANO………………………………….. CONFIANZA EMPRESARIAL………………………………………….. VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS……………………. CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA………….. EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO…………………….. EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO (GRAFICO)………. EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………. EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO (GRAFICO)…………. IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO……………………… IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO (GRAFICO)………... IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO………………………… IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO (GRAFICO)………….. ANALISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL ………………………. ANALISIS VERTICAL - ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS…. ANALISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL …………………… ANALISIS HORIZONTAL- ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS……………………………………………………………… INDICES DE LIQUIDEZ…………………………………………………. INDICES DE LIQUIDEZ (GRAFICO)………………………………….. INDICES DE ROTACION……………………………………………….. INDICES DE ACTIVIDAD (GRAFICO A)……………………………... INDICES DE ACTIVIDAD (GRAFICO B)……………………………… INDICES DE ENDEUDAMIENTO……………………………………… INDICES DE ENDEDAMIENTO (GRAFICO)…………………………. INDICES DE RENDIMIENTO…………………………………………… INDICES DE RENDIMIENTO (GRAFICO)…………………………….. INDICES DE RENTABILIDAD…………………………………………. INDICES DE RENTABILIDAD (GRAFICO)…………………………. ECUACION DU PONT………………………………………………… PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES……………………………….. PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES…………………………….. PUNTO DE EQUILIBRIO……………………………………………… xvii
2 3 24 28 29 31 32 32 33 34 34 35 36 37 38 39 40 41 42 42 43 44 44 45 47 50 51 56 61 61 64 64 65 67 67 69 69 71 71 72 73 74 74
CUADRO No.44: CUADRO No.45: CUADRO No.46: CUADRO No.47: CUADRO No.48: CUADRO No.49: CUADRO No.50: CUADRO No.51: CUADRO No.52: CUADRO No.53: CUADRO No.54: CUADRO No.55: CUADRO No.56: CUADRO No.57: CUADRO No.58: CUADRO No.59: CUADRO No.60: CUADRO No.61: CUADRO No.62: CUADRO No.63: CUADRO No.64: CUADRO No.65: CUADRO No.66: CUADRO No.67: CUADRO No.68: CUADRO No.69: CUADRO No.70: CUADRO No.71: CUADRO No.72: CUADRO No.73: CUADRO No.74: CUADRO No.75: CUADRO No.76: CUADRO No.77: CUADRO No.78: CUADRO No.79:
PUNTO DE EQUILIBRIO (GRAFICO)……………………………….. CONSTRUCCION DE UN BSC……………………………………….. VENTAS SEGUN CLASIFICACION DE CLIENTES………………... CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………….. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA FINANCIERA……… FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE…….. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ……………………………………………………………. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO……………………………………………………… COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO……………………. REMODELACION EDIFICIO……………………………………….... ADQUISICION DE VEHICULOS…………………………………….. PRESUPUESTO DE SUELDO (JEFE DE RRHH)……………………. ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. DE PRODUCCION………………………………………………………… ADQUISICION MODULO DE PROCESO DE MANUFACTURA HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO. ADMINISTRATIVO…………………………………………………… ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. ADMINISTRATIVO…………………………………………………… PRESUPUESTO DE SUELDO (ASESORES DE CLIENTES)……….. HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO. VENTAS ………………………………………………………………. ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. VENTAS…. PRESUPUESTO DE SUELDO (VENDEDORES)……………………. HABILITACION DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO. VENTAS ………………………………………………………………. ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO - DPTO. VENTAS…. DETALLE DE INVERSIONES Y GASTOS DEL PROYECTO……... ORGANIZACION DE INFORMACION - PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION……….…………… PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION……………………………………………………….. CRECIMIENTO DE VENTAS………………………………………… ANALISIS DE SENSIBILIDAD ……………………………………… ADQUISICION DE MAQUINARIA………………………………….. PROYECCION DE VENTAS………………………………………….. PROYECCION DE COMISIONES Y GASTO DE VIAJES………… RECUPERACION DE VENTAS ……………………………………. PROYECCION DE SALARIO BASICO UNIFICADO……………… PROYECCIONES MANO DE OBRA DIRECTA…………………… PRESUPUESTO DE PRODUCCION………………………………… CONSUMO COMPRAS E INVENTARIO FINAL DE MATERIAS PRIMAS……………………………………………………………….. COSTO DE FABRICACION PRODUCCION Y VENTAS…………. xviii
75 87 96 104 105 106 107 108 110 114 114 116 118 118 119 119 121 121 122 126 126 127 127 128 130 131 131 132 132 133 133 134 135 136 136 137
CUADRO No.80: FLUJO DE CAJA PROYECTADO…………………………………... CUADRO No.81: CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO PARA CUBRIR 30 DÍAS DE EGRESOS…………………………………………………... CUADRO No.82: VALOR DE SALVAMENTO…………………………………………. CUADRO No.83: TASA DE DESCUENTO……………………………………………… CUADRO No.84: VALOR ACTUAL NETO …………………………………………….. CUADRO No.85: CALCULO DE LA TIR………………………………………………... CUADRO No.86: RAZON COSTO BENEFICIO………………………………………… CUADRO No.87: PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES………………………………. CUADRO No.88: PUNTO DE EQUILIBRIO DOLARES………………………………… CUADRO No.89: PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………….. CUADRO No.90: PUNTO DE EQUILIBRIO (GRAFICO)……………………………... CUADRO No.91: VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)………………………….
xix
138 139 140 142 142 143 144 145 145 146 146 148
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROPOSAL FOR IMPROVING FINANCIAL MANAGEMENT INDUSTRY PIOLERA PONTE SELVA S.A.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como objetivo proyectar la operación del negocio a cinco años, de una empresa textil basada en la aplicación del Balanced Scorecard, para conseguir el mejoramiento de la gestión financiera. Para el efecto se empieza analizando la situación de la Industria Textil, luego se realiza un diagnóstico situacional de la empresa mediante la aplicación de los Índices Financieros, el análisis FODA y PORTER para conocer su situación financiera - administrativa e identificar los factores que afecten a la organización y así establecer lineamientos correctivos. Con estos antecedentes se efectúa el direccionamiento estratégico basado en el Balanced Scorecard desarrollando las estrategias para la Empresa. Luego se procede a elaborar los presupuestos y evaluación financiera (2012-2016), culminando con el establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
PALABRAS CLAVES: GESTIÓN / FINANCIERA / PRESUPUESTOS / INDUSTRIA / TEXTIL.
xx
ABSTRACT
This study aims to project the business operation to five years in a textile company based in implementing
the
Balanced
Scorecard
to
achieve
improved
financial
management.
For the effect begins analyzing the situation of the textile industry, then perform a situational analysis of the company through the implementation of the Financial Indices, SWOT analysis and Porter to know your financial and administrative situation and identify factors affecting the organization and establish
corrective
guidelines.
Against this background the strategic direction is performed based on the Balanced Scorecard to develop strategies for the Company. Then he proceeds to prepare budgets and financial evaluation (2012-2016), culminating in the establishment of conclusions and recommendations.
KEWORDS: MANAGEMENT / FINANCIAL / BUDGET / INDUSTRY / TEXTILE. xxi
TEMA: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” CAPITULO I: PLAN DE TESIS 1.1 ANTECEDENTES
Los inicios de la industria textil ecuatoriana se remontan a la época de la colonia, cuando la lana de oveja era utilizada en los obrajes donde se fabricaban los tejidos.
Posteriormente, las primeras industrias que aparecieron se dedicaron al procesamiento de la lana, hasta que a inicios del siglo XX se introduce el algodón, siendo la década de 1950 cuando se consolida la utilización de esta fibra. Hoy por hoy, la industria textil ecuatoriana fabrica productos provenientes de todo tipo de fibras, siendo las más utilizadas el ya mencionado algodón, el poliéster, el nylon, los acrílicos, la lana y la seda.
A lo largo del tiempo, las diversas empresas dedicadas a la actividad textil ubicaron sus instalaciones en diferentes ciudades del país. Sin embargo, se pude afirmar que las provincias con mayor número de industrias dedicadas a esta actividad son: Pichincha, Imbabura, Tungurahua, Azuay y Guayas.
La diversificación en el sector ha permitido que se fabrique un sinnúmero de productos textiles en el Ecuador, siendo los hilados y los tejidos los principales en volumen de producción. No obstante, cada vez es mayor la producción de confecciones textiles, tanto las de prendas de vestir como de manufacturas para el hogar.
El sector textil genera varias plazas de empleo directo en el país, llegando a ser el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea, después del sector de alimentos, bebidas y tabacos. Según estimaciones hechas por la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador – AITE, al rededor de 50.000 personas laboran directamente en empresas textiles, y más de 200.000 lo hacen indirectamente.
1
MERCADO DE EMPRESAS TEXTILES
Por regla general, las empresas textiles ecuatorianas concentraron la mayor parte de sus ventas en el mercado local, aunque siempre ha existido vocación exportadora. A partir de la década de los 90, las exportaciones textiles fueron incrementándose, salvo por algunas caídas en los años 1998 y 1999.
En el año 2000, momento en el que Ecuador adoptó la dolarización, se produce un incremento de las exportaciones del 8,14% con relación a las de 1999, lo que marca una tendencia que empezó a ser normal durante este nuevo milenio; únicamente en el 2002 se produce una disminución de las exportaciones textiles, rápidamente recuperada en los siguientes dos años, llegando a exportar cerca de 90 millones de dólares en el 2004, superando el pico más alto en los últimos 10 años (1997 – 82 millones de dólares exportados).
El sector textil en los cuatro últimos años reportó las siguientes exportaciones e importaciones:
EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No.01 2008 2009 2010 PRODUCTOS FOB FOB FOB Materias Primas 14.407 12.976 13.284 Hilados 12.777 9.396 13.784 Tejidos 25.937 22.431 23.318 Prendas de Vestir 26.651 21.386 21.954 Manufactura 63.991 87.640 64.992 Productos Especiales 1.220 25.432 91.648 TOTAL GENERAL : 144.984 179.261 228.981 Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
2
2011 FOB 11.584 15.903 31.789 23.871 44.041 54.145 181.333
IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No.02 2008 2009 2010 2011 PRODUCTO CIF CIF CIF CIF MATERIAS PRIMAS 86.207 65.524 86.675 132.940 HILADOS 45.612 40.637 61.105 69.247 TEJIDOS 131.492 144.562 196.808 223.226 PRENDAS DE VESTIR 207.299 69.942 116.404 190.431 MANUFACTURAS 69.034 60.152 54.446 66.316 PRODUCTOS ESPECIALES 45.705 53.329 75.472 82.548 TOTAL DE IMPORTACIONES 585.349 434.145 590.911 764.708 Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Conscientes que el desarrollo del sector está directamente relacionado con las exportaciones, los industriales textiles han invertido en la adquisición de nueva maquinaria que les permita ser más competitivos frente a una economía globalizada. Así mismo, las empresas invierten en programas de capacitación para el personal de las plantas, con el afán de incrementar los niveles de eficiencia y productividad; la intención es mejorar los índices de producción actuales, e innovar en la creación de nuevos productos que satisfagan la demanda internacional.
Lógicamente este esfuerzo para ser competitivos debe ser compartido. El requerimiento de la industria es que el costo país disminuya hasta llegar al menos a los niveles de la región, especialmente en lo que respecta al costo laboral, de energía eléctrica, las tarifas en telecomunicaciones y los fletes del transporte de carga, que son algunos de los principales rubros que afectan los costos de producción de la industria textil.
Así mismo, se requiere un régimen laboral flexible y una Aduana que facilite el comercio exterior, que erradique el contrabando y que sea incorruptible, según un estudio realizado por la AITE, el contrabando de textiles se sitúa entre 150 y 200 millones de dólares al año, sin considerar lo que se introduce ilegalmente por las fronteras con Perú y Colombia, de cuyos ingresos no existe registro alguno. No obstante, otro factor fundamental para seguir creciendo en el mercado externo, es que el Gobierno Nacional negocie acuerdos comerciales con los países que demandan la producción textil y que ofertan lo que requerimos. Entre los países o bloques económicos más importantes comercialmente hablando se encuentran Estados Unidos, la Unión Europea, Venezuela, México, Canadá y Centroamérica; por tanto, el Ecuador debe procurar acuerdos con estas naciones que garanticen a nuestros productos un acceso preferencial a sus mercados a largo plazo, enmarcados
3
en una normativa clara que genera un ambiente de certidumbre y seguridad para los negocios y las inversiones.1
EMPRESA: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
PONTE SELVA S.A. es una industria textil fundada el 12 de agosto de 1963 en la ciudad de Quito por Don Giovanni Guerini, inmigrante italiano que se radicó en el país desde 1952 con una amplia experiencia en la rama textil.
Desde 1963 la actividad comercial e industrial de la empresa ha sido la fabricación de piolas de algodón e hilo torcido en algodón y poli-algodón, desde 1985 incursionó en la fabricación de telas planas y en 1995 en la fabricación de telas de punto. Al momento, cuenta con un personal de 190 personas en cuatro plantas de producción y personal administrativo.
Las diferentes plantas
manejan los procesos de hilatura, tejeduría, piolas y tintorería.
Actualmente la empresa ha ampliado su gama de productos a piolas de nylon, polipropileno, así como telas para la confección y gasa hidrófila de 100% algodón no estéril, la cual cuenta con registro sanitario como insumo médico calificado.
Industria Piolera Ponte Selva S.A., no alejada de la realidad política, económica y social que ha enfrentado el país, y principalmente la grave crisis financiera internacional ocurrida en éstos últimos años, influenciaron en los resultados de la Empresa, tratando de afrontar éstas dificultades con la mayor prudencia del caso, sin embargo no estuvo fuera de los estragos ocasionados por ésta recesión, generando un decrecimiento en las ventas en - 8 % (2009).
Por lo descrito en el párrafo anterior, consideramos prudente y necesario realizar una Propuesta para Mejorar la Gestión Financiera de la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., para los años venideros 2012 – 2016, que permita visualizar las necesidades de financiamiento de la empresa acordes a los objetivos de crecimientos en infraestructura, equipo, maquinaria, que mejoren las condiciones y procesos de producción generando productos de calidad. También es importante mencionar que como parte del diagnóstico de la empresa se aplicará técnicas como el análisis FODA, Porter y el Balanced Scorecard, herramientas que permitirán construir planes estratégicos que perfeccionen la gestión y administración de la empresa.
1
www.aite.com.ec
4
El tema planteado: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”, tiene como fin a más de ser una guía financiera para la empresa, fortalecer los conocimientos adquiridos en nuestra carrera Ingeniería Financiera para estar a la vanguardia de las necesidades del mercado laboral.
1.2
JUSTIFICACION
En la actualidad, las empresas están obligadas a contar con los medios necesarios para poder subsistir en un ambiente competitivo y en constante evolución. Los avances tecnológicos, requerimientos laborales, junto con la nueva relación mercado - producción, han contribuido a fenómenos nunca antes vistos: la caída de fronteras comerciales en Europa han permitido la unificación de monedas de varios países, y el comercio mundial sigue uniendo a otras naciones con propósitos económicos comunes. Lo que obliga a que el ejecutivo moderno deba estar al tanto de los cambios originados por aquellas personas inquietas y dinámicas que contribuyen a la modernización de las empresas y por consiguiente al nuevo mundo de los negocios.
La adecuada orientación de una empresa depende básicamente de la capacidad de las personas que la conforman, mismo que muestra la necesidad de contar con un excelente administrador financiero, ya que él está a cargo del manejo de todos los recursos y será considerado como la base para la toma de decisiones correctas.
La presencia de los directivos y ejecutivos es fundamental en una empresa, ellos deben proporcionar todos los mecanismos y herramientas necesarias para desarrollar las operaciones de la misma en cuestiones de
inversiones en el área de comercialización, el correcto manejo de
inventarios, promociones lanzamiento de nuevos productos, en el adecuado manejo de recursos en la búsqueda y elección de fuentes de financiamiento que contribuyan a mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa con la confiabilidad de la información financiera, el cumplimiento de leyes y reglamentos aplicables y sobre todo en la toma de decisiones que conlleva a la óptima generación de riqueza de la empresa para el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Inicialmente el gerente financiero únicamente se dedicaba a obtener el dinero necesario para ejecutar compras que le permitan a la empresa continuar con su actividad, actualmente la gerencia financiera se ha convertido en una fuente generadora de ingresos.
5
Los gerentes financieros miden el desempeño de la compañía, determinan cuales serán las consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos. Ellos, asimismo, localizan fuentes externas de financiación y recomiendan la más benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.2
Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar, analizar y tomar decisiones con base en la información recopilada en balances generales, estados de resultados, flujos de caja, estado de fuentes y usos con el fin de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo. 3
La administración financiera esencialmente es una combinación de contabilidad, economía y otras áreas, la economía aporta en la toma de decisiones en temas como el análisis del riesgo, teoría de precios a través de las relaciones de la oferta y la demanda, entre otras. En cuanto a la contabilidad se suele decir que es el lenguaje de las finanzas ya que esta nos proporciona datos financieros en el Estado de Resultados, el Balance General y el Flujo de Caja.
Algunas empresas ecuatorianas no cuentan con un departamento financiero que aplique correctamente las herramientas de gestión financiera. La empresa
INDUSTRIA PIOLERA
PONTE SELVA S.A., no cuenta con un área de administración financiera, sin embargo, pese a un crecimiento en ventas, infraestructura y maquinaria la compañía presenta problemas de liquidez, lo que ocasiona retraso en el cumplimiento de sus obligaciones, razón por la cual hemos visto la necesidad de realizar una “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”, acorde a lineamientos que permitan un mejor desempeño de la organización por cuanto la Empresa no aplica técnicas y herramientas financieras que permitan conocer su situación actual, para la toma de decisiones correctas en la administración de recursos y necesidades de financiamiento.
La gestión financiera tiene un papel muy importante dentro de la empresa debido a que administra uno de los recursos más valiosos y escasos en las organizaciones, el dinero; y para ello debe existir un área, personas o departamentos encargados de aquello.
2 3
DIDIER, JOSE Pymes y Futuro - Administración Financiera - El Gerente Financiero. Gallagher y Andrew JR. Administración Financiera. 2001
6
Para el desarrollo de nuestro estudio aplicaremos los conocimientos adquiridos durante nuestra carrera estudiantil poniendo en práctica aquellos que aportaran de manera significativa en la elaboración de nuestra propuesta como son: el análisis financiero, presupuestos, planificación estratégica financiera entre otras.
Con el objetivo de resaltar la importancia que tiene la gestión financiera en las empresas hemos visto necesario y oportuno realizar una investigación sobre la administración financiera aplicada en la Industria Piolera Ponte Selva S.A., para que sea una guía útil para su gestión y de aquellas compañías que presenten problemas financieros.
1.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
La empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., ha enfocado sus esfuerzos en completar el proceso de producción de las telas, con el objeto de tener un mayor control sobre los inventarios de materia prima y bajar los costos de producción, para lo cual realizó inversión en infraestructura y maquinaria. Adicionalmente se instaló programas informáticos contables y de registro de productos terminados, lo que permitió mejorar la calidad de los productos y por ende incrementar las ventas, sin embargo pese al aumento de las ventas la Empresa presenta problemas financieros ya que no cuenta con un buen manejo de presupuesto que le permita administrar de manera adecuada sus recursos y por lo tanto tiene problemas en el cumplimiento de sus obligaciones. Además se observa los siguientes problemas: -
Carencia de un adecuado sistema de gestión de stock de producto terminado.
-
No existe un manejo de costos.
-
No realizan un análisis financiero.
-
No se efectúa un estudio de mercado.
-
No existen procesos de control interno.
-
No existe una distribución adecuada de las funciones del personal. Para hacer frente a los inconvenientes financieros,
las empresas deben tomar acciones
correctivas inmediatas, por lo que se requiere una investigación profunda en el sector empresarial. Las siguientes preguntas serán objeto de nuestra investigación: -
¿La empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., cuenta con políticas adecuadas para la planificación estratégica y económica – financiera?
-
¿Existe adecuada administración de los recursos financieros?
7
-
¿Existe un adecuado manejo de créditos otorgados a los clientes?
-
¿Existe políticas de pago a proveedores?
-
¿Qué sistema contable utiliza? ¿Cumple con las necesidades del departamento financiero?
-
¿El departamento financiero de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., cuenta con personal capacitado?
-
¿Se elaboran presupuestos para el periodo contable?
-
¿Se elaboran proyecciones?
-
¿Se realiza un análisis periódico de la situación financiera de la empresa?
Estas y otras interrogantes serán despejadas durante nuestro estudio, las respuestas nos ayudarán al desarrollo de la “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”.
Para identificar la situación actual de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., aplicaremos técnicas y procedimientos de evaluación financiera para estar en condiciones de diagnosticar la situación de la Industria periodo 2008 - 2011 que nos permita efectuar una PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA.
1.4 DELIMITACION TEMPORAL Y ESPACIAL
Delimitación Temporal Para la elaboración de la presente investigación se contempla como límites temporales los periodos de los ejercicios económicos del 2008 al 2011, de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
Delimitación Espacial La investigación se realizará en la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., ubicada en la provincia de Pichincha, cantón Quito, parroquia Chaupicruz, calle De Los Guarumos E9-77 y Av. 6 de Diciembre.
Unidad de Observación Nuestro estudio está orientado a realizar una “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.”, mediante la determinación de las necesidades de recursos financieros, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades de financiación externa; la consecución de financiación según su forma más beneficiosa, teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera 8
de la empresa; la aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería de manera que se pueda obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad;
el análisis financiero con respecto a la viabilidad económica y
financiera de las inversiones.
Delimitación Teórica Para la presente investigación es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos de Gestión Financiera, desde dos puntos de vista: El concepto económico está relacionado con los resultados, las ganancias, las pérdidas y los costos.
Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos, los ingresos (orígenes) o los egresos (aplicaciones).
Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no de dinero: se trata de planificar, de prever una buena gestión a futuro y, las probables faltas o excesos de dinero (déficit o superávit).
La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto financiero, que forma parte de un sistema más amplio denominado sistema presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero permite anticipar los probables déficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a la vez analiza las posibles decisiones de inversión que haya que realizar en el caso de superávit.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Efectuar una propuesta para mejorar la Gestión Financiera de la Empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., para el periodo 2012- 2016.
9
1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Efectuar un diagnóstico de la Situación actual de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., para identificar los problemas financieros de la Empresa.
Identificar y priorizar los problemas de la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., mediante la aplicación de técnicas para formular estrategias financieras aplicables a las necesidades de la compañía.
Diseñar una propuesta financiera para Ponte Selva S.A., que permita mejorar su gestión e incrementar la rentabilidad.
1.6 HIPOTESIS
1.6.1 HIPOTESIS GENERAL
A través de la Aplicación de la Propuesta, la INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A., podrá mejorar su situación financiera.
1.6.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS
La mala planificación financiera de la empresa ha ocasionado el desaprovechamiento de sus recursos generando un alto endeudamiento.
La falta de estrategias en la toma de decisiones en la Empresa, conlleva a una inestabilidad financiera.
La carencia de una planeación financiera táctica y estratégica en la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., ha generado un bajo nivel de rentabilidad.
10
1.7 MARCO DE REFERENCIA
1.7.1 MARCO TEÓRICO
PLANIFICACION FINANCIERA Los autores (Stephen et al., 1996) definen la planificación financiera como la declaración de lo que se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento esperado; las interacciones entre financiación e inversión; opciones sobre inversión y financiación y líneas de negocios; la prevención de sorpresas definiendo lo que puede suceder ante diferentes acontecimientos y la factibilidad ante objetivos y metas. Por su parte Weston (2006) plantea que la planificación financiera implica la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
Otros la definen (Brealey y Myer, 1994) como un proceso de análisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversión y de financiación; proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, decisión de las alternativas a adoptar y por último comparación del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA - ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO El término capital de trabajo neto suele asociarse con la toma de decisiones financieras a corto plazo, este término no es más que la diferencia entre los activos y pasivos circulantes. A la administración financiera a corto plazo se le denomina a menudo administración del capital de trabajo, ambas denominaciones tienen el mismo significado.
No existe una definición universalmente aceptada para las finanzas a corto plazo. La diferencia más importante entre las finanzas a corto y largo plazo es el posicionamiento en el tiempo de los flujos de efectivo. (Stephen et al., 1996). Normalmente se presentan decisiones financieras a corto plazo cuando una empresa ordena materias primas, paga en efectivo y planea vender los productos terminados en el transcurso de un año a cambio de efectivo.
11
TEORIA DE LA LIQUIDEZ DE MENGER "Un bien económico (o un activo financiero) es una entidad de dos dimensiones en el sentido de que puede caracterizarse (o clasificarse) según dos variables: valor y liquidez. De las dos, la segunda es menos conocida y más controvertida, si bien su comprensión es un requisito previo para una teoría consistente del dinero y del crédito.
La liquidez, como el valor, no es ante todo un número o una medida, sino un orden o clasificación. Igual que el valor existe sin necesidad de precios, en un sistema de trueque, puesto que dados dos objetos cualesquiera, hay consenso en cuál de los dos es "más valioso"; igualmente la liquidez puede no ser mensurable, pero dados dos objetos cualesquiera, siempre es posible decidir cuál de los dos es "más líquido".
TEORIA DEL DINERO Y EL CREDITO Muchos han sido los estudios sobre estos temas y sus aportaciones han sido sumamente valiosas para el entendimiento del problema del dinero, por un lado, y por otro el del crédito. Se señalarán algunos conceptos que sobre este problema han apuntado diferentes autores. Hildebrand (1864, citado en Forstmann, 1960, p. 1) con su teoría de las etapas del desarrollo económico, diferencia tres etapas económicas para su estudio: La economía natural --en cuanto adopta formas de la economía de tráfico-- se caracteriza por el hecho de que un bien es cambiado directamente contra otro. La economía monetaria, se caracteriza por qué cierto bien toma la función de medio de cambio y también otras funciones, especialmente la de unidad de cambio. De este modo no se realiza un cambio directo, bien contra bien, sino un cambio indirecto (Schumpeter), manifestándose este último por el hecho de que, debido a que se interpone el dinero, el cambio directo de la “economía natural de cambio” se divide en dos partes independientes: la venta y la compra. Finalmente, en la economía crediticia el crédito reemplaza al bien de cambio de tal forma que son vendidos “bienes contra promesa de recibir en el futuro el mismo o análogo valor, o sea a crédito”. Por su parte, Cassel (1914, citado en Forstmann, 1960, p. 2) señala que el crédito, en su esencia íntima, se funda en los bienes reales y sólo significa una transferencia de bienes de capital con el fin de que sean explotados. En la economía natural de cambio esta operación se efectúa directamente transfiriendo los bienes que se acreditan; en la economía monetaria de tráfico, se efectúa indirectamente transmitiendo el poder de disposición sobre los bienes de capital, en general, en su forma anónima de dinero, o bien de las “disposiciones sobre el capital”.
12
PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN La planificación es una de las funciones más fundamentales e importantes de todas las que se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseño de un estado futuro deseado y las maneras eficientes de lograrlo. En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas más utilizadas en planificación administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo en el cual se enmarca.
1.7.2 MARCO CONCEPTUAL
ACTIVO FINANCIERO Activo que incorpora un crédito y constituye, simultáneamente, una forma de mantener riqueza para sus titulares o poseedores, y un pasivo o deuda para las unidades económicas que lo generan. Son activos financieros típicos: el dinero, los títulos - valores y los depósitos bancarios.
ANALISIS FODA Es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El análisis FODA, está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias de medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.
APALANCAMIENTO FINANCIERO El apalancamiento financiero es simplemente el uso de dinero prestado. Los accionistas de una empresa usan el apalancamiento financiero para impulsar su rendimiento de capital pero al hacerlo aumenta la sensibilidad de este último a las fluctuaciones de la rentabilidad de operación subyacente de la empresa medida por su ROA.4
BALANCED SCORECARD El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización
CAPACIDAD DE PAGO Se refiere a la posibilidad de la empresa para cubrir, a su vencimiento, los intereses y principal de deudas contratadas con anterioridad y las que se puedan contratar a futuro.
4
MERTON Robert C. “Finanzas”. Pearson Educación, 2003. pág. 80.
13
Es importante resaltar que para un adecuado análisis es necesario que los Estados Financieros correspondan a períodos iguales y la metodología o principios contables aplicados guarden concordancia entre los períodos.
COSTO Erogación o desembolso en efectivo, en otros bienes, en acciones de capital o en servicios, o la obligación de incurrir en ellos5.
EMPRESA Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado". 6
FINANZAS Estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través del tiempo. Dos características distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos: los costos y beneficios de las decisiones financieras 1) se distribuyen a lo largo del tiempo, y 2) generalmente no son conocidas con anticipación por los encargados de tomar decisiones ni por nadie más.7
INDICADOR FINANCIERO Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formarse una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
INVERSION FINANCIERA La inversión consiste en la aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora de la capacidad operativa de la empresa.8
5
NARANJO Marcelo – NARANJO Joselito. “Contabilidad de Costos, Bancaria y Gubernamental”. Quito Ecuador 6 PALLARES, ROMERO y HERRERA. “Hacer Empresa: Un Reto” 7 MERTON Robert C. “Finanzas” Pearson Educación, 2003. pág. 4. 8 TARRAGÓ, Sabaté
14
LIQUIDEZ Significa que uno tiene los medios para realizar los pagos inmediatos por alguna compra o liquidar una deuda que ha vencido. Falta de liquidez, es una situación en la cual uno tiene suficiente riqueza para pagar la compra o liquidar la deuda, pero no tiene los medios para pagarla inmediatamente.9
PLANEACIÓN FINANCIERA La planeación financiera es un proceso dinámico que sigue un ciclo de elaborar planes, implantarlos y después de revisarlos a la luz de los resultados reales el punto de partida del desarrollo de un plan financiero es el plan estratégico de la empresa. La estrategia guía el proceso de planeación financiera estableciendo directrices globales de desarrollo de negocio y metas de crecimiento. 10
RENTABILIDAD Expresa la capacidad de la empresa para generar utilidades en el tiempo, en montos que resulten satisfactorios con relación a la totalidad de los recursos comprometidos y frente al rendimiento alternativo que esos mismos recursos obtendrían en otra actividad.
RIESGO Riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o posibilidad de que algún evento desfavorable ocurra, se puede clasificar como:
Riesgo Operativo: "Es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costo de operación".
Riesgo Financiero: "Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros". Riesgo Total: "Posibilidad de que la empresa no pueda cubrir los costos, tanto de operación
como financieros".
1.8 METODOLOGÍA Los métodos y procedimientos de Investigación Científica en los cuales nos basaremos para elaborar la “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” serán:
9
MERTON Robert C. “Finanzas”. Pearson Educación, 2003. pág. 90-91. MERTON Robert C. “Finanzas”, Pearson Educación, 2003. pág. 82.
10
15
1.8.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN:
Se describirán los distintos aspectos, causas y consecuencias que conlleva a la mala gestión financiera, por lo que es necesaria la aplicación de la Investigación Descriptiva basada en la siguiente metodología:
Aplicando el “Método Dialéctico” incluido el “Método Histórico” en nuestra investigación se pretende evaluar y analizar la situación financiera
de la empresa INDUSTRIA PIOLERA
PONTE SELVA S.A. en el periodo 2008 al 2011, desde una perspectiva que abarca los antecedentes, causas y efectos.
Se aplicará el “Método Deductivo” que estudia y enfoca la problemática partiendo del todo, de la definición, del concepto para posteriormente estudiar sus partes, elementos o componentes,11 con la finalidad de conocer la situación actual de la empresa a través de indicadores financieros, para establecer alternativas que permitan mejorar los ingresos y el ambiente laboral en la empresa.
También se empleará el “Método Inductivo” que es el que estudia el problema desde las partes, elementos o componentes, hacia el todo,12 mediante el cual se estipulará las ventajas y desventajas que implican la aplicación de herramientas financieras acorde a las necesidades de la empresa.
Además se utilizará el “Método Analítico – Sintético” el mismo que nos permitirá relacionar las causas que conllevan a la mala gestión financiera con los efectos que esta tiene sobre el desarrollo de la empresa y de esta forma ejecutar un análisis que nos permita aportar con propuestos para el mejoramiento de la gestión financiera de la empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
1.8.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Para viabilizar la metodología expuesta anteriormente utilizaremos las siguientes técnicas de investigación:
La “Técnica Documental” consultando y recopilando información en documentos para el análisis de la situación actual que atraviesa la empresa y así respaldar nuestro análisis. Aplicaremos la
11 12
JARRIN PEDRO PABLO. “Guía Práctica de Investigación Científica”. Cuarta Edición. pág. 45 JARRIN PEDRO PABLO. “Guía Práctica de Investigación Científica”. Cuarta Edición. pág. 37
16
“Entrevista” para obtener los criterios tanto de los directivos como de los trabajadores que conforman la empresa.
Utilizaremos la fuente de información primaria como son los documentos en donde se registran los datos objetos de nuestro estudio. Además la metodología de trabajo se fortalecerá mediante la revisión externa de la bibliografía apropiada, esto es documentos, revistas, libros, entre otros que nos permitan acceder a un conocimiento real de la situación actual de los aspectos internos y externos de la organización.
1.9 PLAN ANALITICO TEMA: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.” CAPITULO I: PLAN DE TESIS 1.1
Antecedentes
1.2
Justificación
1.3
Identificación del problema
1.4
Delimitación espacial y temporal
1.5
Objetivos 1.5.1 Objetivo General 1.5.2 Objetivos Específicos
1.6
Hipótesis 1.6.1 Hipótesis General 1.6.2 Hipótesis Específicas
1.7
Marco De referencia 1.7.1 Marco Teórico 1.7.2 Marco Conceptual
1.8
Metodología 1.8.1 Métodos de Investigación 1.8.2 Técnicas de Investigación
1.9
Plan Analítico
1.10 Cronograma de Actividades 1.11 Bibliografía
17
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
Descripción de la Empresa INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. 2.1.1
Ubicación
2.1.2 Misión, Visión, Objeto 2.1.3 Organigrama Estructural 2.1.4 Sistema de Producción 2.1.5 Productos 2.1.6 Mercado 2.1.7 Materia Prima 2.1.8 Maquinaria y Equipos
2.2 Diagnóstico Situacional 2.2.1 Situación Actual de la Economía del Ecuador 2.2.2 Sector Industrial 2.2.3 Sector Textil
2.3 Análisis de los Estados Financieros 2.3.1 Análisis Vertical o Estático 2.3.2 Análisis Horizontal o Dinámico 2.3.3 Índices Financieros 2.3.4 Ecuación DO PONT 2.3.5 Punto de Equilibrio
2.4 Análisis teórico de las técnicas y herramientas Administrativas –Financieras
2.4.1
Técnicas y Herramientas Administrativas
2.4.1.1 Análisis Teórico FODA 2.4.1.2 Análisis Teórico PORTER 2.4.1.3 Teoría del Balanced Scorecard
18
CAPITULO III: IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
3.1. Interpretación y análisis de los resultados obtenidos. 3.1.1 FODA Indústria Piolera Ponte Selva S.A. 3.1.2 Análisis PORTER de la Industria Piolera Ponte Selva S.A.
3.2 Priorización de problemas
CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
4.1 . Introducción 4.1.1 Objetivos 4.1.2 Ventajas de la Propuesta
4.2. Aplicación del Balanced Scorecard a Industria Piolera Ponte Selva S.A.
4.3. Estrategias para implementar en la Industria Piolera Ponte Selva S.A. 4.3.1 Estrategias Financieras 4.3.2 Estrategias Administrativas 4.3.3 Estrategias de Comercialización
4.4. Presupuestos de la Empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A. 4.4.1 Proyecciones Costos Indirectos de Fabricación 4.4.2 Presupuesto de Ingresos 4.4.3 Presupuesto de Costos y Gastos 4.4.4 Estado de Costo de Fabricación, Producción y Ventas 4.5.5 Flujo de Caja Proyectado (2012 – 2016)
4.5. Evaluación Financiera 4.5.1 Valor Actual Neto (VAN) 4.5.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) 4.5.3 Análisis Costo – Beneficio 4.5.4 Punto de Equilibrio
19
4.5.5 Valor Económico Agregado (EVA)
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1.
Conclusiones
5.2.
Recomendaciones
20
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA El presente capítulo tiene por objeto describir a la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., en forma particular, conociendo su lugar de funcionamiento, la misión, visión y objeto, la estructura organizacional, sus sistemas de producción, productos y sus competencias en el mercado. La materia prima y maquinaria utilizada en el proceso productivo con el fin de conocer las ventajas y desventajas frente a sus competidores.
Seguidamente, se realizará un análisis global de la situación actual del País, la evolución de los principales factores que influencian en el Sector Industrial y en particular el Sector Textil con el fin de realizar un diagnóstico situacional en el cual desarrolla las actividades la empresa Ponte Selva S.A.
Posteriormente se efectuará un análisis de los Estados Financieros de la Empresa, abarcando los años 2008 a 2011, esto se lo realizará mediante la aplicación de los Análisis Vertical y Horizontal, índices financieros que facilitarán la comparación a lo largo del tiempo y permitirá evaluar a la compañía en comparación a otras empresas que cumplan similar objeto social. En complemento se aplicará el análisis Dupont, que es un sistema que permite evaluar la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas y la rotación de los activos totales, además se establecerá el punto de equilibrio con el fin de estudiar las relaciones entre costos fijos, los costos variables y los beneficios.
Finalmente, se realiza una introducción teórica de las técnicas y herramientas Administrativas – Financieras, mediante la aplicación del FODA que es una herramienta analítica que estudia las fuerzas y debilidades de la organización, además de las oportunidades y amenazas. Se resume el enfoque que propone Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, referente a la planificación de las estrategias corporativas. Complementando la parte teórica se realiza una síntesis del Balanced Scorecard, el cual es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
Ç
21
2.1
DESCRIPCION DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
2.1.1 UBICACIÓN Industria Piolera Ponte Selva S.A., está ubicada en Quito; las oficinas, bodegas y planta de hilatura funcionan en el sector El Inca en la calle De los Guarumos E9-77 y Av. 6 de Diciembre, mientras que las plantas de producción Hilatura, Tejeduría y Tintorería están ubicados en Yaruqu í
en la
calle Luis Pallares y Teniente Hugo Ortíz. 2.1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETO MISIÓN PONTE SELVA S.A. Es una industria textil que fabrica piolas cordones trenzados, hilos telas y artículos confeccionados de la más alta calidad, para satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientes. VISIÓN Ser líderes en el mercado textil, reconocida por sus productos de calidad, variedad y mejor precio, a través de recursos humanos comprometidos y satisfechos. OBJETO La Empresa no tiene definido su objeto.
22
2.1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
23
2.1.4 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
El Proceso de Producción de Ponte Selva se concentra en la PLANTA DE YARUQUI la misma que comprende de 3 plantas: La Planta de Hilatura, Planta de Tejeduría Plana y de Punto y la Planta de Tintorería y Acabados.
PLANTA DE HILATURA
En la Planta de Hilatura el proceso empieza con la selección de las pacas de algodón. En el proceso de apertura, cardado y estirajes, se tiene dos líneas separadas para procesar el algodón y otra para el poliéster. Todas las cardas utilizan equipos Uster Card Control para la regularización de los títulos y equilibrio de los porcentajes de mezcla en los procesos posteriores. En los últimos pasos de estiraje disponen de manuares con controles Uster Sliver Data para control del título final, además en el 2009, se adquirió el último estiraje Rieter RSB-40, mejorando la calidad y tiempos de producción.
En los estirajes fabrican mecha de 100% algodón, 100% poliéster y mezclas de estas dos en varios porcentajes para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes internos y externos.
La hilatura es de Open End y producen hilos con títulos del 5 al 30 Número Inglés en diferentes mezclas siempre utilizando algodón y poliéster. La hilatura dispone de doce hilas Investa con las que produce un promedio de 110 toneladas mes de hilos con tacto muy suave dado su velocidad de producción. En el 2008, Ponte Selva inició un proceso de modernización de la hilatura que implicó la compra de dos hilas Rieter de 320 husos cada una con lo que la producción aumento un 50% aproximadamente, reduciendo costos en el mismo proceso de hilatura y en los procesos posteriores por la mejora de la calidad.
Se dispone de un laboratorio de hilatura (equipo Uster Tester 3), tensiómetro, Shirley, en el que se realiza pruebas de espejo y torsión con procesos diarios de control de calidad y mantenimiento preventivo de las diferentes maquinas.
PLANTA DE TEJEDURÍA PLANA Y DE PUNTO
Iniciando en las urdidoras, seccional y directa, con el hilo producido en la Planta de Hilatura se juntan en carretos para el proceso posterior de engomado. El proceso de engomado, por ser el último antes de llegar al telar, es muy delicado y lo hacen con controles estrictos de manejo de materiales y temperaturas. 24
En la engomadura el hilo es recubierto de una capa de almidón que ayuda a darle resistencia a la fricción y rotura para que en el proceso de tejeduría obtener las mejores eficiencias y calidad del producto.
La tejeduría con 36 telares fabrica telas con un rango de peso desde los 30 a los 480 g/m2 en diferentes mezclas de fibras dando una gran variedad de productos a los clientes. Se puede fabricar telas con corridas cortas desde los 1000 metros hasta producciones con programación anual como se realiza con algunos clientes nacionales y para exportación al mercado Colombiano. La oferta de telas es en crudo, descrudado, tinturado y estampado.
PLANTA DE TINTORERÍA Y ACABADOS
A mediados del año 2010, comenzó a funcionar la estampadora Stork adquirida a fines del 2008, ésta a más del ahorro en costos, ha permitido optimizar el tiempo de producción, tener un mayor control del inventario de productos en proceso y mejorar la calidad de estampado de la tela, debido a que anteriormente
contrataban
aproximadamente siete tintorerías para éste servicio.
Adicionalmente se adquirió una máquina de tintura y la RAMA que seca y termo-fija la tela, mejorando el proceso de acabado de la tela.
(SEGUNDA PARTE / OPERATIVO Y FUNCIONAL)
En la planta de El Inca, ubicada en el nororiente de Quito, se realiza la producción de piolas y cuerdas que recibe de la planta de Yaruqui para elaborar hilos de chillo, hilo para velas, y piolas cableadas de algodón, poliéster algodón y poliéster. La línea de productos se complementa con piolas de polipropileno y nylon para suplir la línea de ferretería, pesca, agroindustrial y floricultura.
El proceso de producción de las piolas empieza con el hermanado de los hilos, torcido o cableado y luego bobinado y empaquetado. Los grosores de las piolas y cuerdas van desde hilos de coser hasta cuerdas trenzadas de 25 mm.
Todas las piolas, cordones y cuerdas se venden con la marca
PONTE SELVA y se distribuyen a través de Cintas Textiles S.A. a todo el país, esta empresa es socia. Estos productos se bobinan en tubos, conos, carretos de diferentes medidas y pesos para cubrir las diferentes necesidades de venta al por mayor o menor.
25
En la Planta de El Inca también se encuentra ubicada las oficinas administrativas y de ventas donde se concentra la venta de producto terminado de piolas y telas.
2.1.5 PRODUCTOS
Ponte Selva S.A., durante sus cuarenta y nueve años de actividad industrial y de servicio a sus clientes, ha desarrollado productos en varias líneas de producción como son: piolas de algodón, polipropileno y nylon; e hilos torcidos en algodón y poli-algodón.
Desde 1985, la empresa amplió su gama de productos a telas planas y de punto, gasa hidrófila 100% algodón de uso médico la cual cuenta con registro sanitario como insumo médico calificado.
A continuación se realiza un detalle de la variedad de productos y sus presentaciones: a) Piolas Cableadas: en Títulos del 3 al 192 en mezcla de Poliéster Algodón lo que mejora su durabilidad y resistencia; apto para artesanías, velas y redes. b) Piolas Trenzadas: Elaboradas en Algodón, Poliéster, Polipropileno y Nylon con y sin alma y van de los 3 a los 15mm; utilizado en confección, cortinas, deportes y chicotes para motores. c) Piolas de Polipropileno: Títulos del A-1 al A-36 en siete colores, con protección UV y apto para floricultura, agricultura, plomería, artesanía y hogar. d) Hilos Torcidos:
Algodón.- Títulos del 8/6 al 8/32 para velas.
Algodón y Polyalgodón.- Títulos del 5/1 al 30/1 y del 5/2 al 30/2 para telar plano y circular.
Polyalgodón.- Títulos del 8/2 al 8/16 apto para zapatería, ferretería, embutidos, maquinas de coser industriales, cometas, embalaje, etc.
Mezclillas de algodón y polyalgodón.- Títulos 20/1, 22/1 y 24/1
e) Hilos Especiales:
Cándido.- Algodón 8/8 en bobinas de 40 gramos apto para alimentos.
Fundas de Té.- Algodón 12/2 y 24/2.
Cosedoras Portátiles y Estacionarias.- 19/7, 19/5, 12/4, 12/5, más 1 hebra de 420 deniers./li>
f) Telas: Algodón y Polyalgodón
Telar Plano.-
Lienzos, Lonas, Gabardinas, Pañal, Franela, Bramante, Gasa Hidrófila,
Mantel, etc.
Tejido de Punto.- Jersey, Fleece, Falso Fleece, Rib, Piqué, Cuellos y Puños.
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g) Artículos Confeccionados: Camisetas T-shirt y Polos, Calentadores, Overoles, Mandiles, Gorras, Bolsos, Pantalones, Chompas, canguros, franelas, etc.
2.1.6 MERCADO
La producción de Ponte Selva abarca el mercado industrial-textil, es decir, producción y distribución de hilo, piolas y telas en general que son adquiridos por empresas para las cuales ésta representa su materia prima.
Para el manejo de éste tipo de mercado industrial, es de vital importancia la calidad de la materia prima, precio y puntualidad en la entrega de los productos, debido a que cualquier inconveniente respecto al cumplimiento de los pedidos afecta directamente a la producción de los clientes.
Su nivel de participación en el mercado local difícilmente se puede determinar ya que no existen registros lo suficientemente detallados para establecer éste porcentaje.
En relación a sus clientes, el 97% corresponde al mercado local y el 3% a su único cliente extranjero, ubicado en Colombia.
Entre los principales clientes a nivel local se encuentra Cintas Textiles (socio-cliente), Fabrilfame, Lcdo. Edwin Paredes (Fabrica Jerpp), Textiglobal, entre otras. El principal cliente en el extranjero es Si S.A., en Colombia.
2.1.7 MATERIA PRIMA
Para la fabricación de hilos y tela, Ponte Selva S.A., utiliza como materias primas el algodón y polyester, los mismos que son importados, de Estados Unidos y Corea respectivamente, a continuación se presenta un cuadro de las relaciones de importaciones:
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INDÚSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA PERIODO 2011 CUADRO No.04 PRINCIPALES PROVEEDORES DEL EXTERIOR (1) PRODUCTO ECOM ALGODÓN SAMS TIONALE
POLYESTER FILAM. POLYESTER
PAIS EE.UU.
PLAZO % DE COMPRAS PAGO FRECUENCIA 73 60 MENSUAL
COREA INDIA
21 5
120 0
BIMENSUAL TRIMESTRAL
Fuente: Liquidación de Importaciones Elaboración: Autoras
A finales del año 2010, el precio de la materia prima (algodón) se incrementó, lo cual obligó a Ponte Selva S.A., a pagar a los proveedores extranjeros en menor tiempo para mantener el cupo de crédito, con el fin de coordinar las importaciones a tiempo, forzando a solicitar mayores plazos de pago a los proveedores nacionales.
2.1.8 MAQUINARIA Y EQUIPOS
En lo que se refiere a maquinaria y equipo industrial, en su mayoría datan 5 a 10 años de antigüedad. La empresa anualmente realiza compra de maquinaria, con el fin de incrementar la producción y mejorar la calidad de los productos. La última adquisición fue la máquina estampadora con el fin de ampliar sus servicios textiles.
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INDÚSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. MAQUINARIA PERIODO 2011 CUADRO No.05 CANTIDAD DESCRIPCIÓN 6 CONERA 10 BOBINADORAS 5 ENTUBADORAS 1 ENCARRETADORA 5 HERMANADORAS VARIOSHUSOS 5 PIOLERAS 5 TORCEDORAS 2 TORCEDORA DOBLE TORSIÓN 5 TRENZADORAS 1 HORNO 2 ENSUNCHADORA 1 ETIQUETADORA 1 EMPAQUETADORA 1 REVISADORA 2 COMPRESORES 1 GENERADOR DE DIESEL ELECTRICO SUBESTACIÓN ELECTRICA CON 1 TRANSFORMADOR TRIFECÉTICO 4 EQUIPOS DE LABORATORIO 2 RETORCEDORA 1 CARGADORA DE POLIESTER 1 MAQUINARIA DE APERTURA DE POLIESTER 9 CARDAS 1 MAQUINARIA DE APERTURA DE ALGODÓN 1 ABRIDORA EN ESCALERA 1 TABLERO ELECTRICO 1 ASPIRACIÓN CENTRALIZADA PREPARACIÓN 1 INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 3 ESTIRAJE AUTOREGULADOR 4 ESTIRAJES 9 HILAS VARIAS NUMERACIONES 1 UNIDAD PARA FLAMEADO DEL HILO 2 TEJEDORAS CIRCULAR 20 TELARES 1 ESTAMPADORA Fuente: Inventario de Activos Fijos Elaboración: Autoras
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2.2 DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2.2.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ECONOMÍA DEL ECUADOR
Para el análisis de la situación actual de la economía del Ecuador, es importante resaltar los hechos políticos que sobresalieron en éste año, como un referente para el análisis económico del País, para ello se realiza la siguiente descripción:
La Administración del Presidente Eco. Rafael Correa, se ha caracterizado por la aplicación de una política económica anti cíclica, la reducción del peso de la deuda externa, el incremento de la inversión pública y la orientación de recursos a la atención social, son algunos de los aspectos identificados como positivos en su periodo de gobierno. Sin embargo, según analistas, hace falta la implementación de un sistema de ahorro que permita un crecimiento económico sostenido y la aplicación de políticas para el pequeño y mediano productor.
INFLACIÓN
Al mes de Abril del 2012, la variación mensual de la inflación fue de 0,16%, de su parte el valor anualizado alcanzó el 5,42% frente a 3,88% registrado en el mismo período del 2011. La inflación acumulada fue de 2,42%.
La inflación anual en marzo de 2012 fue de 6,12%, la variación del mes anterior fue de 5,53% y la de marzo de 2011 se ubicó en 3,57%. A continuación se muestra la evolución de la inflación anual durante los dos últimos años.
30
CUADRO No. 06
Fuente: INEC 13 Elaboración: CEA
EVOLUCIÓN DEL INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES: ESTRUCTURA E INCIDENCIA
En marzo de 2012 el índice de precios al consumidor se ubicó en 139,05, lo cual representa una variación mensual de 0,90%. El mes anterior fue de 0,78%, mientras en marzo de 2011 se ubicó en 0,34%.
13
CEA. Centro de Estudios y Análisis
31
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES PERIODO MARZO 2011 – MARZO 2012 CUADRO No.07
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: INEC
BALANZA COMERCIAL BALANZA COMERCIAL (millones de USD) Periodo ENERO 2006 A ENERO 2012 CUADRO No. 08
Fuente: Banco Central del Ecuador
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BALANZA COMERCIAL (% del PIB) Periodo ENERO 2006 A ENERO 2012 CUADRO No.09
Fuente: Banco Central del Ecuador
En enero del 2012, la balanza comercial fue superavitaria puesto que las exportaciones superaron a las importaciones en USD 83 millones. Esta situación no se presentaba desde enero de 2008. La balanza comercial se recupera debido a la favorable evolución de la balanza petrolera. Efectivamente, la balanza petrolera asciende a USD 947,7 millones, es decir un incremento de USD 338,4 millones en relación al resultado alcanzado en enero del 2011 (USD 609,3 millones). La expansión se debe a que las exportaciones petroleras crecen tanto en valor (51,2%), como en volumen (23,2%). Respecto a la balanza comercial no petrolera, el déficit se incrementa en USD 244,4 millones, pasando de USD 620,3 millones en enero del 2011 a USD 864,7 millones en enero del 2012. Como porcentaje del PIB, el déficit representó el 1,2%, frente al 0,9% de enero del 2011. El aumento del déficit comercial no petrolero se explica por dos vías, en primer lugar existe una ligera disminución de las exportaciones no petroleras y en segundo lugar se evidencia un incremento de las importaciones no petroleras.
PRODUCTO INTERNO BRUTO
Al cierre del año 2011, el Producto Interno Bruto del Ecuador fue de USD 26.928 millones, en su valor real, es decir a dólares del 2000; lo que representaría un crecimiento anual del 7,78%. Al cuarto trimestre del 2011, el crecimiento fue de 1,01%, que comparado con el 2,64% que se registró en cuarto trimestre del 2010, se puede observar una disminución en el crecimiento.
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El crecimiento del PIB real, se logró gracias a significativos crecimientos en los sectores de Suministros de electricidad y agua (30,96%), Construcción (20,98%) e Intermediación financiera (11,10%). Otros sectores también presentaron medianos crecimientos, como la Pesca (8,49%), Fabricación de productos de la refinación del petróleo (9,75%) y Otros servicios (9,33%). También otros sectores tuvieron un decrecimiento en el periodo anual del 2011, como Servicios de intermediación financiera medidos indirectamente (SIFMI) (-10,96%) y en Hogares privados con servicio doméstico (-5.05%). PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL (PIB) PERIODO 2000 A 2012 CUADRO No. 10
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: CEA
CRECIMIENTO ANUAL DE LA ECONOMIA ECUATORIANA (Tasa de variación anual en porcentaje) PERIODO 2000 A 2012 CUADRO No. 11
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: CEA
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LABORAL
Por un lado, la tasa de desempleo urbano publicada trimestralmente por el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC) se ubicó en 4,88% al primer trimestre del 2012, lo que implica que la demanda de trabajo aumentó, por lo que disminuyo el desempleo, que para el cuarto trimestre se ubicó en 5,10%. De igual manera, el sub-empleo, al primer trimestre del 2012, se ubicó en 43,90%, menor al presentado en Diciembre del 2011, que fue de 44,20%. La tasa de desocupación por ciudades, para el primer trimestre del 2012: Cuenca 4.66 %, Guayaquil 6.25%, Quito 3.67%, Machala 5.87%, y Ambato 4.33%; analizando las cifras anteriores se destaca que a pesar de que la tasa de desempleo se incrementa en todas las ciudades, y solo en la ciudad de Quito esta cifra disminuye. DESEMPLEO NACIONAL URBANO En porcentaje (%) PERIODO MARZO 2008 A MARZO 2012 CUADRO No. 12
Fuente: Banco Central del Ecuador, INEC Elaboración: CEA
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SUBEMPLEO NACIONAL URBANO En porcentaje (%) PERIODO MARZO 2008 A MARZO 2012 CUADRO No. 13
Fuente: Banco Central del Ecuador, INEC Elaboración: CEA
2.2.2 SECTOR INDUSTRIAL
SECTOR SECUNDARIO
Se considera sector secundario de la economía a las industrias que transforman materias primas en bienes que satisfacen las necesidades humanas, acepción que lo ratifica Benalcázar en su Libro Análisis del Desarrollo Económico del Ecuador 1989, concluyendo que los países se diferencian por el grado superior de desarrollo así, en “industrializados”, “desarrollados” y los que proveen de materia prima “en vías de desarrollo”. Dentro de este sector convergen una serie de subsectores que por ser transformadores de materia prima pertenecen a esta gran división, es el caso de la artesanía que por el uso débil de capitales oferta bienes con costos de producción y precios altos; no siendo el caso de la gran industria que por el hecho de utilizar grandes inversiones para su construcción, montaje y operación emplea tecnología de punta, y economías de escala lo que le permite abaratar los costos y ofertar bienes a menor precio en el mercado, desalentando y deprimiendo la competencia.
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BAJA CONFIANZA EMPRESARIAL El Índice de Confianza Empresarial medido y monitoreado de manera mensual por Deloitte, registra una disminución de 9 puntos en este mes. El ICE se ubicó en 85.4 puntos de 250 posibles, superando no obstante los niveles registrados en abril del año pasado (76,2). Una de las preocupaciones de los empresarios es el duro invierno que afronta la costa ecuatoriana y las consecuencias del mismo. Según la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos (SNGR), el invierno ha provocado la pérdida de alrededor 34 mil hectáreas de cultivos en el país, lo cual incide de manera directa en el incremento en los precios de los productos. CONFIANZA EMPRESARIAL PERIODO MAYO 2011 A ABRIL 2012 CUADRO No. 14
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Deloitte & Touche.14
VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS Todas las actividades económicas presentaron resultados positivos en el año 2011. El mejor desempeño correspondió a la industria de Electricidad y Agua, con un crecimiento de 31.0%, sobre todo por la disminución del consumo de combustibles y debido a una mayor generación hidroeléctrica; así como la industria de la construcción y obras públicas, debido a programas de inversión en materia de reconstrucción vial y edificación de viviendas, presentando un incremento anual de 21.0%. Además, la Intermediación Financiera también registró un mejor comportamiento en relación al año anterior, con un crecimiento de 11.1%.
14
Deloitte & Touche: Auditoría - Asesoría Tributaria - Asesoría Legal - Economía y Finanzas (Créditos, Estudios, Otros).
37
VALOR AGREGADO BRUTO POR INDUSTRIAS TASAS DE VARIACIÓN T/T-1, PRECIOS DE 2000 PERIODO 2010 A 2011 CUADRO No. 15
Elaboración: Banco Central del Ecuador
INDUSTRIA MANUFACTURERA
La industria manufacturera (no incluye la refinación de petróleo) presentó un crecimiento de su actividad económica de 0.6% respecto al trimestre anterior y de 6.2% en relación al cuarto trimestre de 2010. En términos anuales, la industria manufacturera registró un crecimiento de 6.8%.
38
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 16
Elaboración: Banco Central del Ecuador
Las actividades económicas de la industria manufacturera que mostraron mejor desempeño en el cuarto trimestre de 2011 fueron: Elaboración de papel e imprentas, 4.1%, Elaboración de maquinaria y equipo de transporte, 3.6% y Elaboración de productos alimenticios diversos, 2.1%, respecto al tercer trimestre de 2011. 2.2.3 SECTOR TEXTIL
El sector textil aduce enfrentar una serie de incertidumbres frente a la carencia de una política comercial que brinde la posibilidad de crecimiento para todos quienes conforman esta industria.
Las exportaciones en este sector han tenido un crecimiento continuo en valores FOB desde el año 2009, sin embargo al relacionar el crecimiento en volumen al 2009 éste es de -9% y en valores FOB corresponde al 24%; para el año 2010 las exportaciones tuvieron un crecimiento del 28% en dólares FOB, aunque el crecimiento en volumen tan solo alcanzó el 16%, situación que se justifica por un crecimiento desmesurado de los precios de algunas exportaciones realizadas a Venezuela. 39
Para el año 2011, se observa una situación contraria, pues presenta una disminución en las exportaciones tanto en dólares FOB (-21%) como en volumen (-3%), situación que se explica principalmente por la disminución de precios especialmente a Venezuela que en volumen se exportó un 15% más en relación al 2010 y en dólares FOB disminuye en un 50%. Adicionalmente otros países como China, Chile y la Unión Europea registran disminución en sus compras.
BLOQUE
EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No.17 2008 2009 2010 2011 TON FOB TON FOB TON FOB TON FOB 2.872 52.353 2.408 100.029 1.980 129.682 2.267 64.787
VENEZUELA COMUNIDAD 13.966 53.007 ANDINA 13.130 43.463 16.803 ESTADOS UNIDOS 881 10.689 864 7.902 724 UNION EUROPEA 6.329 10.404 4.986 2.494 6.341 ASIA 5.905 7.356 0 0 4.860 RESTO NAFTA 351 3.375 365 9.102 241 MERCOSUR 95 472 591 2.353 535 CHILE 888 3.474 329 1.694 829 PANAMA 120 1.024 145 9.076 150 OTROS PAISES 332 2.004 289 1.772 892 CAFTA 127 814 105 627 72 CHINA 5 14 648 726 124 RESTO ASIA 4.994 22 TOTAL GENERAL 31.870 144.984 28.853 179.261 33.551 :
62.257 17.074 7.543 801 10.406 4.190 5.457 4.821 2.734 201 2.398 1.777 4.665 771 1.148 121 2.137 424 441 105 112 75
72.989 6.792 8.445 6.320 3.277 9.932 4.050 2.024 1.673 1.014 31
228.981 32.628 181.333
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Los productos textiles ecuatorianos tiene una gran demanda especialmente en los países de la Comunidad Andina a quienes se ha exportado en estos últimos cuatro años un promedio del 32% que en dólares FOB es de $57,929 anuales, y en volumen 15,243 TON, lo que representa un 48% de las exportaciones totales. Venezuela representa el 32% dólares FOB, relacionando con las exportaciones totales, sin embargo en volumen esto es apenas el 8%.
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EXPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 18
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Los productos textiles que se exportan en mayor porcentaje son los de manufactura que representan el 35% en volumen total de exportación (11,025 TON), dentro de éstos se encuentran agrupados: Redes de confección para la pesca, Sacos (bolsas) talegas para envasar de polipropileno, Productos textiles acolchados en pieza y Mantas de fibra sintética (excepto las eléctricas)
. Le sigue las
materias primas con un 33% (10,626 TON) que corresponde principalmente a Fibra de abacá en bruto; y los tejidos con un 13% (4,229.00), que son: tejidos de mezclilla (DENIM), tejidos de algodón con un peso inferior al 85% en peso, de ligamento sarga, tejidos estampados de fibras discontinuas de poliéster, de ligamento tafetán y os demás tejidos de punto de fibras sintéticas, teñidos. Éstas estadísticas corresponden a un promedio en las exportaciones de los años 2008 a 2011.
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PRODUCTOS
EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 19 2008 2009 2010 2011 TON FOB TON FOB TON FOB TON FOB 12.028 14.407 10.398 12.976 11.198 13.284 8.881 11.584 2.831 12.777 2.006 9.396 2.717 13.784 2.591 15.903 3.653 25.937 3.620 22.431 4.616 23.318 5.027 31.789 3.291 26.651 2.252 21.386 2.172 21.954 2.103 23.871 9.480 63.991 9.673 87.640 11.711 64.992 13.235 44.041 587 1.220 904 25.432 1.137 91.648 791 54.145
Materias Primas Hilados Tejidos Prendas de Vestir Manufactura Productos Especiales TOTAL GENERAL : 31.870 144.984 28.853 179.261 33.551 228.981
32.628 181.333
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Se observa que a partir del año 2009 los productos textiles especiales, tienen una gran acogida especialmente en Venezuela. EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 20
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Para el análisis de las importaciones se debe considerar que a mediados del año 2010 terminó la aplicación de la “Salvaguardia por Balanza de Pagos” implementada desde el 2009 por el gobierno. Además, a partir del 1 de junio del 2010 el gobierno implementó un mecanismo de arancel mixto
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para prendas de vestir y productos de hogar con el propósito de incrementar la producción nacional de bienes con mayor valor agregado y para reducir los índices de desempleo en el país. Las importaciones textiles en el año 2009 decrecen en -26% en dólares CIF en relación al año 2008, ocurriendo lo propio con el volumen que decrece en -36%, esto se debe al incremento de materias primas, en especial del algodón; para el 2010, las importaciones crecieron un 36% respecto del año 2009 en dólares CIF, dando un déficit en la balanza comercial textil de 332.7 millones de dólares; el crecimiento en volumen fue cercano al 16%. Par el año 2011, se observa un incremento en las importaciones del 29% en dólares CIF, en tanto que en volumen hay un crecimiento tan solo del 3%.
IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011
BLOQUE COMUNIDAD ANDINA ASIA CHINA ESTADOS UNIDOS RESTO ASIA UNION EUROPEA MERCOSUR PANAMA RESTO NAFTA CHILE VENEZUELA OTROS PAÍSES CAFTA TOTAL GENERAL :
2008
2009
TON
CIF 63.119 204.624 63.119 186.836 3.577
59.588
25.510 30.763 3.757 17.580 3.757 51.570 9.444 4.267 13.039 6.842 4.128 4.267 7.238 1.060 539 0 179.276 585.349
2010 CIF
CUADRO No. 21 2011 TON CIF
TON
CIF
TON
24.947
170.880
21.545 17.734 28.157 5.327 6.141 4.102 2.492 2.579 1.208 241 124 114.598
59.876 48.172 67.917 22.546 18.888 22.567 5.511 9.092 4.624 3.620 452 434.145
30.414 32.319 27.127 17.271
237.019 86.105 92.367 61.652
30.870 29.601 32.236 17.664
293.329 100.924 118.770 95.947
6.404 7.494 4.469 3.704 2.215 1.195 234 284 133.130
30.101 25.433 32.392 9.673 8.775 4.657 2.098 640 590.911
6.985 6.791 5.706 4.912 972 653 276 106 136.772
37.706 32.707 56.267 18.895 5.434 3.482 779 469 764.708
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Los Países de la Comunidad Andina son los mayores importadores de productos textiles, ubicándose en el 26% con 37,338 TON promedio anual, le sigue Asia con el 22% que corresponde a 31,260 TON anuales, China se ubica con el 14% con 20,227 TON, y Estados Unidos con el 10% lo cual corresponde a 14,062 TON.
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IMPORTACIONES POR BLOQUE ECONOMICO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO
No.
22
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
Los principales productos que se importan son los siguientes:
IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011
PRODUCTO
2008
2009
CUADRO No. 23 2010 2011
TON CIF TON CIF TON CIF TON MATERIAS PRIMAS 42.423 86.207 39.992 65.524 41.421 86.675 43.694 HILADOS 15.475 45.612 16.143 40.637 20.187 61.105 17.981 TEJIDOS 28.552 131.492 29.407 144.562 38.440 196.808 38.508 PRENDAS DE VESTIR 23.072 207.299 2.792 69.942 4.237 116.404 7.206 MANUFACTURAS 16.366 69.034 11.644 60.152 10.712 54.446 10.247 PRODUCTOS ESPECIALES 11.378 45.705 14.620 53.329 18.132 75.472 19.136 TOTAL DE IMPORTACIONES 137.265 585.349 114.598 434.145 133.130 590.911 136.772 Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
CIF 132.940 69.247 223.226 190.431 66.316 82.548 764.708
Se importa un promedio de 41,882 TON de materias primas èsto es el 32% de las importaciones textiles totales, lo cual corresponde principalmente a Algodón sin cardar ni peinar, Fibras sintéticas discontinuas de poliésteres y Cables acrílicos o modacrílicos; le siguen los tejidos qu ecorresponden a un 26% que es un promedio de 33,726TON anuales: Tejidos de punto de anchura
44
superior a 30 cm, con un contenido de elastómeros superior o igual al 5% en peso, sin hilos de caucho, Tejidos de mezclilla (denim dos tipos), los demás tejidos de punto, de fibras sintéticas teñidas y de algodón teñidos; le siguen los hilados con una participaciòn del 13% que es 17,446 TON: Hilados de fibras discontinuas de poliéster mezclados exclusiva o principalmente con algodón, Hilados texturados de poliésteres, Los demás hilados sencillos sin o con una torsión inferior o igual a 50 vueltas por metro, de poliésteres, Hilo de coser de filamentos sintéticos, y Hilo de coser de filamentos sintéticos.
IMPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 24
Valores en toneladas y en miles de US $ Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Departamento Técnico AITE
2.3
ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
DE LA INDUSTRIA PIOLERA
PONTE SELVA S.A.
Al analizar el desempeño de una empresa mediante sus Estados Financieros, es útil definir un conjunto de razones para facilitar la comparación a lo largo del tiempo y entre compañías. Se puede analizar cinco aspectos principales del desempeño de una empresa mediante cinco razones: rentabilidad, rotación de activos, apalancamiento financiero, liquidez y valor de mercado. 15
15
MERTON, Robert. “Finanzas” Pearson Educación, México, 2003 pág. 77
45
Una organización en el ámbito de su visión, establece un conjunto de lineamientos de su política direccional, de ahí que el análisis financiero se hace necesario para evaluar si el plan de la organización afecta para bien o para mal su capacidad de pago, su rendimiento requerido y esperado. Igualmente, en la medida en que se va ejecutando el plan se usa para comparar el grado de desempeño logrado con respecto a lo planeado, facilitando los planes correctivos que la enrumben a la organización hacia la visión y logros deseados.
Desde la perspectiva de quienes, están fuera de la empresa y tienen algún interés por esta, les permite evaluar la ponderación de los riesgos en el marco de las retribuciones mínimas requeridas para verse inducidos a participar en el negocio que se emprende en una empresa.
Cobra importancia el análisis de los estados financieros de la empresa y la comprobación si estos valores están o no en equilibrio; de ahí la necesidad de evaluar mediante el análisis técnico la estructura de las inversiones (activos), las obligaciones de corto o largo plazo (pasivos) y el patrimonio de la empresa.
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO
1.
El análisis financiero nos permite evaluar la capacidad de pago de la empresa, como
consecuencia de sus procesos decisorios en el planeamiento de sus actividades operativas, de sus inversiones, su financiamiento y control de gestión, tomando en consideración el efecto del tiempo y el riesgo de las decisiones.
2.
Analizar la relación riesgo-rendimiento vinculadas a las cifras reales alcanzadas.
3.
Proporcionar un método eficaz para evaluar la remuneración mínima a la que aspiraría un
inversionista cuando participa en el financiamiento de una empresa con riesgo.
4.
Analizar la exposición de riesgo a partir del análisis de las razones financieras.
46
2.3.1 ANALISIS VERTICAL O ESTATICO
2.3.1.1 BALANCE GENERAL INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 25 Nombre Cuenta
2008
2009
2010
2011
ANÁLISIS VERTICAL 2008 2009 2010 2011
ACTIVOS CORRIENTES DISPONIBLES CAJA BANCOS LOCALES BANCOS EXTRANJEROS EXIGIBLE CTAS POR COBRAR CLIENTES MENOS CUENTAS INCOBRABLES DOCUMENTOS POR COBRAR PAGOS EN GARANTIA CTAS POR COBRAR TERCEROS PRESTAMO PERSONAL
5.813.358
5.851.049
7.193.778
7.668.311
100
100
100
100
3.395.273
3.395.426
4.066.693
4.786.341
58
58
57
62
230.839
10.280
49.187
28.154
4
0
1
0
3.752
670
670
1.100
0
0
0
0
225.647
9.293
48.517
27.054
4
0
1
0
1.439
317
0
0
1.173.645
1.259.967
1.389.603
1.520.023
20
22
19
20
945.678
1.173.769
1.317.786
1.450.780
16
20
18
19
-32.882
-44.419
-96.895
-110.023
-1
-1
-1
-1
64.675
65.694
92.246
124.348
1
1
1
2
REALIZABLES INV. MATERIAS PRIMAS INV. PRODUCTOS EN PROCESO INV. PRODUCTOS TERMINADOS INV. SUMINISTROS Y MATERIALES INV. REPUESTOS IMPORTACIONES EN TRAMITE PRODUCTOS QUIMICOS ANTICIPADOS RETENCIONES EN LA FUENTE IMPUESTO A LA RENTA CREDITO IMPUESTO ISD 2011 CREDITO FISCAL CREDITO TRIBUTARIO ANTICIPO PROVEEDORES INVERSIONES LARGO PLAZO NO CORRIENTES ACTIVOS NO DEPRECIABLES TERRENOS ACTIVOS DEPRECIABLES EDIFICIOS INSTALACIONES
0
28.771
25.788
27.288
15.200
0
0
0
0
140.442
20.456
31.611
10.889
2
0
0
0
26.961
18.677
17.567
28.829
0
0
0
0
1.516.293
1.746.906
2.256.272
2.758.892
26
30
31
36
344.659
241.835
442.349
618.469
6
4
6
8
69.876
143.485
244.659
221.239
1
2
3
3
762.917
868.237
1.217.386
1.451.387
13
15
17
19
14.572
28.529
0
0
15.151
10.904
20.754
14.320
0
0
0
0
323.691
471.711
275.723
411.578
6
8
4
5
10.733
40.830
13.370
0
1
0
474.497
378.274
371.630
479.271
8
6
5
6
133.187
97.798
98.593
128.893
2
2
1
2
14.750
84.853
0
1
69.607 58.082
48.863
57.681
64.402
1 1
1
1
9.442
1 0
12.359
1.609
868
14.465
0
0
0
0
270.868
230.003
199.739
186.658
5
4
3
2
2.418.085
2.455.624
3.127.085
2.881.970
42
42
43
38
211.200
211.200
211.200
211.200
4
4
3
3
211.200
211.200
211.200
211.200
4
4
3
3
2.206.885
2.244.424
2.915.885
2.670.770
38
38
41
35
250.990
334.205
404.728
381.191
4
6
6
5
40.661
34.697
28.632
22.924
1
1
0
0
47
VEHICULOS EQUIPO ELECTRONICO Y PROC. DE DATOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MAQUINARIA EQUIPO INDUSTRIAL
69.406
44.795
95.911
70.021
1
1
1
1
17.860
8.984
3.735
1.700
0
0
0
0 0
1.647
3.495
2.308
5.137
0
0
0
10.843
8.166
5.446
5.055
0
0
0
0
1.573.415
1.565.691
2.110.847
1.958.659
27
27
29
26
242.064
244.391
264.279
226.083
4
4
4
3
PASIVOS CORRIENTES PROVEEDORES OTRAS CUENTAS POR PAGAR OTRAS CUENTAS POR PAGAR TERCEROS PRESTAMOS TERCEROS CLIENTES ANTICIPOS SALARIOS OCASIONALES POR PAGAR DIVIDENDOS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR RENTA/IVA EN VENTAS RETENCION EN LA FUENTE RETENCIONES DEL IVA OBLIGACIONES CON EL IESS OBLIGACIONES CON EL IESS OBLIGACION CON EL EMPLEADO OBLIGACION CON EL EMPLEADO OBLIGACIONES BANCARIAS A CORTO PLAZO- PORCION CORRIENTE GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR INTERESES Y COMISIONES NO CORRIENTE OBLIGACIONES BANCARIAS A LARGO PLAZO
-4.281.299
-3.914.027
-4.984.767
-5.092.537
74
67
69
66
-3.001.665
-3.059.140
-3.545.838
-3.380.330
52
52
49
44
-1.714.551
-1.330.739
-1.637.064
-1.608.775
29
23
23
21
-45.634
-98.552
-72.414
-96.348
1
2
1
1
-45.634
-98.552
-72.414
-96.348
1
2
1
1
-30.771
-30.771
-30.771
-30.771
1
1
0
0
-12.768
-67.781
-29.433
-53.367
0
1
0
1
FINANCIERAS COORPORACION FINANCIERA NACIONAL OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO JUBILACION PATRONAL PATRIMONIO CAPITAL, APORTACIONES, RESERVAS CAPITAL CAPITAL SOCIAL PAGADO APORTES CAPITALIZACION FUTURA RESERVAS RESERVA LEGAL RESULTADOS RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES
-2.096
0
0
-12.210
-12.210
0
0
-90.544
-150.551
-243.875
-247.208
2
3
3
3
-72.928
-125.848
-219.198
-222.624
1
2
3
3
-6.823
-10.009
-11.375
-11.075
0
0
0
0
-10.794
-14.695
-13.302
-13.509
0
0
0
0
-28.652
-26.754
-40.399
-29.414
0
0
1
0
-28.652
-26.754
-40.399
-29.414
0
0
1
0
-326.122
-388.100
-66.657
-137.755
6
7
1
2
-326.122
-388.100
-66.657
-137.755
6
7
1
2
-769.946
-1.038.911
-1.485.429
-1.259.230
13
18
21
16
-769.946
-1.038.911
-1.485.429
-1.259.230
13
18
21
16
-26.215
-25.533
-1.599
0
0
0
-26.215
-25.533
-1.599
0
0
0
-1.279.635
-854.887
-1.438.929
-1.712.207
22
15
20
22
-611.635
-331.547
-713.217
-777.464
11
6
10
10
-611.635
-331.547
-713.217
-777.464
11
6
10
10
-668.000
-523.340
-319.044
-417.229
11
9
4
5
-668.000
-523.340
-319.044
-417.229
11
9
4
5
-406.669
-517.515
6
7
-406.669
-517.515
6
7
-1.455.774
-1.869.188
-2.143.201
-2.209.011
25
32
30
29
-1.455.774
-1.869.188
-2.143.201
-2.209.011
25
32
30
29
-1.042.586
-1.395.000
-1.613.389
-1.613.389
18
24
22
21
-800.000
-800.000
-800.000
-800.000
14
14
11
10
-242.586
-595.000
-813.389
-813.389
4
10
11
11
-291.845
-299.474
-306.257
-312.838
5
5
4
4
-291.845
-299.474
-306.257
-312.838
5
5
4
4
-121.342
-174.715
-223.555
-282.785
2
3
3
4
-121.342
-98.457
-147.297
-282.785
2
2
2
4
48
RESULTADO EJERCICIO ACTUAL PERDIDA PRESENTE EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO
76.285
-76.258
-76.258
1
1
0
-76.258
-76.258
1
1
0
67.834
65.810
366.763
1
1
1
5
100
100
100
100
Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras
La estructura de los Activos de Ponte Selva S.A., en el año 2011, se encuentra dividida en: Corriente 62% y No Corriente 38%. Dentro de los Activos Corrientes, las cuentas más representativas corresponden a los Realizables con un 36%, dentro del cual el 19% pertenece al Inventario de Productos Terminados, evidenciando un nivel adecuado para abastecer a sus clientes. El segundo rubro más importante del Activo Corriente, corresponde al Exigible con un 20%, que hace referencia principalmente a las Cuentas por Cobrar Clientes en un 19%, esto se debe a que el 70% de las ventas son a crédito. En relación a los recursos disponibles, Caja - Bancos, la Empresa, dispone de un reducido porcentaje, lo que generaría problemas de liquidez para afrontar sus obligaciones a corto plazo.
En los Activos No Corrientes sobresalen los Activos Depreciables con un 35% de donde la Maquinaria y el Equipo Industrial, suman un 29%, esto indica la importancia que representa éste rubro en la producción de la Empresa.
La inversión está razonablemente distribuida entre los Activos Corrientes
y los Activos No
Corrientes. Se tiende a un equilibrio entre estos dos rubros, lo cual es perfectamente explicable en una empresa industrial, sin embargo cabe resaltar la importancia de mantener recursos disponibles para atender las obligaciones corrientes. En cuanto al Pasivo, está compuesto por Pasivo Corriente 44% y Pasivo No Corriente un 22%. Los rubros más representativos del Pasivo Corriente, corresponden a Proveedores el 21% esto se debe principalmente a las obligaciones con proveedores extranjeros
de materia prima; y
Obligaciones Bancarias un 16%, las mismas que han sido contraídas en diferentes Entidades Financieras con el fin de obtener capital de trabajo para el ciclo de operación de la Empresa.
49
El Pasivo No Corriente, está representado mayoritariamente por Obligaciones Bancarias y Financieras en un 10%, las mismas que han sido utilizadas para la renovación de la maquinaria y adecuación de las instalaciones de la Empresa.
El Patrimonio está integrado por: el Capital Social con un 21%, Reservas 4% y Resultados 4%. 2.3.1.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS VERTICAL - ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PERIODO 2008 A 2009 CUADRO No. 26 Nombre Cuenta
2008
2009
2010
2011
ANALISIS VERTICAL 2008
2009
2010
2011
-6.910.499
-6.089.664
-8.448.117
-10.499.368
100
100
100
100
COSTOS DE VENTAS
5.676.594
4.911.208
6.995.134
8.484.402
-82
-81
-83
-81
Materias Primas
3.137.156
2.523.249
3.957.028
4.841.686
-45
-41
-47
-46
823.299
854.267
1.126.669
1.313.059
-12
-14
-13
-13
1.705.706
1.668.284
2.187.284
2.414.441
-25
-27
-26
-23
4.566
398
0
1.310
0
0
0
0
VENTAS
Costo Mano de Obra CIF Mano de Obra Indirecta Gastos Indirectos Fabricación
1.510.287
1.388.678
1.838.076
2.048.192
-22
-23
-22
-20
Depre. , y Amortizaciones
190.852
279.208
349.208
364.939
-3
-5
-4
-3
GST.ADMINISTRACION
795.328
638.998
772.419
982.767
-12
-10
-9
-9
Gastos de personal
368.326
413.891
499.834
666.835
-5
-7
-6
-6
Bienes y servicios
256.076
80.355
110.491
114.083
-4
-1
-1
-1
84.737
71.570
67.238
51.696
-1
-1
-1
0
8.491
1.793
0
13.039
0
0
0
0
Otros
30.434
32.526
46.254
98.861
0
-1
-1
-1
Depre., y Amortizaciones
47.264
38.865
48.603
38.253
-1
-1
-1
0
GASTOS DE VENTAS
238.005
185.175
183.441
251.258
-3
-3
-2
-2
-200.571
-354.282
-497.124
-780.941
3
6
6
7
FINANCIEROS
162.791
192.174
345.373
266.800
-2
-3
-4
-3
OTROS INGRESOS
-89.724
-73.049
-64.268
-53.955
1
1
1
1
5.957
114.419
67.773
16.973
0
-2
-1
-0,16
-121.548
-120.738
-148.245
-551.123
2
2
2
5
PARTICIPACIONES E IMPUESTOS
45.263
52.904
82.435
184.361
PARTICIPACIONES
45.263
52.904
82.435
184.361
-1
-1
-1
-2
15% Participación Empleados
18.232
18.005
22.237
82.669
0
0
0
-1
25% Impuesto Renta
27.030
34.899
60.198
101.692
0
-1
-1
-1
-76.285
-67.834
-65.810
-366.763
-1
-1
-1
3
Mantenimientos Impuestos
UTIL O PERDIDA NETA EN OPERACIONES
GASTOS VARIOS UTIL. O PERDIDA ANTES DE PART. E IMPTO
UTILIDAD/PERDIDAD DEL EJERCICIO: Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras
50
-2
En el caso del Estado de Pérdidas y Ganancias de Ponte Selva S.A., se observa lo siguiente:
Partiendo de que las ventas corresponden al 100%, en el año 2011 se observa las siguientes relaciones:
El Costo de Ventas representa el 81% de las Ventas Netas, siguiéndole los Gastos Administrativos con 9%, los Gastos de Venta Representa el 2%, generando una Utilidad Neta en Operaciones del 7% en relación a las Ventas. Los Gastos Financieros representan un 3% de las Ventas Netas, Otros Ingresos dentro del cual se contabiliza la utilidad por inversiones en acciones de Cintas Textiles y arriendo de inmuebles representan un 1%, Gastos Varios 0.16% dando como resultado una Utilidad antes de Participaciones e Impuestos del 5% de lo cual las Participaciones y la Utilidad del Ejercicio es un 1% cada rubro. 2.3.2 ANALISIS HORIZONTAL
2.3.2.1 BALANCE GENERAL
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 27 VARACION 2009-2008 Nombre Cuenta ACTIVOS
2008
5.813.358
2009
2010
5.851.049
7.193.778
VARACION 2010-2009
ABSOLUTA
RELATIVA
ABSOLUTA
37.691
1
1.342.729
7.668.311
CORRIENTES 3.395.273
3.395.426
4.066.693
4.786.341
152
0
671.268
230.839
10.280
49.187
28.154
-220.559
-96
38.907
3.752
670
670
1.100
-3.082
-82
0
225.647
9.293
48.517
27.054
-216.354
-96
39.224
474.532
7
1.439
317
-1.122
-78
-317
1.173.645
1.259.967
86.322
7
129.637
719.648
18
-21.033
-43
430
64
-21.463
-44
422
BANCOS EXTRANJEROS
-100
EXIGIBLE
0
0
130.420
9
132.994
10
-13.128
14
10 1.389.603
1.520.023
12 945.678
1.173.769
1.317.786
1.450.780
228.091
24
144.017 118
-32.882
-44.419
-96.895
-110.023
-11.536
35
-52.476 40
64.675
65.694
92.246
124.348
1.019
2
26.552
28.771
25.788
27.288
15.200
-2.983
-10
1.500
140.442
20.456
31.611
10.889
-119.985
-85
11.154
32.102
35
-12.088
-44
-20.722
-66
6 55 -6 26.961
18.677
17.567
28.829
-8.283
-31
-1.110
1.516.293
1.746.906
2.256.272
2.758.892
230.612
15
509.367
REALIZABLES
11.262
64
502.620
22
176.121
40
29
INV. MATERIAS PRIMAS
83 344.659
241.835
442.349
618.469
-102.824
-30
200.514 71
69.876
143.485
244.659
221.239
73.609
105
101.174
762.917
868.237
1.217.386
1.451.387
105.320
14
349.148
-23.420
-10
234.002
19
13.958
96
-6.434
-31
135.855
49
40 100 14.572
28.529
14.572 90
15.151 IMPORTACIONES EN TRAMITE
RELATIVA
0
BANCOS LOCALES
INV. PRODUCTOS EN PROCESO INV. PRODUCTOS TERMINADOS INV. SUMINISTROS Y MATERIALES INV. REPUESTOS
23
ABSOLUTA
378
CAJA
CTAS POR COBRAR TERCEROS PRESTAMO PERSONAL
RELATIVA
20
DISPONIBLES
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES MENOS CUENTAS INCOBRABLES DOCUMENTOS POR COBRAR PAGOS EN GARANTIA
VARACION 2011-2010
2011
10.904
20.754
14.320
-4.246
-28
9.850 -42
323.691
471.711
275.723
411.578
148.021
51
46
-195.988
PRODUCTOS QUIMICOS
280 10.733
40.830
13.370
10.733
100
30.096
ANTICIPADOS 474.497 RETENCIONES EN LA FUENTE IMPUESTO A LA RENTA CREDITO IMPUESTO ISD 2011 CREDITO FISCAL
-27.460
-67
107.641
29
-2 378.274
371.630
479.271
-96.223
-20
-6.643 1
133.187
97.798
98.593
128.893
14.750
84.853
-35.389
-27
794
30.300
31
70.104
475
69.607
100
6.721
12
9.442
0
100 14.750
69.607 58.082
48.863
57.681
64.402
-9.219
-16
8.818
18
CREDITO TRIBUTARIO 9.442 ANTICIPO PROVEEDORES INVERSIONES LARGO PLAZO NO CORRIENTES
-46 12.359
1.609
868
14.465
-10.750
-87
-741
270.868 2.418.085
230.003 2.455.624
199.739 3.127.085
186.658 2.881.970
-40.865
-15
-30.264
2
671.461
211.200
211.200
211.200
211.200
0
0
0
211.200
211.200
211.200
211.200
0
0
0
2.206.885
2.244.424
2.915.885
2.670.770
37.539
2
671.461
250.990
334.205
404.728
381.191
83.215
33
70.523
40.661
34.697
28.632
22.924
-5.964
-15
-6.064
69.406
44.795
95.911
70.021
-24.610
-35
51.116
-245.115
-8
-23.537
-6
-5.708
-20
-25.890
-27
-2.035
-54
2.829
123
-390
-7
-58 17.860
8.984
3.735
1.700
-8.876
-50
-5.249 -34
1.647
3.495
2.308
5.137
1.849
112
-1.187
10.843
8.166
5.446
5.055
-2.677
-25
-2.720
-33 35 1.573.415
1.565.691
2.110.847
1.958.659
-7.724
0
545.156
244.391 -3.914.027
264.279
226.083
2.327
1
19.887
PASIVOS
242.064 -4.281.299
-1.070.740
-3.059.140
-5.092.537 -3.380.330
-9
-3.001.665
-4.984.767 -3.545.838
367.272
CORRIENTES
-57.476
2
-486.697
-1.714.551
-1.330.739
-1.637.064
-1.608.775
383.812
-22
-306.325
EQUIPO INDUSTRIAL
-152.188
-7
-38.196
-14
-107.770
2
165.508
-5
28.289
-2
-23.934
33
-23.934
33
0
0
-23.934
81
0
0
0
0
-3.333
1
-3.426
2
8 27 16
PROVEEDORES
23 -27 -45.634
-98.552
-72.414
-96.348
-52.917
116
26.138 -27
-45.634
-98.552
-72.414
-96.348
-52.917
116
26.138
-30.771
-30.771
-30.771
-30.771
0
0
0
0
CLIENTES ANTICIPOS
-57 -12.768
-67.781
-29.433
-53.367
-12.210
-12.210
-2.096
-55.013
431
2.096
-100
38.348
100 -12.210
IMPUESTOS POR PAGAR
62 -90.544
-150.551
-243.875
-247.208
-60.007
66
-93.324
-72.928
-125.848
-219.198
-222.624
-52.920
73
-93.351
RENTA/IVA EN VENTAS
74
RETENCION EN LA FUENTE
14 -6.823
-10.009
-11.375
-11.075
-3.186
47
-1.366
-10.794
-14.695
-13.302
-13.509
-3.901
36
1.393
RETENCIONES DEL IVA
300
-3
-207
2
10.985
-27
10.985
-27
-71.098
107
-9 51 -28.652
-26.754
-40.399
-29.414
1.898
-7
-13.644 51
-28.652
-26.754
-40.399
-29.414
1.898
-7
-13.644 -83
-326.122
-388.100
-66.657
-137.755
-61.979
19
321.443 -83
-326.122
-388.100
-66.657
-137.755
-61.979
19
321.443
-769.946
-1.038.911
-1.485.429
-1.259.230
-268.965
35
-446.518
-71.098
107
226.199
-15
226.199
-15
-1.599
100
43 43 -769.946
-1.038.911
-1.485.429
-1.259.230
-268.965
35
-446.518 -100
-26.215
-25.533
682
-1.599
-3
25.533 -100
-26.215 -1.279.635
-25.533 -854.887
-1.438.929
-1.599 -1.712.207
682
-3
25.533
424.748
-33
-584.043
-1.599
100
-273.278
19
-64.247
9
68 115
-611.635
-331.547
-713.217
-777.464
280.088
-46
-381.670 115
-611.635
-331.547
-713.217
-777.464
280.088
-46
-381.670
-668.000
-523.340
-319.044
-417.229
144.660
-22
204.296
-668.000
-523.340
-319.044
-417.229
144.660
-22
204.296
FINANCIERAS COORPORACION FINANCIERA NACIONAL OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO
0
114
MAQUINARIA
OBLIGACIONES BANCARIAS A LARGO PLAZO
0
0
-17
MUEBLES Y ENSERES
NO CORRIENTE
0
21
VEHICULOS
OBLIGACIONES CON EL IESS OBLIGACIONES CON EL IESS OBLIGACION CON EL EMPLEADO OBLIGACION CON EL EMPLEADO OBLIGACIONES BANCARIAS A CORTO PLAZO- PORCION CORRIENTE GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR INTERESES Y COMISIONES
-8
30
INSTALACIONES
SALARIOS OCASIONALES POR PAGAR DIVIDENDOS POR PAGAR
-245.115
0
EDIFICIOS
OTRAS CUENTAS POR PAGAR OTRAS CUENTAS POR PAGAR TERCEROS PRESTAMOS TERCEROS
-7
0
ACTIVOS DEPRECIABLES
EQUIPO ELECTRONICO Y PROC. DE DATOS EQUIPOS DE OFICINA
1.566
27 37.539
ACTIVOS NO DEPRECIABLES TERRENOS
13.597 -13.081
-13
-64.247
9
-98.185
31
-98.185
31
-110.846
27
-39 -39 100 -406.669
-517.515
-406.669
52
JUBILACION PATRONAL
100 -406.669
-517.515
PATRIMONIO
-1.455.774
-1.869.188
CAPITAL, APORTACIONES, RESERVAS CAPITAL
-1.455.774
-1.869.188
-2.143.201 -2.143.201
-2.209.011 -2.209.011
-1.042.586
-1.395.000
-1.613.389
-1.613.389
-406.669 -413.415
28
-274.012
-413.415
28
-274.012
-352.414
34
-218.389
-65.810
3
-65.810
3
0
0
0
0
0
0
-6.581
2
16 0 -800.000
-800.000
-800.000
-800.000
0
0
0
-242.586
-595.000
-813.389
-813.389
-352.414
145
-218.389
37 2 -291.845
-299.474
-306.257
-312.838
-7.629
3
-6.783
RESERVA LEGAL
2 -291.845
-299.474
-306.257
-312.838
-7.629
3
-6.783
-121.342
-174.715
-223.555
-282.785
-53.373
44
-48.840
-121.342
-98.457
-147.297
-282.785
22.886
-19
-48.840
RESULTADOS RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES RESULTADO EJERCICIO ACTUAL PERDIDA PRESENTE EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO
27
15
CAPITAL SOCIAL PAGADO APORTES CAPITALIZACION FUTURA RESERVAS
-110.846 15
-6.581
2
-59.229
26
-135.488
92
76.258
-100
76.258
-100
300.952
457
28 50 0 -76.258
-76.258
-76.258
100
0 0
76.285
-76.258 67.834
-76.258
-76.258
100
0
-8.451
-11
-2.023
-3 65.810
366.763
Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras
a) Variaciones de las Cuentas de Activo
Tomando como punto de partida la variación del año 2008 al 2009 dentro de las cuentas del Disponible de la Empresa, se puede observar que existe una disminución de $220,559 en valores absolutos, lo cual representa en - 96%; para los años 2009 al 2011 se visualiza un promedio de $29,207 en bancos, esto se debe al flujo de cobros y pagos de la empresa, evidenciando serios problemas de liquidez para afrontar sus obligaciones corrientes. En relación a las cuentas del Exigible, se puede visualizar un incremento del 7% del año 2008 al 2009 y del 10% del año 2009 al 2010, disminuyendo a un 9% para los años 2010 a 2011, esto se debe al incremento de ventas lo cual conlleva al crecimiento de las cuentas por cobrar clientes.
El Realizable, representado por los Inventarios refleja un crecimiento anual del 2008 al 2009 de un 15%, del 29% al 2010 y 22% al 2011, estas variaciones se deben principalmente a la adquisición de una máquina hilandera en el año 2009 y al funcionamiento de la tintorería a mediados del 2010 lo cual incrementó la capacidad de producción. Esto se refleja en la disminución de los Inventarios en Proceso con una variación del 70.51% al 2010, y de -10% al 2011; mientras que los Inventarios de Productos Terminados tienen un incremento de 14% al 2009, 40% al 2010 y para el año 2011 debido al incremento en la rotación del inventario refleja una disminución del 19% en relación a la variación del año 2010.
53
Anticipados, la variación entre el año 2008 – 2009, se sitúa en menos 20% esto está relacionado directamente a la disminución en ventas y compras ya que al reducirse estos rubros la retención en la fuente disminuyó en 27%, crédito fiscal en menos16%; el pago en calidad de anticipo a proveedores disminuyó en -87%, que en valores absolutos no es una cifra muy significativa, siendo de -$10,750; dentro de las Inversiones a Largo Plazo existe una disminución en $40,865 es decir, en -15% esto se debe principalmente a las Inversiones realizadas en Cintas Textiles, empresa socia que registró pérdida en el año 2009. Al visualizar las variaciones de Anticipados dentro del periodo 2009 – 2010, se observa que se mantiene relativamente constante, es decir, disminuye apenas en menos 2%. Sin embargo se observa el incremento en las Retenciones en la Fuente en un 1%, Crédito Fiscal 18%, adicionalmente se contabilizó el Impuesto a la Renta por $14,749.50, obligatorio a partir del año 2010, según establece la Ley de Régimen Tributario Interno.
El año
2011 en relación al 2010, reporta un incremento del 29%, esto se debe principalmente al registro del Anticipo del Impuesto a la Renta por $70,104 el cual debe ser cancelado en el año 2012, y del Crédito del Impuesto a la Salida de Divisas (ISD) por $69,607 en valores absolutos.
Los Activos No Corrientes por su parte, presentan un incremento importante en el año 2010 en $671.461 valor absoluto, lo que representa un incremento del 27% en relación al año 2009; las principales variaciones se dan en los rubros correspondiente a Edificios que ha tenido un crecimiento en éstos dos últimos años: del año 2009 a 2010 se incrementa en un 21% que en valores absolutos corresponde a $70,523, esto se debe principalmente a la inversión realizada para la construcción de la Planta de Tintorería y otras adecuaciones realizadas para la instalación y funcionamiento de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales; la cuenta Vehículos tiene una variación en menos 35% al 2009 y se incrementa en 114% al 2010, debido a la adquisición de un camión para ser utilizado en la Planta el Inca, explicándose ésta variación en positivo para éste año. Otro de los rubros que presenta importantes variaciones para el año 2010 es la cuenta Maquinaria que se incrementan en un 35%
es decir, $545.156 en valores absolutos, esto se debe a la
adquisición de una nueva hila marca Rite, seguidamente la cuenta Equipo Industrial presenta un incremento del 8.14% lo cual se debe a la compra de diverso equipos necesarios para el funcionamiento de la Planta de Tintorería. En relación al año 2011, los Activos No Corrientes no presentan ninguna variación significativa, debido a que en éste año no se realizó ninguna inversión en el activo fijo.
54
b) Variaciones De Las Cuentas De Pasivo
El Pasivo Total, presenta una disminución en menos 9% al 2009, se incrementa en 27% al 2010, y un 2% al 2011, de lo cual se presenta las siguientes variaciones en sus sub-cuentas: Dentro de las cuentas del Pasivo Corriente, Proveedores registra una disminución de menos 22% al 2009 un incremento en 23 al 2010 y una disminución de 2% en el año 2011, la cuenta que principalmente varía en éste grupo es pago a Proveedores Extranjeros, que en el año 2010 se ve afectada por el aumento en el precio de la materia prima (algodón) la misma que triplicó en su costo, y para el año 2011, el precio de la materia prima tiende a estabilizarse presentándose una ligera disminución de costos en -22%. Otras Cuentas por Pagar, presentan un incremento de 116% al 2009, disminuye a menos 27% al 2010, y se incrementa en un 33% al 2011, esto se debe a que en la cuenta Clientes Anticipos una gran proporción de éstos no se realizó el ajuste correspondiente en el año 2009, afectando a la estructura de índices financieros. Las cuentas correspondientes a Impuestos Por Pagar por su parte han tenido un crecimiento similar en los dos años: 66% al 2009 y 62% al 2010 y para el año 2011, no hay mayor variación en relación al año 2010, esta cuenta está relacionada principalmente al crecimiento del rubro renta en ventas. Obligaciones con el IESS disminuye en menos 7% al 2009, se incrementa a 51% al 2010, y disminuye en -27% al 2011, lo cual corresponde a aportaciones al IESS pendientes por pagar. Obligaciones con el Personal en el año 2009 se incrementa en un 19% y en el año 2010 disminuye en menos 82.82%, esto debido a que hasta el 2009 se ubicaba en éste grupo la provisión realizada para la jubilación patronal, la misma que para el año 2010 se contabiliza dentro de los Pasivos No Corrientes, considerando que no es una cuenta de pago a corto plazo; en el año
2011, se
incrementa en un 107% en relación al 2010, debido al registro de Utilidades por pagar. Obligaciones Bancarias al 2009 se incrementan en 35%, al 2010 en 43% y al 2011 disminuye en 15% esto corresponde a la parte corriente de los créditos otorgados por las diferentes instituciones financieras, los mismos que han sido utilizados principalmente como capital de trabajo, considerando que la Empresa durante estos dos últimos años ha invertido en la ampliación de sus instalaciones y modernización de su maquinaria. Gastos Acumulados por Pagar, disminuye en -3% al 2009 y se cancelan en su totalidad en el año 2010, en el 2011 se registra $1,599.00 que corresponden a intereses generados por créditos bancarios. Dentro del Pasivo No Corriente, en el año 2009 refleja una disminución del 33% y para el 2010 se incrementa en 68%, esto se debe a la renovación y contrato de nuevos créditos en el 2010 utilizados para la terminación de las instalaciones de la Planta de Tintorería y la Planta de Aguas Residuales; se puede apreciar en el año 2010 el registro la Provisión para Jubilación Patronal por $406,669.04 mencionado anteriormente, en el 2011, se incrementa en un 19% en relación al 2010, debido a una renovación de crédito con el Produbanco. En la cuenta financieras está registrado el crédito 55
otorgado por la CFN, el mismo que fue utilizado para la compra de dos hilas Rieter de 320 husos; para el año 2009 éste crédito disminuye -22%, en el 2010 en -39% y para el 2011 se incrementa en 31% debido a la renovación de crédito por concepto de capital de trabajo. En la cuenta Otros Pasivos a Largo Plazo, se registra la Provisión de Jubilación Patronal, el cual se incrementa en un 27% en el año 2011.
c) Variaciones de las Cuentas de Patrimonio
El Patrimonio refleja en general un incremento del 28% en el 2009, del 15% al 2010 y 3% al 2011, esto se debe principalmente al aumento del capital social, debido al reconocimiento de préstamos realizados por el principal socio el Sr. Giuseppe Guerini que fueron registrados en Aporte a Futuras Capitalizaciones; la variación de ésta cuenta es de 145% al 2009 ($352,414) y del 37% al 2010 ($218,389). La cuenta Reservas cumple con los establecido por Ley, y presenta una variación del 3% al 2009, 2% al 2010 y 2011. Resultados tiene un incremento del 44% al 2009, del 28% al 2010 y 26% en el 2011, el cual está influenciado principalmente por resultados de ejercicios anteriores. En tanto que los resultados de ejercicios actuales presenta una disminución de 11% en el 2009 debido a la disminución de ventas, para el año 2010 disminuye en un 3% y para el año 2011, éste aumenta a 457% que en valores absolutos es de $300,952, esto se debe a la optimización de costos generada por la utilización de la maquinaria adquirida.
2.3.2.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
INDISTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 28
Nombre Cuenta
VENTAS Descuentos y Devoluciones COSTOS DE VENTAS Materias Primas Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricación Mano de Obra Indirecta Gastos Indirectos Planta Depreciaciones y Amortizaciones GASTOS ADMINISTRACION Gastos de personal Bienes y servicios
2008
2009
2010
2011
VARIACION 2009 -2008 ABSOL UTA
VARIACION 2010 2009
VARIACION 2011 2010
RELA TIVA
ABSOLUT A
RELA TIVA
ABSOLUT A
RELATI VA
-6.910.499
-6.089.664
-8.448.117
-10.499.368
820.835
-12
-2.358.453
39
-2.051.251
24
85.314
342.349
694.213
1.013.664
257.035
301
351.864
103
319.451
46
5.676.594
4.911.208
6.995.134
8.484.402
-765.386
-13
2.083.926
42
1.489.268
21
3.137.156
2.523.249
3.957.028
4.841.686
-613.907
-20
1.433.778
57
884.658
22
823.299
854.267
1.126.669
1.313.059
30.967
4
272.403
32
186.390
17
1.705.706
1.668.284
2.187.284
2.414.441
-37.422
-2
519.000
31
227.157
10
4.566
398
0
1.310
-4.168
-91
-398
-100
1.310
100
1.510.287
1.388.678
1.838.076
2.048.192
-121.609
-8
449.397
32
210.116
11
190.852
279.208
349.208
364.939
88.355
46
70.000
25
15.731
5
795.328
638.998
772.419
982.767
-156.330
-20
133.421
17
210.348
27
368.326
413.891
499.834
666.835
45.565
12
85.942
21
167.001
33
256.076
80.355
110.491
114.083
-175.721
-69
30.136
38
3.593
3
56
Mantenimientos
84.737
71.570
67.238
51.696
-13.168
-16
-4.332
-6
-15.542
-23
8.491
1.793
0
13.039
-6.699
-79
-1.793
-100
13.039
100
30.434
32.526
46.254
98.861
2.091
7
13.728
42
52.608
114
47.264
38.865
48.603
38.253
-8.399
-18
9.739
25
-10.350
-21
238.005
185.175
183.441
251.258
-52.830
-22
-1.734
-1
67.818
37
-200.571
-354.282
-497.124
-780.941
-153.711
77
-142.841
29
-283.817
57
FINANCIEROS
162.791
192.174
345.373
266.800
29.384
18
153.199
328
-78.574
-23
OTROS INGRESOS
-89.724
-73.049
-64.268
-53.955
16.674
-19
8.782
-14
10.313
-16
5.957
114.419
67.773
16.973
108.462
1.821
-46.646
-41
-50.800
-75
-121.548
-120.738
-148.245
-551.123
809
-1
-27.507
19
-402.879
272
45.263
52.904
82.435
184.361
7.642
17
29.530
56
101.926
124
45.263
52.904
82.435
184.361
7.642
17
29.530
56
101.926
124
18.232
18.005
22.237
82.669
-227
-1
4.232
24
60.432
272
27.030
34.899
60.198
101.692
7.869
29
25.299
72
41.494
69
-76.285
-67.834
-65.810
-366.763
8.451
-11
2.023
-3
-300.952
457
Impuestos Otros Depreciaciones y amortizaciones GASTOS DE VENTAS UT, ó PERD NETA EN OPERACIO
GASTOS VARIOS UT. O PERD ANTES DE PART. E IMPTO PARTICIPACIONES E IMPTS PARTICIPACIONES 15% Participación Empleados 25% Impuesto Renta UT ó PERDIDAD DEL EJERCICIO: Fuente: Balances Históricos Elaboración: Autoras
En el año 2009 se puede apreciar una caída en ventas del -12%, esto se debe a que muchos clientes cerraron sus negocios debido a la crisis financiera y a la competencia en la confección de prendas de vestir. En el año 2010 se aprecia una recuperación en las ventas del 38%, esto se debió principalmente al incremento del precio de los productos entre un 5% y 10%, en vista de que a finales del año 2010 comenzó el incremento del precio del algodón. En el año 2011, se visualiza un incremento en ventas del 24%, debido a la participación de la empresa en proyectos como Hilando el Desarrollo, y a la venta de gasa a nivel nacional a las Instituciones del IESS, mediante adjudicación. Seguidamente se puede visualizar altos porcentajes en la cuenta Descuentos y Devoluciones, incrementándose en 301% al 2009, 103% al 2010 y 46% al 2011; estos resultados se explican porque a partir del año 2009 se aprobó como política de la empresa la anulación de facturas mediante la elaboración de notas de crédito, para mejor funcionamiento del sistema contable. En lo que se refiere al Costo de Ventas en el año 2009 se reduce en -13%, para el año 2010 se incrementa en 42% y para el 2011 disminuye en un 21%, de lo cual se debe mencionar que en el año 2009, influenció principalmente el rubro materia prima que se lo puede apreciar en -20% de variación en relación al año 2008; esto se debe a ligeras variaciones en su precio lo cual disminuyó el consumo, en año 2010 se incrementa en un 57% debido al incremento en el precio del algodón y para el año 2011 se incrementa en un 21% esto debido al incremento del consumo. Mano de Obra Directa, se incrementa en un 4% al 2009, 32% 2010 y 17% en el 2011, debido a la Habilitación de la Planta 4 (Tintorería), por lo cual se requirió la contratación de más personal. Costos Indirectos de
57
Fabricación, disminuyen en -2% al 2009, y se incrementan en 31% al 2010 y 10% al 2011, debido al incremento de otros gastos en insumos que implica la planta de Tintorería principalmente. En los Gastos Administrativos se observa una disminución de -20% en el 2009, un incremento en 17% al 2010 y 27% al 2011, esto se debe principalmente a que en año 2008 Ponte Selva asumió una pérdida en Inversiones de Acciones generada en Cintas Textiles por $207,807.80. En el 2010 el incremento de éste rubro se debe principalmente al registro de $32,372.43 en Cuentas Incobrables, debido a la iliquidez de clientes y en el año 2011, dicho incremento está relacionado al aumento de sueldos administrativos. En lo que se refiere a Gastos en Ventas presenta una disminución del -22% al 2009, del -1% al 2010 y se incrementa en 37% al 2011, esto se debe relacionar directamente al comportamiento de las ventas el cual disminuyó, en el año 2011, éste gasto se incrementa debido al pago por concepto de comisiones generadas. Gastos Financieros se visualiza un incremento del 18% al 2009, del 328% al 2010 y disminuye en 23% al 2011, esto se debe a que en el año 2010 se registra los gastos generados por Diferencial Cambiario por $100,058.00, generado por la tasa de cambio del yen a dólares de un préstamo contratado para la compra de Telares Toyota y fue refinanciado con el Banco Credit Suize. Dicho valor no fue registrado desde el año 2008, razón por la cual se ajustó al año 2010. Otros Ingresos tiene un decrecimiento en -19% al 2009, de -14% al 2010 y de -16% al 2011, dentro de éste rubro está incluido valores correspondientes a arriendos, notas de débito por mora, utilidad en inversiones y otros, los cuales son muy variables. Gastos Varios tiene un incremento de 1,821% al 2009, esto se debe al registro de Gastos no Deducibles por $113,668.33, correspondientes a la construcción de adecuaciones para la Planta de Tintorería y de Tratamiento en terrenos arrendados a Ponte San Pietro. En el año 2010 éste rubro disminuye en -41% y de -75% al 2011. Luego de las Participaciones genera la Utilidad del Ejercicio que en el año 2009 disminuye en 11%, en el 2010 en -3% y para el año 2012 se incrementa en un 457%, debido a las diferentes situaciones explicadas anteriormente.
58
2.3.3 INDICES FINANCIEROS
La utilización de las herramientas técnicas como son los Índices Financieros se puede interpretar las deducciones que presenten los Estados de Resultados, extrayendo información muy importante sobre la situación económica de la actividad.
Esta herramienta permite tener los elementos
técnicos para la toma de decisiones oportunas sobre la marcha de la actividad e incluso la posibilidad de corregir errores que pueden no ser detectados fácilmente durante el desarrollo de la actividad. La información financiera que proporciona este análisis; sirve a los propietarios, socios y/o accionistas, acreedores entre otros; y, en particular para la toma de decisiones de los directivos de una empresa. 16 El presente análisis está realizado tomando en cuenta la evolución de los índices en los cuatro periodos a analizar 2008, 2009, 2010 y 2011 sin embargo se ha resaltado los años 2008, 2010 y 2011 debido a que no hay mayor variabilidad de los resultados en el tiempo.
2.3.3.1
INDICES DE LIQUIDEZ
La Liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer obligaciones a corto plazo conforme se venzan. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición global de la empresa – la facilidad con la que paga sus facturas. Puesto que un precursor común para un desastre o quiebra financiera es la baja o decreciente liquidez, estas razones financieras se ven como buenos indicadores líderes de problemas de flujo de efectivo. 17 Se utilizan para calificar la capacidad de la Empresa, para cancelar sus obligaciones a corto plazo.
1)
Capital de Trabajo
Una compañía que tenga un capital de trabajo adecuado está en capacidad de pagar sus compromisos a su vencimiento y al mismo tiempo satisfacer contingencias e incertidumbres. Un capital de trabajo insuficiente es la causa principal de morosidad en pagos y, lo que es peor, de serias dificultades financieras.
2)
Índice de solvencia
Denominada también razón de circulante o Índice corriente. Es la capacidad de una Empresa para pagar sus pasivos circulantes. Se considera una regla práctica que un Índice de Solvencia de 2 a 1 indica una situación financiera sana. Es conveniente comparar este índice con los del promedio de la Industria para determinar lo 16 17
SARMIENTO, Rubén. “Contabilidad General” . Editorial Voluntad. Novena Edición – Agosto 2003. GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 47
59
adecuado de las políticas que afectan los índices financieros. Un Índice de Solvencia excepcionalmente bajo indica que la compañía se encontrará con dificultades para pagar su Pasivo a Corto Plazo; mientras que un Índice muy elevado sugiere que los fondos no están empleándose bien dentro de la Empresa y que, por tanto, se cuenta con dinero ocioso.
3)
Prueba Acida
Para determinar la disponibilidad de recursos que posee la empresa para cubrir los pasivos a corto plazo, se recurre a la prueba ácida, la cual determina la capacidad de pago de la empresa sin la necesidad de realizar sus inventarios. La disponibilidad de efectivo o bienes y derechos fácilmente convertibles en efectivo de la empresa está representada por el efectivo, las inversiones a corto plazo, la cartera y los inventarios.
La prueba ácida excluye los inventarios, por lo que solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y algunas inversiones. La razón por la que se excluyen los inventarios, es porque se supone que la empresa no debe estar supeditada a la venta de sus inventarios para poder pagar sus deudas. Esto es especialmente importante en aquellas empresas en la que sus inventarios no son de fácil realización o en empresas en decaimiento comercial, que por su situación no pueden garantizar una oportuna venta, por lo que tampoco podrán garantizar un oportuno pago de sus deudas si están “garantizadas” con inventarios.
4)
Liquidez inmediata
Este índice también recibe el nombre de Índice de Disponibilidad y expresa como su nombre mismo lo indica la capacidad inmediata de la empresa para hacerle frente a sus deudas. Es difícil determinar límites adecuados para este índice. Un valor muy bajo es peligroso pues puede conllevar problemas al tener que realizar los pagos. Por otra parte un valor muy alto implica tener efectivo en exceso lo cual es también dañino para la empresa pues puede desencadenar finalmente en exceso de Capital de Trabajo.
60
Aplicación:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE LIQUIDEZ PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 29 LIQUIDEZ 2008 2009 2010 2011 1. Capital de Trabajo 393.608,32 336.285,20 520.855,59 1.406.011,36 2. Índice Solvencia o Liquidez Corriente 1,13 1,11 1,15 1,42 3. Prueba Acida 0,63 0,54 0,51 0,60 4. Liquidez Inmediata 0,08 0,00 0,01 0,01 (1) Capital de Trabajo = Total egresos operacionales. (2) Índice de solvencia = Activo corriente / Pasivo Corriente. (3) Prueba Acida = (Caja Bancos+ Inv. Temporales+ Ctas y Dctos x Cobrar) /Pasivo Corriente. (4) Liquidez inmediata = Caja Bancos + Inv. Temporal / Pasivo corriente Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE LIQUIDEZ PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 30
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
1)
Capital de Trabajo la empresa luego de cubrir sus deudas a corto plazo dispone de un
promedio de $364,000 en el año 2008 y 2009, mientras que para el año 2010 el capital de trabajo aumenta a $520,855.59, esto se debe principalmente al incremento en la valoración de los 61
inventarios, pues como ya se mencionó el costo de la materia prima se incrementó en un 30% aproximadamente y en consecuencia se tomó como medida el alza de entre el 5% y 10% en los productos terminados. En el año 2011 se observa que se dispone de $1,406,011.36 de Capital de Trabajo esto se debe principalmente al pago anticipado de los clientes que participaron en el Proyecto Hilando el Desarrollo del Gobierno lo cual incrementó la liquidez. 2)
El índice de solvencia nos indica que para el 2008 por cada dólar de deuda de la empresa a
corto plazo, cuenta con $ 1.13 y para el año 2010 dispone de $1.15 en el corto plazo. Así mismo para el año 2011 por cada dólar de deuda a corto plazo la empresa dispone $ 1.42 para cubrirla. El resultado de la razón corriente comienza a ser buena a partir de 1, no obstante la empresa para cubrir sus obligaciones corrientes sin apremio, debe guardar un cierto margen de seguridad, una razón corriente por encima de 1 en previsión de alguna reducción o pérdida de valor de los activos corrientes. 3)
La prueba acida indica para el año 2008 por cada dólar que se debe a corto plazo se cuenta
para su cancelación con $ 0.63 en activos corrientes que excluyen los inventarios, para el año 2010 por cada dólar invertido cuenta con $0.51 y para el 2011 dispone de $ 0.60. Este resultado muestra que la empresa presenta problemas de liquidez, ya que, lo ideal en ésta prueba es mantenerse entre $1 a $1.50 para cubrir cada dólar de deuda. 4)
El índice de liquidez inmediata nos indica que por cada dólar de deuda a corto plazo,
cuenta con $ 0,08 para cubrir inmediatamente en el año 2008, en el año 2010 cuenta con US$ 0,01 y para el año 2011 se observa la misma situación para cubrir inmediatamente la deuda de corto plazo. Esto evidencia que Ponte Selva no dispone de efectivo para cubrir sus deudas de corto plazo en forma inmediata. 2.3.3.2 INDICES DE ROTACIÓN
Cuando el coeficiente de Rotación es muy bajo indicará una rotación lenta, es decir, una sobre inversión de capital de inventarios con relación a las ventas, un índice de rotación muy alto significará una rotación acelerada de los inventarios, sumamente beneficioso y una mayor productividad del capital invertido en los inventarios.
1)
Período promedio de cobros
Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar las cuentas por cobrar.
62
El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las condiciones de crédito de la empresa.
2)
Rotación de inventarios
Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la empresa.18
3)
Rotación Activo Total
Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.
4)
Rotación de Activo Fijo
Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie. Por tales razones el objetivo es de tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará menos Patrimonio. Mientras mayor sea el valor de este ratio mejor será la productividad del Activo Fijo Neto, es decir que el dinero invertido en este tipo de Activo rota un número mayor de veces, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad del negocio.
18
GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 50
63
Aplicación:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ROTACION PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 31 DIAS O VECES 2008 2009 2010 2011 1.Cobros o Período promedio de cobro 0 62,65 53,09 47,46 2. Rotación de inventarios 0 59,78 53,67 56,62 3. Rotación Activo Total 1,19 1,04 1,17 1,37 4. Rotación Activo Fijo 2,86 2,48 2,7 3,64 5. Rotación Pasivo Total 1,61 1,56 1,69 2,06 (1) Período promedio de cobros = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar (2) Rotación de inventarios = Ventas Netas / Inventarios promedio (3) Rotación Activo Total = Ventas / Activo Total (4) Rotación de Activo Fijo = Ventas / Activo Fijo (5) Rotación Pasivo Total = Ventas Netas / Pasivo Total Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ACTIVIDAD PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 32
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
64
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ACTIVIDAD PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No 33
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
1)
El período promedio de cobro nos indica que la empresa recupera la totalidad de sus
acreencias en un promedio de 63 días al 2009 y para el año 2010 disminuye a 53 días el cobro de sus cuentas a clientes, sin embargo dicha mejoría no es suficiente, debido a que si comparamos con las políticas de crédito otorgada por los proveedores (60 días) no tenemos el suficiente tiempo para coordinar dichos pagos. Para el año 2011 se observa una leve disminución ya que la empresa recupera sus acreencias en un promedio de 47 días. 2)
La razón rotación de Inventarios la empresa dispone de inventarios suficientes para vender
durante 60 días en el año 2009, 53 días en el 2010 y 56 días en el 2011. Como se observa la Industria mantiene inventarios suficientes para ser vendidos en un promedio de entre los tres años analizados de 56 días. 3)
Rotación del Activo Total para el año 2008 las ventas son 1.19 veces del Activo Total para
el año 2010 la relación es de 1.17 veces y para el 2011 es de 1.37; se observa un crecimiento paralelo tanto en activos como ventas. 4)
Rotación del Activo Fijo para el año 2008 las ventas son 2.86 veces del Activo Fijo para el
2010 la relación es de 2.70 veces y para el año 2011 es de 3.64; se observa que para este último año el Activo Fijo rota más que los años anteriores en relación a las ventas por lo cual mejora la rentabilidad de la Empresa.
65
5)
Rotación del Pasivo Total para el año 2008 las ventas son 1.61 veces del Pasivo Total para
el año 2010 la relación es de 1.69 veces y para el 2011 es de 2.06. 2.3.3.3 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Es el grado en que una compañía se financia con deuda. La cantidad de deuda que una compañía usa tiene efectos tanto positivos como negativos. Cuando más grande sea la deuda, mayor será la posibilidad de que la compañía tenga problema para cumplir con sus obligaciones. Por lo tanto, cuanto mayor sea la deuda, más alta será la posibilidad de que se presenten apuros financieros e incluso una quiebra. A pesar de lo anterior, la deuda es una fuente importante de financiamiento que ofrece una ventaja fiscal considerable porque los intereses son deducibles de impuestos. 19
1)
Apalancamiento Financiero
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente. Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.
2)
Endeudamiento Total
Este índice refleja el grado de dependencia o independencia financiera de la empresa. A mayor valor, mayor dependencia de los Recursos Ajenos para financiarse y mayor riesgo. A menor valor mayor independencia financiera lo cual se traduce en que la empresa se financie con sus propios recursos, esta situación presenta menos riesgo, es más segura pero a veces puede hasta llegar a incidir en la rentabilidad de la empresa. Esto puede conllevar incluso a una alta solvencia. Pero un valor muy alto puede implicar exceso de recursos y por consiguiente afectaciones en la Rentabilidad. Aplicación:
19
Douglas R. Emery,John D. Stowe,John D. Finnerty. “Fundamentos de Administración Financiera” pág. 92
66
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ENDEUDAMIENTO PERIODO 2008 A 2011 ENDEUDAMIENTO 2008 1. Apalancamiento Financiero 74,63 2. Endeudamiento del activo con patrimonio 25,04 3. Endeudamiento total 73,65 4. Endeudamiento corto plazo 51,63 5. Endeudamiento largo plazo 22,01 1. Apalancamiento Financiero = Pasivo total / Total Pasivo y Patrimonio 2.Financiamiento del activo con patrimonio = Patrimonio / Activo total 3. Endeudamiento Total = Pasivo Total / Activo Total 4.Endeudamiento de corto Plazo = Pasivo de corto plazo / Activo total 5.Endeudamiento largo Plazo = Pasivo Largo plazo / Activo total
CUADRO No. 34 2009 2010 2011 67,68 69,93 69,75 31,95 29,79 28,81 66,89 69,29 66,41 52,28 49,29 44,08 14,61 20,00 22,33
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE ENDEDAMIENTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 35
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
1)
Apalancamiento Financiero: establece la participación que tiene el pasivo externo con
respecto al patrimonio de la empresa, el cual en el 2008 es de 74.63% y en el 2010 es del 69.93%. En el año 2011 se puede observar que continúa descendiendo éste indicador y se ubica en el 69,75%.
67
2)
Endeudamiento del Activo con Patrimonio, representa cuanto financia el patrimonio al
Activo Total, para el año 2008 financia el 25.04% del Activo Total y para el 2010 el 29.79%, éste incremento se debe al aporte del principal socio accionista para futuras capitalizaciones. En el año 2011, no hay incremento de capital y el activo tiene un crecimiento, por tal motivo el endeudamiento del activo con el patrimonio disminuye a 28.81% en relación al año 2010.
3)
Endeudamiento Total, establece el financiamiento del Activo Total con el Total de los
créditos contratados, en el año 2008 se financia el 73.65%, mientras que para el año 2010 el 69.29% y para el año 2011 disminuye a 66.41%. En promedio considerando los cuatro años, los acreedores son dueños del 69% de los activos totales de la empresa.
4)
Endeudamiento de Corto Plazo, establece el financiamiento del Activo Total con crédito
de corto plazo, en el año 2008 se financia el 51.63%, mientras que para el año 2010 el 49.29%. Este indicador establece que por cada dólar invertido en activos, $0.52 centavos son financiados con acreedores de corto plazo y la diferencia de $0.22 centavos con acreedores de largo plazo. Considerando que el Pasivo Corriente no debe superar el 50%, la empresa puede correr ciertos riesgos financieros de existir un problema con el desarrollo de su actividad principal. En el año 2011, se puede visualizar un menor porcentaje de endeudamiento a corto plazo que es 44.08%.
5)
Endeudamiento Largo Plazo, se relaciona a cuanto financia el Crédito de Largo Plazo los
Activos Totales, para el año 2008 el 22.01% y en el año 2010 el 20% y para el año 2011 se incrementa a 22,23%. La empresa evidencia problemas de financiamiento, debido a que tiene mayor concentración de sus obligaciones por pagar en el corto plazo, disminuyendo la liquidez.
2.3.3.4
INDICES DE RENDIMIENTO
Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a través de un número significativo de dimensiones relevantes, a través de los cuales se juzgará la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos.
1)
Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión
Este ratio compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. En el numerador podemos admitir diferentes definiciones de beneficios, así podemos usar el beneficio neto (después de impuestos) el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador nos indica los medios para obtener dicho beneficio.
68
2)
Margen de Rentabilidad
El margen de rentabilidad es la ganancia obtenida en relación al monto de la venta.
3)
Rendimiento Capital (ROE) retorno sobre el capital
Esta razón nos indica el poder de obtención de utilidades de la inversión en libros de los accionistas, y se le utiliza frecuentemente para comparar a dos compañías o más en una industria.
Aplicación:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENDIMIENTO PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 36 RENDIMIENTO 2008 2009 2010 2011 1. Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión 1,31 1,16 0,91 4,78 2. Margen de Rentabilidad 5,24 3,63 3,07 16,6 3. Rendimiento Capital (ROE) retorno sobre el capital 9,54 8,48 8,23 45,85 1. Rendimiento activo total (ROI) retorno sobre inversión = Utilidad neta / Total Activos. 2. Margen de Rentabilidad = Utilidad neta /Patrimonio. 3.Rendimiento Capital (ROE) Retorno sobre el capital = Utilidad neta / Capital Social Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENDIMIENTO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 37
Fuente: Balances Históricos 2008-2011. Elaboración: Autoras
69
1)
Rendimiento del Activo Total (ROI) permite establecer que la actividad de la empresa
tendrá un rendimiento del 1.31% sobre la inversión en el año 2008, en tanto en el año 2010 un retorno del 0.91% sobre la inversión. Para el año 2011, se observa un importante crecimiento de la utilidad por tal motivo éste indicador se ubica en el 4,78%.
2)
Margen de Rentabilidad es el rendimiento generado sobre el patrimonio que en el año 2008
es de 5.24% y en el año 2010 es de 3.63%, y para el año 2011 se incrementa a 16,60%; es decir, por cada dólar de patrimonio la empresa tiene una rentabilidad de $0.052 centavos en el año 2010 y para el año 2011 esto se incrementa a 0,17 centavos.
3)
Rendimiento del Capital (ROE), la actividad de la empresa tuvo un rendimiento del 9.54%
sobre el capital social en el año 2008, en tanto en el año 2010 tiene un retorno del 8.23% sobre la inversión, y en el año 2011 es de 45,85%.
2.3.3.5 INDICES DE RENTABILIDAD
Las razones de rentabilidad se concentran en la efectividad de la compañía para generar utilidades. Estas razones reflejan el desempeño operativo, el riesgo y el efecto del apalancamiento. Como grupo, estas medidas facilitan a los analistas la evaluación de las utilidades de la empresa respecto de un nivel dado de ventas, de un nivel cierto de activos o de la inversión del propietario. 20
1)
Margen Bruto de Utilidades
Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa ha pagado todos sus productos. Cuanto más alto es el margen de utilidad bruta mejor.
2)
Margen de Utilidad sobre Ventas
Porcentaje que resulta de dividir la utilidad neta después de impuestos sobre las ventas.
3)
Margen de utilidad en operaciones
Esta razón representa lo que a menudo se llama las "Utilidades puras" que gana la Empresa en el Valor de cada Venta. Las Utilidades en operación son puras en el sentido de que no tienen en cuenta cargos financieros o gubernamentales (intereses o Impuestos), y en que determinan solamente las Utilidades que obtiene la Empresa en sus operaciones.
20
GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. pág. 54
70
Aplicación: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENTABILIDAD PERIODO 2008 a 2011 UTILIDAD / VENTAS USD 2008 1. Margen Bruto de Utilidades 1,76 2. Margen de Utilidad sobre Ventas 1,1 3. Margen Neto de Utilidad en Operaciones 2,9 (1) Margen bruto de Utilidades = Utilidad Bruta / Ventas (2) Margen de Utilidad sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas (3) Margen de utilidad en operaciones = Utilidad operacional / ventas
CUADRO No. 38 2009 2010 2011 1,98 1,75 5,22 1,11 0,78 3,48 5,82 5,88 7,4
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. INDICES DE RENTABILIDAD PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 39
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
1)
Margen bruto de Utilidades Para el año 2008 el Margen Bruto de utilidades obtenido es
1.76% como utilidad bruta sobre las ventas luego de haber realizado sus pagos necesarios para la producción, para el año 2010 se mantiene en un porcentaje similar, mientras que para el año 2011 éste se incrementa al 7,40%.
2)
Margen de Utilidad sobre las Ventas Esta razón nos indica que la utilidad neta con
respecto a las ventas, corresponde al 1.10% en el año 2008, lo que quiere decir que cada dólar vendido se obtiene una utilidad neta de $0.011 centavos, y en el año 2010 bajó a 0.78%. En el año 2011, se visualiza un margen de utilidad más alto ubicado en el 3,48%.
71
3)
Margen de utilidad en operaciones Este resultado indica que la utilidad operacional
correspondió a un 2.9% en el año 2008 sobre las ventas y un 5.88% en el 2010 y en el año 2011 éste fue de 7,40%.
2.3.4
ECUACIÓN DU PONT
El sistema de análisis DuPont es el sistema empleado por la administración como un marco de referencia para el análisis de los estados financieros y para determinar la condición financiera de la compañía. El sistema DuPont reúne, en principio, el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, y la rotación de activos totales, que indica cuán eficientemente se ha dispuesto de los activos para la generación de ventas. Se calcula así:
Análisis Dupont: Rentabilidad con relación a las ventas * Rotación y capacidad para obtener utilidades; de donde:
Ventas
=
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ECUACION DU PONT PERIODO 2008 a 2011 CUADRO No. 40 RENDIMIENTO UTILIDAD VENTAS / SOBRE NETA / ACTIVOS ACTIVOS AÑOS VENTAS TOTALES TOTALES 0,011 1,189 1,31 2008 0,011 1,041 1,16 2009 0,008 1,174 0,91 2010 0,035 1,376 4,78 2011 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaboración: Autoras
Ponte Selva S.A., a pesar de ser una empresa manufacturera, refleja que la rentabilidad de la inversión procede en mayor grado en la rotación del activo que es de 1.13 veces en promedio durante los años 2008 a 2010 y tiene un menor margen de utilidad que dejan las ventas que es de 1% en promedio, por lo tanto la empresa obtuvo una rentabilidad de 13% promedio durante los tres últimos años señalados sobre sus activos.
72
En el año 2011, se visualiza un importante rendimiento generado por las ventas de inventario que es de 1,37 veces sobre el activo, mientras que el margen de utilidad de las ventas se incrementa a un 3,5%.
2.3.5
PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueran variables, no existiría problema para calcular el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables. En primer lugar hay que mencionar que ésta es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino que es una importante referencia que debe tenerse en cuenta.
La utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancia éstas sean suficientes para hacer rentable el proyecto.
El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. a)
Punto de Equilibrio Unidades:
Fórmula (1)
donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario. INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 41 CONCEPTOS 2008 2009 2010 2011 1.609.724 1.468.598 1.698.570 1.571.883 PRODUCCION ANUAL (KG) 6.878.675 6.041.975 8.364.140 10.470.333 COSTOS TOTALES 964.076 945.592 1.185.565 1.734.672 COSTOS Y GASTOS FIJOS 3,67 3,47 4,23 5,56 COSTO VARIABLE UNITARIO 4,29 4,15 4,97 6,68 PRECIO DE VENTA UNITARIO 1.558.286 1.398.089 1.586.214 1.546.006 PE UNIDADES Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
De lo cual podemos concluir que para el año 2011 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado en 1.546.006 kg.
73
b)
Punto De Equilibrio Ventas ($):
Fórmula (2)
Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 42 CONCEPTO INGRESOS COSTOS TOTALES COSTOS Y GASTOS FIJOS COSTOS Y GASTOS VARIABLES PE VENTAS
2008 6.910.499 6.878.675 964.076 5.914.599 6.689.675
2009 6.089.664 6.041.975 945.592 5.096.383 5.797.291
2010 8.448.117 8.364.140 1.185.565 7.178.575 7.889.296
2011 10.499.368 10.470.333 1.734.672 8.735.661 10.326.522
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
En DOLARES, las ventas deberían llegar a $10.326.522, en donde los ingresos son iguales a los costos según se puede observar en el cuadro siguiente:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 43 COSTO COSTO CANTIDADES INGRESOS TOTAL FIJO 0 0 1.734.672 1.734.672 500.000 3.339.742 4.513.397 1.734.672 1.000.000 6.679.485 7.292.122 1.734.672 1.546.006 10.326.522 10.326.522 1.734.672 PE 2.000.000 13.358.969 12.849.572 1.734.672 2.500.000 16.698.712 15.628.297 1.734.672 3.000.000 20.038.454 18.407.022 1.734.672 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
74
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO PERIODO 2008 A 2011 CUADRO No. 44
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
Análisis: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en ascenso, hasta llegar a su tope máximo. Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $1,734,672 y permanece constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas. El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida. Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario) Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en $10.326.522. A partir de este nivel de ventas, 1.546.006 kilos aproximadamente, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se deberán vender 1.546.006 kilos aproximadamente o, llegar a un monto de $10.326.522 en ventas para no arrojar ganancias o pérdidas. Una vez que Ponte Selva pasa el punto de equilibrio en ventas, cada kilo de tela vendido generará $1,12 centavos de utilidad operacional. Los $ 5,56 en costos variables incurridos en la producción de un kilo de telas, representan una parte de $6,68 en los ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de 1.546.006 kilos, tal como aparece en la gráfica.
75
2.4
ANALISIS
TEORICO
DE
LAS
TECNICAS
Y
HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS –FINANCIERAS
2.4.1 TECNICAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
2.4.1.1 ANÁLISIS TEÓRICO FODA
El análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con información limitada sobre la empresa o la institución, en las etapas de diagnostico o análisis situacional con miras a la planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la creación y el control de planes de desarrollo de empresas y de comercialización. Esto se logra evaluando las fuerzas y debilidades de la organización (lo que una organización puede y no puede hacer), además de las oportunidades y amenazas (condiciones externas potenciales favorables o desfavorables). El principal aporte del análisis FODA consiste en la separación analítica de los efectos del medio ambiente en dos partes interna y externa. La parte interna se relaciona con los aspectos sobre los cuales el planificador o jerarca involucrado tiene algún grado de control. Se trata de la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización o área de trabajo, por medio de la comparación realista con servicios alternativos y sustitutivos. La parte externa revela las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas claves que debe enfrentar la institución en su entorno. Dado que sobre esas condiciones la organización tiene poco o ningún control directo, implica un reto a la capacidad y la habilidad de los jerarcas el aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas.
MATRIZ DEL FODA
FACTORES CLAVE CONTEXTO
FACTORES POSITIVOS
FACTORES NEGATIVOS
INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El análisis se enfoca solamente en los factores clave para el éxito de la empresa. Una vez completada la fase de levantamiento de información, sigue el análisis. Se valora si la información indica algo que ayudara a la organización en el logro de sus objetivos una (fuerza o una oportunidad), así como la identificación de obstáculos que deben ser vencidos o reducidos hasta donde sea posible para alcanzar resultados deseados (una debilidad o una amenaza). a) Fortalezas
76
Se denomina fortalezas o “puntos fuertes” a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Es un atributo interno que posee la empresa que puede constituirse en una ventaja frente a las empresas de la competencia.
b) Oportunidades Una oportunidad es un aspecto específico de una variable externa, que al ser analizado, indica que es aprovechable y que se cuenta con la capacidad para hacerlo; por lo tanto constituye una ventaja. Las oportunidades organizacionales regularmente se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy amplios desempeños.
c) Debilidades Se denomina debilidades o “puntos débiles” a aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos. Es la falta de un atributo interno que se constituye en una desventaja frente a las empresas competidoras.
d) Amenaza Una amenaza es un aspecto concreto de una variable del entorno que, al ser analizado, revela la falta de capacidad para enfrentarlo. Actuar en esos contextos pone a la organización en una posición de desventaja. Las amenazas organizacionales aparecen recurrentemente en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos estándares de desempeño. 21
2.4.1.2 ANALISIS TEORICO PORTER
En 1980, Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propone el siguiente enfoque para la planificación de la estrategia corporativa: Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
21
Guía de gestión de la pequeña empresa. EL PLAN DE NEGOCIOS. Ediciones Díaz Santos, S.A. 1994. Antonio Borello
77
a)
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
b)
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
c)
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
d)
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
e)
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
78
Porter diseñó una clasificación sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicación de las estrategias señaladas por Porter nos dedicamos a continuación.
1)
Liderazgo en costes.
Según Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender más que nuestros competidores y de esta manera, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible. Una implicación muy interesante que nos gustaría destacar es la que alude al tipo de empresas que podrían seguir una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera que solamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la producción, producción que únicamente podrá ser vendida si nos dirigimos al mercado en general. Además, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Por último, quisiéramos señalar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costes según nos señala Porter (1980). En primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir más barato y tener costes totales más bajos que la empresa líder en costes. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría aumentar ostensiblemente la inflación en los costes de la empresa. Este hecho también reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por tener fijada la atención en el coste.
79
2)
Diferenciación del Producto
La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a través de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar de sus competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) señalan que la lógica de la diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes a los de sus competidores.
Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la cadena de valor. Seguidamente pasamos a señalarlas.
Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa
puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.
Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra,
consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación.
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Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta
diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.
Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los
clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de
negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez más diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como
consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación.
Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una
oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la
diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las
instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.
3)
Enfoque
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de 81
“conquistas” de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costes más bajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costes más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.
2.4.1.3 TEORIA DEL BALANCED SCORECARD
Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan &Norton. En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
82
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización, además es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. Es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional, este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia. Misión, visión y valores conforman el marco estratégico y son el punto de partida para la definición del CMI. Principales conceptos de administración estratégica:
Visión ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.
Valores Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su misión.
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Misión Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
Objetivos Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia.
Metas Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos.
Estrategias Cursos de acción para alcanzar los objetivos.
Políticas Decisión arbitraria de quéé hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
Factores claves de éxito Son factores clave de éxito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la unidad adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria.
Planes Especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la estrategia elegida.
Programas Planes detallados en lapsos más breves (planes semanales de producción Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
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BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores.
- Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. - Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
- Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
- Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. - Definición de Visión y Estrategias. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. - Definición de Indicadores. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. - Implementación del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados.
85
- Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. - Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. -
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
-
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su- cumplimiento.
-
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
-
Traducción de la visión y estrategias en acción.
-
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
-
Integración de información de diversas áreas de negocio.
-
Capacidad de análisis.
-
Mejoría en los indicadores financieros.
-
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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CUADRO No. 45 CONSTRUCCION DE UN BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: a) Diseño del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
b) Implementación del BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
c) Integración del BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. d) Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
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Una vez culminado el desarrollo del Capítulo II, tenemos una visión clara de lo que es el desenvolvimiento de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., tanto en el ámbito interno como externo así como en lo administrativo y financiero, observamos que la empresa no tiene un objetivo definido, en cuanto el aspecto físico del edificio administrativo necesita de adecuaciones para un mejor desarrollo de las actividades de cada uno de los trabajadores. Su sistema de Producción está compuesto básicamente en tres plantas: Planta de Hilatura, Planta de Tejeduría plana y de punto y por último la Planta de Tintorería y Acabados. La empresa durante su actividad industrial, ha desarrollado productos como son: piolas de algodón, polipropileno y nylon; e hilos torcidos en algodón y poli-algodón. En relación a sus clientes, el 97% corresponde al mercado local y el 3% a su único cliente extranjero, ubicado en Colombia, entre los principales tenemos a: Cintas Textiles (socio-cliente), Fabrilfame, Lcdo. Edwin Paredes (Fabrica Jerpp), Textiglobal, entre otras, y el cliente en el extranjero es Si S.A. Las materias primas utilizadas son: algodón y polyester, los mismos que son importados, de Estados Unidos y Corea respectivamente. Para que un determinado sector de la economía pueda desarrollarse satisfactoriamente es necesario que el país en el cual desarrollan sus actividades les ofrezca facilidades y alternativas. El sector textil menciona enfrentar una serie de incertidumbres frente a la carencia de una política comercial que les brinde la posibilidad de crecimiento. Los productos textiles ecuatorianos tiene una gran demanda especialmente en los países de la Comunidad Andina a quienes se ha exportado en estos últimos cuatro años un promedio del 32% que en dólares FOB es de $57,929 anuales, los productos textiles que se exportan en mayor porcentaje son los de manufactura que representan el 35% en volumen total de exportación (11,025 TON). En cuanto a las importaciones los Países de la Comunidad Andina son los mayores importadores de productos textiles, ubicándose en el 26% con 37,338 TON promedio anual. Para conocer la situación económica de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. se utilizo el Análisis de los Estados Financieros 2008 - 2011, a través del Análisis Vertical y Horizontal así como la aplicación de los principales Indicadores Financieros, se puede observar que la empresa en el periodo analizado presenta problemas de liquidez, además Ponte Selva no dispone de efectivo para cubrir sus deudas de corto plazo en forma inmediata. En cuanto a la recuperación de la cartera si comparamos entre las políticas de crédito otorgada por los proveedores (60 días) y la política de crédito otorgada a nuestros clientes se observa que no tiene el suficiente tiempo para coordinar sus pagos debido a que la empresa recupera sus acreencias en un promedio de 47 días. La Industria mantiene inventarios suficientes para ser vendidos en un promedio de entre los cuatro años analizados de 56 días.
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En base a la aplicación del Índice de Endeudamiento Total se observa que los acreedores son dueños del 69% de los activos totales de la empresa. La empresa evidencia problemas de financiamiento, debido a que tiene mayor concentración de sus obligaciones por pagar en el corto plazo, disminuyendo la liquidez. Aplicando el análisis Dupont en el año 2011, se visualiza un importante rendimiento generado por las ventas de inventario que es de 1,37 veces sobre el activo, mientras que el margen de utilidad de las ventas se incrementa a un 3,5%. En cuanto al Punto de Equilibrio vemos que para el año 2011 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado en 1.546.006 kg y en dólares, las ventas deberían llegar a $10.326.522, en donde los ingresos son iguales a los costos. Y por último se realizo una síntesis de la Teoría del FODA, el Análisis Porter y Balanced Scorecard.
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CAPITULO III: IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. Conociendo la parte teórica de las técnicas y herramientas financieras – administrativas, en éste capítulo se realizará la aplicación de éstas a la Industria Piolera Ponte Selva S.A.
El Análisis FODA, permitirá conocer la situación actual de la empresa, evaluando sus Fortalezas y Debilidades las mismas que serán confrontadas con las Oportunidades y Amenazas, identificando factores de éxito que ayudarán a la Industria al logro de sus objetivos potencializando sus fuerzas y disminuyendo sus debilidades.
Se aplicará el modelo de las cinco fuerzas de Porter que es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: Rivalidad entre competidores; Amenaza de la entrada de nuevos competidores; Amenaza del ingreso de productos sustitutos; Poder de negociación de los proveedores; Poder de negociación de los consumidores. El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Concluindo este capítulo se realiza una Priorización de Problemas en base a las herramientas aplicadas, las cuales servirá para la formulación de La Propuesta descrita en el siguiente capítulo.
3.1 INTERPRETACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
3.1.1 FODA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
FORTALEZAS:
F1)
PONTE SELVA S.A., ofrece productos y diseños acorde a las necesidades específicas de sus clientes.
F2)
PONTE SELVA S.A. es miembro de un Grupo Comercial formado por ASOTEXTIL S.A. (Servicios Textiles) y CINTAS TEXTILES S.A. (Distribuidora).
F3)
Variedad en los productos.
F4)
Implementación tecnológica que hace más eficiente a la Empresa.
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F5)
Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.
F6)
Experiencia de los recursos humanos de PONTE SELVA S.A.
OPORTUNIDADES:
O1)
Diferenciación de la competencia resaltando el valor agregado del producto ofrecido.
O2)
Ferias Textiles anules organizadas por el Gobierno y la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE) a nivel nacional.
O3)
Nuevos mercados para productos a nivel internacional.
O4)
Gran oferta tecnológica y de equipamiento ya sea referente a la industria textil y de confecciones.
O5)
Débil poder de negociación de los proveedores locales, excepto los servicios públicos.
O6)
Firma de convenios de capacitación para el recurso humano, con entidades privadas y públicas.
DEBILIDADES:
D1)
Falta de experiencia en marketing especializado.
D2)
PONTE SELVA S.A. solo exporta a un país del mundo cerca del 3% de sus ventas anuales.
D3)
Alta dependencia gerencial con tendencia a la descentralización de los distintos departamentos. Potenciales problemas en el ambiente laboral.
D4)
El descalce financiero, producto de los plazos de cobros y pagos sumados a la acumulación de stock.
D5)
Dependencia de un solo proveedor de materia prima.
D6)
Confían en la propia experiencia y se limitan a contratar personal especializado.
AMENAZAS:
A1) El aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. A2) Productos importados con bajos costos de producción. A3) El contrabando de mercadería en el Sector Textil principalmente por las fronteras de Perú y Colombia. A4) La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipos. A5) Variabilidad en el precio de la materia prima. A6) Inestabilidad política y social existente en el Ecuador.
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CONFRONTACIÓN DE FORTALEZAS VS OPORTUNIDADES
F1-O1) Fortalecer como ventaja competitiva decisiva el diseño personalizado de productos creando valor para nuestros clientes que nos permita posesionarnos en el mercado.
F2-O1) Aprovechar al máximo los beneficios de pertenecer a un Grupo Comercial, para agilitar la capacidad de respuesta hacia nuestros clientes.
F3-O2-O3) Promocionar la variedad de productos a nivel nacional e internacional mediante ferias y portales de compras virtuales.
F4-O4) Estar a la vanguardia de los avances tecnológicos para implementar maquinaria que aumente la eficiencia de los procesos y calidad del producto.
F5-O5) Explotar el poder de negociación de los directivos de la empresa para obtener ventajas de financiamiento y otros servicios con entidades financieras y proveedores locales.
F6-O6) Capacitar continuamente al personal administrativo y operario mediante la firma de convenios con entidades públicas y privadas que permitan aumentar la capacidad de desempeño en la empresa.
CONFRONTACIÓN DE DEBILIDADES VS OPORTUNIDADES
D1-O1) Contratar personal especializado que promueva y promocione los productos de Ponte Selva S.A.; y capacitar al personal de ventas.
D2-O3) Promocionar a nivel internacional, las líneas de productos de Ponte Selva S.A., con el fin de incursionar en nuevos mercados.
D3-O6) Definir perfiles por puesto de trabajo, equilibrando funciones y evitando cuellos de botellas que perjudiquen las relaciones laborales.
D4-O1-O5) Coordinar las ventas a clientes aplicando la reposición de inventario a corto plazo de tal manera que se pueda estandarizar un nivel adecuado de producción; generar políticas de cobro eficientes y aprovechar las negociaciones con proveedores locales.
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D5-O1-O3) Firmar convenios anuales de suministro de materia prima, con el fin de garantizar el precio y abastecimiento continuo de los productos.
D6-O6) Analizar las áreas de trabajo que requieren personal especializado para optimizar los procesos de la empresa.
CONFRONTACIÓN DE FORTALEZAS VS AMENAZAS
F1-A1) Incrementar la cadena de valor hacia el cliente con el fin de atender de forma personalizada sus necesidades.
F2-A2) Fortalecer las alianzas de cooperación mutua con las empresas miembros del Grupo Comercial y otras, para disminuir costos y precios de venta.
F3-A3) Desarrollar nuevas líneas de productos que incorporen ventajas competitivas superiores a las ofertadas en el mercado negro (costos bajos).
F1-F4-A4) Renovar de acuerdo a la capacidad de la empresa y requerimientos del
mercado la
maquinaria para incrementar la calidad del producto.
F5-A5) Pactar convenios de precios y plazos de entrega con los proveedores de algodón y poliéster, a corto plazo.
F6-A6) Desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso en los recursos humanos hacia la empresa, con el fin de tener la capacidad de reacción ante cualquier situación
de
inseguridad política y social.
CONFRONTACIÓN DE DEBILIDADES VS AMENAZAS
D1-A1) Desarrollar estrategias de marketing y ventas que persuadan al cliente de la calidad de productos y servicios de Ponte Selva S.A.
D2-A2-A3) Promover ventas internacionales para equiparar la pérdida del mercado generada por el ingreso de productos importados y de contrabando.
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D3-A4) Generar políticas de medición de desempeño laboral para dinamizar y agilitar la capacidad de respuesta de los empleados aprovechando los medios tecnológicos.
D4-A4) Adquirir un software que incluya alertas para identificar niveles óptimos e inadecuados en cada uno de los procesos de la empresa, para disminuir el descalce financiero.
D5-A5) Promover a nivel del sector textil negociaciones con los proveedores de algodón con el fin de estabilizar precios e incrementar la oferta de éste producto.
D6-A6) Optar por personal calificado con referencias profesionales y éticas comprobadas.
3.1.2 ANALISIS PORTER DE LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
En este caso, existen varias barreras de entrada de nuevos competidores, debido a que para instalar una industria textil se requiere de una alta inversión en maquinaria e infraestructura, además de competir con marcas de confianza ya establecidas en el mercado. Sin embargo los competidores, podrían ingresar fácilmente, si cuentan con productos de calidad superior a los existentes a precios más bajos. La rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los competidores en el sector textil, está dada básicamente por la calidad en el producto y servicio a clientes, ya que cada empresa textil tiene como reto convencer de sus ventajas a clientes que en su mayoría tienen un proveedor fijo. Entre la principal competencia de Ponte Selva S.A., se encuentran Textil Ecuador, TEIMSA, ENNOTEX, TEXTILES GUALILAGUA. Poder de negociación de los proveedores
Ponte Selva S.A., como las demás industrias textiles dependen de pocos proveedores de materia prima (algodón) quienes aprovechando el aumento
de la demanda han incrementado
progresivamente el precio de las mismas; lo que constituye una desventaja para las empresas textiles ya que éstas se limitan a las condiciones de negociación impuestas por los proveedores.
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Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los clientes es alto, considerando que los productos que se ofrecen en su mayoría son fabricados de acuerdo a los requerimientos del cliente, es decir, son exclusivos y por lo tanto la Empresa debe analizar cuidadosamente el precio de venta. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Dentro de los productos que ofrece Ponte Selva S.A., se puede considerar como de mayor exposición a ser reemplazados a la Gasa y al Bramante, los cuales son altamente demandados, pero también existen varias ofertas de productos nacionales e importados; sin embargo en éste caso la principal variable a considerar por el cliente es el bajo precio y calidad.
Luego de analizadas las desventajas que Ponte Selva S.A., tiene en relación a las Cinco Fuerzas de Porter, se puede sugerir las siguientes estrategias planteadas por el mismo autor para crear una ventaja competitiva que le permita obtener utilidades y posicionamiento en el mercado.
1. Diferenciación del Producto
PONTE SELVA S.A., ofrece productos que son diseñados acorde a las necesidades específicas de sus clientes; para obtener el mayor provecho de ésta estrategia es importante cumplir con los plazos de entrega acordados con los clientes justificando de esa forma el valor del producto; la Industria para mejorar ésta ventaja competitiva debe considerar los siguientes riesgos que implica mantener ésta estrategia: El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa líder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la Estrategia de Diferenciación.
2. El Enfoque
Según la clasificación de los clientes, las ventas de Ponte Selva S.A. tienen la siguiente relación:
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INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VENTAS SEGÚN CLASIFICACIÓN DE CLIENTES PERIODO 2011 CUADRO No. 46 Industria / Manufacturera 23.60% 28% Organizaciones del estado 2.33% 5% Grupos dentro de la empresa 0.07% 21% Personas individuales: 74% 46% Fuente: Módulo de Cuentas por Cobrar Elaborado: Autoras
De lo cual podemos concluir que el 74% de los clientes de Ponte Selva S.A., corresponde a personas individuales, quienes engloban el 46% del total de las Ventas, seguido por el 23.60% de Industrias Manufactureras, con un 28% del total de las ventas.
Considerando que dentro de las Personas Individuales tenemos a clientes que compran por temporada, y además en ellos existe un mayor riesgo de incobrabilidad o mora en la recuperación de la cartera, Ponte Selva S.A., debería concentrar su atención en el segmento de mercado constituido por las Industrias Manufactureras, que son empresas legalmente constituidas, sin dejar a un lado al resto de mercado.
3.2 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
De acuerdo al análisis FODA y Porter realizado en Industria Piolera Ponte Selva S.A., podemos concluir como principales problemas, los siguientes:
Descalce Financiero, generado por un alto porcentaje de obligaciones contraídas a corto plazo según tabla de indicadores de endeudamiento, lo cual genera problemas de liquidez, ya que la cartera es recuperada en un promedio de 47 días en el año 2011.
Baja Rentabilidad, Ponte Selva S.A., a pesar de ser una empresa productora, tiene un bajo margen de rentabilidad, según se visualiza en los índices de rendimiento, esto se debe principalmente al alto costo de ventas el cual se ubica en un 82% promedio en los cuatro años analizados; dentro de éste rubro el más representativo corresponde al costo de materia prima con un 45% dentro del periodo analizado. Es importante mencionar que la Empresa depende de un solo proveedor de materia prima, lo cual dificulta su poder de negociación.
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Cumplimiento de Pedidos, según el índice de rotación de inventarios, se observa que la Empresa en el periodo analizado, dispone de productos para ser vendidos en 57 días promedio, sin embargo en base a afirmaciones de los vendedores aducen no disponer del stock necesario para satisfacer ciertos pedidos.
Marketing, la mayoría de ventas son realizadas a clientes fijos de la empresa, descuidando aquellas que podrían ganarse al organizar un equipo de ventas impulsado por programas de Marketing.
Ambiente Laboral, se aprecia un clima labora hostil generado por personas que muestran posiciones egocéntricas que desmotivan al equipo de trabajo, merma la creatividad y productividad que pudiera generarse.
Terminado el Capítulo III, a través del desarrollo del análisis FODA se determinó las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con las que cuenta la Industria Piolera Ponte Selva S.A., seguidamente se realizo la confrontación Fortalezas vs Oportunidades, Debilidades vs Oportunidades, Fortalezas vs Amenazas, Debilidades vs Amenazas, las mismas que tienen como objetivo maximizar las Fortalezas y las Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas. Además en este Capítulo se identifico las cinco fuerzas de PORTER aplicadas a la Industria Piolera Ponte Selva S.A., como son: Amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los compradores y Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Con la aplicación de estas herramientas y los Análisis a los Estados Financieros en el Capítulo II se logró identificar y priorizar los principales problemas de la Industria Piolera Ponte Selva S.A., entre ellos tenemos: Descalce Financiero, Baja Rentabilidad, Incumplimiento de Pedidos, la mayoría de ventas son realizadas a clientes fijos de la empresa descuidando aquellas que podrían ganarse al organizar un equipo de ventas, se aprecia un clima labora hostil generado por personas que muestran posiciones egocéntricas que desmotivan al equipo de trabajo. En base a esta información se podrá desarrollar el Capítulo IV el cual ya es la Propuesta para mejorar la Gestión Financiera de la Industria Piolera Ponte S.A.
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CAPITULO IV: PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. 4.1 INTRODUCCIÓN
Tomando como punto de partida los análisis realizados en el anterior capítulo, en el que se visualiza las interrelaciones de la empresa, se propone para Mejorar La Gestión Financiera de la Empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., la aplicación de El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral que es una herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa. En el presente capítulo se desarrolla Balanced Scorecard relacionando la Estrategia en términos operacionales, con los objetivos, mediciones e iniciativas de las siguientes perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos, del aprendizaje y el crecimiento. Posteriormente se desarrolla los respectivos presupuestos para los años 2012 hasta el año 2016, con el fin de evaluar la aplicación de la propuesta en base a la utilización del Valora Actual Neto, Tasa Interna de Retorno, Costo – Beneficio, Punto de Equilibrio de los costos proyectados y Valor Económico Agregado (EVA).
4.1.1 OBJETIVOS
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
Alcanzar un enfoque y desarrollar liderazgo.
Fomentar la intervención estratégica.
Educar a la organización.
Fijar metas estratégicas.
Alinear programas e inversiones.
Diseñar sistemas de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
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4.1.2 VENTAJAS DE LA PROPUESTA
Contribuye a maximizar la rentabilidad.
Mejoría en los indicadores financieros.
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Traducción de la visión y de las estrategias en acciones.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de la información de diversas áreas del negocio.
Rápida detección de errores, defectos, desvíos de los objetivos, metas y estándares vs. ejecución.
Permitir la retroalimentación dinámica de los desvíos, produciendo un mejoramiento continuo de los procesos, objetivos y metas.
4.2 APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD A INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
4.2. 1 MISIÓN PONTE SELVA S.A.; somos una Industria Textil que satisface en forma personalizada las necesidades de nuestros clientes en la demanda de piolas, cordones trenzados, hilos, telas y artículos confeccionados.
4.2.2 VALORES
Compromiso con los clientes y recursos humanos.
Mejoramiento Continuo.
Trabajo en Equipo.
Honradez.
Ética.
4.2.3 VISIÓN Ser una Empresa próspera, líder en el mercado textil, que exceda las necesidades de los clientes nacionales e internacionales; y genere un entorno laboral seguro y satisfactorio.
99
4.2.4 OBJETIVOS
Incrementar las ganancias de la empresa a través de la aplicación de estrategias que permitan optimizar los recursos y satisfacer las necesidades de los clientes.
4.2.5 ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta fue seleccionada para medir las expectativas de los accionistas, es decir la creación de valor para el accionista a través de altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Con ésta perspectiva se pretende medir la satisfacción de los clientes, cubriendo las expectativas de calidad, precio, diferenciación e imagen, que reflejen el valor agregado al cliente.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Mediante ésta perspectiva se quiere asegurar la excelencia de los procesos, se desarrollará una vez que se han definido los objetivos y los indicadores de las Perspectivas Financieras y de Clientes.
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Con ésta perspectiva se definirá cuál será el desempeño futuro de la empresa y la capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y cambios.
4.2.6 IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE EXITO En ésta fase se identifica los principales factores de éxito para la empresa en cada una de las perspectivas, los que ayudarán a que la visión tenga éxito y mayor efecto en los resultados.
1)
Perspectiva Financiera:
Crecimiento sostenido de las ventas.
Flujo de Caja.
Garantías de clientes a fin de evitar un alto riesgo en cartera vencida.
Plazos de Proveedores, el objetivo es conseguir el mayor plazo que sea posible.
2)
Perspectiva del Cliente:
Incrementar la participación en el mercado.
100
Satisfacción del cliente.
Bajo índice de reclamos.
Precios competitivos.
Rentabilidad por cliente.
3)
Perspectiva de los Procesos Internos:
Cumplimiento de planes de producción.
Bajos costos de producción.
Días de rotación de Inventarios, es decir mantener los inventarios en un nivel tal que a la vez satisface la demanda, no represente un activo ocioso para la empresa.
Calidad de los productos.
Cumplimiento de normas y procedimientos.
4)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Cumplimiento de planes de capacitación.
Baja rotación de personal.
Satisfacción motivación de empleados.
Gasto en desarrollo de competencias de los empleados.
Número de empleados.
4.2.7 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Durante la construcción del mapa, los temas estratégicos son los que resumen de manera global la estrategia por cada perspectiva del cuadro de mando integral. A continuación, se deben definir objetivos estratégicos para cada uno de los temas estratégicos inferiores que deben cumplirse para alcanzar el desempeño deseado. (Anexo No. 1)
1) 2)
Perspectiva Financiera: Incrementar las Ventas. Perspectiva del Cliente:
Incrementar la percepción de productos diferenciados.
Incursionar en nuevos mercados.
Mejorar la satisfacción de clientes.
3)
Perspectiva de los Procesos Internos:
101
Incrementar servicio posventa.
Mantener stocks óptimos de producto terminado.
Optimizar tiempos de distribución.
4)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Definir perfiles de puestos.
Capacitar al personal.
Mejorar la infraestructura del área de ventas y bodegas.
4.2.8 INDICADORES
Para la definición de indicadores se consideró los objetivos planteados en cada una de las cuatro perspectivas, con el fin de tener un referente que nos permita evaluar el desempeño y rendimiento de cada uno de ellos.
1)
Perspectiva Financiera: Porcentaje de crecimiento de Ventas: se lo obtiene calculando (la diferencia entre ventas año 1 y ventas año 2)*100. Permite evaluar el cumplimiento de la meta establecida. El resultado será expresado en porcentaje.
2)
Perspectiva del Cliente: Aceptación del Producto (encuesta): Éste indicador nos permite conocer la percepción que tiene el cliente respecto a la diferenciación de nuestros productos frente a los de la competencia. Se lo realizará mediante una encuesta dirigida a los clientes (Anexo No.2). El resultado se obtiene en porcentaje.
Número de clientes Nuevos: A través de éste indicador se desea medir el número de clientes nuevos. A través de éste indicador, la empresa medirá la gestión de mercadeo y ventas en su afán de captar nuevos clientes. La fórmula de cálculo es la diferencia entre los clientes actuales vs clientes base dentro de un año. El resultado se lo obtiene en valores absolutos.
Porcentaje de Clientes Insatisfechos: Éste indicador nos permite medir el porcentaje de clientes insatisfechos. Servirá para que la empresa evalúe el grado de insatisfacción de clientes con el producto que ofrece la empresa, para de esta manera establecer medidas correctivas. La forma de cálculo será: (número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100. Éste dato
102
se lo obtendrá a través de encuesta a los clientes (Anexo No.2), el resultado se expresará en porcentaje.
3)
Perspectiva de los Procesos Internos:
Porcentaje de Satisfacción de clientes: Pretende medir la satisfacción del cliente mediante un seguimiento post-venta, implementando
asesoría técnica y servicio personalizado. La
medición será realizada mediante una encuesta de satisfacción del cliente (Anexo No. 2).Los resultados serán expresados en porcentajes.
Días de Inventario: Producto Terminado: Éste indicador mide el número de días de rotación del inventario de producto terminado. Permitirá a la empresa estar alerta ante cualquier exceso o déficit en los días de inventario, ya que los dos son perjudiciales, en el primer caso existirían inventarios que no se están moviendo dentro del tiempo adecuado y que no le ofrecen ningún beneficio a la empresa y en el segundo caso la empresa puede estar dejando de vender por no tener el stock suficiente de productos para cubrir la demanda. La forma de cálculo es cantidad actual de inventarios / cantidad promedio diaria de ventas (con una base de cálculo de 90 días). El resultado obtenido es número de días.
Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega: Nos permite, medir la holgura entre el tiempo que la empresa estima entregar el producto y el tiempo real de entrega. Esto permitirá aplicar medidas correctivas para cumplir con el tiempo acordado con el cliente. La forma de cálculo: Tiempo estimado de entrega menos el tiempo efectivo de entrega. El resultado se presentará en unidades de tiempo.
4)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Porcentaje de Avance en el Manual de Perfiles de Puesto: Hacer un listado de actividades y funciones por puesto de trabajo, para analizar los perfiles del personal de acuerdo al requerimiento del cargo a ocupar, con el fin de eliminar tiempos ociosos, equilibrar las funciones a desempeñar y contratar personal idóneo. Forma de cálculo: (Perfiles terminados / Total de Perfiles que requiere la empresa)*100.
Porcentaje de Personal Capacitado: Permitirá a la empresa conocer el grado de capacitación del personal a fin de emprender en planes de capacitación si lo fuere necesario. La forma de cálculo será: el (promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el
103
número de personas que deben estar certificadas en cada curso)* 100. El resultado será expresado en porcentaje.
Apreciación del cliente: Éste indicador permitirá valorar la percepción del cliente, en relación al ambiente que refleja la remodelación de la infraestructura del área de ventas, y la estimación de los bodegueros respecto a la organización del inventario con las adecuaciones en la infraestructura de las bodegas. Dichas apreciaciones serán medidas mediante la aplicación de encuestas. (Anexo No. 2).
Luego de haber hecho todas las definiciones anteriores, se presenta el siguiente cuadro de resumen con todos los indicadores del cuadro de mando integral de la empresa objeto del estudio:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO No. 47 PERSPECTIVA
FINANAZAS
CLIENTES
PROCESOS
OBJETIVOS
INDICADORES
INCREMENTAR LAS VENTAS INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA MANTENER STOCKS ÓPTIMOS DE PRODUCTO TERMINADO OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN
PERSPECTIVA DEFINIR PERFILES DE DE APRENDIZAJE PUESTOS Y
104
% de aumento de las ventas
% Aceptación del Producto (encuesta) # de clientes nuevos % de clientes insatisfechos % de satisfacción de clientes (encuestas)
FORMA DE CALCULO
(ventas año 1 - ventas año 2)*100 Tabulación de Encuesta (clientes año1 - clientes año 2) (número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100 Tabulación de Encuesta
cantidad actual de inventarios / cantidad Días de Inventario: promedio diaria de Producto Terminado ventas ( con una base de cálculo de 90 días) Tiempo estimado de Tiempo estimado de entrega vs tiempo entrega menos el tiempo efectivo de entrega efectivo de entrega (Perfiles terminados / % de Avance en el Total de Perfiles que Manual de Perfiles de requiere la Puestos empresa)*100
(promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el número de personas que deben estar certificadas en cada curso) * 100
CRECIMIENTO CAPACITAR AL PERSONAL
% de Personal Capacitado
MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA
Apreciación del cliente (encuesta)
Tabulación de Encuestas
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
4.2.9 FORMULACIÓN DE METAS
Todos los indicadores deben tener definidas sus metas a fin de poder realizar un seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos, midiendo el cumplimiento de cada indicador con respecto a la meta. En los casos de existir una diferencia muy alta entre la meta y lo real la causa puede ser una meta mal definida o unos resultados reales no esperados. A continuación resumimos los indicadores con las metas fijadas: 1)
Perspectiva Financiera:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA FINANCIERA CUADRO No. 48
PERSPECTIVA
FINANAZAS
OBJETIVOS
INDICADORES
INCREMENTAR % de aumento de LAS VENTAS las ventas
METAS
10% en un año.
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
10% en un año (Porcentaje de aumento de las Ventas): Con los objetivos planteados en la perspectiva del cliente, se estima alcanzar un crecimiento en ventas del 10% anual, haciendo énfasis en captar nuevos clientes, mejorar la percepción de los productos, satisfacer sus necesidades con el fin de fidelizarlos.
105
2)
Perspectiva del Cliente:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE CUADRO No. 49
PERSPECTIVA
CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INCREMENTAR 80% clientes % Aceptación del LA PERCEPCIÓN perciben la Producto DE PRODUCTOS diferenciación de (encuesta) DIFERENCIADOS la empresa. INCURSIONAR # de clientes 40% de nuevos EN NUEVOS nuevos clientes. MERCADOS MEJORAR LA % de clientes Disminuir en un SATISFACCION insatisfechos 95% las quejas. DE CLIENTES
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
80% clientes perciben la diferenciación de los productos (Porcentaje Aceptación del Producto): Las principales ventajas a destacar en los productos para lograr una mejor percepción serían: resaltar el servicio personalizado en cuanto a diseños, calidad, precio, tiempos de distribución, y servicio pos - venta.
40% de nuevos clientes (Número de clientes nuevos): Según se explica en el párrafo anterior, al lograr una mejor percepción de los productos y servicios inherentes se estima alcanzar un incremento del 40% de clientes activos.
Disminuir en un 95% las quejas (Porcentaje de clientes insatisfechos): Aplicando el servicio personalizado buscamos identificar las necesidades reales de los clientes con el fin de fabricar un producto que exceda sus requerimientos, además mediante la implementación del servicio pos - venta se hará un seguimiento para confirmar la satisfacción de nuestros clientes.
106
3)
Perspectiva de Procesos Internos:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS CUADRO No. 50 PERSPECTIVA
PROCESOS
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INCREMENTAR % de satisfacción 90% de satisfacción SERVICIO de clientes en los clientes. POSVENTA (encuestas) MANTENER Días de STOCKS 100% de Inventario: ÓPTIMOS DE cumplimiento de Producto PRODUCTO pedidos Terminado TERMINADO OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN
Tiempo estimado Disminuir en un de entrega vs 80% la holgura entre tiempo efectivo tiempo estimado y de entrega efectivo de entrega.
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
90% de satisfacción en los clientes (Porcentaje de satisfacción de clientes): Como se mencionó en la perspectiva del cliente, al aplicar un servicio personalizado pre - venta y pos - venta, incrementaremos el porcentaje de satisfacción en los clientes.
100% de cumplimiento de pedidos (Días de Inventario: Producto Terminado): Mediante el establecimiento de los niveles óptimos de stock de inventarios podremos planificar la producción que nos permita cumplir satisfactoriamente con los pedidos de los clientes.
Disminuir en un 80% la holgura entre tiempo estimado y efectivo de entrega (Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega): Al tener una planificación de la producción nos permite incrementar la eficiencia en los tiempos de entrega de los productos.
107
4)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FORMULACION DE METAS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CUADRO No. 51 PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
DEFINIR PERFILES DE PUESTOS
% de Avance en el Manual de Perfiles de Puestos
Obtener el 100% de los perfiles por puesto.
CAPACITAR AL PERSONAL
% de Personal Capacitado
Tener el 90% del personal capacitado técnicamente.
MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA Apreciación del DEL ÁREA DE cliente (encuesta) VENTAS Y BODEGA
80% clientes perciben una mejor imágen de la empresa.
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
Obtener el 100% de los perfiles por puesto (Porcentaje de Avances en el Manual de Perfiles de Puestos): Mediante la evaluación trimestral de los avances se estima alcanzar al año 2012 el 100% del Manual de Perfiles de Puestos.
Tener el 90% del personal capacitado técnicamente (Porcentaje de Personal Capacitado): A través de la evaluación semestral de los avances en Capacitación del Personal se irá controlando el cumplimiento de ésta meta.
80% clientes perciben una mejor imagen de la empresa (Apreciación del Cliente): Una vez culminada la remodelación del área de bodega y ventas, se aplicará una encuesta que permita evaluar el cumplimiento de ésta meta.
108
4.3 ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EN LA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
4.3.1
ESTRATEGIAS FINANCIERAS
4.3.1.1 ASIGNACIÓN EFECTIVA DE RECURSOS Las decisiones financieras a corto plazo afectan generalmente a activos y pasivos de corto plazo y son fácilmente revocables. Las decisiones financieras a corto plazo pueden salvar a la empresa, ya que representan una parte fundamental para ésta, buscando liquidez para solventar las deudas menores de un año. Por eso la importancia de realizar una planeación financiera a corto plazo.
1)
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
La administración de capital de trabajo maneja todas las cuentas corrientes de la empresa, es decir, el activo corriente (el efectivo, cuentas por cobrar y el inventario) y el pasivo corriente (cuentas por pagar, documentos por pagar, y pasivos acumulados). El mayor objetivo del administrador financiero es el de maximizar el valor de la empresa y para esto es necesario alcanzar un equilibrio de riesgo y rentabilidad a través del manejo adecuado de los activos y pasivos circulantes.
La rentabilidad, se mide ingresos menos los costos y el riesgo la probabilidad de que la empresa pueda volverse insolvente, es decir, incapaz de pagar sus deudas al terminar su vigencia. El riesgo de volverse técnicamente insolvente, se mide utilizando la cantidad de capital neto de trabajo o el índice de solvencia. Cuanto mayor sea la cantidad de capital neto de trabajo, el riesgo será menor y la empresa será más líquida y solvente.
Por eso para la empresa Industria Piolera Ponte Selva S.A., por ser una empresa manufacturera, la verdadera fuente de los ingresos son sus activos fijos, ya que contribuye a que la empresa genere productos terminados que pueden venderse con utilidad. Los Activos Circulantes permiten que la empresa haga ventas y extienda su crédito, para que ésta pueda seguir con sus operaciones.
El Capital Neto de Trabajo Positivo es cuando sus activos circulantes exceden a los pasivos corrientes de la empresa; cuanto mayor sea el margen por el que los activos circulantes cubren las obligaciones a corto plazo de la empresa mayor será la capacidad de esta para pagar sus deudas a medida que vencen.
109
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO CUADRO No. 52
a) Ciclo de Efectivo El Capital de Trabajo es la inversión de la empresa a corto plazo ya que circula de una forma u otra en el giro normal del negocio. Cuanto más predecibles sean las entradas de efectivo, la empresa requerirá menos capital de trabajo.
El ciclo de efectivo de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. está compuesto por el ciclo de operación que es la transición de la materia prima a inventario, a cuentas por cobrar y vuelta a efectivo; y el ciclo de pago que representan las deudas que vencen en un año o menos esto es, a pago proveedores, a empleados, a gobierno entre otras.
Por lo tanto el flujo de efectivo es el resultado de combinar el ciclo de operación y el ciclo de pago.
b) Administración del Efectivo El efectivo se define como un activo que no genera utilidades. Es necesario para pagar mano de obra y materia prima para comprar activos fijos, para pagar impuestos, dividendos.
El efectivo no gana ningún interés por lo tanto, nuestro objetivo es minimizar la cantidad de efectivo que la empresa debe mantener para realizar las actividades normales del negocio y para aprovechar descuentos comerciales, mantener la reputación crediticia y satisfacer las necesidades de efectivo.
Existen cuatro razones fundamentales para el mantenimiento de efectivo y estos son:
110
Transacciones.- Estos son los pagos y cobros cotidianos necesarios a corto plazo para las operaciones de la empresa.
Compensación a los bancos por el suministro de préstamos y servicios.- Saldos Mínimos de cuentas en bancos que la empresa debe mantener para compensar los costos resultantes de las prestaciones de servicios o concesión de créditos.
Preventivas.- Es el saldo en reserva que la empresa podría necesitar para cubrir las fluctuaciones aleatorias e imprevistas de los flujos de entradas y salidas de efectivo.
Especulativas.- Saldos de efectivos que se mantienen para aprovechar alguna compra de oportunidad en el mercado.
c) Técnicas de Administración del Efectivo La mayor parte de las actividades de la administración del efectivo son realizadas en forman conjunta por la empresa y su banco, siendo el administrador el responsable de un eficaz programa de flujos de entrada y salida de efectivo y esto implica cinco pasos importantes que son:
Sincronización del Flujo de Efectivo.- Esto implica hacer proyecciones de efectivo, de forma que las entradas coincidan con las salidas de efectivo y de esta manera disminuir los préstamos bancarios y reducir los gastos de intereses e impulsar las utilidades.
Compensación de cheques.- Es el proceso que se sigue para depositar un cheque en la cuenta bancaria y efectivizar la transacción.
Uso de la Flotación.- Es el saldo que aparece en la chequera de una empresa y el saldo en los registros bancarios. Existe la flotación de desembolso que es aquella donde los cheques emitidos aún están en proceso de débito y la flotación de cobranzas que son depósitos que todavía no han sido acreditados a la cuenta de la empresa.
Aceleración de la entradas de efectivo.- Permite por medio de débitos pre-autorizados transferir automáticamente a la cuenta de la empresa los fondos sin necesidad de cheques.
Mantenimientos de fondos disponibles para cuando necesite inversiones a corto plazo.
111
Control de desembolsos.- Permite al administrador financiero evaluar los egresos próximos y programar las entradas de efectivo.
d) Administración de los inventarios Ponte Selva S.A., importa su materia prima algodón en forma mensual y polyester en forma bimensual y trimestral, de empresas
ubicadas en Estados Unidos, Corea e India, para su
producción. En lo que se refiere a insumos la empresa adquiere a proveedores locales, ubicados en Guayaquil,
entre los
principales podemos
mencionar a CITERA S.A., ENKADOR,
INTERAMERICANA DE TEJIDOS y otros.
A finales del año 2010, el precio de la materia prima (algodón) se incrementó, lo cual obligó a Ponte Selva S.A., a pagar en menor tiempo para mantener el cupo otorgado por el Proveedor con el fin de coordinar las importaciones a tiempo, forzando a solicitar mayores plazos de pago a los proveedores nacionales.
El inventario puede clasificarse en tres partes importantes: 1.- Materia Prima (Importada) 2.- Productos en Proceso 3.- Productos Terminados
El inventario es parte esencial de la empresa, ya que gracias a este opera, y a este nivel de inventarios se debe principalmente la generación de ventas. Los errores en el establecimiento en los niveles de inventario conducen a ventas perdidas o de costos excesivos de mantenimiento.
A pesar de que el administrador financiero no tiene control directo de los inventarios, es necesario para que este los administre y así lograr costos bajos.
e) Administración de Crédito Las ventas a Crédito a un año dan como resultado las cuentas por cobrar y estas representan un gran porcentaje en los activos circulantes de Ponte Selva S.A. y por esta razón hay que prestar mucha atención a la administración de estas cuentas.
Política de Crédito
Tomando en consideración los siguientes puntos:
112
-
Periodo promedio de cobro al 2011, 47 días.
-
Frecuencia de importación de materia prima (algodón), mensual.
-
Tipo de clientes: Confeccionistas e Industriales.
-
Atendiendo los puntos anteriores lo recomendable sería conceder un plazo mínimo de cobros de 30 días y máximo de 40 días. El cumplimiento eficaz de esta política de crédito, permitirá a la empresa dinamizar sus flujos de caja.
Normas de Crédito
El administrador debe evaluar los riesgos de crédito de los clientes por medio de las cinco Cs del Crédito y estas son: -
Carácter.- se hace referencia a la moral del cliente.
-
Capacidad.- se refiere a la capacidad de pagar sus obligaciones.
-
Capital.- mide la capacidad financiera de la empresa, mediante índices financieros, dando énfasis a las razones de riesgo.
-
Colateral.- hace referencia a qué activos el cliente puede ofrecer como garantía.
-
Condiciones.- son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es decir, aquellos que no dependen de su trabajo.
La Administración de las cuentas por cobrar empieza con la decisión de si se debe conceder un crédito o no.
f) Inversión en Activos Fijos
Para mejorar el ambiente laboral y la imagen de la Empresa hacia los clientes, se sugiere realizar adecuaciones en el edificio administrativo, que brinden comodidad y una acogedora imagen, considerando también la necesidad de adecuar nuevas oficinas para el personal contratado. Se estima una inversión de $60,000.00 aproximadamente:
113
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. REMODELACION EDIFICIO PERIODO 2012 A 2016 Cant
DETALLE Activo Fijo CONSTRUCCIÓN 1800 m2
2012
2013
2014
3.000 -6.000 54.000
3.000 -9.000 51.000
CUADRO No. 53 2015 2016
60.000,00
Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Edificio
3.000 -3.000 57.000
3.000 -12.000 48.000
3.000 -15.000 45.000
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
Para una mejor atención y servicio al cliente, es necesario invertir en un furgón que permita agilitar los despachos de la mercadería hacia los diferentes destinos. Se estima una inversión de $32,220.00 DOLARES: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE VEHICULOS PERIODO 2012 A 2016 Cant
DETALLE
2012
Activo Fijo 1 VEHICULO IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
2013
2014
CUADRO No. 54 2015 2016
30.000 3.600 33.600 1.080 300 32.220 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 -6.000 -12.000 -18.000 -24.000 -30.000 24.000 18.000 12.000 6.000 0
Fuente: Cotización Elaborado: Autoras
4.3.2 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
Es
necesaria la contratación de un Jefe de Recursos Humanos, quien estará a cargo del
cumplimiento de las siguientes estrategias administrativas:
114
1)
DESARROLLO DE MANUALES DE PERFILES DE PUESTOS
El manual de perfiles de puestos, se debe realizar en base a las necesidades de la empresa, equilibrando las responsabilidades de los empleados con el fin de que haya una coordinación y orden en la secuencia de los procesos del negocio.
2)
DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
El Profesional en Recursos Humanos, debe cumplir las siguientes funciones: -
Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.
-
Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
-
Establecer el perfil y diseño de puestos Reclutar y seleccionar al personal.
-
Determinar los términos y condiciones de empleo.
-
Controlar que se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de personal.
-
Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y Selección de personal.
-
Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.
-
Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
-
Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y dificultades.
-
Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
-
Recibir quejas, sugerencias y resolver los problemas de los colaboradores.
-
Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores.
-
Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares.
115
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (JEFE DE RRHH) PERIODO 2012
Tipo de puesto Sexo Vacantes Salario Mensual
CUADRO No. 55 Full-time Indistinto 1 $ 850.00
Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras
HABILITAR EL SOFTWARE PARA EL PROCESO PRODUCTIVO
De acuerdo a lo planteado en la Matriz de Planificación Estratégica para Industria Piolera Ponte Selva S.A., dentro de la Perspectiva de Producción el Módulo de Producción deberá cumplir con los siguientes requerimientos para que sea una herramienta eficiente que alimente al Módulo de Contabilidad existente, y permita un control eficaz de los costos de producción: -
Verifique las fechas de disponibilidad.
-
Determine recursos faltantes.
-
Substituya elementos usados en la producción.
-
Maneje productos complementarios y adicionales.
-
Mida la calidad.
-
Rastree el costo de los ingredientes.
-
Rastree los lotes de producción.
a) Programación de producción materias primas -
Proceso de pedido de clientes.
-
Controles de planificación.
-
Pronósticos.
-
Elementos de la Materia Prima.
-
Cálculo de Materia Prima.
-
Lista de materiales.
-
Plan de requerimientos de materiales.
b) Planeación de recursos de materiales -
Requerimientos brutos.
116
-
Ingresos programados.
-
Proyectado en existencia.
c) Ordenes de producción -
Ordenes por clientes o directas.
-
Ingreso de producción.
-
Consumos de materias primas – insumos – subproductos.
-
Comparativo de costos estimados – consumos reales.
-
Ordenes pendientes.
-
Cierre de órdenes de producción.
-
Afectación al costo de productos terminados.
-
Influencia de materiales.
-
Baja de inventarios materias primas.
-
Ingreso de productos terminados.
d) Costos -
Afectación al costo de productos terminados.
PRESUPUESTO DE COMPRA
Según Sisconti S.A. la actual empresa proveedora del software contable llamado JIREH, se puede complementar con el Módulo de Producción el cual puede ser habilitado por $8,000.00 dólares sin IVA., en dicha proforma se incluye las fuentes, licencia del programa y capacitación respectiva para los cinco usuarios principales del módulo.
Adicionalmente se debe adquirir cuatro equipos de computación los cuales están valorados en $755,55 dólares sin IVA, según proforma ofertada por Pinsoft, empresa que presentó la mejor cotización de venta. En resumen se puede apreciar el siguiente cuadro de costos de compra:
117
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO – DEPTO. PRODUCCION PERIODO 2012-2016 CUADRO No.
Cant.
DETALLE Activo Fijo CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 4 LGA 1155 IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Equipo Electrónico
2012
2013
2014
3.022 363 3.385 109 30 3.246 1.007 -1.007 2.015
1.007 1.007 -2.014 -3.022 1.008 0
56
2015 2016
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN MODULO DE PROCESO DE MANUFACTURA PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 57 Cant. DETALLE 2012 2013 2014 2015 2016 Activo Fijo 1 Módulo de Procesos de Manufactura 8.000,00 IVA 12% 960 Compras a crédito 8.960 Retención 30% IVA en compras 288 Retención en la Fuente 1% 80 Total Compras a crédito 40 días 8.592 Amortización Año Actual Amortización Acumulada Costo de Software
1.600 -1.600 6.400
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
118
1.600 -3.200 4.800
1.600 -4.800 3.200
1.600 -6.400 1.600
1.600 -8.000 0
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACION DE TRABAJO – DPTO. ADMINISTRATIVO PERIODO 2012-2016 CUADRO No.
Cant.
DETALLE Activo Fijo 1 Estación de Trabajo IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días
2012
2013
2014
58
2015
2016
390 47 437 14 4 419
Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
39 -39 351
39 -78 312
39 -117 273
39 -156 234
39 -195 195
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO – DEPTO. ADMINISTRATIVO PERIODO 2012-2016 CUADRO No.
Cant.
DETALLE Activo Fijo CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 1 1155 IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Equipo Electrónico
2012
119
2014 2015 2016
756 91 846 27 8 811 252 -252 504
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
2013
252 -504 252
59
252 -755 0
4.3.3
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
1.
PROGRAMAS DE MARKETING
POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
Para el desarrollo de esta actividad se requerirá incorporar al quipo de trabajo dos personas quienes serán las encargadas de Asesorar al Cliente en cuanto a productos y servicios que brinda la empresa.
Las estrategias de posicionamiento buscarán definir la función básica de los Asesores del Cliente para que sus actividades no interfieran ni se crucen con las actividades de comercialización.
En la investigación se determinó que la mayoría de clientes no son visitados debido a que se encuentran fuera de los límites de cobertura. Se determinará una cartera de clientes óptima para que sea atendida únicamente por los Asesores del Cliente, vía telefónica, todos estos clientes se repartirán entre las dos personas que se encargan de realizar llamadas y se las medirá a cada una por el presupuesto asignado.
Los asesores del cliente cumplirán tres tipos de labores: -
Ventas
-
Medición de Servicio
-
Promoción
El Asesor del Cliente aplicará las estrategias promocionales establecidas en el Plan de Marketing de la empresa. Los Asesores del Cliente no interferirán en las funciones de los vendedores, los apoyarán y les brindarán soporte.
120
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (ASESORES DE CLIENTES) PERIODO 2012
Área Tipo de puesto Sexo Vacantes Salario Mensual
CUADRO No. 60 Ventas Full-time Indistinto 2 $292.00
Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACION DE TRABAJO - DPTO. VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 61
Cant .
DETALLE Activo Fijo 2 Estación de Trabajo IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
2012 780 94 874 28 8 838 78 -78 702
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
121
2013
78 -156 624
2014
78 -234 546
2015
78 -312 468
2016
78 -390 390
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE EQUIPO ELECTRONICO – DPTO. VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO
Cant.
DETALLE
2012
Activo Fijo CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 2 1155 IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
2013
2014
2015
No.62
2016
1.511 181 1.692 54 15 1.623 504 504 504 -504 -1.007 -1.511 1.007 504 0
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
a) Publicidad
Con el fin de contribuir al incremento de las ventas y posicionar la marca, se recomienda la contratación de cuñas publicitarias; las cuales serán contratadas cada cuatro meses y serán transmitidas en la Radio Canela en el programa Radiación Temprana durante un mes a un costo de $1,500.00 dólares.
Adicionalmente se mantendrá la publicidad a través de revistas; medio publicitario que la Empresa ha venido aplicando.
b) Promociones
Las promociones serán comunicadas por los Asesores del Cliente.
Envió semanal de las promociones vigentes tanto de producción, precios, plazos y formas de pago. (Anexo No. 3). Aplicación de un instrumento que permita conocer el Centro de Atención al Cliente, así como sus principales beneficios. (Anexo No. 3 y 4).
122
PLAN DE ACCIÓN PROMOCIONAL
En Ponte Selva S.A., existen básicamente dos tipos de clientes, unos que se encuentran ACTIVOS que han venido comprando periódicamente y otros INACTIVOS, los que por una u otra razón han dejado de comprar o lo han hecho una sola vez. De acuerdo a esto se ha elaborado un plan de acción para cada uno.
Adicionalmente, como uno de los objetivos es incrementar los clientes, el Centro de Atención al Cliente, buscará clientes nuevos para lo cual se ha desarrollado estrategias de prospección.
a)
Clientes Activos
Obtención de Información del Cliente -
Depurar la base de datos de clientes actuales, para determinar información real (teléfonos, direcciones, fax, email y otras fuentes de comunicación), ésta información será la base para iniciar el plan de promoción del Centro de Atención al Cliente.
-
Ubicar en el mapa a los clientes actuales por líneas de productos.
-
Según la dirección de cada uno de los clientes se ubica en el mapa de la ciudad y se los distribuye por zonas.
-
Se coloca en el mapa con colores distintivos a los clientes de acuerdo al tipo de producto que compra.
Determinar -
Qué productos y líneas compra cada cliente.
-
Cuánto compra por línea.
-
Cada qué tiempo realiza las adquisiciones.
-
Cuál es la frecuencia real de las visitas del Asesor de Ventas.
Determinar qué clientes son rentables para la empresa en: -
Volumen de Compras.
-
Nivel de Devoluciones.
-
Forma de Pagos y Cumplimientos.
-
Tiempo de Reposición de Productos.
123
-
Todos estos datos se obtendrán del sistema y se clasificarán por cliente para su evaluación.
-
Estos datos deberán ser obtenidos y clasificados para pulir la base de datos inicial de clientes activos. Mediante esta evaluación se determinarán los mejores clientes para darles prioridad en los planes.
Se requiere la carpeta de cada cliente para verificar datos como: -
Hoja de Información.
-
Buró de Crédito.
-
Respaldo (pagaré, letra de cambio, cheque).
-
Cupo asignado.
Plan de Información al Cliente -
Se utilizará un instrumento de comunicación de acuerdo al medio que se vaya a utilizar para la difusión, (fax, email, carta, visita personal, hoja de información adjunta a las facturas, otras), dependiendo del tipo de clientes y las facilidades que nos brinde para hacerle conocer el servicio.
Proceso y Flujo de Pedidos -
Se requiere entrenamiento en el uso del sistema.
-
Toma de pedidos, en base al catálogo en pantalla y a la descripción de los productos y sus características.
-
La toma de un pedido será grabada para contar con un respaldo.
-
Constatar la existencia del inventario.
-
Proceso de ingreso de pedidos en el sistema.
-
Seguimiento a la facturación, despacho, entrega y cobro dentro de los plazos establecidos.
b)
Clientes inactivos
Obtención de Información del Cliente
Se cuenta con una base de datos en la cual constan 2,399 clientes inactivos.
124
En esta base constan clientes eventuales (como instituciones y otros clientes pertenecientes al Proyecto Hilando El Desarrollo) por ello hay que realizar una clasificación de los mismos.
-
Las instituciones son por lo general clientes eventuales cuya reposición de productos es más lenta, por esto se las tiene que incluir dentro de la base de datos de Instituciones que se realizará en el punto de captación de nuevos clientes.
-
Dentro de los Clientes del Proyecto Hilando El Desarrollo se debe mencionar que en su mayoría son pequeños artesanos que fueron adjudicados para la confección de uniformes escolares del Ciclo Primario a nivel Nacional. Para quienes se deberá indagar su funcionamiento para desarrollar estrategias que permitan la continuidad de las ventas.
-
Determinar a qué clientes se les dejó de atender por decisión de la empresa (problemas de cartera y otros).
Plan de Información al Cliente
Elaborar un instrumento de comunicación para éste tipo de clientes, en el cual se ofrezcan las diferentes líneas de productos y los servicios complementarios. -
La persona responsable hará llegar a cada cliente la presentación, por la vía más idónea y guardará el respaldo del envío para su archivo.
PLANIFICAR PERIODOS DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA
Establecer un sistema de comunicación más abierto entre el departamento de producción y ventas, con la finalidad de que los procesos fluyan con mayor rapidez y así mejorar el servicio. El departamento de ventas debe conocer la demanda y consumo de los clientes, con el fin de que el departamento de producción pueda planificar y cumplir con las ordenes de pedido a tiempo.
Esto se va a lograr con las visitas personalizadas del personal de ventas a cada uno de los clientes, para saber con mayor rapidez y certeza como se encuentra la rotación del producto, las existencias de cada cliente, problemas que se hayan presentado y dar las soluciones más rápidas a cada situación planteada.
125
Lograr que todos los clientes nos permitan asesorarles en la realización de las órdenes de compra. El ingreso de los pedidos tiene que realizarse en el mismo día que fueron tomados, con esto se gana tiempo en la entrega y se perfecciona el servicio.
Llevar un control estadístico de cada cliente para poder proyectar que ítems va a poder necesitar y en qué cantidad.
Con lo detallado, en resumen lo que se necesita es elevar el VALOR AGREGADO que se le brinda al cliente, tanto en producto, disponibilidad, despachos y servicios.
Para el cumplimiento de estas funciones se recomienda la contratación de dos vendedores para que realicen las respectivas visitas a los clientes. INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE SUELDO (VENDEDORES) PERIODO 2012 CUADRO No. 63 Área Tipo de puesto Sexo Vacantes Salario Mensual
Ventas Full-time Indistinto 2 $350.00
Fuente: Tabla Salarial Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. HABILITACIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO – DPTO. VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 64
Cant .
DETALLE Activo Fijo 2 Estación de Trabajo IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días
2012
2013
2014
2015
2016
780 94 874 28 8 838
Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
78 -78 702
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
126
78 -156 624
78 -234 546
78 -312 468
78 -390 390
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICIÓN DE EQUIPO ELECTRONICO DPTO. VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 65
Cant .
DETALLE
2012
Activo Fijo CORE I5-2300 SR00D 2.80GHZ /4M/I3-550 LGA 2 1155 IVA 12% Compras a crédito Retención 30% IVA en compras Retención en la Fuente 1% Total Compras a crédito 40 días Depreciación Año Actual Depreciación Acumulada Costo de Muebles y Enseres
2013
2014
2015
2016
1.511 181 1.692 54 15 1.623 504 504 504 -504 -1.007 -1.511 1.007 504 0
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
En el Anexo No. 5 se presenta la Matriz de Planificación Estratégica para Industria Piolera Ponte Selva S.A. A continuación se presenta el detalle de la inversión y gastos en los que incurriría la Empresa, para la ejecución de la Propuesta: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. DETALLE DE INVERSIONES Y GASTOS DEL PROYECTO PERIODO 2012 CUADRO No. 66 ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS 2012 FIJOS Equipo Electrónico 6.800 Software 8.000 Muebles y Enseres 1.950 Edificio 60.000 Vehículo 30.000 SUBTOTAL 76.750 GASTOS Sueldo Administrativos Sueldo Ventas TOTAL Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
127
10.200 15.408 102.358
4.4 PRESUPUESTOS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
4.4.1 PROYECCIONES COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Para la elaboración de presupuestos se ha tomado en cuenta las metas propuestas en el Balanced Scorecard con el fin de visualizar los resultados y realizar el respectivo análisis.
Para las proyecciones Costos Indirectos de Fabricación se utilizo el Método de Línea Recta.
Fórmula:
=
+
y = Datos a proyectar a = Coeficiente de posición b = Determinar la tasa de crecimiento o ángulo de inclinación de la recta x = Variable de tiempo
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ORGANIZACIÓN DE INFORMACION- PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN PERIODO 2012-2016 AÑOS 2008 2009 2010 2011
Y 1.705.705,75 1.668.283,92 2.187.283,57 2.414.440,50
X 1,00 2,00 3,00 4,00 10,0 7.975.713,74 0
XY 1.705.705,75 3.336.567,84 6.561.850,71 9.657.762,00 21.261.886,3 0
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
=
+
128
CUADRO No.67 X2 Y2 1,00 2.909.432.105.583,06 4,00 2.783.171.237.730,57 9,00 4.784.209.415.591,94 16,00 5.829.522.928.040,25 16.306.335.686.945,8 30,00 0
Método de mínimos cuadrados
a=
∑
–b
∑
=
(∑
) (∑ ) (∑ ) (∑ ) (∑ )
Desarrollo:
=
=
n(∑ XY) − (∑ X) (∑ Y) n(∑ 2) − (∑ X)
4(21.261.886) − (10)(7.975.714) 4(30) − (10)
= 264.520,39
a=
a
∑
=
–b
.
. – 264.520,39
a= .
=
∑
.
,
+
= 1.332.627,46 + 264.520,39x
129
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN PERIODO 2012-2016 DATOS REALES AÑOS Y 2008 1.705.705,75 2009 1.668.283,92 2010 2.187.283,57 2011 2.414.440,50
AÑOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
CUADRO No. 68 X Y 0 1.332.627,46 1 1.597.147,85 2 1.861.668,24 3 2.126.188,63 4 2.390.709,02 5 2.655.229,41 6 2.919.749,80 7 3.184.270,19 8 3.448.790,58 9 3.713.310,97
Fuente: Balances Históricos 2008-2011
Elaborado: Autoras
Coeficiente de correlación
r=
r=
n(∑ XY) − (∑ X)(∑ Y) [n(∑ 2) − (∑ X) ][n(∑ 2) − (∑ Y) ]
4(21.261.886) − (10)(7.975.714) [4(30) − (4) ][4(16.306.335.686.946) − (7.975.714) ] = ,
4.4.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Para establecer el crecimiento de las ventas, se realizó un análisis mediante la aplicación de tres escenarios, a un porcentaje de crecimiento del 6%, 10% y 15%. La empresa no muestra un crecimiento estable en ventas (kg), durante el periodo analizado (2008 – 2011), lo que evidencia que la Industria tiene capacidad instalada que no es utilizada.
130
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CRECIMIENTO DE VENTAS PERIODO 2008 – 2011 CUADRO No. 69 AÑO 2008 2009 2010 1.609.72 4 1.468.598 1.698.570 -8,77 15,66
CONCEPTOS VENTAS ANUAL (KG) + (10%) CRECIMIENTO DE VENTAS
2011 1.571.88 3 -7,46
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ANALISIS DE SENSIBILIDAD PERIODO 2012 – 2016 CUADRO No. 70
VENTAS - ESCENARIOS PESIMISTA (6%) MODERADO (10%) OPTIMISTA (15%)
PROYECCIONES 2012 2013 2014 2015 2016 11.758.768 12.883.761 14.204.014 15.618.347 17.157.441 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 12.431.735 14.459.612 16.942.398 19.856.264 23.332.894
Fuente: Balances Históricos 2008-2011
Elaborado: Autoras
En el 2008, Ponte Selva inició un proceso de modernización de la Planta de hilatura que implicó la compra de dos hilas Rieter de 320 husos cada una con lo que la producción aumento un 50% aproximadamente. En el año 2010, comenzó con un proceso de modernización en la Planta de Tejeduría, incrementando su capacidad instalada en un 100%, principalmente por la compra de 8 telares marca TOYOTA, que duplican la producción de las máquinas antiguas. A continuación se detalla la maquinaria adquirida:
131
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. ADQUISICION DE MAQUINARIA PERIODO 2008-2011 CUADRO No. 71 MAQUINARIA
CAPACIDAD DE PRODUCCION
UBICAC IÓN/ CIUDAD
INSTALADA
QUITO
ANTIGÜEDAD
AVALUO COMERCIAL
PRENDA
Unidad
UTILZADA (%)
324,000kg.
1
53%
1972
QUITO
12,960,000m.
1
85%
2002
33.320,00
NO
QUITO
108,000m^3
1
2009
94.000,00
SI
CHAMUSCADORA (proceso)
QUITO
20,736,000m.
1
33% en proceso de instalación
1991
67.500,00
NO
TOYOTA MAQUINA DE TEJER (producción)
QUITO
367,740m. Ó 76,680 kg.
8
85%
2010
631.343,48
SI
AUTOCLAVE HORIZONTAL MODELO MOLINE (proceso) MAQUINA ENROLAR (proceso) PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA
(Vol X Año)
(Si/No)
NO
Fuente: Base de Datos Ponte Selva S.A. Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 72 AÑO CONCEPTOS VENTAS ANUAL (KG) + (10%) PRECIO DE VENTA UNITARIO TOTAL VENTAS
2008 1.609.724 4,29 6.910.499
2009 1.468.598 4,15 6.089.662
2010 2011 1.698.570 1.571.883 4,97 6,68 8.448.119 10.499.368
PROYECCIONES CONCEPTOS 2012 2013 2014 2015 2016 1.729.071 1.901.978 2.092.176 2.301.394 2.531.533 VENTAS ANUAL (KG) + (10%) 7 7,18 7,41 7,64 7,89 PRECIO DE VENTA UNITARIO 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 TOTAL VENTAS Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
Considerando la adquisición de la maquinaria, un crecimiento del 6% en ventas es bajo, además, dando por hecho el cumplimiento de las metas propuestas según el Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard, la empresa puede considerar como un porcentaje moderado de crecimiento en ventas (kg) del 10%, y del 15% como optimista. Se establece como política la asignación de comisiones del 2% de las ventas mensuales para cada vendedor. A continuación se detalla dicha asignación considerando a los tres vendedores:
132
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE COMISIONES Y GASTO DE VIAJES PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 73 DETALLE INCREMENTO VENTAS (10% KG) PRECIO DE VENTA UNITARIO TOTAL VENTAS
157.188 7,00 1.099.567
172.907 7,18 1.241.244
190.198 7,41 1.410.073
209.218 7,64 1.599.342
230.139 7,89 1.815.114
VENTAS ANUALES /vendedores COMISION MENSUAL/vendedor COMISIONES TOTALES
1.099.567 611 21.991
1.241.244 690 24.825
1.410.073 783 28.201
1.599.342 889 31.987
1.815.114 1.008 36.302
685
722
761
802
846
2.055 24.666
2.167 26.000
2.284 27.407
2.407 28.890
2.538 30.453
GASTOS DE VIAJE C/U GASTOS DE VIAJES MENSUALES GASTOS DE VIAJE ANUAL
2012
2013
2014
2015
2016
Fuente: Balances Históricos 2008-2011
Elaborado: Autoras
Para la proyección de la cuenta gastos de viaje, se ha considerado el transporte, hospedaje, alimentación e imprevistos de cada vendedor:
(+) (=) (-) (=)
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. RECUPERACION DE VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 74 Ventas Netas 12.095.240 13.653.680 15.510.799 17.592.765 19.966.253 IVA 12% 1.451.429 1.638.442 1.861.296 2.111.132 2.395.950 Ventas totales a crédito 13.546.669 15.292.121 17.372.095 19.703.896 22.362.204 Ret. Fuente 1% 120.952 136.537 155.108 175.928 199.663 Total Ventas a crédito 40 días 13.425.717 15.155.585 17.216.987 19.527.969 22.162.541
Saldo inicial Cuentas por Cobrar Clientes (+) Ventas a crédito 40 días (-) Saldo Final Cuentas por Cobrar Clientes TOTAL RECUPERACION DE VENTAS Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
1.450.780 1.491.746 1.683.954 1.912.999 2.169.774 13.425.717 15.155.585 17.216.987 19.527.969 22.162.541 1.491.746 1.683.954 1.912.999 2.169.774 2.462.505 13.384.751 14.963.377 16.987.942 19.271.193 21.869.811
En el cuadro No. 73, se muestra los valores de las ventas proyectadas, el efectivo que la empresa recibe de los clientes en un plazo de 40 días, según la política planteada; y el saldo final por cobrar para el siguiente periodo.
133
4.4.3 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
En base al Salario Mínimo Unificado fijado por el Ministerio de Relaciones Laborales se ha realizado los siguientes presupuestos de sueldos de Mano de Obra Directa. Éste salario comprende jornadas de 40 horas semanales, además del pago mensual se incluye los sobresueldos: El Décimo Tercer sueldo.- Se paga en diciembre para compensar las necesidades de gastos por las festividades de navidad. Es la 12ava parte de todo lo percibido en el año calendario anterior. El Décimo Cuarto sueldo.- Se paga en septiembre para compensar las necesidades de gastos por ingresos a clases de las escuelas y colegios. Corresponde un salario mínimo unificado. Pago de utilidades.- Se paga en abril, corresponde al 15% de las utilidades netas de la empresa. El 10% es pagado por completo a cada trabajador, el 5% distribuidos entre las cargas familiares del trabajador.
El Sueldo del año 2012, se ha establecido según las Tablas del Salario Mínimo Sectorial del Acuerdo Ministerial 376; y para los siguientes años se lo ha realizado considerando un promedio en la variación anual desde el año 2010 al 2012, el cual se ubica en 10,23%. (Anexo No.6,7,8,9,10). INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCION DE SALARIO BASICO UNIFICADO PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 75 AÑO US$/MES VARIACIÓN ANUAL 2007 170 2008 202 18,82 2009 218 7,92 2010 240 10,09 2011 264 10 2012 292 10,61 2013 322 10,23 2014 355 10,23 2015 391 10,23 2016 431 10,23 Fuente: Tabla del Salario Mínimo Sectorial Elaborado: Autoras
La empresa adicionalmente a los beneficios de ley, entrega a los trabajadores otros rubros, que a continuación se detallan:
134
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PROYECCIONES MANO DE OBRA DIRECTA PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 76 CONCEPTO Mano De Obra Directa Sueldos Otros gastos de Personal Horas extras Refrigerios lunch Movilización Uniformes Recargo legal4to. Turno Medicinas Recargo veladas Agasajos navideños
2012 1.219.443 639.204 229.119 260.670 100.440 38.229 21.576 53.267 6.103 2.540 6.964
2013 1.337.238 701.246 250.500 285.920 105.874 40.297 22.743 65.134 6.433 2.677 7.341
2014 1.465.217 773.049 267.197 315.198 111.602 42.478 23.974 71.803 6.781 2.822 7.738
2015 1.605.342 851.948 285.096 347.361 117.639 44.776 25.271 79.132 7.148 2.975 8.157
2016 1.759.311 939.009 304.326 382.860 124.004 47.198 26.638 87.218 7.535 3.135 8.598
Beneficios Sociales 351.120 109.335 Aporte patronal 74.990 Décimo tercero 54.312 Décimo cuarto 74.990 Fondos de Reservas 37.495 Vacaciones Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
385.492 119.941 82.264 59.892 82.264 41.132
424.970 132.222 90.687 66.030 90.687 45.344
468.298 145.716 99.942 72.726 99.942 49.971
515.976 160.607 110.156 79.980 110.156 55.078
4.4.4 ESTADO DE COSTO DE FABRICACIÓN, PRODUCCIÓN Y VENTAS
El Estado de Costo de Fabricación, Producción y Ventas, está realizado en base al Presupuesto de Producción planificado considerando el porcentaje de ventas proyectadas.
135
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. I PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN PERIODO 2012-2016
VENTAS KG (+) INV. FINAL PRODUCTO TERMINADO (-) INV. INICIAL (=) PRODUCCIÓN TERMINADA
15
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE (x) COEFICIENTE TECNICO (/) No. DÍAS DEL PERIODO (x) NUMERO DE DIAS DE POLITICA (=) INV. FINAL PROD. PROCESO (-) INV. INICIAL PROD. PROCESO (=) PRODUCCIÓN EN PROCESO PRODUCCIÓN TOTAL Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
CUADRO No. 77 2015 2016 2.301.394 2.531.533
2012 1.729.071
2013 1.901.978
2014 2.092.176
79.249 284.754 1.523.566
87.174 79.249 1.909.903
95.891 87.174 2.100.894
105.481 95.891 2.310.983
105.481 105.481 2.531.533
0,80 360
0,80 360
0,80 360
0,80 360
0,80 360
18 60.943 74.227 -13.284 1.510.282
18 76.396 60.943 15.453 1.925.357
18 84.036 76.396 7.640 2.108.533
18 92.439 84.036 8.404 2.319.387
18 101.261 92.439 8.822 2.540.355
Se elabora el Presupuesto de Consumo, Compras e Inventario Final de Materias Primas, para lo cual según datos técnicos por cada kilogramo de producto terminado se estima un consumo de 0,93 kg., de materia prima, adicionalmente, es necesario mantener en stock materia prima por lo menos 90 días, debido a que éste es el periodo promedio en que se demora la importación de éste material.
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. II CONSUMO COMPRAS E INVENTARIO FINAL DE MATERIAS PRIMAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No.78 2012 2013 2014 2015 2016 MATERIAS PRIMAS PRODUCCIÓN TOTAL 1.510.282 1.925.357 2.108.533 2.319.387 2.540.355 (x) CONSUMO UNIT. MAT PRIMA (KG) 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 (=) MATERIA PRIMA 1.404.562 1.790.582 1.960.936 2.157.030 2.362.530 MATERIA PRIMA (+) INVENTARIO FINAL MAT PRIMA (KG) (-) INVENTARIO INICIAL MAT PRIMA (KG) (=) MAT PRIMA CONSUMIDA Fuente: Balances históricos Elaborado: Autoras
1.404.562 1.790.582 1.960.936 2.157.030 2.362.530 90
447.645
490.234
539.257
590.633
590.633
193.577 447.645 490.234 539.257 590.633 1.658.631 1.833.170 2.009.959 2.208.405 2.362.530
136
Seguidamente se elabora los Kardex del inventario de materia prima (ANEXO No. 11), producción en proceso (ANEXO No. 12) y producto terminado (ANEXO No. 13), con el fin de conocer la valoración de éstos y elaborar el Presupuesto de Costo de Fabricación, Producción y Ventas.
(+) (=) (-) (=) (+) (+) (=) (+) (-) (=) (+) (-) (=)
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. COSTO DE FABRICACIÓN PRODUCCIÓN Y VENTAS PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 79 2012 2013 2014 2015 2016 MATERIA PRIMA CONSUMIDA Inventario Inicial Materia Prima 618.469 1.736.884 2.018.046 2.342.783 2.705.378 Compras Materia Prima 6.568.178 7.652.086 8.843.946 10.242.814 11.550.475 Materia Prima Disp. Producción 7.186.647 9.388.970 10.861.992 12.585.597 14.255.853 Inventario Final 1.736.884 2.018.046 2.342.783 2.705.378 2.851.171 Materia Prima Consumida 5.449.763 7.370.923 8.519.210 9.880.219 11.404.682 MANO DE OBRA DIRECTA 1.219.443 1.337.238 1.465.217 1.605.342 1.759.311 Costos Indirectos de Fabricación 2.655.229 2.919.750 3.184.270 3.448.791 3.713.311 Costos de Fabricación 9.324.436 11.627.911 13.168.697 14.934.352 16.877.304 Inv. Inicial P. Proceso 221.239 367.141 461.348 524.232 594.561 Inv. Final P. Proceso 367.141 461.348 524.232 594.561 671.995 Costo de Producción 9.178.533 11.533.704 13.105.812 14.864.023 16.799.870 Inv. Inicial P. Terminado 1.451.387 465.853 525.877 597.405 677.592 Inv. Final P. Terminado 465.853 525.877 597.405 677.592 699.099 COSTO DE VENTAS 10.164.067 11.473.681 13.034.285 14.783.836 16.778.364
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
4.4.5 FLUJO DE CAJA PROYECTADO (2012 – 2016)
Es el informe contable principal que presenta en forma significativamente resumida y clasificada por actividades de operación, inversión y financiamiento, los diversos conceptos de entrada y salida de recursos monetarios efectuados durante un período, con el propósito de medir la habilidad gerencial en recaudar y usar el dinero, así como evaluar la capacidad financiera de la empresa, en función de su liquidez presente y futura.22
El propósito general del Estado de flujo de Efectivo es informar sobre los cambios en la situación financiera en términos de liquidez. Además de:
22
ZAPATA, Pedro. “Contabilidad General” Quinta Edición 2005. pág. 299
137
-
Proveer información sobre los ingresos y desembolsos del efectivo de la empresa, a fin de ayudar a inversionistas, proveedores de bienes, servicios y dinero a evaluar la posición del efectivo empresarial.
-
Evaluar el potencial de pago de obligaciones, dividendos y las necesidades de financiamiento externo.
-
Evaluar la habilidad para generar dinero a través de sus operaciones normales.
Flujo de Caja de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. proyectado para 5 años: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. FLUJO DE CAJA PROYECTADO PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 80 INICIO 2012
2012
2013
2014
2015
2016
2 FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO ADICIONAL 12.095.24 INGRESOS POR VENTAS 0
13.653.68 0
15.510.79 9
17.592.76 5
19.966.25 3
COSTOS VARIABLES Mano de Obra Directa
10.123.28 1 899.874
11.559.00 2 987.166
13.116.46 4 1.088.247
Materia Prima Directa Costos Indirectos de Fabricación
6.568.178 2.655.229
7.652.086 2.919.750
8.843.946 3.184.270
14.890.91 4 1.199.309 10.242.81 4 3.448.791
16.585.65 5 1.321.869 11.550.47 5 3.713.311
COSTOS FIJO Sueldos Vacaciones Aporte al IESS (Patronal) Fondos de Reservas Decimo Tercer Sueldo Decimo Cuarto Sueldo Otros gastos del personal Otros gastos Servicios Básicos Mantenimiento Maquinaria Pago Préstamos
1.962.670 314.005 50.578 147.486 101.157 101.157 60.444 384.722 86.159 120.893 62.730 533.339
1.785.804 347.485 55.610 162.160 111.221 111.221 66.654 414.521 90.820 128.548 66.124 231.439
1.881.749 383.546 61.325 178.823 122.649 122.649 73.485 440.092 95.734 136.882 69.701 196.863
2.008.860 423.359 67.611 197.154 135.222 135.222 80.937 467.344 100.913 145.820 73.472 181.804
2.037.695 467.388 74.552 217.395 149.105 149.105 89.010 496.433 106.372 155.463 77.447 55.426
7.061 5.461 1.600
7.061 5.461 1.600
7.061 5.461 1.600
4.795 3.195 1.600
4.795 3.195 1.600
2.227 (535) 1.693 (7.061)
301.813 (72.435) 229.378 (7.061)
505.525 (121.326) 384.199 (7.061)
688.196 (165.167) 523.029 (4.795)
1.338.108 (321.146) 1.016.962 (4.795)
1 DESEMBOLSO INICIAL DE LA INVERSION (950.357 COSTO DEL NUEVO ACTIVO ) Equipo Electrónico (6.800) Software (8.000) Muebles y Enseres (1.950) Edificio (60.000) Vehículo (30.000) (843.607 Incremento del Capital de Trabajo )
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES Depreciaciones (Nuevo Activo Fijo) Amortizaciones (Nuevo Software) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA Adición a la Depreciación y
138
Amortización FLUJO OPERATIVO ADICIONAL
8.754
236.439
391.260
527.824
1.021.757
3 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL Valor de Salvamento Muebles y Enseres Edificio Flujo de Efectivo Terminal FLUJO NETO DE EFECTIVO TOTAL Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
(47.210) (690) (46.520) 47.210 (950.357 )
8.754
236.439
391.260
527.824
1.068.967
Para cumplir con los objetivos económicos – financieros la Industria Piolera Ponte Selva S.A. se debe incurrir en una inversión inicial de $950.357 dólares la cual está comprendida por la compra de un vehículo necesario para la distribución de la mercadería; adecuaciones en el edificio principal debido a la contratación de nuevo personal administrativo y de ventas se requiere habilitar nuevas oficinas que generen un buen ambiente de trabajo. Adicionalmente, se considera un capital de trabajo necesario para cumplir sus egresos operacionales durante un mes, el mismo que está compuesto por los siguientes rubros: INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO PARA CUBRIR 30 DÍAS DE EGRESOS PERIODO 2012 CUADRO No. 81
Egresos Operacionales Anual Mensual Materia Prima 6.568.178 547.348 Mano de Obra Directa 899.874 74.990 Costos Indirectos de Fabricación 2.655.229 221.269 TOTAL EGRESOS 10.123.281 843.607 Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
En la segunda parte se registra los ingresos generados por las ventas, seguido de los costos fijos y variables calculados tomando como base los balances históricos de Ponte Selva S.A. (2008-2011), y para las proyecciones la inflación anual del año 2011, detallados en los ANEXO No. 14 y 15, éstos a su vez resumen el pago anual de roles correspondientes al personal administrativo (ANEXOS No. 16, 17,18,19, 20).
Dentro de los Costos Fijos se detalla los préstamos contratados por Ponte Selva S.A., contraídos hasta el año 2011. (ANEXO No. 21).
139
En el flujo de efectivo terminal se registra el valor de salvamento en el último año proyectado, el cual se calcula de la siguiente forma:
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VALOR DE SALVAMENTO PERIODO 2012-2016 CUADRO No. 82 1 VALOR EN LIBROS ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS FIJOS Equipo Electrónico Software Muebles y Enseres Edificio Vehículo TOTAL
COSTO
DEPRECIACION
6.800 8.000 1.950 60.000 30.000 106.750
AMORTIZACION
-6.800 0 -975 -15.000 -30.000 -52.775
0 -8.000 0 0 0 -8.000
VALOR EN LIBROS 0 0 975 45.000 0 45.975
2 EFECTO FISCAL DE VENTA ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS FIJOS Muebles y Enseres Edificio
975 45.000
PRECIO DE VENTA (MERCADO) 600 47.000
PRECIO DE VENTA (MERCADO) 600 47.000
IMPACTO FISCAL DE LA VENTA -90 480
VALOR EN LIBROS
GANANCIA O IMPUESTO PERDIDA DE LA A LA VENTA RENTA -375 -90 2.000 480
3 VALOR DE SALVAMENTO NETO ADQUISISCIÓN DE ACTIVOS FIJOS Muebles y Enseres Edificio
VALOR DE SALVAMENTO
VALOR DE SALVAMENTO TOTAL
690 46.520
47.210
Fuente: Cotizaciones Elaborado: Autoras
En el caso de los Muebles y Enseres, se obtuvo una pérdida de $90.00, y en el edificio una ganancia de $480.00. Calculado el Impuesto a la Renta, se genera el valor de salvamento que en el caso de los muebles y enseres es de $690.00 y del edificio $46,520.00. La suma de los dos valores de salvamento constituye el flujo de efectivo terminal, el mismo que se suma al Flujo Operativo Adicional del último año proyectado. Obteniendo de ésta forma el Flujo Neto de Efectivo Total.
El resultado del Flujo de Caja permite visualizar que luego de cumplir con sus principales costos, al final de su periodo operativo arroja un flujo positivo de efectivo.
140
4.5 EVALUACIÓN FINANCIERA
4.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Para estimar el Valor Actual Neto del proyecto, se parte de las proyecciones financieras del Flujo de Caja, a través del descuento de los flujos futuros utilizando una tasa que represente el costo ponderado del capital, es decir la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR), si el valor del VAN es cero o positivo la inversión es aceptable, si es negativa la inversión no es recomendable.
Tasa Mínima Aceptable De Rendimiento
Para los proyectos de inversión a largo plazo cuya rentabilidad está determinada por los rendimientos futuros, es importante determinar una tasa de descuento que deberá aplicarse a los flujos de caja futuros que permita expresarlos en términos de valor actual y compararlos con la inversión inicial.
Los Accionistas para tomar una decisión relativa a la ejecución de un proyecto, deberá exigir que su inversión le rinda por lo menos una tasa igual al costo promedio ponderado de las fuentes de financiamiento.
Las fuentes de financiamiento pueden provenir de los inversionistas (accionistas o socios) y de instituciones de crédito. Cualquiera que sea la forma de aportación, cada uno tendrá un costo asociado al capital que aporta y la empresa formada tendrá un costo de capital propio.
Las personas tienen en mente una tasa mínima de ganancia sobre la inversión que realiza. Para algunos se llama Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR). La determinación, basándose en la máxima tasa que ofrecen los bancos por depósitos a plazo o similares, no es una buena referencia debido a un índice inflacionario más alto, siempre habrá una pérdida neta del poder adquisitivo o valor real de la moneda. Se puede entender la pérdida de valor en los depósitos a cambio de la seguridad que otorga el banco. En consecuencia, la TMAR = Tasa Activa + Riesgo País.
141
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. TASA DE DESCUENTO PERIODO 2011 CUADRO No. 83
RUBROS Riesgo País al 2011 Tasa Activa TASA DE DESCUENTO
VALOR 9,25% 8,17% 17,42%
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado: Autoras
-
Formula Para El Cálculo Del VAN VAN = BN*(1/1+r)^t - I
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VALOR ACTUAL NETO PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 84 AÑO 0 -1 -2 -3 -4 -5
FE (950.357) 8.754 236.439 391.260 527.824 1.068.967 SUMAN =
TRR: 17,42% V.P 1,1742 7.455 171.488 241.679 277.665 478.910 1.177.198 226.841
VAN=
Fuente: Flujo de Caja Proyectado 2012-2016 Elaborado: Autoras
El VAN es el valor de los flujos monetarios actualizados en base a las condiciones económicas y financieras al momento de la inversión. El proyecto genera un USD $226,841 de Valor Actual Neto, lo que significa que luego de deducir la inversión y generar los flujos operacionales suficientes para cubrir durante los 5 años las estimaciones financieras aún hay un flujo adicional por $226,841.
142
4.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La Tasa Interna de Retorno, universalmente conocida como TIR. Está estrechamente relacionada con el VPN. Con la TIR tratamos de encontrar una sola tasa de rendimiento que resuma los méritos de un proyecto. Con base en la regla de la TIR, una inversión es aceptable si la TIR es superior al rendimiento requerido. De lo contrario, debería ser rechazada.
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. CALCULO DE LA TIR PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 85
AÑO 0 -1 -2 -3 -4 -5
FE (950.357) 8.754 236.439 391.260 527.824 1.068.967 SUMAN =
TRR: 25% TRR: 24% V.P V.P. 1,25 1,24 7.003 7.060 151.321 153.771 200.325 205.211 216.197 223.256 350.279 364.633 925.125 953.931
VAN=
(25.231)
3.574
Tm + (TM - Tm) TIR = 24,8759 TIR = Fuente: Flujo de Caja Proyectado 2012-2016 Elaborado: Autoras
Para conocer la rentabilidad del proyecto se utilizo la comparación de la TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) con la tasa de descuento ó Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento. Conociendo la tasa de descuento que es de 17.42% y la TIR es de 24.87% el proyecto analizado es viable, es decir se recomiendo ejecutarlo.
4.5.3
ANALISIS COSTO – BENEFICIO
Se obtiene esta razón sumando los flujos provenientes de la inversión y la sumatoria total dividimos para la inversión, con lo cual obtenemos en promedio el número de unidades monetarias recuperados por cada unidad de inversión, constituyéndose una medida de rentabilidad global. En el caso de que la Razón sea menor que la unidad, la inversión no debe realizarse.
143
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. RAZON COSTO BENEFICIO PERIODO 2012 -2016 CUADRO No. 86 AÑO FLUJOS 0 -1 7.455 -2 178.944 -3 420.623 -4 698.288 -5 1.177.198 Fuente: Valor Actual Neto 2012-2016 Elaborado: Autoras
Razón B/C =
Sumatoria Flujos Generados Por El Proyecto Inversión
Razón B/C =
1.177.198 950.357
Razón B/C =
1,24
Consiste en sumar todos los flujos provenientes de una inversión descontados con la TMAR y luego el total se divide para la inversión, con lo cual se obtiene, el número de unidades monetarias recuperadas por cada unidad de inversión, constituyéndose en una medida de rentabilidad global. La razón B/C debe ser mayor que la unidad para aceptar el proyecto, lo que a su vez significa que el Valor Actual Neto es positivo, en caso contrario se debe rechazar el proyecto. El resultado obtenido nos dice que es una buena inversión ya que tenemos un beneficio 1,24 frente a la inversión. La razón beneficio/costo expresa el rendimiento, en términos de valor actual neto, que genera el proyecto por unidad monetaria invertida.
4.5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO
a) Punto de Equilibrio Unidades: Fórmula (1)
Donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario.
144
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES PERIODO 2012 - 2016 CONCEPTOS 2012 2013 2014 PRODUCCION ANUAL 1.729.071 1.901.978 2.092.176 (KG) 12.085.951 13.224.599 14.873.106 COSTOS TOTALES COSTOS Y GASTOS 1.962.670 1.665.598 1.756.643 FIJOS COSTO VARIABLE 5,85 6,08 6,27 UNITARIO PRECIO DE VENTA 7,00 7,18 7,41 UNITARIO 1.720.927 1.512.371 1.534.959 PE UNIDADES Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras
2015
CUADRO No. 87 2016
2.301.394
2.531.533
16.780.621
18.623.350
1.889.707
2.037.695
6,47
6,55
7,64
7,89
1.609.623
1.525.911
De lo cual se concluye que para el año 2012 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado en 1.720.927 kg.
b) Punto de Equilibrio Ventas ($): Fórmula (2)
Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO DOLARES PERIODO 2012 - 2016 CUADRO No. 88
CONCEPTO 2012 2013 2014 12.095.240 13.653.680 15.510.799 INGRESOS 12.085.951 13.224.599 14.873.106 COSTOS TOTALES 1.962.670 1.665.598 1.756.643 COSTOS Y GASTOS FIJOS COSTOS Y GASTOS 10.123.281 11.559.002 13.116.464 VARIABLES 12.038.266 10.856.818 11.379.749 PE VENTAS Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras
2015 17.592.765 16.780.621 1.889.707
2016 19.966.253 18.623.350 2.037.695
14.890.914
16.585.655
12.304.591
12.034.892
En dólares, las ventas deberían llegar a $12.038.266, en donde los ingresos son iguales a los costos según se puede observar en el cuadro siguiente:
145
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO PERIODO 2012 – 2016 CUADRO No. 89 COSTO COSTO CANTIDADES INGRESOS TOTAL FIJO 0 0 1.717.699 1.962.670 500.000 3.497.612 4.890.045 1.962.670 1.000.000 6.995.224 7.817.421 1.962.670 1.720.927 12.038.266 12.038.266 1.962.670 PE 2.000.000 13.990.447 13.672.171 1.962.670 2.500.000 17.488.059 16.599.547 1.962.670 3.000.000 20.985.671 19.526.922 1.962.670 Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO PERIODO 2012 A 2016 CUADRO No. 90
Fuente: Costo de Fabricación Producción y Ventas 2012 a 2016 Elaborado: Autoras
Análisis: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en ascenso, hasta llegar a su tope máximo. Por su parte la curva de los Costos fijos inicia en el punto de $1.962.670 y permanece constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas. El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida. Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en $12.038.266. A partir de este nivel de ventas, 1.720.927 kilos aproximadamente, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la zona de pérdida. En otras palabras, se deberán
146
vender 1.720.927 kilos aproximadamente o, llegar a un monto de $12.038.266 en ventas para no arrojar ganancias o pérdidas. Una vez que Ponte Selva pasa el punto de equilibrio en ventas, cada kilo de tela vendido generará $1,15 centavos de utilidad operacional. Los $ 5,85 en costos variables incurridos en la producción de un kilo de telas, representan una parte de $7,00 en los ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de 1.720.927 kilos, tal como aparece en la gráfica.
4.5.5 VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
El valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así, desde el punto de vista estratégico, es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.
El Valor Económico Agregado (EVA) es un parámetro de evaluación del desempeño de la empresa, es una medida del desempeño financiero basada en el valor creado, el cual se expresa en términos monetarios. Luego de calcular la Utilidad neta de Operación después de Impuestos, identificar el monto del Capital Invertido y determinar el Costo Ponderado del Capital. El EVA mide la creación de valor por unidad de tiempo, como consecuencia no está midiendo el valor cronológico del dinero. Para eliminar esta deficiencia se recurre al MVA, que indica el valor presente de cuánto ha sido capaz de agregar la empresa al capital aportado por los dueños. Por lo tanto el MVA se calcula como23:
de donde: MVA: Valor Agregado de Mercado EVA: Valor Agregado Económico CPPK: Costo Promedio Ponderado de Capital
23
BRAVO, Miguel. (2002). Creación de valor en las empresas: Valor agregado económico y Valor Agregado de Mercado. Punto de equilibrio. Revista de la Universidad del Pacífico. Año 11, Nº 78. pp. 45-46
147
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA) PERIODO 2012 - 2016 CI = DEUDA QUE SI PAGA INTERESES + PATRIMONIO PASIVO A LARGO PLAZO PERIODO
VALOR
% PARTICIPACIÓN 19,45 9,48 8,18 7,60 2,45
TASA NOMINAL
COSTO
9,41% 9,41% 9,41% 9,41% 9,41%
1,83 0,89 0,77 0,72 0,23
VALOR
% TASA PARTICIPACIÓN NOMINAL
COSTO
TOTAL FINANCIAMIENTO
2.209.011 2.209.011 2.209.011 2.209.011 2.209.011 11.045.056
80,55 90,52 91,82 92,40 97,55
12% 12% 12% 12% 12%
9,67 10,86 11,02 11,09 11,71
2.742.350 2.440.450 2.405.874 2.390.815 2.264.437 12.243.925
(-) (=) (-) (-) (=)
UTILIDAD BRUTA (VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS GASTOS OPERATIVOS (ADMINISTRATIVOS, GENERALES Y DE VTAS) UTILIDAD NETA EN OPERACIONES PARTICIPACIÓN DE TRABAJADORES 15% IMPUESTO A LA RENTA 24% NOPAT (UTILIDAD NETA OPERACIONAL DESPUES DE IMPUESTOS)
2012 1.931.173 870.793 1.060.379 159.057 216.317 685.005
2013 2.179.999 940.075 1.239.925 185.989 252.945 800.991
2014 2.476.514 1.014.421 1.462.093 219.314 298.267 944.512
2015 2.808.929 1.092.530 1.716.399 257.460 350.145 1.108.793
2016 3.187.889 1.180.836 2.007.053 301.058 409.439 1.296.556
(-) (*) (=)
COSTO DE CAPITAL INVERTIDO (tasa de descuento) CAPITAL INVERTIDO COSTO DE CAPITAL INVERTIDO
11,50 2.742.350 315.269
11,75 2.440.450 286.860
11,79 2.405.874 283.606
11,80 2.390.815 282.189
11,94 2.264.437 270.297
(=) (*) (=) (=)
EVA FACTOR DE DESCUENTO VALOR ACTUAL DE LOS EVAS VALOR AGREGADO DE LA EMPRESA PROMEDIO CAPITAL INVERTIDO VALOR AGREGADO DELA EMPRESA
369.737 0,8969 331.613 1.745.413 2.448.785 1.745.413
514.132 0,8007 411.666
660.906 0,7158 473.100
826.604 0,6400 529.033
1.026.259 0,5690 583.978
2012 2013 2014 2015 2016
533.339 231.439 196.863 181.804 55.426 1.198.870
CUADRO No. 91 CAPITAL SOCIAL
EVA = NOPAT * C " *CAPITAL OPERATIVO
Fuente: Balances Históricos 2008-2011 Elaborado: Autoras
148
COSTO PROMEDIO PONDERADO 11,50 11,75 11,79 11,80 11,94
El resultado obtenido de $1.745.413, del EVA actualizado es positivo, lo que significa que Ponte Selva S.A., está generando valor por encima del capital invertido. La empresa debe generar riqueza porque si no ocurriera así, no se podrían distribuir utilidades o aumentar el valor de las acciones (creación de riqueza para los accionistas) o no se podría reinvertir.
El Capítulo IV se refiere a la Propuesta para mejorar la Gestión Financiera de la Industria Piolera Ponte Selva S.A. para ello se definieron los objetivos y las ventajas de la misma. Se sugiere la aplicación del Balanced Scorecard, dentro de se define la misión, valores, visión y objetivo para la Industria, aquí es en donde se establece un objetivo el cual es: Incrementar las ganancias de la empresa a través de la aplicación de estrategias que permitan optimizar los recursos y satisfacer las necesidades de los clientes, como lo mencionamos en el Capítulo II la Empresa no contaba con un Objetivo, a continuación vamos desarrollando el Balanced Scorecard definiendo la Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva del Proceso Interno, y la Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo
con el respectivo establecimiento de los objetivos,
indicadores, y la Formulación de metas. Este proceso sirvió para establecer las estrategias necesarias para aplicar en la Industria Piolera Ponte S.A. dentro de las cuales tenemos: Estrategias Financiera: -
Asignación efectiva de recursos. Dentro de esto se propuso la Inversión en las adecuaciones del Edificio Administrativo por un valor de $ 60.000 dólares y la compra de un furgón en $32,220.00 dólares que permita agilitar los despachos de la mercadería hacia los diferentes destinos.
Estrategias Administrativas. -
Se considera necesaria la contratación de un Jefe de Recursos Humanos, quien estará a cargo del cumplimiento de las funciones que el cargo amerita el sueldo mensual que se considera es de $ 850,00 dólares.
-
Habilitar el Software para el proceso Productivo. La inversión que se considera para el desarrollo de estas actividades es de $ 13.068,00 dólares.
Estrategias de Comercialización. -
Programas de Marketing. Se requerirá incorporar al quipo de trabajo dos personas quienes serán las encargadas de Asesorar al Cliente en cuanto a productos y servicios que brinda la empresa. El sueldo mensual es de $ 292,00.
149
La contratación de dos vendedores para que realicen las respectivas visitas a los clientes. El sueldo mensual es de $ 350,00 más comisiones. La inversión para la habilitación de los puestos de cada una de las personas contratadas es de $ 4.922,00.
Una vez establecidas las Estrategias para la Industria Piolera Ponte Selva S.A., se procede a elaborar los Presupuestos para los años 2012 – 2016: Empezamos con las proyecciones de los Costos Indirectos de Fabricación mediante el Método de Mínimos, Presupuesto de Ingresos, Presupuesto de Costos y Gastos, Estado de Costo de Fabricación Producción y Ventas, y la Elaboración del Flujo de Caja Proyectado. Y para finalizar con este Capítulo se realiza el desarrollo de la Evaluación Financiera mediante el Cálculo del Valor Actual Neto (VAN) el cual significa que el proyecto se paga así mismo, genera USD $ 394.856 de Valor Actual Neto; es positivo, luego de deducir la inversión y generar los flujos operacionales suficientes para cubrir durante los 5 años de las estimaciones financieras. El cálculo de la TIR: conociendo la tasa de descuento que es de 17.42% y la TIR es de 25% el proyecto analizado es viable, es decir se recomiendo ejecutarlo. La razón beneficio/costo: el resultado obtenido nos dice que es una buena inversión ya que tenemos un beneficio 1,23 frente a la inversión. La razón beneficio/costo expresa el rendimiento, en términos de valor actual neto, que genera el proyecto por unidad monetaria invertida. El Punto de Equilibrio: para el año 2012 el punto de equilibrio de ventas en kilos está ubicado en 1.720.927 kg y en dólares, las ventas deberían llegar a $12.038.266. Y para finalizar El Valor Económico Agregado: el resultado obtenido de $1.745.413, del EVA actualizado es positivo, lo que significa que Ponte Selva S.A., está generando valor por encima del capital invertido.
150
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1
Conclusiones
Realizado el Diagnóstico Situacional de la Empresa, se obtuvo un conocimiento global de los
principales factores que influencian en la economía del Ecuador, sector industrial y en particular del sector textil, el cual permitirá a Ponte Selva S.A., alinear sus objetivos, potencializando sus fortalezas y oportunidades; y disminuyendo sus debilidades y amenazas. (CAP. II y CAP. III)
Efectuado el análisis a los estados financieros de Industria Piolera Ponte Selva S.A., se
visualiza la evolución de los resultados y sus principales indicadores financieros (rentabilidad, rotación de activos, apalancamiento financiero y liquidez), durante los años 2008 – 2011; brindando a la Empresa una herramienta para evaluar efectivamente su capacidad de pago, panificación de sus actividades operativas, inversiones, etc. (CAP. II)
Mediante el desarrollo de la tesis, se logró establecer la importancia que tiene la
implementación del Balanced Scorecard en la Industria Piolera Ponte Selva S.A., pues permitió determinar los objetivos en las cuatro perspectivas: financiero, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, con sus respectivos indicadores financieros y no financieros, que determinan el porcentaje de cumplimiento de las metas de la Empresa. (CAP. IV)
La aplicación del Balanced Scorecard
en Ponte Selva S.A., permitió
que se realice
actividades estratégicamente alineadas y soportadas por una asignación adecuada de los recursos humanos y económicos, integrando los Presupuestos Empresariales a cada una de las actividades estratégicas en el corto y a largo plazo. (CAP. IV)
5.2
Recomendaciones
Se sugiere, que Ponte Selva S.A., aplique las Técnicas y Herramientas Administrativas como
es el análisis FODA, en cada una de sus áreas para diagnosticar o analizar su situación actual con miras a la planeación integral; además del análisis Porter que profundiza el estudio del entorno tanto interno como externo de la Industria, para formular estrategias que permitan conseguir ventajas competitivas. (CAP. II y CAP. III)
La Empresa debe realizar un análisis financiero – periódico con el fin de administrar de
manera óptima los recursos económicos, de la misma forma ejercer un estricto control en el periodo
151
de recuperación de cartera (máximo 40 días), para evitar mora en la cancelación de préstamos y pago a proveedores. (CAP.II)
Se recomienda, el establecimiento de objetivos a corto y largo plazo, lo que le permitirá a
Ponte Selva S.A., tener una planificación global, mediante la cual se evalúe las metas propuestas y se identifique los mecanismos o recursos necesarios para el logro de los resultados esperados. (CAP. IV)
Los directivos de Ponte Selva S.A., deben realizar un control continuo de los resultados
derivados de la planificación estratégica (Cuadro de Mando Integral) mediante los principales indicadores planteados, así como informes contables como el Flujo de Caja que evalúa la situación financiera en términos de liquidez; la aplicación del Valor Actual Neto para proyectos de inversión, la Tasa Interna de Retorno, Análisis Costo – Beneficio y Punto de Equilibrio, con el fin de tomar las decisiones más acertadas. (CAP. IV)
152
ANEXO No. 01 MAPA ESTRETEGICO DEL CMI DE INDUSTRIA PIOLER PONTE SELVA S.A. Prioridades Empresariales
SER UNA EMPRESA PRÓSPERA, Y LÍDER EN EL MERCADO TEXTIL
Perspectiva Financiera
INCREMENTAR RENTABILIDAD
INCREMENTAR VENTAS
Perspectiva Clientes
INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS
INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS
INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA
MANTENER STOCKS ÓPTIMOS DE PRODUCTO TERMINADO
MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES
Perspectiva Procesos
OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN
Perspectiva De Aprendizaje y
DEFINIR PERFILES DE PUESTOS
CAPACITAR AL PERSONAL
Crecimiento
153
MEJORAR LA INFRAESTRUCTUR A DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA
ANEXO No. 2
Encuesta de Percepción:
PONTE SELVA S.A.
ENCUESTA
Hoja 1/2
DIRIGIDA A CLIENTES Fecha de Emisión:
Elaboración Propia
Gracias por realizar la presente Encuesta. No tardará más de cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros productos y servicios. Los datos que en ella se consignen se tratarán de forma anónima.
Objetivo: estimar el grado de satisfacción del cliente en cuanto a: la percepción de productos diferenciados, servicio pos-venta e infraestructura.
1.
MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES a) ¿Cuánto tardó en ser atendido?
(
) Inmediatamente
(
) En un minuto
( ) Entre uno y cinco minutos (
) Más de 5 minutos
(
) No conseguí comunicarme
(
) No aplica b) ¿Cuánto tardó en recibir una respuesta?
(
) Menos de 2 horas
(
) De 2 a 6 horas
(
) De 6 a 12 horas
(
) Un día laborable
(
) Más de un día laborable
(
) Nunca me respondieron
(
) No aplica
2.
INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS a)¿Cuál o cuáles de los siguientes aspectos le atraen del producto? 154
(
) Servicio personalizado.
(
) Diseño.
(
) Calidad.
(
) Precio.
(
) Tiempo de entrega.
3.
INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA
a)¿Por qué motivo contactó usted con el servicio de atención al cliente? ( ) Porque necesitaba más información sobre el producto o servicio. ( ) Por problemas en la página Web. ( ) Reclamo de garantía. ( ) Porque no había podido encargar el producto o servicio. ( ) Por problemas con el servicio. ( ) Porque no había recibido el producto. ( ) Funcionalidad del producto o servicio. ( ) Información acerca de la empresa. ( ) Otro ¿Cuál? b) Por favor, valore nuestro servicio de atención al cliente en un rango de 1 a 5 donde: ( ) Pésimo ( ) Malo ( ) Regular ( ) Bueno ( ) Excelente c) ¿La persona que lo atendió entendió su problema? ( ) Si
( ) No
d) De haberle dado una solución ¿Cuánto tiempo se demoro la persona que lo atendió? ( ) Inmediatamente ( ) Entre 1 y 5 minutos ( ) Entre 1 y 15 minutos ( ) Más de 15 minutos ( 4.
) No aplica MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y
BODEGA 155
1)
¿Cómo calificaría las instalaciones del área de ventas y bodega?
( ) Acogedoras ( ) Buenas
156
Anexo No. 3
Presentación de Promociones
Buenos Días - Buenas Tardes INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. LE SALUDA El Sr……………………………………….…POR FAVOR Como está, le saluda……………………………………………….del Centro de Atención al Cliente. Queremos informarle que contamos con una nueva promoción durante éste mes, POR EL INCREMENTO EN UN 20% DEL VOLUMEN DE COMPRAS, USTED SE HARÁ ACREEDOR A UN 3% DE DESCUENTO. Estamos
a
sus
órdenes,
si
desea
hacer
un
pedido,
con
gusto
le
atiendo………………………………………………………………………………………. -
Toma de pedido.
-
Si no desea realizar un pedido: Señor estamos a sus órdenes no se preocupe que nosotros le llamaremos a informar sobre nuevas promociones y no dude en llamarnos si tiene cualquier inquietud.
Teléfonos: 2460 205 Fax.: 2463 709 Pág. Web: www.ponteselva.com.ec
157
Anexo No. 4
Presentación de Servicios
Buenos Días - Buenas Tardes INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. LE SALUDA El Sr……………………………………….…POR FAVOR Como está, le saluda……………………………………………….del Centro de Atención al Cliente. El motivo de mi llamada es para darle a conocer algunos de los beneficios a los cuales usted puede acceder por medio del Centro de Atención al Cliente, con el objeto de agilitar tanto la recepción como la entrega de pedidos, y de brindarle información actualizada sobre nuestros productos y el estado de su cuenta. El que Usted realice sus pedidos en el Centro de Atención al Cliente, agilita el proceso y ahorra tiempo. Permítame por favor detallar algunos de los beneficios que el Centro de Atención al Cliente le brinda: Usted podrá contar con un stock actualizado de todos nuestros productos. El tiempo de entrega disminuye ya que el pedido se procesa con anterior a la visita del agente. Usted puede mediante nuestros números realizar sus pedidos cualquier día de la semana en un horario de atención de 8h30 a 16h30. Por todo esto el Centro de Atención al Cliente constituye la mejor alternativa para realización de sus pedidos. Permítame por favor recordarle nuestros números telefónicos. Teléfonos: 2460 205 Fax.: 2463 709 Pág. Web: www.ponteselva.com.ec Estamos a sus órdenes. ¿Desea realizar algún pedido? Si: Con mucho gusto……………………………………………………………………… No: Señor (Señora)………………………………… no se preocupe, estamos para servirle, no dude en llamarnos si requiere cualquier tipo de información. Agradecemos su gentil atención.
158
ANEXO No.
5
MATRIZ DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA PARA INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A.
PERSPECTIVA
FINANAZAS
CLIENTES
PROCESOS
OBJETIVOS
INDICADORES
INCREMENTAR LAS VENTAS
% de aumento de las ventas
INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE PRODUCTOS DIFERENCIADOS INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS
% Aceptación del Producto (encuesta) # de clientes nuevos
MEJORAR LA SATISFACCION DE CLIENTES
% de clientes insatisfechos
INCREMENTAR SERVICIO POSVENTA
% de satisfacción de clientes (encuestas)
MANTENER STOCKS ÓPTIMOS DE PRODUCTO TERMINADO
Días de Inventario: Producto Terminado
OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIÓN
Tiempo estimado de entrega vs tiempo efectivo de entrega
FORMA DE CALCULO
RESULTADOS
(ventas año 1 ventas año 2)*100
%
% Tabulación de Encuesta (clientes año1 clientes año 2) (número de clientes insatisfechos / número de clientes activos)*100
Tabulación de Encuesta cantidad actual de inventarios / cantidad promedio diaria de ventas ( con una base de cálculo de 90 días) Tiempo estimado de entrega menos el tiempo efectivo de entrega
Número
METAS
FUENTE DE INFORMACION
RESPONSABLE
PERIODO INICIATIVAS/ACCIONES
10% en un año.
Estado de Pérdidas y Ganancias
Contador General
Anual
Programas de Marketing
80% clientes perciben la diferenciación de la empresa.
Resultado de encuesta
Gerente de Ventas
Semestral
Encuesta de Percepción
40% de nuevos clientes.
Módulo de Cartera
Gerente de Ventas
Anual
Programas de Marketing
Disminuir en un 95% las quejas.
Resultado de encuesta
Gerente de Ventas
Anual
Encuesta a clientes
90% de satisfacción en los clientes.
Resultado de encuesta
Gerente de Ventas
Semestral
Encuesta a clientes
Módulo de Ventas
Gerente de Ventas
Semestral
Organizar el Dpto. de Producción
Registros de Entrega de productos
Gerente de Ventas
Semestral
Planificar periodos de producción y entrega
%
%
100% de cumplimiento de pedidos Disminuir en un 80% la holgura entre tiempo estimado y efectivo de entrega.
Días
Días
159
DEFINIR PERFILES DE PUESTOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
% de Avance en el Manual de Perfiles de Puestos
% de Personal Capacitado
CAPACITAR AL PERSONAL MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DEL ÁREA DE VENTAS Y BODEGA
Apreciación del cliente (encuesta)
(Perfiles terminados / Total de Perfiles que requiere la empresa)*100 (promedio de cantidad de personas que están certificadas por un curso / el número de personas que deben estar certificadas en cada curso) * 100
Tabulación de Encuestas
Obtener el 100% Módulo de de los perfiles Recursos por puesto. Humanos
%
Gerente de RRHH
Anual
Desarrollo de Manuales de Perfiles de Puestos
%
%
Fuente: Investigación Elaborado: Autoras
160
Tener el 90% del personal Módulo de capacitado Recursos técnicamente. Humanos
Gerente de RRHH
Anual
Convenios con empresas especializadas en capacitación.
80% clientes perciben una mejor imagen de la empresa.
Gerente de Ventas
Semestral
Encuesta a clientes
Resultado de encuesta
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2012 292
ANEXO No. 6
2012
CARGO
PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*) PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) ELECTRICISTA (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*) PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***)
Nº
SUELD O
SUELD O TOTAL
Nº DIA S
HORAS SUPLEMENTARIAS s/240 HORAS HORAS S/240 x EXTRA EXTRAOR x 50% 100 S D. %
TOTAL REMUNERA CIONES
APORTE AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35%
APORTE PATRONA L
DECIMO TERCER O
DECIM O CUART O
FONDOS DE RESERV A
VACACION ES
TOTAL PROVISIONE S
12.15%
2 2 2 17 8 1 2
363 308 330 273 264 473 341
726 616 660 4.641 2.112 473 682
30 30 30 30 30 30 30
2,27 1,93 2,06 1,71 1,65 0,00 2,13
182 154 165 1.160 528 0 171
3,03 2,57 2,75 2,28 2,20 0,00 2,84
121 103 110 774 352 0 114
1.029 873 935 6.575 2.992 473 966
96 82 87 615 280 44 90
932 791 848 5.960 2.712 429 876
125 106 114 799 364 57 117
86 73 78 548 249 39 81
49 49 49 414 195 24 49
86 73 78 548 249 39 81
43 36 39 274 125 20 40
263 230 243 1.783 818 123 250
4 3 1 8 33 23 1 1
363 308 660 330 273 264 660 341
1.452 924 660 2.640 9.009 6.072 660 341
30 30 30 30 30 30 30 30
2,27 1,93 4,13 2,06 1,71 1,65 0,00 2,13
363 231 165 660 2.252 1.518 0 85
3,03 2,57 5,50 2,75 2,28 2,20 0,00 2,84
242 154 110 440 1.502 1.012 0 57
2.057 1.309 935 3.740 12.763 8.602 660 483
192 122 87 350 1.193 804 62 45
1.865 1.187 848 3.390 11.569 7.798 598 438
250 159 114 454 1.551 1.045 80 59
171 109 78 312 1.064 717 55 40
97 73 24 195 803 560 24 24
171 109 78 312 1.064 717 55 40
86 55 39 156 532 358 28 20
526 346 219 974 3.462 2.352 162 125
3 2 15 18
363 330 273 264
1.089 660 4.095 4.752
30 30 30 30
2,27 2,06 1,71 1,65
272 165 1.024 1.188
3,03 2,75 2,28 2,20
182 110 683 792
1.543 935 5.801 6.732
144 87 542 629
1.399 848 5.259 6.103
187 114 705 818
129 78 483 561
73 49 365 438
129 78 483 561
64 39 242 281
394 243 1.574 1.841
3 1 1 4 11 20 186
363 308 330 273 264 264 8.583
1.089 308 330 1.092 2.904 5.280 53.267
30 30 30 30 30 30
2,27 1,93 2,06 1,71 1,65 1,65
272 77 83 273 726 1.320 13.034
3,03 2,57 2,75 2,28 2,20 2,20
182 51 55 182 484 880 8.689
1.543 436 468 1.547 4.114 7.480 74.990
144 41 44 145 385 699 7.012
1.399 396 424 1.402 3.729 6.781 67.978
187 53 57 188 500 909 9.111
129 36 39 129 343 623 6.249
73 24 24 97 268 487 4.526
129 36 39 129 343 623 6.249
64 18 19 64 171 312 3.125
394 115 122 420 1.125 2.045 20.149
104.268
899.874
84.138
815.736
109.335
74.990
54.312
74.990
37.495
241.786
PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA TOTAL MENSUAL
102.996 639.204 156.402 TOTAL ANUAL (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10% de variación anual en relación al año 2011. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
161
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2013 322
ANEXO No. 7
2013
CARGO
PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*) PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) ELECTRICISTA (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*) PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) NUEVOS AYUDANTES DE MAQUINA TOTAL TOTAL ANUAL
Nº
SUELD O
SUELD O TOTAL
Nº DIA S
HORAS SUPLEMENTARIAS HOR s/240 HORAS S/240 AS x EXTRAO x 50% EXTR 100% RD. AS
TOTAL REMUNER ACIONES
APORTE AL IESS 9.35%
LIQUI DO A RECIBI R
APORTE PATRON AL 12.15%
DECIM O TERCER O
DECIM O CUART O
FONDOS DE RESERV A
VACACION ES
TOTAL PROVISION ES
2 2 2 17 8 1 2
402 341 365 295 292 523 377
803 681 730 5.015 2.336 523 754
30 30 30 30 30 30 30
2,51 2,13 2,28 1,84 1,83 0,00 2,36
201 170 183 1.254 584 0 189
3,35 2,84 3,04 2,46 2,43 0,00 3,14
134 114 122 836 389 0 126
1.138 965 1.034 7.105 3.309 523 1.069
106 90 97 664 309 49 100
1.031 875 938 6.440 3.000 474 969
138 117 126 863 402 64 130
95 80 86 592 276 44 89
54 54 54 456 215 27 54
95 80 86 592 276 44 89
47 40 43 296 138 22 45
291 255 269 1.936 904 136 276
4 3 1 8 33 23 1 1
402 341 730 365 295 292 730 377
1.606 1.022 730 2.920 9.735 6.716 730 377
30 30 30 30 30 30 30 30
2,51 2,13 4,56 2,28 1,84 1,83 0,00 2,36
402 256 183 730 2.434 1.679 0 94
3,35 2,84 6,08 3,04 2,46 2,43 0,00 3,14
268 170 122 487 1.623 1.119 0 63
2.275 1.448 1.034 4.137 13.791 9.514 730 534
213 135 97 387 1.289 890 68 50
2.063 1.313 938 3.750 12.502 8.625 662 484
276 176 126 503 1.676 1.156 89 65
190 121 86 345 1.149 793 61 45
107 81 27 215 886 617 27 27
190 121 86 345 1.149 793 61 45
95 60 43 172 575 396 30 22
581 382 242 1.077 3.759 2.599 179 138
3 2 15 18
402 365 295 292
1.205 730 4.425 5.256
30 30 30 30
2,51 2,28 1,84 1,83
301 183 1.106 1.314
3,35 3,04 2,46 2,43
201 122 738 876
1.706 1.034 6.269 7.446
160 97 586 696
1.547 938 5.683 6.750
207 126 762 905
142 86 522 621
81 54 403 483
142 86 522 621
71 43 261 310
436 269 1.708 2.034
3 1 1 4 11 20 186
402 341 365 295 292 292 9.466
1.205 341 365 1.180 3.212 5.840 58.437
30 30 30 30 30 30 750
2,51 2,13 2,28 1,84 1,83 1,83
3,35 2,84 3,04 2,46 2,43 2,43
201 57 61 197 535 973 9.531
1.706 483 517 1.672 4.550 8.273 82.264
160 45 48 156 425 774 7.692
1.547 438 469 1.515 4.125 7.500 74.572
207 59 63 203 553 1.005 9.995
142 40 43 139 379 689 6.855
81 27 27 107 295 537 4.991
142 40 43 139 379 689 6.855
71 20 22 70 190 345 3.428
436 127 135 456 1.243 2.260 22.129
113.589
701.246
301 85 91 295 803 1.460 14.296 171.55 2
114.368
987.166
92.300
894.866
119.941
82.264
59.892
82.264
41.132
265.552
(*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,61% de variación anual en relación al año 2012. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
162
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2014 355
ANEXO No. 8
2014 CARGO
Nº
SUELDO
SUELDO TOTAL
Nº DIA S
HORAS SUPLEMENTARIAS S/240 HORAS s/240 HORAS x EXTRA x EXTRAORD 50% S 100% .
TOTAL REMUNE RACIONE S
APORTE AL IESS 9.35%
LIQUID OA RECIBI R
APORTE PATRONA L 12.15%
DECIMO TERCERO
DECIM O CUART O
FONDO S DE RESER VA
VACACIO NES
TOTAL PROVISIO NES
PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*)
2 2 2 17 8 1 2
443 376 402 325 322 577 416
886 752 805 5.525 2.576 577 831
30 30 30 30 30 30 30
2,77 2,35 2,51 2,03 2,01 0,00 2,60
222 188 201 1.381 644 0 208
3,69 3,13 3,35 2,71 2,68 0,00 3,46
148 125 134 921 429 0 139
1.256 1.065 1.140 7.827 3.649 577 1.177
117 100 107 732 341 54 110
1.138 965 1.033 7.095 3.308 523 1.067
153 129 139 951 443 70 143
105 89 95 652 304 48 98
59 59 59 503 237 30 59
105 89 95 652 304 48 98
52 44 47 326 152 24 49
321 281 297 2.134 997 150 304
PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) ELECTRICISTA (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*)
4 3 1 8 33 23 1 1
443 376 805 402 325 322 805 416
1.772 1.128 805 3.219 10.725 7.406 805 416
30 30 30 30 30 30 30 30
2,77 2,35 5,03 2,51 2,03 2,01 0,00 2,60
443 282 201 805 2.681 1.852 0 104
3,69 3,13 6,71 3,35 2,71 2,68 0,00 3,46
295 188 134 536 1.788 1.234 0 69
2.511 1.598 1.140 4.560 15.194 10.492 805 589
235 149 107 426 1.421 981 75 55
2.276 1.448 1.033 4.134 13.773 9.511 729 534
305 194 139 554 1.846 1.275 98 72
209 133 95 380 1.266 874 67 49
118 89 30 237 976 680 30 30
209 133 95 380 1.266 874 67 49
105 67 47 190 633 437 34 25
641 422 267 1.187 4.142 2.866 197 152
3 2 15 18
443 402 325 322
1.329 805 4.875 5.796
30 30 30 30
2,77 2,51 2,03 2,01
332 201 1.219 1.449
3,69 3,35 2,71 2,68
222 134 813 966
1.883 1.140 6.906 8.211
176 107 646 768
1.707 1.033 6.261 7.443
229 139 839 998
157 95 576 684
89 59 444 533
157 95 576 684
78 47 288 342
481 297 1.883 2.243
443 376 402 325 322
1.329 376 402 1.300 3.542
30 30 30 30 30
2,77 2,35 2,51 2,03 2,01
332 94 101 325 886
3,69 3,13 3,35 2,71 2,68
222 63 67 217 590
1.883 533 570 1.842 5.018
176 50 53 172 469
1.707 483 517 1.669 4.549
229 65 69 224 610
157 44 47 153 418
89 30 30 118 325
157 44 47 153 418
78 22 24 77 209
481 141 148 502 1.371
322 10.437 125.238
6.440 64.421 773.049
30 750
2,01
1.610 15.760 189.119
2,68
1.073 10.507 126.079
9.123 90.687 1.088.247
853 8.479 101.751
8.270 82.208 986.496
1.108 11.019 132.222
760 7.557 90.687
592 5.503 66.030
760 7.557 90.687
380 3.779 45.344
2.492 24.396 292.748
PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) CONTRAMAESTRE (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***)
PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) 3 CONTRAMAESTRE (*) 1 MECANICO (*) 1 INSTRUCTOR (*) 4 MAQUINISTA (**) 11 AYUDANTE DE MAQUINA (***) NUEVOS AYUDANTES DE 20 MAQUINA TOTAL TOTAL ANUAL
186
(*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2013. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
163
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2015 391
ANEXO No. 9
2015
CARGO
PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) CONTRAMAESTRE (*) MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) MAQUINISTA (**) AYUDANTE DE MAQUINA (***) BODEGUERO (*) CHOFER (*)
Nº
2 2 2 17 8 1 2
PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) 4 CONTRAMAESTRE (*) 3 MECANICO (*) 1 ELECTRICISTA (*) 8 INSTRUCTOR (*) 33 MAQUINISTA (**) 23 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 1 BODEGUERO (*) CHOFER (*)
1
PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) 3 CONTRAMAESTRE (*) INSTRUCTOR (*) 2 15 MAQUINISTA (**) 18 AYUDANTE DE MAQUINA (***) PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) 3 CONTRAMAESTRE (*) 1 MECANICO (*) INSTRUCTOR (*) 1 4 MAQUINISTA (**) 11 AYUDANTE DE MAQUINA (***) NUEVOS AYUDANTES DE 20 MAQUINA TOTAL TOTAL ANUAL
186
SUELD O
SUELD O TOTAL
Nº DIA S
HORAS SUPLEMENTARIAS s/240 S/240 HORAS HORAS x x EXTRA EXTRAOR 100 50% S D. %
TOTAL REMUNER ACIONES
APORT E AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35%
APORTE PATRON AL
DECIMO TERCER O
DECIM O CUART O
FONDOS DE RESERV A
VACAC IONES
TOTAL PROVISION ES
12.15%
488 414 443 358 355 636 459
977 829 886 6.086 2.840 636 917
30 30 30 30 30 30 30
3,05 2,59 2,77 2,24 2,22 0,00 2,87
244 207 222 1.522 710 0 229
4,07 3,45 3,69 2,98 2,96 0,00 3,82
163 138 148 1.014 473 0 153
1.384 1.174 1.256 8.622 4.023 636 1.299
129 110 117 806 376 59 121
1.254 1.065 1.138 7.816 3.647 577 1.178
168 143 153 1.048 489 77 158
115 98 105 718 335 53 108
65 65 65 554 261 33 65
115 98 105 718 335 53 108
58 49 52 359 168 27 54
353 310 327 2.350 1.099 165 336
488 414 887 443 358 355 887 459
1.953 1.243 887 3.545 11.814 8.165 887 459
30 30 30 30 30 30 30 30
3,05 2,59 5,55 2,77 2,24 2,22 0,00 2,87
488 311 222 886 2.954 2.041 0 115
4,07 3,45 7,39 3,69 2,98 2,96 0,00 3,82
326 207 148 591 1.969 1.361 0 76
2.767 1.761 1.257 5.022 16.737 11.567 887 650
259 165 118 470 1.565 1.082 83 61
2.508 1.597 1.140 4.553 15.172 10.486 804 589
336 214 153 610 2.033 1.405 108 79
231 147 105 419 1.395 964 74 54
130 98 33 261 1.075 749 33 33
231 147 105 419 1.395 964 74 54
115 73 52 209 697 482 37 27
707 465 294 1.307 4.562 3.159 217 168
488 443 358 355
1.465 886 5.370 6.390
30 30 30 30
3,05 2,77 2,24 2,22
366 222 1.343 1.598
4,07 3,69 2,98 2,96
244 148 895 1.065
2.075 1.256 7.608 9.053
194 117 711 846
1.881 1.138 6.896 8.206
252 153 924 1.100
173 105 634 754
98 65 489 587
173 105 634 754
86 52 317 377
530 327 2.074 2.472
488 414 443 358 355
1.465 414 443 1.432 3.905
30 30 30 30 30
3,05 2,59 2,77 2,24 2,22
366 104 111 358 976
4,07 3,45 3,69 2,98 2,96
244 69 74 239 651
2.075 587 628 2.029 5.532
194 55 59 190 517
1.881 532 569 1.839 5.015
252 71 76 246 672
173 49 52 169 461
98 33 33 130 358
173 49 52 169 461
86 24 26 85 231
530 155 163 553 1.511
355 11.504 138.048
7.100 70.996 851.948
30 750
2,22
1.775 17.368 208.417
2,96
1.183 11.579 138.945
10.058 99.942 1.199.309
940 9.345 112.135
9.118 90.598 1.087.174
1.222 12.143 145.716
838 8.329 99.942
652 6.061 72.726
838 8.329 99.942
419 4.164 49.971
2.747 26.882 322.582
(*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2014. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
164
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2016 430
ANEXO No. 10
2016
CARGO
Nº
PLANTA 1 - HILATURA (EL INCA) 2 CONTRAMAESTRE (*) 2 MECANICO (*) 2 INSTRUCTOR (*) 17 MAQUINISTA (**) 8 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 1 BODEGUERO (*) 2 CHOFER (*) PLANTA 2 - HILATURA (YARUQUI) 4 CONTRAMAESTRE (*) 3 MECANICO (*) ELECTRICISTA (*) 1 INSTRUCTOR (*) 8 MAQUINISTA (**) 33 AYUDANTE DE MAQUINA (***) 23 BODEGUERO (*) 1 1 CHOFER (*) PLANTA 3 - TEJEDURÍA (YARUQUI) 3 CONTRAMAESTRE (*) 2 INSTRUCTOR (*) 15 MAQUINISTA (**) 18 AYUDANTE DE MAQUINA (***) PLANTA 4 - TINTORERÍA (YARUQUI) 3 CONTRAMAESTRE (*) 1 MECANICO (*) 1 INSTRUCTOR (*) 4 MAQUINISTA (**) 11 AYUDANTE DE MAQUINA (***) NUEVOS AYUDANTES DE 20 MAQUINA TOTAL
186
SUELD O
SUELD O TOTAL
Nº DIA S
HORAS SUPLEMENTARIAS s/240 S/240 HORAS HORAS x x EXTRA EXTRAOR 100 50% S D. %
TOTAL REMUNE RACIONE S
APORT E AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35%
APORTE PATRONAL
DECIMO TERCER O
DECIMO CUARTO
FONDO S DE RESER VA
VACACIO NES
TOTAL PROVISIONE S
12.15%
538 456 488 395 391 701 506
1.076 913 977 6.715 3.128 701 1.012
30 30 30 30 30 30 30
3,36 2,85 3,05 2,47 2,44 0,00 3,16
269 228 244 1.679 782 0 253
4,48 3,80 4,07 3,29 3,26 0,00 4,22
179 152 163 1.119 521 0 169
1.524 1.293 1.384 9.513 4.431 701 1.434
143 121 129 889 414 66 134
1.382 1.172 1.254 8.623 4.017 636 1.300
185 157 168 1.156 538 85 174
127 108 115 793 369 58 119
72 72 72 609 287 36 72
127 108 115 793 369 58 119
64 54 58 396 185 29 60
389 341 360 2.591 1.210 182 370
538 456 978 488 395 391 978 506
2.152 1.369 978 3.907 13.035 8.993 978 506
30 30 30 30 30 30 30 30
3,36 2,85 6,11 3,05 2,47 2,44 0,00 3,16
538 342 244 977 3.259 2.248 0 126
4,48 3,80 8,15 4,07 3,29 3,26 0,00 4,22
359 228 163 651 2.173 1.499 0 84
3.048 1.939 1.385 5.534 18.466 12.740 978 717
285 181 130 517 1.727 1.191 91 67
2.763 1.758 1.256 5.017 16.740 11.549 886 650
370 236 168 672 2.244 1.548 119 87
254 162 115 461 1.539 1.062 81 60
143 108 36 287 1.183 824 36 36
254 162 115 461 1.539 1.062 81 60
127 81 58 231 769 531 41 30
778 512 324 1.440 5.030 3.478 240 185
538 488 395 391
1.614 977 5.925 7.038
30 30 30 30
3,36 3,05 2,47 2,44
403 244 1.481 1.760
4,48 4,07 3,29 3,26
269 163 988 1.173
2.286 1.384 8.394 9.971
214 129 785 932
2.072 1.254 7.609 9.038
278 168 1.020 1.211
191 115 699 831
108 72 538 645
191 115 699 831
95 58 350 415
584 360 2.286 2.722
538 456 488 395 391
1.614 456 488 1.580 4.301
30 30 30 30 30
3,36 2,85 3,05 2,47 2,44
403 114 122 395 1.075
4,48 3,80 4,07 3,29 3,26
269 76 81 263 717
2.286 646 692 2.238 6.093
214 60 65 209 570
2.072 586 627 2.029 5.523
278 79 84 272 740
191 54 58 187 508
108 36 36 143 394
191 54 58 187 508
95 27 29 93 254
584 171 180 610 1.664
391 12.677 152.130
7.820 78.251 939.009
30 750
2,44
1.955 19.143 229.716
3,26
1.303 12.762 153.144
11.078 110.156 1.321.869
1.036 10.300 123.595
10.043 99.856 1.198.274
1.346 13.384 160.607
923 9.180 110.156
717 6.665 79.980
923 9.180 110.156
462 4.590 55.078
3.025 29.614 355.369
TOTAL ANUAL (*) Los sueldos han sido fijados considerando un incremento del 10,23% de variación anual en relación al año 2015. (**) Los sueldos han sido considerados en base a laTabla del Salario Mínimo Sectorial. (***) Los sueldos han sido considerados en base al Salario Básico Unificado. Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
165
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. KARDEX DE MATERIA PRIMA PERIODO 2008 – 2011 ANEXO No.11 ENTRADAS FECHA
DESCRIPCIÓN
01/01/2012
INV. INICIAL
I/XII/2012
COMPRAS
I/XII/2012
CONSUMO
01/01/2013
INV. INICIAL
I/XII/2013
COMPRAS
I/XII/2013
CONSUMO
01/01/2014
INV. INICIAL
I/XII/2014
COMPRAS
I/XII/2014
CONSUMO
01/01/2015
INV. INICIAL
I/XII/2015
COMPRAS
I/XII/2015
CONSUMO
01/01/2016
INV. INICIAL
I/XII/2016
COMPRAS
I/XII/2016
CONSUMO
CANT
1.658.631
V.UNIT
3,96
SALIDAS V.TOTAL
CANT
4,17
4,40
4,64
4,89
4,12
7.370.923
4,34
8.519.210
10.242.814 2.157.030
2.362.530
5.449.763
8.843.946 1.960.936
2.208.405
3,88
7.652.086 1.790.582
2.009.959
V.TOTAL
6.568.178 1.404.562
1.833.170
V.UNIT
SALDOS
4,58
9.880.219
11.550.475 2.362.530
Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras
166
4,83
11.404.682
CANT
V.UNIT
V.TOTAL
193.577
3,19
618.469
1.658.631
3,96
6.568.178
1.852.208
3,88
7.186.647
447.645
3,88
1.736.884
447.645
3,88
1.736.884
1.833.170
4,17
7.652.086
2.280.816
4,12
9.388.970
490.234
4,12
2.018.046 2.018.046
490.234
4,12
2.009.959
4,40
8.843.946
2.500.193
4,34
10.861.992
539.257
4,34
2.342.783
539.257
4,34
2.342.783
2.208.405
4,64
10.242.814
2.747.662
4,58
12.585.597
590.633
4,58
2.705.378
590.633
4,58
2.705.378
2.362.530
4,89
11.550.475
2.953.163
4,83
14.255.853
590.633
4,83
2.851.171
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. KARDEX DE PRODUCTOS EN PROCESO PERIODO 2008 - 2011 ANEXO No.12 ENTRADAS FECHA
DESCRIPCIÓN
01/01/2012
INV. INICIAL
I/XII/2012
FABRICACIÓN
I/XII/2012
P. TERMINADO
01/01/2013
INV. INICIAL
I/XII/2013
FABRICACIÓN
I/XII/2013
P. TERMINADO
01/01/2014
INV. INICIAL
I/XII/2014
FABRICACIÓN
I/XII/2014
P. TERMINADO
01/01/2015
INV. INICIAL
I/XII/2015
FABRICACIÓN
I/XII/2015
P. TERMINADO
01/01/2016
INV. INICIAL
I/XII/2016
FABRICACIÓN
I/XII/2016
P. TERMINADO
CANT
1.510.282
V.UNIT
6,17
SALIDAS V.TOTAL
CANT
6,04
6,25
6,44
6,64
6,04
11.533.704
6,24
13.105.812
14.934.352 2.310.983
2.540.355
9.178.533
13.168.697 2.100.894
2.319.387
6,02
11.627.911 1.909.903
2.108.533
SALDOS V.TOTAL
9.324.436 1.523.566
1.925.357
V.UNIT
6,43
14.864.023
16.877.304 2.531.533
Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras
167
6,64
16.799.870
CANT
V.UNIT
V.TOTAL
74.227
2,98
221.239
1.510.282
6,17
9.324.436
1.584.509
6,02
9.545.675
60.943
6,02
367.141
60.943
6,02
367.141
1.925.357
6,04
11.627.911
1.986.299
6,04
11.995.053
76.396
6,04
461.348
76.396
6,04
461.348
2.108.533
6,25
13.168.697
2.184.929
6,24
13.630.045
84.036
6,24
524.232
84.036
6,24
524.232
2.319.387
6,44
14.934.352
2.403.422
6,43
15.458.584
92.439
6,43
594.561
92.439
6,43
594.561
2.540.355
6,64
16.877.304
2.632.795
6,64
17.471.865
101.261
6,64
671.995
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. KARDEX DE PRODUCTOS TERMINADOS PERIODO 2008 - 2011 ANEXO No. 13 ENTRADAS FECHA
DESCRIPCIÓN
01/01/2012
INV. INICIAL
I/XII/2012
P TERMINADO
I/XII/2012
VENTAS
01/01/2013
INV. INICIAL
I/XII/2013
P TERMINADO
I/XII/2013
VENTAS
01/01/2014
INV. INICIAL
I/XII/2014
P TERMINADO
I/XII/2014
VENTAS
01/01/2015
INV. INICIAL
I/XII/2015
P TERMINADO
I/XII/2015
VENTAS
01/01/2016
INV. INICIAL
I/XII/2016 I/XII/2016
P TERMINADO VENTAS
CANT
1.523.566
V.UNIT
6,02
SALIDAS
V.TOTAL
CANT
6,04
6,24
6,43
6,64
6,03
11.473.681
6,23
13.034.285
14.864.023 2.301.394
2.531.533
10.164.067
13.105.812 2.092.176
2.310.983
5,88
11.533.704 1.901.978
2.100.894
V.TOTAL
9.178.533 1.729.071
1.909.903
V.UNIT
SALDOS
6,42
14.783.836
16.799.870 2.531.533
Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras
168
6,63
16.778.364
CANT
V.UNIT
V.TOTAL
284.754
5,10
1.451.387
1.523.566
6,02
9.178.533
1.808.320
5,88
10.629.921
79.249
5,88
465.853
79.249
5,88
465.853
1.909.903
6,04
11.533.704
1.989.152
6,03
11.999.558
87.174
6,03
525.877
87.174
6,03
525.877
2.100.894
6,24
13.105.812
2.188.068
6,23
13.631.689
95.891
6,23
597.405
95.891
6,23
597.405
2.310.983
6,43
14.864.023
2.406.874
6,42
15.461.428
105.481
6,42
677.592
105.481
6,42
677.592
2.531.533 2.637.014
6,64 6,63
16.799.870 17.477.463
105.481
6,63
699.099
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PERIODO 2012 – 2016 ANEXO No. 14 DETALLE Departamento de Ventas Gastos de viaje Comisión Publicidad Embalaje Flete Y Transporte Comisiones
5%
2012 127.419,62
2013 135.956,82
2014 145.345,63
2015 155.468,53
2016 166.464,32
24.665,94 21.991,35
26.000,37 24.824,87
27.406,99 28.201,45
28.889,71 31.986,84
30.452,64 36.302,28
14.733,51 60.478,99 5.549,84
15.530,59 63.750,90 5.850,08
16.370,80 67.199,82 6.166,57
17.256,46 70.835,33 6.500,18
18.190,03 74.667,53 6.851,84
Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS PERIODO 2012 – 2016 ANEXO No. DETALLE Departamento de Administración Sueldos Aporte patronal Décimo tercer sueldo Décimo cuarto sueldo Fondos de reserva Vacaciones Subtotal Alimentación y refrigerios Honorarios profesionales Medicinas Seguros personal Gastos de gestión Adiestramiento de personal Seguros Transporte Jubilación patronal Total remuneraciones Bienes y servicios Agua Teléfonos Útiles y materiales de oficina Útiles de aseo y limpieza Internet Arriendos Transporte Copias y encuadernación Periódicos, revistas
2012
2013
15
5%
2014
2015
2016
468.860 347.485 42.219 28.957 6.762 28.957 14.479 164.021 13.281,66 54.558,22 3.215,28 15.811,50 3.648,40 216,67 13.176,82 3.658,29 56.454,13
517.507 383.546 46.601 31.962 7.455 31.962 15.981 172.894 14.000,20 57.509,81 3.389,23 16.666,90 3.845,77 228,39 13.889,69 3.856,20 59.508,30
571.208 423.359 51.438 35.280 8.211 35.280 17.640 182.248 14.758 60.621,10 3.572,58 17.568,58 4.053,83 240,75 14.641,12 4.064,82 62.727,70
630.578 467.388 56.788 38.949 9.030 38.949 19.474 192.108 15.556 63.900,70 3.765,86 18.519,04 4.273,14 253,77 15.433,20 4.284,73 66.121,27
579.309,62 632.880,67
690.401,88
753.456,21
822.685,71
120.892,90 128.548,25 8.857,73 9.336,93 16.669,59 17.571,41 17.223,36 18.155,15 1.840,33 1.939,89 5.419,63 5.712,84 569,21 600,01 5.330,32 5.618,69 538,81 567,96 2.403,02 2.533,02
136.882,14 9.842,06 18.522,03 19.137,34 2.044,84 6.021,90 632,47 5.922,66 598,69 2.670,06
145.820,29 10.374,52 19.524,07 20.172,67 2.155,47 6.347,69 666,69 6.243,08 631,08 2.814,51
155.462,62 10.935,78 20.580,32 21.264,01 2.272,08 6.691,10 702,75 6.580,83 665,22 2.966,78
423.707 314.005 38.152 26.167 6.132 26.167 13.084 155.603 12.600,00 51.758,10 3.050,26 15.000,00 3.461,15 205,55 12.500,54 3.470,53 53.556,71
169
Cuotas y contribuciones Gastos judiciales y notariales Impuestos municipales Equipos de oficina Cuentas incobrables Viáticos Pérdida en inversiones de acciones Gastos navideños Correos
6.581,80 9.403,29 11.879,71 3.970,43 14.917,46 1.305,09 10,26 11.215,72 2.757,14
6.937,88 9.912,01 12.522,40 4.185,23 16.839,54 1.375,70 10,81 11.822,49 2.906,30
7.313,21 10.448,25 13.199,86 4.411,65 19.129,99 1.450,12 11,40 12.462,09 3.063,53
7.708,86 11.013,50 13.913,97 4.650,32 21.697,74 1.528,57 12,01 13.136,28 3.229,26
8.125,91 11.609,33 14.666,72 4.901,90 24.625,05 1.611,27 12,66 13.846,96 3.403,97
Mantenimientos Combustibles y lubricantes Mantenimiento de oficina Mant. Y repar eq de oficina Varios Mantenimiento vehículos Mantenimiento edificios Donaciones
62.730,33 12.095,49 2.739,44 327,11 24.617,68 16.921,88 5.158,11 870,61
66.124,04 12.749,86 2.887,64 344,80 25.949,50 17.837,35 5.437,17 917,71
69.701,35 13.439,63 3.043,86 363,46 27.353,37 18.802,36 5.731,32 967,36
73.472,19 14.166,71 3.208,54 383,12 28.833,19 19.819,56 6.041,38 1.019,70
77.447,04 14.933,13 3.382,12 403,85 30.393,06 20.891,80 6.368,22 1.074,86
Otros Gastos exportación Cuotas y contribuciones I.v.a. No compensado Combustibles y lubricantes Otros gastos
86.159,25 527,05 347,85 58.636,97 3.315,70 23.331,67
90.820,46 555,56 366,67 61.809,23 3.495,08 24.593,91
95.733,85 585,62 386,51 65.153,11 3.684,17 25.924,44
100.913,05 617,30 407,42 68.677,89 3.883,48 27.326,96
106.372,45 650,70 429,46 72.393,37 4.093,58 28.805,35
Depreciaciones y amortizaciones Depreciaciones ampliación Edificio Depreciaciones vehículos Depreciación equipo elect. Y proc datos Depreciación equipos de oficina Depreciación muebles y enseres Amortización software
21.701,32 2.250,00 14.004,24 2.832,83 513,70 700,55 1.400,00
21.701,32 2.250,00 14.004,24 2.832,83 513,70 700,55 1.400,00
21.702,17 2.250,00 14.004,24 2.833,68 513,70 700,55 1.400,00
18.868,49 2.250,00 14.004,24 0,00 513,70 700,55 1.400,00
18.868,49 2.250,00 14.004,24 0,00 513,70 700,55 1.400,00
870.793,41 940.074,74
1.014.421,39
1.092.530,23
1.180.836,30
Total Administración
Fuente: Balances histórico Elaborado: Autoras
170
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN PERIODO 2012 292
CARGO
SUELDO
Nº DIAS
TRANSP ORTE
COMISIO NES
TOTAL REMUNERACI ONES
APORTE AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35% GUARDIA
363
30
1.100
30
AGENTE DE VENTAS
264
30
GERENTE GENERAL
3.000
GERENTE DE PROD. 1
APORTE PATRONAL
DECIMO TERCERO
ANEXO No. 16
DECIMO CUARTO
FONDOS DE RESERVA
VACACIONES
TOTAL PROVISIONES
12.15%
363
34
329
44
30
24
30
15
100
1.124
105
1.019
137
94
24
94
47
259
875
82
793
106
73
24
73
36
207
30
3.000
281
2.720
365
250
24
250
125
649
2.860
30
2.860
267
2.593
347
238
24
238
119
620
GERENTE DE VENTAS
2.310
30
2.310
216
2.094
281
193
24
193
96
506
GERENTE ADMINISTRATIVO
2.860
30
2.860
267
2.593
347
238
24
238
119
620
GERENTE DE PROD. 2
2.860
30
2.860
267
2.593
347
238
24
238
119
620
JEFE DE TINTORERIA 1
1.381
30
1.381
129
1.251
168
115
24
115
58
312
JEFE DE TINTORERIA 2
1.271
30
1.271
119
1.152
154
106
24
106
53
289
440
30
24
464
43
421
56
39
24
39
19
121
1.386
30
24
1.410
132
1.278
171
118
24
118
59
318
SECRETARIA 1
545
30
24
569
53
515
69
47
24
47
24
143
CONSERJE
484
30
484
45
439
59
40
24
40
20
125
ASISTENTE CONTABLE
462
30
24
486
45
441
59
41
24
41
20
126
SECRETARIA 2
352
30
24
376
35
341
46
31
24
31
16
103
JEFE DE RRHH
850
30
24
874
82
792
106
73
24
73
36
206
ASESORES DE CLIENTE 1
292
30
24
316
30
286
38
26
24
26
13
90
ASESORES DE CLIENTE 2
292
30
24
316
30
286
38
26
24
26
13
90
VENDEDOR 1
350
30
24
985
92
893
120
82
24
82
41
230
350
30
24
24
CONTADOR
JEFE ALMACEN TESORERA
VENDEDOR 2 TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
24 611
611
985
92
893
120
82
82
41
230
24.071
264
611 1.833
26.167
2.447
23.720
3.179
2.181
511
2.181
1.090
5.962
288.846
3.168
21.991
314.005
29.359
284.646
38.152
26.167
6.132
26.167
13.084
71.550
Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
171
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN PERIODO 2013 ANEXO No. 17
322
CARGO
SUELDO
Nº DIAS
TRANS PORTE
COMISI ONES
TOTAL REMUNERA CIONES
APORTE AL IESS
LIQUID OA RECIBIR
9.35% 402
30
1.217
30
AGENTE DE VENTAS
292
30
GERENTE GENERAL
3.318
GERENTE DE PROD. 1
APORTE PATRON AL
DECIMO TERCERO
DECIMO CUARTO
FONDOS DE RESERVA
VACACIONES
TOTAL PROVISIONE S
12.15%
402
38
364
49
33
27
33
17
110
1.241
116
1.125
151
103
27
103
52
285
982
92
890
119
82
27
82
41
231
30
3.318
310
3.008
403
277
27
277
138
718
3.163
30
3.163
296
2.868
384
264
27
264
132
686
GERENTE DE VENTAS
2.555
30
2.555
239
2.316
310
213
27
213
106
559
GERENTE ADMINISTRATIVO
3.163
30
3.163
296
2.868
384
264
27
264
132
686
GERENTE DE PROD. 2
3.163
30
3.163
296
2.868
384
264
27
264
132
686
JEFE DE TINTORERIA 1
1.527
30
1.527
143
1.384
186
127
27
127
64
345
JEFE DE TINTORERIA 2
1.405
30
1.405
131
1.274
171
117
27
117
59
320
487
30
24
511
48
463
62
43
27
43
21
133
1.533
30
24
1.557
146
1.411
189
130
27
130
65
351
SECRETARIA 1
602
30
24
626
59
568
76
52
27
52
26
157
SERVICIOS VARIOS
535
30
535
50
485
65
45
27
45
22
138
ASISTENTE CONTABLE
511
30
24
535
50
485
65
45
27
45
22
138
SECRETARIA 2
389
30
24
413
39
375
50
34
27
34
17
113
JEFE DE RRHH
940
30
24
964
90
874
117
80
27
80
40
228
ASESORES DE CLIENTE 1
323
30
24
347
32
315
42
29
27
29
14
99
ASESORES DE CLIENTE 2
323
30
24
347
32
315
42
29
27
29
14
99
VENDEDOR 1
387
30
24
690
1.101
103
998
134
92
27
92
46
256
VENDEDOR 2
387
30
24
690
1.101
103
998
134
92
27
92
46
256
GUARDIA CONTADOR
JEFE ALMACEN TESORERA
TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
24 690
26.624
264
2.069
28.957
2.707
26.250
3.518
2.413
564
2.413
1.207
6.596
319.493
3.168
24.825
347.485
32.490
314.996
42.219
28.957
6.762
28.957
14.479
79.155
Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
172
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTRACIÓN PERIODO 2014
CARGO
GUARDIA
SUELDO
Nº DIAS
443
30
TRANSPORT E
COMISI ONES
APORTE AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35%
APORTE PATRONAL
DECIMO TERCERO
DECIMO CUARTO
FONDOS DE RESERVA
VACACIO NES
TOTAL PROVISIONES
12.15%
443
41
401
54
37
30
37
18
122
1.365
128
1.238
166
114
30
114
57
314
1.105
103
1.002
134
92
30
92
46
260
1.341
30
AGENTE DE VENTAS
322
30
GERENTE GENERAL
3.658
30
3.658
342
3.316
444
305
30
305
152
792
GERENTE DE PROD. 1
3.487
30
3.487
326
3.161
424
291
30
291
145
756
GERENTE DE VENTAS
2.816
30
2.816
263
2.553
342
235
30
235
117
616
GERENTE ADMINISTRATIVO
3.487
30
3.487
326
3.161
424
291
30
291
145
756
GERENTE DE PROD. 2
3.487
30
3.487
326
3.161
424
291
30
291
145
756
JEFE DE TINTORERIA 1
1.683
30
1.683
157
1.526
205
140
30
140
70
380
JEFE DE TINTORERIA 2
1.549
30
1.549
145
1.404
188
129
30
129
65
352
536
30
24
560
52
508
68
47
30
47
23
146
1.690
30
24
1.714
160
1.554
208
143
30
143
71
387
SECRETARIA 1
664
30
24
688
64
624
84
57
30
57
29
173
SERVICIOS VARIOS
590
30
590
55
535
72
49
30
49
25
153
ASISTENTE CONTABLE
563
30
24
587
55
532
71
49
30
49
24
152
SECRETARIA 2
429
30
24
453
42
411
55
38
30
38
19
124
JEFE DE RRHH
1.036
30
24
1.060
99
961
129
88
30
88
44
250
ASESORES DE CLIENTE 1
356
30
24
380
36
344
46
32
30
32
16
109
ASESORES DE CLIENTE 2
356
30
24
380
36
344
46
32
30
32
16
109
VENDEDOR 1
427
30
24
783
1.234
115
1.119
150
103
30
103
51
287
VENDEDOR 2
427
30
24
783
1.234
115
1.119
150
103
30
103
51
287
CONTADOR
JEFE ALMACEN TESORERA
TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
24
TOTAL REMUNE RACIONE S
ANEXO No. 18
783
29.348
264
2.350
31.962
2.988
28.974
3.883
2.664
621
2.664
1.332
7.280
352.177
3.168
28.201
383.546
35.862
347.685
46.601
31.962
7.455
31.962
15.981
87.360
Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
173
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS ADMINISTACIÓN PERIODO 2015
ANEXO No. 19 391
2015
CARGO
SUELDO
Nº DIA S
TRAN SPOR TE
COMISIO NES
TOTAL REMUNE RACION ES
APORTE AL IESS
488
46
442
1.502
140
1.362
1.243
116
1.127
LIQUIDO A RECIBIR
9.35%
APORTE PATRONAL
FONDOS DE RESERV A
DECIMO TERCER O
DECIMO CUARTO
59
41
33
41
20
134
183
125
33
125
63
346
151
104
33
104
52
292
12.15%
VACACI ONES
TOTAL PROVISIONES
488
30
1.478
30
AGENTE DE VENTAS
355
30
GERENTE GENERAL
4.032
30
4.032
377
3.655
490
336
33
336
168
873
GERENTE DE PROD. 1
3.844
30
3.844
359
3.484
467
320
33
320
160
833
GERENTE DE VENTAS
3.105
30
3.105
290
2.814
377
259
33
259
129
679
GERENTE ADMINISTRATIVO
3.844
30
3.844
359
3.484
467
320
33
320
160
833
GERENTE DE PROD. 2
3.844
30
3.844
359
3.484
467
320
33
320
160
833
JEFE DE TINTORERIA 1
1.855
30
1.855
173
1.682
225
155
33
155
77
419
JEFE DE TINTORERIA 2
1.708
30
1.708
160
1.548
207
142
33
142
71
388
591
30
24
615
58
558
75
51
33
51
26
161
1.863
30
24
1.887
176
1.710
229
157
33
157
79
426
SECRETARIA 1
732
30
24
756
71
685
92
63
33
63
31
190
SERVICIOS VARIOS
650
30
650
61
590
79
54
33
54
27
168
ASISTENTE CONTABLE
621
30
24
645
60
585
78
54
33
54
27
167
SECRETARIA 2
473
30
24
497
46
451
60
41
33
41
21
136
JEFE DE RRHH
1.142
30
24
1.166
109
1.057
142
97
33
97
49
276
ASESORES DE CLIENTE 1
392
30
24
416
39
378
51
35
33
35
17
119
ASESORES DE CLIENTE 2
392
30
24
416
39
378
51
35
33
35
17
119
VENDEDOR 1
470
30
24
889
1.383
129
1.254
168
115
33
115
58
321
VENDEDOR 2
470
30
24
889
1.383
129
1.254
168
115
33
115
58
321
GUARDIA CONTADOR
JEFE ALMACEN TESORERA
TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
24 889
32.350
264
2.666
35.280
3.299
31.981
4.287
2.940
684
2.940
1.470
8.034
388.204
3.168
31.987
423.359
39.584
383.775
51.438
35.280
8.211
35.280
17.640
96.411
Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
174
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. NOMINA PAGO DE SUELDOS PERIODO 2016 430
ANEXO No. 20
2016
CARGO
SUELDO
Nº DIAS
TRANS PORTE
COMISION ES
TOTAL REMUNERA CIONES
APORTE AL IESS
LIQUIDO A RECIBIR
9.35% 538
30
1.630
30
AGENTE DE VENTAS
391
30
GERENTE GENERAL
4.444
GERENTE DE PROD. 1
APORTE PATRONAL
DECIMO TERCERO
DECIMO CUARTO
FONDOS DE RESERVA
VACACIO NES
TOTAL PROVISIO NES
12.15%
538
50
487
65
45
36
45
22
148
1.654
155
1.499
201
138
36
138
69
380
1.400
131
1.269
170
117
36
117
58
327
30
4.444
416
4.029
540
370
36
370
185
962
4.237
30
4.237
396
3.841
515
353
36
353
177
919
GERENTE DE VENTAS
3.422
30
3.422
320
3.102
416
285
36
285
143
749
GERENTE ADMINISTRATIVO
4.237
30
4.237
396
3.841
515
353
36
353
177
919
GERENTE DE PROD. 2
4.237
30
4.237
396
3.841
515
353
36
353
177
919
JEFE DE TINTORERIA 1
2.045
30
2.045
191
1.854
248
170
36
170
85
462
JEFE DE TINTORERIA 2
1.882
30
1.882
176
1.706
229
157
36
157
78
428
652
30
24
676
63
613
82
56
36
56
28
177
2.053
30
24
2.077
194
1.883
252
173
36
173
87
469
SECRETARIA 1
807
30
24
831
78
753
101
69
36
69
35
209
SERVICIOS VARIOS
717
30
717
67
650
87
60
36
60
30
185
ASISTENTE CONTABLE
684
30
24
708
66
642
86
59
36
59
30
183
SECRETARIA 2
521
30
24
545
51
494
66
45
36
45
23
149
JEFE DE RRHH
1.259
30
24
1.283
120
1.163
156
107
36
107
53
303
ASESORES DE CLIENTE 1
433
30
24
457
43
414
55
38
36
38
19
131
ASESORES DE CLIENTE 2
433
30
24
457
43
414
55
38
36
38
19
131
VENDEDOR 1
519
30
24
1.008
1.551
145
1.406
188
129
36
129
65
359
VENDEDOR 2
519
30
24
1.008
1.551
145
1.406
188
129
36
129
65
359
GUARDIA CONTADOR
JEFE ALMACEN TESORERA
TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
24 1.008
35.660
264
3.025
38.949
3.642
35.307
4.732
3.246
753
3.246
1.623
8.867
427.918
3.168
36.302
467.388
43.701
423.687
56.788
38.949
9.030
38.949
19.474
106.402
Fuente: Roles de pago históricos Elaborado: Autoras
175
INDUSTRIA PIOLERA PONTE SELVA S.A. DETALLE DE PRESTAMOS PERIODO 2012 -2016 ANEXO No. 21
BANCO
OPERACIÓN
CAPITAL
F/INICIO
F/FINAL
2013
CAPITAL
INTERES
-21.878
259
-52.325
5.553
-1.903
14
08/09/2013
-83.310
3.428
20/09/2013
-142.229
5.796
27/06/2011
23/05/2018
-50.000
24.717
-617.137
02/08/2010
02/02/2013
-98.290
PICHINCHA
PI 69062700
346.000
03/03/2010
15/02/2013
PICHINCHA
PI 121877300
100.000
15/08/2011
11/02/2012
PICHINCHA
PI 131286900
101.412
23/12/2011
22/03/2012
PICHINCHA
PI 12651001
23.800
27/12/2011
25/04/2012
INTERNACIONAL
IN 316037
150.000
07/07/2011
21/06/2014
INTERNACIONAL
IN 316558
113.022
16/11/2011
14/05/2012
INTERNACIONAL
IN 90301066
60.000
26/01/2010
10/01/2013
INTERNACIONAL
IN 90301142
300.000
24/09/2010
CFN
CFN 140222501
800.000
20/01/2008
CFN
CFN 113304
350.000
CREDIT SUIZE
2012
2014
CAPITAL
INTERES
-28.133
806
-50.000
2015
2016
CAPITAL
INTERES
CAPITAL
INTERES
CAPITAL
INTERES
19.894
-50.000
15.071
-50.000
10.248
-50.000
5.426
-50.000
5.426
PRODUBANK
PROBK 1010039248000
500.000
26/02/2008
18/01/2013
-9.287
35
PRODUBANK
PROBK 10100152658
600.000
12/08/2011
28/10/2016
-115.503
17.103
-120.207
12.399
-125.106
6.685
-119.153
2.402
-574.725
56.904
-198.340
33.099
-175.106
21.756
-169.153
12.651
TOTAL
PRESTAMOS (PORCION CORRIENTE)
-631.629
-231.439
Fuente: Tablas de Amortización Bancos Elaborado: Autoras
176
-196.863
-181.804
-55.426
BIBLIOGRAFIA
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CERTO, Samuel. “Administración Moderna” Edición octava. págs. 175-177.
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GITMAN, LAURENCE J. “Principios de Administración Financiera”. Tercera Edición. págs. 47-67.
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KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)” Ediciones Gestión 2000. págs. 59-181.
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ZAPATA, Pedro. “Contabilidad General” Quinta Edición 2005. pág. 299
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www.bce.fin.ec
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www.cip.org.ec
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
www.loretonet.brinkster.net/cs/Cds/FINANZAS/cap5/5-2/cap-5-2.ppt
www.scribd.com/doc/.../William-Sharpe
www.slideshare.net/LILIANAE26/empresa-textil-san-cristobal-sa
179