Universidad de Guadalajara CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERIAS DIVISION DE INGENIERIAS

Ingeniería Industrial

PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PARA LA REDUCCION DE SCRAP, INCREMENTANDO LA EFICIENCIA EN EL ENVASADO DE KETCHUP EN POUCH, UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA DELIMEX DE MEXICO S.A. DE C.V. Tesis profesional Para obtener el título de: INGENIERIO INDUSTRIAL Presentan: Cervantes Moreno Hector Urick Velasco Ortiz Jonathan Director del trabajo: Mtro. Jose de Jesus Cabrera

Guadalajara, Jalisco; noviembre del 2015.

INDICE

CAPITULO 1.- MARCO TEORICO 1.1 Introducción……………………………………………………….1 1.2 Antecedentes……………………………………………………....4 1.3 Herramientas………………………………………………………12

CAPITULO 2.- ANALISIS DEL PROCESO 2.1 Situación actual………………………………………………........21 2.2 Evaluación de factores……………………………………….........22 2.3 Propuesta de mejora………………………………………….........24

CAPITULO 3.- IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO DMAIC 3.1 Definición………………………………………………………….38 3.1.1 Identificación del Problema…………………………............39 3.1.2 Establecimiento de Meta…………………………………….39 3.2 Medición……………………………………………...……….........42 3.2.1 Mapeo de Proceso……………………………………...........42 3.2.2 Estatus Actual……………………………………………….45

3.3 Análisis………………………………………………………..........47 3.3.1 Identificación de Posibles Causas……………………............47 3.3.2 Determinación de Causas…………………………….............48 3.4 Incrementar – Mejorar………………………………………...........50 3.4.1 Identificar soluciones…………………………………...........50 3.4.2 Optimización del Proceso…………………………………….54 3.5 Control……………………………………………………………...59 3.5.1 Documentación de la Mejora…………………………………59

CAPITULO 4.- ANALISIS FINANCIERO 4.1 Costos de Implementación…………………………………………62 4.1.1 Cotizaciones………………………………………………….62 4.2 Reducción de Costos Fijos…………………………………………64 4.2.1 Análisis de Datos…………………………………………….64 4.3 Reducción de Costos Variables……………………………….........66 4.3.1 Calculo de Personal…………………………………………..66 4.4 Disponibilidad de Equipos…………………………………………67 4.5 Análisis de Datos…………………………………………………...67 4.5.1 Relación de Equipos de Producción Disponibles…………….67

CAPITULO 5.- CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA 5.1 Conclusiones………………………………………………………..69 5.2 Índice de Cuadros…………………………………………………..71 5.3 Índice de Gráficas………………………………………………......73 5.4 Referencias Bibliográficas………………………………………….74

1.1 INTRODUCCIÓN. La presente tesis es un proyecto enfocado en el scrap generado en el proceso de envasado de Kétchup en pouch, con el objetivo de incrementar la eficiencia y productividad en la línea de producción, la reducción del desperdicio y la disminución de los costos intervenidos en todo el proceso. El concepto de productividad se ha vuelto más difuso debido a la creencia cada vez más generalizada de que el solo hecho de producir con eficacia no implica necesariamente ser productivo. Se debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se ha agregado a la ecuación la idea de satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente sin incurrir en error o desperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que el mercado lo requiera no puede considerarse producción en el cálculo de la productividad. Al considerar la productividad de la mano de obra, estos constituyen simplemente la cantidad de mano de obra utilizada. En el marco de un análisis más moderno, los ingenieros industriales también tendrán en cuenta factores como la eficiencia de la mano de obra y, para llegar a esas conclusiones, deberán medir los niveles de rendimiento, la utilización y la metodología. La definición de productividad siempre debe reflejar la comparación entre producción y sus insumos. En muchos casos esa razón es identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. De ser así, la definición ha de reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Por ejemplo, si una compañía considera que el éxito radica en entregar productos sin defectos a los clientes, a un precio competitivo y con sujeción a los plazos de entrega, entonces su definición de productividad debe reflejar cada uno de los elementos de esa pauta de éxito. Una vez establecida la definición y medida de la productividad, la empresa podrá utilizarla como punto de referencia para el mejoramiento y para analizar deficiencias.

1

EL IMPACTO DE LA PRODUCTIVIDAD Los beneficios verdaderos en materia de productividad son más importantes que la simple medición del éxito en el logro de objetivos. Las mejoras en la productividad tienen gran impacto en la vida de las personas, ya sea que el cambio se produzca en el plano nacional, dentro de una industria, en una empresa en particular o incluso a escala personal. En muchos casos lo que sufre impacto es el nivel de vida de que disfrutan las personas. En el nivel nacional, los medios de comunicación masiva tratan la productividad como una medida de mayor prosperidad de un país. A medida que una nación se vuelve más productiva en el uso de los recursos disponibles, experimenta crecimiento. Éste genera mejores productos y servicios, un aumento en el consumo y más tiempo libre para los habitantes. El incremento de la productividad provocado por la tecnología introducida a finales del siglo XX tuvo un gran impacto en el nivel de vida de muchos países. Los cambios en la productividad dentro de una industria o una empresa se vinculan en gran medida con el éxito y la supervivencia. Los márgenes de rentabilidad obtenidos se relacionan en forma directa con su capacidad para sacar provecho de la productividad y, así, aventajar a sus competidores. Los sectores de la industria en los que la competencia ayuda a impulsar el mejoramiento, suelen experimentar un mayor crecimiento. Las empresas que no pueden seguir ese ritmo fracasarán. En cualquier caso, esta advertencia alcanza directamente a todas las personas que representen una parte de interés. Para muchos, la productividad personal cobró mayor interés. Ya sea impulsado por la búsqueda de satisfacción personal o por la ambición de éxito, muchos buscan con afán la forma de mejorarla. Se considera que el individuo productivo recibe oportunidades en proyectos importantes o progresa dentro de la organización. Están emergiendo sectores enteros de la industria que ayudan a mejorar la productividad personal por medio de capacitación y tecnología. Como cabría esperar, los deseos que motivan la productividad en la escala individual son de índice personal. A decir verdad, es la suma del mejoramiento individual lo que conduce a una sinergia de avances en el más alto nivel, lo que, en definitiva, generan que los países alcancen un grado 2

elevado de productividad. Podemos mejorar nuestra situación como individuos al aumentar nuestra productividad; sin embargo, no debemos de perder de vista el papel preponderante que nos cabe a la hora de mejorar la productividad de la empresa o del sector de la industria en la que trabajamos, o de la nación donde vivimos. Nuestro éxito personal puede tener un impacto positivo en el nivel de vida de los demás. Entrando en materia para el desarrollo de esta tesis, nuestra información fue obtenida en la línea de producción conocida como Doy pack que se encuentra en las instalaciones de la empresa (Heinz) Delimex de México S.A. de C.V., ubicada en el municipio de Tlaquepaque Jalisco. Este trabajo presenta los siguientes capítulos: En el capítulo 1 Marco Teórico, se presenta una reseña del origen y evolución de la kétchup que conocemos actualmente, cuáles fueron las razones de la empresa Delimex de México de instalarse en el estado de Jalisco, los objetivos planteados, la hipótesis generada y la justificación que nos llevó a iniciar este proyecto. En el capítulo 2 Análisis del proceso, hablamos de la situación actual, se realiza un levantamiento del proceso, se conoce el flujo de la línea, el tiempo invertido en cada etapa, así como los materiales empleados hasta que se convierte en producto terminado. Basado en la metodología Lean Manufacturing implementando la herramienta DMAIC se incrementará la eficiencia de la línea y la reducción de scrap. En el capítulo 3 Implementación de Método DMAIC, analizamos la implementación de este proyecto, así como la explicación de cada una de las etapas del método DMAIC: Definir el Problema, Medir el comportamiento actual de la línea, Analizar posibles causas, Mejorar (Improve) el proceso, Controlar y sostener las nuevas mejoras en la línea. En el capítulo 4 Análisis Financiero, se presenta todo el análisis financiero que arrojo este proyecto, costos de implementación, así como ahorros de reducción de costos fijos y variables. En el capítulo 5 se muestran las conclusiones de nuestro proyecto, así como las referencias bibliográficas en las que nos apoyamos para la realización de esta tesis. 3

1.2 ANTECEDENTES 1.2.1 ORIGENES Y EVOLUCION Tiene como origen al ketsiap, de China, una salsa picante que acompañaba el pescado y la carne pero que no incluía el tomate entre sus ingredientes. Los ingleses lo importaron del archipiélago malayo en el siglo XVIII. (Imagen 1).

Imagen 1. Salsa ketsiap de China, salsa picante para acompañar platillos como pescado y carne, la cual no incluía tomate en su preparación.

La primera referencia que tenemos del kétchup de tomate es de 1801, en un libro de recetas estadounidense llamado Sugar House Book. A lo largo del siglo XIX, el kétchup de tomate fue ganando popularidad en los Estados Unidos: en 1824 aparece en The Virginia Housewife, un libro de recetas muy influyente escrito por Mary Randolph, prima de Thomas Jefferson. (Imagen 2)

Imagen 2. Libro de Recetas, llamado The Virginia Housewife el cual contenía la receta de la Kétchup que causo gran impacto en EUA en el año de 1824.

4

Al principio, el kétchup era elaborado en casa a partir de diversas recetas, pero pronto empezó a ser vendido directamente por los granjeros que cultivaban tomates. En 1837 nació la primera empresa que trataba de convertir el kétchup en un producto industrial, creada por Jonas Yerkes (imagen 3), pero fue en 1875 cuando los hermanos Heinz crearon su propia empresa productora de kétchup de tomate - la misma que es hoy la más popular de todas (imagen 4).

Imagen 3. Jonas Yerkes, fundó la primera compañía que trato de convertir la Kétchup en producto industrial.

Imagen 4. Hermanos Heinz fundadores de la que hoy es la empresa más popular en producción de Kétchup.

5

El kétchup que conocemos hoy apareció debido a la preocupación por la salud. Al principio, el kétchup de tomate se elaboraba con tomates bastante verdes, lo cual lo hacía mucho más líquido y menos denso que el de ahora (la pectina de los tomates maduros le da parte de su consistencia hoy en día). Además, tenía menos vinagre y menos azúcar que ahora. Debido a que se usaban tomates frescos, el kétchup se pudría relativamente rápido, de modo que Heinz y los demás productores industriales añadían un conservante, el benzoato sódico. Heinz tuvo una idea que no sólo eliminaría las preocupaciones sobre la salud, sino que convertiría al kétchup de tomate en lo que conocemos hoy en día, además, en vez de usar tomates frescos se pasó a tomates en conserva (en vinagre), de modo que el benzoato sódico ya no era necesario y el kétchup se volvió más avinagrado. Para compensar esta acidez, Heinz dobló la cantidad de azúcar, haciéndolo tan dulce como hoy en día. Y en esto, en parte, se basa la popularidad de esta salsa: es salada, dulce y ácida al mismo tiempo, y se piensa que esta orgía de sabores combinados es parte de lo que la hace tan irresistible a tanta gente. Sus diversas presentaciones de envases desde sus orígenes han variado en la historia, a través del tiempo el hombre ha tenido que guardarse reservas para alimentarse, esa práctica de contener, almacenar y transportar algún producto en su interior ha ido cambiando y perfeccionando. En 1990 Heinz introdujo en Estados Unidos el primer recipiente de kétchup de plástico reciclable, extendiéndose mundialmente. Con sus envases se buscaba ser más ecológicos, generar más ganancias llegando a mayores puntos de exportación, reducir el costo de material para su envasado y dando una imagen para atraer la vista de todo el mundo. Heinz se ha considerado como una empresa renovadora en imagen, producción, mano de obra y sobre todo en el cuidado del impacto ambiental.

6

Hasta comienzos del siglo XX los envases eran barriles, frascos, latas, de materiales rígidos ya sea vidrio o metal. En 1911 se considera que nace la industria de los envases flexibles simultáneamente en Francia y Alemania, con el desarrollo del proceso de fabricación de una lámina de celulosa regenerada, conocida como celofán. Heinz ha utilizado desde los envases de cristal hasta el plastificado, sobres y el más efectivo y provechoso DOYPACK en el que envasa desde alimentos nutricionales infantiles salsas aderezos etc. (en su planta Guadalajara). (Imagen 5)

I Imagen 5. Envase doy pack y plastificado conocido actualmente.

1.2.2 JALISCO La planta, que se suma a la de las salsas que ya tenía Heinz en México, se ubicó en Jalisco debido a que ofrece una amplia gama de incentivos federales, estatales y municipales, los inversionistas eligen a la entidad por factores diversos que resultan más atractivos para instalar sus proyectos. Jalisco es reconocido mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente calificado, la excelente ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera Heinz detecto un gran potencial.

7

Detalló que el gobierno estatal ofrece como único incentivo fiscal 100% de descuento del Impuesto Sobre Nómina durante el primer año y 50% en su segundo año fiscal por los nuevos empleos generados, aunque adicionalmente se ofrecen diversos estímulos. El estado otorga diversos beneficios en función del número de empleos directos que se generan, del sueldo que ofrecen, monto de la inversión y la ubicación del proyecto, toda vez que si se instalan fuera de la zona metropolitana de Guadalajara hay más estímulos porque así se promueve el desarrollo del resto de las regiones. El estado incentiva, asimismo, la capacitación de la mano de obra, da apoyo a la infraestructura básica y la construcción de caminos, la instalación de plantas de tratamiento de agua e infraestructura para el cuidado del medio ambiente. Estos factores impulsaron la decisión de colocar una planta en el estado de Jalisco.

1.2.3 MACRO LOCALIZACION Consiste en decidir la zona general en donde se instalará la empresa o negocio. También llamada macro zona, es el estadio de localización que tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto. Determinando sus características físicas e indicadores socio-económicos más relevantes. Es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto. Tiene el propósito de encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto, es decir cubriendo las exigencias o requerimientos contribuyendo a minimizar los costos de inversión y los costos y gastos durante el periodo productivo del proyecto. Imagen 6

8

Imagen 6. Planta Heinz, localizada en la ciudad de Guadalajara Jalisco, este estado es reconocido mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente calificado, la excelente ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera Heinz detecto un gran potencial.

1.2.4 MICROLOCALIZACION Se elige el punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicará definitivamente la empresa o negocio. Conjuga los aspectos relativos a los asentamientos humanos, identificación de actividades productivas, y determinación de centros de desarrollo. Selección y delimitación precisa de las áreas, también denominada sitio, en que se localizara y operara el proyecto dentro de la macro zona. Tiene el propósito de seleccionar la comunidad y el lugar exacto para instalar la planta industrial, siendo este sitio el que permite cumplir con los objetivos del lograr la más alta rentabilidad o producir el mínimo costo unitario. Imagen 7

9

Imagen 7. Con un enfoque más preciso, se localiza la planta productora de Kétchup Heinz en las imediaciones del anillo periférico Manule Gomez Morín en la parte sur # 7980 edificio 3D C.P. 44520 Santa María Tequepexpan, Guadalajara Jalisco.

1.2.5 OBJETIVOS Los objetivos definidos a continuación, se medirán de acuerdo a los parámetros generados en la revisión de indicadores de productividad, tiempos muertos, desperdicio generado, eficiencia de la línea y cambio de formato. 1

Disminuir tiempos muertos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el proceso de envasado de kétchup en pouch.

2

Eficientar la línea de producción y la optimización del producto terminado: -

Utilizando menos recursos para lograr un mayor rendimiento

-

lograr que las operaciones sean ejecutadas rápidamente. 10

1.2.6

HIPÓTESIS

Con éste trabajo utilizando la herramienta DMAIC, se pretende mejorar el proceso de manufactura (envasado), reduciendo los desperdicios generados en producción y área disponible para que el proyecto se considere rentable para la empresa.

1.2.7

JUSTIFICACIÓN

La empresa cuenta con la capacidad de producir variedad de salsas, condimentos y alimentos para bebes en diferentes presentaciones de acuerdo a las especificaciones del cliente. Se tienen poco más de 300 presentaciones de productos, la empresa actúa como manufacturera para grandes líneas de supermercados y tiendas de conveniencia como Oxxo, Wal–Mart, Sams, Domino´s Pizza, Benedetti´s, Pizza Hut, Burger King, entre otros; así como exportaciones a diferentes países como Estados Unidos, Brasil, Costa Rica, Venezuela, Reino Unido, Italia y Rusia. De los cuales se tiene una demanda promedio mensual de 3,500 toneladas producidas de los diferentes productos que se elaboran en planta, los cuales se elaboran en una superficie de 17,474.6 m2 Se cuenta con varios tipos de familias de productos, entre ellas, sistemas de llenado y envasado Donber), Lanes, PPI, Botella, Doy Pack, Forming, Guala Pack, entre otras. Una de las limitantes que presenta el proceso de envasado de Kétchup en pouch es que la línea cuenta con continuos cambios de presentación, falta de mantenimientos preventivos debido a la demanda de la línea, eficiencia baja y alto porcentaje de desperdicio por ajustes en el equipo, así como alto número de minutos en tiempos muertos.

11

Por medio de la metodología Lean manufacturing, utilizando la herramienta DMAIC se pretende definir el problema en el proceso de envasado, medir la eficiencia del proceso y el desperdicio por medio de indicadores, analizar la información obtenida, proponer e implementar la mejora, con lo que se pretende incrementar la eficiencia de la línea, reducir el desperdicio logrando agilizar y explotar la capacidad de la empresa en el proceso de envasado en pouch, haciendo la línea más rentable. Se propondrán opciones de mejora al proceso de envasado, por medio de un análisis individualizado de cada parte del proceso y al mismo tiempo armonizándolo como un todo para lograr una uniformidad y eficiencia mayor. Además se identificaran las fuentes de desperdicio, ya sea en tiempo, materiales, personal, recorridos y espacios.

1.3 HERRAMIENTAS Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Lean Manufacturing nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: -

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

-

El respeto por el trabajador: Kaizen.

-

La mejora consistente de Productividad y Calidad.

12

Objetivos de Manufactura Esbelta. Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta: -

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

-

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

-

Crea sistemas de producción más robustos.

-

Genera sistemas de entrega de materiales apropiados.

-

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Beneficios. La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: -

Reducción en costos de producción.

-

Reducción de inventarios.

-

Reducción del tiempo de entrega (lead time).

-

Mejor Calidad.

-

Menos mano de obra.

-

Mayor eficiencia de equipo.

-

Disminución de los desperdicios.

-

Sobreproducción.

-

Tiempo de espera (los retrasos).

-

Transporte.

-

El proceso. 13

-

Inventarios.

-

Movimientos.

-

Mala calidad.

Basados en la metodología LEAN MANUFACTURING apoyándonos en las siguientes herramientas: Por medio de la herramienta DMAIC: (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) se pretende comprobar la hipótesis planteada y llegar a los objetivos definidos. Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

14

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

Kan-Ban. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”. En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es: “que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad como de entrega”. Una de las problemáticas más comunes respecto a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La información más importante en el área de trabajo es: cuánto debemos producir y de cuál producto en ese momento. Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer órdenes unitarias, lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto fundamental. 15

Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que características llevan, así como qué van a producir después y qué características tendrá. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo desde el diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una línea de ensamble. Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de óptima manufactura envuelto en competitividad global. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información. El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene. También pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo. En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

16

Kaizen. La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento. Más aún, KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida (sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar) merece ser mejorada de manera constante.

Imagen 8. Representación Gráfica en Japonés de KAIZEN.

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el término KAIZEN en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kanban y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas "exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial.

17

Imagen 9. Sombrilla de las prácticas KAIZEN.

POKA YOKE. Herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “PokaYokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 18

1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

JUST IN TIME. Un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser: «Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

19

SMED. El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas. O.E.E. El OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos. La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40. Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas). Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. En algunas partes del mundo es llamado también como TVC (Tiempo, Velocidad y Calidad.)

20

2.-ANALISIS DEL PROCESO 2.1 SITUACION ACTUAL HEINZ México una organización Confiable, Rentable y de Excelencia, es una empresa con más de19 años de presencia en México, especializada en la elaboración de alimentos para el mercado food service. Consolidada como la compañía líder en elaboración y distribución de porcionados a nivel nacional. Proporciona a sus clientes productos que cumplan o superen sus expectativas de calidad trabajando en equipo para brindarles un mejor servicio. Dentro de sus ventajas competitivas están: 

El respaldo de un corporativo a nivel mundial



Garantía de calidad



Innovación y desarrollo



Speed to market



Servicio: seguridad de abasto



Línea completa de productos



Conocimiento del mercado



Experiencia local e internacional



Economía de escala flexibilidad y compromiso de servicio.

21

2.2- EVALUACIÓN DE FACTORES Por medio de la metodología lean sigma, se pretende identificar los desperdicios que se tienen en el proceso del producto mencionado, utilizando las herramientas del método DMAIC para encontrar soluciones a la reducción del scrap, las distancias recorridas, operaciones de envasado, reducir la cantidad de operadores que actualmente están asignados debido a la configuración de la línea y mejorar la utilización de los mismos para que el proyecto continúe siendo negocio para la empresa. De acuerdo a nuestra experiencia en puestos de operación y manufactura, decidimos elegir los siguientes factores del proceso debido a que son la columna de la compañía, en nuestro análisis encontramos gastos innecesarios, gran porcentaje de desperdicio de material, tiempos muertos. Pero lo que generó este proyecto fue la visión de las áreas de oportunidad para tener una mejor eficiencia, reducir el desperdicio de material, eliminar los tiempos muertos, minimizar los altos inventarios con la ideología de generar más con menos y obtener una mayor productividad. Desperdicios 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios. El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto es presentado a causa de cambio de órdenes de trabajo en momentos críticos de la ruta del proceso y cambio de prioridades en cuanto a la fabricación de los productos para algún cliente. 2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

22

Se determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos los procesos que se realizan para la fabricación de los diferentes productos ya que se realizan demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el operador realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas independientes para estas actividades (habilitadores). Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo largo de la ruta de proceso de las mismas. 3. Tiempo de Espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono. La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene como limitante en las áreas de surtimiento de materiales, entregas de producción continuas entre turnos, liberaciones de producto terminado por parte de Calidad, esperas por falta de producto por parte de cocina. 4. Procesos Innecesarios: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

El análisis nos determina que en el área de empaque de la línea Doy Pack existen procesos innecesarios y por lo tanto un número mayor de personal para realizar dichas actividades. Es recomendable realizar toma de tiempos y un balanceo de la línea. 5. Exceso de Inventarios: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

23

En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima para su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en espera o inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea reducido por mantener altos niveles de inventario de materia prima. 6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente. En este punto la línea de Doy Pack no se ve involucrada ya que los inspectores de Calidad y el operador hacen inspecciones continuas del producto terminado para evitar cualquier defecto de Calidad. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

2.3-PROPUESTA DE MEJORA El análisis FODA nos sirvió para hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una manera sencilla y rápida. Este análisis usado en nuestro proyecto fue muy valioso porque se concentró en los factores que potencialmente tiene el mayor impacto en la compañía para tomar las mejores decisiones y acciones posibles. Esto nos ayudó a tener un mejor enfoque, así como a ser más competitivos y relevantes en los nichos de mercado a los cuales nos dirigimos.

24

2.3.1-Análisis FODA La primer herramienta que se propone utilizar será la del análisis FODA ya que necesitamos identificar las áreas de oportunidad que existen en la planta y en cada uno de los procesos particularmente, ya que no se puede mejorar lo que no se tiene medido o en este caso necesitamos ser realistas y reconocer nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas las cuales las representamos en la siguiente tabla del diagnóstico obtenido.

DEBILIDADES

FORTALEZAS

1.

Falta de recursos económicos

1.

Empresa bien estructurada de acuerdo al personal de producción y administrativo.

2.

El personal no cuenta con grado académico en el área operativa y manejo de maquinaria.

2.

Amplia experiencia basada en la antigüedad de la empresa.

3.

Diversidad en cuanto a productos y presentaciones fabricadas.

4.

La empresa cuenta con una localización favorable.

5.

La empresa se va modernizando y se adapta a los cambios.

6.

La seguridad de cualquier persona dentro de la planta es la prioridad.

7.

Se cuenta con medidas de seguridad ante situaciones de riesgo.

3.

4.

5.

No se tiene información financiera de la empresa para la pronta toma de decisiones de acuerdo a inversiones de capital. La empresa cuenta con limitantes en cuanto a infraestructura y capacidad territorial a sus alrededores y al no ser propia se dificulta la configuración de la misma. No cuenta con un sistema de inspección en el producto para garantizar la calidad del mismo.

1.

Saturación en el mercado nacional y dominio del mismo por otras grandes empresas.

2.

La falta de barreras de calidad pueden afectar la imagen de la empresa al consumir materia prima que no cumpla con estándares o especificaciones de la planta.

3.

4.

Competidores nuevos en el mercado con precios menores.

1.

La empresa cuenta con amplio campo para realizar inversiones en maquinaria de alta tecnología así como en infraestructura.

2.

Aplicación de reingeniería para mejorar completamente la planta y aprovechar al máximo el potencial de la misma.

3.

La empresa cuenta con maquinaria obsoleta abarcando un área que pudiera aprovecharse mejor.

4.

Documentación y estandarización de sus procesos para lograr una metodología eficiente.

5.

Implementar un sistema de organización.

Falta de publicidad local a los productos elaborados.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Imagen 10. Cuadro de análisis FODA.

25

2.3.2-5´S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: 

Clasificar. (Seiri)



Orden. (Seiton)



Limpieza. (Seiso)



Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)



Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Posteriormente se manejó la herramienta de las 5´s: separación, organización, limpieza, estandarización y disciplina (sostener). Para realizar la implementación del proceso de las 5´s iniciamos: 1. Se logró un estado de compromiso y conciencia de la dirección logrando esto garantizaremos el interés y cumplimiento de los niveles subalternos. 2. Seleccionamos el área o departamento donde aplicaremos la metodología, en este caso la aplicaremos a la línea de Doy Pack. 3. Con el apoyo de recursos humanos, se informó al personal de la planta que se realizara una campaña de implantación de las 5´s, primeramente se propone dar una capacitación básica a todo el personal de la planta en la cual se explicara cual es la finalidad de esta metodología. 4. Una vez realizada la capacitación se propuso definir las áreas de interés o áreas problemáticas que más influyan para lograr una exitosa aplicación.

26

5. El siguiente paso fue formar un equipo el cual nombraremos equipo líder del proyecto 5´s el cual se propone que esté conformado por un líder de cada departamento involucrado en la planta, (Almacenes, producción, y personal administrativo). Se

llevó un control de cada una de las acciones realizadas durante el proceso de

implementación en la cual se definirá e identificara el problema y se especificara a detalle cómo se resolvió. Una vez aplicada la metodología se dio seguimiento periódicamente para evaluar si se mantiene o no el hábito de las 5´s. Se realizó una auditoria semanal a través de un checklist para evaluar el desempeño de cada una de las líneas de producción. Conforme se generó un avance significativo o de mejora se hizo visible el problema caracterizando el antes y el después. Se realizó una auditoria semanal a través de un checklist para evaluar el desempeño de cada una de las líneas de producción.

Definiendo cada una de las 5´s más detalladamente será de la siguiente forma. 1. Separar: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar o reacomodar lo que no pertenece al área o que no es útil.

Pasos propuestos a seguir: Separar lo que realmente se necesita en el área de trabajo, todo lo demás, buscar un nuevo lugar de almacenaje o en su defecto desecharlo. Realizar un inventario de las herramientas, materiales, refacciones, etc. existentes en el área de trabajo los cuales se acomodaran primeramente los de mayor cantidad de demanda o los más utilizados y enseguida los de menor utilización esto garantizara menor tiempo de recorrido y optimizara el cambio del herramentales.

27

2. Ordenar: Ordenar lo necesario en un lugar fácilmente accesible, colocar las herramientas, refacciones, materia prima según la demanda de producción. Pasos propuestos a seguir: Etiquetar los estantes. -

Colocar solo la refacción correspondiente y en buen estado (Realizar un tablero sombreado para las herramientas de mayor uso).

3. Limpiar: Limpiar todas las superficies para que estén libres de polvo y suciedad. Pasos propuestos a seguir: Se iniciaría con incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo para que con esto logremos mantener la clasificación y el orden de herramentales, refacciones, materias primas. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización así como definir un horario en específico a lo largo de la jornada de trabajo para realizar esta actividad. 4. Estandarizar: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de todas las áreas como de los estantes. Pasos propuestos a seguir: Primeramente documentar las actividades realizadas en las 3 anteriores ´S con el fin de que este documentado como evidencia para que quede establecido el método y la forma en cómo se estará ejecutando continuamente estas actividades. Plasmar las reglas y la metodología en piso, de preferencia en un lugar bastante visible y normalmente transitado.

28

5. Sostener: Acostumbrarse a aplicar las 5´s en la línea de Doy Pack y respetar las reglas que se hayan pactado para su correcto funcionamiento.

La disciplina a diferencia de las otras S´s no es medible por tal motivo se tiene que lograr un estado de participación completa de los empleados y con el seguimiento de la practica lograr la disciplina, será fundamental tener representado el antes y el después para que el personal al observar estos análisis se dé cuenta de la importancia que representa. Pasos propuestos a seguir: 

Uso de ayudas visuales.



Recorridos al área por parte del director de operaciones y gerente de producción y personal administrativo.



Publicación de fotos del antes y el después.



Representación gráfica que contenga algún indicador de la situación actual del área y cronológicamente como es que se va notando su evolución.



Establecer rutinas diarias o un horario establecido en el cual aplicar las 5´s durante la jornada laboral así como actividades mensuales y semestrales.



Realizar evaluaciones periódicas con un grupo establecido de personas.

29

2.3.3-TABLERO DE ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Esta herramienta se propone aplicar directamente en cada una de las líneas de producción, esto con el fin de controlar y representar a la vez la producción que se tiene durante la jornada laboral. Este registro se realizaría diariamente y por turno de la producción, se pretende que se maneje un tablero con el fin de que sea visible la producción que se lleva y con el fin de medir y documentar el trabajo realizado por los operadores.

Line & SKU: Line Record Output:

Daily Output Results 1st

HOUR

2nd

3rd

STD.

ACTUAL

%

QUALITY SAFETY

Output at 100% Efficiency:

COMMENTS

WASTE/SCRAP

1 2 3 4 5 6 7 8 OT1 OT2 TOTAL Be sure t o follow t he w e ight c ont rol run rule s!!

WEIGHT CONTROL - OPPORTUNITY TO PERFECTION 1% UCL Label Wt.

text

LCL MAV

ACTUAL (g) 1

2

3

4

5

6

7

8

OT1

OT2

ACTION TAKEN

ACTION LOG

Imagen 11. Tablero control visual situación actual vs situación propuesta.

30

2.3.4- Aplicaciones de Mejoras en entrega de turno. Propuesta para desperdicio de Tiempos de Espera: Entregas de Turno Continuas. A continuación se muestra un estudio realizado a la línea de Doy Pack donde se puede observar todo el tiempo muerto (en minutos) entre turnos. Eso debido a varios factores. 

Operadores detienen la línea antes de finalizar su turno.



Personal no está en el área de producción a su debida hora.



Operadores y auxiliares no hacen 5´s de la línea.



Personal de la línea realiza otras actividades ajenas a la operación.

Grafica 1. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma diaria en la línea de Doy Pack.

31

Grafica 2. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma semanal en la línea de Doy Pack.

Podemos observar que el tiempo muerto promedio en una entrega de turno en la línea de Doy Pack es de 22 min. Esto equivale a 45 cajas menos por turno que se dejan de producir a una velocidad promedio de 50 golpes por minuto. Equivalente a 135 cajas menos por día = 945 cajas menos por semana. La propuesta que nosotros encontramos en la línea de Doy Pack es realizar entregas de turno continuas para eliminar los paros de línea innecesarios, para esto fue necesario hacer conciencia en cada uno de los operadores y auxiliares de la línea en los 3 turnos, así como los supervisores de producción para que conozcan el beneficio que se puede generar si tenemos una producción continua, esto equivale a una mayor eficiencia y menor porcentaje de desperdicio. 32

2.3.5- Balanceo de Línea. Anteriormente la Línea de Doy Pack contaba con una plantilla de 7 personas. 

1 operador encargado de los ajustes de la máquina



4 personas dedicadas a empaque de producto



1 persona auxiliar para etiquetado y armado de cajas



1 estibador.

Situación Antes del Balanceo de la Línea:

= 1 Operador = 4 Empacadoras

Imagen 12. Personal en operación.

= 1 Estibador

= 1 Etiquetado y Armado Cajas

Imagen 13. Personal en operación.

33

Se realizó un estudio de tiempos para analizar la factibilidad de reducir el número de personas en la plantilla y estos fueron los resultados obtenidos.

Actividad Etiquetado y Armado Caja Empaque 1 Empaque 2 Estibado

Auxiliar Aux 1 Aux 2 Aux 3 Aux 4

T1 10 26 26 12

T2 11 22 26 11

T3 12 27 32 12

T4 12 26 28 12

Tiempo (segs) T5 T6 T7 10 13 11 27 26 26 27 27 27 10 11 12

T8 10 27 28 11

T9 12 26 28 11

T10 Promedio 12 11 27 26 27 28 13 12

Situación Actual Situación Actual (4 personas)

70

Avg Tiempo Actividad Total Etiquetado y Armado Caja 11 Empaque 1 26 Empaque 2 28 Estibado 12

60 50

40

26

30

28

20

12

11 10 0 Etiquetado y Armado Caja

Empaque 1

Empaque 2

Estibado

Grafica 3. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación actual.

34

2.3.6- MEJORA DE EMPAQUE DE PT. En el análisis que se realizó en la línea de Doy Pack durante todos los meses de trabajo de investigación para el desarrollo de este tema, encontramos un área potencial para la optimización de la caja del producto terminado y por ende ahorros para la compañía en diversas áreas, a continuación se muestra como empaca y se envía el PT a los clientes.

Imagen 14. Proceso de empacado antes de proyecto.

35

Se propone hacer una prueba donde se coloque el producto en la caja en forma horizontal, eliminando el separador. Con esto se obtendrá la reducción de uso de separador y reducir el tamaño de caja tendiendo como resultado mayor envió de producto a clientes y menos costo en uso de cartón (separador). El disminuir el tamaño de caja nos brindara un mayor espacio para estibar más cajas por pallet, se reducirá el uso de cinta impresa con lo cual tendremos un ahorro en los costos de material y mayor aprovechamiento en envíos.

Acomodo actual sin separador

Acomodo anterior

Imagen 15. Acomodo anterior del producto terminado vs acomodo actual del producto sin separador.

36

3-IMPLEMENTACIÓN DE METODO DMAIC. Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: 

sobre-producción



tiempo de espera



transporte



exceso de procesados



inventario



movimientos



defectos



potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor. Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

37

Los principios clave del lean manufacturing son: 

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.



Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).



Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.



Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.



Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.



Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Por medio de la herramienta DMAIC: (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) se pretende comprobar la hipótesis planteada y llegar a los objetivos definidos.

3.1 Definición. Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. 38

3.1.1. Identificación del Problema. Actualmente la línea de Doy Pack cuenta con diversos puntos clave que no permite a la línea tener una mejor productividad, entre los que destacan: 

Baja eficiencia



Mantenimientos correctivos vs Mantenimientos preventivos



Alto desperdicio debido a ajustes de equipo



Arranques tardíos



Gran cantidad de cambios de presentación



Falta de personal capacitado



Falta de orden y limpieza en área y equipo



Monitoreo hora por hora de la producción



Entregas de turno ineficientes

Por lo anteriormente mencionado, este proyecto estará enfocado principalmente a incrementar la eficiencia de la línea y por ende reducir el desperdicio de la misma, teniendo una mayor productividad. 3.1.2. Establecimiento de Meta. Como se comentó en el capítulo anterior, se estará trabajando en incrementar la eficiencia y reducir el desperdicio de la familia Doy Pack debido a la gran demanda del mercado para esta presentación. Las metas son establecidas de acuerdo a los objetivos corporativos que tiene esta línea de producción para este año. Las metas serán las siguientes: 

Incrementar la eficiencia de la línea hasta lograr la meta corporativa > 80 %



Disminuir el desperdicio de la línea < 7 %



Entregas de turno continuas 39



Monitoreo hora por hora de la producción



Implementación 5´s básicas en el área de trabajo

A continuación podemos observar la situación actual de los dos principales indicadores a mejorar: eficiencia y desperdicio.

% EFICIENCIA

Eficiencia Doy Pack Marzo 2014

META

100% 90% 80%

% Eficiencia

70%

76%

60%

71%

64% 61%

50% 40% 30% 20% 10%

0%

W1

W2

W3

W4

14 03 Mar Doy Pack

Grafica 4. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Marzo 2014.

40

Desperdicio Doy Pack Marzo 2014

% DESPERDICIO

META

18% 16% 14% % Desperdicio

12% 10%

7.8%

8%

9.3%

10.9%

9.7%

6% 4% 2% 0% W1

W2

W3

W4

14 03 Mar Doy Pack

Grafica 5. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Marzo 2014.

41

3.2 Medición. El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. 3.2.1. Mapeo de Proceso. Lay Out de la Empresa: Área Total Heinz.

Imagen 16. Lay Out de la Empresa: área total Heinz.

42

Lay Out Food Service.

DOY

Imagen 17. Lay Out Food Service.

Lay Out Doy Pack.

Imagen 18. Lay Out Doy Pack.

43

Diagrama de Proceso. 1.- RECEPCION DE INGREDIENTES Pasta de tomate, Azúcar, Vinagre, Sal, Red Bell pepper blend, Polvo de cebolla, Oíl 31

PCC 3:

PC

PC

2.- INSPECCION DE CALIDAD

VALVULA DIVERSORAT NO MENOR A 103 C x 30s

3.- APROBACION DE INGREDIENTES

15.- INYECTOR DE VAPOR TEMPERATURA NO MENOR A 103 C POR 30 segundos

PC

NO

1A.- RECEPCION DE MATERIAL DE EMPAQUE

RECHAZO A PROVEEDOR

SI SI 4.- ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS PC

2A.- INSPECCION DE CALIDAD

16.DEAEREADOR NO

A NO

3A.- APROBACION DE MATERIALES DE EMPAQUE

RECHAZO A PROVEEDOR

5.- PREPARACION DE INGREDIENTES (PESADAS)

14.- HIDROCICLON

B P M

SI 4A.- ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS

BOMBA CENTRIFUGA

5 A.- ETIQUETADO Y ARMADO DE CAJA

PC

PC

PC

6.-LIKW IFIER PREPARACION DE Slurry (PASTA + AGUA)

7.TANQUE Espera Slurry

12.- INTERCAMBIADOR DE CALOR FASE CALIENTE

20.-EMPACADO EN PPI

PC

17.- HOMOGENIZADOR

PCC 2:

21.- ESTIBADO

22.- ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO

B P M

11.- FILTRO

19.- TANQUE FRIO VALVULA

MATERIA EXTRAÑA NO MAYOR A 4.77mm

8.-LIKWIFIER ADICION DE RESTO DE INGREDIENTES : AZÚCAR, VINAGRE, SAL, RED BELL PEPPER BLEND, POLVO DE CEBOLLA, OÍL 31

PC

PCC 1:

23. EMBARQUE 18.- INTERCAMBIADOR DE CALOR FASE FRIA

PC TM

10.SUPPLY TANK

9.MEDICION DE pH

NO

SI

TRAMPA MAGNETICA

pH NO MAYOR QUE 4.0

APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS PCC1

Imagen 19. Diagrama de proceso elaboración Kétchup.

44

3.2.2. Estatus Actual. A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de Lean para los 7+1 desperdicios principales que identifica en la manufactura, así como el estatus actual de cada uno de los desperdicios dentro de la industria analizada: 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios. El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto es presentado a causa de cambio de órdenes de trabajo en momentos críticos de la ruta del proceso y cambio de prioridades en cuanto a la fabricación de los productos para algún cliente. 2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento. El análisis nos determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos los procesos que se realizan para la fabricación de los diferentes productos ya que se realizan demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el operador realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas independientes para estas actividades (habilitadores). Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo largo de la ruta de proceso de las mismas. 3. Tiempo de Espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.

45

La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene como limitante en las áreas de surtimiento de materiales, entregas de producción continuas entre turnos, liberaciones de producto terminado por parte de Calidad, esperas por falta de producto por parte de cocina. 4. Procesos Innecesarios: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente. El análisis nos determina que en el área de empaque de la línea Doy Pack existen procesos innecesarios y por lo tanto un número mayor de personal para realizar dichas actividades. Es recomendable realizar toma de tiempos y un balanceo de la línea. 5. Exceso de Inventarios: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa. En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima para su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en espera o inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea reducido por mantener altos niveles de inventario de materia prima. 6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente. En este punto la línea de Doy Pack no se ve involucrada ya que los inspectores de Calidad y el operador hacen inspecciones continuas del producto terminado para evitar cualquier defecto de Calidad. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

46

8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

3.3 Análisis. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. 3.3.1. Identificación de Posibles Causas. La línea no ha alcanzado las metas objetivo ya que cuenta con diversos factores que han impedido el correcto funcionamiento de la línea. Para comenzar la línea no cuenta con operadores extras para cubrir incapacidades, comidas, vacaciones o ausencias de alguno de los compañeros. Se necesita desarrollar y formar más gente con las características y habilidades que la línea requiere. Falta de mantenimientos al equipo debido a la gran demanda de productos para la línea, la línea no cuenta con algún mantenimiento preventivo, todos los mantenimientos al equipo son correctivos. Se requiere realizar un análisis del costo / beneficio de mantenimientos programados a la línea para poder tener una mejor productividad. Cada uno de los operadores tienen una forma muy diferente de ajustar el equipo para los mismo problemas y fallas que presenta la máquina, esto trae como consecuencia mayor desajuste de equipos y por lo tanto incremento del desperdicio ya que no existe una estandarización para ajustes de la máquina. Constantes cambios de presentación en una misma semana, lo que genera una gran área de oportunidad ya que solo los operadores están capacitados para generar los cambios de 47

presentación, una herramienta a utilizar seria el SMED para agilizar los cambios requeridos por la demanda, así como involucrar a todos los operadores y auxiliares de la línea. No se mide la producción en tiempo real, no se cuenta con algún tablero visual que permita a la línea saber cómo va la producción hora por hora o comparar la producción contra el estándar. Desorden y falta de estandarización en la línea de producción, lo que provoca mayores tiempos muertos por buscar algún herramental o refacción para la máquina cuando lo requiere. Línea desbalanceada ya que no existe toma de tiempos de actividades. Poco sentido de pertenencia para la línea por parte de los operadores y auxiliares.

3.3.2. Determinación de Causas. Durante el análisis que se realizó para conocer las posibles causas que generaban una baja eficiencia y un alto desperdicio en la línea de Doy Pack encontramos los siguientes puntos: Baja Eficiencia: 

Tiempos muertos en la máquina debido a paros constantes del equipo, ya que por falta de mantenimiento preventivo el equipo tiene fallas constantemente.



Entregas de turno ineficientes.



Falta de operadores capacitados.



Mala planeación, ya que se tienen corridas de producción cortas



No se registra la producción por hora para conocer el desempeño de la familia y el equipo.



Falta de sentido de pertenencia por parte de operadores y auxiliares.



Falta de trabajo en equipo.



Carga excesiva de trabajo debido al bajo cumplimiento al programa de producción.

48

Alto desperdicio: 

Equipo detenido constantemente, por lo tanto la línea desperdicia automáticamente como mínimo 9 pouch vacíos al momento de arrancar de nuevo el equipo.



Falta de estandarización en los ajustes de la máquina, ya que cada operador ajusta el equipo de diferente manera.



Falta de análisis en los ajustes por parte del operador, no ajustar por ajustar.



Sentido de pertenencia por parte de los operadores, ya que cada pouch desperdiciado es dinero desperdiciado.



No se mide el desperdicio por hora, ni se cuenta con una meta de desperdicio en la línea.



Ceguera de taller por parte de los operadores al momento de ajustar el equipo, se requiere analizar las causas y ajustar.

49

3.4 Incrementar - Mejorar. Se diseñaron soluciones que atacaron el problema raíz y se llegó a los resultados de las expectativas de la compañía y el cliente. También se desarrolló el plan de implementación. 3.4.1. Identificar Soluciones. Entregas de Turno Continuas. Los resultados obtenidos fueron: 1. Incrementó la Eficiencia de la línea de Doy Pack. 2. Reducción de Desperdicios de la línea de Doy Pack. 3. Mayor productividad de la línea. 4. Incrementó el cumplimiento al programa. 5. Se creó trabajo de equipo entre turnos. 6. Se creó sentido de pertenencia de la línea a los operadores y auxiliares. Balanceo de la Línea. Los resultados obtenidos fueron: 1. 30 % optimización de la plantilla de la línea. 2. Operación continua entre auxiliares y estibadores. 3. Personal multifuncional. Optimización Caja. Los resultados obtenidos fueron: 1. Optimización de un componente (separador de cartón) en el producto final. 2. Tamaño de caja menor, 30 % menor costo por caja. 3. Uso de cinta sin impresión, 38 % menor costo. 4. Foil trilaminado, 7.4 % mejor costo. 5. 60 % más unidades transportadas por pallet (80 cajas vs 50 cajas). 50

6. 45 % menos uso de tinta en codificados. 7. Incremento 8 puntos porcentuales de eficiencia. 8. Reducción 6 % de desperdicios. 9. 21 % mejor costo en válvula dosificadora. 10. 50 % optimización etiquetas en caja de producto terminado.

5´S. Los resultados obtenidos fueron: Separar: 1. Mayor espacio en los estantes. 2. Mejor control del inventario. 3. Reducción de tiempos en la búsqueda de materiales, refacciones al trabajar. 4. Ubicación práctica y oportuna. Ordenar: 1. Nos ayudó a localizar rápidamente las herramientas, refacciones, etc. economizando tiempos y movimientos. 2. La identificación del lugar indicado facilitó colocar rápidamente la herramienta, refacción, etc. en su lugar indicado. 3. Ayudó a identificar cuando falta alguna herramienta por la representación de su lugar físico vacío. 4. Dio una mejor visión y representa imagen a la vez. Limpiar: 1. Aumentó la vida útil de las herramientas y de los estantes. 2.

Menos probabilidad de contraer enfermedades así como calidad del aire y del ambiente más saludable. 51

3. Menos accidentes. 4. Mejor aspecto. 5. Mayor inocuidad en nuestros productos fabricados. Estandarizar: 1. Se guardó el conocimiento producido durante años. 2. Se mejoró el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma continua y permanente. 3. Se evitaron errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. Sostener: 1. Se logró el hábito en el personal para su efectiva aplicación. 2. Se mejoró la imagen del área.

52

Control Visual: Tablero de Producción. Los resultados obtenidos fueron: 1. Control visual en tiempo y forma para la persona encargada del área (supervisor). 2. Evaluación de la productividad del operador. 3. Representación y visualización del tiempo muerto del operador por las permisiones que se den al operador. 4. Representación y visualización del tiempo muerto por causa del mantenimiento. 5. Resultados concisos de acuerdo al cumplimiento del plan de producción. 6. Clasificación del operador de acuerdo a su ranking de productividad. 7. Calidad de nuestro producto hora por hora. 8. Monitorear el desperdicio hora por hora para tomar acciones a tiempo para su reducción. 9. Monitorear el control de peso de nuestro producto terminado.

Imagen 20. Estado actual tablero producción control visual.

53

3.4.2. Optimización del Proceso. Balanceo de Línea. Se realizó un balance a la línea de producción de acuerdo a la velocidad de salida de cada pouch, teniendo como resultado una optimización del 50 % en mano de obra. A continuación se anexan los resultados del balance a la línea de Doy Pack.

Actividad Etiquetado y Armado Caja Empaque 1 Empaque 2 Estibado

Auxiliar Aux 1 Aux 2 Aux 3 Aux 4

T1 10 26 26 12

T2 11 22 26 11

T3 12 27 32 12

T4 12 26 28 12

Tiempo (segs) T5 T6 T7 10 13 11 27 26 26 27 27 27 10 11 12

T8 10 27 28 11

T9 12 26 28 11

T10 Promedio 12 11 27 26 27 28 13 12

Situación Actual Situación Actual (4 personas)

70

Avg Tiempo Actividad Total Etiquetado y Armado Caja 11 Empaque 1 26 Empaque 2 28 Estibado 12

60 50

40

26

30

28

20

12

11 10 0 Etiquetado y Armado Caja

Empaque 1

Empaque 2

Estibado

Grafica 6. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación propuesta.

54

= 1 Operador

= 1 carrito para almacenar caja durante 1 hora

= 2 Empacadoras / Armadoras Caja

= 1 Estibador/ Etiquetado

Imagen 21. Situación propuesta después del balance de línea Doy Pack.

55

Optimización Caja Empaque. Se propuso hacer una prueba donde se coloque el producto en la caja en forma horizontal, eliminando el separador. Con esto se obtuvo la reducción de uso de separador y reducir el tamaño de caja tendiendo como resultado mayor envió de producto a clientes y menos costo en uso de cartón (separador). El disminuir el tamaño de caja nos brindó un mayor espacio para estibar más cajas por pallet, se redujo el uso de cinta impresa con lo cual tuvimos un ahorro en los costos de material y mayor aprovechamiento en envíos. Imagen 16.

DESPUES 24 piezas con un acomodo horizontal.

No requiere de un separador interno 1 componente optimizado. Tamaño de caja menor 20 x 20 x 33 cm Prueba de Transporte OK 30% menor costo por caja. Uso de cinta sin impresión 38% menor costo en cinta.

Imagen 22. Proceso de empacado después del proyecto.

56

Mejora Eficiencia y Desperdicio. Debido a las mejoras y optimizaciones que se implementaron y al trabajo en equipo de la línea se lograron los siguientes resultados después de varios meses de trabajo.

% EFICIENCIA

Eficiencia Doy Pack Mar - Nov 2014

META

100% 90%

85%

80%

% Eficiencia

70%

68%

72%

76% 66%

60%

87%

87%

75% 64%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

14 03 Mar 14 04 Abr

14 05 May

14 06 Jun 14 07 Jul 14 08 Ago 14 09 Sep 14 10 Oct 14 11 Nov Doy Pack

Grafica 7. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Mar - Nov 2014.

57

Desperdicio Doy Pack Mar - Nov 2014

% DESPERDICIO

META

18% 16%

% Desperdicio

14% 12% 10% 8%

10.7%

10.3% 9.3%

8.6%

8.4% 7.2%

6%

6.3%

5.6%

4% 2%

3.3%

0% 14 03 Mar 14 04 Abr 14 05 May 14 06 Jun 14 07 Jul 14 08 Ago 14 09 Sep 14 10 Oct 14 11 Nov Doy Pack

Grafica 8. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Mar - Nov 2014.

58

3.5 Control. Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. 3.5.1. Documentación de la Mejora. 5´S. Para mantener las mejoras que se establecieron respecto a 5´S se diseñó un estándar visual de las áreas de la línea de Doy Pack, donde principalmente mostramos el estado ideal de la línea en cuanto a orden y limpieza, esto con la finalidad de que cualquier persona de la línea mantenga este estándar. Como podemos ver a continuación se muestran las áreas claves de la línea, las cuales son primordiales el que tengan una correcta implementación de las 5´s, ya que cualquier desviación puede poner en riesgo la inocuidad del producto fabricado, así como la penalización a la calificación en las auditorias entre turnos.

59

STANDARD VISUAL 5´S : ENTREGAS TURNO - DURANTE EL TURNO AREA: DOY PACK

CONTENEDORES DE BASURA Realizar la correcta separación de mermas, así como cuidar que los contenedores MÁQUINA LLENADORA no se encuentren rebosando de basura. Limpia, ordenada y libre de derrames.

ÁREA DE TARIMAS Ordenada, identificada y libre de objetos innecesarios.

EQUIPO DE LIMPIEZA Limpio y ordenado en su respectivo lugar.

BANDA TRANSPORTADORA Y CHILLER Libre de objetos innecesarios, limpia y en óptimas condiciones para operar.

MESA DE TRABAJO Ordenada y libre de objetos innecesarios.

MUEBLE DE HERRAMIENTAS Limpio, ordenado y con la herramienta necesaria.

REJILLAS DENTRO DEL ÁREA Limpio y libres de cualquier tipo de objetos, así como de acumulaciones de producto.

JIRAFA Y PARTE TRASERA DE LA MÁQUINA Limpia y libre de objetos (en especial de válvulas).

ÁREA DE BOBINA Ordenada, limpia y libre de restos de la misma.

Imagen 23. Estándar visual 5´s entregas de turno – durante el turno.

60

Además, se realizó un formato para generar auditorías entre turnos para asegurar y mantener las 5´S dentro de la línea de Doy Pack. La evaluación va desde 0 puntos hasta 3 puntos por criterio, siendo la máxima calificación 66 puntos. A continuación se muestra dicho formato de auditorías.

Check List 5´S Semanal Auditorias Cruzadas

5's 1.Seiri- Separar

Fecha:

Puntuación Anterior:

Area:

Evaluado por:

2.Seiso- Ordenar

3.Seiton- Limpiar

Codigo Doc.

Rev.

Fecha Emisión

Fecha Actualización

Turno Auditado:

4.Seiketsu- Estandarizar

Nueva Puntuación:

5.Shitsuke- Sostener

Descripción

Puntos

No hay evidencia de que las 5´s sean una mejor práctica

0

Hay algunos ejemplos buenos de 5´s

1

Los estandares de 5´s se aplican pero con frecuencia no se cumplen

2

Todos los estandares de 5's se aplican y se cumplen No.

5´s

documentos

3 4

Separar

producción

2

1S Seiri

1

Piezas sueltas, tuercas, tornillos, empaques dispersos en el lugar Tuberias, equipos, cableado eléctrico que no se usan, rotos o anticuados

Ordenar

seguridad

2S Seiso

6

8

Existe documentación obsoleta, carteles ó anuncios viejos en paredes

equipos producción

documentos areas gral

Objetos innecesarios por encima o debajo de las mesas de trabajo Documentación organizada en escritorios y carpetas La Información necesaria está disponible (ficha tecnica, formula, etc.) Interiores y zonas de paso despejadas y bien definidas

10

areas gral

11

producción

Paredes y ventanas sucias

producción

Materiales de limpieza están limpios y organizados en su lugar

producción

Areas de producción libres de basura, polvo y objetos esparcidos en piso

13

Limpiar

equipos

3S Seiton

9

12

Herramienta y/o equipo de limpieza en su lugar Pasillos, lineas sanitarias, etc. sucias y antihigiénicas

15

equipos

Equipo sucio por dentro y por fuera

16

ropa

Ropa limpia y uso de EPP adecuado

18 19

21 22

5S Shitsuke

20

Sostener Estandarizar

seguridad

4S Seiketsu

14

17

producción equipos

Fugas de agua, lubricantes, tinta o algun otro liquido en el piso

Pizarrón de métricos limpio y actualizado Equipos y líneas están correctamente identificados

producción

Contenedores de basura identificados y sin estar rebosando de basura

producción

Los objetos estan en el sitio que les corresponde

formatos puntaje

Puntuación

Separación de Mermas (Empaque y Producto)

equipos

5

7

3 Criterio

Categoría

Correcto llenado del reporte de productividad Cambio en la puntuación Total (de 66)

Comentarios:

Imagen 24. Check list 5´s semanal para entregas de turno.

61

Capítulo 4. Análisis Financiero. 4.1 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN Como parte de la implementación, fue necesario para la mejora introducir una nueva caja de cartón con diferente dimensión a la que se usaba y sin inserto para empacar nuestro producto en la línea Doy Pack. Inversión realizada por cada millar. Concepto CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS TOTAL INVERSION EN MONEDA NACIONAL

Valor $3,406 $5,586 $8,992

Moneda Nacional Nacional

Imagen 25. Inversión realizada de cajas de cartón por cada millar.

4.1.1 COTIZACIONES. 2014

COTIZACION

PLANTA LEÓN

2014

DELIMEX S.A. DE C.V.

Cliente Dirección Ciudad

GUADALAJARA

Teléfono Fax

Tipo de Cotizacion Nueva

1

Codigo Peosa

1395 4422

1360D

Fecha

Atención

Recibida

C.P.

Ejecutivo

e-mail

Página

Material

Resistencia

Tintas

Dimensiones cm SI

STATUS DE COTIZACIÓN

Atención

DANIEL DE ROBLES 1/1

Cotiz OK Cotizada

DD-MM-AA 28/02/2014 28/02/2014 28/02/2014

Motivo de Recotización

Recotización Item

JAL.

Estado

SR. ROBERTO VIDAL.

Atención

Codigo Cliente

0010

Descrpción de Producto

L

CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS

Observaciones

32.5 X

Empaque

H

X

A

Material LK / LB

Flauta

20.0

X

20.0

LK

C

X

Resistencia

32 ECT

Ajuste de Precio

Escala

Dimensiones

Tintas

Pegado

Bultos de:

Empaque

Embalaje

Procesos Especiales

1

LINEAL

25

FL

GR

CRR

Otro Volumen por Precio por Millar Millar

9

LAB

$ 3,406 GUADLAJARA

SE DEBERA CONSOLIDAR UN EMBARQUE PARA SU ENVIO 4148

Condiciones Generales

EMPAQUE

MATERIAL

FL

FLEJADO

PLL

PALLET

ESQ

ESQUINEROS

CHIS

CHAROLA SUP. INF.

STR

STRECH

GR

GRANEL

A.- Precios mas I.V.A.

F.- No se aceptan devoluciones después de 30 días de entregado el material.

B.- L.A.B. Segun cotización.

G.- Por razones de fabricación nos reservamos el derecho de tolerancia de +/- 10% en las cantidades especificadas.

C.- Tiempo Entrega: 20 días hábiles.

H.- No se aceptan cancelaciones una vez que la materia prima esta producida.

D.- Pago: 50% Ant. - 50% C.E. E.- Vigencia Cotización: 30 días.

I.- En caso de devolución del producto, por causas ajenas a nosotros, se cargara el importe del flete incurrido. J.- Las escalas cotizadas son por entrada a maquina, las ordenes de compra se deberán recibir de esta forma para respetar el precio con entregas en un lapso no mayor a 30 días.

PEGADO

PROCESOS ESPECIALES

LK LINNER KRAFT

LINEAL

CRR

REGULAR RANURADO

LB LINNER BLANCO

SIN PEGAR

TRQ

TROQUELADO

GRUPO PEOSA

CLIENTE

ARM ARMADO

Tiempo en Activo: 1 Año 4-DG-004 Rev D 06 - JUNIO -2013

COTIZO

GERENCIA PLANTA LEÓN

VENTAS

Disposicion Final: Destruccion

AUTORIZACION FECHA, NOMBRE Y FIRMA

Imagen 26. Cotización caja para empaque de 397 grs.

62

2014

COTIZACION

PLANTA LEÓN

DELIMEX S.A. DE C.V.

Cliente

GUADALAJARA

Teléfono

Item

SI

Codigo Peosa

Fax

Motivo de Recotización Material

Codigo Cliente

Resistencia

Descrpción de Producto

1 1402 5732 1420D 0013

L

CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS

Observaciones

Atención

Dirección Ciudad

Tipo de Cotizacion Nueva Recotización

2014

22.0 X

Atención

Recibida

C.P.

Ejecutivo Página

A

Materi al LK /

22.0 LK

Empaque Flauta

C

STATUS DE COTIZACIÓN Fecha

e-mail

Tintas

Dimensiones cm X H X

34.5 X

JAL.

Estado

SR. ROBERTO VIDAL.

Atención

DANIEL DE ROBLES 1/1 Escala

Resistencia Tintas

32 ECT

Cotiz OK Cotizada

Ajuste de Precio Dimensiones Procesos

Pegad Bultos Empa Embal o de: que aje

1 LINEAL 25

FL

GR

Especiales

CRR

DD-MM-AA 28/02/2014 28/02/2014 28/02/2014 Otro

Volum Precio por en por Millar Millar

9

LAB

$ 5,586 GUADLAJARA

SE DEBERA CONSOLIDAR UN EMBARQUE PARA SU ENVIO 4148

Condiciones Generales A.- Precios mas I.V.A. B.- L.A.B. Segun cotización. C.- Tiempo Entrega: 20 días hábiles. D.- Pago: 50% Ant. - 50% C.E. E.- Vigencia Cotización: 30 días.

FL PLL ESQ CHIS STR GR

EMPAQUE FLEJADO PALLET ESQUINEROS CHAROLA SUP. INF. STRECH GRANEL

4-DG-004 Rev D 06 - JUNIO -2013

LK LB

MATERIAL LINNER KRAFT LINNER BLANCO

PEGADO LINEAL SIN PEGAR

F.- No se aceptan devoluciones después de 30 días de entregado el material. G.- Por razones de fabricación nos reservamos el derecho de tolerancia de +/- 10% en las cantidades especificadas. H.- No se aceptan cancelaciones una vez que la materia prima esta producida. I.- En caso de devolución del producto, por causas ajenas a nosotros, se cargara el importe del flete incurrido. J.- Las escalas cotizadas son por entrada a maquina, las ordenes de compra se deberán recibir de esta forma para respetar el precio con entregas en un lapso no mayor a 30 días. PROCESOS ESPECIALES CRR REGULAR RANURADO TRQ TROQUELADO ARM ARMADO

Tiempo en Activo: 1 Año Disposicion Final: Destruccion

COTIZO

GERENCIA PLANTA LEÓN

GRUPO PEOSA

VENTAS

CLIENTE

AUTORIZACION FECHA, NOMBRE Y FIRMA

Imagen 27. Cotización caja para empaque de 620 grs.

63

4.2 REDUCCIÓN DE COSTOS FIJOS. 4.2.1 ANÁLISIS DE DATOS Para este punto, los factores que se vieron impactados en forma positiva son: -Costo de caja para empacado -Inserto (separador de caja, para PT) -Scrap generado

Para poder determinar cuál fue el factor de ahorro para cada uno de ellos, se realizaron las actividades descritas a continuación. La relación en el ahorro en el concepto de caja, se obtuvo directamente de la cantidad de cajas en millar, la caja en su nueva dimensión es menor a la usada anteriormente de la que fue eliminado el separador, lo cual nos implica un costo menor.

Concepto CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ACTUAL CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ACTUAL TOTAL AHORROS POR CADA MILLAR

Valor $4,150 $3,406 $6,806 $5,586 $1,964

Moneda Nacional

Imagen 28. Análisis de costo por concepto de caja de empacado por cada mil cajas.

64

INSERTO El inserto en su momento, era necesario para separar el envase doy pack evitando el rose o posible aplastamiento dentro de la caja. Se hicieron pruebas de presión del empaque y se optó por eliminar el separador; a su vez se modificó el acomodo del envase.

Concepto SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR NO SE REQUIERE SEÁRADOR ACTUAL SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR NO SE REQUIERE SEÁRADOR ACTUAL TOTAL AHORROS POR CADA MILLAR

Valor $1,380 $0 $2,264 $0 $3,644

Moneda Nacional

Imagen 29. Análisis de costo por concepto de inserto.

SCRAP GENERADO Para este concepto, solo se tomó en cuenta el desperdicio generado en la línea doy pack por kilogramos de película envase pouch, para fin de comparación de los conceptos involucrados positivamente.

Año Calendario CY14 CY15 Ahorro

Merma empaque kg Merma empaque mts 7,687.86 99,942.18 $ 5,146.70 66,907.10 $ 2,541.16

33,035.08 $

Costo Desp 893,283.20 598,015.66

Moneda Nacional Nacional

295,267.55

Nacional

Imagen 30. Análisis de costo por concepto de desperdicio de empaque generado.

65

4.3 REDUCCIÓN DE COSTOS VARIABLES 4.3.1 CÁLCULO DE PERSONAL En este rubro, el impacto que se considero fue el de la reducción de operadores en la línea llamada doy pack. Para poder operar el equipo se redujo la plantilla a solo 3 operadores, dos para la actividad de armado de caja y empaque estación 1 y 2, por último un operador para la estación de estibado y etiquetado. Estos operadores fueron reducidos directamente. En resumen el área que inicialmente contaba con 7 operadores que tenía la línea por su compleja configuración, se logró reducir a tan solo 3 personas, logrando de esta manera cumplir los requerimientos de productividad. El total en reducción de personal fue de 8 operadores, ya que el producto sólo operaba en dos turnos. Los beneficios económicos se pueden ver reflejados en la siguiente tabla: Concepto COSTO OPERADOR POR MES CANTIDAD DE OPERADORES REDUCIDOS EN EL PROCESO TOTAL AHORROS POR 3 OPERADORES X MES

Valor $3,696 3 $11,088

Moneda Nacional Nacional

Imagen 31. Análisis de costo por concepto de operadores.

66

4.4 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS 4.5 ANÁLISIS DE DATOS Gracias a la reducción de los 3 operadores en la línea doy pack, se lograron desocupar el siguiente listado de equipos, los cuales a su vez fueron reubicados en una nueva línea dentro de la planta. 4.5.1 RELACIÓN DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN DISPONIBLES

Concepto MESA DE ACERO INOXIDABLE DE EMPACADO/ARMADO DE CAJA CONVEYOR COD 136698 HYTROL TOTAL AHORROS EN MONEDA NACIONAL

Valor $12,000 $24,599 $36,599

Moneda Nacional Nacional

Imagen 32. Análisis de ahorro por concepto de disponibilidad de equipos.

RESUMEN FINANCIERO Para finalizar este capítulo, se realizó un resumen de todos los factores financieros involucrados para la implementación del proyecto, tomando como base 1 año para su comparación. En la siguiente tabla podemos observar los resultados de dichos factores. Tasa promedio de cajas empacadas x día 2400 con una eficiencia del 80%.

67

Concepto TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR X AÑO TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ACTUAL X AÑO AHORRO TOTAL TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR X AÑO TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ACTUAL X AÑO AHORRO TOTAL TOTAL INVERSIÓN SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 397 ANTERIOR ACTUALMENTE NO SE REQUIERE SEPARADOR AHORRO TOTAL TOTAL INVERSIÓN SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 620 ANTERIOR ACTUALMENTE NO SE REQUIERE SEPARADOR AHORRO TOTAL COSTO TOTAL POR SCRAP GENERADO CY14 COSTO TOTAL POR SCRAP GENERADO CY15 AHORRO TOTAL CANTIDAD DE OPERADORES REDUCIDOS EN EL PROCESO 3 AHORRO TOTAL AHORRO TOTAL POR CONCEPTO DE EQUIPOS DISPONIBLES

Valor Moneda $3,585,600 $2,942,784 $642,816 $5,880,384 $4,826,304 $1,054,080 $1,192,320 $0 $1,192,320 $1,956,096 Nacional $0 $1,956,096 $893,283.2 $598,015.7 $295,268 $133,056 $133,056 $36,599

TOTAL AHORROS EN UN PERIODO DE 1 AÑO

$5,310,235

Imagen 33. Análisis financiero final.

Gracias a esta información, podemos concluir que el proyecto resulto ser económicamente satisfactorio para la empresa, ya que no solo con las medidas de ahorro implementadas fue posible subsidiar las inversiones requeridas para las modificaciones del empacado de pouch y reducción del scrap, sino que además de esto, el proyecto trajo un ahorro para la emprese Delimex de Mexico, el cual apoya a los métricos financieros anuales de la empresa. Cabe señalar que cuando se definió el proyecto, en los métricos primarios y secundarios no se consideraron los ahorros financieros, ya que al iniciar la planeación del proyecto, no nos percatamos del potencial de ahorros que podía traer, ya que el enfoque del proyecto era más ingenieril que financiero. El darnos cuenta que la mejora continua siempre que esté bien implementada y documentada, directamente impacta en los métricos financieros, nos hizo entender la importancia de involucrar este tipo de medidas ahorro como métricos primarios siempre que estemos en el proceso de definición de algún proyecto.

68

5 CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA 5.1 CONCLUSIONES Primeramente resaltaremos el tema inicial de la tesis el cual su fundamento inicial era el de realizar con base a una serie de estudios una propuesta de mejora de procesos mediante la utilización de la metodología Lean Manufacturing. Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes: La empresa cuenta con bastantes áreas de oportunidad presentándose como las más críticas según la metodología de Lean Manufacturing: los 7+1 desperdicios, análisis FODA, 5´S, Representación visual de la producción (tablero de producción), carece de eventos Kaizen, flujo continuo de la producción. Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio realizado aproximadamente durante 9 meses los cuales iniciamos

desde la localización geográfica de la planta, la

superficie en cuanto a terreno de construcción con la que se cuenta, posición geográfica de acuerdo a principales clientes y rutas de distribución y venta del producto. Una vez concluido con el estudio superficial de la planta continuamos con involucrarnos primeramente en entender el que y el porqué de cada uno de los procesos con los que cuenta la planta, después analizamos las rutas del recorrido del producto así como los tiempos que desempeñaban los trabajadores en cada una de sus funciones. Al finalizar la etapa de la definición y medición de cada uno de los puntos anteriormente mencionados pasamos a la etapa del análisis en el cual definimos la estrategia a tomar de acuerdo a que herramientas que nos muestra la metodología Lean Manufacturing serían las necesarias para lograr el objetivo de esta tesis. La conclusión general de esta tesis es que la empresa al implementar estas herramientas propuestas puede disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que involucran la fabricación de sus productos desde el inicio de la ruta hasta que el producto es empaquetado y se entrega al cliente final. 69

Como objetivos principales de esta tesis se tienen los siguientes: 1. Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el proceso de fabricación de Kétchup en la línea de Doy Pack.

2. Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de fabricación de Kétchup en la línea de Doy Pack.

Para solucionar nuestros objetivos de tesis se propone la utilización de las siguientes herramientas de la metodología: 1. Procesos Continuos a través de entregas de turno. 2. Calendarización e implementación de un tablero general de 5´s. 3. Auditorias semanales a la línea para monitorear el desempeño semanal de las 5´S. 4. Tablero de análisis de la producción el cual representara gráfica y visualmente el desempeño y nivel de producción en cada estación de trabajo. 5. Optimización de materiales de empaque.

Como conclusión de la implementación de estas herramientas obtendríamos como resultado los puntos mencionados en el capítulo número 7 de esta tesis.

70

5.2 ÍNDICE DE CUADROS Imagen 1. Salsa ketsiap de China, salsa picante para acompañar platillos como pescado y carne, la cual no incluía tomate en su preparación. Imagen 2. Libro de Recetas, llamado The Virginia Housewife el cual contenía la receta de la Kétchup que causo gran impacto en EUA en el año de 1824. Imagen 3. Jonas Yerkes, fundo la primera compañía que trato de convertir la Kétchup en producto industrial. Imagen 4. Hermanos Heinz fundadores de la que hoy es la empresa más popular en producción de Kétchup. Imagen 5. Envase doy pack y plastificado conocido actualmente. Imagen 6. Planta Heinz, localizada en la ciudad de Guadalajara Jalisco, este estado es reconocido mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente calificado, la excelente ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera Heinz detecto un gran potencial. Imagen 7. Con un enfoque más preciso, se localiza la planta productora de Kétchup Heinz en las imediaciones del anillo periférico Manule Gomez Morín en la parte sur # 7980 edificio 3D C.P. 44520 Santa María Tequepexpan, Guadalajara Jalisco. Imagen 8. Representación Gráfica en Japonés de KAIZEN. Imagen 9. Sombrilla de las prácticas KAIZEN. Imagen 10. Cuadro de análisis FODA. Imagen 11. Tablero control visual situación actual vs situación propuesta.

71

Imagen 12. Personal en operación. Imagen 13. Personal en operación. Imagen 14. Proceso de empacado antes de proyecto. Imagen 15. Acomodo anterior del producto terminado vs acomodo actual del producto sin separador. Imagen 16. Lay Out de la Empresa: área total Heinz. Imagen 17. Lay Out Food Service. Imagen 18. Lay Out Doy Pack. Imagen 19. Diagrama de proceso elaboración Kétchup. Imagen 20. Estado actual tablero producción control visual. Imagen 21. Situación propuesta después del balance de línea Doy Pack. Imagen 22. Proceso de empacado después del proyecto. Imagen 23. Estándar visual 5´s entregas de turno – durante el turno. Imagen 24. Check list 5´s semanal para entregas de turno. Imagen 25. Inversión realizada de cajas de cartón por cada millar. Imagen 26. Cotización caja para empaque de 397 grs. Imagen 27. Cotización caja para empaque de 620 grs. Imagen 28. Análisis de costo por concepto de caja de empacado por cada mil cajas. Imagen 29. Análisis de costo por concepto de inserto.

72

Imagen 30. Análisis de costo por concepto de desperdicio de empaque generado. Imagen 31. Análisis de costo por concepto de operadores. Imagen 32. Análisis de ahorro por concepto de disponibilidad de equipos. Imagen 33. Análisis financiero final.

5.3 ÍNDICE DE GRÁFICAS. Grafica 1. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma diaria en la línea de Doy Pack. Grafica 2. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma semanal en la línea de Doy Pack. Grafica 3. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación actual. Grafica 4. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Marzo 2014. Grafica 5. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Marzo 2014. Grafica 6. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación propuesta. Grafica 7. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Mar - Nov 2014. Grafica 8. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Mar - Nov 2014.

73

5.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 1. Davis John W., Lean manufacturing: implementation strategies that work: a road map to quick and lasting success, USA, 2009.

2. P. Hobb Dennis, Lean Manufacturing: a complete execution manual for any size of manufacturer, USA, 2004.

3. Rajadell Carreras Manuel, Sánchez García José Luis, Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad, España 2010.

4. Reyes Aguilar Primitivo, Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas. México 2000.

5. Tozawa Bunji, Bodek Norman, Kaizen rápido y sencillo. El generador de ideas, México.

6. Villaseñor Contreras Alberto, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, México, 2008.

7. Villaseñor Contreras Alberto, Manual Lean Manufacturing: guía básica, México, 2009.

8. Liker, Jeffrey K., The Toyota Way: 1era edición, USA 2004.

9. CMA Consultores, Curso Lean Manufacturing México 2014.

10. Walpole, Myers, Myers Ye, Probabilidad y Estadística para Ingeniería y Ciencias, USA Prentice Hall.

11. Niebel Benjamin, Freivalds Andris, Methods, Standards and Work Design: Alfa Omega México 2004.

12. Socconini Luis, Lean Manufacturing Paso a Paso: Norma Ediciones Estado de México, México 2013. 74

13. Blank/Tarquin, Ingeniería económica cuarta edición Colombia 1999.

75