DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA TRANSPORTES VIGIA S.A.S. DE LA CUIDAD DE BOGOTA

JAVIER GEOVANY SANCHEZ LADINO COD. 11992376

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C., 2010

DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA TRANSPORTES VIGIA S.A.S. DE LA CUIDAD DE BOGOTA

JAVIER GEOVANY SANCHEZ LADINO COD. 11992376

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

DIRECTORA CLAUDIA ESMERALDA PARDO E.

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C., 2010

Nota de aceptación

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________

__________________________________________ Firma del Presidente del Jurado __________________________________________ Firma de Jurado __________________________________________ Firma de Jurado Bogotá, Septiembre de 2010

Bogotá, 13 de Septiembre de 2010

Este trabajo de Grado lo dedico primero que todo a Dios por darme su guía y sabiduría para poder enfrentar los obstáculos con Éxito.

A mi familia por darme su apoyo incondicional en todos aquellos momentos de debilidad.

A todo el personal de la Universidad de la sallé y en especial a mi director Dr. Claudia Esmeralda Pardo y los jurados por sus consejos y conocimientos trasmitidos en pro del crecimiento.

A todas aquellas personas que de una manera u otra contribuyeron a que este proyecto se hiciera realidad.

Javier G.Sánchez

CONTENIDO Pág. INTRODUCCION

1

1. TEMA

4

1.1 Línea de Investigación

4

1.2 Sub línea de Investigación

4

1.3 Titulo

4

1.4 Relación con la Administración de Empresas

4

2. PROBLEMA

5

2.1 Planteamiento del problema

5

2.2 Descripción del problema

5

2.3 Formulación del problema

6

3. OBJETIVOS

7

3.1 Objetivo General

7

3.2 Objetivos Específicos

7

3.3 Propósito

7

3.4 Resultados esperados

8

4. JUSTIFICACION

9

5. HIPOTESIS

11

5.1 Hipótesis de Primer Grado

11

5.2 Hipótesis de Segundo Grado

11

5.3 Hipótesis de Tercer Grado

11

6. MARCO DE REFERENCIA

12

Págs. 6.1 Marco Teórico

12

6.1.1 Sistema Abierto y de red.

12

6.1.2. Estrategia.

13

6.1.2.1. Tipos de Estrategia

14

6.1.3. Planeación Estratégica

16

6.1.3.1. Modelo de Planeación Estratégica

17

6.1.4. Herramientas de Diagnostico

20

6.1.4.1 DOFA

20

6.1.4.2 PCI

22

6.1.4.3 POAM

22

6.1.5. Administración por Objetivos

23

6.1.6. Alineación Total

23

6.1.7. La gestión del talento humano relacionado con el ambiente laboral o clima organizacional. 25 6.2 Marco Conceptual

32

6.3 Estado del Arte

33

6.4 Marco Administrativo empresarial

40

6.4.1. Historia de la Empresa

40

6.4.2. Componentes Estratégicos de la Empresa

41

6.4.3 Portafolio de Servicios

42

6.4.4 Sucursales

44

6.5 Marco Legal

45

Págs. 7. MARCO METODOLOGICO

46

7.1 Tipo de Investigación

46

7.2 Población y Muestra

46

7.2.1 Población

46

7.2.2 Muestra

46

7.3 Método de Investigación

48

7.4 Fuentes Primarias y Secundarias

48

7.4.1 Primarias

48

7.4.2 Secundarias

48

7.5 Instrumento

48

8. DIAGNOSTICO

50

8.1 Empleados

50

8.2 Clientes

72

8.3 Directivos

78

8.4 Proveedores

86

8.5 Proceso de Recolección de Datos

89

8.6 Interpretación de resultados

89

9. DIAGNOSTICO

93

9.1 DIAGNOSTICO INTERNO PCI

93

9.2 DIAGOSTICO EXTERNO POAM

96

9.3 DOFA

102

9.4 Porter ambiente industrial

108

Págs. 10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA TRANSPORTES VIGIA S.A.S. 110 11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

143

12. BIBLIOGRAFIA

146

LISTA DE FIGURAS Págs.

Figura 1. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las pruebas de selección de personal. 50 Figura 2. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a la Inducción. 50 Figura 3. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las funciones de cada puesto. 51 Figura 4. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a documentos que orienten las labores en el puesto. 51 Figura 4a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a documentos que orienten las labores en el puesto. 52 Figura 5. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a disposición de jefes para escuchar sugerencias. 52 Figura 6. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a reconocimiento demostrado realizado por logros. 52 Figura 7. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre capacitación.

53

Figura 8. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto regularidad en capacitaciones. 53 Figura 9. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto importancia de las capacitaciones. 54 Figura 9a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto pertinencia de las capacitaciones. 54 Figura 10. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre plan de retiro.

54

Figura 11. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a motivación. 55 Figura 11a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a motivación.55 Figura 12. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre desempeño laboral. 56

Págs. Figura 12a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre periodicidad de evaluación de desempeño. 56 Figura 13. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados retroalimentación servicio. 56 Figura 14. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto al desempeño.57 Figura 15. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre la motivación para el aporte de sugerencias. 57 Figura 16. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre la claridad de las metas. 58 Figura 17. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto al salario.

58

Figura 18. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las compensaciones. 59 Figura 19. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a determinación del salario. 59 Figura 20. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a ausentismo. 60 Figura 20a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a frecuencia ausentismo. 60 Figura 20b. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a causas ausentismo. 60 Figura 21. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a cambio organizacional. 61 Figura 22. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

61

Figura 22a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

62

Figura 23. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

62

Figura 24. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

63

Págs. Figura 25. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

63

Figura 26. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto valor de las personas. 64 Figura 27. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto conocimiento de la Misión y Visión. 64 Figura 28. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a decisiones en la organización. 65 Figura 29. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a posibilidades de ascenso. 65 Figura 30. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto motivos de retiro. 66 Figura 31. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto nivel académico. 66 Figura 32. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a información necesaria. 67 Figura 33. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a información general. 67 Figura 34. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a compañerismo. 67 Figura 35. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a colaboración entre áreas. 68 Figura 36. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a colaboración personal. 68 Figura 37. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a condiciones del sitio de trabajo. 68 Figura 38. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a enfermedad profesional. 69

Págs. Figura 38a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a enfermedad profesional. 69 Figura 39. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a riesgo en el sitio de trabajo. 70 Figura 39a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a tipo de riesgo en el sitio de trabajo. 70 Figura 40. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a prevención enfermedades profesionales. 70 Figura 41. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a potencial utilizado en el cargo. 71 Figura 42. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a evaluación del servicio. 72 Figura 43. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a cumplimiento. 73 Figura 44. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a cumplimiento en volumen. 74 Figura 45. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a la información suministrada. 75 Figura 46. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a calidad de entregas. 76 Figura 47. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto fortalezas percibidas. 76 Figura 48. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto debilidades percibidas. 77 Figura 49. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al conocimiento de Misión, Visión, y Principios. 86 Figura 50. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al personal. 87

Págs. Figura 51. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores sobre el descontento laboral. 87 Figura 52. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al desempeño percibido. 88

LISTA DE ILUTRACIONES Págs. Ilustración 1. La organización como sistema abierto en relación con el ambiente.

13

Ilustración 2. Cuadro Matriz Explicativo DOFA.

21

Ilustración 3. Compensaciones

29

Ilustración 3. Costos de rotación

31

Ilustración 5. Organigrama de la empresa

43

Ilustración 6. Comparación salarios

98

1

LISTA DE TABLAS Págs. TABLA 1 CDT IN-HOSE

106

TABLA 2 CDT MEJORADO

107

TABLA 3 VALORACION PROCENTUAL

130

TABLA 4 TABLA COMPARATIVA POR BENEFICIOS

132

TABLA 5 VALORACION COMPETENCIAS

135

TABLA 6 COMPETENCIAS

135

TABLA 7 TABLA DE COMPETENCIAS CARDINALES

139

TABLA 8 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMPETENCIAS

140

TABLA 9 TABLA DE COMPETENCIAS CARGO SAC-IN HOUSE CALIFICACION Y AUTOEVALUACION 141 TABLA 10 TABLA DE ACCIONES A MEJORAR

142

TABLA DE ANEXOS Págs. INSTRUMENTO (EMPLEADOS)

149

INSTRUMENTO (DIRECTIVOS-GERENCIA)

157

INSTRUMENTO (CLIENTES)

164

INSTRUMENTO (PROVEDORES)

166

1

INTRODUCCION

El presente trabajo parte del análisis de la teoría sobre la planeación estratégica y su aplicación en una adecuada gestión del área de talento Humano para la empresa transportes Vigía S.A.S. Las acciones en las empresas son llevadas a cabo por personas, de esta manera sin las personas una empresa no podría crecer, sobrevivir e inclusive no podría existir en ningún escenario. Las personas proporcionan conocimientos, habilidades y capacidades a la organización; forman parte de los recursos con que cuenta una empresa y siendo el más valioso, por la vida que trasmite a la organización. Así se hace importante contar en todo momento con el personal correcto para realizar el trabajo requerido. Según comenta Sallenave (2002, 5) “toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad”; ninguno de estos podría lograse sin el esfuerzo sinérgico de las personas y dependen de la Gerencia Estratégica para llevarse a cabo. La Gerencia Estratégica comienza con el diagnóstico tanto interno como externo para analizar la fuente y el problema o los problemas principales de la empresa, luego se debe continuar con la determinación de la misión, la visión, los principios y los objetivos; a continuación se realizan las premisas sobre el futuro de la organización y los posibles cursos de acción para luego definir la estrategia o estrategias y llegar a la implementación y el control. Primero se realizó una planeación estratégica que aclara las actividades y procedimientos que son necesarios para realizar una gestión efectiva en el área de Talento Humano bajo estándares de calidad y productividad. Segundo se diseño basándose en la Administración por Objetivos un sistema que sirve de soporte para la evaluación de desempeño y la compensación que permite a las personas por si mismos establecer sus objetivos en el cargo con ayuda de sus superiores. Como comenta Chiavenato (2009, 9 ), “En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las compañías en esta época, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad del talento humano y su participación en los procesos decisorios consolidarán sus ventajas competitivas sostenidas para las empresas”. Esto quiere decir que será a través de la personas que las empresas van a poder dar la batalla frente a la competencia, llevar a cabo sus estrategias y

2

consolidar sus factores de éxito a través del tiempo basados en el Empowerment y el autocontrol. “La economía de primer ola se basa en la tierra y la mano de obra agrícola. La segunda ola estaba centrada en las maquinas y las industrias gigantes; las personas fueron desplegadas por las maquinas ya que eran más productivas .La economía de la tercer ola es la era del conocimiento, que incluye datos, símbolos, imágenes, cultura, ideología, valores e información”. (Koontz, 2008, 41).Es una era donde las personas son un recurso preciado y se le debe brindar un ambiente adecuado y las condiciones ideales para su desarrollo. El propósito de este trabajo fue mejorar la gestión de de Talento Humano en la empresa Transportes Vigía S.A.S. por medio de la gerencia estratégica y las técnicas, administrativas descritas, lo cual le permitirá a la empresa tener más opciones para lograr sus metas y un ambiente de trabajo agradable y lo que redunda en trabajadores más motivados y comprometidos. El talento humano incluye varios aspectos no solo la motivación, competencias, actitudes sino muchos aspectos que de una manera u otra influyen en el desempeño del talento Humano en una organización. No se puede omitir que muchos trabajadores están insatisfechos con el empleo actual, el clima organizacional que impera en las organizaciones lo cual desde hace unos años se ha vuelto una preocupación para muchos gerentes ya que se convierte en sobrecostos de bajo desempeño, contratación y despido. Este trabajo también quiere mostrar la importancia de la tecnología y la calidad. Uno de los factores actuales de mayor influencia en el ambiente es la tecnología. El término tecnología se usa para referirse a la suma total de conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas desde las nuevas tendencias en los autos hasta como vendemos bienes y servicios. Según el profesor Koontz (2008, 40) de Massachusetts “la abundancia de recursos humanos ya no es garantía de éxito, además dice que la tecnología, la educación y las habilidades son los activos más importantes en la era de la tecnología de la información”. Evidencia de esto son las estructuras de redes en las empresas, las estructuras cada vez más planas en las organizaciones y el mayor nivel de Empowerment de las personas en sus cargos. Otro de los temas actuales de la gerencia es la calidad. Afirma Koontz (2008, 82) “nunca olvidar que los clientes son indispensables: son el motivo de que la compañía exista” esto quiere decir que las compañías deben anteponer las necesidades cambiantes de sus clientes para el diseño de los productos y servicios para de esta forma buscar la excelencia y generar valor para los grupos de interés. Esto nos lleva a la investigación constante de las necesidades de los clientes.

3

Así mismo,”es tarea de los gerentes transformar los insumos en resultados, de una manera efectiva y eficiente” (Ibíd., 28) siendo entonces las personas parte de estos insumos donde la manera efectiva se define como lo que se debe hacer y eficiente hacerlo bien. Las funciones de una empresa son diversas como Finanzas, Producción, Talento Humano y Marketing. En este trabajo se concentró la atención en el área de Talento Humano aunque se tiene el enfoque gerencial en la Planeación, Organización, Dirección y Control. En realidad Koontz habla de una quinta función administrativa como es la Integración de personal donde se cubren y se mantiene cubiertas las posiciones en la estructura organizacional. Va después de la Organización pero antes de la Dirección. Aunque sabemos que en el día a día de una organización todas las funciones se realizan al tiempo también hay un orden de secuencia.

4

1. TEMA Gestión de Talento Humano 1.1 LINEA DE INVESTIGACION Gestión, Administración y Organizaciones 1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACION Administración del Talento Humano 1.3 TITULO DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA TRANSPORTES VIGIA S.A.S. EN LA CUIDAD DE BOGOTA D.C. 1.4 RELACION CON LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS La gestión de la Administración de Empresas implica la aplicación de criterios de planeación o gerencia estratégica en la búsqueda de la sobrevivencia y el crecimiento de las organizaciones. Es importante para una empresa estar en constante cambio al situarse en mercados donde los competidores están buscando la mejora continua para tener una mejor posición en el mercado. Como profesional en esta área, resulta útil la aplicación de herramientas de diagnóstico y planeación, a fin de plantear objetivos, estrategias y políticas que permitan el desarrollo del negocio y la comunidad que brindan como resultado una mayor experiencia y una visión más amplia de cómo gerenciar una organización.

5

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El problema se origina al percibir una brecha entre los requerimientos de los clientes y las respuestas de la organización. Las exigencias cada vez más complejas de los clientes algunos de los cuales tienen desarrollos administrativos actualizados al ámbito mundial han impulsado a la empresa y a la Gerencia a buscar alternativas para solucionar sus falencias. En el mercado nacional existen gran cantidad de empresas de transporte pequeñas y medianas que hacen cada vez a este sector más competitivo y con el tiempo pueden absorber parte del mercado. De ahí nace este proyecto, ya que Transportes Vigía S.A.S. es una organización dedicada a prestar servicios de transporte y logística, de esta manera el producto y la imagen de la empresa están en manos de las personas y es a través del servicio que el cliente encuentra la satisfacción a sus requerimientos. A partir de estas inquietudes se desarrollo un instrumento de encuesta tanto para los proveedores, clientes, directivos y trabajadores de Transportes Vigía S.A.S dirigida a aspectos que tiene que ver con el Talento Humano de la organización. (Ver encuestas realizadas). Estas encuestas permiten hacer el planteamiento del problema. Allí, se hacen claridad sobre aspectos de talento humano a mejorar y organizar. De esta manera se ve necesario implementar una planeación estratégica que sea orientada a una gestión efectiva del Talento Humano.

2.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA En la encuesta realizada evaluando aspectos del área de Talento Humano se perciben varias falencias en las actividades propias de esta área que al mejorarse traerían importantes resultados en la percepción que tienen las personas del ambiente laboral de la empresa y en su desempeño lo cual tendría efecto en las relaciones con los clientes. Al seleccionar las competencias adecuadas para el personal se tendrá un grupo homogéneo que en su desempeño mostrara actitudes y aptitudes ideales.

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En un estudio reciente realizado por el director de la línea de Transporte de Automóviles (Gelzo, 2009) con información suministrada por los competidores y el sector automotriz para evaluar la situación en el mercado se concluyo que Vigía atiende el 13% del total del mercado de Transporte de vehículos estando entre las 5 empresas con mayor participación en el mercado a nivel nacional; el periodo analizado fue el año 2008 y la mitad del 2009. La administración del talento humano tiene como objetivo principal alinear los objetivos de la organización con los objetivos individuales y valorar el conocimiento. “Los esfuerzos de los colaboradores mejor encaminados van a traer mejores resultados. El crecimiento autosostenible de la organización se logra a través del desarrollo de los actuales empleados y no mediante el aumento del número de personas en la organización”. (Chiavenato, 2002, 24) Como complemento de la estrategia la empresa debe alinear los objetivos organizacionales y los objetivos individuales logrando la satisfacción de los empleados y así el cumplimiento de los objetivos organizacionales lo cual impulsaría y comprometería las personas con la organización. 2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA Del planteamiento del problema surge la siguiente pregunta de investigación. ¿Cómo se realiza el diseño de un modelo de planeación estratégica del talento humano para la empresa Transportes Vigía S.A. de la ciudad de Bogotá que contribuya a la competitividad organizacional de la misma?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL  Realizar el diseño de un modelo de planeación estratégica del área de talento humano para la empresa Transportes Vigía S.A. de la ciudad de Bogotá que contribuya a la competitividad organizacional de la misma.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS  Realizar un diagnóstico al área de talento humano en la empresa Transportes Vigía S.A.  Identificar las necesidades del Talento Humano en la empresa transportes Vigía S.A. a través de las matrices estratégicas.  Formular y evaluar herramientas teóricas y administrativas del área de Talento Humano.  Desarrollar la formulación de la implementación de las estrategias para la gestión del talento Humano.

3.3 PROPOSITO Formular un plan estratégico para el Talento Humano que responda a los requerimientos y necesidades de la empresa. Crear una ventaja competitiva sostenible frente a la competencia por la sinergia y potencialización de sus colaboradores a través de un ambiente de trabajo ideal basado en competencias. Brindar una herramienta sólida para ser evaluada por la Gerencia a partir del diagnóstico para la toma de decisiones en lo que se refiere al Talento Humano. Proponer estrategias atacando lo aspectos más relevantes como es el desempeño, motivación del talento Humano y análisis de cargos entre otros. Este plan estratégico busca encaminar a la organización a las nuevas tendencias empresariales en aras de alcanzar una mayor competitividad, mejor servicio a los

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clientes, mayor calidad, mejor aprovechamiento de la tecnología y crecimiento a través de mejoras en los aspectos de talento Humano. 3.4 RESULTADOS ESPERADOS

CAMPO ADMINISTRATIVO El proyecto propuso un plan estratégico aplicado al Talento Humano para la empresa Transportes Vigía S.A.S que permitirá a la organización aprovechar las oportunidades del mercado, reducir las amenazas, convertir sus debilidades y aprovechar sus fortalezas para construir así una base estratégica para la toma de decisiones tendientes a la optimización de recursos; por lo tanto la implementación brindará una solidez en el ámbito empresarial.

CAMPO ACADÉMICO La investigación permitió poner en práctica varios de los conocimientos teóricos sobre el proceso administrativo, planeación estratégica, técnicas de diagnóstico y Talento Humano adquiridos durante la carrera en un campo de aplicación empresarial con una problemática real que determinó la capacidad de análisis, evaluación y aplicación de los conceptos administrativos de planeación estratégica en Talento Humano.

CAMPO PROFESIONAL El proyecto compromete muchos aspectos en el ámbito profesional de la Administración de Empresas como la integración de teorías en lo referente al Talento Humano, el papel cada vez más importante de las personas en las organizaciones, el desarrollo organizacional. Se espera que el trabajo cumpla con las expectativas de la empresa y sea una base para la solución de los problemas existentes. El compromiso como profesional de la Administración es brindar una herramienta para que la organización genere un mayor valor en el talento humano que se traduciría en mejor desempeño, mejores relaciones con los clientes y mayores utilidades en el corto y largo plazo.

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4. JUSTIFICACION

La estrategia implica análisis, reflexión, anticipación, elección del futuro deseado así como también medios que emplear para tratar de llegar hasta cumplir los objetivos. Este trabajo pretende brindar a la empresa una herramienta novedosa para aplicar en el área de Talento Humano para así generar una ventaja competitiva sostenible en la gestión del mismo lo cual mediante su aplicación lleve tanto al crecimiento de la organización y alcance de sus objetivos así como el crecimiento de las personas y logro de metas. Este trabajo como primera medida ayudara a comprender el comportamiento organizacional tanto grupal como individual frente a los varios aspectos que afecta su percepción del ambiente laboral, bienestar, satisfacción. Lo cual sería una base para la toma de decisiones y actuación gerencial. “El recurso humano es un recurso crítico para el éxito organizacional, de esta forma la importancia de los recursos humanos para el éxito organizacional aparece cada vez más clara en el mundo de la administración y se le da cada vez mayor importancia; sea desde el punto de vista de los costos de mano de obra, de las calificaciones, del desempeño, de la motivación, de los comportamientos o de la cultura, el recurso humano se impone cada vez mas como factor determinante en la lucha contra la competencia”. (Le louran, 1992). Los constantes cambios del ambiente provocan desafíos a los cuales los dirigentes deben dar respuestas. Además se suma la gran importancia de la calidad que comenzó en lo 50´s con Deming en la producción pero se ha aplicado en los servicios en la actualidad. La innovación y le tecnología que no solo se traduce en aparatos sino en la forma en que se resuelven los problemas. Como plantea Serna (2005, 10 ) “La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad buscando anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la entidad hacia el futuro”. Es pertinente que se tome cada vez más conciencia sobre las oportunidades que se pueden crear en el desarrollo eficiente del talento humano. Adicionalmente la empresa que no esté a la vanguardia en los temas de investigación de Administración y que no les preste atención está dando una gran ventaja a sus competidores comprometiendo su supervivencia en el ambiente empresarial. Como segunda medida este trabajo permite ver la empresa como un sistema abierto; una organización de personas que laboran y buscan el mejoramiento de la calidad de su vida y como consecuencia se hacen parte del ciclo económico.

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La evaluación o diagnóstico de casos empresariales, bien sea para un área o una empresa en todo su contexto, es la base fundamental para la planeación, por tal razón, mediante la aplicación de conceptos teóricos administrativos especialmente relacionados con el talento humano y la planeación estratégica, se busca contribuir al mejoramiento de la satisfacción, motivación y en general condiciones del ambiente laboral de los trabajadores de la empresa, con el fin de disminuir los niveles de rotación de personal e inconformidad laboral y superar las debilidades del área encontradas. Ya que todo esto se ve reflejado en el desempeño laboral. Como intereses para el trabajo a nivel práctico, el diagnóstico y la propuesta para la empresa, resultan interesantes para su implementación. El resultado tanto del diagnóstico, como la propuesta de mejoramiento del área de Talento Humano han sido puestos a consideración de la gerencia de Transportes Vigía S.A.S. dejando con esto un aporte profesional de gran relevancia para soportar la toma de decisiones y colaborar de alguna forma al crecimiento de la organización que podría ser implementado en empresas del mismo sector.

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5. HIPOTESIS

5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO  La planeación estratégica de Talento Humano contribuye al logro de los objetivos organizacionales.  La planeación estratégica del Talento Humano contribuye al mejoramiento del desempeño.  El diagnóstico de las actividades de Talento Humano proporciona estrategias de acción para el mejoramiento de los procesos de gestión de personal. 5.2 HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO  El desarrollo de las personas trae como resultado el aumento de la productividad.  La evaluación de desempeño retroalimenta al trabajador para evaluar lo que espera la organización de él y lo que está aportando.  El diseño de cargos trae como resultado menor rotación de personal y la contratación de personas ideales para el cargo. 5.3 HIPOTESIS DE TERCER GRADO  Las diferentes formas de compensación motivan a las personas para realizar sus tareas diarias.  La rotación de personal se puede reducir cuando mejoran las condiciones laborales.  El mercado determina los salarios de las personas.

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6. MARCO DE REFERENCIA 6.1 MARCO TEORICO El marco teórico de esta investigación se basa en la revisión de los siguientes temas: Primero la definición del sistema ya que se hace necesario ver que toda empresa hace parte de un sistema que a su vez hace parte de otro sistema como por ejemplo el sector de Transporte en este caso. Además que una empresa puede ser considerada un sistema integrado por varios subsistemas por ejemplo el área financiera, de marketing, de talento humano, producción. Como segundo tema, la planeación estratégica, aquí se examinara el modelo a utilizar en la investigación el cual será la base para los resultados a alcanzar, como tercer tema la gestión del talento humano relacionado con el ambiente laboral. Hay varios aspectos y actividades que influyen en el ambiente laboral los cuales con una efectiva gestión de talento humano se pueden convertir en una mejora para el área. 6.1.1 Sistema abierto y de red Es importante aclarar en este trabajo que se entiende la empresa como un sistema abierto en constante interacción con el exterior. Las relaciones con los clientes de la empresa como los in –house y otros se presentan en forma de redes, es decir la organización desempeña funciones vitales para el negocio de otras organizaciones conectados electrónicamente a una organización central que hace los requerimientos. Entre las décadas del 50-60 del siglo XX el biólogo Ludwig Von Bertalanffy dio a conocer las bases de la Teoría general de los Sistemas TGS, un enfoque multidisciplinario que buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de las ciencias. La teoría de sistemas revolucionó la administración y cambió la perspectiva del estudio de las organizaciones: el entorno externo se convirtió en el elemento básico del formato y del comportamiento organizacional. El entorno es lo que modifica las condiciones del interior de la organización; es donde se establecen las reglas de los mercados. Es todo lo que se encuentra de los límites organizacional hacia afuera y donde los directivos no poseen mayor capacidad de control. “Las organizaciones como sistemas abiertos se encuentran en constante intercambio con su entorno”. (Chiavenato, 2009, 495) Una organización es un sistema abierto al estar en un proceso continuo de intercambios con el entorno. Las organizaciones son sistemas que operan dentro de otros sistemas; son conjuntos de elementos que interactúan entre si y que buscan alcanzar objetivos. Todas las organizaciones actúan en un entorno determinado y su supervivencia depende de la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto posee fronteras sumamente permeables que le permiten un intercambio constante y dinámico de recursos, energía e información con su entorno del cual recibe insumos (entradas) que necesita para la supervivencia y sus operaciones y en el cual

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coloca los resultados de sus operaciones (salidas). “La empresa debe tener la suficiente adaptabilidad para a través de la retroalimentación enfocarse en las salidas o resultados”. (Chiaventato, 2009, 37). Por ejemplo la relación de uno de los In-House con una ensambladora de vehículos en la ciudad de Bogotá D.C. La empresa maneja los inventarios de los automóviles para los concesionarios que corresponden a unos 30 a nivel nacional; los pedidos se realizan de forma centralizada a través de la ensambladora y una vez realizados los pedidos en ciertos plazos se entregan los automóviles. De esta forma la organización se convierte en un sistema abierto integrado con varias organizaciones. Grafico 1. La organización como sistema abierto en interacción con el ambiente

Entorno

Entradas

Recursos Productos

Organización como un sistema abierto

Salidas

Entorno

Energía Servicios Información Información aumentada Insumos Conocimiento mejorado Conocimiento

Retroalimentación

Fuente: Chiavenato, Comportamiento Organizacional (2009, 37)

6.1.2. Estrategia La palabra estrategia viene del griego strategia=arte de dirigir ejército. Está conformada de stratos=ejército y ago=hago, dirijo= El General. En la antigüedad estos comandaban sus ejércitos para tomarse las ciudades, eliminar enemigos, ganar territorios y no solamente planeaban sino que actuaban en el campo de batalla y además manejaban relaciones con políticos, diplomáticos y gobernantes. Debían desarrollar unos o varios planes de acción, junto con habilidades psicológicas y administrativas. A través de la historia hubo una concepción bélica de la estrategia hasta que se adaptó a lo que hoy conocemos como Gerencia Estratégica. Después de la Primera Guerra Mundial, la General Motors hizo los primeros experimentos entre la fijación de objetivos (estrategia) y los medios para alcanzarlos

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(tácticas). (Prieto, 2008). Marca el cambio cuando la estrategia deja de ser una actividad de las artes de la guerra y pasa a un plano empresarial. Las estrategias en administración viene del arte militar específicamente debido a los cambios del entorno ocurridos desde la según Guerra Mundial. Koontz define la estrategia como “La manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzar esas metas” (2008, 131). Las grandes empresas se dedicaron de manera sistemática a prever y organizar el crecimiento y la diversificación de sus actividades, especialmente en el análisis a corto plazo dando inicio a la planeación corporativa. Estas son algunas percepciones de estrategia: La estrategia en una organización es la encargada de dar respuesta a las preguntas ¿Qué es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? y a partir de esto ¿hacia donde queremos llegar? Thompson (2009, 8) “Estrategia es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones”. Son las medidas competitivas y planteamientos comerciales con que los administradores hacer crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional. Según Mintzberg (1999, 5) “una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Una estrategia adecuadamente formulada es de ayuda para poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. 6.1.2.1. Tipos de Estrategias Para Serna (2003, 201) las estrategias se clasifican en ofensivas y defensivas las cuales se relacionan a continuación:

Estrategias ofensivas o de crecimiento Estas son estrategias que buscan el crecimiento de los negocios de la organización; son estrategias agresivas que exigen inversión. Estrategias de concentración: cuando se concentra en un solo producto o línea de productos o servicio. Para tener altos niveles de productividad eficiencia y eficacia y producción a escala.

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Diversificación concéntrica: cuando una empresa decide complementar su negocio con productos o servicios relacionados con la especialización primaria. Estrategia de Integración vertical: cuando agrega una atapa a la cadena de proceso actual de producción hacia atrás o hacia adelante. Diversificación de conglomerado: cuando entra en nuevas líneas de producto no relacionados con su primera actividad. Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola. Adquisiciones: compra de una compañía por otra pero deja que se mantenga independiente. Operaciones Conjuntas (joint venture): es cuando dos empresas se unen para realizar un proyecto que no podrían realizar independientemente. Innovación: Búsqueda de nuevos mercados y productos Alianzas estratégicas: unión de esfuerzos para lograr efectos sinérgicos sin perder su identidad. Estrategias defensivas Se aplican para evitar problemas y catástrofes. Son estrategias para buscar la estabilidad en un negocio y evitar la liquidación. Reducción o ennichamineto: disminuir el tamaño de la operación para mejorar su productividad. Desinversión: cuando cierra o vende parte de su operación. Esto ocurre cuando diversifica sin dirección. Liquidación: vender lo bienes de la organización ocurre cuando non es posible recuperarse. Recuperación: cuando emplea estrategias para suspender el declive de la organización para que sobreviva. Alianzas estratégicas: búsqueda de alianzas para generar sinergia. Porter (Koontz, 2008) clasifica las estrategias en tres dependiendo de cómo se enfrentan al mercado:

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER Estrategia general de liderazgo en costo: este enfoque busca la reducción de costos, basado en la curva de experiencia. El objetivo es que la empresa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores; para llevar a cabo esta estrategia es necesario estar en un mercado relativamente grande y una operación que ha aprovechado la curva de experiencia para modificarse. Estrategia de diferenciación: una compañía que realiza una estrategia de diferenciación en realidad intenta ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios. Un ejemplo de esto los autos deportivos Porsche que son vehículos de carreras para a día. Estrategia enfocada: se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica, u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la organización. 6.1.3. PLANEACION ESTRATEGICA La planeación es la primera función administrativa, según Koontz (2008, 106) “la planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos, lo cual requiere toma decisiones”. Humberto Serna (2005, 201.) define la planeación como “un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas”. La planeación estratégica es un proceso claramente participativo que permite a quienes toman decisiones en una organización definir su misión, visión y objetivos y plantear estrategias con miras a lograrlas, a partir de un concienzudo análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Es decir, hablan del direccionamiento estratégico que incluye la creación de la Visión, Misión y Principios de la organización. Serna (2003, 75) relaciona la matriz axiológica en la cual se relacionan los valores que se deben tener en la organización junto con los grupos de interés o reclamantes. De esta forma se hallarían los principios en que se cimentará la cultura organizacional. Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Una característica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades. Las áreas de resultado clave según Peter Drucker (En koontz, 2008) que han cobrado más importancia en los últimos tiempos son “servicio y calidad”. La planeación debe ser contante por los rápidos cambios de las condiciones del entorno, además siempre debe

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estar apuntando hacia el futuro, y estará sujeta a tener modificaciones. Una reacción rápida frente a una mejora en la competencia o un alza inesperada en las ventas, o el inicio de una época de recesión son hechos que diferencian a unas empresas de otras. La planeación debe ser continua, debe orientarse hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta. Es una función administrativa que interactúa contantemente con las demás. La planeación es una técnica de coordinación y cambio e innovación en una organización. Se deben crear los objetivos, además del direccionamiento estratégico; de ahí se deben observar y evaluar alternativas de planes de acción para llegar a conseguir los objetivos y luego tomar decisiones por la mejor opción. La planeación va ligada al control porque aporta los estándares de control. La planeación tiene que ser impulsada por las necesidades del cliente esto traerá productos de mayor calidad y la mejora operacional a través de la curva de aprendizaje. 6.1.3.1 Modelo de planeación estratégica El modelo de planeación estratégica a utilizar será el de Mintzberg (1997) el cual está compuesto de los siguientes aspectos:

I. Establecimiento de la Misión 1. Definición del negocio: La misión es la formulación de los propósitos de una empresa en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos, su tecnología, sus clientes y su responsabilidad social. Es una formulación, expresa la razón de ser de la organización. La Misión es la respuesta a la pregunta ¿Cual es nuestro negocio? Es la descripción del propósito básico que quiere brindar una organización a sus clientes. La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. 2. Objetivos a largo plazo: los objetivos describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en un punto en el futuro, generalmente de 3-5 años. Se puede tomar como objetivo el desempeño, la actitud y el desarrollo de los trabajadores en cuestión de Talento Humano. Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Estos deben ser verificables y claros. La intensión estratégica se relaciona con las ganas de ganar y posicionarse frente a la competencia. Los objetivos son resultados específicos que

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se pretenden alcanzar en determinado periodo. Deben concordar con la misión, visión, ser coherentes, relacionarse con un periodo de tiempo, ser específicos, alcanzables y medibles. “La definición de los objetivos globales de la empresa conduce a la formulación de la estrategia organizacional”. Chiavenato (2009, p.500) II. Revisión del ambiente externo 1. Ambiente industrial. Aquí se habla del diagnóstico de la industria. Es prudente investigar en la organización sobre los aspectos que Michael Porter considera importantes y los aspectos que evalúa; esto son la capacidad de negociación de los clientes, la capacidad de negociación de los proveedores, la tasa de crecimiento de la industria, las amenazas de entrada, la intensidad de la rivalidad, la presión de productos sustitutos, el refinamiento tecnológico de la industria, la velocidad de innovación, la capacidad directiva de los competidores y la presencia publica. 2. Microambiente: en este se refiera a factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos 3. Evaluación de Oportunidades y Amenazas: son los desafíos externos que enfrenta la organización. III. Revisión del ambiente interno 1. Análisis de la cadena de valores: las actividades se clasifican según Porter (Minztberg, 1997) en primarias logística para el interior y el exterior, las operaciones y la comercialización venta y servicios y en actividades de apoyo como es el desarrollo de la tecnología, la administración de los recursos humanos y la infraestructura de la empresa 2. Análisis financiero: incluye resultados financieros anteriores, incluye el capital y las necesidades de las operaciones. Incluye razones de apalancamiento, liquidez, rentabilidad, de actividad y flujo de efectivo. 3. Evaluación de fuerzas y debilidades: Para estudiar el ambiente externo presente y futuro se evalúan las amenazas y oportunidades relacionadas con factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos para determinar la competitividad de la empresa. IV. Definición de estrategias empresariales: La evaluación y elección de estrategias se debe realizar con mucho cuidado ya que pueden poner la organización en riesgo de tomar decisiones sin estudio suficiente o por ejecutarlas en un tiempo inadecuado. V. Programas integrados: representan los pasos de acción de la planeación estratégica. Se integran en razón de un carácter multifuncional. El propósito es que el plan se ponga en práctica y se compone de los siguientes pasos:

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1. Identificar los resultados necesarios para alcanzar cada uno de los objetivos a largo plazo. 2. Seleccionar resultados críticos para alcanzar los objetivos. 3. Llegar a un consenso de cada uno de la programas integrados 4. En el caso de cada programar llegar a un consenso sobre los recursos necesarios. 5. Revisión por parte de quien aplicaría los programas. 6. Implantar y evaluar en corto plazo. Para evaluar la estratégica empresarial según Rumelt (Mintzberg, 1997) hay 4 pasos para evaluar una estrategia. Primero la consistencia y se utiliza para verificar si los objetivos de la empresa son compatibles entre si. Segundo, la armonía que mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones de la ambiente. Después viene la viabilidad cuyo propósito es evaluar la capacidad de la empresa para poner en práctica la estrategia. La última prueba es la ventaja donde se evalúa si la empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva en su industria. “Analizar la situación actual y la que se espera a futuro, determinarla dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión” (Koontz, 2008, 131). La planeación siempre se realiza en escenario donde existen diferentes grados de incertidumbre. Es un proceso complejo que comienza con el diagnóstico tanto de la organización como del ambiente externo que seria todo lo que influye en la organización. Según Chiavenato (2001, 168) “De la planeación de largo plazo se desprende la planeación de mediano y corto plazo”. La planeación táctica se refiere a la de mediano plazo la cual es concreta para las áreas o departamentos en una organización. La planeación operacional es específica para una tarea u operación especifica o hasta para un cargo puede llegar hasta ser diaria. Koontz (2008) afirma que en casi todas las empresas de gran tamaño en Colombia y en algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es generalizada la planeación desde hace cerca de 30 años. Sin embargo, la planeación generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidad competitiva de las empresas. Es decir, la experiencia en planeación no es observada y medida para generar nuevo conocimiento. Estas falencias deben ser causa de que la planeación puede estar limitada a la elaboración de presupuestos, con un carácter meramente operativo y por consiguiente desconectado de una orientación estratégica sumado a esto la corrupción administrativa en que se ven envueltas las instituciones.

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En Colombia la planeación continua siendo centrada y autoritaria aunque se vea la necesidad de tener una mayor flexibilidad que promueva la iniciativa, compromiso y creatividad de los trabajadores. No hay una apropiada alineación de objetivos. Además no existe la capacidad de convertir la planeación en un modelo de referencia que sistematice la experiencia y sirva de base para el aprendizaje institucional. En otros casos el principal esfuerzo de la organización recae sobre la definición de la misión, la visión, las estrategias corporativas y las políticas de la empresa pero no hay la capacidad de operacionalizar estos elementos orientando los procesos, los recursos y el tiempo de los ejecutivos hacia su puesta en operación, también se carece de mecanismos para ejercer un seguimiento riguroso.

6.1.4 Herramientas de Diagnóstico 6.1.4.1 Matriz DOFA La Matriz DOFA es un instrumento de diagnóstico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. El propósito central del DOFA es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía y erradicar las debilidades. En otras palabras crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio o departamento especifico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor los recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera. En este proceso es importante que no solo se tenga en cuenta las directivas sino que también se debe escuchar a todos los involucrados ya que allí también puede haber estrategias exitosas. Antes de comenzar el análisis DOFA es importante entender el proceso mediante el cual las empresas generan valor para los clientes y ganancias para ellas y necesitan conocer la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en el proceso. Como segundo paso se debe entender la importancia que tiene una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una alta rentabilidad. Como tercer paso se debe tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa para identificar que impulsa la capacidad de obtener ganancias y donde podrían encontrarse oportunidades para mejorar.

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La ventaja competitiva se compone de recursos valiosos y específicos de la empresa y capacidades específicas de esta para manejarlos. Goodstein (1998, 13) “Una empresa crea valor cuando los clientes perciben una utilidad del producto y esta es superior a los costos de fabricación y al precio de venta”. Serna (2003) enuncia los resultados del cruce de variables en la DOFA: Estrategias FO o estrategias de crecimiento aparecen al aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno organizacional (oportunidades) y las ventajas propias (fortalezas), para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende. Estrategias DO son una clase de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA son también estrategias de supervivencia y se refieren a las que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Las estrategias DA ceden a ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO (DE CRECIMIENTO) ESTRATEGIAS FA (DE SUPERVIVENCIA)

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO (DE SUPERVIVENCIA) ESTRETEGIAS DA (DE FUGA)

Grafico 2. Cuadro matriz explicativo DOFA Fuente: GERENCIA ESTRATEGICA Humberto Serna 8Ed. (2003) Ed. P. 147

Aspectos a evaluar DOFA Interno Capacidad directiva: se evalúa planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicación, control. Capacidad competitiva: se evalúa calidad del producto, precio, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, publicidad, lealtad de los clientes, calidad del servicio al cliente. Capacidad financiera: deuda a capital, disponibilidad de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventario, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda.

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Capacidad técnica o tecnológica: se evalúa tecnología, procesos de producción, exclusividad en los procesos de producción, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad de producción, disponibilidad de software, procesos administrativos, procedimientos técnicos. Capacidad de talento humano: pertenencia, nivel académico, nivel de empowerment, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación y bienestar. Aspectos a evaluar DOFA Externo Factores económicos: PIB, inflación, devaluación, ingreso per cápita Factores políticos: relaciones internacionales, leyes Factores sociales: lo que afecta el modo de vivir de la gente Factores tecnológicos: desarrollo de hardware y software Factores geográficos: Ubicación Factores competitivos: determinados por la competencia producto, calidad y servicio. 6.1.4.2 Perfil de capacidad interna o institucional (PCI) Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el mundo externo. Es una evaluación de las personas sobre la organización en este caso realizado a través de la encuesta aplicada a clientes, trabajadores, directivos y proveedores evaluando aspectos importantes del departamento de Talento Humano. 6.1.4.3 Perfil de oportunidades y amenazas del entorno (POAM), Es el proceso de identificar las oportunidades y amenazas de la organización, unidad o departamento en el entorno de la empresa con el fin de identificar el impacto que estas puedan tener en la empresa.

6.1.5 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administración por objetivos según Koontz (2008, 128) “es un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemática y esta conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales”. Se puede utilizar para la evaluación de desempeño, planes de carrera y la motivación de los empleados. En la APO se resalta el autocontrol,

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y la autodirección pero la clave está en el establecimiento de metas que sean ajustadas a la realidad y que tengan cierta flexibilidad. Es un estilo de administración que hace énfasis en el establecimiento conjunto de objetivos tangibles, verificables y evaluables. Secuencia de la APO: 1. Preparación de la organización para la APO: Inclusión de la alta administración y creación de un grupo para facilitar el clima propicio para el cambio. 2. Establecimiento y revisión constante de los objetivos generales: el establecimiento de objetivos permite el comienzo de evaluaciones informales de desempeño. Así se inicia una red de objetivos en las diferentes áreas de la organización. 3. Integración inicial del sistema: los objetivos mayores sirven de guía a lo objetivos mejores así comienza una integración de objetivos divisionales y departamentales y la modificación y ajuste para cumplir con objetivos más amplios. 4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización: la formulación gradual se realiza mediante el efecto cascada. Hay un énfasis en las actividades-fines. Los administradores y subordinados definen en conjunto sus metas, especifican áreas de responsabilidad, como elementos fundamentales esta el tiempo y los recursos. Según Drucker (2007, 169) “En una organización basada en el conocimiento, es la productividad del trabajo individual lo que hace exitoso a todo el sistema”. En una fuerza laboral exitosa, el trabajador sirve al sistema; en una fuerza laboral basada en el conocimiento o en el servicio el sistema debe servir al trabajador. 6.1.6. Alineación Total La alineación total se refiere a alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la comunidad; implica contribuir positivamente con la comunidad local, nacional e incluso mundial. El desafío es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales ganancias financieras y desempeño operativo de la empresa. Es una tarea difícil que requiere orientación y cambio profundo de enfoque. Según Riaz (2008) “Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están”. Trabajar sin alineación es como un barco a la deriva. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación es que las personas vayan en la misma dirección. La fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar al personal en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2 Desarrollar estrategias para

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comunicar la Visión y 3 Alinear la organización. Todo esto con el fin de que las personas se sientan parte de la organización al crear ellos mismos el direccionamiento estratégico de la empresa. Es importante que esta misión sea posible en términos de tiempo y de logros para tener un indicador clave. La estrategia creativa según Riaz (2008) “es un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos específicos del mercado”. Implica que se sabe qué hacer de manera diferente de la competencia y qué no hacer. Implica calidad en todas las actividades y alineación para asegurar una coordinación perfecta. Riaz (2008) habla de varias estrategias para comunicar la visión: a. Responsabilidad alineada: Es necesario una estrategia de implementación efectiva en donde cada persona responda por partes específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia. b. Información enfocada: la gente necesita información regular y frecuente sobre la forma en como está desempeñándose en su área de responsabilidad. Es decir, retroalimentación sobre su gestión. c. Capacidades alineadas: es la capacidad de que cada individuo domine todas las habilidades específicas para tener éxito en sus áreas de responsabilidad. Que cada individuo domine las competencias necesarias para su cargo. d. Comportamientos alineados: con la Visión y la estrategia. Es lo que las personas hacen y dicen. Las acciones o comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y valores de la organización. e. Equipos alineados: la gente necesita metodología y capacitación. Apropiación de los resultados, apoyo para el análisis de los datos, determinación de causas y búsqueda de nuevas oportunidades. f. Tutoría alineada: surge de la necesidad de las personas de responder apropiadamente a la información acerca del resultado. Las personas necesitan apoyo personal, orientación y ánimo para convertir la información sobre su desempeño en energía positiva. Los gerentes de todos los niveles deben prestar especial atención a sus empleados directos ayudándolos a tener éxito en todas sus áreas de responsabilidad. g. Compensaciones alineadas: la alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con la Visión y a la estrategia.

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6.1.7. La gestión del talento humano relacionado con el ambiente laboral o clima organizacional. El Clima organizacional Chiavenato (2009, 260) “se refiere a la calidad del ambiente psicológico de la organización”. Puede ser positivo y favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativo y desfavorable (cuando es frio y desagradable). Se refiere al ambiente que existe en la organización como consecuencia del estado motivacional de las personas que además influye en el desempeño laboral. Con una mejor gestión del área de talento Humano sería posible cambiar la precepción que tienen las personas de la organización, el clima organizacional y así la cultura organizacional como medio para generar un mejor desempeño que será visible. Harry Truman antiguo presidente estadounidense, decía según Koontz (2008, p.440) “el liderazgo es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste” (En Koontz 2008, 440). El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Cultura organizacional Cada sociedad, nación, grupo tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones. Según Chiavenato (2009, p.120) “La cultura comprende valores compartidos, hábitos creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial”. Es el resultado de un proceso en el cual todos los miembros de una organización interactúan para la toma de decisiones y la solución de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten. La cultura se caracteriza por la comunicación compartida a través de la educación y la socialización. Según Kotter y Heskett (En Koontz, 2008) descubrieron en una investigación que factores de la cultura organizacional hacen llegar al éxito las empresas y descubrieron que la flexibilidad y la sensibilidad para aceptar las diferencias sociales y culturales de los trabajadores logran mejores resultados. Sistemas de Comunicación El propósito de la comunicación en una empresa es tener información disponible para actuar o facilitar procesos de cambio. La comunicación es la base de la coordinación. La comunicación es algo que establecen los directivos. La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial primero porque integra las funciones gerenciales como por ejemplo cuando los objetivos establecidos al planear son comunicados para que la estructura de la organización apropiada se pueda

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diseñar. De igual forma, el liderazgo efectivo y la creación de un ambiente que conduzca a la motivación dependen de la comunicación. Adicionalmente por medio de la comunicación se determina si los sucesos y el desempeño se acomodan a lo planeado. De esta forma la comunicación es lo que hace posible la administración. Otro ejemplo seria que a través de la comunicación se encadenan lo esfuerzos para lograr objetivos, se distribuyen las tareas para optimizar los recursos. En segunda medida la comunicación permite enlazar la organización con el ambiente externo; por medio de esta conoceremos las necesidades de los clientes; este conocimiento permite a la empresa proporcionar bienes y servicios que generen valor para los clientes. De igual modo es por medio de un sistema de comunicación efectiva que la organización se entera de las acciones que realiza la competencia y otras amenazas potenciales y factores restrictivos. (Koontz, 2008). Actividades propias y aspectos del área Talento Humano Estas son las actividades y aspectos que conforman la gestión del área de Talento Humano. Las cuales es necesario analizar para por medio de la planeación generar una mejora. Reclutamiento: Es el conjunto de actividades diseñadas para atraer a una oferta de aspirantes calificados para los puestos de trabajo de una organización para que participen en el proceso de selección. El reclutamiento eficaz hace que las empresas llamen la atención de las personas cuyas habilidades y aptitudes satisfacen las especificaciones del puesto de trabajo. El reclutamiento puede ser externo o interno en la organización. Según Chiavenato (2002, 95) “el reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos para abastecer su proceso selectivo”. Selección: Es el proceso de elegir entre un grupo de aspirantes a la persona que ofrezca el mayor potencial de desempeño, se compone de: 1. Formato de solicitud de empleo 2. Realización de entrevistas 3. Aplicación de exámenes 4. Verificación de referencias 5. Examen físico 6. Análisis y decisiones finales. Existen las siguientes técnicas de selección que evalúan como podría ser el desempeño de las personas al desarrollarse en el cargo y permiten al psicólogo evaluar la actitud, las aptitudes de la persona, la adaptación al cambio, etc.

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 Entrevista: es la técnica más utilizada. Es un proceso de comunicación de dos o más personas que interactúan y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.  Pruebas de conocimientos y de capacidades: son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Tratan de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos.  Pruebas psicométricas: constituyen una medida objetiva y estandariza para comprobar la destreza, capacidad y habilidades por medio de una muestra de comportamiento referenté a aptitudes de la persona. Las pruebas psicométricas son utilizadas como medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, la cuales se aplican en condiciones estandarizadas.  Pruebas de personalidad: buscan analizar los diversos rasgos determinados por el carácter. La personalidad representa la integración de características de forma única, medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona.  Técnicas de simulación: se centran en el tratamiento en grupo, la técnica más usada es el psicodrama donde se asigna un papal o roll al individuo. Inducción: Conjunto de actividades diseñadas para familiarizar a los nuevos empleados con sus puestos sus compañeros de trabajo y los aspectos clave de la organización en su conjunto. Esto incluye darlas a conocer la misión, visión, cultura organizacional, explicar los objetivos de operación y las expectativas del puesto, comunicar las políticas y procedimientos e identificar al personal clave. Análisis de Cargos: Es un estudio ordenado para saber con exactitud de los requerimientos (aptitudes) y facetas de un puesto de trabajo que pueden influir en el desempeño. Incluye la descripción de puestos que son declaraciones por escrito de los deberes y responsabilidades para cada puesto de trabajo y adicionalmente la especificación de puestos que son las listas de requisitos de educación formal, experiencia laboral previa y habilidades que debe cumplir cualquier persona contratada o asignada a un puesto dado. Evaluación de Desempeño: La evaluación de desempeño es un proceso utilizado para medir el desempeño del empleado. El objetivo es el de conocer el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. Las personas deben recibir retroalimentación así como es importante para la empresa el conocer las potencialidades de las personas. El desarrollo y mejoramiento continuo del potencial de recursos humanos requiere un sistema de administración de desempeño. En este sistema se deben establecer

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estándares y objetivos de desempeño, que se avalúe regularmente en cuanto a sus logros y que se emprendan acciones para mejorar el potencial de desempeño en el futuro. Salarios, Compensación y Beneficios Sociales: Cada empleado se interesa en invertir dedicación, trabajo, y esfuerzo personal, adicionalmente sus habilidades y conocimientos, si recibe la retribución adecuada. Así mismo, las organizaciones se interesan en invertir en sistemas de compensación para estas personas. Si reciben contribuciones que conlleven al alcance de sus objetivos. La remuneración total de un empleado tiene tres componentes principales: Remuneración Básica: salario mensual o salario por hora. Incentivos salariales: Bonos, participación en los resultados. Beneficios: Seguro de vida, seguro de salud, alimentación subsidiada, combustible subsidiado, educación. Las compensaciones pueden ser financieras o no financieras. (Ver gráfico 3).

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GRAFICO 3 Salario directo

COMPENSACIONES Directas

Bonificaciones Comisiones

Financieras

Vacaciones Primas Indirectas

Propinas Horas extras Prima por salario

Compensaciones

Primas extraordinarias Organizacionales

Adicionales

Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima No financieras

Seguridad en el empleo Calidad en vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo Libertad y autonomía en el trabajo Promociones

Fuente: GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato (2002, 231)

Motivación e incentivos: Motivación es un término genérico que se aplica a amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Según la Teoría motivacional de la expectativa Vroom ¨La gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si esta convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.” Koontz (2004, 356) .La motivación de las personas a hacer algo está determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo. El dinero también puede significar categoría, poder u otras. Salario, incentivo, bonos, opciones de acciones. El dinero es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mínimo. Puede servir como medio para atraer y retener el personal. Las personas del

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mismo nivel deben ganar igual. Pueden también ser recompensa al desempeño individual. Otras formas de motivación están implícitas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización. Las recompensas extrínsecas se encuentran reconocimiento, prestaciones, símbolos de estatus y dinero. El pago no solamente se puede basar en el desempeño individual, sino también puede ser por el desempeño grupal. Una forma de motivar es la participación, que se le tome en cuenta, además de ser un medio de reconocimiento. El enriquecimiento de puestos de trabajo, que ofrezcan retos, logro y sean significativos. Alargar un puesto es darle más tareas sin darle más responsabilidad. Enriquecerlo se puede a través de decisiones sobre su trabajo; alentando la interacción o la participación, otorgando una sensación de responsabilidad sobre sus tareas, haciendo ver a los empleados que sus tareas dan bienestar a la empresa, dando retroalimentación sobre sus funciones, involucrando los trabajadores en el análisis. Capacitación: En la actualidad se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, para que puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. Es una manera eficaz de agregar valor a los clientes, a la organización y a las personas. Desarrollo de carrera: La carrera de una persona se refiere a la sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. Es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados. Se logra cuando las organizaciones logran integrar el proceso con otros programas como evaluación de desempeño y planeación de RH. En la actualidad las empresas asignan a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y apoyo para que elijan de manera adecuada y tengan éxito. Según Robbins (2004, 189), “los retos iníciales especialmente si se enfrentan con éxito, estimulan a una persona a desempeñarse bien en los años posteriores”. Desarrollo organizacional: Es la aplicación de las ciencias de la conducta a fin de mejorar la capacidad de una organización para enfrentar el entorno externo y resolver problemas. El desarrollo organizacional utiliza técnicas y modelos de cambio organizacional planeado. Bienestar laboral: El termino calidad de vida laboral se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. Incluye aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos en el sitio de trabajo. Busca dos posiciones antagónicas el bienestar y la satisfacción en el trabajo y por otro

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lado el interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. Chiavenato indica sobre el bienestar que son aquellas facilidades, comodidades ventas y servicios que la empresa ofrece a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. Higiene y seguridad en el trabajo: Riesgos de salud, tóxicos y químicos, físicos y biológicos así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en si también puede generar enfermedades. La salud es el estado físico, mental y social de bienestar. Para evaluar la salud se realiza un examen de admisión, un examen anual periódico, un examen de desvinculación 15 días antes de finalizar el contrato. Es importante inculcar la medicina preventiva; elaborar el mapa de riesgos ambientales para que estos aspectos no afecten la productividad. Bases de datos y sistemas de información: Conjunto de personas que utilizan datos y procedimientos para restaurar, almacenar, procesar y diseminar información a fin de apoyar la toma de decisiones y el control. Es importante tener la información sobre los costos de reclutamiento, selección, entrenamiento y desvinculación de empleados con el fin de tomar decisiones; además la información de las personas actuales y que ya se desvincularon con el fin de que algunos continúen en la base de datos de aspirantes. (Ver grafico 4). COSTOS DE RECLUTAMIENTO

-Procesamiento

de

COSTOS DE SELECCION

la

COSTOS DE ENTRENAMIENTO

-Entrevista de selección

COSTOS DE DESVINCULACION

-Pago

-Programas de integración

solicitud del empleado -Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento

-Publicidad -Visitas a educativas

instituciones

-Atención a los candidatos -Tiempo de reclutadores

los

-Investigaciones mercado

de

-Formularios y costo de procesamiento

-Aplicación y calificación de test -Tiempo de seleccionadores

-Orientación -Costos directos capacitación

de

de

salarios

y

cancelación de derechos laborales (Vacaciones proporcionales, prima de salario, prima de servicios, indemnizaciones, etc.)

-Tiempo de los instructores

-Pago de beneficios sociales

-Baja productividad durante la capacitación

-Entrevista de desvinculación

los

-Verificación de referencias

-Costos de outplacement

-Exámenes médicos y de laboratorio

-Cargo vacante sustitución

hasta

la

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Grafico 4. Costos en el área de Talento Humano Fuente: Chiavenato (2002, 76)

Planeación del Talento Humano: La planeación de recursos humanos es un proceso que implica atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y llena de energía para apoyar la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales. Shermerhorn (2004) explica que a partir de un diagnóstico tanto al interior de la organización como en otras organizaciones; es decir; el mercado laboral se podrá tener siempre el personal idóneo para cada necesidad en la organización. Auditoria de Talento Humano: Se refiere al análisis y diagnóstico del Talento Humano de una organización y de los sistemas de gestión y dirección de los mismos. También está incluido el aprovechamiento, uso y desempeño actuales y potenciales de tal Talento con el objetivo final de mejorar el rendimiento y desarrollo de cada uno de los individuos de cara a enfrentar los nuevos desafíos del entorno.

6.2. MARCO CONCEPTUAL Competencias: son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. (Alles, 2006, 54) Eficacia: Indica la medida en que se han logrado los resultados, la capacidad para lograr los objetivos. Es la capacidad de una organización para satisfacer las necesidades del entorno. (Chiavenato, 2008, 494). Significa llegar a completar las expectativas. Eficiencia: Significa hacer las cosas correctamente de acuerdo con el método preestablecido. El logro de los fines con el mínimo de recursos. (Koontz, 2008) La Integración de personal: (staffing) se define como cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se realiza después de desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. (Koontz, 2008, 308) Organigrama: Es la representación grafica de la estructura organizacional. (Chiavenato, 2008, p.568) Productividad: Relación de salidas-insumos dentro de un periodo de tiempo considerado la calidad. Tecnología: Suma total de conocimiento que tenemos de las formas de hacer las cosas. (Koontz, 2008, 651)

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6.3 ESTADO DEL ARTE Aquí se establecen 3 ejemplos de trabajos realizados anteriormente en el tema propuesto de Planeación Estratégica relacionada con el Talento Humano. Institución: UNIVERSIDAD DE LA SALLE Autor: ANGELA MILENA RAMOS CETINA NOHORA FABIOLA RINCON DELGADILLO Año: 2008 TITULO: DIAGNÓSTICO SELECTIVO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO DE AUDIEPS LTDA, EMPRESA DEL GRUPO SALUDCOOP

OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnóstico selectivo de los procesos de talento humano que actualmente se llevan a cabo en Audieps LTDA y a partir de este resultado proponer un plan de mejoramiento que permita optimizar dichos procesos, generar mayor identidad y compromiso por parte de los colaboradores, e igualmente mejorar la labor de la empresa de auditoria. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Diseñar y aplicar una guía de diagnóstico para el análisis de los procesos de talento humano.  Identificar fortalezas y debilidades de la empresa y específicamente de los actuales procesos de talento humano.  Proponer planes de mejoramiento para aplicar a los procesos de talento humano, que permitan lograr mayor identidad, compromiso por parte de los colaboradores y mayor calidad en la labor de la empresa de auditoría.  Elaborar flujo gramas para los procesos de talento humano.

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CONCLUSIONES En la actualidad el éxito fundamental de las empresas son las personas, pero no las personas por si solas, si no con el apoyo y gestión de una buena dirección, la cual debe especializarse constantemente, teniendo en cuenta que aunque hace algunos años los procesos de talento humano se desarrollaban empíricamente, hoy se valen de técnicas avanzadas. La característica fundamental de la actual dirección de personal es la de una función organizada y especializada que va más allá de la administración de problemas legales o asistencia social. En la dirección de personal es fundamental tener procesos claramente establecidos y estructurados, por cuanto cada una de las actividades desarrolladas en esta se reflejaran en el funcionamiento y resultados de la empresa, es por eso que en la actualidad se encuentra un número importante de autores que se refieren a este tema y proporcionan modernas técnicas para aplicar en cada uno de los procesos involucrados. La vinculación de un nuevo miembro a la organización debe satisfacer las necesidades de esta, lo cual implica una actividad organizada y sistemática que permita tomar una acertada decisión, para ello es importante aplicar técnicas como: análisis ocupacional, entrevistas, pruebas diseñadas. Así mismo se debe brindar una adecuada inducción que permita la integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que va a trabajar, familiarizarse con las políticas y procedimientos de la misma, así como con las expectativas de rendimiento. La capacitación y el desarrollo de personal son de gran importancia en las organizaciones actuales, teniendo en cuenta que muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. La evaluación de desempeño juega un papel muy importante en la productividad de las personas y de las empresas, complementada con una adecuada retroalimentación y seguimiento de las funciones, como elemento fundamental para la toma de decisiones. Todo desempeño laboral debería ir orientado hacia una acción que deje a la persona realidades y/o posibilidades de satisfacción y autorrealización, aparte de los resultados para la organización. Un nuevo reto de la gerencia moderna, es fomentar la salud y bienestar laboral como una tarea integral. Este trabajo se elaboró con el fin de contribuir al mejoramiento de los procesos de talento humano llevados a cabo en la empresa Audieps Ltda., considerándola como una unidad especializada, lo cual evidencia la necesidad e importancia de establecer procesos claros que lleven a la organización al logro de ventajas competitivas, mayor productividad, calidad, creatividad, innovación, trabajo en equipo y efectividad. El

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talento humano es el que diferencia a unas empresas de otras, las instituciones se forman o se destruyen por la calidad o el comportamiento de su gente. Tomada de: Biblioteca digital Universidad de la Salle. Discusión teórica: Este trabajo parte del diagnostico en los procesos de talento humano utilizando la matriz DOFA para hallar las debilidades y fortalezas en estos y a partir del resultado se realiza un plan de mejoramiento; con esto se busca como objetivo principal alternativas para mejorar el desempeño y el compromiso de los trabajadores para con la organización. Se centra en la selección de personal e inducción, capacitación, evaluación de desempeño y además se elaboran los manuales de cargos necesitados por la empresa. Se quiere fortalecer la parte de selección ya que los nuevos trabajadores en su mayoría vienen de una empresa filial y se quiere tener un mayor filtro para que los nuevos trabajadores tengan aptitudes específicas. Adicionalmente los autores plantean un plan de carrera para realizar en la organización. Los autores también elaboran un flujo grama del área de talento humano de esta empresa para dar claridad sobre sus procesos. Parte también de la propuesta es que el análisis realizado se convierta en una guía para analizar a futuro en otras empresas tanto relacionadas con la actividad como de otros sectores ya que se tiene conciencia de que los procesos de talento humano deben ser claramente establecidos y estructurados porque redundan en el funcionamiento y resultados de la empresa.

Institución: UNIVERSIDAD DE LA SALLE Autor: SANDRA PATRICIA CHAPARRO PINZON LUZ MARINA SARMIENTO CALDERON Año: 2008 TITULO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UNA EMPRESA DE VIGILANCIA PRIVADA RESIDENCIAL EN BOGOTA

OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnóstico de tipo exploratorio de la empresa privada de seguridad Nápoles Limitada, para identificar su direccionamiento estratégico de gestión de talento humano acorde con los lineamientos administrativos y legales establecidos por el Estado y los requerimientos del mercado en vigilancia residencial en Bogotá.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un breve estudio exploratorio a una empresa de vigilancia y seguridad privada y su papel en la política de seguridad democrática en el gobierno. Realizar un diagnóstico tomando como referencia la empresa seguridad Nápoles Limitada, haciendo énfasis en la gestión del talento humano que actualmente implementa el departamento de personal. Proponer un plan de mejoramiento de la gestión del talento humano para ser implementado como estrategia de competitividad y mejoramiento continuo en la calidad del servicio.

CONCLUSIONES El problema observado radica en la comunicación que de su visión, y misión se hace a los colaboradores, estas se encuentran dispuestas a la vista en la sede administrativa de la empresa, pero explícitamente no se hace una comunicación a los empleados. Ello hace que probablemente y como lo menciona Chiavenato, los empleados no se sientan identificados y no posean un rumbo claro donde apuntar. Por otro lado los planes no se encuentran identificados como resultado de lo que pretende alcanzar; así como tampoco los objetivos ni las estrategias para llevar a buen término lo que se busca para la empresa. En la comunicación y retroalimentación se aplica el modelo de administración jerárquico, pero en general no existe participación de los empleados para ninguna clase de toma de decisiones, ni para sugerencias y menos para diagnosticar su satisfacción. Este punto por ende se convierte en una debilidad, justificada por parte de las directivas en el bajo nivel académico de sus colaboradores. La parte administrativa de la compañía es tal vez su punto más débil, no se cuenta con un departamento administrativo establecido ni de talento humano, lo cual hace que sus procesos de este orden no tengan ningún flujo claro. En general para la seguridad Nápoles es más importante su parte operativa, por ser el área que reporta los ingresos, su nomina de palta es muy reducida siendo menos del 10% de su personal. La contratación de los guardas se hace por medio de una empresa temporal, esto representa ventajas en el sentido de evitar gastos propios del proceso de selección y reclutamiento. Dentro de la estructura organizacional de la empresa, no se contempla ningún programa de capacitación ni de bienestar, aunque en la entrevista ellos manifestaron

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conocer esta situación, también manifestaron que no existe un clima organizacional agradable. La empresa aunque es prestadora de servicios y cuenta con instalaciones cómodas, no lleva a cabo programas de seguridad industrial, de salud ocupacional tales como mejoramiento de condiciones laborales, condiciones ambientales, posicionales, ergonómicas, actuación en caso de emergencia etc. Se encontró que la empresa de seguridad Nápoles Ltda. no cuenta con un departamento de recursos humanos establecido, sin embargo, su tamaño y condición financiera precisan y permiten su creación, se sugiere la creación del área de Talento Humano para integrar a la organización. Canalizarlo el capital humano a fin de conseguir los objetivos esperados, mayores niveles de efectividad en un entorno cada vez mas competido y valor agregado para la empresa sus socios y sus clientes. Tomada de: Biblioteca digital Universidad de la Sallé. Discusión teórica: Se parte de un diagnostico a través de la matriz DOFA para recaudar información sobre el direccionamiento estratégico en la gestión del talento humano y a partir de ahí proponer un plan de mejoramiento con el fin de mejorar la competitividad e instalar el mejoramiento continuo en la calidad del servicio. Los autores hacen visible que no hay un departamento o área de talento humano, hay una persona encargada de personal para realizar las afiliaciones y los pagos de nomina, así pues, se traduce en la propuesta de crearlo y justifican su creación. Adicionalmente las partes de reclutamiento, selección y contratación son realizadas por un outsourcing y no se lleva a cabo ningún tipo de procesos de talento humano en la organización. De ahí parte la propuesta para realizar estos procesos de selección internamente así como la creación del área y asignación de responsables, además la contratación de un experto para estos fines. Es visible que la planeación estratégica no involucra al talento humano en esta organización. Además que los trabajadores no se identifican con la organización ya que no tiene participación. Esta es una empresa de vigilancia que se rige por la normatividad y es vigilada por la superintendencia de vigilancia. En este trabajo se hace ver que no existe una estructura administrativa idónea para la empresa. Igualmente el Talento Humano no es una prioridad para las directivas.

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Institución: UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA Autor: Ríos Rojo, Catalina María Velásquez López, Carlos Alberto Cano Carvajal, Hernán Alonso Bustamante Vélez, Ramón Elías Año: 2005 TITULO: Propuesta para la adopción de los procesos de planeación estratégica, selección, evaluación de desempeño, formación y capacitación. Titulo del grado otorgado: Tesis (Especialista en Psicología Organizacional) Universidad de Antioquia Departamento de Psicología

OBJETIVO GENERAL Proponer la adopción de unos procesos de planeación estratégica, selección, evaluación de desempeño, formación y capacitación basados en competencias, para un modelo de gestión humana aplicable al sector público colombiano y articulado al sistema de gestión de calidad bajo ISO 9001:2000 y NTCGP 1000:2004. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analizar e Identificar Modelos de gestión humana y proponer la adopción de los procesos de planeación estratégica, selección, evaluación de desempeño, formación y capacitación basados en competencias para un modelo de gestión humana aplicable al sector público colombiano modelo que recoja las fortalezas de los modelos analizados. Analizar y estudiar los enfoques por competencias comportamental y funcional y proponer la adopción de un enfoque que recoja las fortalezas de ambos. Articular los procesos de Gestión humana basados en Competencias con el sistema de calidad bajo ISO 9001:2000 y NTCGP 1000:2004 para el sector público colombiano.

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CONCLUSIONES: Los modelos de gestión Humana vienen cobrando renovada importancia a la luz de la teoría de sistemas. Tal este es el caso de los sistemas de gestión de calidad sobre la norma internacional ISO9001:2000 o el caso de la norma nacional técnica de calidad en la gestión pública NTCGP1000:2004. En las normas nombradas se habla de sistemas de gestión de la calidad, allí el talento o recurso humano es considerado a la luz de las competencias del personal que afecta la calidad del bien o servicio final. Sin embargo dichos referentes normativos no solicitan, ni dan una guía de orientación a las organizaciones de cómo abordar el cumplimiento de sus requisitos en cuanto al talento humano que es considerado como un proceso de apoyo a los procesos misionales. De otra parte el Estado de Colombia ha adoptado la ley 909 de 2004 que establece normas sobre la gestión del Talento Humano para las organizaciones públicas y particulares que ejercen funciones públicas. En los decretos reglamentarios de la ley 909 acoge la gestión humana basada en competencias. Sobre este estilo de gestión de Talento Humano existen varios enfoques. Este trabajo hace énfasis en los enfoques de comportamiento y funcional basados en competencias. De esta manera se pretende en este trabajo identificar un modelo de gestión de Talento Humano bajo los siguientes elementos o componentes :los principios, los supuestos o premisas sobre el objeto de gestión, los objetivos que busca, una secuencia lógica del ciclo PHVA – Planear, Hacer, Verificar y Actuar y el modelo conceptual. Se optó por tres conceptos reconocidos en la materia como el Grupo Hay Group, Idalberto Chiavenato y el Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP. Para realizar una propuesta de adopción de procesos de planeación estratégica, evaluación de desempeño y de formación y capacitación basadas en competencias, selección, para realizar un modelo identificado aplicable al sector público colombiano y articular dichos procesos al sistema de gestión de calidad bajo ISO 9001:2000 y bajo NTCGP 1000: 2004. Tomada de: tesis.udea.edu.co/.../PropuestaAdopcionProcesosPlaneacionEstrategica Discusión teórica: Este trabajo se realizo para obtener titulo de posgrado aplica planeación estratégica para el sector publico. Se busca crear un modelo aplicable a las empresas del sector público basado en competencias en los procesos de selección, evaluación de desempeño y capacitación con el fin de obtener la certificación ISO 9001. Aquí el talento humano es tomado como un proceso de apoyo no como un proceso principal en la organización. Plantea un megatendencia el clico PHVA Planear Hacer Verificar y Actuar para implementar la mejora. Este trabajo es realizado por 4 personas como los anteriores que son 2. Las normas ISO 9001:2000 y NTCGP 1000: 2004 hablan de sistemas de gestión de la calidad donde el talento o recurso humano es considerado a la luz de las competencias del personal que afecta la calidad del bien o servicio que se produce.

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De otra parte el Estado colombiano ha adoptado la ley 909 de 2004 que establece normas sobre la gestión del talento humano para las organizaciones públicas basadas en competencias. Se basan en el enfoque de McClelland que en 1973 publico un artículo llamado “Testing for competence rather than for intelligence” en su traducción pruebas para competencia más bien que para inteligencia. 6.4 MARCO ADMINISTRATIVO EMPRESARIAL 6.4.1 Historia de la Empresa Transportes Vigía fue fundada hace 28 años por su Gerente Gonzalo Echeverri la especialidad de la empresa es el Transporte de vehículos. Esta empresa tenía como especialidad el transporte a través de las fronteras con Venezuela y Ecuador. En Venezuela contaba con una flota de 20 equipos niñeras para llevar los vehículos desde San Antonio del Táchira hasta Valencia después de realizar el respectivo trámite de aduana. La mejor época para la empresa se presento entre el 2006 y 2007 donde se cargaban vehículos desde las dos plantas de ensamble ubicadas en la ciudad de Bogotá General Motors Colmotores y la Compañía Colombiana Automotriz con una carga compensada devolviéndose con vehículos de General Motors Venezuela hasta la planta de Colmotores. El otro movimiento que se realizaba era desde el puerto de Buenaventura a Cali con Distoyota y Motorysa. Adicionalmente por el corredor de Ipiales se llevaban vehículos de CCA hasta Quito-Ecuador. En estos momentos el país contaba con políticas sanas de comercio exterior y libertad de poder rodar en los países de la Comunidad Andina de Naciones. Vigía en esos momentos no estaba interesada en la Distribución Nacional ya que cubría con su flota y con un gran número de afiliados las necesidades de sus clientes. A partir de finales 2007 en cabeza del Director de automóviles Vigía comienza a cambiar su rumbo dadas las malas relaciones del gobierno actual con los países vecinos y en vista de los cambios venideros en comercio exterior hacia la Distribución nacional ganando una licitación con GMC en las rutas de Bogotá-Bucaramanga y Bogotá-Costa que inicio en Diciembre del 2007. A los 6 meses obtuvo un contrato con Ford para todo tipo de movimientos desde sus 3 centros de distribución Santa Marta vehículos importados, Zona Franca Bogotá vehículos importados en DTA y Colgas vehículos nacionales hasta cualquiera lugar de su red de 25 concesionarios a nivel nacional. La compañía tiene una cobertura plena sobre la geografía colombiana en este momento, para responder a las necesidades de sus clientes. Para tal efecto, cuenta con oficinas en los principales puertos y ciudades del país. La organización está totalmente comprometida y encaminada a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes mediante serios criterios de calidad y logística, fortalecidos con una estructura de recursos físicos y humanos.

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6.4.2 Componentes Estratégicos de la empresa Estos han sido tomados de la página de esta empresa: www.transportesvigia.com

MISION Ofrecer soluciones logísticas estructuradas a la medida de las necesidades de sus clientes, les permitan confirmar alianzas de servicio a mediano y largo plazo, generando relaciones duraderas que generen crecimiento y mejoramiento de todos los relacionados con nuestra actividad. VISION Transportes Vigía S.A.S. busca consolidarse como el mejor operador en la prestación de servicios integrales de transporte, ofreciendo soluciones especializadas con total respaldo operativo y tecnológico, a precios competitivos, para sus clientes en cada una de las líneas especializadas de su oferta de servicios.

VALORES 

Ética



Profesionalismo



Respeto



Compromiso Social



Participación



Cooperación

OBJETIVOS CORPORATIVOS 

Promover e implementar el mejoramiento continuo en los procesos organizacionales.



Garantizar al cliente un servicio con calidad y seguridad.



Controlar los gastos de la operación.



Asegurar la competencia de nuestro talento humano.

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

Mantener al trabajador en óptimas condiciones laborales, bienestar y equilibrio con su entorno laboral.



Prevenir, controlar y mitigar el impacto ambiental asociado con nuestras operaciones.

POLITICA CORPORATIVA Con el propósito de prestar servicios de transporte de carga terrestre, Transportes Vigía S.A., fundamenta su desarrollo en la satisfacción total de sus clientes, asignado los recursos necesarios para el desarrollo de los sistemas de gestión, proporcionando seguridad y protección a sus colaboradores y al ambiente, evitando daños a la propiedad y aplicando controles que prevengan la generación de actos ilícitos; a través de la mejora continua de todos sus procesos organizacionales y dando cumplimiento a la legislación vigente y requisitos en los que la organización se suscriba. POLITICA DE CONTROL Y CONSUMO DE ALCOHOL, DROGAS Y TABACO Transportes vigía S.A. cuenta con una política contra el consumo de alcohol, drogas y tabaco la cual se relaciona a continuación: “en su permanente compromiso con la salud de sus trabajadores, reconoce que el consumo de alcohol, drogas, tabaco o cualquier sustancia psicoactiva representa una amenaza que impide mantener un ambiente de trabajo seguro, productivo y eficiente. Por lo tanto se compromete a desarrollar programas de promoción y prevención, para evitar que ningún trabajador esté bajo la influencia de estas sustancias mientras este en representación de la empresa y/o durante la prestación del servicio.” 6.4.3 Portfolio de servicios  Carga seca  Carga de vehículos  Carga de líquidos  Carga de petróleos

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ORGANIGRAMA

Fuente: www.transportesvigia.com Ilustración 5. Organigrama de la empresa

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Tipos de soluciones para las necesidades de los clientes El compromiso de la empresa es desarrollar soluciones de acuerdo con las características de la operación de cada uno de los generadores. Con este enfoque, se han desarrollado a través de la experiencia y un equipo profesional capacitado, la asesoría en las mejores prácticas para optimizar los tiempos y movimientos de materias primas o productos terminados de los clientes bajo un costo óptimo. Seguimiento de la carga a través de destino seguro Transportes Vigía S.A. monitorea todos sus despachos a través de un sistema integrado de puestos de control enlazados, utilizando para ello la modalidad de outsourcing con la empresa “Destino Seguro S.A.”, quienes coordinan los puestos de control y centralizan la información obtenida en el transcurso del viaje. Paralelo al control que realiza Destino Seguro S.A., se lleva a cabo otro registro ejecutado por el área de Tráfico y Seguridad en Bogotá, donde se verifican los pormenores del despacho y los reportes en los puestos de control, y además, se mantiene contacto telefónico constante con el conductor del vehículo. Transportes Vigía ofrece operaciones bajo modalidad DTA (Declaración de Tránsito Aduanero) y DTAI (Declaración de Tránsito Aduanero Internacional) para las mercancías de sus clientes desde los diferentes puertos, fronteras o zonas francas. Transportes Vigía cuenta con certificaciones BASC y Certificación SGS-ISO 9000:2000. Para el manejo de la información cuenta con un software que abarca todas las actividades que se realizan desde contabilidad, facturación hasta despachos y seguimiento de la carga. 6.4.4 Sucursales Transportes vigía cuenta con 16 sucursales a lo largo del territorio nacional las dos últimas fueron abiertas apenas se comenzó este trabajo de grado.

IN-HOUSE Transportes Vigía cuenta con varias operaciones in-house para una relación más estrecha con los clientes:  GM Colmotores( Bogotá)  CCA-Mazda( Bogotá)  Brinsa (Zipaquirá)

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 WeathrFord( Bogotá)  PMA (Cali, Cartagena y Bogotá)  Mac (Cali)  Gerfor(Medellín) CLIENTES Transportes Vigía cuenta con clientes muy exigentes y reconocidos en el sector automotriz como ensambladoras, importadores, concesionarios con redes propias y redes tercerizadas de distribución. También otros clientes particulares que solicitan servicios ocasionales. En Carga seca hay clientes que llevan con la empresa varios años que van desde almacenes de cadena muy representativos en su negocio con grandes volúmenes hasta clientes que solicitan servicios esporádicamente. Para la línea de petróleos se manejan dos clientes con relaciones muy cercanas que comenzaron como un proyecto de expansión y han tenido un excelente resultado. Tomado de: www.transportesvigia.com 6.5 MARCO LEGAL LEY 336 DE 1996 La presente ley tiene por objeto unificar los principios y los criterios que servirán de fundamento para la regulación y reglamentación del Transporte Público Aéreo, Marítimo, Fluvial, Férreo, Masivo y Terrestre y su operación en el Territorio Nacional, de conformidad con la Ley 105 de 1993, y con las normas que la modifiquen o sustituyan. Fuente: www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/.../Norma1.jsp?i...

DECRETO NÚMERO 173 DE 2001 “Por el cual se reglamenta el Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor de Carga”. Fuente: www.mintransporte.gov.co/Servicios/.../Decreto_173_2001.doc

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7. MARCO METODOLOGICO 7.1. TIPO DE INVESTIGACION Método Descriptivo-Propositivo La metodología que se va a utilizar es el método descriptivo propositivo que se utiliza para recoger, organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar, los resultados de las observaciones. Este método se basa en la recopilación y presentación sistemática de datos para dar una idea clara de una determinada situación. Las ventajas que tiene esta clase de estudio es que la metodología es de corto tiempo, fácil y económica. Una vez obtenidos los datos se hace una proposición para el mejoramiento de la situación expuesta. Un estudio descriptivo cuestiona varios aspectos del evento a estudiar, ya que identifica características de universo de investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociación entre variables.

7.2. POBLACION Y MUESTRA 7.2.1 Población. Empresa Transportes Vigía S.A.: 180 trabajadores o asociados Clientes: aproximadamente 90 clientes. Proveedores: aproximadamente 5 proveedores. Directivos: 4 directivos.

7.2.2 Muestra. Para tener una fidelidad en la investigación y considerando la amplitud de la organización las muestras que se tomaran serán de la siguiente forma: Empleados: 52 N=población=180 Z=Nivel de confianza=0,95 o 1.96 P=variabilidad positiva=0,05

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Q=variabilidad negativa= 0,95 n=tamaño de la muestra E=error=0,05 N*Z*p*q n=

_________________________ E”*(N-1)+Z*p*q

Cambiando los datos n=

180*(1,96)”*(0,05)*(0,95) _________________________________ = 52, 13 =52 (0,05)”*(180-1)+1,96*(0,05)*(0,95)

Clientes: 55 N=población=90 Z=Nivel de confianza=0,95 o 1.96 P=variabilidad positiva=0,10 Q=variabilidad negativa= 0,90 n=tamaño de la muestra E=error=0,05 Cambiando los datos n=

90*(1,96)”*(0,10)*(0,90) _________________________________ = 54, 75= 55 (0,05)”*(90-1)+1,96*(0,10)*(0,

Proveedores: 5 Directivos: 4

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7.3 METODO DE LA INVESTIGACION Método Inductivo Este modelo metodológico se asocia originariamente a los trabajos de Francis Bacón a comienzos del siglo XVII. En términos generales, consiste en establecer enunciados universales ciertos a partir de la experiencia, esto es, ascender lógicamente a través del conocimiento científico, desde la observación de los fenómenos o hechos de la realidad a la ley universal que los contiene.

7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 7.4.1 Primarias Se utiliza el método de observación (registro narrativo), la aplicación del instrumento y encuestas aplicadas a los empleados, directivos, clientes y proveedores. El registro narrativo registra eventos conductuales tal y como han ocurrido intentando explicar el contexto y de forma descriptiva. Las narraciones de campo es una forma narrativa descriptiva de relatar observaciones, reflexiones y acciones buscando interpretaciones subjetivas. 7.4.2 Secundarias Se consultan documentos oficiales internos de la empresa e institucionales relacionados como prensa, revista, publicaciones, organizaciones gremiales y empresas del estado. Además de la bibliografía necesaria para el estudio la cual se relaciona al final del documento.

7.5 INSTRUMENTO De la información que se obtenga en este diagnóstico, depende en gran parte de la obtención de los resultados. Las recomendaciones y propuestas de mejoramiento dependen de la veracidad de la información. La encuesta es conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. Un tipo de Encuestas son las encuestas por Muestreo en donde se elige una parte de la población que se estima representativa de la población total. Debe tener un diseño muestral, necesariamente debe tener una población de donde extraerla. La encuesta es

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una investigación de tipo estadístico en que la información se obtiene de una parte representativa de las unidades de información o de todas las unidades seleccionadas que componen el universo a investigar. Como ventajas es una técnica de bajo costo; hay una mayor rapidez en la obtención de resultados, es una técnica muy utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo de población, permite obtener información de hechos pasados, gran capacidad para estandarizar datos lo que permite su tratamiento informático y el análisis estadístico. (Ver formatos de encuestas en anexos)

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8. DIAGNÓSTICO RESULTADOS ENCUESTAS

8.1 INSTRUMENTO (EMPLEADOS) Estos han sido los resultados de la aplicación de la encuesta en la empresa Transportes Vigía S.A. en la ciudad de Bogotá a 52 trabajadores. Área: I. INCORPORACION( Reclutamiento-Selección) 1. ¿La empresa realiza pruebas de selección de personal?

Figura 1. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las pruebas de selección de personal. Objetivo: Verificar la existencia del proceso de selección. Para esta pregunta hubo 49 respuestas afirmativas y 3 negativas lo que significa más de 96% lo que nos da la certeza de que en la empresa si se realizan pruebas de selección de personal. En ocasiones para cargos como conductores cuando ya han trabajado en la empresa anteriormente no se realiza pruebas de selección previa autorización del Director de Transporte de Vehículos. 2. ¿Usted recibió alguna inducción al momento de ser contratado?

Figura 2. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a la Induccion.

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Objetivo: Analizar qué tipo de inducción se imparte al entrar un nuevo colaborador. Hay casi unanimidad en la respuesta sobre la inducción en la contratación con un 96%. Se pueden presentar casos de personas contratadas con antigüedad de más de 10 años que no recibieron este proceso.

II. SOCIALIZACION (Inducción y contratación) 3. ¿Están claramente definidas las funciones de cada puesto de trabajo?

Figura 3. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las funciones de cada puesto. Objetivo: Analizar si los empleados tienen claridad en sus funciones. En esta pregunta un 71% tiene claras sus funciones pero el restante 29% dice no tenerlas claras. Es indispensable realizar la descripción de todos los cargos para darle claridad al trabajador en su labor. 4. ¿En su puesto de trabajo cuenta con manuales, reglamentos, formatos, registros o algún tipo de documento que le oriente sus labores, facilite o complementé?

Figura 4. Resultados obtenidos de la encuesta a empleaados respecto a documentos que orienten las labores en el puesto. Objetivo: Analizar si el trabajador cuenta con guías para desarrollar su trabajo. El 60% de las personas respondieron si tener documentos que orienten sus funciones. Es necesario mas para las personas que tienen contacto directo con el cliente externo y como método de planeación táctica y operativa generar documentos que faciliten la toma de decisión al trabajador. Políticas y normas claras.

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Figura 4a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a documentos que orienten las labores en el puesto. Entre las respuestas más comunes el manual de funciones y la plataforma de Google serian los documentos más usados como apoyo cuando se presentan dudas en la labor diaria. 5. ¿Su jefe permite que usted haga sugerencias o aportes en su trabajo?

Figura 5. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a disposicion de jefes para escuchar sugerencias. Objetivo: Evaluar el grado de disposición que los jefes tienen para escuchar sugerencias o comentarios. Casi el 92% de los encuestados respondieron poder dar sugerencias a sus jefes. En el área operativa es donde se presenta mayor falta de atención en las sugerencias. 6. ¿Ha recibido alguna vez un reconocimiento por sus logros?

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Figura 6. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a reconocimiento demostrado realizado por logros. Objetivo: Analizar el nivel de satisfacción que tiene los empleados por el reconocimiento demostrado por sus superiores. El 70% de los encuestados informan que se les han reconocido sus esfuerzos. El 30% informa no haber recibido nunca reconocimientos por sus logros. III. CAPACITACION Y DESARROLLO 7. ¿Ha recibido capacitación desde su ingreso a esta empresa?

Figura 7. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre capacitacion. Objetivo: Analizar la regularidad de las capacitaciones. En esta pregunta 48 de las 52 encuestados es decir el 93% aproximadamente han recibido capacitaciones desde su ingreso. 8. ¿Cuántas capacitaciones ha recibió desde su ingreso a la organización?

Figura 8. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto regularidad en capacitaciones. Objetivo: Analizar la importancia que se le da a la capacitación. Para los que respondieron afirmativamente en la pregunta anterior 26 dicen haber recibido entre 1-3 capacitaciones desde su ingreso; 7 entre 4-6 y 15 entre 6-10. Es posible que haya áreas críticas que reciben capacitación constante y otras menos críticas que no reciben tantas capacitaciones. También depende de la antigüedad de los trabajadores.

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9. ¿Cree que los contenidos de las capacitaciones recibidas son importantes para su desarrollo laboral? ¿Le han ayudado a mejorar su desempeño? ¿Como?

Figura 9. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto importancia de las capacitaciones. Objetivo: Analizar la pertinencia de las capacitaciones impartidas. El 93% de los que respondieron haber recibido capacitaciones afirma que de alguna forma de han sido útiles.

Figura 9a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto pertinencia de las capacitaciones. La respuesta más común es que las capacitaciones fueron útiles para mejorar el desempeño laboral con 2/3 de las respuestas. 10. ¿Se prepara a la gente para su retiro?

Figura 10. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre plan de retiro.

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Objetivo: Analizar si existe un plan de retiro y salida de la organización. El 83.33% de los encuestados afirma no haber un plan de retiro cuando las personas salen de la organización ya sea por despido o por vejez.

IV. BIENESTAR LABORAL 11. ¿Sufre falta de motivación en el cumplimiento de sus labores?

Figura 11. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a motivacion. Objetivo: Analizar si hay desmotivación en los empleados y de donde proviene. Más del 60% de las personas indica tener algún motivo que afecta su motivación.

Figura 11a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a motivacion. De las 32 personas que sufren falta de motivación 21 es decir el 65% afirma que es causada por problemas de comunicación seguida por un 13% que dice no tener los incentivos necesarios. 12. ¿Es usted evaluado en el desempeño de su trabajo?

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Figura 12. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre desempeño laboral. Objetivo: Analizar la periodicidad de la evaluación de desempeño. El 91.66% dice ser evaluado con alguna periodicidad.

Figura 12a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre periodicidad de evaluacion de desempeño. De las personas que dicen tener evaluaciones de desempeño 31.81% dicen ser anual; un puntaje igual dice ser semestral y un 36% dice ser esporádico es decir menor o igual a tres meses. 13. ¿Algún superior suyo le ha manifestado su satisfacción o insatisfacción con el servicio que le presta a la organización?

Figura 13. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados retroalimentacion servicio. Objetivo: Analizar el control por parte de superiores respecto al trabajo de las personas que tiene a cargo.

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Aproximadamente 73% de los encuestados han afirmado retroalimentación con el servicio que le prestan a la empresa.

haber

recibido

14. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus labores en el puesto de trabajo?

Figura 14. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto al desempeño. Objetivo: Evaluar cual se considera el factor más crítico que afecta el desempeño. El ítem que se considera más crítico para mejorar el desempeño laboral es el rediseño de procesos en la empresa con 41% seguido por la capacitación con un 33%, tercero mejoramiento del Software y como cuarto el entrenamiento en las funciones que se realizan. 15. ¿Se siente motivado a presentar propuestas y sugerencias para mejorar su trabajo?

Figura 15. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre la motivacion para el aporte de sugerencias. Objetivo: Evaluar el nivel de compromiso que tiene los empleados por mejorar su trabajo y que tanto la empresa permite que pase esto.

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Casi el 30% de las personas encuestadas responden no estar motivado para presentar propuestas para enriquecer su trabajo. El 70% responde si tener esta actitud.

16. ¿Sabe cuáles son sus metas para este periodo?

Figura 16. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados sobre la claridad de las metas. Objetivo: Evaluar el grado de ocurrencia en que se establecen metas con claridad por parte de los jefes de área. El 18.75% de los encuestados dice no tener sus metas claras. Es bastante importante establecer las metas en cada cargo de la organización de esto depende el control y los resultados. Lo que no se mide no se puede controlar. 17. ¿Cree que su salario esta en compensación con las funciones realizadas?

Figura 17. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto al salario. Objetivo: Analizar como evalúan su salario. Menos del 60% de las personas creen que su salario es acorde con las funciones realizadas. 18. ¿Qué tipo de compensación recibe?

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Figura 18. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a las compensaciones. Objetivo: Evaluar el tipo de compensación que reciben los empleados. Más del 72% de las personas informan recibir salario básico, 58% informa recibir incentivos o bonos adicionales al salario básico y un 18% comisiones como salario basado en el desempeño. 19. ¿Cómo se determinan los salarios a pagar?

Figura 19. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a determinacion del salario. Objetivo: Analizar las compensación que reciben los empleados. Más del 50% de los trabajadores indican que los salarios los determina la Gerencia; 20% indica haber una escala salarial; 12% indica que los salarios son según el desempeño y el 11% que son determinados por el Jefe de Área. 20. ¿Se ha ausentado de la empresa alguna vez? ¿Por qué motivo? ¿Cuánto tiempo?

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Figura 20. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a ausentismo. Objetivo: Analizar el ausentismo en la organización. El 58% indica haber faltado alguna vez a trabajar.

Figura 20a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a frecuencia ausentismo. De los que respondieron haber faltado alguna vez 13 es decir el 42% dice haberlo hecho de 1-3 días, 8,28% entre una jornada y 8 horas, el 28% unas horas.

Figura 20b. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a causas ausentismo. De los que admitieron haber faltado alguna vez mas del 60% admiten que fue por enfermedad o para cumplir citas medicas; 32% para realizar vueltas personales y el 7% por motivo familiar. V. GESTION DE PERSONAL (Educación y Cultura) 21. ¿Cómo se enfrenta el cambio en la organización?

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Figura 21. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a cambio organizacional. Objetivo: Analizar qué estrategia es usada para el cambio organizacional. Aproximadamente el 38% de los encuestados responde se prepara la gente para abordar el cambio; 31% dice que se entrena al personal para responder al cambio; 17% dice que se limitan a dar órdenes y el 11% dice que nos e hace nada para sensibilizar la gente. 22. ¿Conoce usted los valores bajo los que se rige su empresa?

Figura 22. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores. Objetivo: Analizar en qué grado se viven los valores en la empresa. 3 de cada 4 personas dicen conocer los valores bajo los que se rige la empresa. Abajo están relacionados los 19 valores que las personas consideran son los que rigen en la organización.

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Figura 22a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores. 23. ¿Qué valores identifica en las personas que trabajan con usted?

Figura 23. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores. Objetivo: Analizar los valores del ambiente organizacional. Los 4 valores que se destacan mas como los identificados en las demás personas que trabajan en la empresa son el compromiso, responsabilidad respeto y honestidad. 24. ¿Qué valores aporta usted en el desempeño diario de sus labores?

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Figura 24. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores. Objetivo: Analizar el aporte de los trabajadores en el ambiente laboral. Se vuelve a repetir el compromiso como el valor más presente en las personas seguido de la responsabilidad, respeto y honestidad. 25. ¿Qué valores considera usted que la empresa debería tener en cuenta para fomentar en las labores diarias?

Figura 25. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a valores.

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Objetivo: Analizar qué valores las personas consideran se deben fomentar en la empresa. El trabajo en equipo con 34 opiniones es el valor que las personas consideran mas hace falta fomentar en la empresa; seguido del compañerismo con 27 opiniones, la solidaridad con 22, el espíritu competitivo con 19, pro actividad con 16 y otros con 3 opiniones. 26. ¿Se siente importante para esta empresa?

Figura 26. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto valor de las personas. Objetivo: Identificar el grado de pertenencia de los empleados con la empresa y la afinidad que ha demostrado la organización hacia ellos. El 80% de las personas se sienten importantes para la organización en sus labores diarias y por que han recibido reconocimiento de alguna forma por parte de las directivas. 27. ¿Conoce la visión y misión de la empresa?

Figura 27. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto conocimiento de la Mision y Vision. Objetivo: Analizar en qué proporción hacen parte del día a día la visión y la misión. Aproximadamente el 92% de los trabajadores encuestados afirman conocer la Visión y Misión de la organización. 28. ¿Cómo se toma las decisiones en la empresa?

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Figura 28. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a desiciones en la organizacion. Objetivo: Analizar quien y como se toman las decisiones en la empresa. El 65% de los colaboradores dice que las decisiones son tomadas por Gerencia; 20% dice que son tomadas por los Jefes de Área, el 10% dice que se analiza con los interesados y el 4% dice que son tomadas por consenso. 29. ¿Qué tan satisfecho esta con las posibilidades de ascenso en la empresa?

Figura 29. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a posibilidades de ascenso. Objetivo: Evaluar las oportunidades de ascenso y plan de carrera. La respuesta está empatada con un 43.75% entre la opción de no tener satisfacción con las posibilidades de ascenso y la de una satisfacción moderada. El 12% correspondiente a 6 personas dicen estar satisfechas con las posibilidades de ascenso en la empresa. 30. ¿Si usted llegara a renunciar algún día cual sería el motivo que lo llevaría a tomar esa decisión?

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Figura 30. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto motivos de retiro. Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación. Casi con un 50% la mayor causa por que las personas se retirarían de la empresa seria por encontrar en otro lugar mejores posibilidades de ascenso. Como segundo factor seria el ambiente laboral con un 17% y como tercer factor encontrar un mejor cargo. 31. ¿Qué nivel de estudios posee?

Figura 31. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto nivel academico.

Objetivo: Analizar el nivel de escolaridad de los empleados. La tercera parte de las personas responde tener estudios solo de Bachillerato, otra tercera parte responde tener estudios técnicos; el 29% responde tener estudios profesionales y solo el 4% responden ser profesionales con especialización. 32. ¿Recibe la información necesaria para el desempeño de sus labores?

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Figura 32. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a informacion necearia. Objetivo: Analizar el nivel de comunicación que maneja la empresa. El 75% de los encuestados afirma recibir la información necesaria para el desempeño normal de sus labores, por otra parte el 25% restante informa no tenerla. 33. ¿Recibe información general sobre los proyectos y planes para el área en el cual pertenece?

Figura 33. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a infromacion general. Objetivo: Evaluar en qué grado los empleados son informados y/o involucrados en los planes que desarrolla la gerencia en cada área. Un poco menos del 70% responde recibir información sobre los proyectos y planes del a la cual pertenece. El 30% restante dice no recibir esa información. 34. ¿Recibe apoyo de sus compañeros cuando lo necesita?

Figura 34. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a compañerismo. Objetivo: Identificar el nivel de colaboración entre el personal de la misma área.

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El 87.5% de las personas indican que reciben apoyo de sus compañeros de trabajo cuando lo necesitan. El 12.5% indican que no reciben apoyo cuando lo necesitan. 35. ¿Recibe colaboración cuando tiene asuntos relacionados con otras áreas?

Figura 35. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a colaboracion entre areas. Objetivo: Identificar el nivel de coordinación entre personal de diferentes áreas. En el tema de la colaboración con las otras áreas algo más del 70% responde recibir la colaboración de otras áreas cuando es necesario pero el 30% responde no recibirla. 36. ¿Da colaboración cuando le piden colaboración personas de otras áreas?

Figura 36. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a colaboracion personal. Objetivo: Identificar el nivel de coordinación entre personal de diferentes áreas. El 96% de las personas que respondieron esta encuesta dice dar apoyo a personas de otras áreas cuando lo necesitan solo 2 personas respondieron que no lo hacen. 37. ¿Está satisfecho con las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su trabajo? ¿Porque?

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Figura 37. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a condiones del sitio de trabajo. Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción de los empleado respecto a sus condiciones de trabajo. 42 personas dicen estar satisfechas con las condiciones físicas del ambiente en que trabajan, las otras 10 que significan cerca del 20% de la encuesta dicen no sentirse a gusto con las condiciones en especial con las instalaciones ya que son muy cerradas, tienen poca ventilación y se presenta cierta aglomeración de personas en ciertas áreas. 38. ¿Sufre de algún tipo de enfermedad profesional o considera que pueda estar en riesgo de tenerla?

Figura 38. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a enfermedad profesional. Objetivo: Analizar qué tipo de enfermedades profesionales pueden tener las personas. El 34% es decir 13 personas indican poseer o estar en riesgo de ciertas enfermedades que son o pueden ser ocasionadas por la labor que desempeñan.

Figura 38a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a enfermedad profesional. De estas personas más del 60% considera el estrés como la enfermedad que tiene o que puede afectar su salud en el futuro. Con un 15% el túnel del carpo y con el mismo porcentaje dicen sufrir dolores en diferentes partes del cuerpo. 39. ¿Hay algún tipo de factor que ponga en riesgo su salud en el trabajo?

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Figura 39. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a riesgo en el sitio de trabajo. Objetivo: Evaluar que aspectos considera el trabajador que pongan en riesgo su salud. Aproximadamente el 30% de los trabajadores revelan tener en su trabajo factores que ponen en riesgo su salud.

Figura 39a. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a tipo de riesgo en el sitio de trabajo. El factor ergonomico es el mas mencionado, seguido del cansancio de los conductores en la ruta que se pueden dormir al no descansar y manejar muchas horas de manera continua. Y el riesgo en la altura de los conductores que transportan Vehiculos al estar en el segundo piso del trayler. 40. ¿Se llevan a cabo programas para reducir el riesgo de las enfermedades profesionales?

Figura 40. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a prevencion enfermedades profesionales.

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Objetivo: Analizar la acción de la empresa para combatir las enfermedades profesionales. En este punto para el 30% de las personas no hay programas para reducir el riesgo de las enfermedades profesionales. Es importante tener el máximo cubrimiento en estos programas y abarcar todas las posibles enfermedades profesionales a que se tenga riesgo. 41. ¿En qué medida cree usted que utiliza su potencial en el desarrollo de trabajo?

Figura 41. Resultados obtenidos de la encuesta a empleados respecto a potencial utilizado en el cargo. Objetivo: Analizar en qué medida las personas creen que explotan su potencial. El 54% de las personas piensa que utiliza su potencial al máximo en sus labores diarias; el 37% cree que lo hace de una forma normal y el 8% cree que utiliza su potencial en forma baja. Conclusión encuesta Trabajadores Como resultado de la encuesta a los trabajadores se percibe un desequilibrio de las condiciones laborales entre unos cargos y otros. Se refleja que la mayoría de decisiones son centralizadas en la gerencia y subgerencia de la organización. Desde la creación de un cargo hasta la decisión sobre salarios y beneficios son tomadas por gerencia de esta forma no hay una tabla salarial establecida de acuerdo a los cargos y a las responsabilidades sino que existen múltiples salarios y convenios según la destreza de negociación del trabajador. Adicionalmente no hay una apropiada descripción cargos lo cual dificulta el desempeño de las personas ya que hay cargos con carga laboral en extremo que desempeñan múltiples funciones y otros bien establecidos y con salarios bien ajustados. Algunas de las personas en su cargo no tienen los objetivos claros y de esta forma va a ser muy difícil tener un buen desempeño y una alta productividad y además no hay una base con que medir su gestión. No se percibe una evaluación de desempeño adecuada

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donde las personas reciban retroalimentación. Se percibe algún descontento con las condiciones laborales; por ejemplo las instalaciones de la oficina principal, aunque hay un alto compromiso de las personas no sienten un reconocimiento a la labor y esfuerzos prestados. La comunicación presenta en extremo una situación crítica y es una causa que afecta el ambiente laboral y el desempeño. Las personas perciben que a través de un rediseño de procesos puede mejorar su desempeño esto debe ser tenido en cuenta por las directivas de la empresa para la toma de decisiones. Adicionalmente también piensan que es necesaria más capacitación para un desempeño eficiente y el mejoramiento del software. Casi la mitad de las personas no consideran que su salario sea ideal lo cual es importante revisar para que estén en concordancia con los salarios del mercado ya que es la principal causa de desmotivación de un empleado. No hay una adecuada percepción sobre el direccionamiento estratégico de la organización, si las personas que trabajan en esta empresa no conocen sobre la misión, visión, principios y objetivos no van a poder aportar de forma significativa para su logro. Es muy importante realizar campañas de prevención de enfermedades laborales y del estrés lo cual no es visible ya que es una de las enfermedades que pueden llegar a ser mortales. 8.2 INSTRUMENTO (CLIENTES) Este es el resultado de las encuestas realizadas a 55 clientes contestadas por 70 personas en las diferentes líneas que maneja la empresa. 1. De 1 a 5 cuál es su evaluación general del servicio recibido a través de T. Vigía.

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Figura 42. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a evaluacion del servicio. Objetivo: Analizar el valor del servicio recibido para el cliente. Para el 63% de los encuestados la calificación del servicio es 4. Para cinco clientes de carga seca, dos clientes de niñeras y uno de petróleos hay una calificación de 3 es decir perciben un servicio deficiente. Solamente el 26% de los encuestados reciben un servicio acorde con sus necesidades. Ninguno de los clientes de Petróleos da una calificación de 5. La calificación más común es 4 lo cual indica que hay cosas que se están haciendo bien pero que también hay un amplio tramo donde se puede mejorar. 2. ¿Transportes Vigía le cumple con los compromisos de cargue y descargue en la fecha y hora acordada?

Figura 43. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a cumplimiento. Objetivo: Analizar la satisfacción del cliente respecto al cumplimiento.

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Se presenta un 66% de aceptación en los servicios que se realizan y un 34% de rechazo. En Petróleos casi la mitad de los servicios tendrían incumplimientos. Por otra parte en líquidos habrían un excelente cumplimiento en los compromisos de cargue. En niñeras aproximadamente la tercera parte de los compromisos estarían fuera de los tiempos y una situación similar en carga seca. 3. ¿T. Vigía le ofrece el volumen de vehículos que su operación requiere?

Figura 44. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a cumplimiento en volumen. Objetivo: Evaluar cumplimiento en volumen de la empresa. Para el 57% de los encuestados Vigía ofrece un volumen adecuado de operaciones. Pero el 43% informa que Vigía no cumple en cuestión de volumen. En carga seca es donde más se presenta el caso. Con la línea de líquidos solo un cliente considera que falta volumen de equipos. En Petróleos casi la mitad de los clientes no recibe cumplimiento en volumen. Y en niñeras se presenta lo mismo aproximadamente con la cuarta parte de los clientes. 4. ¿De 1 a 5 cómo evalúa la información que le suministra vigía?

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Figura 45. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a la informacion suministrada. Objetivo: Analizar la pertinencia de la información que recibe el cliente. En esta parte se evalúa el servicio no operativo. En este Ítem se presenta el caso de un cliente en Carga seca calificación 1 es posible que este piense en abandonar los servicios de la empresa. También se presenta en la misma línea un cliente con calificación 2. Estos clientes piensan que el servicio de información es pésimo. El 31% de los clientes piensa que recibe un cubrimiento ideal de información. El 44% recibe un buen cubrimiento de información aunque hay oportunidades de mejora. El 21% percibe una entrega regular de información. Para Petróleos los 7 clientes clasifican el servicio en 4. En la línea de líquidos la mitad de los clientes clasifica en 3 la información recibida. 5. ¿De 1 a 5 como evalúa el servicio con respecto a la calidad en las entregas?

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Figura 46. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto a calidad de entregas. Objetivo: Analizar la calidad de la entrega de la mercancía. En carga seca hay 2 clientes inconformes con las entregas. En carga seca y niñeras hay 9 clientes es decir el 13% con calificación 3 regular. El 56% de los clientes se ubican en calificación 4 es decir hay ítem que se pueden mejorar. El 29% da una calificación a las entregas adecuada a sus necesidades. 6. ¿En qué áreas considera que T. Vigía cuenta con una fortaleza?

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Figura 47. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto fortalezas precibidas. Objetivo: Analizar que fortalezas percibe el cliente de la empresa. Para el 31%de los clientes hay una fortaleza en la atención comercial. Para el 16% hay una fortaleza en la atención operativa y la seguridad en la ruta. Con un 12% fue clasificado la facturación, cumplimiento y la información sobre la operación. 3% de los encuestados considera que la empresa no tiene fortalezas. 7. ¿En qué áreas considera que T. Vigía cuenta con una debilidad?

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Figura 48. Resultados obtenidos de la encuesta a clientes respecto debilidades precibidas. Objetivo: Analizar que debilidades percibe el cliente de la empresa. El 21% de los encuestados considera que la empresa tiene una debilidad en atención operativa y casi lo mismo en facturación. Le sigue la información sobre la operación y ninguna con 17%. Conclusión encuesta Clientes Hay una precepción generalizada de que servicio que se presta no es óptimo. Hay varias falencias desde la parte operativa hasta la parte de servicio al cliente. No hay un cumplimiento efectivo de las necesidades de los clientes. También se percibe que la empresa no cuenta con la cantidad de flota que los clientes necesitan. La información que se brinda se puede mejorar o no está totalmente alineada con lo que los clientes quieren. La calidad de las entregas que es la parte operativa no es del todo buena. En la precepción de los clientes hay puntos de vista muy diferentes quiere decir que no hay un estándar en las relaciones con los clientes mientras para unos son debilidades unos temas para otros se consideran fortalezas.

8.3 INSTRUMENTO (DIRECTIVOS-GERENCIA) Estos han sido los resultados de la aplicación de la encuesta en la empresa Transportes Vigía S.A. en la ciudad de Bogotá para Directores de Línea. En esta encuesta no hay una respuesta individual sino que se realizo una reunión y se dieron las respuestas en consenso. I.INCORPORACION 1. ¿Existe una persona específicamente encargada de la administración de personal?

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SI _X_NO__ Objetivo: Analizar si hay algún responsable de la administración de personal. 2. ¿La empresa realiza pruebas de selección de personal? SI_X_NO__ Objetivo: Evaluar el proceso de selección. 3. ¿Existen políticas que direccionen el proceso de selección? ¿Cuáles son? SI, se tienen estipulados los siguientes: Dependiendo de: * Identificación del cargo * Perfil operacional * Objetivos del cargo Se realiza: Forma de convocatoria Recepción específica de solicitudes Valoración de pruebas específicas y de idoneidad Proceso de entrevistas Verificación de referencias Exámenes médicos Objetivo: Evaluar las políticas del proceso de selección. 4. ¿Se da alguna inducción al momento al tener una nueva contratación? SI_X_NO__ Objetivo: Analizar qué tipo de inducción se imparte al entrar un nuevo empleado. 5. Para cada uno de los siguientes criterios de reclutamiento y selección de personal, evalué su importancia

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Muy alta Habilidad Previa

Alta

Media

Baja

x

Nivel de escolaridad

x

Competencia técnica

x

Vínculos filiales

x

Edad

x

Sexo

x

Estado civil

x

Procedencia demográfica Cercanía trabajo

al

sitio

de

x x

Objetivo: Analizar qué tipo de criterios son importantes para el ingreso de personal nuevo.

II. SOCIALIZACION 6. ¿Qué empleado en general busca la empresa? Una persona que cumpla en esencia con los requerimientos solicitados por el jefe inmediato. Pero a nivel general aquel que desee realmente trabajar, que tenga buena presentación personal independiente del cargo al que aspira, que sea proactivo, dinámico, que tenga habilidad de trabajar en equipo, que tenga rasgos de personalidad acordes para el desarrollo de actividades. Objetivo: Evaluar que características esenciales se buscan en un nuevo empleado. 7. ¿Están claramente definidas las funciones de cada puesto de trabajo? SI__NO_X_ Objetivo: Analizar si hay claridad en las funciones. 8. ¿En cada puesto de trabajo se cuenta con manuales, reglamentos, formatos, registros o algún tipo de documento que le oriente al trabajador en labores, facilite o complementé? SI_X_NO__ Objetivo: Analizar si el trabajador cuenta con guías para desarrollar su trabajo.

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9. ¿Permite usted que el trabajador haga sugerencias o aportes en su trabajo? SI_X_NO__ Objetivo: Evaluar el grado de disposición que los jefes tienen para escuchar sugerencias o comentarios. 10. ¿Reconoce los logros de sus subordinados? SI_X_NO__ Objetivo: Analizar el nivel de reconocimiento que tiene los empleados. III.CAPACITACION Y DESARROLLO 11. ¿Cuántas personas participan por año en capacitación?__70__ Objetivo: Analizar la regularidad de las capacitaciones. 12. En qué momento de la vida laboral los empleados reciben capacitación. X X

Al entrar en la empresa

X

Cuando se presenta la necesidad

X

Cuando se presenta la oportunidad

X

Después de la evaluación de desempeño

Después de algún tiempo

Objetivo: Analizar si hay una planeación de capacitaciones. 13. ¿Qué nivel de escolaridad tiene el personal en general? BACHILLERATO Objetivo: Analizar el nivel de escolaridad en ala empresa. 14. ¿Se prepara a la gente para su retiro? SI__NO_X_ Objetivo: Analizar si existe un plan de retiro y salida de la organización.

IV.BIENESTAR LABORAL 15. ¿Existe falta de motivación por parte de los trabajadores en el cumplimiento de las labores? SI_X_NO__ ¿Conoce cuales son las causas? * Porque no se hace reconocimiento de los logros adquiridos de forma plena. * Porque hay sobrecarga laboral.

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* Porque no existe una clara línea de mando. * Porque las funciones de cada cargo aunque están establecidas no son respetadas y son sobrecargadas por otras que no están establecidas. Objetivo: Analizar si hay desmotivación en los empleados y de donde proviene. 16. ¿Cuál ha sido el nivel de desempeño en el último periodo de sus colaboradores? ¿Cómo lo mide? En la organización existe un formato de evaluación de desempeño pero según análisis posteriores denotó que no medía lo que se quería medir, por lo tanto está en proceso de diseño una evaluación de desempeño dependiendo del nivel jerárquico de la organización. BUENO

X

ADECUADO DEFICIENTE Objetivo: Analizar la percepción sobre el desempeño de las personas. 17. ¿Se da una retroalimentación a los colaboradores respecto su desempeño? SI__NO_x_ Se buscan hacer cambios radicales de modo que se trabaje no solamente por medir el nivel de desempeño del trabajador sino por capacitarlo o crear e implementar planes de acción para mejorar el desempeño y su compromiso con la empresa sea mayor. Objetivo: Analizar si hay alguna retroalimentación para los trabajadores respecto a su desempeño. 18. ¿Las personas presentan propuestas y sugerencias para mejorar su trabajo? SI_x_NO__ Objetivo: Evaluar el nivel de compromiso que tiene los empleados por mejorar su trabajo. 19. ¿Las personas tienen sus metas laborales claras? SI__NO_x_ Objetivo: Evaluar el grado de ocurrencia en que se establecen metas con claridad por parte de los jefes de área. 20. ¿Cómo se determinan los salarios a pagar? Escala salarial

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Gerencia Jefe de Área Desempeño Otros

X

Objetivo: Analizar las compensación que reciben los empleados. 21. ¿Con que tanta regularidad se ausentan las personas? Más ocasiones de lo necesario En ocasiones necesarias

X

En exceso Objetivo: Analizar el ausentismo en la organización. V. GESTION DE PERSONAL 22. ¿Qué nivel jerárquico tiene más rotación en su organización? Operarios

X

Supervisores Personal Administrativo Directores Personal técnico especializado Personal profesional Objetivo: Analizar la rotación en la organización. 23. ¿Cómo se enfrenta el cambio en la organización? Se prepara a la gente para abordarlo Se entrena al personal Se dan órdenes para que cambien No se hace nada para sensibilizar la gente

X

Objetivo: Analizar qué estrategia es usada para el cambio organizacional.

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24. ¿Qué valores identifica en los subordinados que trabajan con usted? Honestidad Responsabilidad Sensibilidad Laboriosidad Empatía Respeto Honradez Objetivo: Analizar los valores del ambiente organizacional. 25. ¿Qué valores promueve usted para con sus empleados? La asertividad La lealtad El respeto Objetivo: Analizar los valores que promueven los directivos. 26. ¿Cómo se toma las decisiones en la empresa? Se analiza con los interesados Son tomadas por la Gerencia X

Son tomados por los jefes de área Son tomadas por consenso Objetivo: Analizar quien y como se toman las decisiones en la empresa. 27. ¿Se brindan posibilidades de ascenso y plan de carrera a los trabajadores? SI__NO_x_ 28. ¿Cuál es la causa más común de renuncia de los colaboradores? Estabilidad Cargo Posibilidades de ascenso Ambiente laboral Otro

X

85

¿Cuál?____________________________ Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación. 29. ¿Cuál es la causa más común de despido de los colaboradores? Desempeño

X

Ambiente laboral Recorte de personal Otro ¿Cuál?____________________________ Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación. 30. ¿Las personas reciben la información necesaria para el desempeño de sus labores? SI__NO_X_ Objetivo: Analizar el nivel de comunicación que maneja la empresa. 31. ¿Los empleados reciben información general sobre los proyectos y planes para el área en el cual pertenece? SI__NO_X_ Objetivo: Evaluar en qué grado los empleados son informados y/o involucrados en los planes que desarrolla la gerencia en cada área. 32. ¿Cómo califica la coordinación y colaboración entre las áreas de 1 a 5? 3 Objetivo: evaluar la coordinación y colaboración entre áreas. VI.CONTROL DE GESTION 33. ¿Existe un presupuesto de personal? Si__ NO_x_ Objetivo: Analizar si existe un presupuesto de personal. 34. ¿Existe información de costos de personal? Si__ NO_x_ Objetivo: Analizar si existe un presupuesto de personal. 35. ¿En qué medida cree usted que sus subordinados utilizan su potencial en el desarrollo del trabajo? Al máximo

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Normal Poco

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Objetivo: Analizar los jefes creen que los subalternos explotan su potencial. Conclusión encuesta Directivos En este parte los Directores de cada línea de negocios como carga seca, Petróleos, líquidos y vehículos hicieron una pequeña reunión para responder la encuesta por solicitud de la subgerencia de la empresa. Arrojaron varios datos donde estos son consientes de las falencias pero al no haber una iniciativa de gerencia para atacar estas no se toman acciones para atacarlas dado el muy alto grado de centralización. Se reflejan falencias en el análisis de cargos ya que como describen no hay un estudio de los cargos en cuanto carga laboral, no se perciben posibilidades de ascenso dentro de la empresa. Es claro que las personas no tiene identificados sus objetivos del cargo lo cual involucra la evaluación de desempeño y no hay una retroalimentación adecuada. Hay una precepción general del compromiso de la mayoría de los trabajadores para con la empresa. Se percibe una falta de motivación en el clima laboral ya que no hay un adecuado reconocimiento de logros. Las capacitaciones se realizan cuando son necesarias es decir que no hay planeación sobre estas actividades. Además hay una regular comunicación y coordinación entre las áreas lo que dificulta las tareas y disminuye la productividad. 8.4 INSTRUMENTO (PROVEEDORES) Estos han sido los resultados en la aplicación de la encuesta de forma telefónica a 5 proveedores de la empresa Transportes Vigía S.A. en la ciudad de Bogotá. 1. ¿Conoce sobre la Misión, Visión y/o Principios organizacionales de la empresa?

Figura 49. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al conocimiento de Mision, Vision, y Principios. Objetivo: Analizar en qué medida se percibe la vivencia los principios en la empresa. En esta pregunta 3 de los 5 encuestados respondieron no conocer sobre el direccionamiento estrategico.

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2. ¿Es idóneo el personal que trabaja en esta empresa? Objetivo: Analizar la pertinencia del personal según la percepción de los proveedores.

Figura 50. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al personal.

En esta pregunta la respuesta todos coinciden que el personal es idoneo. 3. ¿Percibe algún tipo de descontento laboral?

Figura 51. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores sobre el descontento laboral. Objetivo: Analizar cómo se percibe el clima organizacional fuera de la organización. En esta pregunta dos personas informan tener indicios de descontento laboral y falta de motivación. 4. ¿Cómo percibe el desempeño de las personas que trabajan en esta organización?

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Figura 52. Resultados obtenidos de la encuesta a proveedores respecto al desempeño percibido. Objetivo: Analizar cómo se percibe el desempeño de las personas fuera de la organización. En este Ítem las personas coinciden en informar que el desempeño de los funcionarios es bueno Conclusión encuesta proveedores Los proveedores conocen poco sobre el direccionamiento estratégico de la empresa; ya que este se puede ver visible en las carteleras informativas de la empresa pero en realidad no se vive en el día a día de la organización; no es claro a dónde quiere llegar la organización a través de sus trabajadores. Los proveedores tienen una relación estrecha con los funcionarios de mantenimiento y 2 personas encargadas de los suministros de oficina y ocasionalmente realizan visitas a las instalaciones de la oficina principal. La mayoría de insumos que utiliza la organización son repuestos para los tractocamiones, servicios de mecánica, electricidad, soldaduras, reparación de traylers, insumos de oficina, dotaciones industriales y seguros para cubrir los traslados de la carga que se trasporta. Los proveedores perciben que el personal con que tienen contacto es idóneo es decir que posee las aptitudes ideales para el desempeño de sus labores y tiene un buen desempeño, es decir, que cumplen con las tareas asignadas. También perciben descontento laboral con las condiciones de trabajo y esto redunda en el ambiente de trabajo y en la cultura organizacional. También es claro que las personas se sienten comprometidas a desarrollar su labor de una forma óptima y así poner su grano de arena en pro de la empresa.

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8.5 Proceso de recolección de datos Para el proceso de recolección de datos de trabajadores fue necesario contar con el apoyo de la Subgerencia de la empresa para las autorizaciones pertinentes. La encuesta se realizó en una sola jornada en la sucursal principal de la empresa en la ciudad de Bogotá ubicada en Paloquemao. La encuesta se realizó a las personas que estaban en sus puestos de trabajo. Fue necesario contratar a una persona externa ya que la Subgerencia autorizo con la condición de que no fuera una persona de la empresa quien realizara la encuesta adicional se entregó un pequeño refrigerio para motivar a las personas a colaborar con la encuesta. Para la encuesta de Directores se reunió a los 4 directores de línea y se obtuvo respuesta de consenso en un solo formulario. Para la encuesta de Clientes se realizó una encuesta telefónica a 70 personas pertenecientes a 55 de los clientes más frecuentes. Para la encuesta de proveedores se realizo encuesta telefónica a 5 proveedores. Se utilizo el PCI Perfil de capacidad Interna para clasificar la información obtenida de las encuestas. En primer lugar se identificaron los aspectos que resultaban amenazas y los que resultaban fortalezas para el área de Talento Humano de la empresa. Después se clasificaron en una escala Alta, Media, Baja según su nivel de importancia. Después le dio un valor de impacto según los resultados obtenidos de la encuestas. Se utilizo el POAM Perfil de oportunidades y Amenazas del entorno para clasificar la información obtenida en consulta con un funcionario de cada empresa relacionados con el área de Talento Humano evaluada de la competencia cercana de la organización entre estas Al día Logística y Transportes Botero Soto; de esta forma llegar a un análisis del entorno en materia de Talento Humano al cual se le dio un valor de impacto según los resultados obtenidos en la entrevista. 8.6 Interpretación de resultados de los Instrumentos Es evidente para esta encuesta que hay trabajadores que se sienten bien con las condiciones laborales otros que no. Lo cual afecta el ambiente laboral de la organización y se ve reflejado en la cultura organizacional y la precepción de los agentes externos a la organización. Como por ejemplo se percibe en la encuesta a proveedores. En la observación se ve una gran desigualdad entre las diferentes líneas por ejemplo en la línea de vehículos los salarios son más bajos que los de la línea de petróleos. Es frecuente que varias personas hablen de los factores que la organización no maneja bien y es claro para los Gerentes pero no emprenden acciones para mejorar la situación.

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Esto radica en que no todos tienen las mismas condiciones laborales y algunos tienen más beneficios que otros. Aquí se percibe otro problema ya que la gran mayoría de decisiones están centralizadas en la Gerencia. Entonces no hay políticas para restringir las decisiones sino que se está sujeto al concepto de estos. No hay una escala salarial, ni una política de compensación y beneficios por desempeño de esta forma la Gerencia decidirá por la información que tenga y no por información clasificada en un formato preestablecido que reporte el desempeño de un funcionario en un periodo establecido. No hay un adecuado análisis de cargos ya que algunos están muy bien establecidos otros que se crean sin hacer un estudio previo por parte del departamento de Talento Humano y otros que no están actualizados; de esta manera pueden tener cargas muy altas de trabajo y tareas a realizar que se contraponen unas con otras. Adicional 3 de cada 10 trabajadores dicen no tener definidas sus funciones del cargo y 4 no contar con manuales que faciliten o complementen la labor. También es claro que existe un fuerte control en lo relacionado con manejo de dineros pero en cuestión de evaluación de desempeño en la mayoría de los casos es la opinión del jefe o las quejas del cliente lo que evalúa lo cual es muy preocupante, no hay un sistema de evaluación de desempeño establecido para evaluar cada cargo frente a sus objetivos en la organización y del cargo. Otro de los temas preocupantes y al cual no se le ha prestado la debida importancia es la comunicación; que es la base de la coordinación. Partiendo de esta se puede mejorar la integración y colaboración entre las áreas, comunicar la visión y facilitar las tareas. Es claro que la gerencia y los directivos no le han dado el debido valor ya que es una falencia que es reportada por casi todo el personal. Para gran parte de los encuestados el rediseño de procesos sería un factor que mejore el desempeño de las actividades en la organización, existiendo en la actualidad muchas formas de facilitar el trabajo. Otro de los temas clave para el mejoramiento del desempeño son capacitaciones en la labor desempeñada necesarias para que el trabajador tenga un nivel necesario o superior para enfrentar los retos del día a día. Por ejemplo una persona que trabaje en servicio al cliente debe tener capacitación periódica en manejo de clientes conflictivos, para lo cual no hace falta contratar un experto sino con reuniones mensuales de todas las personas que desempeñan la misma labor y exponen los casos presentados buscando la mejor forma de resolver el caso. Otro tema es el software utilizado, las personas piensan que es necesario mejorarlo ya que se observa que es obsoleto y no practico. El liderazgo de la Gerencia es autocrático ya que es el único que toma las decisiones sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el

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líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional del líder al subordinado. Existe un poder coercitivo sobre los empleados. Cuando una persona tiene claras sus metas se hace más fácil prestar la labor porque hay un punto claro a donde se debe llegar, según la encuesta 1 de cada 5 personas no sabe cuáles son sus metas. En este trabajo se le da una importancia especial a los objetivos del cargo y la medición del desempeño y es lo que se trabaja en profundidad como una solución a un problema que se puede presentar en muchas empresas tanto del sector de transporte como de otros sectores. En la observación se nota que es mayor del 20% la cantidad de personas que no conocen sus objetivos ya que no saben claramente hasta dónde va el límite de sus cargos. En esta encuesta hay claridad en que las decisiones son tomadas por gerencia; en cuestión de salarios hay varias modalidades como salario básico, incentivos y comisiones según la labor desempeñada. El direccionamiento estratégico aunque está ubicado en varias partes de las instalaciones de la empresa no es algo que se viva en el día a día de la organización y termina en el establecimiento de la Misión, Visión, Valores, Principios y Objetivos que no se comparten y solo involucran a la Gerencia; aunque un valor que es claro para todos es el compromiso con la empresa; no es claro cuál es el motivo principal de este pero la dificultad de encontrar un nuevo trabajo y la situación económica nacional tienen una fuerte influencia. No hay un diseño de planes de carrera, las posibilidades de ascenso son pocas y seria una de las causas para que las personas buscaran otro trabajo. Algunas de las personas sufren de estrés relacionado con la labor que desempeñan e indican es un riesgo que puede afectar su salud. No se realiza nada para manejar el riesgo y prevención de enfermedades laborales de estas lo más normal es el estrés debido a las altas cargas laborales y que diariamente es visible en parte del personal. En cuestión de ausentismo las personas no van a trabajar solo cuando es necesario para citas médicas o compromisos con sus hijos. No es por voluntad propia sino por el poder coercitivo de los dirigentes es algo que se puede observar. La rotación de personal se ve casi exclusivamente en la parte operativa pero es frecuente. De la evaluación general de los clientes ponderada resulta una calificación de superior a 4. Es decir hay algunas actividades que se realizan de manera correcta pero otras de manera de deficiente. Se percibe una debilidad en la facturación y atención operativa. Los proveedores perciben un desempeño efectivo de las personas pero notan las personas afectadas por las condiciones laborales.

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Los anteriores son los aspectos más importantes para tener en cuenta para elaborar la planeación estratégica ya que son factores que de una forma u otra desmejoran la productividad de las personas que trabajan en la organización. Es necesario que los líderes de la empresa busquen el desarrollo organizacional y en vez de ser laxos se le den herramientas a las personas para mejorar su trabajo y su desempeño para de esta forma superara las expectativas de los clientes.

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9. DIAGNÓSTICO 9.1 DIAGNÓSTICO NTERNO El PCI es el Diagnóstico de Capacidad Interna de la organización se toma como base la información obtenida de las en cuentas de clientes, trabajadores, proveedores y directivos. A partir de esto se analizaron los factores y se clasificaron en fortalezas y debilidades además en qué medida lo son y se otorgó un valor de impacto que puede ser alto, medio o bajo. Por ejemplo, la periodicidad de la evaluación de desempeño se considera una debilidad media con un impacto bajo en la organización. Esta información a su vez será base para realizar el DOFA.

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DIAGNÓSTICO INTERNO Perfil Capacidad Interna FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo SELECCIÓN Pruebas de Selección Políticas del proceso de selección Requerimientos aspirantes Perfil nuevos colaboradores Idoneidad personal INDUCCION Proceso de Inducción ANALISIS DE CARGOS Descripción de Puestos Documentos que orienten las labores Software utilizado Diseño de procesos Carga laboral de los puestos Establecimiento de metas por cargo Nivel académico Información para desempeño cargo Posibilidades de ascenso Motivos para retirarse CAPACITACION Capacitaciones Regularidad capacitaciones Pertinencia de las capacitaciones DESARROLLO DE CARRERA Plan de Carrera BIENESTAR LABORAL Plan de retiro HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Condiciones del ambiente de trabajo Riesgo de enfermedades profesionales Factores de riesgo Prevención de enfermedades profesionales MOTIVACION E INCENTIVOS Motivación Reconocimiento por logros

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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI Importancia percibida del trabajador Motivación a enriquecer puesto de trabajo Descontento laboral Sugerencias en la labor SALARIOS Y COMPENSACION Cuantía Salario Tipos de Salario Determinación de salarios EVALUACION DE DESEMPEÑO Realización evaluación de desempeño Periodicidad evaluación de desempeño Retroalimentación desempeño Información sobre la operación Evaluación del Servicio Cumplimiento Cubrimiento en volumen Información Calidad en las entregas Atención comercial Atención Operativa Seguridad en la ruta Facturación Desempeño según Proveedores Retroalimentación servicio PLANEACION TALENTO HUMANO Rotación de personal Rotación por despido AUDITORIA DE TALENTO HUMANO Potencial utilizado Coordinación Comunicación Nivel ausentismo Duración ausentismo Motivos ausentismo Conocimiento Principios Valores de los compañeros Valores Propios

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x X x x x

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DIAGNÓSTICO INTERNO PCI

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x x x x x x x x

Valores que necesita la empresa Conocimiento Misión, Visión Conocimiento Visión, Misión Proveedores Apoyo de la misma área Apoyo de otras áreas Apoyo ofrecido a otras áreas Toma de decisiones DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfrentamiento al cambio BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION Presupuesto de personal Información de costos de personal Fuente: la investigación realizada por el autor.

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Como resultado del PCI se obtienen datos claros sobre las actividades que la empresa realiza de acuerdo a los requerimientos del ambiente interno y sobre los factores más relevantes del área de talento humano como es la evaluación de desempeño, el análisis de cargos, entre otros que servirán de base para la propuesta de planes de acción para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades. La comunicación, la toma de decisiones centralizada, las capacitaciones, el nivel académico y la idoneidad del personal son los factores que se consideran de alto impacto para la organización. Se consideran debilidades en lato grado la evaluación de desempeño y la comunicación. Adicional como gran fortaleza el poco ausentismo en la empresa. 9.2 POAM El POAM es el perfil de Oportunidades y Amenazas del entorno de la organización se toma como base la información obtenida de conversaciones con personas del área de talento humano las dos empresas más cercanas a Transportes Vigía S.A.S. competencia en la industria de transporte de Vehículos. A partir de esto se analizaron los factores y se clasificaron en amenazas y oportunidades además en qué medida lo son y se otorgo un valor de impacto que puede ser alto, medio o bajo. Por ejemplo la cuantía de salario es una amenaza de valor medio con un impacto alto en la organización. Esta información a su vez será base para realizar el DOFA. Su finalidad es servir como un filtro de la información obtenida del ambiente externo. INFORMACION OBTENIDA DE COMPETIDORES EN TH Cada una de las empresas cuenta con un departamento de Talento Humano integrado por más de dos personas. Transportes Botero Soto fue fundada en 1947 su centro de

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operaciones es Medellín y cuenta con 560 colaboradores. Al día Logística fundada en 1967 cuenta con aproximadamente 1900 colaboradores. Reclutamiento Se realizan llamado a los interesados a través de paginas como www.elempleo.com, www.computrabajo.com.co, con referidos de personas que trabajan en la organización, recomendados de gerencia o cargos directivos. Selección Cada una de las empresas cuenta con procesos de selección para buscar el personal idóneo para cada cargo. Realizan pruebas psicológicas, entrevista con el jefe directo y pruebas relacionadas con las tareas que desempeñarían al ser elegidos. Inducción Al entrar un nuevo colaborador a estas empresas se realiza una familiarización con la empresa, con los compañeros de trabajo y con la labor. Análisis de cargos Antes de crear cada cargo las dos empresas realizan una evaluación de funciones, carga laboral, salario, relaciones de subordinación y autoridad. No es común que se presenten cargos con alta carga laboral. En cuestión de comunicación Botero Soto maneja como unos de sus valores en el día a día la comunicación. Al día cuenta con una buena comunicación entre departamentos y colaboradores haciendo más fácil sus labores y mejorando el desempeño. Adicionalmente ambas empresas cuentan con metas claras acorde con las tareas desempeñadas. Entrenamiento y Desarrollo personal En el tema de las capacitaciones son constantes en ambas empresas en la labor prestada. Cada trabajador si quiere mejorar su posición debe invertir su dinero para capacitarse mejor. Dado el volumen de estas empresas hay mejores posibilidades de ascenso. El nivel de escolaridad en estas empresas en el área operativa son bachilleres, mientras que en el área administrativa son técnicos y profesionales y en el área gerencial profesionales con una especialización. Bienestar laboral Estas empresas brindan a sus trabajadores todas las prestaciones de ley incluso cumplen con las dotaciones exigidas por ley ya que para el personal operativo y administrativo deben utilizar uniformes.

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Higiene y seguridad en el trabajo Los trabajadores de ambas empresas laboran en las instalaciones apropiadas, con puestos de trabajo diseñados ergonómicamente y señalización adecuada. Para el personal operativo cuentan con Elementos de Protección personal necesarios para cada labor y Kits en caso de accidentes o derrames. Motivación e Incentivos En Al día Logística las personas con alto desempeño son tenidas en cuenta para los ascensos, reciben un subsidio de alimentación de 60.000 mensual. En Botero Soto el personal está bien motivado por el ambiente de trabajo que hay en la organización. En estas empresas el ausentismo es bajo, las personas faltan en ocasiones esporádicas por enfermedad o asuntos familiares pendientes por realizar. Salarios compensación y beneficios sociales Estas 2 empresas evaluadas tienen para sus trabajadores salarios superiores a transportes Vigía S.A.S.; las 2 empresas tienen políticas de pago a tiempo o incluso anterior al tiempo pactado con los trabajadores. Igualmente al final de año reciben primas extralegales. Los salarios ya están establecidos, hay una tabla salarial, no se depende de una sola persona que tome decisiones sino que los jefes de área pueden tomar decisiones. Estos son los salarios de los cargos operativos por empresa de la operación de transporte de vehículos. Ilustración 6. Comparación salarios.

CARGO VIGIA AMARRADOR $ 550.000,00 INSPECTOR $ 650.000,00 DESPACHADOR $ 700.000,00

AL DIA $ 600.000,00 $ 700.000,00 $ 800.000,00

BOTERO SOTO $ 700.000,00 $ 800.000,00 $ 900.000,00

Fuente: La investigación realizada por el autor.

Evaluación de desempeño Cada una de las empresas tiene métodos de evaluación de desempeño establecidos. En Botero Soto se realiza la evaluación por competencias. En Al día Logística hay un formato establecido para evaluarse periódicamente con el jefe de sección. Planeación del Talento Humano Al día Logística por su gran volumen de operaciones maneja una planeación de talento humano ya que cuentan con bases de datos de las personas que han trabajado y

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aspirantes para los cargos con mayor rotación. Botero Soto es una empresa atractiva para trabajar hay una oferta constante de personas en las ciudades donde tiene operación. El gobierno incentiva la contratación de personas con contrato de aprendizaje para que se vinculen a la fuerza laboral de esta forma se puede aprovechar para formar un trabajador y hacer un plan de carrera después de que termine su periodo de aprendizaje. Sistemas de Gestión La tecnología que se maneja en estas dos empresas es bastante similar. Para la ubicación se utiliza un sistema GPS o un sistema de radio donde el equipo pasa por ciertos puntos de control y se hace el reporte sin bajarse el conductor del equipo. Los sistemas que se utilizan para despacho son habilitados ante el Ministerio de Transporte. Son sistemas muy manuales donde se deben ingresar los datos por medio de una tabla de Excel. Hay una ventaja para Al día quien tiene un sistema muy rápido de despacho dado sus grandes volúmenes que exige poco tiempo al despachador. En la parte de programación no hay un software especializado sino que se realiza al criterio de un programador quien conoce las múltiples operaciones y programa los viajes lo cual también pasa en Vigía. Para las comunicaciones se utilizan avanteles y celulares para estar en continuo contacto. En materia de servicio al cliente por medio de un correo electrónico se mantiene constante contacto con el cliente en sus requerimientos y preguntas además de contacto telefónico.

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DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM SELECCIÓN Pruebas de Selección Políticas del proceso de selección Requerimientos aspirantes Perfil nuevos colaboradores Idoneidad personal INDUCCION Proceso de Inducción ANALISIS DE CARGOS Descripción de Puestos Documentos que orienten las labores Software utilizado Diseño de procesos Carga laboral de los puestos Establecimiento de metas por cargo Nivel académico Información para desempeño cargo Posibilidades de ascenso Motivos para retirarse CAPACITACION Capacitaciones Regularidad capacitaciones Pertinencia de las capacitaciones DESARROLLO DE CARRERA Plan de Carrera BIENESTAR LABORAL Plan de retiro HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Condiciones del ambiente de trabajo Riesgo de enfermedades profesionales Factores de riesgo Prevención de enfermedades profesionales MOTIVACION E INCENTIVOS Motivación Reconocimiento por logros Importancia percibida del trabajador

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X X X X X

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DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X

Motivación a enriquecer puesto de trabajo Descontento laboral Sugerencias en la labor SALARIOS Y COMPENSACION Cuantía Salario Tipos de Salario Determinación de salarios EVALUACION DE DESEMPEÑO Realización evaluación de desempeño Periodicidad evaluación de desempeño Retroalimentación desempeño Cumplimiento Atención Operativa PLANEACION TALENTO HUMANO Rotación de personal Rotación por despido AUDITORIA DE TALENTO HUMANO Potencial utilizado Coordinación Comunicación Nivel ausentismo Practica Principios Toma de decisiones DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfrentamiento al cambio BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION Presupuesto de personal Bases de datos Fuente: la investigación realizada por el autor.

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En el POAM podemos ver que la descripción de puestos, el diseño de procesos, la carga laboral del empleado, los motivos para retirarse, las condiciones del ambiente de trabajo, la motivación, la cuantía de salario, la evaluación de desempeño y la comunicación son los factores que para el ambiente externo tiene más importancia. Se

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consideran amenazas la descripción de puestos, el diseño de procesos, la carga laboral del empleado, el plan de retiro, la evaluación de desempeño, la comunicación y las bases de datos que de alguna manera pueden afectar a la empresa. Las oportunidades se hacen presentes en las capacitaciones, en el nivel académico de los trabajadores y en la información recibida para desempeñar el cargo en su nivel medio.

9.3 DOFA La Matriz DOFA se alimenta del Perfil de capacidad Interna y el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Entorno. De allí se obtuvo las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de más alta relevancia en la empresa Transportes Vigía S.A.S. Para de esta forma realizar el cruce de variables y aprovechar las oportunidades, esquivar las amenazas, disminuir las debilidades y aprovechar las fortalezas y de esta forma obtener estrategias enfocadas al talento humano que a través de su implementación consigan el mejoramiento de Transportes Vigía S.A.S.

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FORTALEZAS 1

Pruebas de Selección pertinentes

1

2

Idoneidad personal

2

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Compromiso de los trabajadores

3

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La empresa ofrece estabilidad a los trabajadores

4

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Reconocimiento por el esfuerzo personal

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Regularidad y pertinencia de capacitaciones

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Bajo ausentismo (solo por motivos de salud y diligencias urgentes)

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Pago de salario puntual

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Prima semestral extralegal

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Los directivos tienen la experiencia y están bien capacitados para dirigir la empresa

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Tipo de Contrato a término indefinido con todas las prestaciones legales incluso dotaciones.

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Para la mayoría el ambiente de trabajo

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Las personas utilizan un alto potencial en el desarrollo de sus labores

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No hay prevención de enfermedades profesionales y salud ocupacional

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Compañerismo entre las áreas

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Falta de Motivación

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Mala comunicación

DOFA TRANSPORTES VIGIA 11 S.A.S 12

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1

DEBILIDADES El departamento de Talento Humano no tiene planeación No se realiza análisis para la creación de cargos nuevos Carga laboral alta en algunos de los puestos No hay documentos que orienten las labores en todos los puestos

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO

Imagen en el mercado

Crear una ventaja competitiva sostenible a través de una cultura y estructura apropiadas y el capital humano idóneo. O1, O2, O3, O5, F1, F2, F3, F10, F11

Software utilizado poco avanzado No hay un establecimiento de metas por cargo Evaluación de desempeño no establecida Salarios Bajos comparados con el mercado Diseño de procesos no acorde con las necesidades de la organización Pocas posibilidades de ascenso y falta de preparación para ascensos Falta de capacitaciones especializadas en cada cargo, oportunas y actualizadas Inexistencia de Plan de Carrera

No hay presupuesto de personal No existe información de costos de personal Las personas no viven el direccionamiento estratégico Desvinculación de personal (promedio 5 trabajadores al mes) Extensos horarios de trabajo( ver CDT ejemplo) No todas las personas tienen buen servicio al cliente interno Toma de decisiones centralizada en la gerencia Condiciones locativas en cuento a ventilación que generan problemas de desempeño laboral ESTRATEGIAS FD Realizar la planeación estratégica del Talento Humano alineada con el direccionamiento estratégico de la organización. O4, O5, O7, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D10, D11 ,D13 , D14 , D15, D16, D17, D18

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OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO

Mercado en expansión

Implanta una mega tendencia en la organización O1, O2, O3 , O4, O5, O6, O7, O8, F3, F10, F11, F12, F13, F14

ESTRATEGIAS FD Mejorar el capital humano ya existente para crear una ventaja frente a la competencia originada por las personas en la organización a través de capacitaciones especializadas en cada cargo para un desempeño sobresaliente O1, O2, O3, O6, D11, D14, D15, D18, D21

Captación de nuevos clientes

Implementación de tecnología

Buen conocimiento del sector por parte de las directivas

Relaciones estrechas con los clientes

Clientes con altos volúmenes de operación Creación de nuevos negocios

Actualizar o adquirir nuevos programas utilizados para gestión de Talento Humano en la organización O1, O3, O4, O5, O6, O7, O8, F2, F6, F10, F13

Crear una visión compartida de los valores corporativos a través de los directivos O1, Mantener los clientes actuales y obtener nuevos clientes actuales a través del cumplimiento O5, O6, O7, F2, F3, F10

Buscar la capacitación continua de los trabajadores con el objetivo de continuar su carrera laboral O4, O5, O6, O8, D1, D5, D9, D14, D15, D22 Crear una cultura adecuada para el desarrollo de las personas en la organización a través de los valores y principios corporativos O5, D1, D10, D14, D15, D22 Realizar análisis de los cargos existentes y los nuevos por crear y fijar una escala salarial y de beneficios según desempeño O5, O6, O7, O8, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, D11, D13, D20, D21

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AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1

La competencia tiene más años en el mercado, más experiencia y tiene mayor tamaño.

Atraer el mejor personal de la competencia para puestos clave en la empresa a través de condiciones laborales favorables A1, A2, A3, A4, A5, A8, F2, F4, F5, F8, F11, F12

Preparar a las personas para hacer carrera en la empresa A1, A2, A3, A4 ,A5, A6, A7, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D8 ,D11, D13, D15, D22D16, D17, D20

2

Entrada y fortalecimiento de empresas pequeñas con excelente logística

Utilizar el Benchmarking para obtener los mejores procesos de Talento Humano de compañías más exitosas A2, A3, A4, A8, F5.F9

Contratar un experto para brindar asesoría en los procesos de Talento Humano A1, A2, A4, A6, A7, A8, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D10, D11, D12, D15, D16, D17

3

Personal más motivado en la competencia

4

Mejores condiciones laborales de la competencia

Crear un plan de beneficios según desempeño A3, A4, A5, A8, F3, F4, F10, F13

No permitir la entrada de nuevos clientes hasta estabilizar las actividades en la organización. A7, A8, D1, D2, D3, D15

5

Salarios más altos en la competencia.

6

Mejores posibilidades de ascenso en la competencia.

7

Cargos creados según análisis que facilitan el desempeño

Existe el riesgo de que el mejor personal se 8 vaya de la empresa a la competencia

Crear un programa de ascensos tanto en las áreas operativa como administrativa ligado al desempeño y las metas periódicas con puntajes para así llenar las futuras vacantes A1, A2, A3, A4, A6, A8, A9, F2, F3, F4, F5, F13

Creación de una base de datos teniendo en cuenta personal actual y nuevo personal para llenar nuevas futuras vacantes. Así como de costos de despido y contratación A7, A8, A9, F1, F5, F8, F9, F10

Generar desarrollo organizacional a través de la cultura organizacional iniciada y continuada por los directores A1, A2, A3, A8, A9, F2, F3, F6, F10, F14

Alto nivel de desempleo nacional Fuente: la investigación realizada por el autor. 9

Buscar alianzas estratégicas con otras compañías y absorber su cultura organizacional A1, A2, A3, A4, A6, A7, D1, D2, D3, D6, D7, D9, D10

Readecuación de las instalaciones de la oficina principal A7, A8, A9, D2, D9, D14, D23

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TABLA 3 CDT IN-HOSE

CDT CUADRO DE DISTRIBUCION DE TRABAJO

UNIDAD SERVICIO AL CLIENTE OPERADOR IN-HOUSE CCA

REAL

CICLO

SEMANAL

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REALIZADO POR:

SUPUESTO:

ACTIVIDAD 1. Enviar mails informativos status unidades 2. Actualizar solicitudes clientes 3. Programación unidades Bogotá 4. Dar respuesta a las solicitudes de los clientes 5. Actualizar Matriz informativa

HS

10 10 10

15 10

CARGO 1 1. Enviar mails informativos status unidades 2. Actualizar solicitudes clientes 3. Programación unidades Bogotá 4. Dar respuesta a las solicitudes de los clientes 5. Actualizar Matriz informativa

6. Despachar unidades 7. Traslado de unidades Madrid

50

8. Inspección 9. Activación de equipos y actualización datos 10. Seguimiento cargues y entregas 11. Realizar informe final diario

15

15

10. Seguimiento cargues y entregas 11. Realizar informe final diario

TOTAL

160

TOTAL

HS

CARGO 3

HS

6. Despachar unidades 7. Traslado de unidades Madrid

35

6. Despachar unidades

15

8. Inspección 9. Activación de equipos y actualización datos

5

10

5

8. Inspección 9. Activación de equipos y actualización datos

10 10

15 10

10

Fuente: la investigación realizada por el autor.

HS

10

5

10

CARGO 2

5

5

10 5

11. Realizar informe final diario

5

11. Realizar informe final diario

5

70

TOTAL

55

TOTAL

35

107

Este es el CDT diario de una unidad de Trabajo In-House que sirve como ejemplo para registrar el sobrecargo laboral en algunos puestos de trabajo. Como se puede ver en la anterior tabla hay un cargo con una carga laboral baja (cargo 3), otro con una carga laboral adecuada (cargo 2) y cargo con una carga laboral alta (cargo 1). Abajo se relaciona la corrección recomendada en esta monografía para el área de trabajo.

TABLA 4CDT MEJORADO ACTIVIDAD

HS

1. Enviar mails informativos status unidades

10

2. Actualizar solicitudes clientes

10

3. Programación unidades Bogotá

4. Dar respuesta a las solicitudes de los clientes

5. Actualizar Matriz informativa

6. Despachar unidades

CARGO 1

2. Actualizar solicitudes clientes

HS

HS

1. Enviar mails informativos status unidades

10

3. Programación unidades Bogotá

15

4. Dar respuesta a las solicitudes de los clientes

15

CARGO 2

HS

6. Despachar unidades

28

CARGO 3

HS

6. Despachar unidades

22

10

15

28

4. Dar respuesta a las solicitudes de los clientes

13

10

5. Actualizar Matriz informativa

10

50

CARGO 1A

108

7. Traslado de unidades Madrid

8. Inspección

9. Activación de equipos y actualización datos

10. Seguimiento cargues y entregas

10

7. Traslado de unidades Madrid

10

15

8. Inspección

5

10

18

10. Seguimiento cargues y entregas

10

11. Realizar informe final diario

15

11. Realizar informe final diario

5

TOTAL

191

TOTAL

48

10. Seguimiento cargues y entregas

TOTAL

8. Inspección

10

9. Activación de equipos y actualización datos

10

8

48

11. Realizar informe final diario

5

11. Realizar informe final diario

5

TOTAL

48

TOTAL

47

Fuente: la investigación realizada por el autor.

9.4 Porter ambiente industrial Mintzberg relaciona el ambiente industrial como parte del modelo de planeación que describe. En el ambiente industrial el sector del transporte terrestre entre los aspectos importantes según Porter y en una corta entrevista con el Gerente Gonzalo Etcheverry puedo inferir que hay una alta capacidad de negociación de los clientes haciendo que para retener contratos las empresas rebajan el flete al mínimo posible. Las empresas generadoras usan 3-4 proveedores de transporte en rutas especializadas para que su cadena de valor tenga un desempeño eficiente o también para cada servicio contratar

109

al que primero reporte una disponibilidad. Los proveedores no tiene mucho poder de negociación ya que todos los insumos necesarios para mantener las flotas de equipos tiene tiempos establecidos de entrega y además se contrata al que brinde mejor servicio a menor precio; cuando un proveedor no cumple con esto es reemplazado. La tasa de crecimiento del sector de transporte terrestre de carga no es muy alta ya que exige una alta inversión y el comportamiento no es lo suficientemente estable para soportar las altas inversiones. Las empresas actuales realizan inversiones periódicas para actualizar su tecnología y la flota. En temporadas de alza se amplían en equipos y personal y al bajar la demanda se contraen para no generar perdidas. Además las compañías grandes ofrecen precios bajos a todos los clientes para acaparar los clientes. Realmente hay una alta amenaza de servicios sustitutos ya que con la mayoría de los clientes no hay contratos de exclusividad lo que hace que los clientes puedan cambiar de proveedor cuando lo consideren necesario o tengan una mejor opción. La competencia en el sector es constante ya que diariamente se trabaja para continuar los acuerdos con los generadores de carga ya que un error grande puede ocasionar que un cliente cambie de proveedor. Macro ambiente: en este se refiere a factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos. Cada vez que hay un mejoramiento tecnológico se hace una renovación de equipos ya que constantemente los clientes exigen equipo de última generación. Las condiciones políticas con los países vecinos han afectado el transporte de carga terrestre ya que se redujeron en forma sustancial las exportaciones e Importaciones hacia y desde Venezuela y Ecuador. Adicionalmente el problema de seguridad donde ocasionalmente hay robos y quemas de equipo por parte de terroristas. El sector del transporte pasa por una etapa de crecimiento

110

10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA TRANSPORTES VIGIA S.A.S. La propuesta comienza con algunos comentarios como introducción a la planeación estratégica del área de Talento Humano que se realiza a continuación. Se relaciona La Visión, Misión y Objetivos de la empresa y se proponen unos nuevos. Se continúa con el desarrollo del modelo de Mintzberg aplicado al área de Talento humano de la empresa. Se relaciona algunos aspectos críticos para implementar APO en la organización. Después se describe la planeación estratégica específica para el Talento Humano de la organización. En la Valoración Porcentual de aspectos de Talento Humano se relaciona porcentualmente la importancia de cada aspecto. Adicionalmente se informan las competencias que se consideran óptimas para un cargo específico en la empresa, se realiza la carta del cargo y se realiza una evaluación de desempeño basada en competencias. Se termina la propuesta con las conclusiones y recomendaciones para la empresa Transportes Vigía S.A.S. En el cuadro comparativo por beneficios se relacionan los beneficios que tendría Transportes Vigía S.A.S. comparado con los beneficios y salarios de la competencia igualmente se explican los beneficios adicionales que se tendrían lo cual disminuye y da ventaja a la empresa frente a la competencia. Cham Kim en su libro la estrategia del Océano Azul (2005,) define a los océanos azules como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Se refiere a dejar de enfrentar la competencia y rediseñar las reglas de juego en los mercados para buscar oportunidades no explotadas. Esta es la estrategia en resumidas cuentas que se persigue en este trabajo para con el Talento Humano de transportes Vigía. Transportes Vigía genera valor para sus clientes a partir del cumplimiento y la información transparente en materia de servicios de transporte. Esto con el fin de que los clientes puedan cumplir con los compromisos pactados con sus propios clientes a la vez de que generan confianza y una imagen de compromiso para estos. Los recursos son herramientas para obtener la información con inmediatez y virtualidad según las tendencias actúales además de generar una comunicación efectiva que será la base para una coordinación de acuerdo a las necesidades de los clientes. Las competencias de las personas serán vitales para la utilización de la información resultante. Según Gubman (2000, 5) “Ninguna estrategia funciona y no se obtiene ningún éxito sin alinear, comprometer y medir el desempeño de la gente que las hace realidad”. Es importante para el autor que el desempeño tenga relación con los salarios e incentivos

111

además que el valor creado no solo se debe distribuir entre los accionistas sino entre los varios grupos que solicitan a una organización. La parte más complicada de la estrategia es la implementación y esta solo se realiza a través de las personas. Para Gubman son necesarios los siguientes tres pasos para que se produzcan resultados destacados. Primero alinear el talento con la estrategia de negocios lo cual consiste en que las personas sepan hacia dónde va el negocio, lo que se está haciendo para llegar allí y como pueden contribuir para ello. A partir de esto es importante comprometer a las personas con lo que usted está tratando de lograr así se siente motivadas para hacer lo que hay que hacer, así se mejora el ambiente laboral clave para atraer la gente talentosa. Como tercer factor, medir lo que las personas hacen y hacer retroalimentación de los resultados. Alinear es que las personas sepan la dirección indicada para hacer las cosas correctas. Las empresas se clasifican en las que se dedican a la excelencia operativa con bajos costos, productos fáciles de usar y confiables. Liderazgo en productos con última tecnología y contacto intimo con el cliente que dan soluciones y servicios altamente personalizados. El tipo de negocio que maneja Transportes Vigía es un negocio enfocado en prestar servicios a los clientes y también buscando la excelencia operativa con bajos costos de esta manera se enfoca el estilo estratégico. Desarrollo del modelo Mintzberg El modelo de Mintzberg no relaciona la Visión pero se relaciona aquí ya que es parte del direccionamiento estratégico el cual es la primera parte del modelo de Mitzberg. La Misión y los Objetivos corporativos son analizados aquí y se proponen algunos cambios para tener en cuenta. Continúa la segunda parte con la revisión del ambiente externo donde se analiza el ambiente industrial y el microambiente que están en el diagnóstico relacionados. La evaluación de oportunidades y amenazas se relacionan en el POAM. La tercera parte del modelo de Mintzberg se refiere a la revisión del ambiente interno compuesto de varios factores. En el análisis de la cadena de valores las actividades se clasifican en primarias según Porter cuando hacen parte de la logística sea interna o externa. Los estados financieros de periodos anteriores fueron solicitados pero la gerencia prefirió mantener la información como confidencial.

112

El cuarto paso es la definición de estrategias empresariales la cuales se relacionan desde la página 110 las estrategias propuestas junto con los recursos necesarios para lograrlos. Como quita y ultima parte los programas integrados donde se identifican los resultados necesarios para alcanzar cada uno de los objetivos a largo plazo. La Visión de la empresa es la siguiente:”Transportes Vigía S.A.S. busca consolidarse como el mejor operador en la prestación de servicios integrales de transporte, ofreciendo soluciones especializadas con total respaldo operativo y tecnológico, a precios competitivos, para sus clientes en cada una de las líneas especializadas de su oferta de servicios”. (Documento oficial de la empresa) Fuente: http://www.transportesvigia.com/index.asp?id=1&id_seccion=214

Es importante aclarar el horizonte de tiempo pero en la Visión esta no se aclara en esta definición por la tanto se propone la siguiente: “Ser en 5 años uno de los 5 operadores logísticos especializados a nivel nacional con un gran respaldo operativo y tecnológico a precios óptimos y con un Talento Humano base de su ventaja competitiva” La Misión de la empresa es la siguiente: “Ofrecer soluciones logísticas estructuradas a la medida de las necesidades de nuestros clientes, que nos permitan confirmar alianzas de servicio a mediano y largo plazo, generando relaciones duraderas que generen crecimiento y mejoramiento de todos los relacionados con nuestra actividad”. (Documento oficial de la empresa) Fuente: http://www.transportesvigia.com/index.asp?id=1&id_seccion=214

“Dar solución a las necesidades logísticas de transporte de nuestros clientes a nivel nacional y de almacenaje en la ciudad de Bogotá, utilizando la última tecnología y buscando el crecimiento personal de nuestros asociados y de la sociedad”.

OBJETIVOS CORPORATIVOS 

Promover e implementar el mejoramiento continuo en los procesos organizacionales.



Garantizar al cliente un servicio con calidad y seguridad.



Controlar los gastos de la operación.

113



Asegurar la competencia de nuestro talento humano.



Mantener al trabajador en óptimas condiciones laborales, bienestar y equilibrio con su entorno laboral.



Prevenir, controlar y mitigar el impacto ambiental asociado con nuestras operaciones.

Se proponen los siguientes objetivos corporativos para la organización:      

Crear un plan de mejoramiento continuo para implantar en toda la organización. Brindar servicios con calidad y tecnología a través la ventaja competitiva basada en el talento humano. Tener personal homogéneo basado en competencias específicas. Crear un ambiente laboral ideal para el desarrollo de los asociados. Brindar herramientas de última tecnología para un óptimo desempeño laboral de los asociados. Emprender acciones pata reducir y prevenir el impacto ambiental de las operaciones y atender los requerimientos de los grupos de interés.

Evaluación de Oportunidades y Amenazas: son los desafíos externos y oportunidades que enfrenta la organización y se analizan anteriormente en el POAM. Revisión del ambiente interno: son las fortalezas y debilidades de la organización y se analizan anteriormente en el PCI. Análisis de la cadena de valores: la actividad es primaria es logística ya que es una empresa de transporte terrestre de carga. Análisis financiero: no se presenta un análisis financiero ya que no hubo autorización por parte de gerencia para la entrega del mismo. Evaluación de fuerzas y debilidades: se analizan en la parte final del diagnostico. Definición de estrategias empresariales: Las estrategia que realiza Transportes Vigía S.A.S. es una estrategia basada en el bajo costo de los servicios que presta. Las estrategias que se plantean para el Talento Humano están relacionadas en las siguientes páginas.

114

Programas integrados: Identificar los resultados necesarios para alcanzar cada uno de los objetivos a largo plazo. 











Crear un plan de mejoramiento continuo para implantar en toda la organización. Es necesario crear una cultura de mejoramiento continuo esto es posible a través de implantar una megatendencia en todos los miembros de la organización. Aquí hay dos aspectos importantes el liderazgo por parte de la gerencia y la participación por parte de los colaboradores son aspectos necesarios para que tenga éxito. Brindar servicios con calidad y tecnología a través la ventaja competitiva basada en el talento humano. Crear una ventaja competitiva a través de las personas se logra al tener personal con competencias homogéneas en los diferentes cargos de la organización. Así habrá un personal de calidad que con las herramientas adecuadas, los objetivos claros, y siendo motivado y bien remunerado (salario y beneficios) sobrepasaran las necesidades de los clientes. Además también es muy importante realizar diseño y análisis de cargos antes de crear un nuevo cargo y evaluar los existentes lo cual también tiene bastante influencia en el desempeño laboral. Tener personal homogéneo basado en competencias específicas. Es necesario detectar las competencias ideales para los trabajadores en la organización. A partir del reclutamiento, métodos de selección idóneos para filtrar las personas que cuenten con las competencias, una adecuada inducción y contratación, y promover las mismas competencias a los trabajadores antiguos. Crear un ambiente laboral ideal para el desarrollo de los asociados. Es importante crear una cultura organizacional basada en valores. Adicional debe haber equidad para con los trabajadores y se debe premiar su desempeño en la organización. Las instalaciones deben ser adecuadas para el desempeño laboral y se deben adelantar programas para prevenir enfermedades profesionales y accidentes laborales. A través de evaluación de desempeño eficiente se daría retroalimentación a los trabajadores para que reevalúen su gestión. Brindar herramientas de última tecnología para un óptimo desempeño laboral de los asociados. Es importante brindar las herramientas y capacitar a los trabajadores o en su defecto actualizar para un adecuado y manejo de estas en pro de brindar un mejor servicio a los clientes. Emprender acciones para reducir y prevenir el impacto ambiental de las operaciones y atender los requerimientos de los grupos de interés. Estamos en

115

une época donde proteger el medio ambiente es necesario para garantizar la continuidad de la existencia. Adicional la empresa debe responder a varios grupos de interés como es la comunidad cuidando el medio ambiente y brindando trabajo, el estado pagando sus impuestos, a los accionistas creando valor y generando utilidades, al sector a través de una competencia. A continuación se relacionan los procesos de Talento Humano, la estrategia a realizar para cada proceso, las tareas necesarias para cumplir con cada estrategia, el responsable de cada tarea, los recursos necesarios y un estimado del presupuesto necesario para realizar las estrategias.

116

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA

TAREAS

RESPONSABLE

INDICADOR

RECURSOS

VALOR

Numero de 1. Pl a nea r l a s va ca ntes en reuni ones Ti empo el peri odi ca s y Gerenci a -Jefe empl ea do en peri odo/Num $ l os gerentes de pers ona l coordi na r l a s ero de que a ctua ra n a genda s pers ona s omo expertos recl uta da s 2. Di s cuti r con l a gerenci a y l os Gerenci a _di r di rectores de ectores de ca da a rea l i nea A traves de la s obre l a s Numero de tenica de neces i da des contra ta ci one Delfos realizar de pers ona l . s / Numero de una planeacion pers ona s 3. A tra ves del Talento recul ta da s del experto Humano de ta l ento Di rectores de huma no l i nea -Jefe de (di rector pers ona l tecni co) l l ega r a un res ul ta do

PLANEACION DEL TALENTO HUMANO

4. Rea l i za r un a cta con l a s concl us i ones

Jefe de Pers ona l

5. Identi fi ca r l a s futura s neces i da des en cua nto a pers ona l

Jefe de Pers ona l

Numero de pers ona s en l a ba s e de da tos / Numero de pers ona s por contra ta r

20.000,00

Conoci mi ento s obre l a s neces i da des $ 100.000,00 de ca da a rea y i nea

Conoci mi ento s obre l a $ 200.000,00 orga ni za ci ón y tecni ca s

Ti empo de Auxl i a r de Ta l ento Huma no Revs i on de tecni ca s Ti empo jefe de pers ona l

$

10.000,00

$ 100.000,00

Concorda nci a 1. Identi fi ca r objeti vos de Ti empo de Di rectores de l os objeti vos l os negoci os / l os dri ectores $ 2.000.000,00 l i nea por negoci o objeti vos de l i nea corpora ti vos

Implementar la APO

Concorda nci a 2. Identi fi ca r objeti vos del l os objeti vos Jefes de Area a rea / por a rea objeti vos negoci o 3. Identi fi ca r l os objeti vos Concorda nci a Jefes de de l os objeti vos de Secci ons ubordi na do s ecci on/ Subordi na do s con l os objeti vos s jefes de a rea s ecci on

Ti empo de l os Jefes de a rea

$ 500.000,00

Ti empo de l os Jefes de Secci on

$ 300.000,00

4. Revi s a r que l os Concorda nci a Ti empo de objeti vos Jefes de objeti vos l os Jefes de es ten bi en Secci onpers o a l / Secci ona jus ta dos y Subordi na do objeti vos s ubordi na do que s s ecci on s coi nci da n con el s uperi or

$ 200.000,00

117

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA

TAREAS

RESPONSABLE

INDICADOR

RECURSOS

VALOR

1. Poner en l a pa gi na de l a Ti empo empres a un Numero de progra ma dor Progra ma dor l i nk pa ra l os pers ona s que de l a pa gi na de l a pa gi na $ i nteres a dos i ngres a n a l i nternet/ i nternet. en tra ba ja r l i nk conoci mi ento en l a s s i s tema s empres a .

RECLUTAMIENTO

2. A tra ves de a nunci os en pa gi na s As i s tente de Numero de dedi ca da s a Ta l ento pers ona s oferta s de Huma no recl uta da s tra ba jo en i nternet 3. Identi fi ca r pers ona s des ta ca da s en otra s Jefe de Numero de orga ni za ci on pers ona l - pers ona s con Atraer el mejor es pa ra Jefes de perfi l personal de la ca rgos Li nea s ol i ci ta do competencia es cenci a l es para puestos en l a clave en la empres a . empresa a 4. Poners e en traves de conta cto condiciones di recta mente laborales con l a s favorables pers ona s Numero de referenci a da pers ona s con sy Jefe de perfi l des ta ca da s Pers ona l s ol i ci ta do en otra s Subgerenci a i nteres a da s orga ni za ci on en l a bora r en es e i nterna s l a empres a pa ra ca rgos es cenci a l es en l a empres a . 5. Da r publ i ci da d en el medi o Numero de e pers ona s con i ns ti tuci ones Jefe de perfi l educa ti va s pers ona l s ol i ci ta do s obre recl uta da s benefi ci os pa ra a tra er pers ona l

20.000,00

Ti empo As i s tente de Ta l ento Huma no

$

Ll a ma da s tel efoni ca s , obtenci on de conta ctos , Ti empo jefe de pers ona l

$ 100.000,00

Ll a ma da s tel efoni ca s , obtenci on de conta ctos , Ti empo jefe de pers ona l

$

20.000,00

a tra ves de l a s nueva s contra ta ci one s da ra publ i ci da d $ de l os nuevos benefi ci os ofreci dos

50.000,00

10.000,00

118

ACTIVIDADES

SELECCIÓN

ESTRATEGIA

TAREAS

RESPONSABLE

INDICADOR Numero de 1. Es tudi o de Auxi l i a r de hoja s de vi da l a hoja de Ta l ento a proba da s / vi da Huma no recha za da s } Numero de pers ona s 2. Prueba s Jefe de recha za da s / es peci a l es pers ona l Numero de en el ca rgo pers ona s a pl i ca da s Numero de Utilizar el 3. Ti po de pers ona s Bechmarking Jefe de entrevi s ta de recha za da s / para obtener pers ona l a cuerdo a Numero de los mejores Jefe de l i nea ca rgo pers ona s procesos de a pl i ca da s Talento Numero de Humano de pers ona s compañias Auxi l i a r de vi s tada s /Nu mas exitosas 4. Vi s i ta Ta l ento mero de domi ci l i a ri a Huma no pers ona s s el ecci ona da s Numero de pers ona s s el ecci ona da 5. Exa men Outs ourci ng s /Numero de medi co pers ona s con exa men medi co

RECURSOS Ti empo del Auxi l i a r de Ta l ento Huma no

VALOR $

10.000,00

Ga s tos de compra r l a s prueba s

$

20.000,00

Ga s tos de pa pel eri a y otros

$

50.000,00

Va l or del des pl a za mi e nto por ca da i ndi vi duo

$

35.000,00

Va l or de ca da $ exa men

23.000,00

119

ACTIVIDADES

INDUCCION

CONTRATACION

ESTRATEGIA

Diseñar e implementar un proceso de Induccion estandarizado para toda la organización

Contratacion a termino indefinido y contratos de aprendizaje

TAREAS RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS 1. Di s eña r un Numero de Ti empo del proces o de pers ona s Jefe de Inducci on contra tada s / Jefe de Pers ona l pa ra l a numero de pers ona l Fol l etos pres entaci on pers ona s con Pres entaci on de l a i ndcci on vi rtua l empres a i dea l Ti empo 2. Di s eña r un Numero de As i s tente de ma nua l y As i s tente de pers ona s que tal ento proces o de tal ento cuentan con Huma noi nducci on por Huma no el ma nua l Pa pel eri a ca rgo y a rea Impres i ón 3. Di s eña r pres entaci on fi s i ca genera l de l a Numero de empres a , de pers ona s que Ti empo otros As i s tente de reconocen el As i s tente de col a bora dore tal ento a mbi ente tal ento s s egún s us Huma no orga ni za ci on Huma no funci ones y al di rectiva s s egún res pons a bi l i da des . 1. s e debe defi ni r a que Numero de pues tos s e pers ona s con l es debe da r contra to contra taci on Jefe de Se i nvol ucra n i ndefi ni do/N i ndefi ni da y pers ona l ga s tos de umero de como Subgerente contra taci on pers ona s con compl emento contra to de a cua l es a prendi za je contra tos de pa rendi za je

VALOR

$

300.000,00

$

1.000.000,00

$

20.000,00

$

100.000,00

120

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA

TAREAS 1. Rea l i za r un a na l i s i s ocupa ci ona l 2. Crea r y a ctua l i za r ca rta s de ca rgos

ANALISIS DE CARGOS

3. Crea r y a ctua l i za r ma nua l es de funci ones Contar con los instrumentos para el Analisis de cargos 4. Crea r y a ctua l i za r ma nua l es de proces os

5. Rea l i za r el ma nua l de va l ora ci on de ca rgos

EVALUACION DE DESEMPEÑO

1. Identi fi ca r l os a s pectos cl a ve pa ra eva l ua r ca da ca rgo con % de i mporta nci a Crear una 2. Di s eña r nueva eva l ua ci on evaluacion de s egún ti po de desaempeño ca rgo basada en la 3. Defi ni r APO peri odi ci da d y a cci ones a toma r 4. Bri nda r retroa l i ment a ci on

RESPONSABLE

INDICADOR Numero de Jefe de ca rgos pers ona l a na l i za dos /N umero de Numero de ca rgos con As i s tente de ca rta de ta l ento ca rgos /Nume Huma no ro de ca rgos exi s tentes Numero de Jefes de ca rgos con Li nea -Jefe de ma nua l /Num pers ona l ero de ca rgos exi s tentes Numero de ca rgos con i ncl ui dos en Jefe de el ma nua l de pers ona l proces os /Nu mero de ca rgos exi s tentes Numero de ca rgos con i ncl ui dos en Jefe de el ma nua l de pers ona l va l ora ci on/N umero de ca rgos exi s tentes

RECURSOS Ga s tos de pa pel eri a y otros o i ncl us o

VALOR $

300.000,00

Ga s tos de di s eño e $ i mpres i ón de ca rta s

300.000,00

Ga s tos de di s eño e $ i mpres i ón de ma nua l es

1.000.000,00

Ga s tos de di s eño e $ i mpres i ón de ma nua l es

2.000.000,00

Ga s tos de di s eño e $ i mpres i ón de ma nua l es

1.000.000,00

Jefe de Pers ona l

As pectos eva l ua dos de ca da ca rgo

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

20.000,00

Jefe de Pers ona l

Ti pos de ca rgo / ti pos de ca rgo eva l ua dos

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

500.000,00

Jefe de Pers ona l

Ca rgos con peri odi ci a d defi ni da

Ti empo del Jefe de pers ona l

Jefe de Pers ona l

Ca rgos que ha n reci bi do Ti empo Jefes retra l i menta c de a rea i on

$

$

-

100.000,00

121

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA

Mejorar el capital humano ya existente para crear una ventaja frente a la compentencia originada por las personas en la organización a traves de capacitaciones especializadas en cada cargo para un desempeño sobresaliente

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL (CAPACITACION Y DESARROLLO DE CARRERA)

Buscar la capacitacion continua de los trabajadores con el objetivo de continuar su carrera laboral

TAREAS RESPONSABLE INDICADOR 1. Identi fi ca r Numero de las pers ona s neces i da des ca pa ci ta da s / Jefes de de Numero de Li nea ca pa ci ta ci on pers ona s con es en el neces i da d de pues to ca pa ci ta ci on. 2. Identi fi ca r las Numero de ca pa ci ta ci on tra ba ja dores es i donea s con pa ra Jefe de neces i da d de s obrepa s a r pers ona l ca pa ci ta ci on/ las Numero tota l neces i da des de de tra ba ja dores ca pa ci ta ci on en el pues to 3. Di s eña r un progra ma de Numero de ca pa ci ta ci on tra ba ja dores en el pues to Jefe de con y refuerzo pers ona l neces i da d/N opera ti vo y umero de Admi ni s tra ti v tra ba ja dores o eva l ua dos 4. Fi ja r Jefe de peri odos de pers ona l refuerzo 1.Bus ca r a l i a nza s con i ns ti tuci ones Educa ti va s del Es ta do(s ena ) Numero de y Pri va da s pers ona s que pa ra Jefe de s e ca pa ci ta n/ ca pa ci ta ci on pers ona l Numero tota l en de a cti vi da des tra ba ja dores rel a ci ona da s con l a a cti vi da d de la orga ni za ci ón

RECURSOS

Ti empo Jefes de Li nea

$

250.000,00

Ti empo Jefes de Li nea -Jefe $ de pers ona l

120.000,00

Ti empo Jefes de Li nea -Jefe $ de pers ona l

2.180.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

22.500,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

60.000,00

$

10.000,00

2. Moti va r a l os tra ba ja dores a conti nua r s us es tudi os

Ti empo del Numero de a s i s tente de As i s tente de tra ba ja dores Ta l ento ta l ento que es tudi a n Huma noHuma no en el s ena Vol a ntes Publ i ci da d

3. Ofreceer a uxi l i os es tudi a nti l es a tra ba ja dores que tenga n promedi o s uperi or

Numero de tra ba ja dores con a l to prpomedi o/N Fi na nci eros umero de tra ba ja dores es tudi a ntes

Gerente

VALOR

Según deci s i ón de Gerenci a

122

ACTIVIDADES

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL (CAPACITACION Y DESARROLLO DE CARRERA)

BIENESTAR LABORAL

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABJO

ESTRATEGIA

TAREAS

Crear un 1. Es ta bl ecer programa de pos i bl es ascensos tanto a s cens os de en las areas ca da ca rgo operativa como 2. Es ta bl ecer administrativa ta bl a de ligado al punta je desempeño y neces a ri os las metas pa ra a s cens o periodicas con

1. Rea decua ci o n de Pi s os 2. Rea decua ci o Readecuacion n de de las di vi s i ones instalaciones 3. de la oficina Mejora mi ent principal o de l a venti l a ci on o a i re a condi ci ona d o 1. Identi fi ca r las enfermeda de s profes i ona l e s que s e pueden pres enta r en el des a rrol l o de l a s cti vi da des di a ri a s Realizar un plan 2. Conta ca ta r preventivo de a l a ARP y EPS enfermedades pa ra reci bi r laborales a s es ori a s obre progra ma s de prevenci on 3. Di s eña r pl a n de prevenci on de enfermeda de s profes i ona l e s

RESPONSABLE

INDICADOR

Subgerente

RECURSOS Ti empo del Jefe de Pers ona l Subgerenci a

VALOR $

42.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

7.500,00

Gerente

Economi cos

$

3.000.000,00

Gerente

Economi cos

$

5.000.000,00

Economi cos

$

3.000.000,00

Ti empo a uxi l i a r Ta l ento Huma no

$

7.500,00

Vi s i ta s a l a s $ i ns ta l a ci ones

7.500,00

Jefe de pers ona l

Numero de a s cens os / Pers ona l de l a empres a

Percepci on de Bi enes ta r

Gerente

Jefe de pers ona l

Reducci on del ri es go de que s e pres enten enfermeda de s profes i ona l e s

Jefe de pers ona l

Numero de pl a nes de prevenci on a cti vos

Jefe de pers ona l

Numero de pers ona s con ri es go de enfermeda de s / ca s os pres enta dos

Ti empo de Jefe de pers ona l

$

60.000,00

123

ACTIVIDADES

MOTIVACION E INCENTIVOS

ESTRATEGIA

TAREAS

RESPONSABLE

1. El egi r fecha de eventos

As i s tente de tal ento Huma no

Realizar una actividad Semestral para 2. El egi r l a s la integracion a ctivi da des a de los rea l i za r trabajadores ubicados en las diferentes sucursales 3. Pl a nea r l os objetivos del evento 1. Cl a s i fi ca r l os ca rgos s egún es ca l a s a l a ri a l

SALARIOS, COMPENSACION Y BENEFICIOS SOCIALES

Fijar una escala salarial

2. Es tabl ecer l os va l ores de l a es ca l a s a l a ri a l 3. Es tabl ecer benefi ci os a di ci ona l es s egún des empeño.

INDICADOR

RECURSOS Ti empo del a s i s tente de Ta l ento Huma no Ti empo del a s i s tente de As i s tente de Ta l ento Coordi na ci on tal ento Huma node l a s Huma no Publ i ci da da ctivi da des Ga s tos del evento Ti empo del As i s tente de a s i s tente de tal ento Ta l ento Huma no Huma noPremi os Numero de Ti empo de ca gos SubgerenteSubgerente cl a s i fi ca dos / Jefe de Numero total pers ona l de ca rgos Numero de Ti empo de ca gos SubgerenteSubgerente cl a s i fi ca dos / Jefe de Numero total pers ona l de ca rgos Numero de ca gos Ti empo de Subgerente cl a s i fi ca dos / SubgerenteNumero total pi s i col ogo de ca rgos

VALOR $

3.333,33

$

26.666,67

$

26.666,67

$

313.333,33

$

193.333,33

$

193.333,33

124

ACTIVIDADES

AUDITORIA DE TALENTO HUMANO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ATRAVES DEL TALENTO HUMANO

ESTRATEGIA

TAREAS RESPONSABLE INDICADOR 1. Crea r un buzon de As i s tente de s ugerenci a s ta l ento en el Huma no depa rta ment o 2. Rea l i za r Crear un Identi fi ca ci o encues ta sistema de n de l a s mens ua l control para s obre el As i s tente de fa l enci a s en identificar las el a rea y des empeño ta l ento falencias en pos i bl es de l a s Huma no Talento mejora s a cti vi da des Humano de Ta l ento Huma no 3. Ana l i za r ca mbi os en Jefe de el Pers ona l des empeño l a bora l 1. Identi fi ca r Mega s tenden las ci a s en Subgerente mega tendenc cons i dera ci o i a s a ctua l es n 2. Veri fi ca r Numero de cua l mega tendenc mega tendenc ias i a s e a jus te a encontra da s / Subgerente las Numero de neces i da des mega tendenc Implanta una empres a ri a l e ias megatendenci s eva l ua da s a en la Tota l de 3. Apl i ca r l a organización di recti vos mega tendenc Subgerente a pl i ca dos / ia a Tota l de di recti vos Di recti vos 4. Apl i ca r l a mega tendenc i a a l res to de l os tra ba ja dores .

Di recti vos

1. Revi s a r l os Pri nci pi os y va l ores orga ni za ci on a l es

Gerente

RECURSOS

Cos to del buzon

$

30.000,00

Pa pel eri a Ti empo de a s i s tente de Ta l ento Huma no

$

10.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l

$

60.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l y Subgerente

$

400.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l y Subgerente

$

400.000,00

Ti empo del Jefe de Pers ona l , $ Subgerente y Di recti vos Ti empo del Tota l de Jefe de pers ona s Pers ona l , a pl i ca da s / Subgerente, $ Tota l de Di recti vos y pers ona s en dema s l a empres a tra ba ja dores Ti empo de Subgerente y $ Gerente

Ti empo 2.Ha cer As i s i s tente publ i ci da d a As i s tente de de Ta l ento Crear una l os Pri nci pi os ta l ento Huma noImpl a nta ci on vision y va l ores de Huma no Afi ches de l os compartida de l a empres a Fol l etos va l ores en el los valores Otros di a a di a corporativos 3. Impl a nta r Ti empo de l os va l ores y Subgerente, Gerente pri nci pi os a Gerente y l os Di recti vos Di recti vos 4. Impl a nta r l os pri nci pi os a tra ba ja dores

Di recti vos

VALOR

Ti empo de Subgerente, Gerente y Di recti vos

666.666,67

3.333.333,33

1.000.000,00

$

50.000,00

$

1.000.000,00

$

1.000.000,00

125

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA

TAREAS RESPONSABLE INDICADOR RECURSOS 1. Identi fi ca r el pers ona l a ctua l de l a compa ñía , regi s tra r s us da tos pers ona l es Tota l de a ctua l i za dos pers ona s tel efonos , Ti empo del As i s tente de i denti fi ca da s di recci on , a s i s tente de ta l ento / tota l de es col a ri da d, Ta l ento Huma no pers ona s en es ta do ci vi l , Huma no la No. De hi jos , orga ni za ci ón referenci a s l a bora l es a nteri ores . Li bro de Va ca ci ones . Li bro de Dota ci ones 2. Identi fi ca r pers ona l pa ra Tota l de Creacion de pos i bl es pers ona s Ti empo del Jefe de una base de va ca ntes di s poni bl es / Jefe de Pers ona l datos teniendo futura s en ca rgos a Pers ona l en cuenta l os pues tos ocupa r personal actual de ma s y nuevo rota ci on BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DEL personal para Tota l de AREA DE TALENTO HUMANO llenar nuevas 3. Crea r un pers ona s Ti empo del Jefe de futuras Ba nco de di s poni bl es / Jefe de Pers ona l vacantes. Asi hoja s de Vi da nuevos Pers ona l como de ca rgos costos de Tota l ca rgos 4. Identi fi ca r despido y con cos to Ti empo del el cos to de Jefe de contratacion i denti fi ca do/ Jefe de contra ta ci on Pers ona l y tota l ca rgos Pers ona l y s egún es ca l a Subgerente en l a Subgerente s a l a ri a l . empres a Tota l ca rgos 5. Identi fi ca r con cos to Ti empo del l os cos tos de Jefe de i denti fi ca do/ Jefe de des pi do Pers ona l y tota l ca rgos Pers ona l y s egún es ca l a Subgerente en l a Subgerente s a l a ri a l . empres a 6. Identi fi ca r l os ca rgos de ma yor rota ci on en l a empres a .

7. Indi ces de a us enti s mo

Fuente: la investigación realizada por el autor.

VALOR TOTAL: $ 26.208.333, 32

Jefe de Pers ona l

Ca rgos con nueva s contra ta ci one Ti empo del s /Tota l de Jefe de nueva s Pers ona l contra ta ci one s en es te a ño

Tota l de Hora s de Ti empo del As i s tente de a us enti s mo/ a s i s tente de ta l ento Tota l de Ta l ento Huma no hora s Huma no l a bora l es

VALOR

$

53.333,33

$

60.000,00

$

60.000,00

$

60.000,00

$

60.000,00

$

120.000,00

$

10.000,00

126

APO Koontz y O¨donell en la obra de principios de administración” Es un sistema por el cual al principio de un periodo que se pretende evaluar, superior y subordinado discuten los resultados específicos que deben obtenerse en el, midiéndolos siempre que se pueda” (Ponce, 1980, 54). George, S. Odiorne, en Magnament By Objetives “Es un proceso por el cual el superior y el subordinado de una organización identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las áreas de responsabilidad individual en términos de resultados y se usan para fijar la contribución de cada uno de los mismos” (ibíd. 1980, 56). La APO es un método de administración que se utiliza para que entre el subordinado y el superior fijen las metas para un periodo determinado. La base de esta es el desarrollo de la participación de las personas. Los objetivos tienden a ser lo más cuantitativamente posibles para poder medirlos. Para fijar los objetivos se debe tener establecer en que campos se van a establecer dichos objetivos; el nivel a que se van a conseguir, el periodo de tiempo para cuando se espera lograr cada objetivo. Cada objetivo debe estar en concordancia con el otro de esta manera al lograr un objetivo sencillo facilitara la consecución de uno más elevado. Es importante establecer los medios que se van a usar. (Ponce, 1980) admite que hay 2 etapas distintas una primera cuando los resultados se buscan, investigan y discuten con las correcciones necesarias para dejarlos perfectamente precisados y una segunda en que los objetivos se van revisando si deben ampliarse o reducirse. Hay una jerarquía de objetivos establecida los cuales al fijar los objetivos generales se desprenden los objetivos específicos de las áreas. Cuando se han planteado todos los objetivos el jefe superior revisa para ver si los objetivos planteados por el subordinado encajan con los objetivos del superior. En la ejecución habrá resultados mayores, menores o precisos de acuerdo a lo establecido es importante revisar los planes y la organización. De esta manera habrá una excelente retroalimentación hacia el empleado por que sabrá sobre su desempeño cuando lo está ejerciendo y no al terminarlo, así podrá reajustar sus métodos para lograr lo propuesto. Para lograr implementar este método es importante el liderazgo que se ejerza por los directivos de la organización. La administración por objetivos debe provenir de los más altos niveles y es el gerente general quien la debe promover. Base de este tipo de técnica es la comunicación, por ejemplo el jefe pregunta al subordinado diariamente sobre los problemas que se presentan y si está trabajando adecuadamente. Debe haber reuniones periódicas entre

127

jefe superior y otros jefes para revisar sobre el cumplimiento de los objetivos. Al revisar puede ocurrir que las metas se hayan cumplido exactamente; que las metas no se hayan cumplido como se esperaba y se pueda hallar una acción correctiva para alcanzar los resultados esperados o encontrar un patrón que los cumpla aunque en el resultado final no haya una compensación. Puede ocurrir que por alguna circunstancia las metas no se puedan cumplir para este periodo fijado. También que las metas fijadas sean sobrepasadas. Al terminar el periodo establecido habrá unos resultados que servirán de guía para el siguiente periodo. Se van a encontrar mucha información que será útil para tomar decisiones. Esta es la base para generar APO en la organización lo cual se relaciona como una de las estrategias a seguir para que las personas tengan claridad en los objetivos que se requieren conseguir en su cargo. PLANEACION AREA DE TALENTO HUMANO Misión: El área de talento Humano de Transportes Vigía brinda el personal idóneo (valores y competencias) para la empresa y las condiciones necesarias para el excelente desempeño del mismo. Visión: El área de talento Humano será para Transportes Vigía S.A.S. en el 2012 la base de la ventaja competitiva sostenible, el centro de atracción para nuevas relaciones comerciales y para el mantenimiento de las existentes. La ventaja se presenta en el personal homogéneo dotado de competencias ideales para un desempeño efectivo en cualquier cargo de la empresa. Valores: Los valores para Transportes Vigía S.A.S. deben buscar construir una cultura en pro del crecimiento individual que conllevé al crecimiento organizacional. Deben motivar a las personas para tener una continuidad.  Trabajo en equipo: es el trabajo solidario y participativo con el fin de suplir una necesidad en equipo, tiene un efecto multiplicador de talentos y competencias. Desarrollar grupos de trabajo autónomos en sus decisiones y responsabilidad desarrolla en las personas habilidades gerenciales. Además mejora la coordinación entre las áreas y la colaboración entre estas mismas. Se mejora de gran forma la comunicación. (Werther, 2008)  Mejoramiento continúo: es una filosofía que favorece el trabajo en equipos y la participación de las personas en la resolución de problemas en la organización,

128

sobre todo los relacionados con el proceso productivo. El objetivo es el perfeccionamiento continuo y sistemático de la organización y de las personas involucradas a fin de satisfacer al cliente. Es la aplicación de la filosofía kaizen a los procesos productivos de la organización. (Chiavenato, 2009).  Integralidad: personas integras son las que se mueven por distintas áreas del conocimiento y adicionalmente siempre hacen lo correcto, es decir, realizan actos que no van en contravía de los derechos de las demás. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con los otros. Acciones consecuentes con sus palabras.  Excelencia: es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. (http://www.euskosare.org/enpresak/kalitatea/definicion_conceptos_claves_sobre _calidad)  Pensamiento social: tener en cuenta los grupos reclamantes de una empresa no solo los accionistas y trabajadores sino también la sociedad, el medio ambiente, la nación, la competencia, el sector. Principios de departamento: Satisfacción del cliente interno y externo. Tener una continua retroalimentación de las necesidades del cliente para cumplirlas. Vanguardia. Estar a la vanguardia en procesos, herramientas informáticas y comunicaciones para poder brindar un servicio avanzado y completo. Bienestar. Recompensar de forma adecuada a las personas que tengan un desempeño sobresaliente buscando que sean todos en la organización. Políticas del departamento: Comunicación. Promover la comunicación efectiva entre las diferentes áreas de la organización. Igualdad. Debe haber un trato de igualdad para todos los trabajadores de la empresa. Información. Informar a todas las personas de los planes, programas, reglamentos, del área para tener transparencia e incitar a la participación.

129

Prevención de enfermedades laborales. Debe haber constante planeación e implementación de programas enfocados a prevenir las enfermedades laborales más comunes en la empresa. Respuesta: dar trámite a todas las solicitudes que se tengan del área. Objetivo principal: consolidar un equipo de trabajo calificado que conoce, cuenta con las competencias adecuadas y tiene claros sus objetivos, se exige y tiene la debida retroalimentación sobre sus labores.

Objetivos:  Realizar y actualizar los análisis para los cargos existentes con el fin de que cada cargo tenga las herramientas adecuadas, manuales o documentos que hagan las veces de políticas, carga laboral adecuada, beneficios y salario ideal.  Brindar las relaciones y canales de comunicación adecuados entre áreas para generar la integración, trabajo en equipo y mejorar la comunicación y coordinación.  Brindar posibilidades de ascenso para las personas que lo justifiquen por nivel de estudios y desempeño.  Mantener un capital humano motivado.  Generar información sobre presupuestos de personal, el personal que haya trabajado en la empresa y personal para posibles reemplazos en la organización.  Establecer las metas por cargo (APO).  Poner en práctica planes de prevención de enfermedades profesionales y accidentes laborales.  Crear una evaluación de desempeño para medir el desempeño, la actitud y el desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo. Teniendo clara la planeación estratégica sugerida ahora se va a relacionar las acciones que se consideran prudentes para cada actividad o proceso de Talento Humano que se considera más importante en este trabajo de Talento Humano.

130

Valoración Porcentual aspectos Talento Humano Esta es la valoración de los aspectos de Talento Humano que se tomo en esta investigación dándole una mayor importancia a la evaluación de desempeño. Esta valoración se realiza teniendo en cuenta varios criterios. TABLA 3 VALORACION PROCENTUAL

PROCESO PLANEACION TALENTO HUMANO RECLUTAMIENTO SELECCIÓN INDUCCION CONTRATACION ANALISIS DE CARGOS EVALUACION DE DESEMPEÑO CAPACITACION BENEFICIOS PLAN DE CARRERA TOTAL

PUNTAJE ASIGNADO 5,0% 5,0% 10,0% 5,0% 5,0% 15,0% 20% 15,0% 5,0% 15,0% 100%

Fuente: la investigación realizada por el autor.

La planeación del talento humano se basa en estar adelantado a las futuras necesidades de personal para cuando se presenten poder satisfacerlas con rapidez y eficiencia. Al realizar otros procesos de talento humano de forma idónea se reducirá la rotación de personal por despido o terminación unilateral de contrato por parte del trabajador y solo se crearan nuevas vacantes las cuales se deberán cubrir. Al reclutamiento se le da un 5% de importancia ya que hay varias vías de atraer personal en este trabajo se plantea a través de la publicidad con las empresas que constituyen competencia por los beneficios ofrecidos adicionales al salario. Además hay una oferta constante de personal dada la situación de desempleo del país. Al proceso de selección se le fija un 10% de importancia ya que si no son utilizadas y establecidas las herramientas ideales de selección va a terminar en gasto de contratación y despido de personal ya que será un asunto del azar que las personas seleccionadas tengan las competencias establecidas en este trabajo.

131

El proceso de inducción aunque no está diseñado de forma ideal se le asigna un 5% de importancia ya que aunque puede desmejorar el concepto de la organización para el nuevo integrante se puede resarcir a través del tiempo. Al proceso de contratación donde se definen las condiciones en que se contrata al nuevo trabajador tiene un 5% de importancia ya en esta empresa se le brinda al trabajador que no es practicante del Sena contrato de trabajo a termino indefinido lo cual es motivante para los aspirantes y ya está establecido por la empresa. El análisis de cargos es la base para realizar una selección de personal eficiente ya que a partir de la carta de cargos se fijan los parámetros para reclutar los aspirantes, y se establecen los métodos de selección necesarios para elegir la persona adecuada, es decir, es el punto de partida para la entrada de nuevos trabajadores a la organización; por esta razón se le da una importancia considerable del 15%. La evaluación de desempeño recibe la mayor calificación ya que lo que no se mide no se puede controlar. La evaluación antes de utilizarse para reprender al trabajador que no tiene un desarrollo ideal en su trabajo, es una herramienta para dar retroalimentación y así el trabajador sepa constantemente si está actuando de manera ideal, sea proactivo y como puede tener un desempeño ideal y tome decisiones. Sirve también para ver las falencias del proceso de selección, visualizar las necesidades de capacitación, observar la influencia que el ambiente de trabajo tiene sobre los trabajadores y como afecta su productividad, incluyendo las relaciones con los demás trabajadores. Es un proceso que integra otros por lo que se le da una importancia del 20%. La evaluación de desempeño en Transportes Vigía S.A.S. es un documento no actualizado que no se aplica a los trabajadores sino que se toma el concepto del jefe directo como el indicador de desempeño ideal o no. La capacitación fue el aspecto de más importancia a desarrollar para mejorar el puesto de trabajo según la encuesta. Aunque en esta misma, las personas respondieron que habían recibido varias capacitaciones desde su ingreso a la organización, observan la necesidad de recibir más para encontrar un desempeño óptimo en el cargo, es una opinión bastante general que se le dio una importancia del 15%. A los Beneficios se les da un 5% ya que es decisión de la Gerencia implantar beneficios para mejorar el ambiente de trabajo aunque en este trabajo se plantean algunos con el fin de atraer y reclutar personal idóneo para las futuras necesidades de personal. Según la encuesta realizada uno de los aspectos por que una persona renunciaría para trabajar en otra empresa seria la falta de oportunidades de ascenso y plan de carrera; los cuales no existen ni para los niveles operativos ni administrativos. Debido a esto se considera de una alta importancia este aspecto porque es un elemento motivador para un trabajador que mejoraría el ambiente laboral y afectaría la cultura de la empresa. Es

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claro en casi todos los funcionarios de la organización esta falencia por eso se le asigna un 15% de importancia en los procesos de talento humano.

TABLA 4 TABLA COMPARATIVA POR BENEFICIOS

VIGIA Monto de salarios Subsidio de alimentación Seguro funerario Integraciones trimestrales Beneficios hijos trabajadores Bonos por ahorro Capacitaciones Sena

$

520.000,00 SI SI SI SI SI SI

TRAVESA $ 600.000,00 NO NO NO

BOTERO $ 650.000,00 NO NO NO

NO NO NO

NO NO NO

Fuente: la investigación realizada por el autor.

En las acciones a desarrollar en el proceso de selección se habla de beneficios adicionales para atraer el personal de la competencia se han establecido tales como un subsidio de alimentación no inferior a $60.000 mensuales para que las personas bajen un poco la carga de gastos en diarios. Adicionalmente se buscaría junto con el Sena capacitar a las personas que estén interesadas en cursos de logística y otros para al retirarse de la empresa tengan un mejor perfil o escalar en esta misma. También como muchos de los trabajadores tiene hijos y por su trabajo en ocasiones llegar tarde a sus hogares se estima conveniente realizar mensualmente actividades de recreación, en parques, museos padres-hijos los domingos primeros de cada mes con alguna financiación de la empresa pero que los padres también aporten. Esto motivara tanto al trabajador como a la familia. Estas actividades deben ser planeadas por el departamento de Talento Humano con anterioridad para conocer la cantidad de personas que irán y planear los eventos. Cada trimestre se considera oportuno realizar actividades de integración de personal ya que con las nuevas contrataciones las personas no se conocen además para estimular el trabajo en grupo con actividades recreativas. Esto debe ser financiado en su totalidad por la empresa. Para la parte operativa sería ideal crear un sistema de premios por disminución de los gatos en el manejo de los vehículos. Por ejemplo a partir de los gastos promedio el conductor que tenga un manejo adecuado del vehículo y que por esta razón se disminuyan los gastos tendría compensación así:

133

Por cada $100.000.00 pesos en reducción de gastos en un periodo (mensual) se le dará el 10% del ahorro por una buena manipulación del vehiculó que conduce. Adicionalmente se les puede dar un seguro exequial en caso de muerte para que la familia no tenga que aportar nada en caso de deceso que no solo ampare al conductor sino a 2 de sus familiares. Estos serian los beneficios que serian el gancho para atraer personal de otras empresas para trabajar en Vigía. Como se ve Transportes Vigía S.A.S. tiene como una de sus políticas salarios por debajo del mercado lo cual hace que no sea agradable de entrada trabajar en la empresa. Para reducir esto se hará publicidad sobre los beneficios adicionales al salario como son el subsidio de alimentación, seguro funerario, las integraciones trimestrales, los beneficios para los hijos de los trabajadores, los bonos por ahorro en gastos y las capacitaciones que junto con el Sena se planearan con el fin del crecimiento personal. COMPETENCIAS Las competencias laborales representan la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral. Se toma como ejemplo un cargo en la organización, administrativo dedicado al servicio al cliente en un in-house para una ensambladora en la ciudad de Bogotá, para este cargo hay unas competencias cardinales las cuales serian generales para todos los colaboradores de Transportes Vigía S.A.S. y otras especificas para el cargo que ocupa. A continuación se relacionan las competencias y se definen: Competencias cardinales: Iniciativa- Autonomía: ejecutar de forma rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción de manera proactiva ante dificultades sin esperar efectuar consultas a la línea jerárquica. Implica también la proposición de mejoras. Orientación a resultados: es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de la estrategia de la organización. Fuente: www.carloshaya.net/recursoshumanos/redirect.asp?id=3&type Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente p en el futuro. Es la actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar a las forma de planear la actividad.

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Calidad en el trabajo: superar las expectativas de acuerdo a calidad en el trabajo, tener un método de trabajo efectivo para cumplir a cabalidad con los objetivos. Comunicación-colaboración: es la capacidad de demostrar una solida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, valora las contribuciones de los demás. Dinamismo-Energía: habilidad para trabajar duro en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos periodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energía no se vea agotado. Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Capacidad de aprendizaje: está asociada la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o ver las cosas. Competencias del cargo Adaptabilidad-Flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta mas asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad, está vinculada con la capacidad de revisión crítica. Liderazgo: habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de retroalimentar, integrando las opiniones de otros, son habilidades esenciales de la competencia conductual. Habilidad-Pensamiento analítico: tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para generar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.

135

Capacidad de planificación y organización: ser capaz de construir un plan, organizado y estructurado. Fija objetivos a lograr, ordena las prioridades en diferentes fases, determina los medimos más adecuados para la consecución de los objetivos fijados y asegura la efectiva aplicación de los mismos. Conocimiento del negocio y manejo de relaciones: habilidad apara establecer relaciones con redes complejas de personas cuyas cooperaciones es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado., clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes. Es importante una vez aclaradas las competencias dar un grado de cumplimiento necesario para el cargo para esto los clasificaremos así: TABLA 5 VALORACION COMPETENCIAS

A. ALTO

Es un modelo a seguir cumple a cabalidad con la competencia

B. BUENO

Es reconocido en su entorno laboral por cumplir con la competencia.

C. MINIMO NECESARIO

En ocasiones cumple con la competencia.

D. NO NECESARIO

Esta competencia no es necesaria para el cargo.

TABLA 6 COMPETENCIAS

COMPETENCIAS CARDINALES

A

B

INICIATIVA-AUTONOMIA

X

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

X

ORIENTACION AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO

X

CALIDAD EN EL TRABAJO

X

C

COMUNICACIÓN-COLABORACION

X

DINAMISMO-ENERGIA

X

TRABAJO EN EQUIPO

X

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

X

D

136

COMPETENCIAS CARGO LIDERAZGO

X

CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

X

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y MANEJO DE RELACIONES

X

HABILIDAD-PENSAMIENTO ANALITICO-CONCEPTUAL

X

ADAPTABILIDAD-FLEXIBILIDAD

X

Fuente: la investigación realizada por el autor.

En el cuadro anterior se relacionan las competencias y el requisito del ocupante del cargo para cumplir con la competencia. CARTA DE CARGO Para realizar esta carta de cargo se utilizo el método de observación directa. Se baso en la descripción de análisis de puestos de Chiavenato. (Chaivenato, 2007) TRANSPORTES VIGIA S.A.S. Descripción genérica: Coordinar a nivel nacional la entrega de vehículos terminados salidos de la ensambladora según solicitudes de los concesionarios. Descripción de puesto: 

Recibir las solicitudes de los concesionarios y relacionarlas en la Matriz mensual.



Enviar las unidades pendientes a Logística para la programación e informa solicitudes adicionales.



Programar los equipos en Bogotá.



Tomar las prioridades y cambios de destino.



Atender las solicitudes diarias de los clientes.



Realizar informes mensuales de indicadores.



Realizar informe final diario.



Enviar informes diarios a los concesionarios sobre unidades despachadas y fechas de entrega de las unidades solicitadas.

137

ANALISIS DEL PUESTO Requisitos intelectuales 

Escolaridad indispensable: profesional graduado en Logística, Administración de Empresas, Ingeniería Industrial.



Experiencia: mínimo de 1 año coordinando operaciones de distribución.



Aptitudes adicionales: excelente presentación; fluidez oral; mantener excelentes relaciones con los clientes tanto externos como internos en la organización, excelente memoria para relacionar nombres, hechos y números, capacidad de síntesis y desarrollo, noción de tiempo, habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones, máxima responsabilidad, coordinación mental y excelente razonamiento abstracto

Responsabilidades 

Recolectar la totalidad de solicitudes de los clientes y buscar el cumplimiento de las mismas.

Condiciones de trabajo 

Está ubicado en un in_house ubicado en una oficina en las instalaciones de la planta de ensamble. El horario de trabajo es de 7.00am a 6.00pm. Sábado de 9.00am a 12.00m.

Responde a: 

Coordinador de proyecto y director de Logística división vehículos.

EVALUACION DE DESEMPEÑO Al tener un esquema de competencia así es conveniente realizar la evaluación dentro de dicho esquema. La evaluación de desempeño toma las competencias en el valor de grado de cumplimiento requerido en el perfil. La evaluación es un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, su contribución total a la organización. Según Wherther (2008) Un sistema de evaluación ayuda a revisar los procedimientos de reclutamiento, selección, inducción y contratación. También se pueden evidenciar problemas en el sistema de información o el diseño de los puestos o también una

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pobre consideración de los factores externos. El sistema debe ser confiable y adaptable a las necesidades de la empresa. Es importante considerar la periodicidad ya que se debe realizar en plazos fijos para ver en qué medida aportan a los objetivos organizacionales. La evaluación de desempeño tiene varios propósitos, según Robbins (2009) ayudan a la dirección a tomar decisiones de Talento Humano en general, suministran información para decisiones como ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también identifican las necesidades de capacitación y desarrollo. Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas y para los cuales se debe desarrollar programas colectivos. Las evaluaciones brindan retroalimentación acerca de cómo ve la organización el desempeño de los trabajadores. Además son la base para asignar recompensas como incrementos de salario u otros beneficios. Las personas pueden ser evaluadas por los resultados de la tarea individual, si el fin es más importante que los medios de esta manera tendría flexibilidad para actuar; también las personas son evaluadas por sus comportamientos aquí se ve el trabajo en equipo, la ayuda a los demás, sugerir mejoras y presentarse como voluntario para tareas adicióneles. Y también por sus características como la buena actitud, la confianza que demuestra, el ser confiable, poseer experiencia o parecer muy ocupado puede relacionarse con resultados positivos de la tarea pero son validos como criterios para evaluar el nivel de desempeño de un empleado. Para evaluar el desempeño no sirve la subjetividad, es necesario hacerlo con una escala de medida utilizando valores contrastables y teniendo las fichas de funciones normalizadas.

Factores que influyen en el desempeño Estos factores influyen en el desempeño de las personas pero son factores que determinan las directivas de la empresa: Innovación y aceptación del riesgo se refiere al grado en que se estimulan las personas para ser innovadoras y correr riesgos. Atención al detalle: grado en que se espera que los trabajadores demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. Orientación a resultados: grado en que la administración se centra en resultados. Orientación a los equipos: grado en que las actividades están organizadas en equipo en lugar de individuos.

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Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener un status quo en contraste con el crecimiento. En la evaluación de desempeño por competencias el resultado se compara con lo esperado de las competencias y a partir de ahí se toman medidas o se dan recompensas. A continuación el ejemplo. Es importante también que la persona involucrada adicione una autoevaluación con la misma escala. TABLA 7 TABLA DE COMPETENCIAS CARDINALES

COMPETENCIAS CARDINALES INICIATIVA-AUTONOMIA ORIENTACION A LOS RESULTADOS ORIENTACION AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO CALIDAD EN EL TRABAJO COMUNICACIÓN-COLABORACION DINAMISMO-ENERGIA TRABAJO EN EQUIPO CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Fuente: Basado en Alles, 2006

ESTANDAR 2 2 2 2 3 3 2 2

REAL 3 2 2 3 3 3 3 2

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TABLA 8 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMPETENCIAS

COMPETENCIAS CARGO ESTANDAR REAL LIDERAZGO 2 3 CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN 2 2 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y MANEJO DE RELACIONES 3 2 HABILIDAD-PENSAMIENTO ANALITICO-CONCEPTUAL 3 2 ADAPTABILIDAD-FLEXIBILIDAD 3 3 Fuente: Basado en Alles, 2006

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TABLA 9 TABLA DE COMPETENCIAS CARGO SAC-IN HOUSE CALIFICACION Y AUTOEVALUACION

COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTO ESPERADO

Nivel según evaluado (1-5)

Nivel según evaluador (1-5) Observaciones

Iniciativa- Autonomía: ejecutar de forma rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción de manera proactiva ante dificultades sin esperar efectuar consultas a la línea jerárquica. Implica también la proposición de mejoras. Orientación a resultados: es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de la estrategia de la organización Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente p en el futuro. Es la actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar a las forma de planear la actividad. Calidad en el trabajo: superar las expectativas de acuerdo a calidad en el trabajo, tener un método de trabajo efectivo para cumplir a cabalidad con los objetivos. Comunicación-colaboración: es la capacidad de demostrar una solida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, valora las contribuciones de los demás. Dinamismo-Energía: habilidad para trabajar duro en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos periodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energía no se vea agotado. Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Capacidad de aprendizaje: está asociada la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o ver las cosas. Liderazgo: habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de retroalimentar, integrando las opiniones de otros, son habilidades esenciales de la competencia conductual.

Capacidad de planificación y organización: ser capaz de construir un plan, organizado y estructurado. Fija objetivos a lograr, ordena las prioridades en diferentes fases, determina los medimos más adecuados para la consecución de los objetivos fijados y asegura la efectiva aplicación de los mismos. Conocimiento del negocio y manejo de relaciones: habilidad apara establecer relaciones con redes complejas de personas cuyas cooperaciones es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado., clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes. Habilidad-Pensamiento analítico: tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para generar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. Adaptabilidad-Flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta mas asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad, está vinculada con la capacidad de revisión crítica.

Fuente: Basado en Alles, 2006

Para las acciones a tomar es necesario elaborar compromisos para esto se puede elaborar un cuadro tan sencillo como este.

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TABLA 10 TABLA DE ACCIONES A MEJORAR

DEBE MEJORAR 1. 2. 3. 4. 5.

ACCION PROPUESTA

Fuente: Basado en Alles, 2006

FECHAS O PLAZOS

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CONCLUSIONES

En la actualidad el éxito de las organizaciones se basa en las personas y sus competencias que apoyadas en una buena dirección y técnicas avanzadas pueden alcanzar grandes resultados. Tener procesos claramente establecidos y estructurados es una ventaja que una empresa que quiera estar delante de los demás debe procurar. El diagnóstico evidencia varias falencias en la organización en los procesos de talento humano en general hay un pensamiento de compromiso y sacrificio para que la empresa pueda llevar sus actividades diarias con eficiencia. A algunas de las actividades de talento humano se le dio mayor importancia ya que al mejorarlas pueden dar resultados más visibles. Se plantean estrategias aplicables a cada proceso comenzando con la planeación de talento humano hasta llegar al manejo de la información. Es todo un reto ser uno de los primeros en el mercado pero es la visión que se plantea en este trabajo, ya que se necesaritará ser flexible y estar en una continua búsqueda del mejoramiento continuo. El análisis de cargos, la evaluación de desempeño, las capacitaciones y el plan de carrera son los procesos a los cuales se les da una mayor profundidad. Y entre estos la evaluación de desempeño, se quiere basar la selección de personal en competencias, así habrá un personal homogéneo y será más fácil realizar reemplazos cuando se presente rotación de personal. Adicionalmente se presta para elaborar un plan de carrera ya que a partir de capacitación se sabrá cuando una persona estará lista para ocupar una vacante por encima de su puesto actual. Transportes Vigía S.A.S. es una empresa que crece constantemente que ya tiene una imagen en el mercado de cubrimiento aunque también son habituales los incumplimientos y errores en la operación. Es una imagen que es posible mejorar La propuesta tiene un valor final de $ 26.208.333, 32 pesos este valor se justifica en el mejoramiento del ambiente laboral, la cultura organizacional y al fin de cuentas redundara en la satisfacción del cliente. Este valor se justifica ya que en un corto plazo las personas cambiaran la visión que tienen sobre el ambiente laboral y el valor de cada empleado para la empresa. Adicionalmente para los clientes habrá más beneficios al recibir servicios más acomodados a sus necesidades. El dinero invertido saldrá de la continuidad en las relaciones comerciales con los clientes, una imagen en el mercado caracterizada por el personal idóneo y una empresa que cumple con los requerimientos de sus clientes. Es importante para la gerencia de Transportes Vigía S.A.S. darse cuenta que las actuaciones, desempeño y aportes de los trabajadores son el resultado de los estímulos que perciben de la organización. Es decir que si no hay un verdadero liderazgo las

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personas no actuaran con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales sino que se dirigirán a cualquier lado como un barco sin control, siendo una empresa un sistema este es un factor vital para la alineación y complemento para el direccionamiento estratégico aquí propuesto. La estrategia que se realiza en este trabajo está basada en el talento Humano ya que la empresa se dedica a prestar servicios. Es importante ver que utilizando economías de escala como lo hace Transportes Vigía S.A.S buscando diferenciación en precios para tener mayor cantidad de clientes, pagando salarios bajos y cargos con exceso de carga laboral los más perjudicados son los empleados quienes se verán empujados a renunciar al no resistir o a continuar en la empresa por la necesidad de ingresos. De esta forma el clima laboral se desmejora y los trabajadores comenzaran a buscar mejores oportunidades y el desempeño se va a ver afectado. La planeación estratégica de Transportes Vigía S.A.S. llega hasta el establecimiento del direccionamiento estratégico, no se continúa el proceso ya que no hay claridad en las estrategias utilizadas, no hay claridad en las metas ni como llegar a cumplir los objetivos globales. No hay una participación de los trabajadores sino que todo queda en manos de la Gerencia. En este trabajo se propone un Visión definiéndole un horizonte de tiempo a largo plazo, Misión aclarando la actividad concreta a que se dedica la empresa y se modifican los objetivos globales dando algunos planteamientos para llegar a cumplirlos. Adicionalmente se propone un direccionamiento estratégico completo para el Talento Humano: Visión, Misión, Objetivos del área, Valores, Principios, políticas. Es importante que se tomen acciones sobre el personal ya que con el crecimiento de clientes y el crecimiento de labores y carga laboral se hace cada vez más necesario tomar acción en lo referente al talento Humano.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la Gerencia cambiar el estilo de liderazgo coercitivo ya que restringe las respuestas de las personas, un liderazgo participativo daría mejores resultados y las personas se sentirían más comprometidas con la organización y darían mas aportes. Se recomienda que Transportes Vigía S.A.S. mejore su proceso de planeación estratégica ya que se llega a la determinación de la Visión, Misión, Principios, valores y objetivos pero no hay claridad en cómo se consiguen estos, ni el establecimiento de objetivos en cascada que contribuyan a los objetivos organizacionales, ni una clara estrategia donde los trabajadores tengan iniciativa y participación. Todo se queda en

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manos de las directivas. Hay muchas razones para realizar planeación estratégica entre estas evitar que cada departamento y jefe trabajen independientemente, para ser más productivos, competitivos y estar enfocados a la calidad, no perder clientes al contario fidelizarlos, evitar el absentismo y los accidentes laborales, motivar al personal, obtener resultados, tener un bien clima de trabajo, tener el personal comprometido entre otras razones. Uno de los factores por lo cual los empleados creen que mejorarían su desempeño laboral es el rediseño de procesos. Realizar una reingeniería es un largo proceso y costoso, se piensa que resulta más económico hacer pequeñas modificaciones a los procesos para mejorar el sistema y así mejorar el trabajo de los empleados. Para una estrategia basada en el servicio es importante dotar a las personas con los recursos necesarios, aplicar un adecuado análisis de cargos, recompensar el trabajo de las personas para generar un ambiente laboral adecuado y redireccionar la cultura organizacional en una cultura basada en el servicio y así en el día a día las personas puedan alcanzar y superar las expectativas de los clientes. Las personas deben estar alineadas no solo en lo referente a los objetivos sino por la participación en la estrategia empresarial.

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ANEXOS

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UNIVERSIDAD DE LA SALLE INSTRUMENTO (EMPLEADOS) De la información que se obtenga en este diagnostico, depende en gran parte de la obtención de los resultados. Las recomendaciones y propuestas de mejoramiento dependen de la veracidad de la información. Área: I. INCORPORACION( Reclutamiento-Selección) 1. ¿La empresa realiza pruebas de selección de personal? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el proceso de selección. 2. ¿Usted recibió alguna inducción al momento de ser contratado? SI__NO__ Objetivo: Analizar qué tipo de inducción se imparte al entrar un nuevo colaborador. II. SOCIALIZACION (Inducción y contratación 3. ¿Están claramente definidas las funciones de cada puesto de trabajo? SI__NO__ Objetivo: Analizar si los empleados tienen claridad en sus funciones. 4. ¿En su puesto de trabajo cuenta con manuales, reglamentos, formatos, registros o algún tipo de documento que le oriente sus labores, facilite o complementé? SI__NO__ Objetivo: Analizar si el trabajador cuenta con guías para desarrollar su trabajo. 5. ¿Su jefe permite que usted haga sugerencias o aportes en su trabajo? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el grado de disposición que los jefes tienen para escuchar sugerencias o comentarios. 6. ¿Ha recibido alguna vez un reconocimiento por sus logros? SI__NO__ Objetivo: Analizar el nivel de satisfacción que tiene los empleados por el reconocimiento demostrado por sus superiores.

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III. CAPACITACION Y DESARROLLO 7. ¿Ha recibido capacitación desde su ingreso a esta empresa? SI__NO__ Objetivo: Analizar la regularidad de las capacitaciones. 8. ¿Cuántas capacitaciones ha recibió desde su ingreso a la organización? De 1-3 De 4-6 De 6-10 Objetivo: Analizar la importancia que se le da a la capacitación. 9. ¿Cree que los contenidos de las capacitaciones recibidas son importantes para su desarrollo laboral? ¿Le han ayudado a mejorar su desempeño? SI__NO__ ¿Como?________________________________________________________________ ___ Objetivo: Analizar la pertinencia de las capacitaciones impartidas. 10. ¿Se prepara a la gente para su retiro? SI__NO__ Objetivo: Analizar si existe un plan de retiro y salida de la organización. IV. BIENESTAR LABORAL 11. ¿Sufre falta de motivación en el cumplimiento de sus labores? SI__NO__ Causas: Entrenamiento insuficiente Mala comunicación Carencia de recursos para trabajar Falta de incentivos Falta de bienestar laboral Otro ¿Cuál?_____________________________ Objetivo: Analizar si hay desmotivación en los empleados y de donde proviene.

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12. ¿Es usted evaluado en el desempeño de su trabajo? SI__NO__ Anualmente Semestralmente Esporádico Nunca Objetivo: Analizar la periodicidad de la evaluación de desempeño. 13. ¿Algún superior suyo le ha manifestado su satisfacción o insatisfacción con el servicio que le presta a la organización? SI__NO__ Objetivo: Analizar el control por parte de superiores respecto al trabajo de las personas que tiene a cargo. 14. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus labores en el puesto de trabajo? Capacitación Entrenamiento en funciones Mejoramiento de Software Rediseño de procesos Otros ¿Cuál?__________________________________________________________________ __ Objetivo: Evaluar el empeño y la creatividad que pone el trabajador en su puesto. 15. ¿Se siente motivado a presentar propuestas y sugerencias para mejorar su trabajo? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el nivel de compromiso que tiene los empleados por mejorar su trabajo y que tanto la empresa permite que pase esto. 16. ¿Sabe cuáles son sus metas para este periodo? SI__NO__

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Objetivo: Evaluar el grado de ocurrencia en que se establecen metas con claridad por parte de los jefes de área. 17. ¿Cree que su salario esta en compensación con las funciones realizadas? SI__NO__ Objetivo: Analizar como evalúan su salario. 18. ¿Qué tipo de compensación recibe? Sueldo básico Incentivos o bonos Comisiones Otro Cual?_____________

Objetivo: evaluar el tipo de compensación que reciben los empleados. 19. ¿Cómo se determinan los salarios a pagar? Escala salarial Gerencia Jefe de Área Desempeño Otros Objetivo: Analizar las compensación que reciben los empleados. 20. ¿Se ha ausentado de motivo?___________________ ¿Cuánto tiempo? Horas De una jornada De 1 a 3 días

la

empresa

alguna

vez?

¿Por

qué

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Objetivo: Analizar el ausentismo en la organización. V. GESTION DE PERSONAL (Educación y Cultura) 21. ¿Cómo se enfrenta el cambio en la organización? Se prepara a la gente para abordarlo Se entrena al personal Se dan órdenes para que cambien No se hace nada para sensibilizar la gente Objetivo: Analizar qué estrategia es usada para el cambio organizacional. 22. ¿Conoce usted los valores bajo los que se rige su empresa? SI__NO__ ¿Cuáles? Objetivo: Analizar en qué grado se viven los valores en la empresa 23. ¿Qué valores identifica en las personas que trabajan con usted? Objetivo: Analizar los valores del ambiente organizacional. 24. ¿Qué valores aporta usted en el desempeño diario de sus labores? Objetivo: Analizar el aporte de los trabajadores en el ambiente laboral. 25. ¿Qué valores considera usted que la empresa debería tener en cuenta para fomentar en las labores diarias? Compañerismo Solidaridad Trabajo en equipo Espíritu competitivo Proactividad Otro

¿Cual?_____________

26. ¿Se siente importante para esta empresa? SI__NO__

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Objetivo: identificar el grado de pertenencia de los empleados con la empresa y la afinidad que ha demostrado la organización hacia ellos. 27. ¿Conoce la visión y misión de la empresa? Objetivo: Analizar en qué proporción hacen parte del día a día la visión y la misión. 28. ¿Cómo se toma las decisiones en la empresa? Se analiza con los interesados Son tomadas por la Gerencia Son tomados por los jefes de área Son tomadas por consenso Objetivo: Analizar quien y como se toman las decisiones en la empresa. 29. ¿Qué tan satisfecho esta con las posibilidades de ascenso en la empresa? Mucho Moderadamente No Objetivo: Evaluar las oportunidades de ascenso y plan de carrera. 30. ¿Si usted llegara a renunciar algún día cual sería el motivo que lo llevaría a tomar esa decisión? Estabilidad Cargo Posibilidades de ascenso Ambiente laboral Otro ¿Cuál?____________________________ Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación.

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31. ¿Qué nivel de estudios posee? Bachiller Técnico Profesional Profesional con especialización Objetivo: Analizar el nivel de escolaridad de los empleados. 32. ¿Recibe la información necesaria para el desempeño de sus labores? SI__NO__ Objetivo: analizar el nivel de comunicación que maneja la empresa. 33. ¿Recibe información general sobre los proyectos y planes para el área en el cual pertenece? SI__NO__ Objetivo: evaluar en qué grado los empleados son informados y/o involucrados en los planes que desarrolla la gerencia en cada área. 34. ¿Recibe apoyo de sus compañeros cuando lo necesita? SI__NO__ Objetivo: identificar el nivel de colaboración entre el personal de la misma área. 35. ¿Recibe colaboración cuando tiene SI__NO__

asuntos relacionados con otras áreas?

Objetivo: identificar el nivel de coordinación entre personal de diferentes áreas. 36. ¿Da colaboración cuando le piden colaboración personas de otras áreas? SI__NO__ Objetivo: identificar el nivel de coordinación entre personal de diferentes áreas. 37. ¿Está satisfecho con las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su trabajo? SI__NO__ ¿Porque?_________________________________________________________ Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción de los empleado respecto a sus condiciones de trabajo. 38. ¿Sufre de algún tipo de enfermedad profesional o considera que pueda estar en riesgo de tenerla? SI__NO__

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Túnel del carpo Estrés Otra Objetivo: Analizar qué tipo de enfermedades profesionales pueden tener las personas. 39. ¿Hay algún tipo de factor que ponga en riesgo su salud en el trabajo? SI__NO__ Objetivo: Evaluar que aspectos considera el trabajador que pongan en riesgo su salud.

40. ¿Se llevan a cabo programas para reducir el riesgo de las enfermedades profesionales? SI__NO__ Objetivo: Analizar la acción de la empresa para combatir las enfermedades profesionales. 41. ¿En qué medida cree usted que utiliza su potencial en el desarrollo de trabajo? Al máximo Normal Poco

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UNIVERSIDAD DE LA SALLE INSTRUMENTO (DIRECTIVOS-GERENCIA) Señor Directivo o gerente: De la información que se obtenga en este diagnostico, depende en gran parte de la obtención de los resultados. Las recomendaciones y propuestas de mejoramiento dependen de la veracidad de la información. I.INCORPORACION 1. ¿Existe una persona específicamente encargada de la administración de personal? SI __NO__ Objetivo: Analizar si hay algún responsable de la administración de personal. 2. ¿La empresa realiza pruebas de selección de personal? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el proceso de selección. 3. ¿Existen políticas que direccionen el proceso de selección? ¿Cuáles son?___________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Objetivo: Evaluar las políticas del proceso de selección. 4. ¿Se da alguna inducción al momento al tener una nueva contratación? SI__NO__ Objetivo: Analizar qué tipo de inducción se imparte al entrar un nuevo empleado. 5. Para cada uno de los siguientes criterios de reclutamiento y selección de personal, evalué su importancia Muy alta Alta Media Baja Habilidad Previa Nivel de escolaridad Competencia técnica

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Vínculos filiales Edad Sexo Estado civil Procedencia demográfica Cercanía trabajo

al

sitio

de

Objetivo: Analizar qué tipo de criterios son importantes para el ingreso de personal nuevo. II.SOCIALIZACION 6. ¿Qué empleado en general busca la empresa? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Objetivo: Evaluar que características esenciales se buscan en un nuevo empleado. 7. ¿Están claramente definidas las funciones de cada puesto de trabajo? SI__NO__ Objetivo: Analizar si hay claridad en las funciones. 8. ¿En cada puesto de trabajo se cuenta con manuales, reglamentos, formatos, registros o algún tipo de documento que le oriente al trabajador en labores, facilite o complementé? SI__NO__ Objetivo: Analizar si el trabajador cuenta con guías para desarrollar su trabajo. 9. ¿Permite usted que el trabajador haga sugerencias o aportes en su trabajo? SI__NO__

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Objetivo: Evaluar el grado de disposición que los jefes tienen para escuchar sugerencias o comentarios. 10. ¿Reconoce los logros de sus subordinados? SI__NO__ Objetivo: Analizar el nivel de reconocimiento que tiene los empleados. III.CAPACITACION Y DESARROLLO 11. ¿Cuántas personas participan por año en capacitación?____ Objetivo: Analizar la regularidad de las capacitaciones. 12. En qué momento de la vida laboral los empleados reciben capacitación. Al entrar en la empresa Después de algún tiempo Cuando se presenta la necesidad Cuando se presenta la oportunidad Después de la evaluación de desempeño Objetivo: Analizar si hay una planeación de capacitaciones. 13. ¿Qué nivel de escolaridad tiene el personal en general?_______________________ Objetivo: Analizar el nivel de escolaridad en la empresa. 14. ¿Se prepara a la gente para su retiro? SI__NO__ Objetivo: Analizar si existe un plan de retiro y salida de la organización. IV.BIENESTAR LABORAL 15. ¿Existe falta de motivación por parte de los trabajadores en el cumplimiento de las labores? SI__NO__ ¿Conoce cuales son las causas?_________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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Objetivo: Analizar si hay se conoce sobre desmotivación en los empleados y de donde proviene. 16. ¿Cuál ha sido el nivel de desempeño en el último periodo de sus colaboradores? ¿Cómo lo mide? __________________________________________________________ BUENO ADECUADO DEFICIENTE Objetivo: Analizar la percepción sobre el desempeño de las personas. 17. ¿Se da una retroalimentación a los colaboradores respecto su desempeño? SI__NO__ Objetivo: Analizar si hay alguna retroalimentación para los trabajadores respecto a su desempeño. 18. ¿Las personas presentan propuestas y sugerencias para mejorar su trabajo? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el nivel de compromiso que tiene los empleados por mejorar su trabajo. 19. ¿Las personas tienen sus metas laborales claras? SI__NO__ Objetivo: Evaluar el grado de ocurrencia en que se establecen metas con claridad por parte de los jefes de área. 20. ¿Cómo se determinan los salarios a pagar? Escala salarial Gerencia Jefe de Área Desempeño Otros

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Objetivo: Analizar las compensación que reciben los empleados. 21. ¿Con que tanta regularidad se ausentan las personas? SI__NO__ Más ocasiones de lo necesario En ocasiones necesarias En exceso Objetivo: Analizar el ausentismo en la organización. V.GESTION DE PERSONAL 22. ¿Qué nivel jerárquico tiene más rotación en su organización? Operarios Supervisores Personal Administrativo Directores Personal técnico especializado Personal profesional Objetivo: Analizar la rotación en la organización. 23. ¿Cómo se enfrenta el cambio en la organización? Se prepara a la gente para abordarlo Se entrena al personal Se dan órdenes para que cambien No se hace nada para sensibilizar la gente Objetivo: Analizar qué estrategia es usada para el cambio organizacional. 24. ¿Qué valores identifica en los subordinados que trabajan con usted? Objetivo: Analizar los valores del ambiente organizacional.

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25. ¿Qué valores promueve usted para con sus empleados? Objetivo: Analizar los valores que promueven los directivos. 26. ¿Cómo se toma las decisiones en la empresa? Se analiza con los interesados Son tomadas por la Gerencia Son tomados por los jefes de área Son tomadas por consenso Objetivo: Analizar quien y como se toman las decisiones en la empresa. 27. ¿Se brindan posibilidades de ascenso y plan de carrera a los trabajadores? SI__NO__ 28. ¿Cuál es la causa más común de renuncia de los colaboradores? Estabilidad Cargo Posibilidades de ascenso Ambiente laboral Otro ¿Cuál?____________________________ Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación. 29. ¿Cuál es la causa más común de despido de los colaboradores? Desempeño Ambiente laboral Recorte de personal Otro

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¿Cuál?____________________________ Objetivo: Evaluar la causa más común de rotación. 30. ¿Las personas reciben la información necesaria para el desempeño de sus labores? SI__NO__ Objetivo: Analizar el nivel de comunicación que maneja la empresa. 34. ¿Los empleados reciben información general sobre los proyectos y planes para el área en el cual pertenece? SI__NO__ Objetivo: Evaluar en qué grado los empleados son informados y/o involucrados en los planes que desarrolla la gerencia en cada área. 35. ¿Cómo califica la coordinación y colaboración entre las áreas de 1 a 5? Objetivo: evaluar la coordinación y colaboración entre áreas.

VI.CONTROL DE GESTION 37. ¿Existe un presupuesto de personal? Si__ NO__ Objetivo: Analizar si existe un presupuesto de personal. 38. ¿Existe información de costos de personal? Si__ NO__ Objetivo: Analizar si existe un presupuesto de personal.

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UNIVERSIDAD DE LA SALLE INSTRUMENTO (CLIENTES) 1. De 1 a 5 cuál es su evaluación general del servicio recibido a través de T. Vigía. Objetivo: Analizar el valor del servicio recibido para el cliente. 2. ¿Transportes Vigía le cumple con los compromisos de cargue y descargue en la fecha y hora acordada? Si__ NO__ Objetivo: Analizar la satisfacción del cliente respecto al cumplimiento. 3. ¿T. Vigía le ofrece el volumen de vehículos que su operación requiere? Objetivo: Evaluar cumplimiento en volumen de la empresa. 4. ¿De 1 a 5 cómo evalúa la información que le suministra vigía? Objetivo: Analizar la pertinencia de la información que recibe el cliente. 5. ¿De 1 a 5 como evalúa el servicio con respecto a la calidad en las entregas? Objetivo: Analizar la calidad de la entrega de la mercancía. 6. ¿En qué áreas considera que T. Vigía cuenta con una fortaleza? Atención comercial Seguridad en ruta Atención operativa Facturación Información sobre la operación Cumplimiento Objetivo: Analizar que fortalezas percibe el cliente de la empresa. 7. ¿En qué áreas considera que T. Vigía cuenta con una debilidad? Objetivo: Analizar que debilidades percibe el cliente de la empresa. 8. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que T. Vigía ofreciera? Objetivo: Analizar qué servicios adicionales requiere el cliente de la empresa. 9. ¿Observaciones, sugerencias, oportunidades de mejora?

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Objetivo: Analizar que observaciones tiene el cliente para la empresa.

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UNIVERSIDAD DE LA SALLE INSTRUMENTO (PROVEEDORES)

1. ¿Conoce sobre la Misión, Visión y/o Principios organizacionales de la empresa? Si__ NO__ Objetivo: Analizar en qué medida se percibe la vivencia los principios en la empresa. 2. ¿Es idóneo el personal que trabaja en esta empresa? Si__ NO__ Objetivo: Analizar la pertinencia del personal según la percepción de los proveedores. 3. ¿Percibe algún tipo de descontento laboral? Si__ NO__ Objetivo: Analizar cómo se percibe el clima organizacional fuera de la organización. 4. ¿Cómo percibe el desempeño de las personas que trabajan en esta organización? BUENO ADECUADO DEFICIENTE Objetivo: Analizar cómo se percibe el desempeño de las personas fuera de la organización.