UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“GUÍA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN UNA INSTITUCIÓN MUNICIPAL EN LA CIUDAD DE GUATEMALA”

CLAUDIA ELIZABETH SAJCHÉ MENDIZABAL GUATEMALA, ABRIL 2015

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GUÍA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN UNA INSTITUCIÓN MUNICIPAL EN LA CIUDAD DE GUATEMALA

Tesis Presentada Por: CLAUDIA ELIZABETH SAJCHÉ MENDIZABAL Previo a Optar el Grado Académico de LICENCIADA Y al Título Profesional de ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

GUATEMALA, ABRIL 2015

AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN DE TESIS

DECANO DE LA FACULTAD

Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

M.A. María Magdalena Castillo García

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR

M.A. Edmeé Lucrecia Pellecer Mulet

SECRETARIA

M.A. Vivian Lissette Dávila Sánchez

VOCAL

Lic. Miguel Angel Soto

iii

ARTÍCULO 8°: RESPONSABILIDAD

“Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de graduación. Su aprobación en manera alguna implica la responsabilidad para la universidad”.

v

ÍNDICE Pág.

1

INTRODUCCIÓN I MARCO CONCEPTUAL

1. Antecedentes

3

2. Justificación

7

3. Planteamiento

7

4. Delimitación

8

5. Alcance

8

6. Limites

8

II MARCO TEÓRICO

1. administración del capital humano como proceso en una institución municipal

9

2. Evaluación del desempeño como herramienta en una organización municipal.

15

III MARCO METODOLÓGICO

1. Metodología

22

2. Objetivos

22

3. Indicadores

23

4. Instrumento

23

5. Sujeto

23

6. Población muestra

23

7. Diseño de la investigación

24

i8. Análisis e interpretación de resultados

24

vi

IV PROPUESTA: GUÍA PARA IMPLEMENTAR ESTRETEGUIAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN UNA INSTITUCIÓN MUNICIPAL,

28

Conclusiones

33

Recomendaciones

34

Terminología técnica

35

Bibliografía

41

Anexo

43

vii

INTRODUCCIÓN El ser humano lo más importante de una organización, el nervio vital que puede tener, aunque tenga la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno, pero insuficiente para continuar, tener una garantía de éxito en el mundo competitivo, al carecer de personas con conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes necesarias; estos son capaces de impulsar o destruir cualquier organización, el aporte es invaluable.

En la actualidad, el ritmo evolutivo del entorno político, económico, cultural, es fuente de cambios significativos para trabajar; el recurso humano experimenta distintas condiciones de empleo como: aceleración del ritmo laboral, operaciones repetitivas, carga laboral excesiva, ambigüedad al puesto, conflictos de rol, jornadas amplias entre otros, que originalmente se desarrollan por demandas empresariales en la cual agregan tecnologías emergentes que proveen desarrollo, provocan disposición en tiempo, dependencia del personal organizacionalmente e incrementa el trabajo provocando fatiga, menor descanso, provocando en el empleado degradación progresiva de la salud.

El personal es muy importante dentro de la institución, por eso

conocer

las

estrategias de evaluación son importantes para encontrar factores que causan deficiencia en el desempeño del recurso humano. Autoridades responsables reconocen la importancia de poseer un instrumento que pueda evaluar, indicar un medio efectivo para alcanzar mejoras constantes en

competencias entre

colaboradores y que puedan cumplir de manera eficiente las actividades correspondientes al puesto de trabajo. La institución necesita de una herramienta debidamente establecida para evaluar y lograr el máximo rendimiento de los colaboradores.

1

2

El presente estudio se estructura de la manera siguiente: Inicia el Marco Conceptual, en el se describe los antecedentes del problema; justificación del estudio, planteamiento del problema que expresa la situación a resolver, luego se describe la investigación, alcance y los limites. El Marco Teórico, fundamenta con la teoría los temas relacionadas sobre la problemática que enfrenta la institución, expuestos de manera ordenada y un amplio panorama de la investigación a realizar para establecer una propuesta de solución.

El Marco Metodológico explica la metodología empleada para llevar a cabo el estudio de campo, se definen objetivos, establece indicadores, método de recolección de datos con el diseño de un cuestionario estructurado, sujetos que colaboraron en esta investigación, se presenta el análisis e interpretación de hallazgos. Seguidamente, la propuesta una guía para implementar estrategias de evaluación del desempeño

para garantizar el aprovechamiento del recurso

humano en la institución municipal, conformada por fases planteadas de forma específica, a fin de facilitar la comprensión y ejecución de la misma. Por último, las conclusiones y recomendaciones que se establecieron después de llevar a cabo la investigación. En la pare final, se integra la terminología técnica, bibliografía utilizada para la sustentación del trabajo, seguido por anexo sobre datos que convalidan la investigación y el ejemplo de la herramienta utilizada en la propuesta.

I. MARCO CONCEPTUAL

1.

Antecedentes El ser humano inicia con el nacimiento y termina con la muerte natural, tiene cuerpo, alma, espíritu, los tres unidos dan inteligencia; esta da la capacidad de conocimiento, voluntad que da la fuerza intelectual para poder entender, absorber todo lo necesario y ser libre. La razón la capacidad de la mente humana para relacionar ideas, conceptos, la descripción se refiere a la persona quien es un ser espiritual, social, sabe lo bueno o malo, reconoce la verdad, mentira, tiene libertad, puede ser aceptado en cualquier ámbito y sobre todo necesita relacionarse para poder alcanzar integridad. El individuo, un factor importante dentro de la organización porque sin el talento humano difícil lograr que funcione cualquier trabajo o actividad, cuando se refiere a evaluación del desempeño, el motor principal, si se logra obtener al máximo el rendimiento, cumplir con las funciones y objetivos esperados. La persona sea hombre o mujer necesita satisfacer necesidades lo cual es una carencia, privación de algo, el motivo les impulsa a buscar la satisfacción de los mismas, pero la necesidad se convierte en deseo cuando se dirige a objetos específicos, para lograr integrarlos el ser humano necesita trabajar, con él puede completar el sentido de la vida, este es útil para aumentar el autoestima al comprobar que la sociedad valora económicamente la labor, facilita la adaptación social y al hacerlo todo bien suele conllevar a una cierta satisfacción, pero dando el máximo rendimiento que cada persona da al desempeñar una actividad en el área de trabajo. Dependiendo de la institución, las herramientas para medir el rendimiento varían según sea el puesto a desempeñar diariamente y como la empresa convenga para llevar a cabo.

3

4

La evaluación del desempeño laboral surge en Estados Unidos en la década del siglo veinte, momento en el que las empresas deciden introducir una táctica que les permita argumentar una política remunerativa con la carga de trabajo, según el puesto y con la participación de los trabajadores para superación de la empresa. El comportamiento de estas en Estados Unidos y Centroamérica, en los últimos años adquirió importancia debido a que se obtiene remuneración monetaria la cual satisface a las personas e incentiva competitividad para obtener cambios positivos al realizar actividades en el área de trabajo. El modelo administrativo tiene como finalidad juzgar el rendimiento del empleado mediante políticas y procedimientos para mejorar el trabajo del empleado en el cargo

asignado

para

lograr

operaciones

más

efectivas,

eficaces,

independientemente del nombre que se le designe, valuación de los empleados, informe de progreso, supervisión de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, como el procedimiento mediante el cual se examina la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento que desempeñó en el cargo. Entre los años treinta y setenta la evaluación era valorar el impacto de los cambios curriculares, dentro de una perspectiva práctica. En los setenta se centra en la obtención de información que analizada permite formular juicios calificativos sobre lo planificado según un programa de acción. En los años ochenta eran como una negociación entre empresa, cliente, empleado. En los noventas a través de ella se emiten ponderaciones que sirven para ordenar acciones como localizar problemas de supervisión, integración del empleado, de allí a la fecha se considera un examen metódico de la persona en el trabajo que evidencia capacidades, debilidades sobre la productividad humana. En la actualidad, se incorporan nuevos patrones para evaluar en la institución por parte de las Gerencias de Recursos Humanos, se califica debido a la forma equivocada e informal en que los superiores llevan a cabo

este proceso

administrativo a los colaboradores en cada área de trabajo. En empresas que han

5

implementado esta herramienta administrativa se ha realizado por

etapas,

adecuándolos de acuerdo a la empresa, con la finalidad de diseñar programas de capacitación, que ayuden a mejorar el desempeño de los colaboradores, para que desarrollen competencias laborales adecuadas al puesto que ocupa. Una guía administrativa permite implementar estrategias para evaluar el desempeño de los colaboradores a nivel individual. El personal muestra una actitud de resistencia al cambio para realizar tareas, puede ser porque no tienen lineamientos, esto conlleva a un grado de incertidumbre,

la brecha entre el perfil del puesto y

labores que realizan se hace más distante, una similar actitud muestran cuando se implementa un programa de evaluación del desempeño por temor a ser calificado por el jefe y en otras por los compañeros, esto dependerá del tipo de evaluación que quiera implementar la institución. También, se puede observar ineficiencia al momento de resolver problemas, el estilo de liderazgo que ejerce el nivel ejecutivo inapropiado, para lograr que los colaboradores participen, para se esfuercen al logro de los objetivos establecidos por la institución y esto genera insatisfacción, desmotivación e incompetencia laboral. Las grandes empresas han incorporado estrategias de evaluación; sin embargo, las pequeñas y medianas empresas se privan de implementar dicha estrategia administrativa derivado de la ausencia de coordinación de la alta gerencia y un departamento de recursos humanos que gestione de forma adecuada la ejecución de determinadas técnicas. La herramienta administrativa encaminada hacia la evaluación del desempeño permite a las entidades empresariales públicas o privadas un grado de mejoramiento continuo, aprendizaje, capacitación y desarrollo del personal, también contribuye a determinar salarios acordes a escalas salariales del mercado laboral, esto a la vez se traduce en personal motivado, capaz de prestar un servicio especializado al público en general.

6

Para las instituciones representa un proceso para comunicar al personal la manera en la que desempeña el trabajo, al mismo tiempo conduce a una mejora continua. Implica un paso que permite estimular la excelencia laboral de los colaboradores al incrementar las habilidades, conocimientos, destrezas, calidad del trabajo, relaciones con las personas y

capacidad emotiva. Los jefes

inmediatos, recursos humanos u otras personas son los encargados de llevar a cabo la herramienta administrativa, construida a partir de programas formales para obtener información necesaria que ayude a la toma de decisiones, creada por el departamento de recursos humanos. De acuerdo a las instituciones en varios países como Colombia, que han implementado la evaluación del desempeño logran intensificar los esfuerzos del personal, favorece a la solución de problemas, la toma de decisiones se logra de manera participativa, se obtienen evidencias de aprendizajes, ayuda a reflexionar el proceso de enseñanza de cualquier actividad. En la India, una empresa implementó la herramienta administrativa en donde se utilizó una estrategia en la cual los participantes habían asimilado características innovadoras que ayudó a crecer en el desempeño de las labores, los resultaron permitieron que se extendieran estudios en todo el país, porque querían encontrar la clave de ahorrar dinero y tiempo. A nivel nacional existe una institución la cual guía a las empresas municipales, da los lineamientos a seguir según cláusulas por ser empresas públicas y ha beneficiado porque crecen empresarialmente. La contraloría de cuentas exige que se realice una vez al año. Al igual que la ley de servicio civil. . La institución objeto de estudio se encargada de educar al pueblo de Guatemala, sobre los beneficios que le proporciona el agua potable, el sistema de alcantarillado, para que el uso adecuado ayude a la conservación de las fuentes, elementos de captación, preservación del medio ambiente, en el área de la ciudad y de los municipios circunvecinos. Conservar y defender los recursos hídricos destinados o que se puedan aprovechar para el servicio de agua potable, protegiendo las fuentes, cuencas, cauces y las capas subterráneas.

7

La empresa carece de evaluación del desempeño hacia los empleados, lo cual representa un factor importante para el avance y desarrollo de una eficiente administración. Los empleados que logran tener un grado de especialidad en el tema, prefieren laborar en el sector privado, por que los salarios regularmente son más atractivos en comparación a los que se perciben a nivel municipal. El desarrollo de una guía para implementar estrategias de evaluación del desempeño dentro de la institución, permitirá mejorar el patrón de comportamiento de los subordinados, estimular la comunicación entre jefe-subordinado, conocer las disposiciones asumidas por la alta dirección, establecer parámetros e indicadores encaminados hacia el logro de los objetivos institucionales e identificar áreas de mejora. 2. Justificación En toda organización sea pública o privada es necesario realizar evaluaciones al personal en cada tarea o meta cumplida para identificar posibles áreas débiles que se deben fortalecer y encontrar los factores que intervienen al buen desempeño de funciones. Por eso, es importante contar con una herramienta administrativa que proporcione información para el bienestar y superación del personal e institución. 3.

Planteamiento del problema Actualmente, la institución municipal se enfrenta a cambios en el ámbito económico, político, social y tecnológico, proceso que ha logrado que la compañía incumpla con las obligaciones adquiridas con los grupos de interés implicados con la institución, todo esto a consecuencia de la carencia de una estrategia de gestión empresarial que provea los lineamientos a seguir para lograr un desarrollo y poder garantizar el aprovechamiento del recurso humano al máximo. Razón por la cual se hace necesario plantear la siguiente interrogante:

8

¿Cómo puede una guía de evaluación del desempeño brindar los lineamientos para implementar

estrategias que permita mejorar el rendimiento de los

colaboradores en una institución municipal, al mismo tiempo minimizar el riesgo de brindar un mal servicio a los ciudadanos? 4.

Delimitación El proceso se administra a una institución municipal ubicada en la ciudad de Guatemala, con el objetivo de conocer opiniones e ideas respecto de la evaluación del desempeño y juzgar el rendimiento organizacional, grupal, individual de los colaboradores que integran los tres niveles jerárquicos.

5.

Alcances El proyecto de investigación pretende obtener el compromiso de un grupo de trabajadores que comprenden los tres niveles jerárquicos que integran la institución municipal, para evaluar y determinar las principales causas por las cuales la empresa carece de un adecuado aprovechamiento del rendimiento de los colaboradores. Como parte de la implementación de una estrategia basada en una evaluación del desempeño que permita garantizar el aprovechamiento del recurso humano.

6.

Limites Durante el proceso de investigación se presentaron inconvenientes como factor tiempo. Debido a que los colaboradores de la institución municipal se encuentran realizando las actividades asignadas en cada área de trabajo, también hubo resistencia por parte del personal al momento de brindar información, la comunicación eficiente fue otro aspecto que obstaculizó el estudio.

II MARCO TEÓRICO 1. La administración del capital humano como proceso en una organización Municipal Para desarrollar este tema es preciso definir qué es persona. Es una unidad indisoluble, relacional con características sociales, morales, trascendentales, sujeto de actos libres, dotados de capacidades, de entendimiento, habilidades y conocimientos que lo hacen ser diferente a los otros seres vivos que existen sobre la faz de la tierra, tienen derechos, obligaciones, rasgos propios y originales de todo ser humano. Es un ser con poder de raciocinio que posee conciencia sobre sí mismo, cuenta con propia identidad, capaz de vivir en sociedad,

tiene

sensibilidad, además de contar con inteligencia, voluntad, aspectos típicos de la humanidad. Las personas físicas cuentan por el solo hecho de existir, con diversos atributos reconocidos por el derecho. El intelectual “San Agustín testificaba que un individuo podía ser considerado por capacidad de auto reflexión, es decir que siendo consciente de limitaciones, responsabilidades frente a Dios, debe analizar cada uno de los actos para que ellos no lo delaten, alejen del camino de la verdad y la felicidad esto es la opinión de teólogos católicos.”1 Uno de los autores fundamentales a la hora de definir el concepto de persona es Boecio. La teoría establece que el individuo es de naturaleza racional y es el juicio lo que le sirve para indicar la condición individual, esto demuestra que antes de ser sociable, el humano es persona, libre con capacidad de razonar sobre los actos. La antropología contemporánea afirma que la persona es un todo estructural que se abre al mundo, seres vivos. Un sujeto independiente y libre frente a otros objetos y sujetos.

1

Agustín de Hipona. Obispo, filósofo y Padre de la Iglesia Latina, recopilación de fraces, Libsa, 2004. pág. 430 9

10

“Las personas representan los recursos intangibles dentro de una institución, son proactivos, eficaces, eficientes, con talento, creatividad, dotados de inteligencia. Se desarrollan en distintos ámbitos personales, laborales, sociales, grupales e individuales con el objetivo de satisfacer necesidades y exigencias del medio que lo rodea.”2 Dentro de las empresas laboran personas, cada una de ellas con características, comportamientos y motivaciones especiales. Estas a la vez se relacionan con la organización y compañeros de trabajo. Necesitan ser motivados, por tanto es fundamental una apropiada política de recursos humanos que permita el desarrollo integral de ellos. Abrham Maslow y Douglas McGregor hacen referencia a la superación de las personas enfocada a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficios individuales y organizacionales, además determinaron que pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante, dado que tienen forma de vida compleja. Las necesidades que quieren satisfacer se ven reflejadas en una pirámide que describe cinco insuficiencias esenciales que todo ser humano debe satisfacer: Las carencias materiales y de seguridad están representadas en la base de la pirámide, las de autorrealización están en la cúspide. En general, los autores sostenían que las insuficiencias de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las de niveles más altos. En la base de las carencias se encuentran las de tipo físico y material se anteponen a cualquier otra insuficiencia. Si un ser humano no satisface esas necesidades básicas se le dificulta encarar responsabilidades y sentir entusiasmo en el trabajo. El siguiente peldaño en la pirámide está representado por el sentimiento de seguridad, seguido por el estrato caracterizado por el sentimiento de pertenencia. La autoestima representa el cuarto nivel dentro de la pirámide de Maslow, y el último lugar en la cúspide se identifica la creatividad. Esto se refiere a que el humano debe expresar ideas o enfoques de propuestas individualizadas.

2

Mondy, R. Wayme y Noé, Robert M. Administración de recursos humanos, novena edición Pearson, México 2005, Pág., 25

11

En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están normalmente satisfechas, así que la mayor parte de las personas están motivadas por las insuficiencias de niveles elevados como la superación personal. Mc Gregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja, distinguió dos hipótesis básicas, alternativas sobre la posición ante el trabajo. A estas dos hipótesis las llamo teoría “x” y teoría “y”. El autor describe que las personas definidas en la teoría “x” necesitan ser presionadas constantemente para desempeñar las actividades designadas dentro del puesto que desempeñan; por el contrario la teoría “y” supone que a los individuos les gusta trabajar, considera el trabajo como una oportunidad para el desarrollo del talento individual. “En la década de los años setenta Schultz, Becker y Minger desarrollaron la teoría del capital humano adoptando el capital de Fisher, el cual sostenía que debe considerarse una inversión todo aquello que produce rendimiento”3 el capital humano posee habilidades, educación, formación y experiencia. Por éstas reciben una remuneración económica. Dentro de las organizaciones existe reclutamiento, adiestramiento, mejoras y seguridad, motor principal del bienestar. Éstas carecen de expresión al valor que los humanos generan en determinado lugar de trabajo e inversión monetaria que se hace por el personal, también poseen habilidades extraordinarias que si las utilizan de forma adecuada se invierten y obtiene el beneficio máximo como una inversión individual para una mejora laboral en los mercados dependiendo cual sea la rama en función de la carrera administrativa que desempeña. Todas las organizaciones buscan alcanzar los objetivos. Los jefes y compañeros son responsables de la obtención, la cual es posible por el esfuerzo y cooperación de los subordinados y de concretarse esto, el directivo tiene que atribuir al espíritu positivo y lleno de motivación para superar lo que pueda ir surgiendo.

3

Selva Sevilla, el capital humano y su contribución al crecimiento económico. Edición U. Casilla-La mancha 2004. Pág. 28

12

Es importante en la función de dirección relacionarse con las personas, conviviendo en función de la motivación, beneficiando la creatividad por la contribución de cada uno, buscar el equilibrio entre la organización y el individuo que la conforma. Lograr que la gente trabaje por amor a la fusión que cada día realiza para ajustar la remuneración si el caso lo amerita, aunque en la en mayoría de veces existe conflicto entre el trabajo, por insatisfacción monetaria. Las empresas exigen habilidades creativas a los colaboradores para que se desarrollen plenamente, lograr que aporten al máximo y con ello contribuir en generar una actitud organizativa. Aunque la creatividad se identifica por la insatisfacción al ser criticado para cumplir el trabajo, a pesar de que carecen de estímulos, para demostrar el potencial individual, en las tareas que realiza en el área de trabajo. Es necesario establecer un ambiente propio para formar ideas, aportando técnicas e instrumentos adecuados en los puestos de trabajo, ubicando los resultados obtenidos a la práctica de la empresa, apoyando la novedad y el cambio en la organización. Para que exista un talento humano eficaz es necesario que tengan capacidad de conocimientos, compromiso, acción o velocidad en la realización de las tareas asignadas. “El éxito del recurso humano tiene tres categorías: el de la cultura, la mentalidad y el comportamiento que impulsan las estrategias operativas y financieras del cliente. Mentalidad y cultura forman el comportamiento de los empleados que se puede medir o valorar según el impacto que cause el éxito estratégico de la empresa. Los lideres y empleados deben comportarse de forma coherente con la estrategia para que ésta se pueda ejecutar.”4 El comportamiento del recurso humano demuestra qué tan importante es el trabajo que desempeña siempre y cuando se siente satisfecho, con las tareas que le asignen pero evitando que afecte negativamente la cultura y la mentalidad.

4

Mark A. Huselid, Brian E. Becker y Richard W.Beatty, Gestión del capital humano para ejecutar estrategias, edición Deusto 2005. Pag.22

13

En las empresas existe un departamento de recursos humanos que es el encargado de reclutar y seleccionar al talento humano para formar parte de determinada institución. Existe una persona que es la encargada de las entrevistas y de la selección de personal, se encarga de incorporar las actividades necesarias para transferir conocimientos, estableciendo mecanismos de retroalimentación, si tienen una buena marcha de los procesos, siempre y cuando se cuenta con adecuada tecnología la cual se actualizara según sea la necesidad. En las instituciones se pretende mejorar la relación entre el colaborador y la organización para tener un beneficio mutuo creando un ambiente adecuado del desempeño para lograr evaluar el esfuerzo, capacidad y apreciación del rol que el personal tiene dentro de la organización. Solo los empleados ejecutan las tareas y los jefes conocen si las hacen bien o mal, para lograr el buen funcionamiento de determinada área de la empresa. De ser negativo el resultado tendrían que recibir alguna capacitación para mejorar el rendimiento. Los problemas que algunas instituciones afrontan con los empleados se deben a la deficiente educación o mal orientación dentro de las mismas. La empresa puede resolver problemas por medio de la capacitación porque colabora con la empresa con personal preparado, perfeccionado para que desempeñe de manera eficiente las tareas, detectado las necesidades de la empresa, para satisfacer deficiencias presentes y luego prever necesidades futuras con relación a la preparación y habilidades de los colaboradores. Entregar el conocimiento positivamente uno de los medios eficaces para innovar, reformar y hacer persistir la cultura de trabajo y de producción dentro de cualquier organización. Al mismo tiempo, se forma uno de los compromisos básicos de toda empresa, donde los directivos deben resolver, apoyados en la ética, sistemas institucionales de recursos humanos. Todo el personal debe ayudar al mejoramiento para lograr una superación mediante una modernización para estar a nivel óptimo institucional.

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La capacitación planea y evalúa cuantitativamente para dar respuesta a necesidades técnicas, humanas y

administrativas divisadas para resolver

problemas corporativos específicos y de corto plazo.” Los propósitos que persigue la capacitación son: crear, difundir, reforzar, mantener, actualizar la cultura y valores de la empresa, clarificar, apoyar, consolidar los cambios, elevar la calidad del desempeño, resolver problemas, habilitar para una promoción, inducción, orientación del nuevo personal en la empresa, actualizar conocimientos, habilidades, preparación integral para la jubilación.”5 Lo resultante de este proceso es el seguimiento para mantener activo lo aprendido,

permitir ser una organización fuerte, promoviendo el desarrollo

integral, incorporando valores, creando un sentido de conciencia y compromiso, lograr resultados en el servicio, aumentar el espíritu, solidaridad e identidad de los trabajadores, para luego obtener un desarrollo individual en camino para cumplir los retos en las funciones asignadas. “Existen brechas cuando realiza una evaluación del desempeño según las necesidades de cada organización, para reducirlas existen caminos diferentes como, autodesarrollo, codesarrollo, coaching y mentoring.”6 Al carecer de esta forma de trabajo será complicado detectar la conducta esperada del trabajador, de igual forma el rendimiento puede ser satisfactorio o insatisfactorio. En el primero puede tener una baja utilidad con actitud negativa permanente, en el segundo un fuerte involucramiento pero sin la competitividad adecuada para el puesto. Al realizar evaluaciones existen conflictos entre empleados, empresa, los cuales deben tratar de solucionar, analizar, asumir, diseñar y elegir la forma adecuada de concluirlos. Para lograr que tenga un adecuado entorno laboral esperando una satisfacción individual, necesita capacitar al personal para evitar errores a la hora 5 6

Alfonso Siliceo Aguilar, Capacitación y desarrollo de personal, cuarta edición Pag 32 Martha Alles, comportamiento organizacional edición Granica S.A.2007, 2008, pag. 522.

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de calificar. En lugares donde carecen de esta herramienta, dificulta la supervisión del personal en el área de trabajo. No existe transparencia en los estímulos por el buen cumplimiento, si las personas no tienen retroalimentación, seguirán cometiendo los mismos errores, para luego desviarse de los objetivos establecidos y con ello se pierde la posibilidad de tener más contacto con el jefe. 2. Evaluación

del

desempeño como

herramienta

en

una

organización

Municipal. Las empresas necesitan realizar evaluaciones para ofrecer información con base en la cual pueden tomar decisiones de remuneración, promoción, desarrollo y plan de carrera. Esto permite que despliegue un método para corregir cualquier deficiencia, mejorando el rendimiento y ofreciendo la oportunidad de revisar el proceso desarrollado de gerentes y los planes de carrera del trabajador según fuerzas y debilidades. “Los procedimientos de Evaluación del Desempeño Laboral son tan antiguos como la relación laboral de dependencia y los mismos han venido siendo actualizados en forma progresiva; por ejemplo en el siglo dieciséis, San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema para evaluar a los Jesuitas a través de informes de actividades y notas. Posteriormente en la segunda Guerra Mundial, el sistema de evaluación pasó a tener una difusión más generalizada hasta nuestros días.”7 Esto demuestra que a través del tiempo han existido métodos para supervisar a las personas, lo único que ha ido evolucionando es la forma de llevar a cabo la acción. La evaluación del desempeño ha cobrado relevancia debido a que representa un proceso estructural y sistemático que consiste en calificar el comportamiento relacionado con el trabajo. Al mismo tiempo permite supervisar el grado de 7

Julia Irene Iturral de Torres. Tesis La evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de ahorro y crédito. Ambato, Ecuador año 2.010”

16

absentismo de los trabajadores con el objetivo de identificar cómo medir el rendimiento y la productividad del recurso humano para lograr un óptimo crecimiento a largo plazo que determina el grado de eficiencia con el cual han sido empleados los recursos establecidos. Determinar objetivos institucionales, representa la acción de estimar y calcular el valor encaminado a determinar el cumplimiento de los objetivos individuales e institucionales. El desempeño se refiere a la caracterización, medición y gestión del recurso humano que integra las organizaciones, representa la forma en que los colaboradores realizan cada una de las actividades designadas a cada puesto de trabajo. Varía según la situación, condición de cada individuo, así como el nivel de satisfacción, motivación, preparación individual. Las capacidades, habilidades y destrezas juegan un papel principal dentro del rendimiento de cada colaborador. Constituye una función esencial que puede beneficiar o interferir en el desarrollo integral de una organización. El juzgar el trabajo representa una práctica administrativa que permite evaluar el rendimiento del capital humano de todos los niveles jerárquicos de la organización, simboliza un método objetivo que beneficia el desarrollo de competencias de los colaboradores y ofrece una oportunidad de mejora continua a nivel general de la organización. Esta técnica aprueba la formación adecuada para que el capital humano pueda desarrollar las aptitudes y lograr alcanzar los objetivos establecidos. Existen diferentes métodos e instrumentos utilizados dentro de la evaluación del desempeño, algunos permiten comparar al capital humano entre sí, de acuerdo al logro de objetivos obtenidos. “Evaluación del desempeño de 360°grados, esta herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva del desempeño adecuada,

al

obtener

aportes

desde

todos

los

ángulos,

supervisores,

compañeros, subordinados y clientes internos para mejorar los resultados y la

17

efectividad del servicio prestado por todo individuo de la organización.” 8 “Evaluación de 180°

aquella en la que una persona la evalúa el jefe y

eventualmente los clientes. En la evaluación de 80° el jefe inmediato evalúa al subordinado, método de escala gráfico de calificaciones, mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en donde las filas horizontales representan los factores de evaluación del rendimiento en tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas, se deben realizar frases y luego escoger una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.”

9

Esta práctica administrativa se centra en la eficiencia de los colaboradores en el presente con proyección hacia el futuro. La valoración del potencial de los empleados está relacionada de manera directa con la plantificación de carrera, los resultados de la herramienta conducen hacia un adecuado proceso de toma de decisiones, en la formación del personal, desarrollo y políticas de remuneración. El propósito principal es obtener mejoras en los resultados y optimizar la eficiencia en el rendimiento de los colaboradores. Un sistema de evaluación del desempeño representa para las organizaciones una prioridad administrativa que permitirá una máxima eficiencia en la productividad, al mismo tiempo que crea una ventaja competitiva dentro de un mercado global. Las organizaciones deben diseñar e implementar métodos confiables que permitan recompensar el comportamiento de los colaboradores enfocados hacia los objetivos organizacionales. Los resultados de esta práctica administrativa son utilizados para tomar decisiones relacionadas con la promoción, suspensión, terminación de la relación laboral, destituciones y transferencias.

8 9

Evaluación Económica, Müller & Machicado Asociados, universidad texas, 2009. pág.127. Revista INCAE 1992Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, pág. 68

18

Existen factores ambientales que pueden interferir de manera directa e indirecta en los resultados de evaluación del desempeño, entre los factores externos pueden mencionarse la legislación, los sindicatos; y entre factores internos se encuentran la cultura corporativa que influye en el proceso, los métodos de escala de calificación de evaluación del desempeño que evalúan de manera rápida el rendimiento de los colaboradores relacionados al puesto y características personales, al comparar la actuación presente, pasada con las normas establecidas. “La evaluación del desempeño es un proceso de tres pasos: Definir el trabajo; es cerciorarse de que el subordinado esté de acuerdo en cuanto a las obligaciones y normas de trabajo. Supervisar es comparar el desempeño real del subordinado con las normas establecidas de trabajo, por lo general requiere de una o varias sesiones para presentar retroalimentación al empleado. En ellas se analiza el desempeño y el avance del subordinado para hacer planes de desarrollo que pudiera necesitar.”10 Una supervisión del desempeño eficaz inicia por definir el trabajo y las normas mesurables, consiste en la revisión periódica de resultados de los colaboradores que se efectúa de manera conjunta entre superiores y subordinados. Representa un instrumento eficaz para el logro de los objetivos, esta técnica de gestión administrativa colabora con los jefes inmediatos que integran la estructura organizacional de la empresa, a tener una comunicación eficiente y sistemática con

el

personal.

Este

proceso

completo

que

incluye

las

principales

responsabilidades del puesto y compromisos desde el inicio de la etapa de evaluación hasta el periodo de culminación.

10

Gary Dessler, Administración del personal 2001, pág. 321

19

Una adecuada aplicación significa eficiencia en la gestión de la remuneración, una adecuada estimación de los resultados e integración de la formación en la mejora del rendimiento laboral integral organizacional. Se debe generar un ambiente en el que los colaboradores experimenten un ámbito de cooperación encaminado al desempeño, a la ejecución de las actividades basadas en la mejora continua y resultados esperados. “La evaluación está representada por un ciclo que integra cuatro medidas de apoyo debidamente acordadas entre los evaluadores que pasan a constituir una condición previa, para que el evaluado se sienta vinculado a los objetivos fijados: fijación de objetivos, acciones de apoyo y evaluación de resultados.”11 Las personas que diseñan la herramienta administrativa tienen que dar a conocer los objetivos del por qué de la prueba y cuáles serán los lineamientos para concretarla. Lograr que el evaluado no se sienta incómodo, muestre un rechazo en la práctica para que coopere y proporcione información sincera debido a que los resultados serán utilizados para beneficio personal a la hora que se tomen decisiones. “La evaluación puede ser hecha de acuerdo a las escalas de evaluación; distribución forzada, selección forzada, escala de evaluación del comportamiento,

escala

de

juicio,

evaluación

de

juicio

y

patrones

de

desempeño.”12 Entre Los factores que se valoran se deben considerar los conocimientos del trabajo, calidad de las operaciones realizadas, relaciones interpersonales, estabilidad emotiva, capacidad de síntesis, capacidad analítica, habilidades, destrezas, experiencia, entre otras. Este método constante del rendimiento integral de todo organismo que permite estimar el potencial de desarrollo para verificar resultados y la excelencia de la contribución hacia el logro de objetivos, Proporcionar oportunidades de crecimiento, mejora continua a cada uno de los integrantes que componen los tres niveles jerárquicos de la estructura organizacional de la empresa.

11 12

Paulo Reis, Evaluación de Desempeño, Edición 2007, Ediciones profesionales S.L.U. Pág. 11 Idem. Pág. 12

20

Esta práctica de gestión también permite a la organización adecuar a los colaboradores al cargo designado, realizar estimaciones del potencial del desarrollo, incentivar salarios de acuerdo a las exigencias del mercado laboral, estimular

la

productividad,

entrenamiento,

adiestramiento

permanente,

proporcionar información básica para procesos de información del recurso humano, adecuación de promociones y establecimiento de sistemas de comunicación que permitan una adecuada retroalimentación. Los dirigentes de las empresas aprecian el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a variables e indicadores, establecen medidas, disposiciones con orientación a mejorar el comportamiento de cada uno de los integrantes en áreas o departamentos de trabajo, comunican a los subalternos el propósito principal del sistema de evaluación. A los subordinados esta técnica administrativa les permite conocer aspectos de comportamiento y desempeño relevantes para la organización, identificar las expectativas del inmediato superior, conocer las disposiciones de los directivos con el fin de incrementar el desempeño laboral dentro de la institución, establecer una autoevaluación critica para el incremento

del

desarrollo,

autocontrol,

conocer

e

identificar

fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. La aplicación permite a la empresa como un todo juzgar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, al mismo tiempo definir la contribución de cada colaborador; indicar al recurso humano que necesita perfeccionar habilidades, destrezas en determinadas aéreas, fortalecer las políticas enfocadas en la provisión del recurso humano. También constituye un componente clave de análisis organizacional que está relacionado de manera directa con el desempeño general de la empresa, dentro de la perspectiva de esta práctica administrativa es necesario un enfoque que relacione las necesidades institucionales con las exigencias de cada puesto de trabajo o entorno laboral.

21

Para diseñar una evaluación del desempeño es necesario seguir una serie de pasos o etapas las cuales tiene un orden para la aplicación. “Primera fase: de planeación establece objetivos, debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo el cargo.”13 En este paso, deben establecerse los indicadores a utilizar y la forma de calcularlos. Deben estar alineados con la estrategia de la empresa, deben ser específicos, medibles, alcanzables por el trabajador. “Segunda fase: de ejecución, determinar las conductas y comportamientos valorados por la empresa, jefe, colaborador; deben establecer las competencias, habilidades, actitudes y conductas que la empresa valora en los trabajadores,”14 de tal manera que el trabajador conozca el tipo de evaluación que tendrá y qué comportamiento se espera de él. “Tercera fase: de seguimiento, deben realizan un seguimiento permanente al trabajo del empleado con la finalidad de generar retroalimentación instructiva y constante sobre el desempeño.”15 Se establece un calendario para revisar formalmente el desempeño del trabajador. Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar, animar a los trabajadores, mostrándoles la forma para alcanzar los objetivos propuestos. Cuarta fase: de evaluación, revisar y verificar los resultados del año. El momento en que tanto los jefes como los colaboradores revisan, califican los resultados, teniendo como base los objetivos establecidos durante la Fase de Planeación. El objetivo de esta fase no es simplemente evaluar el propio desempeño, sino revisar lo que hemos hecho bien, así como aquello que podemos mejorar, para construir una base de datos del éxito y las maneras de mejora, para que los empleados puedan ser mucho más efectivos el próximo año.

13

Evaluación del desempeño individual, Federico Gran Bustos, edición Díaz de santos 2013, Pág. 215 Idem. Pág. 215 15 Idem. Pág. 216 14

III. MARCO METODOLÓGICO 1. METODOLOGÍA Para realizar cada una de las fases del proceso de investigación del presente proyecto, se utilizó el método científico utilizando procedimientos para obtener determinada información. También se aplicó la metodología concluyente cualitativa con el propósito de describir las cualidades y examinar los datos obtenidos de manera científica. 2.

Objetivos Objetivo general Elaborar una guía para implementar la evaluación del desempeño que permita valuar el rendimiento a nivel organizacional, tanto grupal como individual del personal que labora dentro de la institución municipal Objetivos Específicos Determinar el nivel de identificación que posee el personal con una herramienta administrativa que permita evaluar el desempeño laboral dentro de la empresa municipal. Verificar en la institución municipal la existencia de una guía que le permita implementar estrategias de evaluación del desempeño para el logro de los objetivos institucionales. Identificar la necesidad de desarrollo e implementación de una guía que permita implementar estrategias de evaluación del desempeño dentro de la institución municipal.

22

23

3.

Indicadores Evaluar los procesos de trabajo, funciones, atribuciones de los colaboradores dentro de la organización para determinar el grado de compromiso que posee la empresa con la sociedad guatemalteca. Evaluar los lineamientos a seguir para verificar el rendimiento de los empleados según actividades del puesto.

4.

Instrumento Como instrumento de recolección de datos se utilizó un cuestionario estructurado, compuesto de preguntas dicotómicas, con orden sencillo, diseñadas para lograr los objetivos del proyecto a investigar;

5.

(ver anexo 1).

Sujeto Colaboradores de la institución municipal dedicada a la prestación de servicios al cliente en una institución municipal ubicada en el municipio de Guatemala, del departamento de Guatemala. La investigación está enfocada al personal en general.

6.

Población muestra Se uso la técnica de muestreo, guiándose por el listado de personal del área objeto de estudio, población total que corresponde a 80 colaboradores en la muestra que abarco a empleados en general, los cuales fueron seleccionados a través del método de formula estadística finita:

24

Calculo de la muestra: N = Población Total = 80

Q=Fracaso =0.30

n = Muestra = 64

Z= (nivel de confianza)=0.95

P = Éxito = 0.70

e=nivel de error=0.05

Fórmula finita

n= Z2

PQN

.

e2 (N – 1) + Z2 P Q n=

(1.96)2 (0.70)(0.30)(80) (0.05)2 (80-1) + (1.96)2 (0.70)(0.30)

7.

= 64.53888

64 Personas

1.004236

Diseño de la investigación La recopilación de información se obtuvo mediante fuentes primarias y secundarias realizadas en la Institución Municipal. Se elaboró y analizó un cuestionario que reflejó datos esenciales de la organización para el desarrollo de la investigación.

8.

Análisis e interpretación de resultados De acuerdo a los datos recolectados en la investigación de campo, se expone a continuación el análisis de las preguntas formuladas en el cuestionario. Pregunta No. 1: ¿Existen herramientas de trabajo idóneas para el desarrollo de actividades laborales? Los resultados obtenidos indican que de los colaboradores el 35% respondieron que sí existen herramientas para el desarrollo de actividades, el 65% que no conoce ninguna herramienta para realizar las actividades. Esto refleja la carencia de herramientas de trabajo que les permitan desarrollar de mejor forma la actividad laboral. (Ver anexo 2 gráfica 1)

25

Pregunta No. 2: ¿Existe un documento dentro de la empresa que especifique políticas, normas o lineamientos que deban obedecer los colaboradores al momento de realizar actividades en el puesto? El 87% de los entrevistados manifestó que no existen políticas, normas o lineamientos, el 13% respondió que sí conoce políticas, normas. El documento que el personal conoce es únicamente el de normas y reglamentos .

(Ver anexo 2,

gráfica 2)

Pregunta No. 3: ¿Conoce el titulo del puesto que desempeña? El 80% de los entrevistados respondió que sí conocen el titulo del puesto, el 20% respondió que no conoce el titulo del puesto.

La mayoría de

colaboradores indicaron que sí conoce el nombre del título del puesto que desempeña a través de la boleta de pago. (Ver anexo 2, gráfica 3) Pregunta No. 4: ¿Conoce el término Evaluación del Desempeño? El 72% de la población encuestada manifestó no conoce el término de evaluación del desempeño. El 28% indicó que sí conoce el término. Es necesario establecer una serie de pasos a seguir para conseguir una implementación exitosa de la guía de evaluación del desempeño en la institución a cargo de la Dirección de Recursos Humanos,.

(Ver anexo 2, gráfica 4)

Pregunta No. 5: ¿Cómo califica la situación actual de la empresa respecto a la evaluación del desempeño hacia el recurso humano? Según la investigación realizada con la información obtenida a las distintas personas que conforman varias unidades de la institución, se pudo obtener que el 69% de encuestados manifestó muy mala ya que no existe evaluación. El 18% contesto que mala, el 13% regular, el 0% contestó que buena y muy buena. (Ver anexo 2, gráfica 5)

26

Pregunta No. 6: ¿Qué tipo de técnica se utilizó para el entrenamiento que recibió según el puesto obtenido? El 87% respondió ninguna técnica de entrenamiento, el 13% de los que contestaron informal, 0% formal de recursos humanos, 0% formal de cursos externos. (Ver anexo 2, gráfica 6) Pregunta No. 7: ¿La empresa le motiva, incentiva y brinda oportunidades de desarrollo en el área de trabajo? En la entrevista efectuada, con relación a las oportunidades de crecimiento para los colaboradores, manifestaron la falta de planes para el desarrollo del personal en el área. El 87% de la población respondió que existe falta de motivación, que no se les brinda oportunidad de desarrollo, el 10% respondió que a veces y el 3% que siempre. (Ver anexo 2, gráfica 7) Pregunta No. 8: ¿Cómo cataloga el conocimiento que tiene en relación al puesto que desempeña? El 6% contestó que es muy bueno, el 7% que es bueno, el 13% contestó que es regular, el 21% que es malo, el 53% manifestó que el conocimiento no es el adecuado al trabajo que desempeña. (Ver anexo 2, gráfica 8) Pregunta No. 9: ¿Qué piensa si se le realiza una evaluación del desempeño? Califique la actitud frente a ello El 40% manifestó que es muy buena idea que se le realice una evaluación del desempeño, el 21% que es mala, el 16% es bueno, 13% regular, el 10% es muy mala. Manifestaron verbalmente su malestar, porque piensan que al evaluarlos, la estabilidad laboral puede cambiar a despido.

(Ver anexo 2, gráfica 9)

27

Pregunta No. 10: ¿Piensa que la organización se preocupa por el desarrollo profesional de las personas colaboradoras? La mayor parte encuestada respondió que jamás ha recibido una capacitación, ni por el jefe inmediato ni por la dirección de recursos humanos, debido a que no se preocupan de mejorar el conocimiento. Siendo el 77% que contestó que nunca se preocupan por el desarrollo, el 14% contestó que siempre, el 9% contestó que a veces. Es de vital importancia capacitar al personal, brindarles un desarrollo profesional y personal para mejorar la competencia y lograr los objetivos propuestos por cada unidad, sobre todo por la institución . (Ver anexo 2, gráfica 10).

IV. PROPUESTA: GUÍA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN UNA INSTITUCION MUNICIPAL.

1. Presentación La institución Municipal entidad semi autónoma, dedicada a la conservación, a la prestación de servicios públicos y debido a eso, tiene un capital humano del cual es responsable. Al analizar los resultados obtenidos a través de las encuestas realizadas a empleados de dicha institución municipal, el personal debe poseer un perfil adecuado para lograr un mejor rendimiento laboral, por lo que surge la necesidad de proponer una “guía para implementar estrategias de evaluación del desempeño”. De esta manera se podrán evaluar los logros alcanzados, proponer planes de desarrollo, metas, objetivos, para tomar decisiones con respecto al rendimiento laboral de los empleados, así como planificar actividades de retroalimentación con base en las necesidades y luego proporcionar soluciones 2. Justificación La aplicación de una herramienta de gestión empresarial fundamentada en principios, conciencia personal logrará un equilibrio organizacional óptimo en el desarrollo y ejecución de actividades planeadas. La práctica de la evaluación del desempeño

proporciona

los

lineamientos

apropiados

para

garantizar

el

cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los colaboradores. Se necesita que la institución cuente con un documento que describa de forma clara la metodología a seguir para la implementación de la práctica administrativa.

La guía de evaluación del desempeño muestra las fases a seguir para garantizar una forma eficiente de administrar guiando las acciones planificadas por la entidad

28

29

para el logro de objetivos, aprovechando el recurso humano al máximo, y al mismo tiempo la institución alcance un adecuado desarrollo. 3. Objetivo general Implementar dentro de la institución municipal una herramienta basada en la evaluación del desempeño, que permita garantizar el aprovechamiento al máximo del recurso humano en cada puesto de trabajo. 4. Objetivos específicos Obtener el compromiso integral de la institución municipal en la implementación de la estrategia administrativa basada en prácticas de evaluación del desempeño. Proporcionar a la institución municipal un documento que sirva como una guía exacta y confiable, de manera que el empleado pueda llevar a cabo

las

actividades correspondientes al puesto designado. Incentivar al colaborador con la aplicación de una guía que permita evaluar el desempeño y al mismo tiempo establecer parámetros e indicadores que permitan recompensar el desenvolvimiento del personal. 5. Beneficios o ventajas La guía de evaluación del desempeño promueve la participación del colaborador al monitoreo para evaluar el propio aprendizaje. Permite desarrollar capacidades auto-reflexivas, criticas, valorativas además de brindar una visión más amplia, profunda de lo que el colaborador sabe o puede hacer. Permite un seguimiento continuo de aprendizaje del empleado en el puesto de trabajo.

30

FASE I: Planificación de la evaluación del desempeño

Diseñar el documento de la evaluación para determinar el rendimiento de los colaboradores y obtener resultados del desempeño individual.

Estrategia. Ejemplificar un documento que plasme acciones para alcanzar los objetivos, alternativas que el evaluador y evaluado realizarán para obtener los resultados previstos en el diseño de la herramienta administrativa.

OBJETIVO

Crear en los colaboradores de la institución la necesidad latente de una guía para implementar estrategias de evaluación del desempeño.

Proporcionar a la empresa personal calificado mediante capacitación en termino de conocimiento, habilidades, actitudes para el eficiente desempeño.

Definir pasos para una guía simple, flexible de información que presenta criterios básicos.

Fuente: investigación de campo

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Reunión con alta gerencia para presentar hallazgos de investigación, plantear la necesidad de una guía. Convocatoria de empleados, sesión informativa sobre la implementación de estrategias de evaluación del desempeño. Sensibilizar y concienciar a los colaboradores la necesidad de alcanzar la visión a través de procesos críticos de gestión destinados a la evaluación del desempeño en pro del mejoramiento del capital intelectual, humano como un intangible que potencia la productividad de la institución.

Proceso de aprendizaje Capacitación Humanos.

Departamento de recursos humanos, jefe inmediato, empleado a evaluar

enseñanza, de

Recursos

Reunión con Gerente de Recursos Humanos y Gerencias alternas para determinar los principales temas de evaluación. Definir la Metodología a implementar conjuntamente al desarrollo de estrategias para lleva a cabo la evaluación. Lluvia de ideas para crear el formato de evaluación amigable al usuario Creación del formato considerando los principales temas a evaluar, el diseño establecido para el desarrollo de la misma.(ver anexo 3)

Recursos humanos

Recursos Humanos

31

FASE II: Ejecución e implementación

Estructurar un formato basado en la necesidad de información, se recopila respecto a factores personales y funcionales.

Estrategia: Lograr captar necesidades del empleado, tanto laborales como personales, dando importancia del cumplimiento de la implementación de la evaluación, tomando en cuenta las diferentes actividades

OBJETIVO

Analizar los limites del proceso de estudio para lograr un buen desarrollo.

Determinar mediante evaluación el rendimiento de los trabajadores y Proveer información de retroalimentación .

Dar a conocer el programa a implentar a toda la institución

Promover el desarrollo de prácticas adecuadas en las estrategias de evaluación del desempeño.

Fuente: investigación de campo

ACTIVIDAD

Selección del cuestionario Verificar si el cuestionario cumple con los temas, objetivos de evaluación. Reproducción del instrumento

Presentación del colaborador capacitado designado para realizar la evaluación. Evaluación del colaborador Debe ser realizada en un máximo de 30 minutos. Pasar el cuestionario al colaborador con preguntas especificas. Revisar desempeño, los resultados alcanzados por el colaborador. Comunican las fortalezas, oportunidades de mejora del colaborador. Realizar un compromiso para seguir con la retroalimentación.

RESPONSABLE

Departamento de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Crear una campaña para dar a conocer la realización de una guía mediante folletos , carteles. Establecer fecha de inicio y finalización de la evaluación Charlas informativas al personal en general.

Recursos Humanos

Tomar decisiones con relación a los factores críticos del desempeño para tomar las medidas de control adecuadas ante el panorama observado. Hacer análisis interanual de los datos recabados de la evaluación acerca de los cargos, secciones de la organización,

Recursos Humanos, jefe inmediato

32

FASE III: Evaluación, seguimiento

Implementar por los responsables de equipo, (supervisores, jefes, etc.) realizar un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar retroalimentación constructiva, constante sobre el desempeño. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, el seguimiento que los jefes dan a los colaboradores durante el año para asegurar que objetivos serán alcanzados.

Estrategia: Contar con monitoreo de las diferentes actividades que desempeña el colaborador para verificar el cumplimiento, seguimiento de la evaluación

OBJETIVO

Proporcionar datos para ejecutar promociones de los colaboradores a otros cargos.

Diseñar un plan de seguimiento para que el colaborador que obtuvo una calificación no satisfactoria pueda ser evaluado a corto plazo.

Fuente: investigación de campo

ACTIVIDAD

El formato de evaluación lleno debe ser firmado por el jefe, colaborador, luego enviado al área que lleva el control de las evaluaciones. Hacer análisis de resultados.

Capacitar el empleado con resultado negativo de la evaluación. Realizar nueva evaluación en seis meses. Evaluar actividades diferentes a la evaluación anterior.

RESPONSABLE

Recursos humanos, jefe inmediato, colaborador

Gerencia General, Departamento de recursos humanos, jefe inmediato, empleado a evaluar.

CONCLUSIONES

1. El rendimiento de los colaboradores de la institución no se conoce debido a que no existe un programa que permita evaluar del desempeño dentro de la institución. 2. Actualmente la compañía realiza cada una de las actividades planificadas con bajos procesos no sistematizados, la utilización de métodos ambiguos interfiere en el desarrollo de las actividades diarias obstaculizando el rendimiento de los colaboradores. 3. El personal considera de importancia la ejecución de evaluaciones del desempeño en todos los tres niveles jerárquicos así como la metodología de evaluar el jefe inmediato al colaborador. 4. Dentro del departamento de recursos humanos de la empresa no existe una herramienta de evaluación del desempeño que permita garantizar el aprovechamiento del recurso humano, acciones que han interferido en la productividad de la institución. 5. La institución carece de una herramienta administrativa bien definida que le permita identificar a los colaboradores con una filosofía basada en principios,

valores,

responsabilidad

que

admita

el

incremento

conocimientos y promueva un modelo de aprendizaje continuo.

33

de

RECOMENDACIONES 1. Implementar un sistema de evaluación del desempeño en la institución municipal, que permita conocer el rendimiento de los colaboradores. 2. La empresa municipal debe desarrollar la responsabilidad en la adopción de lineamientos apropiados que garanticen la sistematización de procesos y permitan la eficiencia en el desarrollo de actividades diarias para mejorar, fortalecer el rendimiento de los colaboradores. 3. El departamento de recursos humanos deberá realizar las evaluaciones del desempeño laboral al menos una vez al año para dar un correcto tratamiento a los resultados obtenidos, y así éstos contribuyan a la realización de los objetivos y metas trazados previamente. 4. Es preciso que el departamento de recursos humanos de la empresa opte por realizar prácticas de evaluación, sistema que permitirá garantizar el aprovechamiento del recurso humano. 5. Es necesario que la empresa municipal adopte una herramienta como plataforma fundamental, que le permita identificar a los colaboradores con una

filosofía

basada

en

principios,

valores,

responsabilidad

para

proporcionar un marco de referencia y se establezcan los lineamientos de conducta, se estimule la formación de equipos de trabajo y se promueva un modelo aprendizaje continuo.

34

TERMINOLOGÍA TÉCNICA Acción: Es dejar de tener un rol pasivo para pasar a hacer algo o bien a la consecuencia de esa actividad. Se trata también del efecto que un agente tiene sobre una determinada cosa, del desarrollo de un combate, una lucha o una pelea, de un conjunto de determinados movimientos y gestos o de una sucesión de hechos, circunstancias. Administración: Es el proceso de diseñar, de mantener un entorno en el que al trabajar en grupo los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos. Absentismo: Es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo. Incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo y también puede ser definido como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. Autodesarrollo: Es el compromiso de una persona para pensar y decidir por sí misma. Eso implica la adquisición de nuevas habilidades y la repetición de acciones para mejorar los Hábitos y las competencias personales. Capital Humano: Es el trabajo que aporta el conjunto de empleados o colaboradores en una institución. Capacidad: Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea. 35

36

Capacitación: Adquisición de conocimientos técnicos y prácticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad. Coaching: Proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados utilizando sus propios recursos y habilidades. Codesarrollo: Es una forma de cooperación en la que los movimientos migratorios, y por ende, las personas migrantes, se convierten en vector de desarrollo de sus países de origen. Competitividad: Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar y sostener una determinada posición en el entorno socioeconómico. Compromiso: Se utiliza para describir a una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Conectividad: Es el grado de conexión entre entidades sociales, gubernamentales y de cualquier índole entre sí. Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

37

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Evaluación: Es un examen o prueba en la que se mide en nivel de conocimiento, aptitudes, habilidades o de una capacidad física. Se usa como herramienta para determinar la idoneidad de alguien para la realización de una actividad o el aprovechamiento de unos estudios. Evaluador: Persona o grupo que evalúa a otros algo en su aspecto técnico, físico. Gestión Administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla las actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo, planear, organizar dirigir, coordinar, controlar. Guía: Son directrices o consejos sobre determinado documento. Idiosincrasia: La idiosincrasia es un conjunto de características hereditarias o adquiridas que definen el temperamento y carácter distintivos de una persona o un colectivo. Incentivo: Premio o gratificación que se le ofrece o entrega a una persona para que trabaje más o consiga un mejor resultado en una acción o actividad.

38

Inherente: El concepto se utiliza para nombrar a aquello que, debido a sus condiciones naturales, resulta imposible separarlo de algo ya que está unido de una manera indivisible a eso. Integración: Integrar es obtener y articular los efectos materiales y humanos que la organización y la planeación señala como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Inducción: Introducir a una persona en la organización y en el trabajo. Esta introducción también se le llama orientación. El objetivo principal es disminuir la angustia inicial que sienten todas las personas cuando ingresan a un nuevo empleo. Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento, rezón de ser de una organización. Modelo: Conjunto de variables relacionadas entre sí interactuantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

39

Organización: Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Planificación: Proceso racional y sistemático de prever, organizar, utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados. Pro actividad: Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control la de conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La pro actividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Puntualidad: Es una actitud humana considerada en muchas sociedades como la virtud de coordinarse cronológicamente para cumplir una tarea requerida o satisfacer una obligación antes o en un plazo anteriormente comprometido o hecho a otra persona. Reclutamiento: Se designa con el término de reclutamiento al conjunto de procedimientos que se implementan con el objetivo de atraer a un buen número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una determinada organización que necesita cubrir puestos claves o vacantes.

40

Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. La persona responsable es la que cumple con sus obligaciones o que pone cuidado y atención en lo que hace o decide. Salario: Es la suma de dinero y otros pagos en especie que recibe de forma periódica un trabajador de su empleador por un tiempo de trabajo determinado o por la realización de una tarea específica o fabricación de un producto determinado. El pago puede ser mensual, semanal o diario. Selección: La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación. Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en canto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llega a ser la empresa por medio de los objetivos, metas, misión a corto plazo, mediano o largo plazo.

BIBLIOGRAFÍA Benavides Pañeda, R.J. 2004

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41

42

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Gestion del capital humano para ejecutar estrategias, edición Deusto 2005. Pag.531

Alfonso Siliceo Aguilar,

Capacitación y desarrollo de personal, cuarta edición Pag 251

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comportamiento organizacional edición Granica S.A., pag. 355.

Paulo Reis 2007

Evaluación de Desempeño, Ediciones profesionales S.L.U. Pág. 51

ANEXO

43

ANEXO 1

MODELO DE CUESTIONARIO Como estudiante de la Facultad de Administración de Empresas, me encuentro realizando el trabajo de campo para la elaboración de Tesis sobre el tema de “Guía para Evaluación del desempeño”. Por lo que solicito su colaboración al presente cuestionario. Instrucciones: Responda a las siguientes preguntas, marque con una X la casilla que considere apropiada según su criterio. 1.

¿Existen herramientas de trabajo idóneas para el desarrollo de actividades laborales?

2.

¿Existe un documento dentro de la empresa que especifique políticas, normas o lineamientos que deban obedecer los colaboradores al momento de realizar actividades en el puesto?

3.

¿Conoce el titulo del puesto que desempeña?

4.

¿Conoce el término evaluación del desempeño?

5.

¿Cómo califica la situación actual de la empresa respecto a la evaluación del desempeño hacia el recurso humano? a) b) c) d) e)

6.

Muy Buena Buena Regular Mala Muy Mala

¿Qué tipo de técnica se utilizo para el entrenamiento que recibió? a) b) c) d)

Formal de RRHH Formal de cursos externos Informal Ninguna

Fuente: investigación de campo

44

45

7.

¿La empresa le motiva, incentiva, brinda oportunidad de desarrollo en el área de trabajo? a) Siempre b) A veces c) Nunca

8.

¿Cómo cataloga el conocimiento que tiene en relación al puesto que desempeña?

a) b) c) d) e) 9.

¿Qué piensa si se le realiza una evaluación del desempeño? Califique la actitud frente a ello. a) b) c) d) e)

10.

Muy buena Buena Regular Mala Muy Mala

Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo

¿Piensa que la organización se preocupa por el desarrollo profesional de las persona colaboradoras? a) b) c)

Siempre A Veces Nunca

Gracias por la colaboración, opinión, tiempo brindado, en la realización del cuestionario.

Fuente: investigación de campo

ANEXO 2 Gráfica 1

Gráfica 2

Gráfica 3

Fuente: investigación de campo 46

47

Gráfica 4

Gráfica 5

Gráfica 6

Fuente: investigación de campo

48

Gráfica 7

Gráfica 8

Gráfica 9

Fuente: investigación de campo

49

Gráfica 10

Fuente: investigación de campo

ANEXO 3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DATOS DEL EVALUADO

DATOS DEL EVALUADOR

Nombre completo:

Nombre completo:

Puesto:

Puesto:

Fecha: Nota: Marque con una X los siguientes calificativos: Pésimo, Malo, Bueno y Excelente, luego totalice resultados.

Factores personales

Regular

Malo

Bueno

Excelente

Regular

Malo

Bueno

Excelente

1. Asistencia y puntualidad 2. Habitos de orden y limpieza Factores 3. Adaptabilidad personales Factores 4. Conocimiento personales del puesto Factores 5. Respuesta personales bajo presión 6. Capacidad analítica 7. Organización en el trabajo Factores 8 Confiabilidad personales Factores 9. Carisma personales Factores 10. Calidad personales en el trabajo 11. Manejo de conflictos 12. Relación con el cliente Factores 13. Tomapersonales de decisiones Factores 14. Liderazgo, personales coordinación Factores 15. Desarrollo personales personal Totales Factores actitudinales 1. Postura hacia la empresa 2. Calidad en la atención a superiores Factores 3. Calidadpersonales en la atención a compañeros Factores personales 4. Atención al cliente Factores 5. Participación personales en el equipo de trabajo 6. Apoyo a compañeros de trabajo 7. Generador a sugerencias Factores 8. Receptivo personales a críticas Factores 9. Presentación personales personal y pulcritud Factores 10. Proactividad personales 11. Puntualidad Totales Fuente: investigación de campo

50

51

Factores funcionales

Regular

1. Relaciones interpersonales 2. Cooperación Factores 3. Delegación personales de actividades Factores 4. Resolución personales de problemas Factores 5. Responsabilidad personales 6. Actitud y calidad de trabajo 7. Productividad – volumen y cantidad de trabajo Factores 8. Orden personales y claridad en el desempeño de tareas Factores 9. Planeación personales de actividades laborales Factores 10. Lógicapersonales y sentido común 11. Cumplimiento de normativas y procedimientos 12. Amplitud en el conocimiento de las funciones del puesto Factores 13. Conocimientos personalestécnicos para el desarrollo de tareas 14. Reportes Factores personales periódicos de avance en las tareas delegadas 15. Calidad en los documentos y reportes realizados – Factores personales exactitud. Totales

Fuente: investigación de campo

Malo

Bueno

Excelente

ANEXO 4

Guía de observación del puestos de trabajo Sección o unidad Edad Sexo Escolaridad Jefe inmediato Tiempo total en la empresa Cargo Tiempo en el cargo 1.- Ubicación dentro del organigrama, el horario, pausas, tiempos extras de trabajo.

2.- Procesos en los que el cargo está implicado y las responsabilidades.

3.- Descripción del sistema productivo en el que el cargo está inmerso.

4.- Presencia de otros factores de riesgo.

5.- Esfuerzos y demandas físicas del cargo.

6.- Demandas de carga mental.

7.- Existencia de programas de inducción y capacitación para el cargo.

Fuente: investigación de campo

52

53

8.- Claridad de las responsabilidades.

9.- Actividades que con mayor frecuencia generan quejas o inconformidad en quienes ocupan el cargo.

10.- Características del estilo de dirección que se ejerce sobre quienes desempeñan el cargo.

11.- Características de la tecnología.

12.- Mecanismos de desarrollo para quienes ocupan el cargo.

13.- Mecanismos de seguimiento y control de quienes ocupan el cargo.

14.- Mecanismos de participación.

15.- Tipo de relaciones que se establecen entre el titular del cargo y otras personas de la sección y la empresa.

16.- Programas de bienestar y beneficios que cubren a quienes ocupan el cargo.

Fuente: investigación de campo

54

17.- Sistemas de pago.

18.- Políticas de contratación vigentes.

19.- Políticas de administración que afecten a quienes ocupan el cargo.

20.- Proporción de personas que ocupan el cargo y que han tenido incapacidades y accidentes o que han rotado en los últimos años.

21.- Quejas, problemas disciplinarios y otros problemas frecuentes en el cargo.

22.- Condiciones del entorno con efecto particular en las personas que ocupan el cargo.

Fuente: investigación de campo

ANEXO 5 ESCALA GENERAL DE SATISFACCIÓN LABORAL Muy Insatisfecho insatisfecho

ModeradaNi Moderadamente satisfecho ni mente insatisfecho insatisfecho satisfecho

Condiciones físicas del

1 trabajo

Libertad para elegir tu

2 propio método de trabajo Tus compañeros de

3 trabajo

Reconocimiento que

4 obtienes por el trabajo 5 Tu superior inmediato Responsabilidad que se

6 te ha asignado 7 Tu salario

La posibilidad de usar

8 tus capacidades

Relaciones entre

9 dirección, trabajadores en tu empresa Tus posibilidades de

10 promoción

El modo en que tu

11 empresa está gestionada La atención que se

12 presta a las sugerencias que haces

13 Tu horario de trabajo la variedad de tareas

14 que realizas en tu trabajo Tu estabilidad en el

15 empleo

Fuente: investigación de campo

55

Satisfecho

Muy satisfecho