UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado académico de Maestría en Administración Educativa

Autora: Licda. Reina Cuevas Tutora: MSc. Carmen E. Torres

Barquisimeto, 17 de Octubre de 2013

iii

T-P 2013 Cue

Cuevas, Reina Evaluación del perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”/ Reina cuevas; tutor, Carmen E. Torres.- - Barquisimeto, 2013. 114h.il: 28 cm Tesis (Ms. Sc. En Administración Educativa). - -Universidad Nacional Abierta, Centro local Barquisimeto, 2013. 1. Gerencia educativa - - Comunicación. 2. Comportamiento organizacional. 3. Asertividad. I. Universidad Nacional Abierta. II. Torres, Carmen E., tutor.

Lft7352013370696

ii

INDICE GENERAL p.p. APROBACIÓN DEL TUTOR APROBACIÓN DEL JURADO DEDICATORIA AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE GRÁFICOS LISTA DE FIGURAS RESUMEN INTRODUCCIÓN

iii iv v vi vii ix x xi xii 1

CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigación Objetivo General Objetivo Específicos Justificación e Importancia Delimitación CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación Bases Teóricas Teorías en que se fundamenta la Investigación Bases Legales Variables CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Naturaleza de la Investigación Nivel de la Investigación Diseño de la Investigación Población Muestra Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información Validez y Confiabilidad de la Información Procedimiento CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

ix

3 3 7 7 7 7 9

10 10 13 43 46 50

52 52 54 55 56 57 58 59 61 62

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones

76 76 78

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

80

ANEXOS A. B. C. D. E.

Instrumento Formato de Validación Confiabilidad del Instrumento Material Sugerido Fotos Actividades Realizadas

x

84 85 88 98 100 108

LISTA DE CUADROS p.p. Cuadro 1. Operacionalización de las Variables Cuadro 2. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 1 Cuadro 3. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 2 Cuadro 4. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 3 Cuadro 5. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 4 Cuadro 6. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 5 Cuadro 7. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 6 Cuadro 8. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 7 Cuadro 9. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 8 Cuadro 10. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 9 Cuadro 11. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 10 Cuadro 12. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 11

xi

51 62 63 64 65 67 68 69 70 71 72 73

LISTA DE GRÁFICOS p.p. Gráfico 1. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 1 Gráfico 2. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 2 Gráfico 3. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 3 Gráfico 4. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 4 Gráfico 5. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 5 Gráfico 6. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 6 Gráfico 7. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 7 Gráfico 8. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 8 Gráfico 9. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 9 Gráfico 10. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 10 Gráfico 11. Valores Porcentuales de los Resultados del Items 11

xii

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

LISTA DE FIGURAS p.p. Figura 1. Lineamientos del Perfil Gerencial

xiii

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Autora: Tutora: Fecha:

Reina Cuevas Mcs. Carmen E. Torres Septiembre, 2013.

RESUMEN

El objetivo fundamental de esta investigación, consistió en evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”. Se manejaron las bases teóricas referidas a las funciones gerenciales y el proceso de comunicación en la administración educativa; específicamente tópicos como la planificación, organización, coordinación, dirección, control, y el proceso de comunicación de las organizaciones. Asimismo se aplicó la metodológica del enfoque cuantitativo, es un diseño de campo descriptivo, el instrumento empleado fue el cuestionario bajo la técnica de la encuesta contentiva de 11 items con preguntas cerradas suministradas a diez (10) sujetos que conformaron la muestra. La validez del instrumento fue evaluada por dos (02) Expertos y la confiabilidad fue establecida por la técnica estadística Alfa de Cronbach dando como resultado α = 0,634 cuyo valor es considerado confiabilidad alta. Los resultados permitieron determinar: las deficiencias en el perfil gerencial, la falta de canales y fluidez en el proceso de comunicación, lo cual generó la conclusión de optimizar el perfil gerencial y el proceso de comunicación asertiva en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”. Descriptores: Evaluación, Perfil Gerencial, Comunicación Asertiva.

xiv

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones del siglo XXI en sus amplios campos del saber se encuentran en la necesidad de actuar ante significativos retos que imponen factores externos como la globalización, tecnologías de información y comunicación. Por consiguiente, la utilización de estrategias se hace imprescindible para superar viejos esquemas y prácticas que les permitan a los conductores de instituciones acceder a mayores niveles de calidad, lo cual debe producir una sinergia grupal. En este sentido, la presente investigación implica un cambio en la actitud del personal de la Escuela Bolivariana” Carlos Sampayo”, haciendo énfasis en el perfil gerencial para mejorar el proceso de comunicación, lo cual representa mayor aprovechamiento de su personal entre ellos la flexibilidad y la comunicación para solventar situaciones críticas. Sobre este particular, conviene resaltar que las instituciones mediante la administración de sus directivos demuestran su compromiso hacia los demás integrantes para facilitar un clima laboral armónico de alta calidad, asumiendo esta calidad de vida laboral como una unión con sus competencias profesionales, es decir, un perfil gerencial que vaya directamente al compromiso en aras de contribuir a escenarios encaminados al éxito institucional. A tal efecto, el actual estudio tiene el propósito de contribuir a la necesidad de lograr un viraje al perfil gerencial de la institución antes citada, para alcanzar el mejor proceso comunicacional de su personal con el fin de optimizar la calidad del servicio educativo en ese conglomerado social de la ciudad de Carora. Al interpretar este cambio y coordinar el trabajo con visión compartida, se posibilitará la dirección de la institución con un estilo organizacional acorde a las exigencias actuales; de la educación contemporánea. La evaluación del perfil gerencial con la

1

consecuencia respecto al proceso de comunicación asertiva genera en esta investigación conclusiones y recomendaciones que servirán de apoyo para ser tomadas en cuenta en la fase de transformación que experimentará el personal de la Institución Educativa. Desde este enfoque, la investigación en referencia se desarrollo en cinco capítulos, cuya descripción se hace presente

de la siguiente

manera: Capítulo I: El Problema, referido al planteamiento del problema, contiene los objetivos

de la investigación: general y específicos,

justificación e importancia y delimitación. Capítulo II: Marco Teórico, estructurado a través de los antecedentes de

la

investigación,

bases

teóricas,

bases

legales,

variables

conjuntamente con el cuadro de operacionalización. Capítulo III: Marco Metodológico, donde engloba lo relacionado a la naturaleza de la investigación, diseño, nivel, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de la información, validez del instrumento, confiabilidad de la información y el procedimiento. Capítulo IV: Análisis e interpretación de Resultados, presenta un análisis e interpretación de los resultados obtenidos después de aplicado el instrumento de investigación. Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, en el cual se vislumbran las conclusiones y recomendaciones del estudio. Por último, se aprecian las referencias bibliográficas utilizadas a lo largo de la investigación, a su vez, los anexos.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Actualmente el ámbito de desarrollo de la actividad gerencial en el contexto internacional, profundiza nuevas disciplinas, la organización educativa se construye a partir de la interacción de tres ejes: Las ciencias de la educación, la teoría administrativa general y otras disciplinas (economía, psicología, sociología, ciencias políticas y derecho). La Administración Educativa forma parte del conjunto de disciplinas que componen las Ciencias de la Educación, ya que, posee objeto de estudio, teoría, métodos y técnicas de investigación,

que han impregnado

el

carácter moderno en la administración educativa, estratégica y social para afrontar las situaciones difíciles en el proceso gerencial que se presentan en las instituciones educativas; por lo que es fundamental que la Gerencia se transforme en una herramienta eficaz en la solución de conflictos, con el desarrollo de diversas alternativas que posibiliten alcanzar las metas y propósitos trazados. En este sentido, la administración es calificada como un proceso que involucra una serie de pasos para lograr la efectividad, tal como lo señala Chiavenato (2005), “es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos” (p. 10). En concordancia con lo expuesto, la gerencia institucional, se encuentra estrechamente relacionada con la administración, pretendiendo

3

el mismo propósito de abordar los desafíos que presenta el sistema educativo, por lo tanto, el personal docente, debe afrontar las diferentes vicisitudes para mejorar su gerencia y conjugar esfuerzos con el resto de la comunidad escolar para brindar al estudiantado una educación de excelencia. En este orden de ideas, es relevante interpretar la afirmación de Rodríguez (2009) “la gerencia ha experimentado diversos cambios, que de algún modo, tiende a modificar en las instituciones, la forma de gestionar sus acciones, así como también las diferentes formas de comunicarse, dando cabida a nuevas maneras de afrontar el cambio” (p.56). Todo directivo juega un papel importante en el ámbito de la sociedad venezolana, desde la perspectiva de generar ideas ante la problemática del desarrollo social y económico. En consecuencia, se deben consolidar los procesos administrativos en función de las diarias transformaciones que se han venido formulando en materia del proceso de comunicación de los directores institucionales. Dentro de este contexto, la comunicación constituye un elemento clave en las instituciones, esencial para impulsar a los directivos a alcanzar los propósitos bajo los parámetros de eficiencia. Es por ello que todo gerente educativo debe manejar las múltiples funciones que ofrece la comunicación, bien sea funciones de información, instrucción, persuasión e integración. Por consiguiente, se considera lo expuesto por Salas (2007), enfatiza que: La comunicación es el proceso más importante de la interacción del ser humano, no debe ser concebida únicamente como la transmisión y recepción de mensaje entre un emisorreceptor, sino que también debe verse en su esencia, profundidad y trascendencia de conocimientos, sentimientos y conductas ante la vida (p. 80). Con relación a las consideraciones formuladas, se puede determinar que los directores públicos de cualquier organización tienen que

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consolidar un proceso de comunicación permanente con todas las demás personas de su entorno laboral, lo cual garantiza no solamente la productividad dentro del ámbito organizacional sino que a su vez, refleja la capacidad de intercambiar ideas favoreciendo la relación laboral. Es entonces, cuando surge la imperiosa necesidad de profundizar el perfil gerencial y el proceso de comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, debido a la observación directa de la autora de la investigación, por formar parte del cuerpo docente evidenciando deficiencias en el perfil gerencial que se manifiesta en: carencia de liderazgo, en la toma de decisiones no hay unificación de criterios en el personal directivo, en otras oportunidades los docentes se quejan de los directivos en los elementos de participaciónintegración, los docentes no participan en el diseño y ejecución del PEIC, por cuanto se encuentran desmotivados y confundidos para el desarrollo de actividades. Por otra parte, se evidencia que a la planificación no se le hace seguimiento y control, el PEIC

no se actualiza en relación a las

necesidades actuales de la institución, la lentitud en los canales de comunicación, carencia de fluidez, asertividad y eficacia en el proceso comunicacional, los cuales traen consecuencias negativas dentro de la institución en el desempeño del trabajo por el desinterés del personal, sin considerar que estos aspectos representan la clave de la eficacia y efectividad del personal para optimizar los el servicio educativo. Se destaca que el desarrollo de una cultura administrativa que oriente sus actividades hacia un proceso de comunicación efectivo, se refleja en las competencias y características primordiales que son ejecutadas por los directores que ostentan un perfil gerencial de elevado nivel, por lo cual mantienen el equilibrio en la interacción organización y sociedad en función del desarrollo educativo.

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Por tanto, la comunicación es un proceso continuo y dinámico que influye significativamente en el desarrollo personal, solo a través de ella se puede interactuar para que haya relaciones humanas que aseguren un claro entendimiento entre las partes, lo que permite lograr una cooperación altamente exitosa. A los efectos de lo antes mencionado, se plantean las interrogantes de la investigación con fundamentación en el perfil gerencial y la comunicación asertiva como elemento principal de la gestión educativa, entonces se hace esencial la búsqueda de información que

informe

acerca de: -

¿Cuáles

son

las

competencias

gerenciales,

que

permiten

establecer métodos para una efectiva gestión de actividades y el cumplimiento de propósitos? -

¿Cuáles son los factores que intervienen en el proceso de comunicación asertiva?

-

¿Cuáles son los lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva?

En este sentido, se pretende dar respuesta a las interrogantes planteadas en el estudio referidas a optimizar el proceso gerencial del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo”, este estudio servirá de base para que otras instituciones tengan éxito en su gestión educativa, donde se sugiere una serie de

estrategias y

alternativas que permitan elevar el nivel gerencial y mejorar el proceso de comunicación asertiva en toda la organización para así obtener un clima de trabajo armonioso y estimulante en el seno del personal que allí labora.

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Objetivos de la Investigación Objetivo General Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo".

Objetivos Específicos -

Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la Institución.

-

Identificar los factores que intervienen en el proceso de comunicación del personal directivo y docente.

-

Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva del personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Justificación e Importancia La administración educativa debe ser ejercida a la luz de los paradigmas actuales de la educación, que garantice el desarrollo de los objetivos propuestos en la organización escolar, para lo cual deben emplearse todos los recursos disponibles en la comunidad, para impulsar el desarrollo socio-cultural de la misma; siendo la escuela el eje fundamental para el logro de dicho propósito a través de la democracia participativa de los entes involucrados en el Sistema Escolar. Esta investigación se justifica porque se refiere al perfil gerencial, a través de dicho estudio se logrará obtener información del desempeño del rol gerencial del Personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo” para contribuir al normal funcionamiento de esta Institución bajo los parámetros de eficiencia, siendo necesaria la comunicación asertiva del

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Personal y lograr la condición de esfuerzos para alcanzar la misión, visión y propósitos de la organización escolar. Por lo tanto, la importancia de la investigación se centra en evaluar el perfil gerencial para mejorar el proceso de comunicación del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos A. Sampayo", la cual se constituye en hacer uso de sus competencias profesionales en la búsqueda de la participación activa de cada uno de ellos dentro del contexto institucional, con la finalidad de adoptar cambios profundos para la cultura organizacional, lo que produce un ambiente de trabajo adecuado, facilitando de esta forma una comunicación permanente y adecuada en sus diferentes funciones de desempeño. De igual modo, su relevancia radica en dar a conocer algunos lineamientos que permitan enaltecer el perfil gerencial y optimizar el proceso educativo en la institución, ya que a través del mismo se puede lograr el desarrollo de una cultura administrativa que oriente sus actividades en el marco de un proceso de comunicación efectiva dirigida al logro de los objetivos institucionales. Cabe destacar, que la presente investigación metodológicamente puede orientar a otros estudios, en el contexto de la administración educativa relacionado con el perfil gerencial para lograr niveles adecuados de comunicación, que conduzca hacia el éxito y al encuentro con la calidad en materia educativa. En consecuencia, el estudio se inserta en la línea de investigación de la Universidad Nacional Abierta, en el marco de la Maestría en Administración Educativa, lo cual aporta los mecanismos estratégicos, que permiten

establecer soluciones viables a los problemas sociales

reales. En el mismo orden de ideas, el área estratégica consecuente es la Gerencia, considerada como Maestrantes en Administración

la adecuada tanto para el perfil de como para el desarrollo del actual

estudio.

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Delimitación La presente investigación fue realizada en el Municipio Torres del Estado Lara, específicamente en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo", ubicada en la Urbanización Juan Jacinto Lara Avda. Pastor Oropeza, como institución

comprometida en brindar una educación con

excelencia a su población estudiantil. Por lo tanto, en ésta se consideran todos los aspectos que intervienen en el proceso de gestión y sus labores, las cuales se ejecutan de acuerdo a las líneas establecidas por la Zona Educativa y el Ministerio de Educación, interactuando de modo alguno con la Comunidad Educativa, Docentes y Representantes del alumnado que forman parte de la institución.

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El presente Capítulo de esta investigación, tiene como fin referir conceptos, teorías y posturas relacionadas con el tema objeto de estudio. Es

menester

interpretar

diversos

elementos

conceptuales

que

contribuyan a vislumbrar la situación gerencial afrontada en la institución educativa; al respecto, Arias (2006) lo define como “el compendio de una serie de conceptos, que sirven de base a la indagación por realizar”. (p. 13),

por

tal

razón

implica

analizar

dichos

enfoques

teóricos,

investigaciones y antecedentes para vincularlos al marco del estudio. Antecedentes de la Investigación En cada estudio se hace necesario consultar trabajos de investigación realizados con anterioridad, que tengan vinculación con el problema referido; los cuales sirvan de sustento para abordar la investigación considerados como experiencias previas que la contribuyen a orientar y guiar el desarrollo de la misma. De acuerdo a lo expresado anteriormente, se citan a continuación los siguientes: González (2008) presenta su investigación ante la Universidad Rafael Belloso Chacín de Maracaibo Edo. Zulia, titulada: “Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación Básica”. El propósito fundamental fue determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación Básica. El tipo de investigación fue descriptiva

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correlacional, con un diseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo conformada por 100 docentes y 20 directivos, quienes a su vez conformaron la muestra del estudio. Se les aplicó respectivamente dos instrumentos contentivo de 42 ítems con alternativas de respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca. La metodología para el procesamiento de los datos fue la estadística descriptiva, mediante la distribución de frecuencias siendo las variables Inteligencia Emocional y Comunicación Gerencial Efectiva. Se concluyó que los docentes y directivos tienen una visión un tanto discrepante. Sin embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva dentro de la Educación Básica. Esta investigación, se relaciona con el presente estudio, por cuanto refiere los elementos influyentes en la comunicación gerencial educativa, teniendo como convergencia ambos estudios la discrepancia en la población estudiada con respecto al desempeño de la comunicación. Pérez. (2007), realizó un estudio titulado: “La Comunicación y la Participación del Personal de

la Universidad de Carabobo, Valencia”.

Esta investigación se ubica en la modalidad descriptiva con diseño de campo. El análisis de la información obtenida permitió concluir; que la comunicación debe ser enfocada desde las teorías comunicacionales, donde la gestión debe dirigir acciones hacia cambios de la interacción a fin de que se procesen informaciones que impliquen un nivel de dominio en las diversas actividades que realizan y a su vez se concluyó que uno de los procesos más importantes para lograr éxito en el trabajo público es alcanzar dominio en la comunicación y en la utilización adecuada de técnicas comunicacionales que construyan espacios para la efectividad organizacional. Este estudio tiene estrecha vinculación con la investigación, porque la finalidad de ambos es afín, como lo constituye

11

la efectividad

organizacional, para lo cual se requiere el manejo de una comunicación asertiva esencial para el logro de propósitos y metas. De igual modo, se indagó

el trabajo realizado por Valera (2006),

quien efectuó un estudio referido a “Perfil Gerencial del Personal que Labora en la Universidad Central de Venezuela”, en Caracas. Su propósito consistió en Describir el perfil gerencial de los mismos. La naturaleza fue descriptiva con diseño de campo, con una población de treinta y cinco (35) personas, a quienes fue aplicada encuesta tipo cuestionario a través de la escala Lickert. Concluye su estudio, manifestando que el personal no está debidamente preparado para actuar en cada uno de los elementos que conforman los procesos administrativos, a su vez, estos procesos se están llevando en forma rutinaria, obviando la participación del colectivo como parte inherente de la sociedad. Así mismo, el perfil gerencial no lo están utilizando, haciendo uso del poder para ellos mismos y no lo expanden a todos los miembros de las organizaciones, lo que trae efectos inadecuados en los diarios eventos planificados. La investigación anterior, se relaciona estrechamente con el presente estudio, porque en el perfil gerencial, debe carahcterizarse la interacción e integración como elemento vital de la democracia participativa institucional adecuando los procedimientos administrativos, al principio de corresponsabilidad e identidad con la organización. Bastidas (2005), en su investigación “Programas de Actualización del PEIC (Proyecto Educativo Integral Comunitario) Dirigido a Directores y Docentes de I y II Etapa de Educación Básica”, Municipio Torres Carora Edo. Lara, aplicado a una población de 30 sujetos, diseño de campo descriptivo, presentado en la U.B.A. (Maracay), Maestría de Gerencia Educativa; concluyó que el Personal Directivo y Docente de los Planteles investigados deben desarrollar con mayor eficacia los principios de la Gerencia Moderna a través de la participación democrática de los entes

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involucrados en la organización escolar, adecuándose a los retos que impone la transformación educativa. El estudio mencionado, tiene gran vinculación con la presente investigación, porque en él se manejaron elementos de la gerencia en la ejecución del Proyecto Educativo, para denotar que existen dificultades en el medio geográfico en cuanto a la administración educativa, de tal modo que son muy significativos los aportes de dicho estudio para confluir en la contribución del desarrollo de la gerencia educacional, bajo los auspicios de la participación y corresponsabilidad en consonancia con la identidad institucional de todos los actores de la acción educativa. Bases Teóricas Estas bases son fundamento que permiten sustentar la presente investigación, organizándola para

dar una muestra panorámica en

general del tema en estudio. Por tal razón, es aquí donde se abordan los elementos conceptuales relacionados con la investigación, especificando todos los aspectos necesarios para dar a entender el objeto del estudio, con una coherencia racional sobre la temática a abordar. Estos fundamentos o conceptos básicos son los siguientes: La Administración y el Proceso Gerencial, la Gerencia Educativa, el Proceso de Comunicación en el Ámbito Educativo, Lineamientos de la Gestión Educativa y las Teorías en las cuales se fundamenta la investigación.

Administración La Administración y el Proceso Gerencial La administración involucra un mecanismo de acciones coordinadas que se dirigen así el logro de metas organizacionales. Según Welsch, Hilton y otros (2005) “como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el Capital” (p.3).

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Por otra parte, también se puede decir que la administración posee ciertas características que la diferencia de otras disciplinas por ello, se dice según Rodríguez (2006) “que la administración es un medio para ejercer un impacto en la vida humana” (p.56). Cabe decir que Rodríguez (2006) da explicación a que la administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros, consiste en hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de los miembros del grupo, siendo esta una actividad, ya que los individuos que administran pueden ser designados como directores, gerentes, jefes o supervisores. Para que toda administración se cumpla a cabalidad es necesario cumplir con un proceso administrativo, para Welsch, Hilton y otros (2005) “es

una

serie

de

actividades

independientes

utilizadas

por

la

administración de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, coordinar, direccionar y controlar” (p.3).

Teoría de la Motivación Robbins (2004): La motivación depende de dos factores: -

Factores Higiénicos: Se considera la perspectiva ambiental; es

decir las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivación de sus empleados como son: las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión higiene refleja un carácter preventivo y profiláctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirán insatisfechas, aunque

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tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfacción de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

-

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y

los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aquí se incluyen los sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen significación

en

un

gran

desafío

y

tienen

bastante

el trabajo. Cuando los factores motivacionales son

óptimos, elevan la satisfacción.

Procesos de la Administración Planificación Según Stoner (2003): Planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. En este proceso se pueden cambiar muchas cosas con el tiempo, ya que una planificación tiene que ser exacta en lo que se quiere lograr; para que quede como se desea. (p.128). Por consiguiente llevando a cabo lo que Stoner desea resaltar, la planificación es el proceso de llevar a cabo todos los planes y proyectos que la organización desea alcanzar en el menor tiempo posible con el objeto de satisfacer cada una de sus necesidades. En este mismo orden de idea, se debe mencionar que la planificación es la primera etapa del proceso administrativo y puede ser definida como la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

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Organización Según Ponce (2002): Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. (p.65). En relación a lo que establece Ponce en su definición, la organización no es más que una estructura en la cual las instituciones deben realizar funciones y niveles en base a sus recursos materiales y humanos con el objetivo de lograr cada uno de los propósitos y metas propuestas. Cabe destacar que en la institución se trata de determinar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la institución. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se puede

decir que el

resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Coordinación Según Dorow (2001) “La coordinación consiste en ordenar los procesos de definición de objetivos de distintos agentes, en relación de intercambio o reparto de tareas, de forma que se subordinen a la consecución de una finalidad superior” (p.54). Por consiguiente, la coordinación es el proceso de establecer, concretar uno a uno los objetivos que se plantee la organización dentro de un tiempo estipulado. En otro sentido, la coordinación consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia. Sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus roles dentro de la misma, y

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enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los mismos, a expensa de las metas de la organización.

Dirección Según Robbins (2003): Dirección significa dirigir, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos…. (p.158).

Siguiendo lo establecido por este autor, la dirección es uno de los puntos más importantes a tomar en cuenta dentro de los procesos administrativos puesto que dentro de la organización el gerente debe influir y motivar a cada uno del personal para que éstos se sientan a gusto y logren establecer los objetivos propuestos por la institución. Dirección también puede ser definido como la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la institución y del grupo. Implica mandar, influir y motivar al personal para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual e institucional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos. Implica medir el desempeño contra las

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metas y los planes,

muestra donde existen desviaciones con los

estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Según Chiavenato (2001): “El control es una función administrativa. Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador”. (p 35). Cabe destacar según lo establecido por Chiavenato que el control no es más que una función administrativa en la cual la institución debe evaluar el desempeño de cada uno de su personal con el objeto de incentivarlos y de una u otra manera motivarlos a que sigan realizando las funciones administrativas de la mejor manera por el bienestar de la empresa.

Gerencia La Gerencia en las Instituciones Educativas En la actualidad la gerencia juega un papel fundamental en la implementación de ideas innovadoras que permitan el desarrollo de la eficiencia y eficacia dentro de las instituciones, en la cual se hace necesaria la utilización de herramientas que permitan la creación de estrategias para encaminar todas aquellas metas y propósitos que se proponen alcanzar, en función a esto,

es necesario apoyar la

planificación estratégica llevada por la gerencia estratégica. En relación a lo antes expuesto, David (2003), define la Gerencia como:

La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las

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debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación (p.3). El autor señala, que la gerencia consiste en un proceso que permite a las instituciones analizar su diferentes problemáticas que presentan tanto internas como externas para facilitar el aprovechamiento de oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las debilidades internas, en pro de garantizar el alcance de las metas propuestas. En este orden de ideas, uno de los beneficios fundamentales de la gerencia estratégica radica en que se evita que se vean afectadas la misión y visión de la institución. La gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos, de los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello, tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica. La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. El objeto de la disciplina, es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. Por lo tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías generales de la gestión y los de la educación. Pero no se trata de una disciplina teórica. Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la

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gestión como por la cotidianidad de su práctica. La gestión educativa se constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la gestión y de la educación. En este sentido, es una disciplina aplicada, es un campo de acción. En el período actual, la práctica está altamente influenciada por el discurso de la política educativa y por cierto, por los esfuerzos desplegados en la ejecución de las políticas educativas. Por esta razón, su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios que se producen en las políticas educativas, las presiones para implementar la política en vigor y por su práctica en sí, es decir, la que resulta de los ajustes de la práctica con las presiones “desde arriba”. Por este hecho, es de notar que la gestión educativa no es solamente pragmática como podría pensarse, sino que la dimensión política está inscrita en su práctica. En su estado actual, la gestión educativa es una disciplina en gestación en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática. Entonces, como puntos metodológicos, para comprender la naturaleza del área de la gestión educativa es necesario: (a) conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen: el área de la gestión y el área de la educación; y (b) entender el sentido y los contenidos de las políticas educativas. En este marco, el propósito de este texto es aportar una reflexión acerca de las formas que emergen de los planteamientos subyacentes de distintas teorías de la organización del trabajo, y de su interacción con la esfera de la educación, tanto en lo disciplinario como, en lo político. La gerencia, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y

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asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores. En el campo de la docencia la gerencia es muy diferente al enfoque que se da a la gerencia de las empresas. Manes (2004) afirma que:

La gerencia educativa es un proceso de coordinación de una institución educativa por medio del ejercicio de habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar, la gestión estratégica de aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficacia pedagógica, la eficiencia administrativa.(p.17). La

gerencia

educativa

está

fundamentada

en

las

Teorías

Administrativas y Gerenciales aplicadas al campo educativo, así como en la gerencia de aula y la Teoría Humanística bajo los principios de libertad, justicia, respeto, equidad, ética, eficacia, eficiencia para el cambio de la organización escolar como parte del proceso transformador. Se busca la integración holística de los roles que ejecuta el docente para las actuales transformaciones de orden político y social caracterizadas por el proceso de globalización e integración en el ámbito educativo. Los administradores y/o gerentes educativos modernos están llamados a avizorar nuevas y significativas formas de administrar y mejorar la gestión de las Instituciones Educativas acordes con los paradigmas contemporáneos, lo que implica una reconceptualización en las formas de pensar y actuar en los diferentes procesos directivos, administrativos, pedagógicos, de gestión, curriculares, comunitarios, legales, entre otros, de una institución educativa que requiere de procesos de gestión integrales, que articulen las múltiples instancias de la vida escolar. La función de un gerente educativo es garantizar ante la sociedad el cumplimiento a cabalidad de los objetivos y metas trazadas en materia educativa por el Estado. El gerente educativo debe poseer ciertas

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cualidades como conductor de una organización, destacando la importancia de las funciones académicas y administrativas que le competen. La calidad educativa depende de la gestión de los gerentes educativos tales como: disponer de las herramientas necesarias para lograr la eficacia institucional, tomar decisiones de índole administrativas, presupuestarias, pedagógicas y trabajar con indicadores claves de eficacia y efectividad para medir a toda la organización educativa. En este sentido, le corresponde a quienes dirigen las instituciones educativas, incorporar el uso y aplicación de las TIC para la optimización de procesos académicos y administrativos de la escuela. A través de la incorporación de las TIC se podrán mejorar los canales de comunicación de los actores escolares y elevar la calidad educativa de la institución. El docente tiene que abrir su abanico de posibilidades con relación a los medios didácticos con los que cuenta. Los programas de formación docente deben responder a modalidades de formación en servicio donde el seguimiento sea continuo y el contenido se oriente hacia el desarrollo de destrezas específicas y habilidades particulares, cónsonas con la idea de un educador creativo, flexible y crítico. Mucho ha dejado que decir el rol de la gerencia educativa en la educación venezolana, se nota un deterioro en su alcance, compromiso, conllevando a que muchas instituciones, pasan por una etapa muy débil, en donde justamente, la gerencia educativa está muy cuestionada. Urge una revisión de cómo se está gestionando la gerencia educativa. Por otra parte, Cárdenas y Odreman (1998), señalan que: En Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas las relacionadas con la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. La explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propósitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus

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gerenciados; situaciones éstas que sumergen en un letargo de indiferencia y de pasividad a los miembros de la comunidad escolar.(s/p). Respecto al enfoque anterior, el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo, se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado. El gerente como docente de aula realiza el proceso de planificación, dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito en un diseño curricular. En consecuencia, el docente como gerente de aula va a ejercer las funciones administrativas relacionándolas con los recursos de enseñanza-aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje significativo. Así mismo, Ortíz Ocaña (2002) al tratar sobre el enfoque estratégico, afirma que se le ha dado mucho énfasis al alcance y repercusiones que genera contar con una buena gerencia estratégica, avalada de planes acorde

a los requerimientos del presente,

a que se manifiesten

estrategias que garanticen eficacia, resultados en la gestión educativa. El enfoque estratégico para la actividad educacional se caracteriza por: (1) Tener una actitud extrovertida y abierta; (2) Ser prospectivo, prever los futuros posibles; (3) Sustentar una sólida base de principios y valores que sirvan de marco axiológico; (4) Pasar de reacciones reactivas a proactivas, desear y anticiparse a los cambios; (5) Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del estudiante; (6) Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela y de ésta con el entorno; (7) Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el

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diagnóstico estratégico; (8) Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dónde se dirige la misma; (9) Propiciar una mayor participación, comprometimiento, desarrollo individual y colectivo; (10) Preferencia por las decisiones colegiadas, en equipo, en especial, por el claustro; (11) Concebir las funciones de dirección de forma integrada, partes de un mismo proceso; (12) Establecer compromisos con el largo plazo; pero en una concepción de futuro a presente. Este es el sello distintivo de enfoque estratégico; (13) Construir una cultura estratégica en los que dirigen y, luego, en el claustro de profesores de la escuela, es una necesidad de primer orden. Definitivamente, se requiere de otra visión gestión en la educación actualmente, de líderes educativos, capaces no sólo dar paso a una nueva gerencia educativa, capaz de interpretar el alcance comentado por

Covey (1994), sobre el hecho, que los nuevos paradigmas

gerenciales en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y más estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo. De esta manera se crea en los participantes la necesidad de integrarse como pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan confrontar las informaciones para comulgar con el consenso y la negociación. Ello le otorga legitimidad al proceso desarrollado y a la apertura de nuevas formas de pensar, sentir y actuar, de alcanzar una buena gestión educativa.

El Perfil Gerencial El término perfil ha sido utilizado por diversos investigadores en el Currículo de acuerdo con principios del Diseño Curricular, en el cual el elemento principal es el perfil profesional, que consiste en las características, habilidades, destrezas, actividades, tareas y competencias que adquiere el recurso humano a través de algún proceso de instrucción en determinado momento de su carrera. Desde este enfoque, el perfil ha

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sido definido por varios investigadores a lo largo de los años, entre ellos se consigue a Playton (2006), quien afirma que “es un estilo muy particular de la persona, una forma de conducirse hacia objetivos más complejos que guíen los comportamientos de las personas ante sus compromisos laborales” (p.60). Esto representa que el perfil se debe conceptualizar como una cualidad de conducirse frente a los compromisos, retos y desafíos que se tengan dentro de las distintas tareas laborales que los individuos ejecutan en sus diarias acciones de desempeño a través de las capacidades previamente aprendidas. Al respecto, Colab (2006), señala que “el perfil debe ser enfocado bajo principios filosóficos que orientan el tipo de formación dentro del sistema social, favorecidos con base a los componentes de la personalidad, carácter e identificación con la misiónvisión institucional” (p.85). Con referencia a lo citado, se puede señalar que el perfil implica la integración de procesos vinculados con el conocimiento, experiencia, capacidad, entre otros, cuya participación activa es determinante en cada acción ejecutada por los individuos en sus labores, teniendo como aspecto primordial la autonomía para decidir sobre la resolución de problemáticas existentes en cualquier institución. Evidentemente, esta definición representa una forma de ver el perfil gerencial como un ideal o un principio donde las personas cuando ejecutan una labor, deben considerar la relación entre el desempeño laboral y las respectivas características del talento humano. Desde este enfoque, Lauris (2007), define el perfil gerencial como: Un conjunto de características personales integradas a través de la visión conjunta del proceso, destrezas intelectuales, participación interactiva, toma de decisiones y transformador social, que como competencias tiene que cumplir el funcionario de las organizaciones públicas, a los fines de cumplir a cabalidad con su misión (p.66).

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Para los fines del presente estudio, es de suma importancia las características principales que envuelven a cada uno de los elementos y actividades que debe tener un buen gerente para la solución de problemáticas sociales. Asimismo, el autor antes señalado enumera y describe estas características, para que los funcionarios públicos encuentren alternativas de solución dentro y fuera del contexto organizacional, entre ellas se interpretan las siguientes: 1. Visión Conjunta del Proceso: Este tipo de visión está enmarcado en la sensibilidad social que tenga todo personal ante su gestión de desempeño, presentando diversidad de acciones productivas que vayan en beneficio de la institución y del colectivo, ampliando con ello el abanico de sistemas actualizados en función del trabajo unificado. 2. Destrezas Intelectuales: El personal en su perfil debe poseer esta característica especial, puesto que incide en la organización de los objetivos institucionales de manera adecuada, conjuntamente les permite interaccionar con el entorno a través de una actitud crítica y reflexiva, generando una mayor participación e insertando los cambios a nivel institucional. 3. Participación Interactiva: Es el conjunto de actividades organizadas mediante las cuales interaccionan las personas, formando parte del proceso de generar decisiones y acciones que los conduzca al logro de los objetivos. Además, según Irving (2007): “Las personas en su perfil gerencial tienen que adecuarse e involucrarse en proyectos comunes, revisar con frecuencia las metas adoptadas o cambiarlas de acuerdo a las necesidades del colectivo” (p 84.). 4. Toma de Decisiones: Es factor primordial para el perfil gerencial, ya que este debe profundizar en el estudio de los casos de las comunidades, en solución de sus problemas, adaptándose a las prioridades que se le

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deben dar a las distintas problemáticas planteadas, con la finalidad de una toma de decisión acorde a los objetivos organizacionales. En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2006), expresa que la toma de decisiones “es un proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir” (p.300). 5. Transformador Social: Al respecto, se puede interpretar lo señalado por Lauris (2007), donde explica que el personal de cualquier institución tiene el compromiso de introducir cambios en su forma de operar, por lo tanto, un transformador social que se compenetre con su trabajo en primer lugar y en segundo lugar propiciar interacciones que permitan a los sectores de la ciudadanía la celeridad en los procesos, expresar sus ideas. Desde esta perspectiva, las características antes mencionadas buscan expresar el modelo gerencial que para este siglo tiene que ser fundamentalmente visionario de la realidad social, con un perfil gerencial competente, abriendo nuevos caminos en el desempeño laboral para su actualización profesional, donde no sólo presten sus servicios sino que también impulsen los cambios hacia los colectivos. En este orden de ideas, todas las competencias señaladas permitirán constituir un personal con capacidades para lograr desempeño eficiente en sus labores, esto significa obtención del máximo nivel educacional, aspectos primordiales que dan cabida al proceso de comunicación como un vehículo transmisor de ideas, pensamientos e informaciones. Conforme a los señalamientos anteriores, es conveniente mencionar lo denotado por Hellriegel, (2006), señala que las competencias gerenciales

son:

“un

conjunto

de

conocimientos,

destrezas,

comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y diversas organizaciones” (p.14).

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Desde esta perspectiva,

Hellriegel (Ob. Cit.), hace énfasis a un

conjunto de competencias gerenciales, entre las cuales se explican las siguientes: (a) Competencia para la planeación y la administración; (b) Competencia en acción estratégica, (c) Competencia en el trabajo en equipo y (d) Competencia para el manejo personal. En concordancia, dichas competencias son fundamentales en el manejo de las instituciones brindando una serie de planteamientos fructíferos, que pueden ser utilizados en el óptimo desempeño en una institución. -

Competencia

organizaciones

en

para los

la

Planeación

actuales

y

momentos

Administración: han

de

Las

desarrollar

competencias en forma eficaz sobre las actividades que se llevan a cabo, mediante el uso de fuentes de información con lo cual se pueda observar el cumplimiento de sus funciones, esto como el debido funcionamiento en la institución. Es por ello, que Hellriegel (Ob. Cit.) define la misma como aquella que “comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan” (p.17). En atención a los señalamientos anteriores, el citado autor señala que la competencia para la planeación y administración bajo los siguientes puntos: (a) Recopilar información, analizar y resolver problemas; (b) Planear y Organizar proyectos y (c) Administrar el tiempo.

-

Recopilar Información, Analizar y Resolver Problemas: Se puede

desprender que está soportada en varios aspectos de suma importancia para la vida organizacional en donde los directivos apliquen en diferentes aspectos las competencias que impliquen un ciclo útil de productividad, de allí Hellriegel (Ob. Cit.), las nombra de la siguiente manera: (a) se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas

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y soluciones alternas, (b) se toma decisiones oportunas y (c) se toman riesgos calculados y se anticipa a las consecuencias. (p.18).

-

Planear y Organizar Proyectos: Consiste en un trabajo coordinado

entre los directores y colaboradores para aclarar propósitos generales, considerar la asignación de recursos y aclarar las fechas de resultado. Asimismo, estas competencias llevan a establecer criterios de unicidad entre los directivos.

En concordancia, Hellriegel (Ob. Cit.) señala unas pautas a seguir para planear y organizar proyectos tales como: (a) Se idean planes y programas con los demás compañeros laborales para lograr los objetivos con eficacia; (b) se establecen prioridades para las tareas y se le delega la responsabilidad; (c) Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea. (p.18). En consecuencia, cada una de estas pautas, son verdaderamente importantes que permiten de alguna manera ser un modelo a seguir para los directores, ya que los mismos son los que tienen la batuta a la hora de diseñar planes de acción,

para la consecución de las metas

organizacionales.

Administración de Tiempo En cuanto a la administración de tiempo esta va dirigido a cómo se debe utilizar el tiempo de manera eficiente. Hellriegel (Ob. Cit.), lo enfoca de la siguiente forma: (a) Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado; (b) se supervisa un programa o se modifica, de ser necesario de manera coordinada; (c) Se trabaja bajo presión de tiempo. (p.18). En resultado, para el director de una organización es de gran relevancia, realizar cada una de las actividades y

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tareas en su período estipulado, para el logro de un desempeño eficiente, y atender a las diferentes demandas de la sociedad. Competencia en el Trabajo en Equipo Para Hellriegel (Ob. Cit.): “Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto, cuya labor es interdependiente” (p.19). A través de la mencionada competencia se puede llegar a lograr muchas actividades que permitan obtener los objetivos organizacionales, así como también fortalecer la comunicación dentro de su entorno laboral. En este aspecto, los gerentes de organizaciones que recurren a los equipos

para

hacerse

adecuadamente, creando

más

eficaces

planeando

los

equipos

un entorno de apoyo al equipo y manejan

dinámicas de equipo de manera apropiada. -

Planean los Equipos Adecuadamente: Consiste en establecer

objetivos, delimitar tareas que se deben realizar, así como también identificar al personal necesario para el logro de tales tareas. Argumentando lo denotado por Hellriegel (Ob. Cit.), la planeación de equipos adecuadamente es considerada el paso principal de cualquier plan colectivo, por lo general es compromiso del director o líder del grupo. Por lo tanto, planear equipos requiere de la identificación de los integrantes con las metas y comprometerse a alcanzarlo. Este tipo de planeación, se hace oportuno manifestar: lo denotado por el autor: (a) Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos; (b) Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y (c) Se asignan tareas y responsabilidades de forma individual. (p.20). -

Crea un Entorno de Apoyo al Equipo: Para Hellriegel (Ob. Cit.)

competencia “consiste en motivar las aportaciones de los miembros del grupo cuya competencia individual es importante para el equipo y reconocer, elogiar y recompensar tanto las pequeñas victorias como los grandes éxitos” (p.19). Por consiguiente, un director que maneje de forma

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eficiente esta competencia puede llegar a ser respetado y con ello llevar con armonía dentro de la organización para un trabajo efectivo logrando en equipo las metas y propósitos deseados por la organización. En esta competencia el autor señala los siguientes aspectos: (a) Se genera un ambiente en que se espera reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz; (b) Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecución de objetivos; (c) Se actúa como capacitador y asesor siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje. (p. 20). A tales efectos, un director que posee una buena competencia para el trabajo en equipo respeta a los demás, a su vez es respetado y hasta apreciado por ellos. En esencia, crear un entorno de apoyo

significa

preparar, asesorar o supervisar a los integrantes del equipo para mejorar su desempeño en el corto plazo y preparase para los desafíos por venir. -

Maneja la Dinámica de Equipos en Forma Apropiada: Consiste en

que los directores de cualquier organización deben prestar atención al manejo de dinámicas de equipos, ya que si los miembros ignoran un proceso es muy probable que lo rechacen en forma rotunda, es decir, a las personas les gusta que les participe de los eventos laborales. En este sentido el autor enumera las siguientes: (a) Hay que conocer las fortalezas y puntos débiles del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto; (b) Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, sirviendo de esta estrategia para mejorar el desempeño; (c) El reconocimiento se comparte con los demás. (p.20). Competencia de Acción Estratégica Al respecto, Hellriegel (2006) expresa que la competencia de acción estratégica consiste en “entender la misión y los valores de la organización y asegurarse de que las acciones propias y de las de quienes uno dirige están alineadas”. (p.21). Esto quiere significar que por

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medio de un conocimiento amplio de la labor de la organización se puede llegar a tener una visión conjunta del proceso, y así comprender a la organización y adoptar medidas estratégicas. En referencia a comprender la organización y adoptar medidas estratégicas el autor señala lo siguiente: -

Comprender la Organización: Exponiendo lo señalado por

Hellriegel (Ob. Cit.), comprender la organización; consiste en que el director no sólo debe conocer cabalmente su trabajo particular, sino también debe entender el sistema global, en donde comprenda el vínculo que guarda cada uno de los departamentos, divisiones y funciones, y la manera en que el cambio de alguno de estos elementos puede afectar al otro. En base a ello, el autor enuncia lo siguiente para comprender la organización: “Supone los intereses de los participantes; es conocer las fortalezas y limitaciones; y es entender las diferentes competencias de la organización”. (p.23).

-

Adoptar Medidas Estratégicas: En cuanto a adoptar medidas

estratégicas Herllriegel (Ob. Cit.), manifiesta lo siguiente: todo gerente debe evaluar y diagnosticar las distintas problemáticas que pueden afectar al buen ejercicio de la organización. Por consiguiente el autor enumera lo siguiente: (a) Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y los objetivos estratégicos de la organización; (b) Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la estrategia, es decir (crear, constituir y organizar). (p. 23). Desde esta perspectiva, se puede expresar que la implementación de estrategias, va dirigida a la resolución de problemáticas que pueden surgir dentro de la organización. En consecuencia, en el ámbito público esto significa un desarrollo que beneficia el contexto organizacional,

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convirtiéndose en un punto fundamental a la hora de analizar los cambios que puedan amenazar la consecución de los propósitos institucionales.

Competencia en el Manejo Personal En esencia, Hellriegel (2006), la define como aquella que “consiste en responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo” (p.24), lo que permite inferir que el gerente o director de una organización, debe responder por sus acciones, así éstas sean erróneas. De lo contrario, las personas tienden a atribuir sus inconvenientes a las realidades en que se encuentra y a los demás individuos. En este sentido el manejo personal, comprende: Integridad y comportamiento ético: Dentro de las organizaciones se espera que en sus empleados se demuestre la integridad y actúen con ética; dinamismo y capacidad de resistencia: son de especial importancia cuando alguien decide emprender algo que nadie más ha hecho, enfrentando fracasos, equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida: el dinámico entorno laboral exige que uno se conozca así mismo y se desarrolle, esto comprende un aprendizaje que tiene que ver con las labores de mejora de manera directa en el desempeño en el trabajo; conocerse así mismo y desarrollarse: puede ayudarle a efectuar elecciones más sensatas sobre la clase de trabajo que probablemente disfrute más. Desde todos los puntos de vista antes descritos, se puede decir que un director debe estar en la capacidad de manejar el perfil gerencial a través de las diferentes competencias antes mencionadas en beneficio de la institución y de cada uno de sus integrantes en los diferentes ámbitos que se le pueda presentar, tal como utilizarlo en el fortalecimiento de la comunicación

asertiva,

a

fin

de

establecer

criterios

unificados

específicamente cuando se trata de instituciones públicas, para adecuar

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la

teoría

y

la

practica

laboral

hacia

escenarios

abiertos

de

transformaciones organizacionales del siglo XXI.

Comunicación Efectiva Los autores del libro ¡Comunícate!, dicen que “el único mensaje que cuenta es el que se entiende, no importa si es el que realmente pretendías ofrecer”, (Verderber y Verderber, 2005, p. 50). Asimismo, los autores enfatizan que: Para lograr una comunicación efectiva no sólo se requiere conocer el proceso de la comunicación de una manera integral sino establecer mecanismos que garanticen que el mensaje que queremos transmitir llegue de una manera correcta al receptor y que a través de la retroalimentación podamos asegurarnos que el mensaje fue recibido con éxito. Este punto es importante en la estrategia de comunicación ya que la efectividad en la transmisión del mensaje que involucre los elementos de integración e interacción es fundamental en la construcción de una visión compartida que oriente los esfuerzos hacia los mismos objetivos tanto organizacionales como personales. (p. 50). El Proceso de Comunicación en el Ámbito Gerencial En el transcurso del tiempo, el ser humano como ente social desarrolla

y

mantiene

sus

relaciones

mediante

el

proceso

de

comunicación, donde no sólo se trata de transmitir información sino el hecho de convivir, conocer a los demás y entenderse por medio de palabras, gestos o escrituras, de aspectos que son de suma importancia para la vida en la sociedad. Desde este punto de vista, son variados los investigadores que han conceptualizado la comunicación, uno de ellos es Mijares, (2005) quien la define como: “proceso interacción humana, intercambio de ideas y experiencias que moldean las actitudes, conocimientos, sentimientos o conductas ante la vida” (p.45). De acuerdo a lo citado, se puede determinar que la comunicación es la que permite al ser humano transmitir información, opiniones, acuerdos

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o desacuerdos, los cuales son relevantes para que se mantenga una relación dialógica, permitiendo al hombre realizarse en cualquier ámbito y ocupación que se le presente. De igual modo, Chiavenato (2006), afirma que “la comunicación implica intercambios realizados por las personas, se define de transmitir información entre dos o más personas” (p.69). Del mismo modo, Gary, (2006), confirma que “la comunicación más que hablar es una voluntad por parte de un individuo de tratar sus anhelos, propósitos y conocimientos con otros, comunicarse acerca de los objetivos que se aspiran para el logro de metas propuestas” (p.92). Tomando

en

consideración

lo

expuesto

anteriormente,

debe

reconocerse que por medio de una comunicación asertiva y la interacción de las personas, optimizará su desempeño laboral en un ambiente institucional

humanizado. De allí que la no comunicación afecta la

eficiencia de las organizaciones públicas, por lo tanto, el patrón comunicativo constituye la satisfacción de quienes cumplen a cabalidad con sus funciones inherentes a su ocupación. En este orden de ideas, la comunicación asertiva según Barsallo (2009) “es aquella que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación asertiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia”. (p. 2). De la opinión emitida por el autor; se puede afirmar que según sea utilizada la comunicación con un individuo o dentro de una institución será la calidad de la relación alcanzada y así ser aprovechada positivamente para el logro de los propósitos dentro de una institución. De igual modo Carpio (2007), conceptualiza la comunicación asertiva como: “Un elemento básico que penetra en todas las actividades de las instituciones, representa una acción del trabajo a través del cual los integrantes comprenden su rol laboral y acceden a la integración de las diferentes áreas que lo constituyen” (p.56).

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Con respecto a lo citado, se puede inferir que la comunicación asertiva es un medio por el cual se facilita la toma de decisiones y obtención de respuestas que posibilita la adecuación de objetivos a cada una de las situaciones por las que atraviesa. Desde esta perspectiva, se puede interpretar lo denotado por

Carpio (2007), en cuanto a la

comunicación asertiva se refiere, ya que expone que esta comunicación debe proporcionarse en todos los aspectos de la vida organizacional, principalmente en el proceso por el cual se regulan las actividades laborales, actividades grupales y sus interacciones. La coordinación de estos aspectos incrementa la efectividad laboral, entre sus objetivos básicos se señalan los siguientes: -

Lograr una Acción Coordinada: Mediante la comunicación se

coordinan las acciones de las distintas áreas de la institución. Sin ella, la organización seria simplemente un conjunto de personas que ejecutan sus tareas de forma aislada. -

Compartir

la

Información:

Mediante

la

distribución

de

información se transmiten las metas de la organización, a sus miembros para la dirección y sentido de su tarea y a su vez se proporciona a sus miembros orientaciones específicas respecto a las tareas que han de desarrollar.

Conforme a los señalamientos anteriores, permite demostrar que mediante la comunicación asertiva por parte de los integrantes de una organización, se establecen relaciones de consenso como mecanismo de gestión laboral, donde se comienza un ambiente propicio para integrarse a las actividades planificadas en pro de la solución de problemas y garantizar un adecuado entendimiento que une a todos los involucrados en el proceso. Sobre la base de los planteamientos precedentes, es conveniente especificar lo denotado por (2006), donde señala que:

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López,

Durante el proceso de comunicación se presentan factores que obstaculizan o interfieren en la misma, por consiguiente, confirma que la primera barrera es la percepción y sólo entendiéndola se puede llegar a la conclusión que es posible comunicar en los términos del lenguaje del destinatario. (p.45). De acuerdo con lo citado, se infiere que las palabras transmitidas por el emisor tienen el mismo sentido para el receptor o destinatario, pudieran estarse dando interferencias u obstáculos en la emisión de los mensajes repercutiendo en el ambiente laboral y en rendimiento. Dadas las consideraciones anteriores, López (2006), acota que: En el proceso de comunicación entran en juego dos factores: el racional y el emocional. El primero objetivamente analiza el contenido de la comunicación, decide si lo utiliza o no, el segundo no guarda relación con el contenido y puede acondicionar el significado del mismo. (p.46). Lo antes mencionado, destaca que ambos factores juegan papel fundamental en la comunicación, pero debe aclararse que cuando el aspecto emocional prevalece sobre la objetividad, surgen las barreras comunicacionales influyendo en el mensaje final que se quiere transmitir. Por esta razón, es importante que el personal tenga visión sobre este tipo de barreras comunicacionales, para reducir los conflictos en las relaciones interpersonales y así, asumir el compromiso en cada jornada de trabajo. Desde esta óptica, Keith (2006) señala tres tipos de barreras comunicacionales que son imprescindibles en el conocimiento de los funcionarios públicos, a fin de evitarlas en sus contextos laborales, ellas se explican a continuación: -

Barreras Personales: Son Interferencias que resultan de las

emociones, valores, como a su vez, en malos hábitos de no escuchar, que reducen la comunicación a nivel personal y profesional. Con este tipo de barreras no se avanza el éxito institucional puesto que distorsiona cualquier actividad y los trabajadores se perfilan por ser tradicionalistas y

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rutinarios, dejando a un lado la

proactividad como elemento

impostergable para la toma de decisiones. Por otra parte, se puede inferir que las personas a través de los estados de ánimo reflejan la personalidad de acuerdo a las emociones que emiten y el receptor interpreta el mensaje según lo que oye y ve. Esto quiere significar que las emociones, los gestos, siempre que se den en buena forma al comunicarse con el receptor, proporcionará los primeros pasos para una efectiva comunicación, al contrario, entonces sembraría las barreras obstaculizadores de la misma.

-

Barreras Físicas: Interferencias que vienen dadas del medio

ambiente donde se lleva a cabo el proceso de comunicación, los ruidos presentes en el lugar de trabajo en la fidelidad de la comunicación, argumentando lo señalado por Rivera (2007), las barreras físicas son consideradas como agentes que deforman la eficacia de la señal, a tales efectos, el ruido en los componentes de la comunicación, reduce la efectividad laboral. En este sentido, Hernández, S. (2005), conceptualiza como aquella que se produce “cuando se dan el medio ambiente físico impide la comunicación, ya sea por la distancia, el ruido.” (p.315). En concordancia se puede inferir, que las distintas maneras de obstaculizar la comunicación son perjudiciales para el buen desempeño de los individuos dentro de su entorno laboral, donde no sólo retrasaría su desempeño sino que también provocaría una serie de deficiencias organizacionales en cuanto a la consecución de sus metas y propósitos.

-

Barreras Semánticas: Se refiere al significado de las palabras, las

personas interpretan símbolos (acciones e imágenes) basándose en suposiciones, el receptor comprende lo que dijo el emisor, el mensaje transmitido transformó el significado. Del mismo modo, Hernández, S.

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(2005) define Barreras Semánticas de la siguiente manera: “cuando se dan por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende lo que se está diciendo o viceversa”. (p.315). Con relación a lo anteriormente señalado, debe manifestarse que el personal tiene la facultad de fomentar la calidad y efectividad del mensaje, es decir, utilizar mecanismos de realimentación a fin de lograr la empatía del entorno organizacional como también del colectivo que va en búsqueda de salidas oportunas a sus problemáticas de orden social. En el marco de las afirmaciones que anteceden, Márquez, G. (2006), refiere dos vertientes de la comunicación asertiva, las cuales cualquier persona que labore en organizaciones públicas deben aplicarse, a fin de fortalecer su gestión de desempeño, las mismas se explican a continuación: 1. Comunicación interpersona: El desempeño y las ganas de mejorar impulsarán a un sano desarrollo personal y el deseo de realizar un trabajo de forma eficaz, ya que el líder en su concepción está orientado a los demás a las del bien común, lo cual amerita que estos servidores públicos utilicen la inteligencia emocional para alcanzar metas más elevadas a través del buen desarrollo y uso de esta herramienta. En relación a lo anterior, Fonseca (2005), señala que la comunicación interpersonal es aquel “proceso que ocurre entre un emisor y receptor que están enviando y recibiendo mensajes en una transacción continúa. Es el hecho de hablar cara a cara, en un nivel de interacción persona a persona”. (p.79). En referencia a lo antes citado, se puede deducir que la comunicación interpersonal es llevada a cabo en cualquier momento de forma espontánea por dos o más personas, y además se puede dar en cualquier situación ya sea de manera formal o informal, lo que implica que los gerentes o directores de las instituciones de hoy en día deben estar al tanto de buscar la forma adecuada de utilizar este tipo de comunicación

39

para obtener resultados positivos. A su vez, Gil (2007), puntualiza que la comunicación interpersonal: Es la habilidad de entender a otros individuos, qué los motiva, como trabajan, como generan consensos y la cooperación entre ellos. Esta habilidad basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre las personas sus estados de ánimos, intenciones, motivaciones y temperamentos (p 87). 2. Comunicación

intrapersonal:

Comprende

los

sentimientos

y

pensamientos, en la medida que las personas puedan sensibilizarse y así hacer más sólida la relación entre el mundo interior y el mundo exterior. Por consiguiente, es necesario señalar lo denotado por Quesada (2005), donde señala que la comunicación intrapersonal “es la que se hace consigo mismo, es como si se hiciera un diálogo contigo, en donde tú codificas y decodificas tu propio mensaje. Es una autoreflexion” (p.14). En referencia a la codificación del mensaje, Stoner, Freeman, E. y otros (2006), señalan que codificar: “es traducir información a una serie de símbolos con objeto de comunicarla” (p.576). Esto permite inferir que cada persona lleva consigo un proceso de sistematización donde estudia la manera de expresar un determinado mensaje. Del mismo modo, los autores que anteceden, señalan que decodificar: “es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce a información con sentido” (p.578). A través de este proceso, la persona se permite entender el mensaje expresado por el emisor, lo que conlleva una comunicación entre ambos. Lo tratado viene a significar, que la comunicación interpersonal es relevante ya que por medio de la misma el emisor se autoevalúa y le permite reconsiderar como debe emitir un determinado mensaje. Sobre la base de los señalamientos que anteceden, Telmus (2007), al referirse a la comunicación alude que sus principales clasificaciones están

40

dadas tanto en la comunicación formal como la informal. A continuación se comentan cada una de ellas: -

Comunicación formal: Es considerada como aquella relación en la

organización donde se producen canales formales para que la estructura institucional funcione, por ejemplo: a través de memorándum, escritos, teleconferencias,

discursos,

correo

electrónico,

entre

otros.

Para

Hernández (2005), la comunicación formal: “Es la que fluye conforme a la organización expresada en sus organigramas y procedimientos. Se puede definir la comunicación formal como la información transmitida de forma horizontal, ascendente y descendente con el fin de atender un asunto” (p. 318). En concordancia con el tema, la comunicación formal juega un papel importante en el gerente o el director de cualquier organización, ya que en su desempeño es de gran utilidad la implementación de diferentes medios formales para comunicarse, algunos de estos medios son señalados por Hernández (2005) de la siguiente manera: “llamadas telefónicas, ir o dirigir juntos, tomar acuerdos con sus jefes o colaboradores,

dictar

oficios,

enviar

faxes,

hacer

circulares

o

memorandos, leer correspondencia, contestar correspondencia” (p.318). En referencia a lo señalado por: Hernández (2005), en cuanto a la forma de cómo transmitir la información, en el cual puntualizan la comunicación horizontal, ascendente y descendente, es explicado de la siguiente manera: (a) Comunicación horizontal: es considerada como aquella comunicación que se lleva a cabo entre individuos del mismo cargo o categoría dentro de la organización; (b) Comunicación Ascendente: es aquella que se lleva a cabo entre directores y subordinados desde el director hacia el colaborador, es decir de arriba hacia abajo; (c) Comunicación descendente: es llevada a cabo desde el subordinado o colaborador hacia el jefe o director de la organización al cual pertenece.

41

-

Comunicación informal. Se da entre individuos pertenecientes a la

misma organización, la comunicación tiene que ser flexible y amena a fin de lograr mejores relaciones interpersonales y una comprensión clara del mensaje emitido, donde se promueve una comunicación en dos direcciones por medio de la retroalimentación. Desde

esta

perspectiva,

Hernández

(2005)

conceptualiza

la

comunicación informal como: “aquella que se lleva a cabo en la organización para comentar algunos asuntos externos a la organización, como noticias cotidianas, resultados deportivos, entre otros” (p.318). En este mismo orden de ideas, es necesario agregar algunos elementos pertenecientes a la comunicación informal tales como: rumor, chismes y cortesía. En cuanto a rumor se refiere; es considerada como aquella comunicación emitida de forma rápida y distorsionada, que a pesar de ser expresada por los integrantes de la organización, está hecha con un fin mal intencionado que de alguna manera afecta al desenvolvimiento de la institución y sus integrantes. En este sentido, Stoner, Freeman, E. y otros (2006), definen cadena de rumores como: “las diversas rutas por las que pasa comunicación informal en una organización” (p.588). En consecuencia el rumor, es un componente inmerso en la comunicación de las organizaciones, que son muy frecuentes y que de alguna manera afecta la armonía de la organización. Del mismo modo, se encuentra el chisme, que es semejante al rumor en cuanto distorsiona la realidad, pero es más interpersonal lo que afecta el sentimiento individual. En relación Stoner, Freeman, E. y otros (2006), definen chismes como: “una persona busca a otra y les habla de la información que ha obtenido” (p.588). Con respecto a la cortesía viene dada por la forma en que se solicita una información o servicios entre los integrantes de la organización, algunos de estos gestos son: por favor, gracias, entre otros.

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Teoría en que se Fundamenta la Investigación Teoría Gerencial de Mc Gregor y Teoría de las Necesidades de Mc Clelland Teoría de Mc Gregor (1967) Mc Gregor

en su obra "El Lado Humano de las Organizaciones"

describió dos formas de pensamientos de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. El citado autor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tienen patrones de conductas diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no se puede esperar el cambio de la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños. El autor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecánicamente. La teoría de Mc Gregor

está basada fundamentalmente en dos

concepciones: -

Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber,

donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. -

Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarquía de las

motivaciones.

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La Teoría "X" de Mc Gregor, postula que el principio fundamental de una organización está centrado en la dirección y el control por medio del ejercicio de la autoridad. De acuerdo a esta teoría, la comunicación dentro de una organización presenta las siguientes características: (a) Los mensajes fluyen en dirección descendente; (b) La toma de decisiones es responsabilidad de las personas situadas en cargos de alta jerarquía; (c) Las

comunicaciones

ascendentes

están

limitadas

a

buzón

de

sugerencias, reuniones y espionaje dentro de los mismos empleados; (d) Las comunicaciones descendentes se limitan a mensajes informativos y al anuncio de las decisiones tomadas, esto hace que se propaguen los rumores

y

se

distorsionen

los

mensajes;

(e)

Las

relaciones

interpersonales entre empleados y gerentes son mínimas y plagadas de recelo y desconfianza; (f) Debido a que las comunicaciones ascendentes, prácticamente no existen, la toma de decisiones se basan en informaciones parciales e inexactas. El resultado de estos sistemas de comunicación entre los empleados será la aparición de un ambiente de desconfianza, miedo y falta de comunicación. De acuerdo a la Teoría "Y", la comunicación debe tener las siguientes características: (a) Los mensajes deben seguir una dirección ascendente, descendente y horizontal por toda la organización; (b) La toma de decisión contará con la participación de los miembros de todos los niveles de la organización; (c) Debido al feed back ascendente, no será necesario ningún sistema ascendente complementario; (d) Las interacciones entre gerente y empleado serán frecuentes y confiadas; (e) El flujo descendente de los mensajes será suficiente para satisfacer las necesidades de los empleados; (f) La toma de decisiones estará basada en mensajes más exactos, por lo tanto serán más Justas las decisiones tomadas.

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En general, las teorías en sí mismas o en forma de modelo científico permiten hacer predicciones e inferencias sobre el sistema real al cual se aplica la teoría. Igualmente las teorías permiten dar explicaciones de manera económica de los datos experimentales e incluso hacer predicciones

sobre

hechos

que

serán

observables

bajo

ciertas

condiciones.

Teoría de las Necesidades de Mc Clelland (1962) Mc Clelland enfoca su teoría básicamente en tres necesidades (Robbins, 2004): -

Necesidades de Logro (nLog): Algunas personas tienen un impulso

irresistible de triunfar, luchan por las realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente de lo que se ha hecho anteriormente, tienen el impulso de sobresalir, de tener realizaciones sobre un conjunto de normas, y de la lucha por alcanzar el éxito.

-

Necesidad de Poder (nPod): Es la necesidad de hacer que los

otros se conduzcan como no la habrían hecho de otro modo, es decir, el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los demás; prefieren encontrarse en situaciones de competencia y posición y, están más interesados en el prestigio y en ganar la influencia sobre los demás que en el desempeño eficaz.

-

Necesidad de Afiliación (nAfi): Las personas con grandes deseos

de afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren situaciones de cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca, ya que impera el deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

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Lineamientos En toda gestión existen normas o lineamientos a seguir, existiendo así un objetivo a alcanzar dentro de las funciones que se realizan en la administración educativa. A tal razón Pérez (2005), señala que los lineamientos: No son más que aquellos términos, límites y características de las actividades internas de la Institución. El propósito de un lineamiento es describir las etapas, fases y pautas necesarias para desarrollar una actividad u objetivo. Los lineamientos se emiten cuando se requiere particularizar o detallar acciones que derivan de uno o varios ordenamientos de mayor jerarquía. Entonces, los lineamientos vienen a representar

los programas o

planes de acción que rige a cualquier institución, se trata de un conjunto de medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de una organización. Los cuales deberán ser respetados debido a que generará una sanción al que no cumpla con el deber. A tal razón, se puede deducir que estos son

regla de conducta,

obligatoria en su cumplimiento, emitida por quien legalmente tiene facultades para ello, que rige y determina el comportamiento de las personas que laboran en las instituciones. Cabe destacar, que los lineamientos en gestión educativa están enmarcados en los que es las líneas establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, rigiéndose por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y demás leyes de sus competencias. Bases Legales Los principales instrumentos jurídicos que norman el campo educativo, están determinados por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), la Ley Orgánica de Educación (1980), además se puede incluir la Ley Orgánica de Administración Pública, el

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Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), los cuales se detallan a continuación:

CRBV

LOE

LOAP

REPD

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000) Artículo 57: Toda persona tiene derecho a expresar libremente sus pensamientos, sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o mediante cualquier otra forma de expresión, y de hacer uso para ello de cualquier medio de comunicación y difusión, sin que pueda establecerse censura. Quien haga uso de este derecho asume plena responsabilidad por todo lo expresado. No se permite el anonimato, ni la propaganda de guerra, ni los mensajes discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia religiosa. Artículo 58: La comunicación es libre y plural y comporta los deberes y responsabilidades que indique la Ley. Toda persona tiene derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin censura, de acuerdo con los principios de esta Constitución, así como a la réplica y rectificación cuando se vea afectada directamente por informaciones inexactas o agraviantes. Los niños, niñas y adolescentes tienen derecho a recibir información adecuada para su desarrollo integral. Estos Artículos de la Carta Magna se vinculan con la investigación, porque se hace alusión al derecho que tiene el individuo a expresar sus sentimientos y a ser receptor de la información veras, sin discriminación;

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es decir, a ser escuchado o aportar y recibir información en el orden educativo, en torno al aprendizaje significativo de reciprocidad, para que pueda el individuo desarrollar sus habilidades e impulsar su creatividad (personal de la institución y estudiantes), al manejar la información y expresar sus expectativas en beneficio de la calidad educativa.

Ley Orgánica de Educación (1980) Artículo 9. Los medios de comunicación social, como servicios públicos son instrumentos esenciales para el desarrollo del proceso educativo y como tales, deben cumplir funciones informativas, formativas y recreativas que contribuyan con el desarrollo de valores y principios establecidos en la Constitución de la República y la presente Ley, con conocimientos, desarrollo del pensamiento crítico y actitudes para fortalecer la convivencia ciudadana, la territorialidad y la nacionalidad. En consecuencia: (1) Los medios de comunicación social públicos y privados en cualquiera de sus modalidades, están obligados a conceder espacios que materialicen los fines de la educación. (2) Orientan su programación de acuerdo con los principios y valores educativos y culturales establecidos en la Constitución de la República, en la presente Ley y en el ordenamiento jurídico vigente. (3) Los medios televisivos están obligados a incorporar subtítulos y traducción a la lengua de señas para las personas con discapacidad auditiva. Estos señalamientos de la LOE se vinculan con el estudio por cuanto dentro del perfil gerencial educativo se maneja la comunicación social como un medio que contribuye a fortalecer los valores y principios ciudadanos que hacen posible el logro de los fines educativos.

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Ley Orgánica de la Administración Pública (2008) Artículo 3. La Administración Pública tendrá como principal objetivo de su organización y funcionamiento dar eficacia a los principios, valores y normas consagrados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y, en especial, garantizar a todas las personas, conforme al principio de progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e interdependiente de los derechos humanos. Esta Ley, en este Artículo se hace solidaria con los principios de la educación pública,

en relación a los derechos humanos porque el

gerente, ejerce la administración educativa sin restricción alguna, para permitir el acceso a la educación pública del género humano que ha de ser en forma puntual y eficiente.

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000)

Capítulo I. Del Personal Docente Artículo 6. Son deberes del personal docente: …3. Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la información que le sea requerida. …6. Cumplir con eficacia las exigencias técnicas relativas a los procesos de planeamiento, programación, dirección de las actividades de aprendizaje, evaluación y demás aspectos de la enseñanza-aprendizaje. …9. Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico, técnico y cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja.

Artículo 7. Son derechos del personal docente: …7. Participar efectivamente en la planificación, ejecución y evaluación de las actividades de la comunidad educativa.

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Los artículos reseñados con anterioridad del REPD, constituyen parte de las bases legales del presente estudio al inferirse a las funciones del ejercicio de la Profesión Docente; así como a los deberes inherentes a su ejercicio y el nivel de exigencia en sus actividades laborales, ambos elementos legales en correspondencia con la gerencia educativa.

Variables A objeto de elaborar los instrumentos de recolección de la información fue necesario establecer un conjunto de variables provisionales, ya que, para Fidias (2006), “la variable es una característica o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una investigación”. (p.57). Las verdaderas categorías que conceptualizan la realidad deben emerger del estudio de la información que se recoja al hacer el proceso de Investigación. A continuación se presentan las variables que guardan relación con los aspectos a estudiar, los objetivos y las interrogantes planteadas.

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Cuadro 1. Operacionalización de las Variables. Objetivos Específicos

Variables

Definición Conceptual

Definición Nominal

 Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal directivo a través de la gestión de actividades que realizan en la Institución.

Gerencia

Es una herramienta inherente al gerente, cuyas habilidades deben ser utilizadas racionalmente para el logro de los propósitos en cualquier organización.

Perfil Gerencial

 Identificar los factores que intervienen en el Proceso de proceso de comunicación Comunicación Es el medio fundamental para el Comunicación del personal directivo y éxito de las relaciones docente. interpersonales y organizacionales,  Presentar lineamientos donde el uso adecuado basados en el perfil de las mismas produce gerencial para mejorar la una efectiva función directiva y el transmisión y recepción proceso de comunicación de mensajes con ideas, asertiva del personal de pensamientos y la “Escuela Bolivariana objetivos que se Carlos Sampayo”. quieran expresar.

Fuente

Técnica/ Instrumento

Ítems

3, 5, 6, 8, 9, 10 Personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”

Encuesta/ Cuestionario 2, 3, 4, 7, 11

Fuente: Cuevas (2013).

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

A continuación se presenta el marco metodológico en el cual se expondrán los pasos a seguir y de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los propósitos de la investigación, así como la descripción de los distintos métodos, las técnicas y el procedimiento del estudio que posibilitarán obtener la información necesaria. La presente, tiene por naturaleza de estudio investigación cuantitativa, al respecto Gómez (2006) señala que bajo la perspectiva cuantitativa, la recolección de datos es equivalente a medir. De acuerdo con la definición clásica del término, medir significa asignar números a objetos y eventos de acuerdo a ciertas reglas. Muchas veces el concepto se hace observable a través de referentes empíricos asociados a él. Los estudios de corte cuantitativo pretenden la explicación de una realidad social vista desde una perspectiva externa y objetiva. Su intención es buscar la exactitud de mediciones o indicadores sociales con el fin de generalizar sus resultados a poblaciones o situaciones amplias. Trabajan fundamentalmente con el número, el dato cuantificable (Galeano, 2004, p.24). Asimismo, afirma Lickert citado por Hurtado de Barrera (2000), esta escala es un instrumento estructurado, de recolección de datos primarios utilizado para medir variables en un nivel de medición ordinal, conductas a través de un conjunto organizado de ítems, llamados también sentencias,

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juicios o reactivos, relativos a la variable que se quiere medir, es una excelente opción para la medición de variables conductuales siguiendo el enfoque cuantitativo, particularmente para medir actitudes en estudios de tipo extensivos, descriptivos y de campo. Este estudio es cuantitativo porque se identifica y caracteriza a través de una evaluación, los rasgos del perfil gerencial del personal de la institución objeto de estudio. Estos rasgos se cuantifican y se clasifican en los sujetos de estudio de una población educativa enmarcada en una comunidad del Municipio Torres; actuaciones éstas registradas en el año escolar 20112012. Además, esta investigación abordó los fundamentos metodológicos de diversos autores relacionados con el Paradigma Cuantitativo y apoyados en investigaciones de campo de otros investigadores. En concordancia, Muñoz (2009) considera investigación de campo como “aquellas investigaciones en las que la recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente especifico en el que se presenta el fenómeno de estudio” (s/p). Por consiguiente, la investigación de campo, se enfoca en la observación directa de los fenómenos a estudiar, comportamiento de las personas o grupos, circunstancias en las que ocurren los hechos, a través de las cuales se obtienen los datos. En el mismo orden de ideas, Arias (2006) define a la investigación de campo como: Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren matices de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de método característico de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p.31). Por otra parte, de acuerdo a lo señalado por Rodríguez (2005), en la investigación descriptiva el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo, una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el

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presente. Esta investigación trabaja sobre realidades y sus características fundamentales es la de presentarnos una interpretación correcta. Entre tanto, Tamayo y Tamayo (2004) afirman: “La investigación descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos” (p. 46). En concordancia, este tipo de investigación trabaja sobre realidades de hecho y su característica principal es presentar una interpretación correcta de los fenómenos. En el presente estudio se describe el problema, se seleccionan técnicas de recolección de datos y se describen, analizan e interpretan los datos para producir la evaluación respectiva del perfil gerencial de la institución en estudio. Esta investigación corresponde al Paradigma Cuantitativo que se aplica a una institución escolar, se describe una realidad, se interpreta y evalúa a objeto de aportar una contribución para afrontarla con alternativas de solución.

Nivel de la Investigación En cuanto al nivel de estudio de acuerdo al problema planteado referido a evaluar el perfil gerencial y el proceso de la comunicación del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo", siendo ésta una investigación descriptiva de campo, debido a que se realizó bajo el contexto del personal que participa en las gestiones educativas de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, tomando en consideración la participación de los ciudadanos y ciudadanas que forman parte de ella. A tal criterio, se puede decir que la investigación descriptiva según Arias (2006): Consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.24).

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Por otra parte, se considera como investigación descriptiva la definición de Méndez (2008), el cual hace énfasis en que la investigación descriptiva es: La investigación en ciencias sociales que se ocupa de la descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. En el caso de la economía, la administración y ciencias contables, es posible llevar a cabo un conocimiento de mayor profundidad que el exploratorio. Éste lo define el estudio descriptivo, cuyo propósito es la delimitación de hechos que conforman el problema de investigación. (p.230). En atención a la problemática expuesta, se toma en cuenta el estudio de las características del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, a modo de identificar los factores externos e internos que intervienen en el proceso de comunicación que repercuten en el cumplimiento de los propósitos. En lo que se refiere a las características del estudio, es importante mencionar que éstas representaron la fuente primordial para cumplir con los objetivos de la investigación, debido a que aportaron la información necesaria para el desarrollo de la misma.

Diseño de la Investigación Esta investigación es de diseño no experimental. La misma se define como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de la investigación donde no se hace variar en forma intencional las variables independientes, lo que se hace es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Como señala Kelinger (2002, p.20): “En la investigación no experimental no es posible manipular las variables o signar aleatoriamente a los participantes o tratamiento.” De hecho, no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos se observan en su ambiente natural.

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Población y Muestra Este representa otro aspecto importante en el marco metodológico, ya que dentro de una investigación es importante establecer cuál es la población y si de esta se ha tomado una muestra, en caso de objetos se debe establecer cuál será el objeto, evento o fenómeno a estudiar. Es por ello, que se la relevancia recae en ubicar el contexto sobre el cual se hace el estudio definiendo así:

Población Ante la situación planteada, en esta investigación se formula como objetivo el estudio de objetos e individuos, los cuales se denominan población para Arias (2006), “como el conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de Investigación. Quedando limitada por el problema y por los objetivos del estudio” (p.81). Para dar continuación, a la definición de población está Bernal (2006):“el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir como el conjunto de todas las unidades de muestreo” (p.164). En cambio, Balestrini (2006), define población “conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan características comunes” (p.137). En atención a la investigación estudiada se puede decir que la población a la cual se aplicó el desarrollo de la misma, estuvo constituida por el personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo” del Municipio Torres, siendo un total de (43) personas entre personal directivo, docente y obrero. Se tomó en consideración esta población, con el propósito de aportarles soluciones a los problemas existentes que permitan una relación

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en el entorno, para que exista en tal sentido una gestión efectiva dentro del Sistema Educativo. Muestra Mencionada anteriormente la población de estudio como aquellas personas que laboran en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”, y analizadas las características de ésta, se tomó como unidad de estudio la muestra de diez sujetos, ésta es definida por Bernal (2006) como: “la parte de la población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y observación de las variables objeto de estudio” (p.165). Mientras, que para Arias (2006), “es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible” (p.83), es decir, es una parte extraída de la población. En igual forma, la muestra para Tamayo (2007), menciona que ésta: Descansa en el principio de que las partes representan el todo y por lo tanto reflejan las características que definen la población de la cual fue extraída, lo cual indica que es representativa. Es decir, que para hacer una generalización exacta de una población es necesaria una muestra totalmente representativa y, por lo tanto, de la generalización depende la validez y el tamaño de la muestra. (p.176). Por consiguiente, la muestra de la investigación fue seleccionada en forma intencional constituida por ocho (08) docentes y dos (02) directivos, la selección se justifica a los criterios expuestos por Pattón (1990), entre lo que se puede señalar: “el interés del investigador

por el contexto rico en

experiencias vinculadas al fenómeno en estudio”; por otra parte, se tomó en cuenta la receptividad y el deseo voluntario de los sujetos para involucrarse en la investigación, lo que permite una comunicación eficaz entre éstos y el investigador.

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Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información Para situar

las denominadas técnicas

e instrumentos de la

investigación fundamentada en evaluar el perfil gerencial para mejorar el proceso de comunicación en la institución, es importante señalar que éstas son necesarias para el análisis de las fuentes documentales, abordándolas como requisito previo para el desarrollo de los objetivos de estudio. A tal criterio, es importante señalar que las fuentes y técnicas para la recolección de información según

Méndez (2006), considera que “las

fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permiten obtener información. Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información bien sea de fuentes primarias o secundarias” (p.248). A su vez, Bernal (2006), al hacer mención sobre las fuentes y técnicas de recolección de datos denota que: Existen dos tipos de fuentes de recolección de información: las primarias y secundarias, las primarias son todas aquellas que se obtiene información directa, es decir donde se origina la información y las secundarias son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema por investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los referencian. (p.175). Con base a lo expuesto, se consideraron para la investigación las técnicas e instrumentos necesarios para la obtención de información, con el fin de cumplir con el objeto de estudio, dependiendo de ella la confiabilidad y validez del mismo.

Técnica La técnica que permitió recabar la información y los datos necesarios para la investigación, fue la encuesta, la cual para Arias (2006) la concibe como: Un estudio en el cual el investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modifica el entorno,

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ni controla el proceso. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. (p.73). Es importante destacar que la encuesta suministró la información idónea en relación al tema planteado, pudiendo ser realizada mediante el uso de una serie de preguntas, la encuesta permitió obtener información, dando lugar a tomar en cuenta el problema a solucionar, tomando de forma ordenada los datos deseados y la actitud del encuestado al responder los ítems formulados. Instrumento Para la investigación el instrumento requerido que permitió al investigador acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información necesaria fue el cuestionario, que según Arias (2006), en relación al cuestionario declara que: “Es un documento formado por un conjunto de preguntas, redactadas coherentemente, organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas ofrezcan la información que se precisa.” (p.74). En consecuencia con lo antes mencionado constó de preguntas relevantes, necesarias, cerradas,

teniendo una relación con el tema en

estudio, obteniendo así la información y datos necesarios. Validez y Confiabilidad de la Información Validación del Instrumento La validez del instrumento según Hernández y otros (2006): “La validez es el grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca medir” (p. 278).

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Al respecto, la validez se realizó a través del juicio de tres (3) expertos, uno en metodología y dos (2) en la temática.

Confiabilidad del Instrumento Para definir la confiabilidad Hurtado y Toro (2005), señalan “La confiabilidad denota el grado de congruencia con que al realizar una medición, un instrumento de medición puede ser confiable y no obstante, carece de validez; sin embargo no puede ser válido, si antes no es confiable. Igualmente, Hernández S. y otros (2006) expresan que la confiabilidad de un instrumento de medición “se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto y objeto produce iguales resultados”. En tal sentido, para estimar el grado de confiabilidad según Hernández S. y otros (Ob. Cit.) indican que:

Es una cifra que varía de 0 a 1 y que expresa la medida en la cual, el instrumento refleja fiel y consistentemente las variables a ser medidas, donde un coeficiente de 0, significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad (confiabilidad total), entre más se acerque el coeficiente a cero (0), hay mayor error en la medición. En consideración con lo anterior, para determinar la confiabilidad de los instrumentos se aplicó una prueba piloto a 10 sujetos con características similares pertenecientes a otro grupo de la misma institución donde se tomó un porcentaje aceptable para estimar la confiabilidad, el instrumento se aplicó ocho (08) docentes y dos (02) directivos, este procedimiento requirió de una sola aplicación, a través del Coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo método se aplica en test con ítems de dos alternativas tipo Lickert, empleando la siguiente fórmula:

K  a  1 K  1  Dónde:

60

 Si St 2

2

   

k

= Número de ítems.

∑Si²

= Sumatoria de la varianza de los ítems.

St²

= Varianza de los puntajes totales.

La escala de apreciación del coeficiente según diversos autores se expresa de la forma siguiente: De 0,10 a 0,20

Confiabilidad Ligera

De 0,21 a 0,40

Confiabilidad Baja

De 0,41 a 0,60

Confiabilidad Moderada

De 0,61 a 0,80

Confiabilidad Alta

De 0,11 a 1,00

Confiabilidad muy Alta

El resultado obtenido 0,634 indica que el instrumento fue ampliamente confiable (ver anexo C). Procedimiento Se llevaron a cabo una serie de procedimientos debidamente jerarquizados y llevando la secuencia respectiva en la elaboración de la presente investigación. En reunión autorizada por el Cuerpo Directivo se seleccionó con el Personal Docente el problema de estudio y se recabaron los datos del problema; a través de la matriz FODA resultando por consenso, investigar el Perfil Gerencial de la Institución. Posteriormente se elaboró el instrumento y se sometió al proceso de validez y confiabilidad del mismo para poder aplicar el mismo. Se recolectó la información de la entrevista, se cotejaron los resultados en forma manual y finalmente las respuestas de los sujetos de estudio se evaluaron y se registraron en un cuadro demostrativo. Finalmente, se produjeron las conclusiones y recomendaciones derivadas del análisis de datos.

61

CAPÍTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Este Capítulo presenta un análisis de los resultados obtenidos después de aplicar la técnica de recolección de datos de la investigación de campo descriptiva realizada en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”. Una vez recopilada la información mediante la aplicación del instrumento, se procede a cotejarlos y presentarlos en los cuadros demostrativos que a continuación se presentan:

Análisis de los Resultados

Cuadro 2.

Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 1:

¿Participa usted en la elaboración, formulación y ejecución del PEIC en pro de los servicios de la institución?

SI

NO

F

%

F

%

4

40

6

60% Fuente: Cuevas (2013).

62

40% 60%

SI

NO

Gráfico 1: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 1.

En el Cuadro 2, Gráfico 1, con referencia al ítems

1, el 40% está

dispuesto a participar en la elaboración del PEIC de la Institución, mientras que el 60% de los sujetos encuestados niegan participar. Estas respuestas ofrecen una contraposición en cuanto a lo señalado por Ruiz (1997), referido al principio de integración y participación en el desarrollo del PEIC, siendo este un medio de participación de construcción colectiva que dentro de la transformación educativa impulsada por el Ministerio de Educación, se persigue renovar la gestión escolar. Cuadro 3.

Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 2:

¿Cree Usted que es adecuado el proceso de comunicación en la Institución? SI

NO

F

%

F

%

1

10

9

90% Fuente: Cuevas (2013).

63

10% 90%

SI

NO

Gráfico 2: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 2.

Con respecto al Cuadro 3, Gráfico 2, en relación al Items 2, el 10% señala que el proceso de comunicación es adecuado, por otra parte, el 90% de los sujetos contestó que el proceso de comunicación es inadecuado, en este sentido la teoría de la comunicación directiva de Carpio (2007) que sostiene que ésta debe responder a las siguientes características: que lo que transita persiga el logro de los objetivos de la institución, que sus mensajes lleguen a todas las áreas de la institución para que sus miembros comprendan el rol laboral; este proceso satisfactorio de comunicación en las organizaciones, incrementa la efectividad laboral. Cuadro 4. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 3: ¿interaccionas adecuadamente con tu entorno para cumplir mejor tus actividades? SI

NO

F

%

F

%

5

50

5

50% Fuente: Cuevas (2013).

64

50%

50%

SI

NO

Gráfico 3: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 3.

En análisis al Cuadro 4, Gráfico 3, con respecto al Items 3, se observa que el 50% de los encuestados responden que si

interaccionan

adecuadamente con su entorno para cumplir mejores sus actividades, y el 50% restante responde que no interactúa con el entorno para el cumplimiento de sus actividades, lo cual constituye una deficiencia en la institución educativa. Respecto a interacción Mijares (2005) expone que es un proceso de “intercambio

de

ideas

y experiencias que

moldean

las

actitudes,

conocimientos, sentimientos o conductas ante la vida”.

Cuadro 5. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 4: ¿Empleas estrategias comunicacionales efectivas con tus compañeros de trabajo para lograr un proceso de comunicación eficaz en la institución? SI

NO

F

%

F

%

4

40

6

60% Fuente: Cuevas (2013).

65

40%

60%

SI

NO

Gráfico 4: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 4. Se puede observar en el Cuadro 5, Gráfico 4, con respecto a las respuestas del Items 4, el 40% de los sujetos respondieron que si emplean estrategias comunicacionales efectivas con sus compañeros de trabajo para lograr un proceso de comunicación eficaz en la institución, mientras que el 60% de los sujetos responden no emplearlas; esta situación que entorpece el desarrollo de una buena comunicación, proceso vital en la acción escolar para fortalecer el proceso educativo. Un proceso de comunicación eficaz, según Verderber, R., & Verderber, K. (2006), enfatizan que para lograr una comunicación efectiva no sólo se requiere conocer el proceso de la comunicación de una manera integral sino establecer mecanismos que garanticen que el mensaje que se quiere transmitir llegue de una manera correcta al receptor y que a través de la retroalimentación se pueda asegurar que el mensaje fue recibido con éxito.

66

Cuadro 6.

Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 5:

¿Estarías dispuesto a cooperar en

la toma de decisiones en la

institución? SI

NO

F

%

F

%

8

80

2

20% Fuente: Cuevas (2013).

20% 80%

SI

NO

Gráfico 5: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 5.

Con referencia a los resultados observados en el Cuadro 6, Gráfico 5 Items 5, denota que el 80% de los sujetos respondió afirmativamente su decisión de cooperar en la toma de decisiones en la institución, el 20% negó la posibilidad de cooperar; esta última respuesta, constituye un obstáculo en la toma de decisiones por consenso, lo que imposibilita la ejecución del proyecto institucional. En relación a la toma de decisiones, Chiavenato (2006) expresa que la toma de decisiones “es un proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir”.

67

Todas las decisiones deben ser tomadas, consultadas y aprobadas por todos los niveles de la organización; es decir que se cuente con el consenso necesario para ser ejecutadas con éxito. Cuadro 7. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 6: ¿En su opinión, cree usted que se ejecuta efectivamente las competencias gerenciales en la Institución?

SI

NO

F

%

F

%

3

30

7

70% Fuente: Cuevas (2013).

30% 70%

SI

NO

Gráfico 6: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 6.

Del análisis del Cuadro 7, Gráfico 6,

Items 6, sólo el 30% de los

encuestados respondieron que si creen que se ejecuta efectivamente las competencias gerenciales en la institución, el 70% respondió que no se ejecutan con eficacia las competencias gerenciales en la institución, lo cual denota la situación irregular en el desempeño de la gerencia.

68

Respecto a las competencias gerenciales Hellriegel (2006) señala el siguiente

conjunto

de

competencias

gerenciales:

Planeación

y

administración, acción estratégica, trabajo en equipo y manejo de personal. El gerente debe desarrollar: destrezas técnicas, destrezas interpersonales, disponibilidad para captar y asumir cambios y compromiso con la organización. Cuadro 8.

Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 7:

¿Considera usted que existe fluidez en la comunicación de la institución? SI

NO

F

%

F

%

4

40

6

60% Fuente: Cuevas (2013).

40%

60%

SI

NO

Gráfico 7: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 7.

Las ponderaciones de los resultados enumerados en el Cuadro 8, Gráfico 7 referido al Items 7, el 40% de los sujetos respondieron que fluye satisfactoriamente, por otra parte, el 60% respondieron que no fluye porque se distorsiona el mensaje y no llega la información concreta al personal.

69

Al respecto refiriéndose a la comunicación fluida Hernández (2005) revela que en la comunicación el mensaje ha de ser: claro, preciso, flexible y ameno en función de los propósitos de la organización, debe evitarse las barreras físicas y emocionales para que la información fluya sin percances, deben aplicarse los canales jerárquicos departamentales a través de los recursos y medios informativos de los cuales dispone la institución. Cuadro 9.

Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 8:

¿Cree usted que el perfil gerencial del Director se desarrolla con efectividad? SI

NO

F

%

F

%

3

30

7

70% Fuente: Cuevas (2013).

30% 70%

SI

NO

Gráfico 8: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 8.

De acuerdo con los resultados proyectados en el Cuadro 9, Gráfico 8, Items 8, según los sujetos encuestados el 70% señala que el perfil gerencial del director no es efectivo “no hay”, “no existe evaluación de la planificación de actividades” (competencias gerenciales), así como en el proceso

70

comunicacional de directivos-docentes, “existe diversidad de criterios”, “no hay consenso”,

mientras que el 30% de los sujetos opinan que si es

efectivo. En relación al Perfil Gerencial Lauris (2007) define el perfil gerencial como: “un conjunto de características personales integradas a través de la visión conjunta del proceso, destrezas intelectuales, participación interactiva, toma de decisiones y transformador social para cumplir a cabalidad con su misión”. Por lo tanto es necesario que el gerente efectivo lleve a cabo: un proceso decisorio de consenso, un sistema de comunicación donde la información sea bien administrada, relaciones interpersonales de unión y confianza mutua, responsabilidad, coordinación dinámica y continuada de las actividades de la organización. Cuadro 10. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 9: ¿Según su criterio existen valores y principios fundamentales del buen gerente en el Directivo? SI

NO

F

%

F

%

7

70

3

30% Fuente: Cuevas (2013).

30% 70%

SI

NO

Gráfico 9: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 9.

71

Se observa en el Cuadro 10, Gráfico 9, en relación al Items 9, que el 70 de los encuestados respondió que si existen valores y principios de un buen gerente porque hay responsabilidad, liderazgo,

respeto, organización

y honestidad. El 30% responde que no hay valores de honestidad y democracia y respeto. En atención a este aspecto Ocaña (2002) refiriéndose al enfoque estratégico del gerente señala los siguientes principios: sustentar una sólida base de principios y valores, tener una actitud extrovertida y abierta, ser prospectivo (preveer los futuros los futuros posibles), pasar de reacciones reactivas a proactivas, satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, especialmente la de los estudiantes, propiciar la interrelación escuela-comunidad y proyectar entre estos la participación, entre otras.

Cuadro 11. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 10: ¿Estarías dispuesto (a) a cooperar para mejorar el proceso de comunicación en la institución? SI

NO

F

%

F

%

8

80

2

20% Fuente: Cuevas (2013).

20%

80%

SI

NO

Gráfico 10: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 10.

72

Con referencia a los resultados obtenidos en el Cuadro 11, Gráfico 10, Items 10, el 80% de los sujetos encuestados declararon tener disposición para cooperar en el proceso de comunicación; lo que significa un punto de apoyo referencial para contribuir a revertir las deficiencias en el proceso comunicacional vital para el desarrollo de las actividades educativas en las organizaciones,

sólo el 20% de los sujetos respondieron que no están

dispuestos a cooperar para mejorar el proceso de comunicación. Al respecto sobre el proceso de comunicación Gary, (2006), confirma que “la comunicación más que hablar es una voluntad por parte de un individuo de tratar sus anhelos, propósitos y conocimientos con otros, comunicarse acerca de los objetivos que se aspiran para el logro de metas propuestas” (p.92).

Cuadro 12. Frecuencia y Porcentaje de las Respuestas del Items 11: ¿Participarías en un taller de comunicación y gerencia? SI

NO

F

%

F

%

9

90

1

10% Fuente: Cuevas (2013).

10%

90%

SI

NO

Gráfico 11: Valores Porcentuales de los Resultados del Items 11.

73

Con relación a los resultados obtenidos en el Cuadro 12, Gráfico 11, Items 11, el 90%

respecto al taller de la comunicación y gerencia

organizacional está dispuesto a participar, por lo que se considera una expectativa de gran relevancia, por cuanto se significa la reversibilidad de la situación que confronta a modo de contribuir a la operatividad gerencial de la institución a objeto de estudio, el 10% de los sujetos restantes manifestaron que no están dispuestos a participar en el mencionado taller. Respecto a gerencia comunicacional, el modelo de la Gerencia Estratégica de Hellriegel (2006) afirma que el Gerente Educativo debe adoptar medidas estratégicas por cuanto

manejará una comunicación:

abierta, flexible, clara y amena, que atienda todas las áreas de la institución, para que cada miembro del personal desempeñe a satisfacción sus roles, que vaya dirigida a satisfacer las necesidades de la institución. En cuanto a la gerencia: propiciar espacios para la participación e integración de la Comunidad Educativa, tomar decisiones por consenso y con equidad, cumplir con eficiencia las funciones gerenciales. En este sentido, los resultados del presente trabajo muestran correspondencia con los objetivos planteados en el mismo. Al realizar la descripción surgieron elementos que permiten elaborar lineamientos del perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva en el personal docente de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”. (Ver. Figura 1).

74

Fuente: Cuevas, 2013. Figura 1. Lineamientos del Perfil Gerencial

75

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Tomando como base la interpretación de los resultados expuestos con anterioridad, a la luz de los constructos teóricos se deducen las siguientes conclusiones: -

Con respecto al perfil gerencial, el personal directivo no está

ejecutando satisfactoriamente la Planificación del Proyecto Institucional, lo que constituye una necesidad operativa de funcionamiento y proyección de la organización educativa. -

Al propio tiempo, se está desperdiciando la oportunidad que pudiera

convertirse en una fortaleza para la institución el poder desarrollar el trabajo en equipo con los prodigiosos beneficios que ésta dinámica aporta para cualquier organización. -

Es de notar que hay ciertos docentes con cualidades y conocimientos

gerenciales que pudieran cooperar en la gerencia institucional. -

Existen vacíos e insuficiencias en las funciones gerenciales (control,

organización, administración y evaluación). -

Del mismo modo, la integración y participación no es empleada como

estrategia fundamental en la administración educativa, siendo una vía de conjunción de esfuerzos para el logro de metas institucionales. -

Un grupo de docentes no acatan la disciplina organizacional, lo cual

enturbia la administración e imagen de la escuela y cumplimiento de propósitos, visión y misión.

76

-

No existe una estructura departamental en la Institución de modo que

funcione como grupo operativo, que evalúe

y haga seguimiento a la

Planificación Institucional y Desarrollo del Aprendizaje. -

El proceso comunicacional es inoperante, existen deficiencias en el

establecimiento de acuerdos para unificar los criterios a nivel del Personal Directivo, lo que genera confusión e incertidumbre, con lo cual se altera el clima organizacional de la Escuela, destacándose en los miembros del personal rasgos de descontento, desconfianza y desaliento, porque el proceso de comunicación se desarrolla sin enfoque, defectuoso y desviado de los principios comunicacionales y de la asertividad.

77

Recomendaciones En función de los resultados de la realidad y con la finalidad de concientizar a la organización objeto de estudio, se hacen las siguientes reflexiones: -

Atender las necesidades existentes en la Institución mediante la

participación e integración del Personal en la ejecución del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), de modo que al desarrollar unidos acciones de éste se armonice el clima laboral y se establezcan mayores lazos de sociabilidad y solidaridad. -

Estimular el ejercicio del desempeño gerencial mediante la aplicación

de competencias y habilidades, del modelo gerencial contemporáneo, considerando las cualidades de algunos miembros del personal docente para que estos promuevan ciclos de entrenamiento

de los principios de

Gerencia Educativa en los Consejos de Docentes, previamente planificados. -

En este orden de ideas, se indica propiciar diálogos de intercambios

de ideas, que se encuentren enriquecidos de información pertinente al logro de las actividades educativas planificadas; con la finalidad de encontrar la mejor disponibilidad de trabajar de manera integrada. -

Desarrollar talleres de Comunicación y Asertividad, previamente

planificado por el Comité respectivo, donde se integre todo el Personal, y se lleven a cabo dinámicas de grupos, que posibiliten mejorar el proceso de comunicación en la Institución. -

Finalmente, los directores deben implementar las estrategias o

lineamientos, tanto gerenciales como comunicacionales, ya que éstas van de la mano y trabajan de manera coordinada, siendo favorables para el desenvolvimiento integral de cada actividad programada dentro de la escuela, permitiendo a su vez espacios hacia la comunicación asertiva,

78

trabajando sobre la base de un perfil establecido en competencias gerenciales, asertividad, grupos de trabajo, para tal caso se recomienda tomar en cuenta el material a modo de que sea considerado y puesto en práctica dentro de la Institución (ver anexo E).

79

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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81

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Investigación-Acción

Participante.

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82

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83

ANEXOS

84

ANEXO A (INSTRUMENTO)

85

CUESTIONARIO

1. ¿Participa usted en la elaboración, formulación y ejecución del PEIC en pro de los servicios de la institución? Si___

No___

2. ¿Cree Usted que es adecuado el proceso de comunicación en la Institución? Si___ No___ 3. ¿Interaccionas adecuadamente con tu entorno para cumplir mejor tus actividades? Si___

No___

4. ¿Empleas estrategias comunicacionales efectivas con tus compañeros de trabajo para lograr un proceso de comunicación eficaz en la institución? Si___ No___ 5. ¿Estarías dispuesto a cooperar en la toma de decisiones en la institución? Si___

No___

6. ¿En su opinión, cree usted que se ejecutan efectivamente las competencias gerenciales en la institución? Si___

No___

7. ¿Considera usted que existe fluidez en la comunicación de la institución? Si___ No___

8. ¿Cree usted que el perfil gerencial del Director se desarrolla con efectividad? Si___ No___

86

9. ¿Según su criterio existen valores y principios fundamentales del buen gerente en el Directivo? Si___ No___

10. ¿Estarías dispuesto (a) a cooperar para mejorar el proceso de comunicación en la institución? Si___ 11.

No___

¿Participarías en un taller de comunicación y gerencia? Si___

No___

87

ANEXO B (FORMATO DE VALIDACIÓN)

88

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Autora: Reina Cuevas Tutora: MCs. Carmen E. Torres

Barquisimeto, Septiembre 2013

89

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Estimado (a): MCs. Elena de Bastidas

Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en cuanto a la validación de contenido de los ítems que conforman los instrumentos utilizados para recabar información y con ella Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha seleccionado para la validación de este instrumento, los criterios para la validación son: congruencia, para determinar si los ítems se corresponden con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la redacción y pertinencia, referida a los objetivos previstos en la investigación. Con el fin de facilitar esta validación, se adjunta el título del trabajo, los objetivos, la operacionalización de la variable y el instrumento. Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración, se suscribe de usted.

Atentamente,

___________________________ Prof. Reina Cuevas

90

Título de la Investigación EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo". Objetivos Específicos

 Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la Institución.  Identificar los factores que intervienen en el proceso de comunicación del personal directivo y docente.  Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva del personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

91

FORMATO DE VALIDACIÓN

Ítem

Congruencia SI NO

ASPECTOS A EVALUAR Claridad Pertinencia SI NO SI NO

Observaciones

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_________________________ MSc. Elena de Bastidas C.I. V-_________________

92

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Estimado (a): MSc. José C. Bastidas C.

Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en cuanto a la validación de contenido de los ítems que conforman los instrumentos utilizados para recabar información y con ella Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha seleccionado para la validación de este instrumento, los criterios para la validación son: congruencia, para determinar si los ítems se corresponden con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la redacción y pertinencia, referida a los objetivos previstos en la investigación. Con el fin de facilitar esta validación, se adjunta el título del trabajo, los objetivos, la operacionalización de la variable y el instrumento. Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración, se suscribe de usted.

Atentamente,

___________________________ Prof. Reina Cuevas

93

Título de la Investigación EVALUACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL Y LA COMUNICACIÓN ASERTIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA ESCUELA BOLIVARIANA "CARLOS SAMPAYO"

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar el perfil gerencial y la comunicación asertiva del personal que labora en la Escuela Bolivariana "Carlos Sampayo". Objetivos Específicos

 Determinar el desarrollo de competencias gerenciales del personal directivo a través de los procesos administrativos que realiza en la Institución.  Identificar los factores que intervienen en el proceso de comunicación del personal directivo y docente.  Presentar lineamientos basados en el perfil gerencial para mejorar la función directiva y el proceso de comunicación asertiva del personal de la Escuela Bolivariana “Carlos Sampayo”.

94

FORMATO DE VALIDACIÓN

Ítem

Congruencia SI NO

ASPECTOS A EVALUAR Claridad Pertinencia SI NO SI NO

Observaciones

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_________________________ MSc. José C. Bastidas C.I. V-_________________

95

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

1. Identificación del Experto: Nombre

Elena Mireya

Apellido

Lameda de Bastidas

C.I. Nº

2.384.579

Profesión

Magister. en Orientación

Institución donde trabaja

Instituto Universitario de Tecnología Bomberil

Cargo

Profesora de Investigación Aplicada

Titulo de pre-grado

Profesora Educación Integral. Mención: Ciencias Sociales.

Institución donde lo obtuvo

Universidad Pedagógica “Libertador” (UPEL)

Titulo de post-grado

Magister. Orientación y Educación Para Padres.

Institución donde lo obtuvo

Centro de Investigación Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela (CIPPS)

96

Experimental

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

1. Identificación del Experto: Nombre

José Coroliano

Apellido

Bastidas Cabezas

C.I. Nº

V-4.302.925

Profesión

Especialista en Gerencia Educativa

Institución donde trabaja

Jubilado

Cargo Titulo de pre-grado

Profesor Integral Mención Educación para el Trabajo.

Institución donde lo obtuvo

Universidad Pedagógica Libertador I.P.B. Barquisimeto

Titulo de post-grado

Magíster en Educación Mención Gerencia.

Institución donde lo obtuvo

Universidad Bicentenaria de Aragua U. B. A. – Maracay.

97

Experimental

ANEXO C (CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO)

98

CONFIABILIDAD

Sujeto

Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11

? Item

Nº 1

2

2

1

1

1

2

2

2

1

1

1

16

Nº 2

2

2

1

2

1

2

2

2

1

1

1

17

Nº 3

2

2

2

1

1

2

2

2

2

1

1

18

Nº 4

1

2

2

2

1

1

1

2

1

1

1

15

Nº 5

1

2

1

1

1

2

2

2

1

1

1

15

Nº 6

1

2

2

2

2

1

1

2

2

2

1

18

Nº 7

1

2

3

2

2

2

2

1

2

2

3

22

Nº 8

2

1

1

2

1

2

1

1

1

1

1

14

Nº 9

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

13

Nº 10

2

2

2

2

1

2

2

2

1

1

1

18

Varianza

0,24

0,09

0,44

0,24

0,16

0,21

0,24

0,21

0,21

0,16

0,36

6,04

? Varianza

2,56

Datos Nº de Item s

11

? Varianza Item

2,56

Varianza ? Item

6,04

Alfa de Cronbach

α =?

α=

0,634

99

ANEXO D (MATERIAL SUGERIDO)

100

Importancia de la Gerencia

Constituye un componente relevante, por cuanto debe configurarse como un proceso que sea flexible, amplio, dinámico y consolide la responsabilidad institucional para garantizar la satisfacción del colectivo.

El gerente y sus funciones administrativas Gerente: Alvarado (2005). Se conoce como gerentes aquellas personas en una institución que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones administrativas.

Competencias Gerenciales Hellriegel, (2006), señala que las competencias gerenciales son: un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y diversas organizaciones. Competencia en el trabajo en

Competencia para la planeación Aquella que comprende decidir qué

equipo

tareas hay que realizar, determinar la

Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto, cuya labor es interdependiente.

manera

de

efectuarlas,

asignar

recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego supervisar la evolución

Competencia de acción estratégica

para asegurarse de que se hagan.

Es entender la misión y los valores de la organización y asegurarse de que las acciones propias y de las de quienes uno dirige están alineadas.

Competencia en el manejo personal Consiste en responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo.

101

Funciones Administrativas de un Gerente:

Planificación: Proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer determinadas políticas y lograr objetivos. Stoner (2006). Organización: Koontz (2008), señala que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Ejecución: Requeijo y Lugo (1995), manifiestan que un buen directivo es el que ejecuta su trabajo como producto de la planificación a través del trabajo en equipo y compartiendo responsabilidades. Supervisión: Requeijo y Lugo (1995), Señalan que la supervisión no debe

entenderse

como

un

acto

de

inspección,

sino

como

proporcionada. Liderazgo: Koontz (2008), arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales y organizacionales.

REFLEXIÓN

Comunicación: Salas (2007), enfatiza que: La comunicación es el proceso más importante de la interacción del ser humano, no debe ser concebida únicamente como la transmisión y recepción de mensaje entre un emisor-receptor, sino que también debe verse en su esencia, profundidad

y

trascendencia

de

conocimientos,

conductas ante la vida.

102

sentimientos

y

ASERTIVIDAD Es la habilidad social que ayuda a comunicar de forma clara y decidida, la necesidad, las emociones, los deseos e ideas particulares, los propósitos y metas propuestas que facilitan la relación entre personas, donde se maneja una serie de herramientas

tales como: aprender a dar sugerencias,

aprender a recibir sugerencias, ser empático. Aprender a dar sugerencias: Para los integrantes de una institución de hoy en día, es fundamental aceptar otros puntos de vista, ser abiertos a cualquier sugerencia. En este sentido, los directores son seres preparados que se encuentran en una posición de responsabilidad amplia y que deben tomar en cuenta los agentes externos o internos que pueda afectar su buen desempeño, es por ello que los mismos deben ser asertivos y crear sugerencias productivas ante sus actividades de desempeño.

Aprender a dar sugerencias se emplea de la siguiente manera: Aprender a dar sugerencias Ser cortes y sensible, evitando el tono autoritario y exigente, siempre es conveniente ponerse en el lugar del otro. Reconocer los aspectos positivos del (los) otro (s) compañero (s) de trabajo, antes de comentar los negativos. Elegir cuidadosamente el lugar y el momento para hacer una crítica. Es mejor hacerlo en privado. Hablar despacio y con calma, procurando no hacer juicios morales ni rotundos. Nunca se debe utilizar insultos ni etiquetas hacia otras personas. Siempre hay que hablar de la conducta, nunca de la personalidad de la otra persona.

103

Aprender a recibir sugerencias: Es otro punto focal de la asertividad, ya que en las instituciones, existen diversidades de puntos de vista, que podrían ser conjugados en beneficio del mismo, y no cerrarse ante otras formas o maneras de accionar. En este sentido, aprender a recibir sugerencias, implica el aprendizaje, de otros puntos de vista, siempre y cuando la crítica sea constructiva.

Aprender a recibir sugerencias se efectúa de la siguiente manera: Aprender a recibir sugerencias No es conveniente responder inmediatamente a las críticas. Es preferible hacer una pausa y contestar tranquilamente. Las críticas pueden ser de gran utilidad para desarrollar mejor el trabajo o actividad.

Hay que evitar

expresar culpabilidad o emociones negativas cuando se

recibe una crítica y mostrar con cautela los sentimientos y emociones que ha provocado.

Cuando la critica tiene una base sólida pero son excesivamente generales, es conveniente pedir información que ayude a concretar las propuestas de mejora.

La agresividad verbal no se puede consentir, hay que cortarla de inmediato. Cuando la crítica es destructiva y agresiva hay que pedir respeto y educación.

Si la crítica es injustificada hay que rechazarla con tranquilidad y prudencia.

104

Empatía: Considerada como el arte de entender a los demás, lo que requiere de un esfuerzo singular en la captación y análisis de la información, así como la capacidad necesaria para evaluar e integrar, tanto funciones como a los miembros de la institución en un objetivo común, ya que la misma consiste en identificar e identificarse

con los propósitos

organizacionales de los otros. De este modo permite que se determine de forma conjunta los propósitos que debe perseguir cada integrante, dentro de la institución y manejarlas de manera productiva.

La empatía se demuestra de la siguiente manera: ¿Cómo demostrar la empatía?

Predisponerse física y psicológicamente para prestar atención a lo que dice y a lo que hace el otro ya sea (compañero de trabajo o jefe).

Manifestar una actitud cordial, para tratar de entender su pensamiento y las distintas indicaciones que éste pueda brindar.

Luego de haber culminado la conversación se expresa por medio de la propia forma verbal y afectiva que se ha entendido sus señales.

105

REFLEXIÓN Si yo cambiara

Si yo cambiara mi manera de pensar Y en lugar de mirar lo negativo Me concentrara en lo positivo Obtendría más serenidad. Si yo cambiara mi manera de actuar Y en lugar de buscar debilidades Buscara cualidades, ganaría Más seguridad. Si yo me aceptara tal cual soy Si me diera cuenta de que al lastimar El primer herido soy yo. Si yo comprendiera mis errores E hiciera un poco cada día para evitarlos Y estar consciente de reconocerlos, Contribuiría con la construcción de mi armonía. Si yo anhelara el bienestar de los otros Y contribuyera activamente para ello Todos seriamos felices. Si a menudo me maravillara ante lo que veo, ¡Si criticara menos y amara más! ¡si yo cambiara!. Cambiaria mi mundo y el de los demás.

106

GRUPOS DE TRABAJO

Grupos de trabajo no es simplemente suma de varios individuos aislados y sin rumbo; es lo contrario

consiste en ponerse de acuerdo y afianzar

criterios utilizando la comunicación de forma asertiva y proactiva.

Ventajas 

Cada uno de sus miembros proporciona diversos modos, modelos y estrategias de trabajo.



Proporciona una retroalimentación positiva.



Aumenta las perspectivas de cada persona ante algún problema y debilidad de la organización.



Se formulan objetivos claros, de manera que todos los entiendan.



Se incorporan planes de acción, para lograr objetivos organizacionales.



Se puede actuar como asesor en el proceso de aprendizaje de otro integrante.



Se pueden enfrentar nuevos retos, para el beneficio de la organización.



Permite una comunicación más fluida por el eficiente manejo de información, ya que todo el grupo lo conoce.

107

ANEXO E (FOTOS ACTIVIDADES REALIZADAS)

108

Logo de la Escuela Bolivariana “Carlos A. Sampayo”

Patio Central de la Escuela.

109

Avda. Pastor Oropeza donde está ubicada la Escuela

Fachada de la Institución

110

Entrada Principal

Urbanización Juan Jacinto Lara

111

Taller de sobre el Proceso Comunicacional

112

Taller de sobre el Proceso Comunicacional

113

Taller de sobre el Proceso Comunicacional

114