UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO Y SERVICIOS VARIOS SANTA MARÍA ASUNCIÓN RESPONSABILIDAD LIMITADA DEL MUNICIPIO DE TACTIC, ALTA VERAPAZ. TESIS DE GRADO

ESTUARDO ALEXANDER MELENDEZ MERIDA CARNET52910-94

SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, SEPTIEMBRE DE 2013 CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S . J." DE LA VERAPAZ

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO Y SERVICIOS VARIOS SANTA MARÍA ASUNCIÓN RESPONSABILIDAD LIMITADA DEL MUNICIPIO DE TACTIC, ALTA VERAPAZ. TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

POR ESTUARDO ALEXANDER MELENDEZ MERIDA

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO Y GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, SEPTIEMBRE DE 2013 CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S . J." DE LA VERAPAZ

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA:

MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO:

MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA:

MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN LIC. MIRIAM AMARILIS MADRID ESTRADA DE VALDEZ

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. YADIRA IVONNE BARRIOS CACERES DE BARRIOS

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ÍNDICE I. Introducción 1.1. Antecedentes 1.2 Marco teórico 1.2.1 Comunicación 1.2.2 El proceso de comunicación 1.2.3 Comunicación interpersonal 1.2.4 Comunicación organizacional 1.2.5 Funciones de la comunicación organizacional 1.2.6 Tipos de comunicación interna 1.2.7 Canales o medios de comunicación interna 1.2.8 Diagnostico de comunicación 1.2.9 El cooperativismo en Guatemala a. Definición de cooperativa b. Características de una cooperativa c. Clases de cooperativas 1.2.10 COOPSAMA, R.L. II. Planteamiento del problema 2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo general 2.1.2 Objetivos específicos 2.2 Elemento de estudio 2.3 Alcances y límites 2.4 Aporte III. Marco metodológico 3.1 Sujetos 3.2 Instrumentos 3.3 Procedimientos 3.4 Metodología de la investigación IV. Presentación y análisis de resultados V. Discusión de resultados VI. Conclusiones VII. Recomendaciones VIII. Referencia bibliográficas Anexos

02 03 09 09 11 14 17 20 21 25 28 31 32 32 33 33 39 40 40 40 41 42 42 44 44 45 46 46 48 75 85 87 89 94

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RESUMEN El presente trabajo de investigación se llevó a cabo con la finalidad de realizar un diagnóstico de comunicación interna en la Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada, (COOPSAMA, R.L.) ubicada en el municipio de Tactic, Alta Verapaz,

con el objetivo de conocer sus

procesos y hacer recomendaciones en cuanto a los resultados obtenidos.

La ejecución del estudio se basó en la aplicación de instrumentos que arrojaron información de tipo cuantitativo y cualitativo. Los cincuenta empleados de la cooperativa respondieron un cuestionario, mientras que miembros del Consejo de Administración y el Jefe de Recursos Humanos fueron indagados por medio de una entrevista.

Con la información obtenida se logró Identificar cuáles son los canales más utilizados, se estableció cuál y cómo es el flujo de comunicación interna, además se analizó si los mensajes que se utilizan y transmiten inciden en la adecuada comunicación entre colaboradores.

Se comprobó que en COOPSAMA la comunicación interna es subutilizada, la retroalimentación es escasa y en los procesos de inducción no se refuerza información institucional importante. Estos hallazgos inciden en el clima laboral y en el logro de las metas institucionales.

En virtud de lo anterior, se recomienda propiciar una mejor comunicación, optimizando los medios existentes y unificar criterios para sistematizar el proceso, considerando estrategias para la integración e identidad de todos los colaboradores.

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I.

INTRODUCCIÓN

Dentro de un grupo u organización, la comunicación tiene cuatro funciones importantes: control, motivación, expresión emocional e información, por lo que este proceso es fundamental para propiciar un ambiente laboral agradable, y por lo tanto es un factor importante en la productividad del talento humano.

Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios, Santa María Asunción (COOPSAMA) es una institución fundada en el año 1957, actualmente su equipo de colaboradores está conformado por cincuenta personas distribuidas en las diferentes agencias y departamentos. Su estructura organizacional ha sido mejorada en la medida de su crecimiento. Sin embargo, existen debilidades en relación a la comunicación interna, debido a la falta de procesos y medios adecuados para que la información fluya descendentemente hacia todos los actores involucrados. Esta falta de comunicación muchas veces se traduce al uso de una comunicación vertical, que adicionalmente causa entorpecimiento en la gestión de mandos medios y el desaprovechamiento de recursos, ocasionando falta de motivación, interés y sobre todo, procesos débiles de comunicación.

La comunicación interna debe ser considerada como el principal agente que enlace y motive a todos los miembros de una institución, ya que esto crea sentido de pertenencia y establece mejores resultados en el desempeño individual de las actividades.

A través de este trabajo de investigación se conoció cuáles son los problemas de comunicación interna que afecta la Cooperativa, se detectaron las oportunidades de mejora para optimizar procesos y con ello, brindar propuestas que contribuyan al mejoramiento del clima laboral para el desarrollo institucional de la cooperativa. Por tanto, la institución COOPSAMA fue objeto de un diagnostico enfocado en su comunicación interna organizacional, considerando los elementos primordiales que 2

intervienen en este proceso, con el fin de proponer corregir, ratificar e impulsar la consecución de las metas de todos y cada uno de sus colaboradores a través de un adecuado flujo de información.

1.1. Antecedentes La comunicación interna organizacional es un tema que en la actualidad ha sido objeto de estudio, tomando en cuenta su importancia en distintos aspectos a nivel psicológico y profesional, que influyen en el desempeño de las personas en una institución. Por lo que para conocer más sobre las experiencias institucionales

en

relación a la gestión de la comunicación, se citan algunas investigaciones que permiten orientar de mejor manera el trabajo y los objetivos que persigue esta investigación.

Ramírez (2004) dentro de los objetivos de su trabajo de investigación destaca la importancia de establecer una estrategia de comunicación interna para la Secretaria de Planificación y Programación (SEGEPLAN) en Alta Verapaz. Para ello realiza un diagnóstico de comunicación interna en el que identifica los canales de comunicación internos utilizados en esta institución y determina el clima organizacional existente. La población estudiada fueron 54 sujetos que se encontraban laborando en SEGEPLAN, la muestra fue de 44 personas; a través de un instrumento con preguntas cerradas y de opción múltiple, logró concluir que la comunicación organizacional en la oficina departamental de SEGEPLAN se da, generalmente, de forma vertical (descendente) y pocas veces se genera una comunicación ascendente. Además, concluyó que aunque la mayoría de los trabajadores se sienten parte importante en el puesto que ocupan y por ende de SEGEPLAN, existe una parte que opina lo contrario, por lo que el clima organizacional no es del todo favorable.

Por su parte, Domínguez (2007) realiza una investigación con el objetivo de diagnosticar el estado de la comunicación interna en la Clínica Central “Cira García”, pretendiendo recomendar el empleo de nuevos mecanismos que perfeccionen el sistema de retroalimentación en la comunicación vertical ascendente y descendente, facilitando a su vez, los procesos organizacionales e intentando establecer un clima de 3

comunicación óptimo en la Institución, con el propósito de que se cree un ambiente de trabajo cada vez más cercano a lo deseado. El objeto de esta investigación está dado por la necesidad de fortalecer la comunicación interna como requisito indispensable en las responsabilidades de la alta dirección, lo cual se traduce en una mayor calidad de los resultados del trabajo, satisfacción del cliente interno y del cliente externo, a través de los servicios que brinda la institución. De la información obtenida se creó una guía para la estandarización de los procesos de comunicación interna.

En otro estudio similar Guerrero (2008) realizó un diagnostico con la finalidad de proporcionar a la empresa una lectura clara de la situación actual de sus procesos de comunicación interna, determinar sus fortalezas y debilidades, así como proporcionar soluciones para mejorar sus procesos comunicativos. Su estudio permite ahondar sobre el papel que juega dentro de las instituciones una comunicación efectiva, especialmente desde los ejecutivos, ya que estos deben de ser capaces de transmitir efectivamente conceptos e ideas, órdenes y directivas. Guerrero concluye en que es necesaria la revisión de los procesos de comunicación existentes en la empresa, implementando manuales de procedimientos y descripción de puestos. De ésta manera se podrá facilitar la comunicación desde la inducción de nuevo personal, para que conozca desde un inicio las políticas existentes y los procesos adecuados; promoviendo un buen clima laboral. Se propone además el desarrollo de actividades de integración y de identificación con la institución, a través de la socialización de la misión y visión con todos sus públicos.

El trabajo de investigación llevado a cabo por Valdez (2008) tuvo como objetivo realizar un diagnóstico sobre la estrategia de comunicación organizacional interna de la Fundación

de

Antropología

Forense

de

Guatemala

(FAFG),

para

proponer

recomendaciones y canales que apoyen los procesos institucionales y el logro de sus objetivos. Dicho estudio se basó en un análisis mixto, porque se recopilaron datos cuantitativos y cualitativos por medio de un cuestionario y una entrevista estructurada. El primer instrumento sirvió para obtener información del personal de la institución y la entrevista se aplicó a una muestra de las personas que ocupan puestos altos y medios. 4

La información obtenida sirvió para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los procesos comunicacionales, y la forma en que se da la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y los medios de comunicación utilizados. Se determinó que en la institución existen limitaciones en lo referente a la comunicación interna, esta es subutilizada, no hay políticas y procesos formalmente establecidos, la comunicación en dirección ascendente es casi nula lo cual afecta en el desempeño de actividades y limita el logro de las metas por lo que Valdez recomienda aprovechar las oportunidades y fortalezas para transformar las debilidades en factores positivos de la comunicación interna de la institución.

Quintanilla (2010) desarrolló un estudio de la comunicación organizacional en la empresa guatemalteca Inversiones Moka S.A. “Café Gitane” con el objetivo de conocer, analizar y evaluar el proceso o estructura comunicacional interna, entre la gerencia de gestión del talento humano y colaboradores administrativos y operativos de kioscos, con el fin de establecer las necesidades de comunicación y proponer un plan estratégico de soluciones o de mejoras al proceso de la comunicación en la empresa. Los sujetos de estudio fueron 120 colaboradores, hombres y mujeres comprendidos entre las edades de 20 a 40 años de edad. El diagnostico detecto aspectos relevantes que influyen

en el ambiente laboral ya que las relaciones interpersonales se

encuentran debilitadas entre colaboradores administrativos y operativos. El flujo de comunicación descendente es deficiente y no cumple con los principios de comunicación interpersonal, por lo que Quintanilla, en su investigación propone establecer una estrategia de comunicación interna organizacional basándose en el fortalecimiento de los procesos administrativos y gerenciales, estableciendo con claridad el flujo de comunicación ascendente y descendente garantizando una mejor atención al cliente interno y externo.

García (2012) realiza un diagnostico de comunicación interna en el Instituto Nacional de Cooperativas de Guatemala con el objetivo de establecer cómo es la comunicación formal en la institución, cómo se proyecta internamente a su personal, y cómo se transforma en una mejor dirección y orientación sinérgica, determinando la 5

importancia del enfoque científico y de qué manera la eficiente comunicación interna permite el incremento en cantidad y calidad de los servicios prestados en la institución. Al realizar este trabajo de investigación, el autor da especial importancia a detectar las barreras que existen dentro de la organización, y que impiden el logro de una gestión efectiva y el buen cumplimiento de los objetivos.

Morejón (2012) a través del diagnostico realizado en la división Manufacturera de una empresa embotelladora con operaciones en Guatemala, planea conocer el estado actual de la comunicación interna de esta división y establecer los niveles de aceptación de los medios utilizados por parte de los colaboradores, identificando cuales son los medios que prevalecen y cuáles son las barreras que hay en el flujo de información. En el desarrollo del trabajo logra detectar que aunque la empresa apoya fuertemente la gestión de la comunicación interna, no ha conseguido delegar estas funciones a un solo encargado, el departamento de Recursos Humanos sigue cumpliendo con esta función. El diagnostico determina que el proceso de comunicación se realiza con toda normalidad, sin embargo, la principal barrera evidenciada por los resultados de la investigación es la psicológica ya que los colaboradores no se sienten motivados para involucrarse en políticas y disposiciones generales de la empresa.

En estudios internacionales se puede observar la necesidad de realizar trabajos sobre las relaciones y comunicación interna de las empresas, a fin de que esto influya positivamente en las instituciones. Así por ejemplo Ospina (2008) efectuó dentro de Tabares Trading Ltda., Cali Colombia, una investigación que contempló, en principio, la realización de un diagnóstico de comunicación interna que permitió identificar los medios, espacios y procesos comunicativos internos inherentes a la organización y analizar el grado de apropiación de la cultura organizacional que se gesta en la compañía.

Así mismo, a partir de los resultados se planteó y desarrolló un plan

estratégico de comunicación que respondió a las necesidades encontradas dentro del diagnóstico. Para la realización del diagnóstico se hizo uso de instrumentos como la observación, la encuesta, las entrevistas semi-estructuradas y no estructuradas a socios y un número representativo de colaboradores de la organización. 6

En otro diagnostico de comunicación interna realizado en la empresa costarricense dedicada a la fabricación de materiales de construcción AMANCO, Rojas (2009) busca demostrar como la comunicación interna en una organización permite generar un compromiso en los colaboradores con las labores de la empresa, ayuda a tomar decisiones congruentes, consolida las políticas y la identidad de la organización, integra al personal, delimita roles laborales, satisface las necesidades de los clientes internos y los motiva, mejora la calidad de vida de los colaboradores, genera una buena sinergia de trabajo, descentraliza funciones, maximiza el aprovechamiento de oportunidades, reduce los conflictos, mejora la comunicación entre departamentos, mejora las adaptaciones al cambio, genera un sentido de pertenencia y aumenta la productividad de los procesos y del recurso humano. Para efectuar el diagnóstico, se elaboró una serie de variables las cuales fueron convalidadas a través de los mapeos y diagramas de los procesos comunicacionales de la empresa; además, se ejecutó un período de observación estructurado donde se recaudó la mayor cantidad de información por medio de la revisión de documentos, reuniones, entrevistas, convivencia y el análisis de procesos y macroprocesos. Igualmente, se efectuó entrevistas a profundidad estructuradas a personas claves, quienes se designaron por el mapeo, liderazgo y por sus roles laborales; así como, una encuesta. En síntesis, la investigación concluye en que la comunicación corporativa permite utilizar y delimitar los conceptos de identidad e imagen de una organización a través de su cultura, símbolos, comportamiento y procesos de comunicación que logren crear y fortalecer una imagen consistente y coherente.

Gómez (2009) llevó a cabo un diagnostico de comunicación en la empresa Colombiana Pedro Gómez y Compañía, una institución dedicada a la construcción de vivienda, comercio y hotelería. Su objetivo fue identificar y visualizar los usos y la movilidad de la información para su perspectiva organización estratégica y toma de decisiones en relación a la realidad organizacional de comunicación e información en la Compañía. Derivado de las evidencias encontradas, el autor concluye que existe centralización en la toma de decisiones y que esta función solo la ejerce el gerente 7

general de la empresa, por lo que considera necesario crear una política o plan de comunicación interna organizacional para no seguir afectando las comunicaciones de la empresa, sobre todo por la diversidad de empleados y funciones que tiene la misma. Finalmente presenta un plan estratégico de comunicación que contempló la construcción de valores que representan a la organización y de esta manera unir las acciones de los empleados bajo conceptos axiológicos unificados, la divulgación y promoción de estos valores y otros elementos de la cultura organizacional como la Misión, Visión y políticas de comunicación interna.

Hidalgo (2010) con la realización de un diagnostico de comunicación interna en las empresas salvadoreñas distribuidoras de productos de consumo, pretende identificar si existen mecanismos y procesos de comunicación estratégica y cómo se gestiona esta comunicación en los niveles organizacional, institucional y mercadológico. Este diagnóstico proporciona las bases para proponer algunas líneas de acción en la comunicación para las empresas distribuidoras de productos de consumo. El problema que se investigó a través de este estudio es el tratamiento que las empresas del sector seleccionado le dan a la gestión de la comunicación interna. Entre sus principales conclusiones se pueden mencionar: que en las empresas de este subsector aceptan la importancia que tiene la comunicación para el buen desempeño de todas las funciones de las empresas, y no solamente en la parte operativa, pues un grupo de gerente piensan que a través de la comunicación se puede crear o promover la identidad de la empresa y mejorar el clima organizacional. En las entrevistas a profundidad queda evidenciado que existe una brecha grande en el tema de comunicación. Todos los gerentes aceptan que el proceso de comunicación presenta deficiencias grandes que van desde falta de retroalimentación, pasando por poca claridad en la comunicación, hasta aceptar que no baja la comunicación a todos los niveles; por lo que el estudio genera importantes propuestas para el mejoramiento de la comunicación interna y el fortalecimiento de los aspectos más positivos que influyen en la imagen corporativa.

Otro estudio internacional que también aporta muy buena información es el llevado a cabo por García (2011) quien desarrolla un diagnostico de comunicación 8

interna en las agencias de viajes de Bahías de Huatulco, Oaxaca, México. Se plantea la hipótesis de esta tesis, debido a la continua rotación de personal existente en Bahías de Huatulco en las temporadas de alta afluencia de turistas. Las agencias de viajes proporcionan una inducción insuficiente o nula a su personal de nuevo ingreso, lo que también ocasiona una deficiente comunicación interna en la empresa. En ese sentido, este estudio tiene como objetivo diagnosticar el estado de la comunicación interna en las agencias de viajes ubicadas en el destino turístico y a su vez lograr los siguientes objetivos específicos: Conocer la situación actual de la comunicación interna de la empresa, conocer el proceso de inducción que vigente, identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la comunicación interna en las agencias de viajes ubicadas en Bahías de Huatulco, Oaxaca. Después

de

haber

ejecutado

la

investigación,

entre

sus

más

importantes

recomendaciones está crear un plan de comunicación institucional enfocado únicamente a información institucional, es decir, aquellos datos generales que deben saber todos los trabajadores para conocer a la empresa.

Los antecedentes citados muestran el nivel de importancia que ha alcanzado el estudio de la comunicación interna, tomando en cuenta que la agilidad con que la información fluya es determinante para el logro de las metas a nivel individual y empresarial. Los mencionados elementos referenciales apoyarán el desarrollo del presente trabajo de investigación.

1.2. Marco teórico 1.2.1 Comunicación Aristóteles, fiel a su pasión por conocer sobre muchos temas relacionados a la cultura, es quien primero aborda de manera sistemática la conceptualización de las prácticas de comunicación en su libro sobre Retórica. El concepto de proceso debe entenderse como el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación, según Aristóteles (332 - 334 a.C.), citado por Cisneros (2002) definió 9

científicamente la comunicación, por primera vez, como la “búsqueda de todos los medios posibles de persuasión”.

De acuerdo a lo manifestado por Cisneros (2002) sobre la etimología del término comunicación, comunicare, que significa “compartir algo, hacerlo común”, supone que la comunicación es un fenómeno que se realiza como parte sustancial de las relaciones sociales y que hace referencia a la información. Tanto las personas como los animales constantemente recopilan datos del entorno, los procesan y comparten esperando lograr una reacción que les permita resolver alguna necesidad.

Desde los orígenes de la humanidad, la comunicación ha sido fundamental en el desarrollo de las actividades que ejecutan dentro de un grupo social; su evolución ha sido evidente,

de manera que la sociedad actual exige un alto dominio de la

comunicación. Todas aquellas personas que no pueden expresarse de una forma clara y coherente, están reduciendo sus expectativas profesionales y sus relaciones personales.

Según Gortari y Orozco (1987)

la comunicación es el acceso al mundo de la

cultura. El verbo comunicar procede del latín comunicare, significa poner en común todos los procesos para la transferencia de información. Es el intercambio de ideas, sentimientos y emociones entre un comunicador y un receptor.

Fiske (1982) define a la comunicación como una interacción social por medio de mensajes. Por su parte, Pasquali (1978) afirma que la comunicación aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social. Para Pasquali el término comunicación debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a distancia.

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Pero para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos (Fernández,1999).

Para Ferrer (1999) la ocupación más importante del ser humano la constituye la comunicación. Fundamenta su teoría considerando que la vida cotidiana, los avances tecnológicos, la sociología, la antropología no tendrían razón de ser sin el proceso de la comunicación humana.

El concepto de comunicación se ha estructurado desde

distintos puntos de vista que la han catalogado como un acceso; en otros casos como una ocupación y desde luego, puede ser considerada como un fenómeno, clasificándola así porque crea una relación entre dos o más personas con el fin de intercambiar mensajes e ideas.

Sin duda alguna, para que se dé una adecuada transmisión de información de una entidad a otra, es imprescindible tomar en cuenta todos los elementos que conforman el proceso de comunicación.

1.2.2 Proceso de comunicación Desde luego toda comunicación requiere procesos efectivos que canalicen eficientemente la información entre los sujetos. Según Cisneros (2002) el primer intento registrado por entender el proceso comunicativo se remonta a la antigüedad clásica, en la época de los sabios griegos. Fue Aristóteles (384-322 a.C.) quien en sus tratados filosóficos diferenció al hombre de los animales por la capacidad de tener un lenguaje y conceptualizó a la comunicación la relación de tres elementos básicos: emisor, mensaje y receptor. A partir de aquí derivan todos los demás modelos que al tiempo se han realizado.

El proceso comunicativo entonces se despliega a través de la emisión de señales que pueden ser sonidos, gestos o señas, olores, etc., con la intención de dar a conocer 11

un mensaje, y que a consecuencia de éste, se produzca una acción o reacción en quienes lo reciben.

Un elemento importante que será introducido como complemento a lo establecido por Aristóteles es el concepto de código, el cual se refiere a un sistema de significados que tanto el emisor como el receptor comparten y que les permite entender la información del mensaje ya que si uno de los dos elementos básicos de la comunicación no comparte el mismo código, simplemente el proceso comunicativo fracasa debido a que la información contenida en el mensaje no podrá ser entendida, por lo tanto, el efecto que se esperaba lograr en el receptor no se producirá. (Cisneros, 2002).

En este proceso la intención del emisor es causar una reacción o respuesta en su receptor a través del mensaje enviado a lo que se denomina retroalimentación o feedback, cuando esto se da, el receptor envía un mensaje convirtiéndose en emisor.

El avance en el estudio del proceso comunicativo ha dado lugar a nuevos modelos cada vez más complejos, e incluso adaptados a las necesidades particulares de las diferentes ramas del conocimiento. Se puede hablar de comunicación en términos sociales, de psicología, informáticos, etc.

Uno de estos modelos es el desarrollado por Shannon y Weaver, citado por Galeano (1989) quienes proponen un proceso de comunicación

compuesto de la

siguiente manera: Fuente

Emisor

Codificador

Mensaje

Canal

Decodificador

Receptor

Ruido

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 La fuente: De un conjunto de posibles mensajes, ésta decide cuál se enviará; es decir, el origen de las decisiones.  Emisor: es quien envía el mensaje  Codificador: Es quien asume la función de tomar la información y decidir qué tipo de código usará para construir el mensaje.  Mensaje: Es el producto físico del emisor. Se presenta codificado a través de sonidos, escritos, movimientos gesticulares o representaciones gráficas.  El canal: Es el conducto físico mediante el cual se transmite el mensaje. o El ruido: Es toda interferencia que pueda afectar al canal y que evita que el mensaje llegue al receptor o lo haga de manera incomprensible.  Decodificador: traduce el mensaje y le da forma para comprenderlo.  Receptor: Es el punto final de una cadena de transmisión de información. Puede ser un individuo, un grupo o un público masivo que escucha, lee, interpreta movimientos o ve representaciones visuales que conforman algún proceso de comunicación. Este modelo fue conocido como la teoría de la información; aunque desafía la crítica de que fue creada solo para ser aplicada al campo de la ingeniería y las telecomunicaciones.

Según Berlo (1979) la comunicación es un proceso reglado (no un simple acto) y su objetivo fundamental es modificar el entorno; el hombre se comunicaría, entonces, con la intención de influir y cambiar a los demás.

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Su enfoque es de tipo conductista y pretende establecer las bases del proceso ideal de la comunicación, es decir, cómo debería realizarse el proceso comunicativo para que sea realmente efectivo. Fuente Emisor Codificador

Mensaje

Canal

Receptor Decodificador

Retroalimentación (Feedback)

Berlo considera que en el contexto de la comunicación entre personas, la fuente y el codificador se deben agrupar en un solo elemento, al igual que el decodificador y el receptor; ya que ambas funciones codificar y emitir o recibir y decodificar son efectuadas de manera simultánea por la misma persona, respectivamente.

El modelo de Shannon y Weaver, citado por Galeano (1989) ha sido calificado como ideal para entender el proceso de la comunicación, paso a paso, ya que su origen está basado en cálculos matemáticos.

Sin embargo estos han sido los modelos tradicionales de comunicación, que afirman que el proceso comunicativo es un sistema complejo que brinda acciones concretas de interacción. Por lo que es necesario entender que todo proceso de comunicación es un elemento principal en el desarrollo de las relaciones humanas; es decir, que en cualquier contexto y bajo cualquier circunstancia debe existir la comunicación como fuente esencial de interrelación entre individuos o grupos.

1.2.3 Comunicación interpersonal Davis (1983) puntualiza en que es una actividad que se desarrolla entre dos o más personas presentes físicamente en un mismo contexto en la que se pueden usar los cinco sentidos, generando una retroalimentación inmediata. Señala en pocas palabras que la comunicación interpersonal es la que se da cara a cara. 14

Según

Sánchez (2000)

la

comunicación

interpersonal

es

de

carácter

conversacional en donde su elemento principal es la información verbal y no verbal que se intercambia entre dos o más personas.

En su análisis sobre la comunicación interna, Interiano (1999) expone que el crecimiento depende de la disponibilidad de los canales, la cantidad de realimentación y el nivel de ruido.

A través de los canales se puede recordar mejor a una persona si se tiene la oportunidad de tocar, oler, oír y ver; cada una de estas acciones constituyen un canal diferente, lo que incrementa el interés de la comunicación y se incrementa el soporte de su mensaje. La realimentación se produce durante toda la comunicación entre dos personas, no se limita a la fuente o al receptor sino fluye entre ambos durante el proceso.

El ruido afecta al mensaje causando una discrepancia entre el mensaje transmitido y el mensaje recibido. El ruido físico, es una interferencia mecánica. puede ser un desorden físico de la fuente o una sordera del receptor. El ruido psicológico se produce en el interior de la fuente o del receptor, cuando el que habla elige las palabras incorrectamente para expresar una idea provocando que el receptor no lo comprenda.

Continuando con Interiano (1999) hay tres métodos básicos con que los miembros de un grupo transmiten mensajes entre sí. La gente en esencia se basa en la comunicación oral, escrita y no verbal.

Comunicación oral: el medio principal de envío de mensajes es la comunicación oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes, son formas populares de comunicación.

15

Las

ventajas

de

este

tipo

de

comunicación

son

la

velocidad

y la

retroalimentación. Un mensaje se envía y la respuesta se recibe a una cantidad de tiempo mínima. Y si el receptor no percibe bien la información tiene la oportunidad de que el emisor corrija y vuelva a enviar el mensaje de manera inmediata.

Comunicación escrita: la comunicación escrita incluye cartas, memorandos, transmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos o cualquier otro dispositivo que transmita palabras o símbolos escritos.

Algunas ventajas de esta forma de comunicación son: es tangible, y verificable. También la comunicación escrita tiene sus desventajas: el consumo del tiempo y la falta de retroalimentación.

Comunicación no verbal: Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también se envía otro no verbal, esto significa que acompañado de las palabras también hay mensajes corporales con los que se aprueba, ratifica o niega algo. En algunos casos el componente no verbal aparece solo.

Según Robbins y Judge (2009) el lenguaje corporal se agrega al verbal y a veces lo complica. Un movimiento corporal combinado con el hablado da un significado más completo a lo que el emisor quiere trasmitir.

La comunicación interpersonal es el nivel donde se produce la relación humana directa con mayor intensidad. En el proceso de la comunicación interpersonal las personas operan de un modo activo, cada cual reflexiona, valora, expresa, tanto verbal como extra verbalmente sus pensamientos, ideas, estados emocionales, experiencias y vivencias personales. La conexión que genera la comunicación interpersonal es elemental para que exista un flujo adecuado de información dentro de una organización.

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1.2.4 Comunicación Organizacional Toda actividad humana se lleva a cabo en relación con otras personas. Los individuos en el desempeño de su trabajo pertenecen a un grupo con el que comparten muchas horas durante el día, por tal razón, la comunicación dentro de las organizaciones es vital como el oxigeno que mantiene vivo a un ser humano.

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio (Fernández, 1999). Según Fernández (1999) la comunicación organizacional puede dividirse en:

a) Comunicación interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

b) Comunicación externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

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Por su parte Pizzolante (2004) indica que la comunicación interna u organizacional define situaciones en donde dos o más personas comparten intereses, principios, ideas o sentimientos de la empresa con una visión global.

Hoy día toda empresa pone especial atención al desarrollo de estrategias de comunicación interna, con la finalidad de propiciar la confianza y empatía dentro de un contexto de sinergia, entre todos los miembros de la organización.

Katz y Kahn (1986) perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización. Además definen a las organizaciones como sistemas abiertos y discuten propiedades como la importación de energía procedente del medio ambiente, la transformación de dicha energía en algún producto o servicio, lo cual es característico del sistema, la exportación de este producto o servicio al medio ambiente, y el re fortalecimiento del sistema por medio de fuentes de energía encontradas una vez más en el ambiente. Así mismo Martinez (1988) indica que la comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pones en contacto con otro individuo u otras subprates.

Según Goldhaber (1984) no existen dos personas que tengan una mentalidad igual y, por lo tanto, la comunicación organizacional se desarrolla por medio de conexiones personales, caracterizadas por una interpretación individual de los mensajes que se intercambian. La comunicación organizacional reúne los siguientes puntos: 1. Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. 2. Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. 3. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

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Con estos elementos el autor propone una definición incluyente sobre la comunicación organizacional ya que la considera como un flujo de mensajes que se transmiten dentro de una red de relaciones interdependientes.

Por su parte

Pace y Boren (1973) argumentan que en los procesos

comunicativos de una organización se omiten detalles, aunque su número no decrece de manera uniforme, al principio de la serie se elimina una cantidad alta de detalles pero después esta pérdida se atenúa de forma gradual hasta lograrse una trasmisión exacta. La información retenida por los diversos sujetos adquiere una gran importancia y significado. No sólo se retienen detalles esenciales del mensaje, sino que, paralelamente, es habitual añadirle ciertos matices con el propósito de embellecerlo.

Continuando con Pace y Boren, los detalles de la información se modifican a sí mismos, para adecuarlos a las expectativas e intereses del receptor. Este fenómeno se intensifica si el emisor, por las circunstancias que sean, quiere causar una buena impresión al receptor. Ciertas frases se adaptan al estilo de expresión propio del nivel social de los individuos colectivamente involucrados en la reproducción seriada del mensaje.

Considerando lo expresado por los distintos autores, el interés del estudio de la comunicación organizacional surge de las necesidades de las organizaciones, motivadas por los intentos de mejorar las propias habilidades de comunicación de quienes intervienen en el proceso. La comunicación es el medio que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar en equipo para alcanzar una meta.

Las

tendencias

más

avanzadas

pretenden

concebir

la

comunicación

organizacional como un fenómeno desarrollado a través de funciones que abarcan un ámbito tan amplio como demanden las múltiples necesidades de la empresa

19

1.2.5 Funciones de la comunicación organizacional Para Fernández (1999) la organización está compuesta de dos o más personas que saben que ciertos objetivos solo se alcanzan mediante la cooperación, obtienen materiales, energía e información del ambiente, se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar sus recursos, reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organización.

Según Robbins y Judge (2009) la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información; lo cual evidencia que la comunicación interna debe perseguir objetivos incluyentes en una organización con el afán de hacer más productivos a sus miembros en un contexto motivacional e inspirador.

Nosnik (1996) propone ciertas condiciones para que la comunicación sea realmente activa dentro y fuera de la organización: a) Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; esto hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo. b) Evolutiva: Hace énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización. c) Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal. d) Multidireccional: Maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa. e) Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas empresas están funcionando mal debido a que la información que circula dentro de ella no llega en el momento adecuado o no utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

La comunicación interna, por lo tanto, es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través de diferentes medios de comunicación que los mantengan 20

informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales (Fernández, 1999).

A decir de Niño (1993) si se concibe el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, se debe asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos. Como se ha observado, la comunicación cumple con elementales funciones, permitiendo que la información fluya ordenadamente hacia todos los sectores de la estructura organizacional para el cumplimento de las metas, constituyéndose así diferentes tipos de comunicación.

1.2.6 Tipos de comunicación interna Existen diferentes modelos o tipos de comunicación que se refieren a la forma como fluye la comunicación dentro de las instituciones, los más frecuentes son:

a. Comunicación bidireccional: Según Martínez (1990) este proceso se da entre el emisor y receptor, en donde el último tiene la capacidad de responder a los mensajes decodificados que han llegado a través de determinado canal. Cuando el receptor reconoce la validez del mensaje y responde al emisor, tiene lugar la retroalimentación. Con la retroalimentación concluye el circuito de la comunicación, dado que representa un flujo de mensajes del emisor al receptor y, en correspondencia.

La buena comunicación, terminantemente, se desarrolla bilateralmente, de manera que permite una mejor expresión y la clara transmisión de las ideas, sin embargo esto no significa que no provoque dificultades ya que cuando se trata de dar a conocer las opiniones desde diferentes puntos de vista no será nada anormal que exista ciertos desacuerdos. 21

Martínez añade, que otra dificultad que puede presentarse es la disonancia cognoscitiva, reside en el conflicto y angustia internos que ocurren cuando la gente recibe información incongruente con su sistema de valores, decisiones tomadas en el pasado o cualquier otro tipo de información en su poder.

b. Comunicación descendente: Según Robbins y Judge (2009) es la comunicación que fluye de un nivel superior a un nivel inferior. Comunicación que los gerentes utilizan para comunicarse con subalternos para transmitir mensajes relacionados, entre otros aspectos, con directrices, objetivos, disciplina, órdenes, preguntas, política organizativa, motivación y evaluación.

Los autores concluyen que por esta razón muchas organizaciones reclaman con insistencia una mayor eficacia y fluidez a sus circuitos descendentes y constituye el canal formal más estudiado y que más controversias ha generado. Controversias que, hasta cierto punto, han sido consideradas normales, pues es totalmente cierto que los procesos comunicativos descendentes proporcionan datos referidos a características importantes de la empresa. Muchas organizaciones confían excesivamente en los métodos de difusión escritos y tecnológicos para transmitir este tipo de comunicación, en detrimento del contacto personal y la comunicación cara a cara sin considerar la sobrecarga informativa, la falta de confianza personal y la inoportunidad de la información.

c. Comunicación ascendente Está constituida por aquellos mensajes que fluyen de los empleados a los superiores.

Según Robbins (2009) este tipo de comunicación tiene las siguientes características: 22

 Indica el grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones descendentes.  Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos de toma de decisiones que requieran de su intervención, lo que da un sentido democrático a la función decisoria.  Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas por los superiores jerárquicos.  Estimula la presentación de ideas valiosas.  Satisface las necesidades humanas de valoración personal y autoestima de los subordinados.  Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al desempeño de las funciones laborales.  Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del personal en la empresa. Para Katz y Kahn (1986) la comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente y, por lo tanto, su utilidad está en que dependiendo del nivel de detalle que se tenga, se podrá diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficiente.

d. Comunicación horizontal La constituye el intercambio de mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la organización. Se trata de una comunicación de enorme incidencia en el logro de los objetivos de la empresa, cumpliendo tres importantes funciones: La coordinación de tareas, el intercambio de información y la resolución de conflictos (Robbins y Judge, 2009).

Para Katz y Kahn (1990) la buena comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección. 23

La comunicación que se da entre las personas que conforman una organización es calificada por Level y Galle (1988) como la primera actividad de control y coordinación en el campo de la administración del recurso humano.

e. Comunicación diagonal: Según Katz y Kahn (1990) es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.

Para Espiñeira (2010) la comunicación es una herramienta muy importante dentro de un grupo, por tal razón debe darse bajo ciertos fundamentos con el fin de moderar su objetividad. Es por eso que se hace referencia de lo descrito por Fayol (1901) en relación a su definición de tres principios básicos de la comunicación organizacional:  Unidad de dirección: Esto significa que cada área debe tener un solo director para evitar malos entendidos en los mensajes recibidos de manera descendente.  Cadena de escalafón: Es el ordenamiento jerárquico que permite un mejor flujo de la información en ambas vías.  Unidad de mando: La información en dirección descendente debe darse en orden, de manera que un alto mando para hacer llegar la información debe hacerlo a través de sus mandos medios y estos a sus subalternos.

Para que la información viaje efectivamente hacia los miembros de la empresa es necesario conocer y hacer uso adecuado de los medios disponibles, que facilitan la gestión comunicativa. 24

1.2.7 Canales o medios de comunicación interna La comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o tamaño. Andrade (2002) define a la comunicación organizacional como el conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta y los diferentes públicos que tiene en su entorno. De tal forma, la gestión de la comunicación estaría comprendida por el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente sus objetivos. Medios de comunicación: “son el vehículo que transporta los mensajes de la fuente al receptor; el eslabón físico entre quien envía el mensaje y el receptor del mismo”. (Fernández, 1999:22).

Para Andrade (2005) los medios de comunicación interna en una organización conforman un recurso elemental para mantener informados, integrados y motivados a los miembros de la institución para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos empresariales.

El medio o canal de comunicación es la vía por la cual viaja el un mensaje. Este lo selecciona el emisor, quien elige si utilizar un canal formal o un canal informal. Los canales formales los establece la empresa y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales.

Los canales informales de información son

espontáneos y surgen como respuesta a las elecciones individuales dentro de una organización. (Robbins y Judge 2009)

Continuando con Robbins y Judge (2009) hay tres clases de medios de comunicación interna, los que se diferencian por sus propias características. 25

a) Comunicación oral El medio principal de envío de mensajes. Dentro de esta clasificación se pueden mencionar los discursos, análisis persona a persona y grupales, reuniones de personal, entrevistas, etc. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación inmediata. Un mensaje emitido obtiene respuesta en una cantidad de tiempo mínima. La principal desventaja de este medio de comunicación surge cuando el mismo mensaje pasa a través de varias personas lo que puede provocar distorsión en la información.

b) Comunicación escrita La comunicación escrita incluye memorandos, cartas, transmisiones por fax, correo

electrónico,

mensajería

instantánea,

periódicos

internos,

noticias

colocadas en tableros o cualquier otro tipo de dispositivo que transmita información por medio de palabras o símbolos escritos. La ventaja de este medio de comunicación radica en que es tangible y verificable. Cuando se imprime, tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la comunicación y el mensaje puede ser archivado por tiempo indefinido. Este medio de comunicación interna tiene la desventaja y es que consume mucho tiempo ya que no tiene un mecanismo automático de retroalimentación o respuesta.

c) Comunicación no verbal Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también se envía otro no verbal. En ese sentido ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no verbal que incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que se le da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. El lenguaje corporal también se agrega a la comunicación verbal y en ocasiones la complica.

26

Por su pate Trelles (2004) argumenta que los medios o canales, de comunicación son el método de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden dividirse a grandes rasgos mediatizados y directos, los canales mediatizados son los que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de mensajes, correo electrónico, memorándum, video conferencias, tableros informativos, etcétera. El contacto entre la fuente el receptor o receptores no es directo, sino a través de algún vehículo físico externo. Los canales directos dependen de la capacidad y habilidad individual para comunicarse con otros cara a cara.

Un canal o medio de comunicación en sí es neutro, esto es desposeído de intencionalidad y de propósito. La forma en que se le maneje dará su real dirección y sentido. La función primigenia y elemental por la que existe es emitir un mensaje institucional en el seno de cualquier organización.

Asimismo, como indica Fernández (1999) debe considerarse para estos canales las funciones que se contemplan para los medios de comunicación en general: Educativa Social Cultural, y Diversión y entretenimiento. Se considera conveniente añadir a lo anterior cuatro funciones que son propias de la comunicación organizacional:

Función

de

integración

(del

personal)

función

de

creación,

apuntalamiento y manejo de la imagen corporativa de la empresa, tanto a nivel interno como externo.

Según Andrade (2005) cada vez más empresas están creando áreas especializadas a cargo de comunicadores profesionales, cuya función básica es apoyarlas para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta responsabilidad sea compartida efectivamente definiendo claramente el rol que tiene cada integrante de la institución para aprovecharlos al máximo.

Comunicarse bien es una responsabilidad de todos, algunos deben jugar un papel más importante en ese sentido por la posición que ocupan o por la información que manejan. Por lo tanto el desarrollo de las habilidades de comunicación de las 27

personas se ha vuelto primordial especialmente en la actualidad cuando las empresas están teniendo cambios fundamentales por lo que el flujo de comunicación y los medios utilizados deben tener como principal objetivo el logro de los resultados fortaleciendo la identificación de los colaboradores de la empresa, reforzando su integración y generar una imagen favorable de la organización y de sus productos, todo con la finalidad de que se desempeñen dentro de un clima propicio para alcanzar su máxima productividad.

Por lo anterior, hoy día las empresas le dan la importancia debida a la medición de la influencia que tiene la comunicación interna en el recurso humano para el desempeño de sus actividades y el nivel en que estas se ejecutan, a través de diagnósticos que les permiten acercarse más a los colaboradores y conocer sus puntos de vista en lo referente al proceso de transmisión de información. 1.2.8 Diagnostico de comunicación El diagnostico de comunicación es un proceso de cambio que se inicia en el reconocimiento de la situación actual de una organización, de los distintos grupos que la conforman, con el objetivo de evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación de la empresa o institución.

Existen varios criterios sobre el diagnóstico, pero se considera acertado el de Prieto (1999) cuando expresa que es una herramienta para evaluar las prácticas sociales, orientadas a tener un conocimiento sistemático sobre las mismas, y reconocer fortalezas y debilidades a retomar en la planificación; acciones destinadas a generar modificaciones en la comunicación que ayuden a producir cambios positivo en el grupo, la comunidad o la institución.

Continuando con Prieto (1999) el diagnóstico permite examinar los sistemas de comunicación vigente en una institución, a fin de reconocer problemas y virtudes, para mejorar la relación con los

interlocutores. Para llevar a cabo un diagnostico de

comunicación se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: 28

a. Comunicación como una interrelación en función a los objetivos de la institución. b. Actores sociales: el reconocimiento de estos y sus formas de interactuar es el primer paso (con observaciones, entrevistas, etc.) c. Percepciones: analizar la percepción de su tarea, de su propia imagen sobre la institución; en otras palabras el sentido de pertenencia. d. Grupos: identificar y analizar las

relaciones entre distintos grupos que

conforman la institución. (si los grupos

funcionan por separados, la institución

corre el riesgo de ser un conjunto fragmentado) e. Ambiente:

encontrar,

analizar

y

evaluar

los

espacios

y

momentos

comunicacionales.

El diagnostico de comunicación es una radiografía de todos los elementos que participan en este proceso y el análisis del funcionamiento de todos y cada uno de estos.

Según Rivera (2007), el diagnóstico de comunicación es un procedimiento que se realiza para evaluar la eficiencia de los sistemas de comunicación interna de una empresa. Constituye además, para la autora, el método que analiza los canales, emisores, contenidos e impacto de la comunicación en la organización. Se aprecia que es más amplio, abarcador y acepta, por tanto, su aplicación tanto interna como externa.

Continuando con Rivera (2007) un diagnóstico también varía en función de los aspectos que privilegia en el análisis. Está más allá del grado de participación de los miembros de la comunidad o de la organización. a. Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación interna. b. Diagnósticos que privilegian las relaciones de comunicación externa: Interinstitucional, de medios, de destinatarios o interlocutores de la organización. c. De comunicación interna: Este diagnóstico privilegia en el análisis las relaciones de comunicación interna que establece la organización.

29

Un planificador aproximado a este tipo de diagnóstico deberá trabajar algunos de estos temas: 1. Identificación de actores más vinculados a la comunicación dentro de la institución. 2. Análisis de la percepción de su tarea, de su imagen de la institución, de la 3. percepción de los otros miembros de la institución y de los interlocutores. 4. Identificación y análisis de las relaciones entre los distintos grupos que conforman la institución. 5. Análisis y evaluación de las situaciones de comunicación: espacios, momentos 6. comunicacionales. 7. Análisis de los mensajes que produce la institución en su contenido y forma. 8. Evaluación de los flujos y recursos comunicacionales de la institución: El tratamiento diferenciado de la información según los destinatarios.

Para ello el planificador deberá leer documentos, observar, realizar cuestionarios, hacer entrevistas individuales y grupales, talleres de reflexión. También puede efectuar el seguimiento y la observación de un grupo de la institución a lo largo de toda una jornada de trabajo., análisis discursivo de mensajes, analizar redes, analizar el organigrama y sociograma, etc.

Debe apuntar no solo a la detección de problemas, sino a los resultados deseados, los obstáculos que deben eliminarse para llegar a ese fin. Este nos proporciona varias ventajas como: la información confiable acerca de los procesos de comunicación que tienen lugar en el interior de la institución. Ayuda a determinar las características deseables en dichos procesos para cada institución determinada. Permite comparar la comunicación interna que se da en la institución en diferentes momentos en el tiempo y bajo diferentes circunstancias. Ayuda a detectar problemas ya existentes y problemas potenciales en las redes y flujos de comunicación internos en la institución, tales como cuellos de botellas y distorsiones en los procesos comunicativos. Aumenta la efectividad de la comunicación al permitir definir líderes y patrones de 30

comunicación, factores cuyo conocimiento facilita el diseño y difusión de todo tipo de mensajes en el interior de la institución. (Rivera, 2007)

Los hallazgos de un diagnostico permiten a la institución fortalecer los aspectos comunicativos con el fin de lograr mayor motivación y por ende, mejor participación de quienes forman parte del equipo de trabajo, especialmente en una entidad con un perfil cooperativista que basa sus acciones en sus valores de ayuda mutua y la solidaridad para el logro de sus objetivos.

1.2.9 El cooperativismo en Guatemala A inicios de siglo pasado, llegan a Guatemala noticias acerca de las ventajas de la organización cooperativa. La idea evoluciona de tal manera que el 28 de enero de 1903 el Gobierno crea el Decreto 630 “Ley de Sociedades Cooperativas”. Sin embargo, por el escaso conocimiento de la organización cooperativa, la falta de experiencia, y hasta por una mala copia de la legislación mexicana, la nueva legislación no tuvo mayores alcances; más bien se utilizó para formar sociedades mutualistas. El 21 de noviembre de 1906 se promulgó el Decreto 669, que es la Ley Protectora de Obreros. Con dicha normativa se crearon las “cajas cooperativas de socorro”, con las que se obtuvo recursos para el pago de indemnizaciones laborales.

Durante la Contrarrevolución, que inició en 1,954, las cooperativas fueron señaladas de comunistas. Muchos dirigentes cooperativistas fueron calificados de esa manera y lo pagaron con cárcel, exilio y muerte. Con el deseo de encauzar nuevamente a las cooperativas, el Gobierno crea, el 27 de febrero de 1956, una nueva ley con el Decreto Presidencial 560 que encarga a la Superintendencia de Bancos asumir las funciones que correspondían al Departamento de Fomento Cooperativo. Los cooperativistas no confiaron en el Gobierno de turno, y a pesar del deseo de reorganizar al movimiento, no lo hicieron, por temor a nuevas represalias. Con el transcurso de los años se crearon más cooperativas y hasta se fundaron federaciones de cooperativas. Esos cambios propiciaron la creación de nuevas reglas, por lo que el 29 de diciembre de 1,978 se publicó en el Diario Oficial el Decreto Legislativo No. 82-78 31

“Ley General de Cooperativas”. En ese marco se crean: El Instituto Nacional de Cooperativas (Inacop) y la Inspección General de Cooperativas (Ingecop). Meses después, el 18 de julio de 1979, se publicó en el Diario Oficial el “Reglamento de la Ley General de Cooperativas” Acuerdo Gubernativo No. M. de E. 7-79. Ese instrumento jurídico concentra en el Inacop todos los esfuerzos de promoción y políticas de apoyo del quehacer cooperativo; mientras que la fiscalización es asignada a la Ingecop. (INGECOP, 1993)

En los años siguientes, el movimiento cooperativo se estabilizó y fomentó la creación de más cooperativas, tan diversas como las ideas y necesidades de los guatemaltecos que se unieron para crearlas. El cooperativismo se ha afianzado como idea de desarrollo y bienestar económico en miles de familias guatemaltecas que, debidamente organizadas, han logrado transformar sus comunidades (INACOP, 1981).

a. Definición de cooperativa Barrauscot (1981) indica que cooperativa: es una organización autónoma y privada de personas que se han constituido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrática controlada, con Personalidad Jurídica y que se gobierna por su propio estatuto.

Por su parte, Patiño (2008) señala que una cooperativa es una asociación libre y voluntaria de personas que con su Marco Legal Autorizado, se unen a través de la práctica de la cooperación voluntaria y la participación económica de cada miembro, trabajan en pro de un bienestar social común bajo el lema “Esfuerzo propio y ayuda mutua”, con el fin de prestarse servicios.

b. Características de una cooperativa De acuerdo a lo prescrito por el Instituto Nacional de Cooperativas INACOP (2002) el perfil de las cooperativas contiene los siguientes elementos: 32

a) Pertenece a sus miembros, no al Estado ni a sus instituciones. b) Son organizaciones de personas, no de capitales. c) Igualdad de derechos y de obligaciones para todos los cooperativistas. d) El ingreso y permanencia dentro de la Cooperativa tienen carácter voluntario. e) Tienen como finalidad el mejoramiento económico y cultural de sus miembros. f) Cada cooperativa es una empresa económica, con un interés social.

c. Clases de cooperativas Según el INACOP (2002) las cooperativas en Guatemala se clasifican según la actividad económica que desarrollan en:

1. Agrícolas 2. Ahorro y crédito 3. Consumo 4. Transporte 5. Comercialización 6. Pesca 7. Vivienda 8. De producción 9. De servicios especiales

Para fines del presente estudio se ha considerado trabajar con el proceso de comunicación que se da en la cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción del municipio de Tactic, Alta Verapaz.

1.2.10 Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada (COOPSAMA, R.L.)

Visión:

Ser líderes en brindar soluciones financieras que satisfagan las necesidades de nuestros asociados. 33

Misión:

Ofrecer productos y servicios financieros de calidad, facilitando el acceso a la población de nuestra región.

COOPSAMA es Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Varios fundada el 18 de diciembre de 1967 por el reverendo Padre Fernando Leyns, quien apoyó el movimiento cooperativo en la región, iniciando junto a él 12 asociados.

Tuvo sus

primeras oficinas en el convento parroquial de la villa de Tactic, Alta Verapaz, donde funcionaba una carpintería. El 20 de Julio de 1975 se trasladó a su local propio frente al convento parroquial. Entre los años 1978 y 1987 se construye el segundo nivel de las instalaciones de la cooperativa. Sin embargo, como parte del progreso del pueblo, se diseñó y ejecutó el proyecto de construcción del nuevo edificio entre los años 1988 y 1990. Amplía su cobertura geográfica con la inauguración de dos agencias ubicadas en San Cristóbal Verapaz y Purulhá Baja Verapaz en un periodo comprendido del l año 1999 y 2000. En el año 2008 expande sus servicios, por lo que se inician operaciones a través de dos agencias más ubicadas en Chisec, Alta Verapaz y Playa Grande Ixcán el Quiché.

Actualmente COOPSAMA cuenta con una membrecía de más de quince mil asociados formando parte de la Federación Nacional de Cooperativas, la cual une a más de 28 cooperativas de ahorro y crédito de toda Guatemala a través de la marca MICOOPE, permitiendo operar en línea y ofrecer más y mejores beneficios a un millón de guatemaltecos. COOPSAMA es una institución con visión social y que a lo largo de 45 años ha colaborado en el desarrollo de las Verapaces y el Quiché. (Manual de inducción COOPSAMA, 2110)

Principios:  Procurar el mejoramiento social y económico de sus miembros mediante el esfuerzo común.  No perseguir fines de lucro, sino de servicios a sus asociados. 34

 Ser de duración indefinida y de capital variable, formado por aportaciones nominativas de igual valor, transferibles sólo entre los asociados.  Funcionar conforme a los principios de libre adhesión, retiro voluntario, interés limitado al capital, neutralidad política y religiosa e igualdad de derechos y obligaciones de todos sus miembros.  Conceder a cada asociado un solo voto, cualquiera que sea el número de aportaciones que posea. El ejercicio del voto podrá ser delegado, cuando así lo establezcan los Estatutos.  Establecer un fondo de reserva irrepartible entre los asociados.  Fomentar la educación e integración cooperativa y el establecimiento de servicios sociales.

Valores:  Transparencia  Equidad  Honestidad  Lealtad  Responsabilidad  Eficiencia Clientes internos y externos A la fecha, COOPSAMA cuenta con un total 50 clientes internos o colaboradores, quienes desempeñan diferentes funciones dentro de la institución, desde la gerencia general, mandos medios y colaboradores operativos. Sus clientes externos son los más de quince mil asociados en las zonas de influencia de sus cinco agencias.

35

Descripción de la estructura organizacional De acuerdo a lo descrito en el manual de inducción de COOPSAMA (2010) a continuación se presenta una descripción de los diferentes puestos dentro de la estructura organizacional de la cooperativa: a) Asamblea general Es el órgano supremo de la Cooperativa. Es la reunión de los asociados en determinado lugar, hora y fecha. La Asamblea General Ordinaria se realiza al 36

menos una vez al año, dentro de los noventa días que sigan al cierre del ejercicio social y también en cualquier tiempo en que sea convocada (Asamblea General Extraordinaria)

b) Consejo de administración Es el órgano administrativo de la cooperativa, los miembros son electos en Asamblea General Ordinaria y la duración de su mandato es de cuatro años.

c) Comisión de vigilancia Es el órgano encargado del control y fiscalización de la cooperativa. Está integrada por tres miembros electos en Asamblea General Ordinaria.

La

duración de su mandato será de cuatro años.

d) Gerencia general Autoridad administrativa responsable directa del funcionamiento operacional y ejecución del plan de trabajo y resguardo de los bienes de la cooperativa. Tiene a su cargo el control general de operaciones y demás responsabilidades que el Consejo le señale.

e) Gerencia administrativa financiera Se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades financieras y administrativas asegurando la adecuada gestión de las áreas de apoyo administrativo institucionales.

f) Gerencia de negocios Administra el negocio de la cooperativa a través de planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de mercadeo, captación de ahorros, colocación y recuperación de créditos, garantizando el cumplimiento de metas y el crecimiento sostenido de la cooperativa.

37

g) Jefes de contabilidad, recursos humanos, sistemas, de créditos, mercadeo y agencias (mandos medios) Encargados de dirigir las actividades de cada departamento buscando siempre cumplir con los objetivos y metas establecidas.

h) Asistentes de contabilidad, mantenimiento, seguridad,

secretarias,

asesores de negocios, receptores, promotores, cobradores etc. En este nivel se promueven y efectúan todas las transacciones, se brinda atención al asociado, se efectúan actividades de limpieza y seguridad, entre otras.

De acuerdo a lo anterior, es necesario que en una estructura organizacional como la de COOPSAMA es

muy importante mantener adecuadas prácticas de

comunicación interna que permitan un efectivo flujo de información a través de la eficaz utilización de los canales disponibles y la participación de todos los colaboradores con el fin de propiciar un contexto laboral que genere sinergia y motivación para el logro de las metas.

38

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los procesos de comunicación interna juegan un papel importante dentro de la sociedad, se ha convertido en un sistema dinámico, ya que es necesario en todo contexto para una buena fluidez de la información. Dentro de este proceso es fundamental mencionar el rol que ejercen los medios verbales, escritos e incluso tecnológicos como Internet, comunicación satelital o telefónica, entre otros, que teóricamente han permitido una mejor transmisión de mensajes.

La comunicación en toda actividad humana representa un factor fundamental para conocer y satisfacer las necesidades de quienes interactúan dentro de un grupo.

En el contexto organizacional, se precisa de un proceso de comunicación que vaya

más allá de la simple transmisión de mensajes; debe estar vinculado a la

productividad y por lo tanto al clima laboral, la motivación y desarrollo profesional.

COOPSAMA es una institución cooperativista que en los últimos años ha mantenido un constante crecimiento desde su personal hasta los servicios que ofrece; este desarrollo demanda mayor agilidad en la gestión de sus actividades y en el flujo e intercambio de información. Sin embargo la falta de un esquema idóneo de comunicación interna y la subutilización de los medios existentes han generado contrariedades entre el personal.

Es importante considerar que esta institución ofrece productos financieros y por su carácter de cooperativa, también brinda servicios adicionales a sus asociados, como los relacionados a la salud. Los departamentos de Alta Verapaz, Baja Verapaz y El Quiché forman parte de la zona de influencia de COOPSAMA, ofreciendo sus productos a través de cinco puntos de servicio. Dentro de esta perspectiva es importante ratificar que existen oportunidades para mejorar la comunicación interna de la organización y que es imprescindible analizar cada elemento del proceso, con el objetivo de optimizar el comportamiento laboral. 39

El proceso de comunicación interna de COOPSAMA R.L., se constituye entonces, en un proceso clave para maximizar el rendimiento laborar, estableciéndose en un componente fundamental en la relación con clientes internos, como con clientes externos, y por ende, en una ventaja competitiva. Dentro de este marco, se hace necesario desarrollar un diagnostico que permita conocer y analizar la información para implementar mejoras en el proceso de comunicación interna organizacional de Cooperativa de ahorro y Crédito Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada (COOPSAMA R.L.) por lo que es necesario plantear la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo se desarrolla el proceso de comunicación interna en la Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada?

2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo general:

Establecer el proceso de comunicación interna en la Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción de Tactic, Alta Verapaz, a través de un diagnostico.

2.1.2 Objetivos específicos:

1. Identificar cuáles son los medios de comunicación utilizados por el personal de los diferentes departamentos de COOPSAMA.

2. Establecer cuál es el flujo de comunicación que se da entre los miembros de la Cooperativa.

3. Establecer si los medios y mensajes que se utilizan y transmiten, inciden en la adecuada comunicación de los colaboradores. 40

2.2 Elemento de estudio  Comunicación interna

2.2.1 Definición del elemento de estudio

Comunicación interna:  Definición conceptual

Según Pizzolante (2004) la comunicación interna o corporativa define situaciones en donde dos o más personas intercambian, comulgan o comparten principios, ideas o sentimientos de la empresa con visión global.

Para Fernández (1999) la comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.  Definición operacional Para fines de este estudio la comunicación interna se medirá a partir del análisis de mensajes y medios utilizados por los empleados de la Cooperativa, considerando los siguientes indicadores: o Canales de comunicación: tipos de medios, alcance y efectividad, uso e interés. o Mensajes de comunicación: tipos de mensajes, cantidad de mensajes, efectividad de los mensajes (claridad, relevancia, comprensión). o Flujo de comunicación: descripción de procesos de comunicación, función de los procesos (efectivos, activos), tipo de proceso (ascendente, descendente, horizontal). 41

2.3 Alcances y límites La realización de esta investigación pretende llevar a cabo un diagnostico de comunicación que permita analizar los procesos, medios y formas de comunicación interna utilizados por los colaboradores de la cooperativa COOPSAMA. Los resultados permitieron generar propuestas que ayuden a mejorar los aspectos negativos y optimizar las fortalezas comunicativas de la institución, de manera que de las conclusiones derivadas de este diagnostico, se logren consolidar los aspectos relacionados con la comunicación interna como un elemento vital para la buena relación y funcionamiento organizacional.

La investigación tomó en cuenta a todos los colaboradores de COOPSAMA R.L. hombres y mujeres de las 5 agencias establecidas en Tactic, Alta Verapaz; San Cristóbal, Alta Verapaz; Chisec, Alta Verapaz; Purulha, Baja Verapaz y Playa Grande, El Quiché; así como al Presidente y Vocal I del Consejo de Administración.

2.4 Aporte COOPSAMA no ha sido objeto, desde su fundación, de un diagnostico de comunicación interna; en este sentido, la realización de la presente investigación es un aporte sumamente importante para la institución, ya que se obtuvieron datos de mucho interés para calificar los procesos utilizados en la actualidad generando estrategias preventivas y correctivas aplicables al contexto de la cooperativa.

Guatemala es un país con grandes oportunidades de crecimiento, por lo que el análisis responsable de los resultados de esta investigación,

contribuirá en gran

medida al mejoramiento de la interacción de individuos que forman parte de un equipo de trabajo y que buscan desarrollarse dentro de un ambiente laboral con buenas prácticas de comunicación.

El diagnostico busca orientar, no solo a COOPSAMA, sino a las organizaciones de la región hacia un proceso de comunicación eficaz en pro de las buenas relaciones 42

humanas a través del uso adecuado de los elementos que intervienen en la acción comunicativa.

Se espera que los resultados de este trabajo sirvan a estudiantes universitarios y profesionales interesados en las áreas de comunicación como una experiencia orientada a evaluar los elementos necesarios para una efectiva comunicación. Una comunicación capaz de crear cambios, hacer más fuertes los equipos de trabajo, consolidar las buenas relaciones en el desempeño profesional y hacer de cada persona un mejor ser humano.

43

III.

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Sujetos: Para el desarrollo de la presente investigación, se trabajó con el 100% de la población de este estudio, 50 personas que laboran actualmente en las distintas agencias y departamentos de la Cooperativa. Se incluyó la opinión de todos los empleados para ampliar el alcance de la investigación y obtener resultados apegados a la realidad de la misma. Los empleados se encuentran distribuidos de la siguiente manera: Tiempo Agencias

No.

Rango

Genero

de edad 30

Oficinas Centrales

de laborar para COOPSAMA

De 18 a 25: 12

F: 11

De 1 a 05 años: 22

De 26 a 35: 14

M: 19

De 6 a 10 años: 08

De 18 a 25: 03

F: 02

De 01 a 03 años:03

De 26 a 40: 02

M: 03

De 04 a 06 años:02

De 18 a 25: 04

F: 01

De 01 a 03 años:04

De 26 a 30: 01

M: 04

De 04 a 06 años:01

De 18 a 25:03

F: 01

De 01 a 03 años:05

De 26 a 30:02

M: 04

De 18 a 25:02

F: 02

De 01 a 03 años:01

De 26 a 31:01

M: 03

De 04 a 06 años:04

De 36 a 45: 03 De 46 a 55: 01

Agencia 2

5

San Cristóbal, A.V. Agencia 3

5

Purulha, B.V. Agencia 4

5

Chisec A.V.

Agencia 5 Playa Grande El Quiché

5

Adicionalmente se entrevistó al presidente del Consejo de administración, un vocal y el Jefe de Recursos Humanos, representantes de los mandos altos y medios de la institución.

44

Nombre

Cargo

Juan Carlos Leal

Presidente del Consejo de Administración

Cesar López

Vocal Primero del consejo de Administración

Marvin Leonel Tun

Jefe de Recursos Humanos

La tabla muestra nombres y cargos de miembros del Consejo de Administración y del departamento de Recursos Humanos, de quienes ha sido muy importante considerar sus puntos de vista.

3.2 Instrumentos a. Cuestionario El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de un tema o variables de estudio. Considera básicamente dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. Las primeras contienen categorías u opciones que han sido previamente delimitadas. Las abiertas no se limitan a alternativas de respuesta y en teoría pueden variar en relación a quien las contesta (Hernández, 2010). El cuestionario fue dirigido a todos los colaboradores, conteniendo ocho preguntas cerradas y doce abiertas, las que fueron aplicadas directamente en cada uno de los departamentos que se encuentran en las oficinas centrales y agencias que conforman la cooperativa, organizando visitas a los municipios donde éstas se encuentran ubicadas con el objetivo de conocer más sobre cada aspecto relacionado al tema y definidos de acuerdo a los elementos e indicadores de estudio. (Ver anexo 1)

b. Entrevista Según Hernández (2010, p. 418) las entrevistas se definen como una reunión para conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado). En la entrevista se logra la construcción de significados respecto de un tema. La entrevista utilizada fue semi-estructurada, esta se basa en una “guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales”, conforme la marcha para precisar conceptos u obtener mayor información 45

sobre los temas deseados (Hernández, 2010, p. 418). La entrevista se realizó a los miembros del Consejo de Administración y Jefe de Recursos Humanos. Las preguntas se establecieron tomando en cuenta los elementos e indicadores del estudio. (Ver anexo 2)

3.3 Procedimiento  Se elaboró el anteproyecto de tesis, a partir de una temática relacionada a la comunicación organizacional, definiendo una institución de estudio.  Elaboración de los antecedentes y marco teórico que fundamentan la investigación, y posteriormente se desarrolló la metodología necesaria para llevar a cabo la investigación.  Se solicitó aprobación de anteproyecto al Departamento de Ciencias de la Comunicación.  Se solicitó la autorización de la gerencia general de COOPSAMA para que el personal respondiera el cuestionario.  Se procedió a visitar a cada uno de los departamentos y agencias para solicitar a los colaboradores que respondieran al instrumento correspondiente.  Seguidamente se procedió a tabular los datos.  La información recabada con base en los datos cuantificados, fue representada por medio de gráficas generadas desde una hoja de Excel.  Posteriormente se interpretaron los resultados.  Se elaboró un informe con el análisis y discusión de los resultados de la investigación.  Finalmente se redactaron las conclusiones y recomendaciones del estudio.

3.4.

Metodología de la investigación

El tipo de investigación que se utilizó es de enfoque mixto. El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y relaciona datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema. El enfoque mixto puede utilizar los dos enfoques para responder distintas preguntas de investigación (Hernández, 2006). 46

El enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.

La fase cualitativa de esta investigación se realizó con entrevistas dirigidas a los mandos medios y superiores de COOPSAMA para establecer sus conocimientos con relación a la comunicación organizacional interna en la que están inmersos.

Para la recopilación de la información se hizo un análisis y tabulación de datos obtenidos a partir del cuestionario. Los resultados fueron presentados por medio de gráficas; mientras que para los resultados de las entrevistas, se hizo una síntesis de la información recabada.

47

IV.

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A. Resultados de Diagnóstico Luego de aplicar el cuestionario a 50 personas que conforman el Recurso Humano de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción, R.L., se realizó el siguiente análisis:

Pregunta No. 1 ¿Conoce cuáles son los valores más importantes que se promueven en COOPSAMA? Numere de 1 a 5, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante

De acuerdo al criterio de los encuestados, el valor de la responsabilidad se constituye en el de mayor importancia debido a que muchas acciones productivas se cumplen dependiendo de la aplicación de este valor, en cada una de las funciones que desempeña el personal. Otros elementos que aparecen dentro de la escala de importancia que los empleados le dan a los valores son la transparencia y la honestidad, seguido del servicio y la lealtad. Los encuestados han manifestado aplicar todos estos valores, ya que son de esencial importancia para el desempeño diario de sus actividades, dentro de la institución y la relación con sus compañeros de trabajo. 48

Pregunta No. 2 ¿Usted pone en práctica estos valores?

El personal que fue encuestado, en su totalidad respondió que sí pone en práctica los valores cooperativistas, esto significa que sí los conocen y realizan sus actividades basados en dichos principios.

49

Pregunta No. 3 ¿Conoce la misión y visión de COOPSAMA? ¿Por qué?

La mayoría de las personas encuestadas llevan a cabo sus funciones, inspirándose en la misión y visión de la cooperativa, ya que un 98% de los colaboradores asegura conocerlas porque son mencionadas en la inducción y ocasionalmente en reuniones de personal y capacitaciones, sin embargo al pedirles que dijeran su contenido textualmente, la mayor parte no supo hacerlo. Un 2% desconoce de esta información debido a su reciente ingreso y otros han respondido desconocimiento del tema. Con este indicador se deduce que hay debilidades en la inducción de nuevos colaboradores, ya que no se refuerza la importancia que implica no solo el conocimiento de la misión y visión, sino de su aplicación en cada una de las actividades desarrolladas en el campo laboral, por lo que es con el tiempo que el colaborador las va asumiendo. Esto representaría un mayor sentido de pertenencia, compromiso y productividad para la institución.

50

Pregunta No.4 ¿Considera que puede hacer llegar sus opiniones con libertad? ¿Por qué?

El 60% de colaboradores opina que tiene la libertad de hacer llegar sus opiniones y comentarios, sin embargo el 40% asegura tener inconvenientes al momento de transmitir sus puntos de vista por diversas razones como por ejemplo: falta de atención, no encuentran respaldo, no hay seguimiento a sus demandas y en algunos casos no los toman en cuenta. Esto significa que se requiere de la implementación de estrategias dirigidas a los mandos altos y medios con el fin de desarrollar una comunicación abierta, incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las necesidades de los colaboradores.

51

Pregunta No. 5 ¿A quién hace llegar sus comentarios, si los tiene?

Esta gráfica refleja que la mayor parte de colaboradores tiene la confianza necesaria para comunicar sus comentarios a su jefe inmediato superior, el 11% prefiere expresar sus ideas a otras personas, principalmente sus compañeros y un 4% de encuestados prefiere avocarse directamente con el Consejo de Administración. Tomando en cuenta que la información debe llegar a este nivel, a través del gerente general, no se respeta el orden de mandos, según políticas de la empresa. Una mínima parte del personal se dirige al gerente general para comunicar sus inquietudes. A pesar de que los colaboradores tienen suficiente confianza para tratar asuntos laborales con sus jefes inmediatos, se denota que una buena parte del personal encuestado prefiere hacer uso de otras vías. Esto confirma lo que se observa en la gráfica No. 4, por lo que es de vital importancia propiciar una comunicación eficaz que contrarreste la comunicación informal, lo cual se puede lograr adaptando un sistema de comunicación más ordenado tomando como base la estructura jerárquica de la institución y optimizando los medios disponibles.

52

Pregunta No. 6 Cuando existen cambios o nuevas disposiciones en los procesos de COOPSAMA ¿Usted se entera de ellos?

El personal de la cooperativa respondió en un 77% que se entera casi siempre de las nuevas disposiciones que se dan en la institución, lo cual llama la atención, ya que refleja deficiencia en la transmisión de información hacia la mayoría de los colaboradores. Solo un 17% respondió que se entera siempre de la información oficial, mientras que un 6% de los encuestados argumenta no enterarse nunca. Este es otro indicio de que existen factores que no permiten un adecuado flujo de información. Para lograr un cambio sustancial es necesario poner en práctica acciones institucionales con el fin de que la información llegue de manera efectiva hacia todas las unidades, en estas acciones se debe establecer como elemento fundamental la retroalimentación para saber si los mensajes fueron recibidos y sobre todo comprendidos.

53

Pregunta No. 7 ¿Con qué frecuencia recibe información relacionada con las actividades de COOPSAMA?

El 40% de los colaboradores respondió que recibe información mensualmente, mientras que el 23% de los encuestados indicó que recibe información cada semana. El personal de la cooperativa que es informado en relación a sus actividades diariamente representa el 17% del total de los encuestados. En esta gráfica es importante hacer notar que existe un 10% de colaboradores que manifiestan no ser informados nunca. La frecuencia con que se informa al personal, está sujeta a las estrategias de información que cada unidad utiliza aisladamente, de acuerdo a las funciones que cumple dentro de la institución. Sin embargo, deben crearse criterios comunes, de manera que la información fluya de mejor forma, en la medida que sea requerida.

54

Pregunta No.8 ¿Cómo califica el orden jerárquico al momento de recibir estas informaciones? ¿Por qué?

Los resultados referidos en esta gráfica evidencian la insatisfacción de la mayoría del personal encuestado, el cual opina en un 50%, que el orden jerárquico al recibir información es regular, debido a que la información no llega en el momento adecuado, principalmente al personal de las agencias que, según ellos, consideran ser las últimas en ser informadas y los mensajes en ocasiones llegan distorsionados. Por su parte, el 33% lo califica como bueno, mientras que un 17% considera que es malo. Este indicador permite establecer que es necesario desarrollar un plan de mejoramiento de la comunicación interna, a través de una campaña que refuerce la incidencia del orden jerárquico para la comunicación y la forma en que el flujo de información debe darse dentro de la cooperativa, basando sus acciones primordialmente en la integración de los empleados que forman parte de las agencias y que de una u otra manera, requieren de información constante para el buen desempeños de sus actividades.

55

Pregunta No. 9 ¿Qué medios son utilizados en COOPSAMA para informar sobre las actividades internas?

Al preguntarle a los colaboradores de COOPSAMA sobre los medios que son utilizados para la comunicación interna respondieron: 29% correo electrónico, 18% llamadas telefónicas, 15% reuniones y tablero de anuncios. En una menor escala son utilizados los medios informales, es decir, a través de otras personas; el 6% corresponde a seminarios y talleres, mientras que el 4 y 2% respectivamente, notas informativas y entrevistas individuales. Los resultados evidencian que no existe un canal definido institucionalmente como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones importantes, sino por el contrario hay variedad y por lo tanto, no existe una estrategia definida para el flujo de información, según el tipo de mensajes. 56

Pregunta No. 10 De los medios anteriormente mencionados, qué medio utiliza usted con más frecuencia. Seleccione 5 en orden de importancia, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante.

En su mayoría los colaboradores utilizan con más frecuencia el correo electrónico para enviar y/o recibir información relacionada con sus actividades laborales, lo que significa que es el medio más utilizado y confiable por su disponibilidad, la rapidez en que se trasmiten los mensajes y porque permite dejar constancia de la información transmitida. Un 33% además de transmitir información por correo electrónico hace uso de

las

llamadas telefónicas para comunicarse debido a que la respuesta es inmediata cuando se trata de asuntos que no que deben ser solucionados rápidamente dentro de la institución. Las reuniones son utilizadas con menos frecuencia para el intercambio de información. Sin embargo son necesarias para mantener una buena convivencia y cooperación mutua, ya que permite que cada quien exprese sus puntos de vista. La cooperativa también cuenta con un tablero de anuncios pero solo en su agencia central, por lo que su uso es limitado. Dentro de este parámetro también se incluye la comunicación informal, la cual es catalogada de poca fiabilidad debido a sus características y las exigencias que demandan una comunicación organizacional.

57

Pregunta No. 11 ¿Cree usted que estos canales son efectivos? ¿Por qué?

Al preguntar a los colaboradores sobre la efectividad de los canales de comunicación existentes en COOPSAMA, el 77% respondió que sí son

efectivos principalmente

porque el flujo de información permite llevar a cabo de mejor manera las actividades, se genera un registro de la información que es enviada y recibida, además manifiestan que los medios son de fácil acceso para todo el personal. Mientras que el 23% de colaboradores respondió que los medios de comunicación interna no son efectivos ya que a pesar de contar con el recurso, siempre hay retrasos en los procesos, además hay personas que no les ponen la debida importancia. Como se indicó anteriormente, se deben crear los criterios para el uso de medios institucionales, que permitan una mejor comunicación, en relación al tipo de información que se desea transmitir.

58

Pregunta No.12 ¿Cómo califica la comunicación con sus compañeros? ¿Por qué?

De acuerdo a las respuestas de todo el personal de COOPSAMA, el 70% califica la comunicación con sus compañeros como buena, la cual es un factor importante para la realización del trabajo en equipo, ya que es abierta y permite expresar con claridad cualquier idea o necesidad, lo que constituye un factor esencial para mantener una buena relación laboral. El 27% del personal encuestado califica la comunicación con sus compañeros como regular, esta opinión se da porque en ocasiones existe hermetismo y a muchos no les gusta compartir sus conocimientos, es decir, no existe motivación por el trabajo colaborativo y de apoyo entre los empleados, según indicaron los encuestados.

Aquí tiene un papel determinante, no solo el departamento de

Recursos Humanos sino el jefe de cada área, ya que son quienes deben promover actividades y dinámicas de trabajo en equipo, haciendo uso de su liderazgo para desarrollar un mejor flujo de información, sustentado en la confianza mutua y el buen ambiente laboral.

59

Pregunta No. 13 ¿Cómo califica la comunicación con sus jefes? ¿Por qué?

El 55% del personal encuestado califica como buena la comunicación con sus jefes y afirman que es ésta la que les permite desarrollar sus actividades eficientemente. Por medio de una buena comunicación coordinan y ejecutan sus planes y encuentran el apoyo necesario para la resolución de problemas. Sin embargo, el 41% de empleados opina que la comunicación con sus jefes es regular y esto obedece a que no siempre encuentran respuestas a sus demandas, o en el peor de los casos los jefes no los escuchan. El 4% indica que la comunicación con sus jefes es mala. Estos resultados manifiestan una buena oportunidad para que se lleven a cabo actividades de integración de personal, reafirmando la confianza que debe existir para que se dé la comunicación entre jefe y subalterno, donde ambas partes deben desarrollar su capacidad para escuchar y expresar correctamente sus inquietudes.

60

Pregunta No. 14 De su grupo de trabajo:¿Con quién necesita hablar más para desarrollar su trabajo? ¿Por qué?

La grafica muestra que la mayoría de colaboradores necesita mantenerse en comunicación constantemente con su jefe inmediato, son a ellos a quien reportan sus actividades y con quien deben dar seguimiento a diversos asuntos. El 23% de los encuestados afirma que les es necesario comunicarse con todos sus compañeros, considerando que el trabajo en equipo se realiza a través de la buena comunicación, a pesar de los hermetismos que existe entre algunos colaboradores, como indicaban en la pregunta 12. Un 10% de empleados corrobora que se comunican con otros departamentos, ya que siempre hay asuntos que resolver con la ayuda de ellos. La comunicación interna en general es indispensable para un adecuado flujo de información, por lo cual se observa un amplio campo para implementar programas que logren llegar a todos los colaboradores de manera que éste proceso sea verdaderamente efectivo.

61

Pregunta No. 15 ¿Con quién nunca necesita hablar para realizar su trabajo? ¿Por qué?

En esta interrogante, un 40% de los colaboradores no respondió, coincidiendo en que la comunicación siempre es necesaria con todos y cada uno de los miembros del equipo que conforman la institución, no solo para el buen flujo de la información, sino como parte integral del buen clima laboral. Otro grupo respondió que hay personal que no tiene ninguna relación con las actividades que desarrolla diariamente por lo que el 32% de encuestados indicó no tener necesidad de hablar con el personal de mantenimiento, mientras que el 22% manifiesta no hacerlo con los guardias de seguridad y un 6% afirma que con el departamento que menos comunicación tiene es con el de Recursos Humanos. Con estos resultados se revalida la necesidad de desarrollar estrategias encaminadas a la integración del personal, tomando en consideración que en cualquier momento se tiene necesidad de establecer comunicación con el resto de compañeros de trabajo, no solo para desarrollar las actividades que cada quien tiene a su cargo, sino por el desarrollo de un contexto laboral motivador y agradable.

62

Pregunta No. 16 ¿Cómo califica la comunicación de las oficinas centrales a las agencias? ¿Por qué?

Esta gráfica muestra que más de la mitad de los colaboradores califican la comunicación de las oficinas centrales hacia las agencias como regular; tendencia que es generada por la insatisfacción que exponen principalmente los empleados de las agencias, mencionando que la información es muy escasa y que normalmente llega demasiado tarde, a través de canales informales. Por lo que opinan que la prioridad se da siempre a las oficinas centrales, relegando a las agencias a un segundo plano. El 23% opina que esta línea de comunicación es mala y tan solo el 17% de los trabajadores encuestados afirma que es buena. Sin embargo, perciben que falta compromiso y eficiencia de ambas partes. Esto significa que los canales son funcionales pero se carece del interés necesario para generar comunicación de doble vía, lo cual ocasiona retrasos y malos entendidos. Es fundamental unir criterios para generar un reglamento de comunicación que involucre a todos, evitando así que la información se pierda o que se deje de dar el seguimiento correspondiente.

63

Pregunta No.17 ¿Cómo califica la comunicación de las agencias hacia oficinas centrales? ¿Por qué?

El 56% del personal de la cooperativa observa que la comunicación que se da entre las agencias y oficinas centrales es regular; es evidente que existen debilidades en este proceso, lo que casi siempre ocasiona entorpecimiento en el seguimiento de asuntos importantes que, sin duda alguna, se ven reflejados en calidad del servicio al cliente. Para el 17% de los colaboradores esta comunicación es mala y para un 20%, que dicho sea de paso, no es un indicador alentador, la comunicación de las agencias a las oficinas centrales es buena. Al igual que los resultados de la pregunta

No.17, la

deficiencia en la comunicación entre agencias y oficinas centrales es notoria, puesto que ha sido el motivo de inconvenientes en el manejo de información que al final afecta negativamente a la imagen institucional. Por lo que es elemental contar con un sistema de comunicación que sea formal y que involucre a todos los colaboradores, dando así la importancia que requieren las demandas de todas las agencias, sin importar su ubicación geográfica. 64

Pregunta No. 18 Según su criterio, cuales son los aspectos comunicativos que: A. Facilitan el trabajo

Los colaboradores encuestados indicaron que existen aspectos comunicativos

que

favorecen el desarrollo de actividades laborales, sin embargo, lamentablemente, muchas veces son desaprovechados. La gráfica muestra que la tecnología es un recurso muy importante, por lo que el 26% de encuestados la ha incluido como un factor que facilita el proceso, el 22% da la debida importancia a la comunicación constante que debe haber entre los colaboradores, el 19% opina que el trabajo en equipo propicia una mejor comunicación, combinado con la planificación, la empatía, el diálogo y la confianza entre compañeros. Indudablemente los colaboradores conocen aspectos muy positivos que coadyuvan al cumplimiento de las tareas, lo cual es básico para que se despliegue un buen ambiente laboral, eficiente y productivo, estos son recursos que pueden ser aprovechados perfectamente para promover acciones que mantengan motivados y unidos a todos los miembros de la cooperativa. 65

B. Dificultan el trabajo

Tomando en cuenta la experiencia y la opinión de los colaboradores de la cooperativa se hace un recuento de los aspectos relacionados con la comunicación interna que directa o indirectamente dificultan el cumplimiento de actividades en los diferentes departamentos, el 32% expresa que la comunicación es muy escasa, el 21% no solo opina que hay poca comunicación, sino que además ésta llega distorsionada, por lo que muchos procesos se retrasan demasiado. Un 16% manifiesta que hace falta confianza entre compañeros, mientras que el 13% atribuye las causas de dichas dificultades en el trabajo a la lejana ubicación de las agencias, aunado a esto hay quienes piensan que otro factor significativo, es el cambio repentino de decisiones y la mala manera de informar sobre dichos cambios. Obviamente la institución cuenta con el recurso humano y técnico necesario para ejecutar apropiadamente sus planes, sin embargo estos son munchas veces subutilizados o simplemente no hay iniciativas ni disposición para que se mejoren los procesos, por lo que se producen aspectos que dificultan el trabajo relacionadosa la comunicación interna, actitudes personales, conducta laboral, etcétera. Es conveniente planear y ejecutar estrategias orientadas hacia la corrección de estos aspectos negativos, de modo que se conviertan en fortalezas para la sana convivencia en todas las líneas jerárquicas de la cooperativa.

66

Pregunta No. 19 En una escala de 1 a 4, qué sentido de pertenencia tiene usted hacia COOPSAMA? Siendo 1 totalmente orgulloso y 4 para nada orgulloso.

El 67% de los colaboradores de COOPSAMA se siente totalmente orgulloso de pertenecer a la institución, un 17% se ubica en una escala media alta, el 10% está conformado por empleados que casi no tienen sentido de pertenencia y el 6% indica no sentir orgulloso de pertenecer a la cooperativa.

Esta gráfica permite

identificar

oportunidades de mejora en el tema de pertenencia e identidad de los trabajadores con la institución. Para llevar a cabo cualquier acción, es ineludible identificar cuáles son los factores que influyen en los colaboradores y hacen que estos no se sientan parte de la cooperativa o se sientan excluidos en determinado momento. Es necesario establecer un formato aplicable en todas las agencias, que incluya actividades para que todos los empleados participen y puedan considerar sus puntos de vista como importantes aportes para el desarrollo de las actividades de todo el equipo de trabajo.

67

Pregunta No. 20 En una escala de 1 a 4, ¿se siente identificado con COOPSAMA? Siendo 1 totalmente identificado y 4 para nada identificado

El 80% de los colaboradores de COOPSAMA sí se sienten identificados con la institución, este porcentaje representa a la mayoría de empleados; sobre los porcentajes que se ubican en la escala del 2 al 4 se puede deducir que son los de reciente ingreso. Todos los encuestados han manifestado que estar identificados con la institución, es importante para poder ofrecer, con el debido convencimiento, los productos y servicios de la cooperativa. Es importante destacar que para evitar la no identificación con la organización es preciso realizar, desde su inducción, un trabajo de fidelización y compromiso para con la entidad que les da la oportunidad de desarrollarse laboralmente; esto unido a lo planteado en las gráficas 3 y 4 ya que tienen relación con los procesos de reclutamiento, inducción y contratación de nuevos colaboradores.

68

Pregunta No. 21 ¿Considera que los clientes tienen una buena imagen de COOPSAMA?

El 60% de encuestados respondió que la imagen que COOPSAMA proyectada hacia sus clientes es buena, mientras que un 40% tiene la percepción que la imagen que los usuarios tienen de la cooperativa es regular. Lo más relevante de este indicador es que ningún colaborador expresa que la imagen es mala. Evidentemente es importante considerar estrategias que se enfoquen en la proyección de la cooperativa

hacia

clientes y potenciales clientes para lo cual habrá que tomar en cuenta como punto de partida la calidad del servicio y los productos que la institución ofrece, fortaleciendo la comunicación interna, identidad y servicio con el fin de empoderar al personal en sus actividades diarias, de modo que todo se proyecte hacia el exterior como parte de una nueva filosofía de trabajo.

69

B. Resultados de la entrevista Con el objetivo de conocer la perspectiva que tienen los directivos en relación a los aspectos comunicativos dentro de la institución y ampliar la información para la realización de este trabajo de investigación, se sostuvo entrevista con el presidente del Consejo de Administración, señor Juan Carlos Leal, quien da a conocer lo siguiente: El señor Leal califica el clima laboral de COOPSAMA como bueno, puede mejorarse con un poco más de empeño de todas y cada una de las partes de la estructura organizacional, basados en una buena comunicación y el compromiso de cada uno de los colaboradores y directivos. En cuanto a los valores que se promueven en la cooperativa, indica el entrevistado, que los más importantes son la honestidad, la transparencia y la responsabilidad. Al referirse a la existencia de un flujo adecuado de información hacia todas las unidades opina que no lo hay, por diversas razones como la poca frecuencia con que la información se da, por lo que a criterio personal, prefiere que la información se haga llegar, principalmente a las agencias, de manera verbal, cara a cara, considerando que la distancia y la planeación son elementos determinantes que de alguna manera han incidido negativamente en el proceso. A pesar de que se informa oportunamente sobre las actividades, cambios y otras disposiciones, muchas veces no se obtiene la respuesta requerida en un tiempo prudencial ya que normalmente los empleados están saturados de actividades. Actualmente COOPSAMA no cuenta con una estrategia

de comunicación

interna, la junta directiva hace llegar información a través del Gerente General y reuniones que se realizan esporádicamente con todo el personal, por lo tanto no se contempla la evaluación de la comunicación interna. La comunicación interna mejoraría en gran medida, principalmente si se le da la importancia debida, asumiéndola como parte de la cultura organizacional de la cooperativa. Con la colaboración de jefes de área se podría medir y mejorar la 70

efectividad y fluidez de la información, mismos que tomarían las acciones pertinentes para cumplir con plazos de retroalimentación. Es importante que se promueva el verdadero sentido de la Misión y Visión, con lo que se logrará más sentido de pertenencia, compromiso, identidad y por lo consiguiente más responsabilidad.

Por su parte, el señor Cesar López, vocal I del Consejo de Administración de COOPSAMA opina que el clima laboral de la cooperativa es bueno pero que puede mejorarse en la medida que se logre motivar a los colaboradores, para lo que es necesario hacer cambios relacionados con la comunicación que se da entre todos los miembros de la institución a través de un liderazgo positivo y motivador.

Indica que los valores más importantes para el desarrollo de actividades dentro de la cooperativa son: la honestidad, honradez, solidaridad, puntualidad, pero que lamentablemente no existe la intención de reforzarlos constantemente a pesar de que se cuenta con los medios necesarios para hacerlo.

Un componente indispensable para la gestión del clima organizacional es la comunicación interna y más aún el flujo eficaz de la información; en COOPSAMA se establece a través de los medios disponibles como el correo electrónico, cartas, memoriales, tableros, etcétera pero estos no son bien aprovechados, por lo cual se crean limitantes que no permiten la fluidez esperada en el proceso a pesar de que se informa oportunamente sobre los cambios y decisiones a todo el personal.

El carecer de una estrategia definida de comunicación interna no permite llevar a cabo acciones en conjunto para mejorar los aspectos de comunicación, en el mejor de los casos, cada mando medio hace uso de sus propias estrategias. Desde el consejo de Administración la información se transmite a través del Gerente General y por medio de reuniones con todos los colaboradores. 71

En el proceso es muy importante la respuesta que se recibe por parte de los empleados ya que los mensajes son claros, sin embargo se requiere de mucha supervisión e incluso el uso

alternativo de otros medios que permitan hacer

recordatorios y así lograr el seguimiento necesario.

A pesar de que se cuenta con suficiente tecnología y medios para una buena comunicación, su efectividad depende del compromiso y responsabilidad del personal que hace uso de ellos. Uno de los inconvenientes más frecuentes se ha encontrado en la comunicación que se da entre las oficinas centrales, las agencias y viceversa. El argumento que normalmente se genera por parte del personal de agencias es que la información llega a destiempo y no es muy clara. Estas evidencias son relevantes a pasar que la cooperativa no cuenta con un plan para evaluar la comunicación interna y el clima organizacional.

Para tener un parámetro en cuanto a la percepción de directivos y a lo que realmente se practica dentro de la institución se tomó en cuenta la opinión del señor Marvin Leonel Tun, Jefe de Recursos Humanos de COOPSAMA quien considera que el Clima Organizacional debe desarrollarse en un contexto de respeto, reconocimiento, tolerancia y amistad. En COOPSAMA el Clima Organizacional es bueno sin embargo hay oportunidades para su mejoramiento. Menciona que uno de los factores importantes para lograr un mejor clima laboral, lo constituye el flujo de información, en la institución la información fluye a todo nivel y las limitaciones son escasas porque se maneja una cultura de comunicación abierta donde un trabajador operativo o administrativo, por ejemplo receptor pagador, puede comunicarse fácilmente con la gerencia general y viceversa sin embargo al hablar sobre el conocimiento que los empleados tienen de a quien deben dirigirse para expresar sus inquietudes, considera que la mayoría no tiene claro este aspecto ya que existe duplicidad de mando; al haber muchos puestos a nivel mando medio que dan órdenes sin respetar jerarquías, entonces los empleados dan a conocer sus inquietudes a todas las personas posibles, utilizando principalmente la comunicación verbal, sin que el dar a conocer sus necesidades implique que estas sean resueltas. 72

Otro elemento que afecta lo relacionado a la dirección de la información es que no se informa oportunamente a todo el personal sobre los cambios vinculados al que hacer de la cooperativa y sus agencias. La cooperativa carece de una política que defina la estrategia de comunicación interna, por lo tanto no cuenta con un plan que promueva la comunicación entre las diferentes unidades y agencias. En el proceso se ha encontrado que existe respuesta de los trabajadores pero muchas veces fuera de tiempo, porque falta compromiso y retroalimentación, ellos no participan para el seguimiento de la información.

Ante la falta de un estilo de comunicación abierta, sin reproches, es difícil conocer la aceptación que los trabajadores tienen acerca de los mensajes proporcionados, no se promueven espacios de participación lo que dificulta conocer las inquietudes de ellos, que muchas veces optan por los rumores en pasillos es decir, la comunicación informal, los mensajes carecen de claridad y oportunidad.

Tomando en cuenta las debilidades en los aspectos relacionados con

la

comunicación es preciso implementar acciones que mejoren el proceso definiendo la política de comunicación interna que en su contenido establezca la estrategia más adecuada utilizando las TIC’s ejemplo, skipe, videoconferencias, etc., que faciliten la comunicación desde la oficina central hacia las distintas agencias; también al personal de campo dotarlo de teléfonos celulares con tiempo de aire incluido para facilitarles su comunicación con los jefes, introducir la tecnología GPS para garantizar su seguridad y fácil localización en caso de emergencia, etcétera.

Sobre su opinión en cuanto al conocimiento de valores, misión, visión, sentido de pertenencia y compromiso institucional el entrevistado expresa que la poca importancia que el personal da al conocimiento de los valores internos en todos los niveles jerárquicos, disminuye e incluso anula su aplicación en el trabajo diario y considerando que casi 1/3 de los trabajadores tienen menos de 1 año de laborar para COOPSAMA, los jefes inmediatos no logran el compromiso institucional de su equipo. 73

74

V.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Retomando el concepto que expone

Prieto (1999) cuando indica que el

diagnóstico es una herramienta para evaluar las prácticas sociales, orientadas a tener un conocimiento sistemático sobre las mismas, y reconocer fortalezas y debilidades a retomar en la planificación, con lo cual se generaran acciones destinadas a modificar la comunicación para producir cambios positivos en el grupo, la comunidad o la institución. En ese sentido el diagnóstico realizado a los colaboradores de COOPSAMA, así como a los mandos altos y medios,

permitió obtener resultados importantes

que se

convierten en elemento fundamental para corregir y mejorar la comunicación interna de la empresa y con ello tener una mejora en las actividades y funciones del personal.

En COOPSAMA la comunicación, como en todo grupo, es un factor que facilita las relaciones interpersonales para un mejor desempeño laboral, ya que de acuerdo con Fernández (1999), la ocupación más importante del ser humano la constituye la comunicación

y considera que la vida cotidiana, los avances tecnológicos, la

sociología, la antropología no tendrían razón de ser sin el proceso de la comunicación humana. Desde este punto de vista es imprescindible el cotejo de los resultados obtenidos y evaluar cada uno de los elementos del proceso a todo nivel, de acuerdo con lo referido por Cisneros (2002) si uno de los elementos básicos de la comunicación no comparte el mismo código, simplemente el proceso comunicativo fracasa, debido a que la información contenida en el mensaje no podrá ser entendida. Por lo tanto, el efecto que se esperaba lograr en el receptor, no se producirá.

En el caso específico de COOPSAMA no todos los elementos cumplen exactamente su función, lo que dificulta el trabajo dentro de la institución y genera conflictos que deben atenderse. En ese sentido, es importante hacer referencia al tema de la “Comunicación Organizacional”, la cual es un componente esencial en el desarrollo de las instituciones en general, tal como indica Katz y Kahn (1986) debe ser percibida como el flujo de 75

información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización, definiendo las organizaciones como sistemas abiertos y dan importancia a la energía que procede del medio ambiente, el cual se transforma en un producto o servicio.

La comunicación que se da en la cooperativa abarca desde la interpersonal que según Davis (1983) es una actividad que se desarrolla entre dos o más personas presentes físicamente en un mismo contexto; hasta la comunicación organizacional que involucra a todos los miembros de la institución, tomando en cuenta lo descrito por (Fernández, 1999) quien afirma que ésta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.

Al preguntar a los colaboradores sobre los canales o medios de comunicación interna

de

la

cooperativa,

se establece

que

no

existe

un canal definido

institucionalmente, como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones importantes, sino por el contrario hay variedad y por lo tanto, no existe una estrategia definida para el flujo de información, según el tipo de mensajes. Esto lo afirma Andrade (2005), los medios de comunicación interna en una organización conforman un recurso elemental para mantener informados, integrados y motivados a los miembros de la institución para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos empresariales.

A pesar de que un alto porcentaje de colaboradores considera que los canales existentes en la organización son efectivos, coexiste un índice considerable de empleados que opina que los medios utilizados para comunicarse no son efectivos, ya que de una u otra manera hay retrasos en los procesos y por consecuencia en el desarrollo de sus actividades; esto significa que los canales son funcionales pero se carece del interés necesario para generar comunicación de doble vía, por lo que es preciso crear los criterios para el uso de medios institucionales, que permitan una mejor 76

comunicación, evitando así que la información se pierda o que se deje de dar el seguimiento correspondiente.

De acuerdo a los resultados de la investigación en COOPSAMA existe una estructura jerárquica, sin embargo un alto porcentaje de colaboradores no se sienten con la confianza necesaria para hacer llegar con libertad sus opiniones debido a varias razones. Esto significa que se requiere de la implementación de estrategias dirigidas a los mandos altos

y medios con el fin de desarrollar una comunicación abierta,

incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las necesidades de los colaboradores tomando en cuenta lo referido por

Robbins y Judge (2009) la

comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información; lo cual evidencia que la comunicación interna debe perseguir objetivos incluyentes en una organización, con el afán de hacer más productivos a sus miembros en un contexto motivacional e inspirador.

El

indicador que proporciona la investigación permite establecer que es

necesario desarrollar un plan de mejoramiento de la comunicación interna, a través de una campaña que refuerce la incidencia del orden jerárquico para la comunicación y la forma en que el flujo de información debe darse dentro de la cooperativa, basando sus acciones primordialmente en la integración de los empleados que forman parte de las agencias y que de una u otra manera, requieren de información constante para el buen desempeños de sus actividades. Esto constituye un elemento de suma importancia para el desenvolvimiento de los empleados dentro de un buen clima laboral, por lo que Méndez (1999) argumenta que el clima es el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo, de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales cooperación. Con ello se orientarán su creencia, percepción, grado de participación y

77

actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. El flujo de información dentro de la cooperativa depende de la manera en que se da el proceso, y la frecuencia en que esta se envía hacia los colaboradores así como la respuesta que se produzca al momento de emitir los mensajes. La frecuencia con que se informa al personal de COOPSAMA, está sujeta a las estrategias de información que cada unidad utiliza aisladamente, de acuerdo a las funciones que cumple dentro de la institución. Sin embargo, deben crearse criterios comunes, de manera que la información fluya de mejor forma, en la medida que sea requerida.

Con relación a lo anteriormente expresado, Martínez (1990) indica que la buena comunicación, terminantemente, se desarrolla bilateralmente, de manera que permite una mejor expresión y la clara transmisión de las ideas. Sin embargo esto no significa que no provoque dificultades, ya que cuando se trata de dar a conocer las opiniones desde diferentes puntos de vista, no será nada anormal que exista ciertos desacuerdos.

Las estrategias de comunicación interna en COOPSAMA deben diseñarse pensando no solo en la efectividad de los medios, sino en otras funciones que también son parte importante dentro de la comunicación organizacional: Función de integración (del personal) función de creación, apuntalamiento y manejo de la imagen corporativa de la empresa, tanto a nivel interno como externo, según indica Fernández (1999).

Al respecto el señor Juan Carlos Leal, presidente del Consejo de Administración de COOPSAMA opina que la comunicación interna mejoraría en gran medida, principalmente si se le da la importancia debida, asumiéndola como parte de la cultura organizacional de la cooperativa. Con la colaboración de jefes de área se podría medir y mejorar la efectividad y fluidez de la información, mismos que tomarían las acciones pertinentes para cumplir con plazos de retroalimentación.

Otro de los aspectos importantes encontrados en la presente investigación, es lo referente a la dirección de la comunicación, tomando en cuenta que una de las 78

debilidades en este ámbito es que a pesar de que una gran mayoría se entera de las informaciones de manera oportuna, los resultados indican que un número importante de colaboradores no se entera nunca de las nuevas disposiciones. Es necesario por tanto, poner en práctica acciones institucionales con el fin de que la información llegue de manera efectiva hacia todas las unidades, en estas acciones se debe establecer como elemento fundamental la retroalimentación para determinar la efectividad de los mensajes.

Las anteriores explicaciones tienen relación con la comunicación descendente que de acuerdo a lo citado por Robbins y Judge (2009) es la comunicación que fluye de un nivel superior a un nivel inferior. Comunicación que los gerentes utilizan para comunicarse con subalternos para transmitir mensajes relacionados, entre otros aspectos, con directrices, objetivos, disciplina, órdenes, preguntas, política organizativa, motivación y evaluación.

Los resultados de este diagnóstico permiten visualizar la necesidad para que se lleven a cabo actividades de integración de personal, reafirmando la confianza que debe existir entre jefe y subalterno, donde ambas partes deben desarrollar la capacidad de escuchar y expresar correctamente sus inquietudes.

Para lograr cambios sustanciales en el manejo de la comunicación interna, también es esencial enfocar las acciones de mejora hacia la comunicación que se genera de los subalternos, hacia sus jefes, en otras palabras, comunicación ascendente. Según Katz y Kahn (1986) este tipo de comunicación puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad está en que dependiendo del nivel de detalle que se tenga, se pueda diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficiente. La comunicación ascendente es prácticamente una actividad de retroalimentación, que es muy positiva para que el proceso sea completado, con la finalidad de crear un ambiente propicio que se vea reflejado en el buen desempeño individual de los colaboradores y por consiguiente, en la imagen institucional de la cooperativa. 79

En ese sentido, Interiano (1999) refiere sobre su importancia, al exponer que el crecimiento depende de la disponibilidad de los canales, la cantidad de realimentación y el nivel de ruido. La realimentación se produce durante toda la comunicación entre dos personas, no se limita a la fuente o al receptor sino fluye entre ambos durante el proceso. A este respecto la investigación describe que la comunicación interna también es de carácter horizontal ya que, como es natural, todos los colaboradores necesitan intercambiar información con sus compañeros para realizar sus actividades.

Las ideas expuestas anteriormente son vinculantes con lo descrito por Robbins y Judge, (2009) al referirse a la comunicación horizontal como

el

intercambio de

mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la organización. Se trata de una comunicación de enorme incidencia en el logro de los objetivos de la empresa, cumpliendo tres importantes funciones: La coordinación de tareas, el intercambio de información y la resolución de conflictos.

Claro está que por el tipo de trabajo, la relación es más frecuente en determinados departamentos, sin embargo, existe un número importante de empleados que califican como regular la comunicación con sus compañeros, ya que observan que no hay motivación al trabajo colaborativo; aquí tiene un papel determinante no solo el departamento de Recursos Humanos, sino también el jefe de cada área, ya que es quien debe promover actividades y dinámicas de trabajo en equipo, haciendo uso de su liderazgo para desarrollar un mejor flujo de información, sustentado en la confianza mutua y el buen ambiente laboral.

En el desarrollo de este diagnostico se consideró de suma importancia conocer la percepción de los colaboradores, en cuanto a los aspectos comunicativos que facilitan el trabajo y también los aspectos que dificultan el desempeño laboral dentro de la cooperativa, tomando en cuenta lo argumentado por

Andrade

(2005) quien

concluye en que los medios de comunicación interna en una organización, conforman un recurso elemental para mantener informados, integrados y motivados a los 80

miembros de la institución, a fin de contribuir al logro de los objetivos empresariales. Se detectó que indudablemente los colaboradores conocen aspectos muy positivos que coadyuvan al cumplimiento de las tareas, lo cual es básico para que se despliegue un buen ambiente laboral, eficiente y productivo. Estos son recursos que pueden ser aprovechados permanentemente para promover acciones que mantengan motivados y unidos a todos los miembros de la cooperativa.

En cuanto a las dificultades comunicativas que se generan dentro de la institución, estas tienen que ver con la subutilización de los medios disponibles, actitudes negativas, mala información o simplemente no hay iniciativas ni disposición para que se mejoren los procesos. Es conveniente planear y ejecutar

estrategias

orientadas hacia la corrección de estos aspectos negativos, de modo que se conviertan en fortalezas para la sana convivencia en todas las líneas jerárquicas de la cooperativa.

En relación a lo anterior, Andrade (2005) opina que cada vez más empresas están creando áreas especializadas a cargo de comunicadores profesionales, cuya función básica es apoyarlas para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta responsabilidad sea compartida efectivamente, definiendo claramente el rol que tiene cada integrante de la institución para aprovecharlos al máximo.

Al respecto el señor Cesar López, Vocal Primero del Consejo de Administración de COOPSAMA manifiesta que es importante que desde esa instancia, se generen iniciativas con el fin de que los temas ligados a la comunicación interna organizacional y el clima laboral, recobren un sentido protagónico dentro de la cooperativa para el logro de las metas.

Por otro lado, a partir de los resultados de esta investigación se puede deducir que tanto el proceso de comunicación interna y el clima laboral, son factores imprescindibles en el desarrollo laboral

de cada individuo, dentro de la estructura

organizacional. 81

Partiendo

de

aspectos

como

el

sentido

de

pertenencia,

los

valores

institucionales, y la identidad para con la cooperativa deben ser componentes inspiradores. La mayoría de colaboradores de COOPSAMA afirman que conocen y ponen en práctica la visión y misión de la cooperativa. Sin embargo, al pedirles que las mencionaran, se detectó que son muy pocos los que realmente la saben, esto significa que no se le da la importancia necesaria y se deduce que hay debilidades en la inducción del personal. Al respecto el presidente del Consejo de Administración opina que es importante que se promueva el verdadero sentido de la visión y misión, con lo que se logrará más sentido de pertenencia, compromiso, identidad y por lo consiguiente más responsabilidad.

Para que la comunicación interna sea efectiva, es vital que se generen mejores estrategias de inducción, ya que conforma una base fundamental para que el personal conozca la filosofía de la institución y se integre de mejor manera a la dinámica de trabajo y a la cultura organizacional idónea. De manera que el departamento de Recursos Humanos considere dentro de sus procesos de contratación una ponderación alta al conocimiento y comprensión de cada uno de los elementos de la visión y misión de la cooperativa para que se constituya en uno de los requisitos indispensables para la contratación.

Otro aspecto importante es el conocimiento de los valores de la cooperativa, de lo que la mayor parte de colaboradores ha expresado tener conocimiento y ponerlos en práctica, tanto en el ámbito laboral como personal.

Marvin Tun, Jefe de Recursos Humanos opina que la poca importancia que el personal da al conocimiento de los valores internos en todos los niveles jerárquicos, disminuye e incluso anula su aplicación en el trabajo diario.

La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador, define el carácter fundamental de la organización y crea un sentido de 82

identidad del personal con la organización. Además, son importantes porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían la conducta humana y determinan si la organización tendrá éxito.

Desde el análisis de los resultados de este estudio, se puede definir que el sentido de pertenencia en la mayoría de los colaboradores es alto, pero existe un indicador que refleja necesidades de integración del personal, especialmente del que labora en las agencias de la Cooperativa, por lo que es preciso desarrollar acciones para que todos los empleados participen y sean tomados en cuenta sus puntos de vista como importantes aportes para el crecimiento integral de la institución.

El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa, son factores valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los competidores, por lo que es preciso

desarrollarlos dentro de la cooperativa como

valores agregados y poder obtener cierto margen de distinción competitiva.

Lo anterior se cimienta en lo expresado por Silva (1996) quien manifiesta que un buen ambiente laboral genera motivación, conformándose en el suministro necesario para que los colaboradores trabajen con entera satisfacción y bienestar laboral, lo que fomenta un profundo sentido de pertenencia y se convierte en la imagen que los clientes perciben en el exterior de la institución.

Para el mayor numero de colaboradores, según resultados de la investigación, la imagen que los clientes tienen de COOPSAMA es buena. Sin embargo, un buen porcentaje de los colaboradores considera que la imagen proyectada hacia el exterior es regular. Este dato resulta interesante, ya que alerta sobre la situación interna que está estrechamente ligada al comportamiento organizacional y a la percepción que los clientes tienen de la cooperativa principalmente por el servicio que estos reciben, ya que este punto de vista afecta directamente a la imagen institucional. Un dato alentador para la cooperativa es que ninguno de los colaboradores entrevistados ha considerado que la imagen de la institución es mala. 83

Evidentemente es importante considerar estrategias que se enfoquen en una mejor proyección de la cooperativa hacia clientes y potenciales clientes, tomando en cuenta la calidad del servicio, los productos que la institución ofrece, y un liderazgo que motive el desenvolvimiento de los empleados, en torno a un ambiente de sinergia.

84

VI.

CONCLUSIONES

1. La comunicación dentro de COOPSAMA es débil, a pesar de utilizar diferentes medios o canales, estos no son los adecuados y son desaprovechados, ya que la información no llega a todos de la misma manera y tampoco se potencializa su uso en relación a las diferentes unidades y agencias que forman parte de la Cooperativa.

2. Los canales de comunicación más utilizados en la cooperativa son: correo electrónico, llamadas telefónicas y reuniones, no obstante estos medios resultan no ser tan eficaces debido, a que no existe un canal definido institucionalmente como el medio formal por el que todos deban recibir informaciones importantes. 3. No existe una sistematización, ni unificación de criterios para manejar el flujo de información, a pesar que los medios utilizados son varios, hay dispersión en su uso, así como el tipo de mensajes que se manejan.

4. La retroalimentación en el proceso de comunicación es escasa, lo que provoca retraso en las gestiones; aspecto que casi siempre repercute en la atención a los clientes internos y externos de la cooperativa. 5. La comunicación entre agencias y oficinas centrales es deficiente, principalmente por la lentitud en los procesos y la centralización para la toma de decisiones, adicionalmente el personal se entera tarde o casi nunca de las actividades que se generan desde las oficinas centrales. 6. La comunicación que se da es especialmente horizontal, debido a que los colaboradores

no

encuentran

suficiente

confianza

para comunicar

sus

inquietudes a los jefes inmediatos, por lo que existe una debilidad en la comunicación ascendente.

85

7. En cuanto a la identidad con la institución, se evidenció que la mayor parte de colaboradores aseguran conocer la Visión y Misión de la cooperativa, según los resultados de la encuesta, sin embargo al preguntarles individuamente sobre la comprensión de estos aspectos la mayoría no respondió correctamente o no tiene conocimiento al respecto.

86

VII.

RECOMENDACIONES

A partir del diagnóstico realizado, se pudo establecer que existe una debilidad en el la comunicación interna de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Asunción, Responsabilidad Limitada (COOPSAMA R.L.), por lo que a continuación se presenta una serie de recomendaciones que permitan mejorar la misma, y alcanzar los objetivos propuestos por la institución.

1. La Gerencia General a través del departamento de Recursos Humanos y el departamento de Sistemas debe instituir metódicamente las funciones de cada medio de comunicación disponible con el fin de optimizarlos para que el flujo de información se desarrolle ordenadamente en ambas vías, tomando en cuenta los mensajes que se deben manejar por todos los colaboradores.

2. Los mandos altos y medios deben propiciar una eficaz comunicación interna con base en estrategias que promuevan la retroalimentación o respuesta en los procesos de comunicación en el menor tiempo posible a fin de agilizar los procedimientos y servicio de la Cooperativa. 3. El departamento de Recursos Humanos debe implementar mecanismos dirigidos a los mandos altos y medios con el fin de desarrollar una comunicación abierta, incluyente y objetiva que permita dar una atención adecuada a las necesidades de los colaboradores. 4. La Gerencia de Negocios debe evaluar y medir constantemente el alcance, efectividad y uso de los canales y mensajes que se difunden a todos los colaboradores para desarrollar las mejoras correspondientes con la finalidad de no perder el sentido de la comunicación dentro de la institución.

5. Establecer a través del departamento de Recursos Humanos y la Gerencia de Negocios los mecanismos comunicativos idóneos para mantener informado a todo el personal sobre eventos que se realizan en las distintas agencias, de 87

manera que los aportes que hagan los colaboradores, coadyuven al mejoramiento de las estrategias aplicadas en cada una de las actividades. Esto fomentará la participación, responsabilidad y atención hacia los diferentes públicos.

6. El departamento de Recursos Humanos debe considerar dentro de su manual de inducción,

el conocimiento y comprensión de la Visión, Misión y los valores

cooperativistas como factores elementales para la contratación del nuevo personal. Mientras que para los colaboradores antiguos, desarrollar actividades que favorezcan la apropiación de estos conocimientos y de esa manera desarrollar el sentido de pertenencia. 7. Es esencial el involucramiento de los miembros del Consejo de Administración a cualquier iniciativa dirigida al mejoramiento de la comunicación interna de la cooperativa, considerando que ésta debe ser integral, incluyente y participativa.

88

VIII.

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93

ANEXOS

94

Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Campus San Pedro Claver SJ de la Verapaz

Tesis de Grado

Anexo 1 Cuestionario Diagnostico de comunicación interna en Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción

Por favor responder a las siguientes preguntas con toda sinceridad, los datos recabados que proporcione serán utilizados específicamente para la elaboración de un diagnostico de comunicación en COOPSAMA R.L., por lo tanto serán totalmente anónimos. El objetivo de esta serie de preguntas, es obtener información para conocer cómo es la comunicación interna en COOPSAMA; en su grupo de trabajo y las relaciones comunicativas que usted establece con los miembros de la cooperativa. Gracias por su colaboración.

Sexo:

F_____

M______

Años de laborar: 0 a5 6 a 10 11 a 15 16 a más

1. ¿Conoce cuáles son los valores

más importantes que se promueven en

COOPSAMA? Numere de 1 a 5, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante. Transparencia Honestidad Lealtad Responsabilidad Servicio Otro

2. ¿Usted pone en práctica estos valores? 95

Si No ¿Por qué

3. ¿Considera que puede hacer llegar sus opiniones con libertad? Si No ¿Por qué

4. ¿A quién hace llegar sus comentarios si los tiene? Jefe inmediato Jefe de departamento Gerente general Consejo

de

Administración Otro

5. Cuando existen cambios o nuevas disposiciones en los procesos de COOPSAMA ¿Usted se entera de ellos? Siempre Casi siempre Nunca

6. ¿Con qué frecuencia recibe información relacionada con las actividades de COOPSAMA? 96

Diario Semanal Mensual Nunca Otro

7. ¿Cómo califica el orden jerárquico al momento de recibir estas informaciones? Buena Regular Mala ¿Por qué

8. ¿Qué medios son utilizados en COOPSAMA para informar sobre las actividades internas? o Tablero de anuncios o Correo electrónico o Periódico interno o Notas informativas o Cartas al personal o Reuniones o Seminarios (talleres de trabajo) o Llamadas telefónicas o Entrevistas individuales o Altavoces, para anuncios o música o Medios Informales (otra persona) o Otros _____________________________

97

9. De los mencionados anteriormente, qué medio utiliza usted con más frecuencia. Seleccione 5 en orden de importancia, siendo 1 el más importante y 5 el menos importante. 1 2 3 4 5

10. Cree usted que estos canales son efectivos? Si No ¿Por qué

11. ¿Cómo califica la comunicación con sus compañeros? Buena Regular Mala ¿Por qué

12. ¿Cómo califica la comunicación con sus jefes? Buena Regular Mala ¿Por qué?

98

13. De su grupo de trabajo: ¿Con quién necesita hablar más para desarrollar su trabajo? a. ____________________________________________ b. ____________________________________________ c.

____________________________________________

¿Por qué?

14. ¿Con quién nunca necesita hablar para realizar su trabajo? a. ___________________________________________ b. ___________________________________________ c.

___________________________________________

¿Por qué?

15. Cómo califica la comunicación de las oficinas centrales a las agencias? Buena Regular Mala Debe mejorar ¿Por qué

16. Cómo califica la comunicación de las agencias hacia oficinas centrales? Buena Regular Mala Debe mejorar ¿Por qué

17. Según su criterio cuales son los aspectos comunicativos que: 99

a. Facilitan el trabajo

b. Dificultan el trabajo

c. Si usted tiene otro criterio por favor descríbalo

18. En una escala de 1 a 4, qué sentido de pertenencia tiene usted hacia COOPSAMA? Siendo 1 totalmente orgulloso y 4 para nada orgulloso. 1

2

3

4

19. En una escala de 1 a 4, se siente identificado con COOPSAMA? Siendo 1 totalmente identificado y 4 para nada identificado. 1

2

3

4

20. ¿Considera que los clientes tienen una buena imagen de COOPSAMA? Buena Regular Mala No opino

100

Anexo 2 Entrevista

Diagnóstico de comunicación interna en Cooperativa de Ahorro y Crédito y Servicios Varios Santa María Asunción El objetivo de esta entrevista es conocer

acerca de la comunicación interna en

COOPSAMA; en su grupo de trabajo y las relaciones comunicativas que usted establece con los miembros de la cooperativa. Los datos que proporcione serán utilizados específicamente para la elaboración de un diagnostico de comunicación en COOPSAMA R.L. como objetivo de investigación del trabajo de grado de la liceciatura en Ciencias de la Comunicación

1. ¿Cómo considera que es el clima organizacional dentro de la Cooperativa y todas sus agencias?

2. ¿Cuáles son las características de un buen clima organizacional? 3. ¿Qué valores promueve la empresa? ¿Se refuerzan constantemente con los trabajadores, de qué manera? 4. ¿Existe un flujo de información adecuado con todos los trabajadores de todas las unidades y agencias? ¿qué limitaciones hay?

5. ¿Los trabajadores tienen claridad a quien deben dirigir sus inquietudes? ¿Existen medios especiales para esto?

6. ¿Se informa oportunamente a los trabajadores sobre los cambios y actividades vinculadas a los procesos de la Cooperativa y sus agencias? ¿De qué manera se hace esto?

101

7. ¿La cooperativa cuenta con una estrategia de comunicación interna? ¿Cómo se maneja? 8. ¿Qué acciones de comunicación interna promueven con las diferentes unidades y agencias? 9. ¿Qué tipo de información se transmite hacia los trabajadores?

10. ¿Qué medios utilizan para dar a conocer las diferentes informaciones?

11. ¿Existe respuesta por parte de los trabajadores en relación a las informaciones o ellos participan de alguna manera para dar seguimiento a las informaciones? 12. ¿Usted cree que los mensajes son bien recibidos por los trabajadores? Son claros y oportunos. 13. ¿Tienen limitaciones en la transmisión de información y comunicación con los empleados?

14. ¿Considera que los procesos de comunicación entre los trabajadores y las distintas agencias son efectivos?

15. ¿Considera que todos están identificados con la institución?

16. ¿Evalúan de alguna manera la comunicación con todos los trabajadores y el clima organizacional?

17. Qué acciones considera deben realizarse para mejorar los procesos de comunicación de COOPSAMA? Gracias por su colaboración

102

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