UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Elaboración de un plan de control de la producción para incrementar la eficiencia y productividad en una empresa dedicada a la manufactura de colchas y cubrecamas” TESIS

KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES Carné: 10089-05

Guatemala, noviembre de 2011 Campus Central

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Elaboración de un plan de control de la producción para incrementar la eficiencia y productividad en una empresa dedicada a la manufactura de colchas y cubrecamas” TESIS Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ingeniería Por: KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES

Previo a optar el título de:

INGENIERA INDUSTRIAL

En el grado académico de:

LICENCIADA

Guatemala, noviembre de 2011 Campus Central

DEDICATORIA

A DIOS

Por cada una de las bendiciones que me da cada día y por permitirme culminar esta meta, junto a las personas que quiero.

A LA VIRGEN MARÍA

Por interceder por mí ante Dios y ser un ejemplo de mujer a seguir.

A SAN JUDAS

Por atender a mis súplicas.

A MIS PAPÁS

Carlos y Gladis por brindarme todo su amor, dedicación, comprensión, y su mejor esfuerzo y apoyo a lo largo de toda mi vida, gracias papi y mami por hacer de mi la mujer y profesional que hoy soy, todos mis éxitos son por y para ustedes.

A MIS HERMANOS

Juan Carlos y Diana por acompañarme en este camino de la vida y formar parte importante de ella, y por su apoyo en cada momento.

A MIS ABUELITOS

Por sus sabios consejos, por su cariño especial e inigualable y por dar el ejemplo de tener una familia unida.

A MIS PADRINOS

Por sus consejos y apoyo incondicional hacia mí y a mi familia, por estar siempre en las buenas y en las malas.

A MIS TÍOS

Por formar parte de esta gran familia, por creer en mí y apoyarme cuando lo he necesitado, en especial a mi tío Luis y familia y mi tío Tono y familia, y a todos mis familiares que viven en el extranjero por su cariño y afecto.

A MIS PRIMOS

Por su cariño fraternal, especialmente a los hermanos García Gómez por ser un ejemplo y el apoyo brindado, así como a los hermanos Gómez Pinzón, a Otto y Lisi.

A MIS AMIGOS

Por su amistad y hacer de mis años de estudio momentos inolvidables y por acompañarme en el camino de esta meta que compartimos, especialmente a Dilia, Erika, Juliana, Leony, Melanie, Paola, Olga y Sandra.

A MIS MAESTROS Y Por brindarme todos sus conocimientos, experiencias y CATEDRÁTICOS enseñanzas que contribuyeron en mi formación profesional.

ÍNDICE I.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 I.1 Lo escrito sobre el tema .......................................................................................... 2 I.2 Marco Teórico ......................................................................................................... 4 I.2.1 Productividad .................................................................................................. 4 I.2.2 Eficiencia ......................................................................................................... 4 I.2.3 Capacidad ....................................................................................................... 5 I.2.4 Previsión ......................................................................................................... 7 I.2.5 Control de la producción ............................................................................... 10 I.2.6 Planeación de la producción ......................................................................... 11 I.2.7 Programación de la producción..................................................................... 11 I.2.8 Planeación agregada de producción ............................................................. 13 I.2.9 Plan maestro de producción.......................................................................... 14 I.2.10 Planificación de las necesidades de materiales .......................................... 15 I.2.11 Observación ................................................................................................ 15 I.2.12 Entrevista .................................................................................................... 16 I.2.13 Análisis FODA ............................................................................................. 16 I.2.14 Diagrama de proceso de la operación ........................................................ 17 I.2.15 Diagrama de flujo de proceso ..................................................................... 18 I.2.16 Diagrama de recorrido................................................................................. 19 I.2.17 Software ...................................................................................................... 20 I.2.18 Hojas de control .......................................................................................... 20 I.2.19 Orden de trabajo ......................................................................................... 20 I.2.20 La industria textil ......................................................................................... 20 I.2.21 Filosofía de las 5Ss ..................................................................................... 27 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 29 II.1 Objetivos .............................................................................................................. 30 II.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 30 II.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 30 II.2 Hipótesis .............................................................................................................. 30 II.3 Variables .............................................................................................................. 30 II.3.1 Independientes ............................................................................................. 30 II.3.2 Dependientes ............................................................................................... 30 II.4 Definición de variables ......................................................................................... 31 II.5 Alcances y Límites ............................................................................................... 32 II.6 Aporte ................................................................................................................... 32 III. MÉTODO ............................................................................................................. 34 III.1 Sujetos ................................................................................................................ 34 III.2 Herramientas ....................................................................................................... 34 III.3 Procedimiento ..................................................................................................... 36 IV. RESULTADOS .................................................................................................... 37 IV.1 Observaciones y entrevistas ............................................................................... 37 IV.2 Diagrama causa y efecto .................................................................................... 37 IV.3 Análisis FODA..................................................................................................... 38 IV.4 Descripción del proceso productivo .................................................................... 39

IV.5 Diagrama de flujo básico .................................................................................... 40 IV.6 Diagrama de proceso de la operación ................................................................ 43 IV.7 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................. 46 IV.8 Diagrama de recorrido ........................................................................................ 48 IV.9 Capacidad de la planta ....................................................................................... 50 IV.10 Datos de tiempo muerto .................................................................................... 51 IV.11 Cálculo de la eficiencia actual ........................................................................... 52 IV.12 Cálculo de la productividad actual .................................................................... 53 IV.13 Metodología de planeación y control de la producción a seguir ....................... 53 IV.13.1 Proyección de ventas................................................................................ 53 IV.13.2 Planeación agregada de producción ........................................................ 56 IV.13.3 Plan maestro de producción .................................................................... 58 IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales ........................................................ 59 IV.13.5 Análisis ABC ............................................................................................. 64 IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento ................................................. 67 IV.13.7 Hojas de control ........................................................................................ 68 IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodología de planeación y control .......... 69 V.14 Validación de la metodología propuesta ............................................................ 85 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................... 89 VI. CONCLUSIONES ................................................................................................ 92 VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 93 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 95 IX. ANEXOS .............................................................................................................. 98 IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones ......................................... 98 IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares .................................................. 99 IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas .................................................................................. 101 IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta ...................................................................... 113 IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad ............................................................... 115 IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de producción ......................................................... 116 IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales ....................................... 117 IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad....................................................................... 122 IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control .......................................................................... 127 IX.10 Anexo No. 10: Información y formatos de soporte para las recomendaciones de seguridad industrial .................................................................................................. 130

RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo hace referencia a una pequeña empresa manufacturera de colchas y cubrecamas. En él, se describe una propuesta para el control de la producción, la cual está basada en el círculo de pronóstico, planificación y control, cuyo objetivo es ganar eficiencia y productividad, disminuyendo tiempos muertos, atrasos, así como mejorar la imagen y credibilidad de la empresa. La metodología con la que se desarrolló, empezó con la observación y el análisis de la situación actual de la planta, y conforme a ello, se elaboraron diagramas del proceso y se calculó la capacidad de la planta (28,336 colchas al mes, su capacidad proyectada y la efectiva 15,312 colchas al mes aproximadamente tomando en cuenta interrupciones normales) y la eficiencia y productividad actual, las cuales son 60% y 3 colchas/hora, respectivamente. Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realizó el modelo propuesto, el cual inicia con un pronóstico de ventas del año 2011, y del cual se partió para la planificación de la producción por medio de la planeación agregada, el plan maestro de producción y plan de requerimiento de materiales. Luego se elaboraron hojas de control, las cuales se utilizarán para el registro de datos de producción, para que después sean convertidos en información real y precisa para la realización de futuros pronósticos, planes y programaciones. Por medio de este modelo, se espera que la empresa alcance por lo menos un 75.54% de eficiencia y aumente a 4 colchas por hora la productividad, superando así las expectativas de la empresa. Por último se listan las conclusiones del análisis y las recomendaciones propuestas, basadas en la planificación y control de la producción, y además se presentan recomendaciones que se consideraron importantes para contribuir a la mejora, tanto de la productividad y eficiencia, como de las condiciones de la planta y sus colaboradores. Entre éstas se pueden mencionar recomendaciones de seguridad industrial, la implementación de las 5Ss, utilización de check list para mantenimiento y limpieza, mejorar las condiciones del almacenamiento, clasificar el inventario por medio del análisis ABC.

I. INTRODUCCIÓN Lograr la excelencia operativa en los procesos y métodos de trabajo, ha sido durante los últimos años una meta importante que debe alcanzarse con la elaboración e implementación de planes de control para la producción, y en general para todas las actividades de una empresa. El presente trabajo, fue realizado en una pequeña empresa guatemalteca dedicada la fabricación, distribución y, venta al por mayor de colchas y cubrecamas para clientes del mercado nacional (interior del país) y para algunos países de Centro América. En la empresa objeto de estudio, la planificación de la producción es realizada de manera empírica, según los pedidos solicitados, la temporada del año, y otros factores que el jefe considera importantes para el cálculo. Estos cálculos, no son fundamentados y se basan en la ideología de que el cliente desea que su pedido sea surtido a tiempo. Sin embargo, muchas veces los pedidos no van lo suficientemente surtidos como lo desean los clientes, existen incumplimientos en las fechas de entrega debido a la falta de controles adecuados en la producción. Se han presentado casos en que varias máquinas están trabajando justamente el mismo tejido, del mismo color y del mismo diseño, causando los retrasos en la entrega o rechazo de la mercadería. La elaboración de un plan de control surgió debido a

la falta de programación,

planificación y control de producción y sobre todo porque la empresa deseaba incrementar su productividad y eficiencia. Es por ello, que se propone la metodología de registro de datos, proyección de ventas, planeación agregada, plan maestro, plan de requerimiento de materiales, clasificación ABC de los ítems y con el apoyo del mejoramiento del almacenaje y las 5Ss para mejorar la planificación de la producción y así incrementar la eficiencia al disminuir los tiempos muertos, además de permitir una adecuada administración de la mano de obra y de la maquinaria, así como de los inventarios, que aseguren la disponibilidad de materiales y así cumplir con la entrega de pedidos a tiempo.

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I.1 Lo escrito sobre el tema Chinchilla (2003), en su tesis titulada Diseño de un sistema de control de producción en una línea de manufactura de ropa hace énfasis en la importancia del monitoreo de la producción, para contar con información adecuada y así evitar duplicaciones de órdenes, retrasos en las entregas, disminuir horas extras y tiempos ociosos. Concluye que el control en la producción contribuye a mejorar la eficacia al conseguir el desarrollo continuo y que los beneficios son tanto para la empresa como para los clientes. Flores (2004), en su trabajo de tesis titulado Diseño del sistema de planificación y programación de la producción en una fábrica de puertas y ventanas de aluminio hace referencia a la utilidad de planear y programar los pedidos de materia prima para optimizar los recursos, para evitar la interrupción del proceso productivo y para contar con información oportuna sobre las fechas de entrega, y el estado del inventario. Finalmente propone herramientas como el modelo probabilístico con plazos de entrega constante y el método de regeneración del MRP, para determinar el tamaño de lote de pedido, y para actualizar las variaciones en la demanda respectivamente. Además, herramientas como el plan agregado de inventarios a cero, la explosión de materiales, el plan maestro de producción y el plan de requerimiento de materiales, forman parte del sistema de planeación y programación de la producción que diseñó. Rodas (2007), en su tesis titulada Programa para la planeación y control de la producción en la fábrica de objetos de vidrio soplado en la ciudad de Quetzaltenango, alude a que es preciso implementar un sistema de planeación y control de la producción para aumentar la producción, mejorar los tiempos de entrega, eliminar productos defectuosos y reprocesos; como resultado de esto se incrementarán las utilidades de la empresa. Al final del estudio, termina concluyendo que es importante realizar cambios tanto en la estructura de la planta como en el control de la producción, por lo que sugiere establecer flujos de proceso con características de distribuciones en línea, la utilización de un sistema de inventarios periódico y propuestas de formatos de control. Piedra (2011), en su trabajo de graduación titulado Mejora de la productividad a través de la planificación y programación de la producción y control del nivel de inventario en 2

una planta manufacturera de harinas de trigo realiza una propuesta para mejorar el porcentaje de eficiencia en el área de empaque en un molino de harina en la ciudad de Guatemala. Para ello, diseñó un formato específico para la Planificación Agregada de Producción, otro para calcular la programación del empaque a corto plazo, así como el diseño de la orden de producción. También, recomendó una serie de cambios para mejorar la situación inicial, según el análisis realizado. Por último concluyó que es posible mejorar la eficiencia por medio de la correcta administración de la demanda, de la planificación y programación de la producción de harina, y del cumplimiento de políticas de inventarios.

3

I.2 Marco Teórico I.2.1 Productividad La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Uno de dichos objetivos, puede ser la fabricación de artículos a un menor costo, por medio del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas. (García, 2005) Se puede expresar con base a factores totales o con base en factores parciales. La primera se refiere a la relación entre de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo, capital). Fórmula No. 1: Productividad Total

Fuente: Adam y Ebert (1991)

La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. (Adam y Ebert, 1991) Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Ésta se puede conseguir de dos formas: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. (Heizer y Render, 2001) I.2.2 Eficiencia La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de recursos; es decir, se genera cantidad, calidad y se incrementa la productividad. Los tiempos muertos, el desperdicio y el porcentaje de utilización de la capacidad instalada, son algunos indicadores para medir la eficiencia. 4

Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-máquina, son las siguientes: 

Falta de material



Falta de personal



Falta de energía



Mantenimiento



Calidad



Falta de tarjetas



Falta de información



Otros

(García, 2005) Fórmula No.2: Capacidad usada

Fuente: García (2005)

Fórmula No. 3: % Eficiencia

Fuente: García (2005) I.2.3 Capacidad Es la producción potencial de un proceso, de una planta industrial o de las instalaciones de una empresa. En otras palabras, es la cantidad de producción que se puede obtener con

unos

determinados

medios

estructurales

disponibles:

edificios,

equipos,

instalaciones, personal.

5

I.2.3.1 Capacidad proyectada La capacidad máxima disponible, llamada capacidad teórica, se basa en una producción con máxima eficiencia de tiempo, recursos humanos y equipo productivo a pleno rendimiento y sin ningún tipo de interrupción considerada como “normal” por ser habitual, como por ejemplo, el mantenimiento. La capacidad que se obtendría en las condiciones ideales. (Fullana y Paredes, 2008) También, se denomina capacidad proyectada a la máxima producción teórica de un sistema en un período determinado. Normalmente se expresa como una relación, (en este caso, el número de colchas que se pueden producir en un mes). (Heizer y Render, 2001) La capacidad teórica nunca puede ser alcanzada por diversas limitaciones relacionadas con la naturaleza de los procesos productivos; unas de tipo técnico, como tiempos dedicados a la conservación y reparación, montaje y desmontaje de máquinas, velocidad de funcionamiento de la maquinaria, asincronismos de los procesos; otras de tipo social y humano, entre las que se encuentran las vacaciones, el absentismo, bajas por enfermedad, tiempos perdidos y otras derivadas de convenios laborales. En consecuencia, la capacidad teórica se ve disminuida hasta configurar una capacidad real menor. (Fullana y Paredes, 2008)

I.2.3.2 Capacidad efectiva La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar según sus actuales limitaciones operativas. A menudo es menor que la capacidad proyectada, ya que la instalación puede haber sido diseñada para una primera versión del producto o para una combinación diferente de la que se está produciendo actualmente. Las decisiones sobre capacidad afectan parte del costo fijo, determinan si se satisfará la demanda o si las instalaciones estarán inactivas. (Heizer y Render, 2001)

6

I.2.4 Previsión Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, se basa en el supuesto de la toma de datos históricos y su proyección hacia el futuro con algún tipo de modelo matemático; puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar una combinación de éstas; es decir, un modelo matemático ajustado al buen juicio del directivo. (Heizer y Render, 2001) I.2.4.1 Diferencia entre pronóstico y predicción El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento proyectado hacia el futuro a partir de datos del pasado. Estos datos se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada. (Adam y Ebert, 1991)

I.2.4.2 Horizontes temporales de la previsión 

Previsión a corto plazo. Tiene una cobertura de hasta un año, aunque generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de compras, programación de trabajos, programación de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción.



Previsión a medio plazo. Intermedia, generalmente abarca entre tres meses y tres años. Es útil para la planificación

de las ventas de la producción, del

presupuesto y del presupuesto de caja, así como para el análisis de varios planes operativos. 

Previsiones a largo plazo. Generalmente abarcan periodos superiores a tres años y son utilizados en la planificación de nuevos productos, desembolsos de capital, localización de instalaciones o expansión, así como para la investigación y desarrollo. 7

I.2.4.3 Previsiones de la demanda Son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa. Estas previsiones, también denominadas previsiones de ventas, determinan la producción de las empresas, su capacidad y los sistemas de planificación, y sirven como inputs de cara a la planificación financiera, de marketing y de personal. (Heizer y Render, 2001) I.2.4.4 La importancia estratégica de la previsión Debido a que el pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real, es importante hacer buenas previsiones en todos los aspectos del negocio, ya que éstas determinan las decisiones en muchas áreas. 

Recursos humanos Contratar, formar, y despedir personal de pende de la demanda esperada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin previo aviso, la calidad de la plantilla sufre, ya que la cantidad de formación disminuye.



Capacidad Si la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en una entrega no fiable, pérdida de clientes y pérdida de una parte del mercado. Por otro lado, si la capacidad es excesiva, el coste puede subir bruscamente.



Gestión de la cadena de suministros La precisión en la previsión es importante para obtener un impacto positivo en las relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio para los materiales y partes. Además para programar el transporte y embalaje al menor coste, asegurando que no haya sorpresas a última hora que dañen los márgenes de beneficios. I.2.4.5 Los pronósticos en las operaciones

Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de predicción al considerar qué tanto vislumbran el futuro. Pronósticos detallados para un artículo específico se 8

emplean

para planear el uso a corto plazo del sistema de conversión. En el otro

extremo se requieren pronósticos globales sobre las demandas de productos para determinar las estrategias y la capacidad de planeación, localización y la distribución física en un horizonte de tiempo mucho más lejano. (Adam y Ebert, 1991) 

Planeación del sistema

Al planear el sistema es preciso conocer las demandas agregadas futuras, de manera que los procesos puedan diseñarse o rediseñarse para crear los flujos de productos necesarios para satisfacer la demanda. El grado en que se automatice la producción, por ejemplo, depende en gran medida de la demanda futura del producto. Los flujos continuos automatizados facilitan altos volúmenes de producción; los intermitentes (flujos por lotes), manuales o semi-automatizados resultan por lo común más económicos para volúmenes de producción menores. La estimación de la demanda es decisiva para esta decisión de diseño. Una vez que para un volumen de producción anticipado se toman las decisiones relativas al diseño del proceso y del producto, y a la inversión en equipos, quedamos sujetos a una instalación de capacidad específica. De ahí las variaciones significativas entre a demanda anticipada y la demanda real puedan originar costos de producción y operación excesivos. (Adam y Ebert, 1991) 

Programación del sistema

Para decidir cuál es la mejor manera de usar el sistema actual de conversión son muy importantes las predicciones precisas de la demanda. La administración requiere de pronósticos de la capacidad a mediano plazo. Los niveles de la fuerza de trabajo en el presente y en el futuro y el ritmo de producción deben de quedar establecidos a partir de estos pronósticos, la programación del trabajo en las operaciones intermitentes y continuas es más estable si se puede especificar de una manera precisa de la demanda futura. (Adam y Ebert, 1991) 

Control del sistema

Los directivos necesitan de los pronósticos de la demanda para decidir la mejor manera de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de obra y los costos 9

globales. Se requieren pronósticos precisos para un futuro inmediato horas, días y semanas por anticipado. Ya no es aceptable la suposición de las generaciones anteriores de todo lo que se produce se vende. (Adam y Ebert, 1991) I.2.5 Control de la producción Se refiere a la cantidad de fabricación de artículos y verificar que se cumpla lo que se planeó, tratando de reducir las diferencias del plan original a un mínimo posible. El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Para lograr el objetivo deseado, se debe estar al tanto de los trabajos a realizar, del tiempo, de la cantidad producida y de modificar los planes para responder a las situaciones cambiantes. Preguntas básicas para el control de la producción: 

¿Qué es lo que se va a hacer?



¿Quién ha de hacerlo?



¿Cómo lo hará?



¿Dónde lo hará?



¿Cuándo se va a cumplir?

Funciones del control de producción 

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.



Comparar la demanda real con la planteada y hacer los ajustes necesarios.



Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos a fabricar o comprar.



Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en distintos puntos del tiempo.

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

Determinar niveles de existencias y compararlos con los previstos. Revisar los planes de producción si fuere necesario.



Elaborar programas detallados de producción.



Planear la distribución de productos. I.2.6 Planeación de la producción

Es la función de la dirección de la empresa que determina por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para realizar la fabricación, y relacionarlas con: 

Utilidades que deseen lograr.



Demanda del mercado.



Capacidad de la planta.



Puestos laborales que se crean.

Esta actividad decide acerca de los medios que la empresa necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de manera que se fabrique las cantidades de producto deseado, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 

La toma de decisiones a tiempo para fijar pedidos y así disponer de niveles de inventarios de materias primas y demás elementos de fabricación deseados, en el momento oportuno y en el lugar requerido.



Reducir tiempos muertos de la maquinaria y de los obreros.



Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos. I.2.7 Programación de la producción

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin. Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación. 11

El programa de producción es afectado por: 

Materiales



Capacidad del personal



Capacidad de producción de la maquinaria



Sistemas de producción

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que se pueden mencionar: 

Gráfica de Gantt.



Hoja en Excel de programación diaria donde se muestran las horas de inicio y final de corridas, estableciendo tiempos de mantenimiento programado, limpieza, tiempo de almuerzo, entre otros.

I.2.7.1 Importancia estratégica de la programación a corto plazo 

Una programación eficaz, significa un rápido movimiento de bienes y servicios en las instalaciones.



Esta mayor capacidad, una producción más rápida y la flexibilidad citada suponen un mejor servicio al cliente a través de una entrega más rápida.



Una buena programación también contribuye a adquirir con los clientes unos compromisos realistas y, en consecuencia, a una entrega fiable.

Una secuencia de

decisiones afectan a la programación. Las decisiones de

programación comienzan con la planificación de la capacidad, que implica a los recursos totales disponibles de equipos e instalaciones. A continuación los programas a corto plazo (es decir, ajuste de las necesidades diarias o horarias al personal y equipo disponible) traducen las decisiones de capacidad, de planificación agregada (intermedia) y de programación maestra en secuencias de trabajo y en asignaciones específicas de personas, materiales y máquinas. (Heizer y Render, 2008)

12

I.2.7.2 Criterios de programación La técnica correcta de programación depende del volumen de órdenes, de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así como

de la

importancia que se da a cada uno de los cuatro criterios siguientes: 

Minimizar el tiempo de finalización. Este criterio se evalúa determinando el tiempo de finalización medio por trabajo.



Maximizar la utilización. Se evalúa determinando el porcentaje de tiempo en que se utiliza la instalación.



Minimizar el inventario de trabajos en curso. Se evalúa calculado el número medio de trabajos en el sistema. La relación entre el número de trabajo en el sistema y el inventario de trabajo en curso será elevada. Por lo tanto, cuanto más bajo sea el número de trabajos en el sistema, menor será el inventario.



Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Se evalúa calculando el número medio de días de retraso.

Los buenos métodos de programación deben ser simples, claros, fáciles de comprender, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas. Dadas estas consideraciones, el objetivo de la programación es optimizar la utilización de los recursos de forma que se cumplan los objetivos de producción. (Heizer y Render, 2008) I.2.8 Planeación agregada de producción La planificación agregada (también conocida como programación agregada), se ocupa de determinar la cantidad que se producirá y cuándo se producirá en un futuro a mediano plazo, generalmente entre tres y dieciocho meses. Normalmente, el objetivo de la planificación agregada es minimizar el coste total durante el período de planificación. La planificación agregada requiere de cuatro elementos: 

Una unidad lógica global para medir las ventas y la producción.



Una previsión de la demanda en estas unidades agregadas para un periodo de planificación razonable a medio plazo. 13



Un método para poder determinar los costes.



Un modelo que combine previsiones y costes, de manera que puedan tomarse decisiones de planificación para el periodo planificado. I.2.8.1 Método de tablas y gráficas

Estas técnicas son muy populares, debido a que son fáciles de entender y de utilizar. Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores comparar la demanda estimada con la capacidad existente. Este método es de prueba y error, por lo que no garantiza un plan óptimo, pero requiere sólo unos pocos cálculos sencillos y puede ser realizado por el personal de oficina. I.2.9 Plan maestro de producción A partir de los pedidos en firme, las previsiones de la demanda y la situación del almacén de productos terminados se determinará qué productos se deben fabricar y en qué cantidades para el próximo período. Esta es la información que se recoge en el plan maestro de producción. (Heredia, 2004) Un programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS) especifica lo que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados) y cuándo. Nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción. El programa de producción debe ser coherente con un plan agregado de producción. Mientras que el plan de producción establece la cantidad global que se va a producir en términos generales (por ejemplo, lotes de producto, horas estándar, horas reales pagadas de producción), el plan maestro de producción se establece en términos de productos específicos; es decir, desagrega el plan de producción agregado. (Heizer y Render, 2008) Tiene un horizonte temporal de tres a seis meses. Su revisión es mensual, ya que este programa debe contar con mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el mes planificado del momento actual. Así, mientras que en los meses más lejanos de la producción esta agregada por familias, a medida que nos acercamos al momento 14

actual, los periodos de tiempo y las cantidades se desagregan, de forma que los periodos más cercanos están subdivididos en días y se contemplan las cantidades a elaborar de cada producto representado por la familia. I.2.10 Planificación de las necesidades de materiales La planificación de las necesidades de materiales (Material Requirements Planning, MRP) es una técnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, registros de

inventarios y compras, recepciones programadas y un programa maestro de

producción para determinar las necesidades de materiales. Entre los beneficios que se han encontrado en el MRP se pueden mencionar: 

Mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mejor cumplimiento de los programas.



Una respuesta más rápida a los cambios del mercado



Mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra



Reducción de los niveles de inventario

Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar pedidos y cuota de mercado; una mejor utilización de las instalaciones y del personal brinda mayor productividad y mejor retorno de la inversión; la reducción de inventarios libera capital y espacio para otros usos. (Heizer y Render, 2008) I.2.10.1 Lista de materiales Es una lista con las cantidades de componentes, ingredientes y materiales necesarios para elaborar un producto. (Heizer y Render, 2008) I.2.11 Observación Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. Es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos.

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Pasos que debe tener la observación: a. Determinar qué se va a observar (el objeto, situación, y caso). b. Determinar los objetivos de la observación. c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos. d. Observar cuidadosa y críticamente. e. Registrar los datos observados. f. Analizar e interpretar los datos. g. Elaborar conclusiones. h. Elaborar el informe de observación.

I.2.12 Entrevista Es una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como objeto obtener información en relación a un objetivo. Se trata de un instrumento que nos ayuda en la medida en que se sostiene en la interrelación humana. (Acevedo y López, 2006) Partes de una entrevista: 

Presentación breve. Se habla del tema principal.



Cuerpo de la entrevista. Formado por preguntas y respuestas.



Cierre de la entrevista.

I.2.13 Análisis FODA Es un análisis que resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) Los pilares a las que hace referencia son: el análisis interno (fortalezas y debilidades) y análisis externo (oportunidades y amenazas).

16

I.2.14 Diagrama de proceso de la operación Este tipo de diagramas muestran la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. (Niebel y Freivalds, 2004) En esta técnica de registro y análisis, una operación tiene lugar cuando una parte bajo estudio se trasforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o planeación antes de realizar el trabajo productivo. Una inspección tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un estándar. En la construcción de un diagrama de proceso de la operación se utilizan dos símbolos: un círculo pequeño (que denota la operación) y un cuadrado pequeño (que denota una inspección). Tabla No. 1: Símbolos utilizados en un DOP Operación Inspección Fuente: Elaboración propia Esta técnica: 

Identifica

todas

las

operaciones,

inspecciones,

materiales,

movimiento,

almacenamiento y retrasos al hacer una parte o completar un proceso. 

Muestra todos los eventos de la secuencia correcta.



Muestra en forma clara la relación entre partes y complejidad de fabricación.



Distingue entre partes producida y comprobadas.



Proporciona información sobre el número de empleados utilizados y el tiempo requerido que realizar cada operación e inspección. (Niebel y Freivalds, 2004)

17

I.2.15 Diagrama de flujo de proceso El diagrama de flujo de proceso contiene más detalles que el diagrama de proceso de la operación, ya que registra y muestra además de las operaciones e inspecciones, todos los movimientos y almacenamientos de un artículo en su paso por la planta. Comúnmente no se aplica al ensamble completo. Este diagrama es muy valioso, en especial al registrar costos ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Este diagrama requiere símbolos adicionales a los del diagrama de proceso de la operación (el círculo de la operación y el cuadrado de la inspección). Un transporte se puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operación o inspección. Se simboliza con una flecha. Una demora, la cual se simboliza con una D mayúscula, ocurre cuando no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente estación de trabajo. El almacenamiento, un triángulo equilátero sobre un vértice, sucede cuando una parte se detiene y se protege contra el movimiento no autorizado. Los diagramas de flujo de proceso de uso común son de dos tipos: de producto o material (proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o material) y operativos o de persona (da los detalles de cómo realiza una persona una secuencia de operaciones). (Niebel y Freivalds, 2004)

18

Figura 1. Conjunto estándar de símbolos para diagramas de proceso según la ASME

Fuente: Niebel y Freivalds (2004)

I.2.16 Diagrama de recorrido Diagrama que representa la trayectoria que siguen los operarios y los materiales a través de la fábrica o zona de trabajo y que observan la disposición concreta en la fábrica. (Miralles, Sempere, Vicéns y Andrés, 2004) Para construir un diagrama de recorrido se necesita ante todo un plano a escala del lugar de trabajo y sobre éste se dibujan todos los transportes que es necesario realizar para complementar determinado trámite o durante determinado lapso, utilizando los símbolos del diagrama de proceso para expresar las actividades que se efectúan en los diversos puntos de parada.

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I.2.17 Software Los programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar las diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software. El software permite que la información se registre, se manipule y se presente como datos de salida que son invaluables para trabajar y administrar operaciones. (Krajewski, Ritzman y González, 2000) I.2.18 Hojas de control Una hoja de control es cualquier clase de formulario destinado a registrar información. Ayudan a los analistas a encontrar los hechos o las pautas que pueden facilitar la realización de análisis posteriores. (Heizer y Render, 2001) I.2.19 Orden de trabajo Es una instrucción para fabricar una cantidad dada de un artículo determinado, normalmente dentro de una programación concreta. I.2.20 La industria textil La industria textil es el sector de la economía dedicado a la producción de hilos, fibras, ropa, telas, y productos relacionados. Según AGEXPORT, la industria de vestuario y textiles, es uno de los sectores de exportación más desarrollados y estructurados de Guatemala, siendo uno de los principales generadores de divisas por concepto de exportaciones (tradicionales y no tradicionales) y generadores de empleo. Guatemala cuenta con la industria textil líder en Centro América. La producción textil del país está conformada principalmente en un 30.27% por tejidos planos de algodón y fibra sintética, mezclas (de poliéster y algodón) y un 69.73% de tejidos de punto de algodón, sintéticos y mezclas. El término Textiles deriva del latín texere, que significa tejer. El arte de tejer ha sido practicado por miles de años; la más antigua aplicación del tejido data de la época de la civilización egipcia.

20

Se conoce como tejeduría o tejer al proceso de transformación por medio del cual los hilos son convertidos en tejidos o telas. I.2.20.1 Fibras textiles El término fibras textiles se refiere a las que se pueden hilar o utilizar para fabricar telas mediante operaciones como tejido, trenzado o fieltrado. Básicamente se pueden dividir las fibras en fibras de origen natural y origen artificial. Tabla No. 2: Fibras textiles FIBRAS DE ORIGEN NATURAL

Regenerados de origen natural: celulosa, proteína, alginato, caucho

Animal: lana, seda, pelo Vegetal: algodón, lino, ramio, miraguano, sisal, cáñamo, yute Mineral: amianto

FIBRAS DE ORIGEN ARTIFICIAL

Minerales sintéticos: vidrio, metálico, poliamida, poliéster, acrílico, vinílico, elastómero, fluoruro

Fuente: Elaboración propia I.2.20.2 Descripción de materias primas para la manufactura de colchas 

Algodón

Es una fibra natural vegetal cuya producción se da en árboles y arbustos pequeños de la familia de las Malváceas. El capullo se transforma al desarrollarse en una bola ovalada, que, cuando madura, se abre y descubre gran número de semillas de color café o negras cubiertas de una masa de pelos blancos. Cuando maduran por completo y se secan, cada uno de estos pelos es una célula, aplanada, con un retorcimiento en espiral y unida a una semilla. La longitud de las fibras individuales oscila entre 1,3 y 6 cm. El algodón exige una estación de crecimiento prolongada con abundante sol y agua y tiempo seco durante la recolección. La recolección y la selección se suelen realizar a mano (con lo que se consigue un algodón de mejor calidad), sin embargo, existen algunos países donde la recolección se lleva a cabo de forma mecánica. Cuando el algodón llega a la planta desmotadora, pasa primero por una secadora que reduce el contenido de humedad para facilitar las siguientes operaciones. Luego pasa a 21

unas máquinas que separan del algodón toda la materia extraña: suciedad, restos de hojas, etc. El algodón limpio entra en las desmontadoras, que separan la fibra de las semillas. Por último, las fibras se empaquetan en balas, luego viene el proceso de hilado que implica básicamente la apertura, mezcla, cardado (preparación de fibras individuales), peinado, estirado y torcido para producir el material de los telares. El objetivo es que se agrupen y tuerzan los filamentos continuos para formar hilos de varias hebras. En el caso de las fibras cortas hay que cardarlas para combinar las fibras en una estructura continua semejante a la de una cuerda, peinarlas para estirar las fibras largas y torcer las hebras continuas resultantes. El torcer más o menos los hilos determina algunas de sus características; una torsión ligera proporciona telas de superficie suave, mientras que los hilos muy torcidos producen tejidos de superficie dura, resistentes a la abrasión y menos propensos a ensuciarse y arrugarse; sin embargo, los tejidos hechos con hilos muy torcidos encogen más. El teñido del algodón puede ser de distintas formas: las telas pueden colorearse una vez tejidas (tinte en la pieza), pueden teñirse las fibras sueltas en un tonel (tinte en bruto) y, por último, puede teñirse el hilo o filamento antes de tejerlo (tinte en el hilo). El algodón utilizado en la manufactura de las colchas es de color blanco y se compra ya hilado en su totalidad en Guatemala. 

Acrílico

El hilo acrílico es hecho a partir de fibra artificial. El material es un derivado del petróleo que se obtiene por síntesis química. El acrílico es un termoplástico, por lo que se derrite con calor y se vuelve a endurecer con el frío. Contiene el polímero sintético Acrilonitrilo aproximadamente en un 85% en peso de su composición química. El polímero puro es extremadamente insoluble. Producción de acrilonitrilo (cianato de Vinilo): Gas Acetileno + Ácido cianhídrico => Acrilonitrilo 22

Las fibras compuestas 100% por acrilonitrilo tienen una estructura interna orientada y compacta que imposibilita el teñido. Por ello los filamentos acrílicos se elaboran como copolímeros, conteniendo 15% de aditivos aproximadamente. Estos brindan una microestructura más abierta permitiendo a las fibras absorber los tintes. A partir del acrílico se extrulle un filamento continuo y se procesa para obtener la fibra cortada. Regularmente, el 25% de acrílico se compra ya procesado en Guatemala y el resto (75%) se compra en México.



Poliéster

El hilo poliéster es un hilo hecho de un polímero sintético. Las fibras se hacen de grandes polímeros, los cuales son producto de la condensación de alcoholes y ácidos orgánicos o de hidroxiácidos. Estos polímeros contienen el enlace éster como parte de la cadena mono molecular. El proceso de texturizado (se convierte el filamento de poliéster en un hilo) se realiza a través de una máquina, en el cual sufre tres procesos: o Falsa torsión: se utiliza un huso que gira a una velocidad aproximada de 600,000 rpm, dándole elasticidad necesaria para que pueda ser trabajado en las máquinas circulares. o Estirado: el hilo es estirado en caliente para uniformar la sección del hilo obtenido y a la vez conseguir alta resistencia de la fibra. o Fijado: consiste en dejar fijadas permanentemente la falsa torsión, en el segundo horno que trabaja a 200°C. Propiedades: fibra difícil de teñir; puede ser brillante o mate; muy resistente a la abrasión, a la rotura, a los insectos. Actualmente, la mayor parte de poliéster utilizado se compra en Guatemala; la minoría restante en México.

23

I.2.20.3 Concepto básico de tejido plano El tejido plano está conformado por dos tipos de hilado en su estructura: hilado de urdimbre, que va longitudinalmente (a lo largo) a la tela y el hilado de trama, que va dirección transversal (a lo ancho). I.2.20.4 Descripción de máquinas que intervienen en el proceso 

Telar

La máquina usada para tejer es conocida como Telar. A través de los años, tanto el proceso como la máquina han atravesado cambios fenomenales. En la actualidad, se puede encontrar una gran variedad de telares, desde el más simple telar manual hasta el más sofisticado telar automático. El telar más utilizado es el telar plano eléctrico. Mecanismos básicos en un telar plano En cualquier tipo de telar, son necesarios tres mecanismos básicos para interlazar los hilos de la urdimbre con los de la trama y así producir un tejido. Estos mecanismos son: o Mecanismos Primarios o Mecanismos Secundarios o Mecanismos Auxiliares Mecanismos Primarios Son tres mecanismos fundamentales y esenciales, realizados en secuencia. Sin ellos, es prácticamente imposible producir una tela. Por esta razón se les da el nombre de primarios. a) Apertura de Calada Consiste en separar los hilos de urdimbre en dos capas o divisiones formando un túnel llamado calada. Para ello, cada hilo es levantado o bajado por la una malla que está unida a un arnés. El movimiento continuo de subir o bajar estos hilos de trama es lo que forma el patrón de la tela.

24

b) Inserción de Trama Este mecanismo pasa el hilo de trama (inserta el hilo) de un lado de la tela hacia el otro, a través de la calada (túnel que forma la apertura de calada). El hilo es transportado por medio de una pinza. c) Bataneo Consiste en empujar la trama recién insertada en el ancho del telar hacia hilo ya tejido utilizando una especie de peine, lo cual hace que la trama se incorpore y pase a ser parte de la tela. Mecanismos Secundarios Siguen en orden de importancia a los mecanismos primarios. Si el tejido se quiere realizar continuo, estos mecanismos son esenciales. Los movimientos secundarios son realizados simultáneamente. a) Enrollar la tela Retira el producto tejido del área de tejido a una velocidad constante, para dar el espaciado de trama requerido (pasadas/centímetro o pasadas/pulgada) y después lo enrolla en un cilindro. b) Desenrollar el Urdimbre Entrega urdimbre al área de tejido a la velocidad requerida y con una tensión constante, va desenrollando el hilo de urdimbre desde el plegador. Mecanismos Auxiliares Son mecanismos adicionales, que ayudan a obtener una alta productividad y una buena calidad en la tela, por lo que son útiles pero no absolutamente necesarios. a) Paro por trama Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo de trama se rompe o pierde tensión. Este movimiento ayuda a evitar fallas en la tela. 25

b) Templados Su función es tensar la tela y mantener el ancho que traía la urdimbre en el peine, antes que sea recogida. c) Freno Para el telar inmediatamente cuando sea necesario. El tejedor lo usa para parar el telar para reparar hilos rotos. d) Paro por urdimbre. Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo del urdimbre se rompe mientras el tejido esta en progreso.

Figura No. 2: Mecanismos de un telar y las partes que intervienen en él

26



Urdidora

Máquina donde se efectúa la operación del urdido, es decir, se prepara la urdimbre (hilos longitudinales) jalando todos los hilos provenientes de la fileta y los enrolla paralelamente uno por uno en la bobina de un carrete, el cual será transportado posteriormente al telar. 

Jacquard

Sistema de tarjetas o plantillas perforadas, que se encuentra en la parte superior del telar, el cual controla y produce el movimiento independiente de los hilos de la urdimbre para dar paso a la trama, por medio de un conjunto de correas o alambres verticales unidos a éste. Esta serie de plantillas perforadas corresponde al patrón de la trama, con lo que es posible producir variedad de patrones, decoraciones, figuras o diseños. Se perfora o se deja sin perforar la tarjeta en los puntos que corresponden a cada hilo de la urdimbre. Se hace pasar por el cabezal Jacquard una tarjeta perforada por cada hilo de la trama. Los orificios de la tarjeta determinan el hilo de la urdimbre que debe levantarse o bajarse. 

Máquina de coser

Es un dispositivo mecánico o electromecánico que sirve para unir tejidos o dar el acabado a la prenda, por medio de puntadas, usando hilo y aguja. I.2.21 Filosofía de las 5Ss Las 5Ss son las iniciales de cinco palabras japonesas, las cuales son aplicables en todos los campos, incluyendo la planta en estudio. Es un método fácil y de bajo costo, ya que se trata de hacer un trabajo en equipo, sin necesidad de hacer grandes inversiones.

27

Por medio de este método la productividad de la empresa mejora, ya que se tiene un mejor lugar de trabajo, en el que los empleados están más motivados y comprometidos. Entre otros beneficios, se pueden mencionar: 

Se evitan ineficiencias.



Se evitan movimientos y traslados innecesarios.



Se ocupan mejor los espacios.



Se evitan accidentes laborales.



Hay menos productos defectuosos y averías



Al tener un mejor control de los inventarios, disminuye el nivel de éstos.



Mejora la imagen de la empresa.

28

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Industria Textil es un sector del comercio internacional que tiene un peso importante en la economía mundial. Según la Asociación de la Industria de Vestuario y Textiles, VESTEX, Guatemala cuenta con la industria textil más grande de la región, lo cual genera gran cantidad de empleos directos e indirectos. Debido a los tratados de libre comercio (TLC), cada vez se cuenta con un nivel de competencia mayor, ya que se compite con productos de empresas internacionales que pueden sustituir el producto nacional, en lo que se refiere a ropa de cama. Es por ello, que se deben buscar alternativas de mejora que lleven a la excelencia, y así superar los obstáculos que impiden su crecimiento. En esta investigación se hizo referencia a una pequeña empresa, que desde hace más de 25 años, se dedica a la manufactura, distribución y venta de colchas de diferentes tipos de tejidos, tamaños, colores y diseños, según el pedido del cliente. Actualmente, los métodos de trabajo con los que trabaja dicha empresa, no permiten que su productividad (65%) y eficiencia (60%), tengan el nivel deseado (por lo menos un 5% más del nivel actual). Ésto, se debe a que no existe un control de la producción detallado, la actual planificación y programación de la producción muchas veces es errónea, ya que se realiza de manera empírica, según los cálculos y criterios del Jefe o Gerente de producción, y existe la ideología que el cliente desea su pedido surtido y que todo lo que se produce se vende. Esta problemática causa un impacto negativo tanto para la empresa como para los clientes. Para la empresa debido a que en ocasiones hay falta de materia prima, por lo que hay mayor tiempo ocioso tanto de las máquinas como de los operarios, incurriendo así en pago de horas extras; en otras casos hay falta o exceso de inventario de producto terminado, entre otros. A los clientes causa insatisfacción al recibir sus pedidos incompletos o fuera de las fechas establecidas. Todo esto causa una mala imagen a la empresa. Luego de haber mencionado la problemática actual y la inquietud de la empresa de mejorar la productividad y eficiencia, es posible plantear la siguiente interrogante: ¿Es posible mejorar la productividad y eficiencia de la empresa mediante un sistema de control y planeación de la producción? 29

II.1 Objetivos II.1.1 Objetivo General 

Elaborar un plan de control de la producción para incrementar la productividad y eficiencia en una fábrica de colchas y cubrecamas. II.1.2 Objetivos Específicos

1. Analizar las causas y problemas operativos que están ocasionando baja productividad y eficiencia en el departamento de producción. 2. Implementar un análisis del proceso actual para identificar fortalezas y debilidades. 3. Elaborar una propuesta de programación de la producción de acuerdo al pronóstico de ventas y planificación de la producción, que garantice la reducción de desperdicio de material, tiempo muerto y retrasos en las entregas de producto terminado. II.2 Hipótesis Por medio de un plan de control de la producción es posible incrementar la eficiencia y productividad en un 5% en la producción de colchas. II.3 Variables II.3.1 Independientes 

Demanda



Capacidad

II.3.2 Dependientes 

Planeación de la producción



Control de la producción



Programación de la producción

30

II.4 Definición de variables Conceptual: 

Demanda: cantidad de bienes o servicios que los consumidores planean comprar durante un período de tiempo dado a un precio y lugar determinados para satisfacer sus necesidades o deseos. (Parkin, 2004)



Capacidad: número de unidades que un sistema es capaz de producir o almacenar en un período determinado. (Heizer y Render, 2009)



Planeación de la producción: actividad que consiste en determinar por anticipado los medios que la empresa necesitará para sus futuras operaciones manufactureras, tales como: factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, entre otros. (Torres, s.f.)



Control de la producción: actividad que se refiere a la verificación del cumplimiento de lo planeado, tratando de reducir a un mínimo las diferencias del plan original. (Torres, s.f.)

Operacional: 

Demanda: se medirá a través de la proyección las ventas en período de un año, para satisfacer los pedidos de los clientes.



Capacidad: número de colchas producidas al mes.



Control de la producción: por medio del registro y verificación de datos en las hojas de producción propuestas.



Planeación de la producción: visualizando la producción proyectada por tipo de tejido a lo largo del año, por medio de la planeación agregada.

31

II.5 Alcances y Límites 

Alcances

En esta investigación se busca mejorar el proceso de planificación y control de la producción en la empresa textil manufacturera en estudio, tomando como base los procedimientos actuales. Los datos de ventas proporcionados por la empresa fueron del año 2008, 2009 y 2010. 

Límites

El estudio se limita a cinco tipos de tejido, los cuales fueron agrupados conforme a su nivel de ventas que la empresa considera importante. Así mismo, el análisis se enfoca en el proceso de planificación y control de tejido de las colchas. Por políticas de confidencialidad de la empresa en estudio, la información mostrada será limitada, por lo que algunos datos sobre costos, precio de venta, ventas de productos serán estimados y otros no se proporcionarán. Los resultados se enfocan en propuestas de mejores prácticas de la planificación y control de la producción, por lo que la implementación de éstas, se deja bajo discreción de la empresa en investigación. II.6 Aporte Para Guatemala, este trabajo constituye una fuente de información y modelo para todas aquellas pequeñas y medianas empresas dedicadas a la manufactura de textiles para el hogar que no realizan una planeación y programación de la producción. Para la Universidad Rafael Landívar, el presente trabajo conforma parte de la información bibliográfica para que los alumnos de Ingeniería Industrial y todos aquellos que estén interesados en el control de la producción puedan documentarse acerca del tema.

32

Para la empresa en estudio, dicho trabajo representa una herramienta de mejora del sistema de control de la producción, además de aprovechar mejor los recursos y así reducir costos. Para la investigadora, representó una oportunidad de aplicar los conocimientos teóricos que adquiridos durante la carrera de Ingeniería Industrial.

33

III. MÉTODO III.1 Sujetos 

Las personas que proporcionaron la información para el análisis en la fábrica de textiles fueron: o Gerente de Producción: 28 años de edad, egresado como Ingeniero Electrónico de la Universidad del Valle de Guatemala. Tiene 8 años de experiencia como Gerente de Producción en la empresa. Entrevistado con el objeto de conocer la situación actual de la empresa y la manera que coordina las actividades de producción. o Jefe de Producción: 45 años de edad. Tiene más de 15 años laborando en la empresa. o Técnico Mecánico: Técnico Textil, de nacionalidad mexicana, con más de 10 años de experiencia como técnico en la empresa. o Personal Operativo: seis operadores, encargados de la operación de la urdidora y los telares para la manufactura del tejido, y siete costureras, encargadas de revisar el tejido, cortar el tejido en unidades, coser la orilla, etiquetar y empacar las colchas. La mayoría del personal operativo tiene estudios hasta 6to primaria y cuentan con más de 2 años de experiencia laboral en la empresa; sus edades oscilan entre 18-50 años de edad. Evaluados por medio de la observación

en sus actividades y de

entrevistas a algunos de ellos. 

El proceso de producción de colchas, observación desde el urdido hasta el acabado final de la colcha. Sin embargo, para efectos de análisis se tomó en cuenta únicamente el proceso planificación y control del tejido de la colcha.

III.2 Herramientas 

Observación: para visualizar el proceso de producción de las colchas actual, cómo realizan los empleados su trabajo. Por medio de dicha observación general se procederá a la recopilación de datos para el estudio en la fábrica.

34



Entrevistas con el Gerente de Producción y personal de planta: para recopilar información y opiniones de éstos a cerca de la situación actual del proceso de planificación y control y del papel que juegan en él. Además, para determinar la manera en que se coordinan para la delegación y realización de las tareas.



Análisis FODA: se realizó para conocer la situación actual de la empresa, a nivel tanto interno, como externo.



Diagrama de flujo básico: describe de manera gráfica el proceso general que se lleva a cabo, desde la toma del pedido hasta la entrega de éste, mostrando cada uno de los responsables y sus respectivas actividades.



Diagrama de operaciones de proceso: representa gráficamente la secuencia de las actividades (operación e inspección) del proceso de producción de las colchas, tomando en cuenta la información necesaria, como: tiempo requerido y la relación de materia prima.



Diagrama de flujo de operaciones en la manufactura de colchas: para representar gráficamente la secuencia de las operaciones a través de símbolos (de operación, transporte, inspección, demora y almacenaje) y flechas, mostrando el flujo de los materiales en el proceso, y proporcionando información de tiempos y distancias recorridas.



Diagrama de recorrido: para representar el recorrido que se debe realizar para el proceso productivo y la distribución tanto del equipo como del personal operativo en la planta de la fábrica.



Cálculo de la capacidad de la planta.



Cálculo de la eficiencia actual de la planta.



Cálculo de la productividad actual de la planta.



Proyección de ventas: muestra el cálculo de las unidades de colcha que se prevé para el año 2011, a partir de datos proporcionados por la empresa de los años 2008, 2009 y 2010.



Planeación agregada de producción: establece los niveles de producción en un periodo de 12 meses, a través del método de tablas y gráficas.



Plan maestro de producción: desglosa la cantidad de colchas a fabricar por tipo de tejido, por cada semana (tomando en cuenta los días laborales en éstas). 35



Planeación de las necesidades de materiales (MRP): muestra los planes de producción por tejido, tomando en cuenta un inventario de seguridad, de los cuales se debe partir para programar las compras y así asegurar la disponibilidad de materia prima y de producto terminado.



Hojas de control: se elaboraron formatos para el control de la producción en el departamento de tejido y de acabado.



5 Ss: se recomiendan para colaborar en la mejor utilización de los espacios, reducción

de

tiempos,

eliminación

de

obstáculos,

como

medidas

complementarias para la mejora de la productividad y eficiencia. III.3 Procedimiento Los pasos que se siguieron para este estudio fueron los siguientes: 1. Se realizaron varias visitas a la planta, en las cuales se observó el proceso actual para la manufactura de colchas. 2. Se entrevistó al Gerente de Producción, al Jefe de Producción, al Técnico Mecánico, a 2 tejedores y 2 costureras. 3. Se realizó un análisis FODA de la empresa. 4. Se analizó el proceso por medio de la elaboración de los diagramas correspondientes de los procesos actuales (Diagrama de Flujo, Diagrama de Operaciones de Proceso, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso, Diagrama de Recorrido). 5. Se realizó el cálculo de la capacidad de la planta. 6. Se realizó el cálculo de la eficiencia y productividad actual de la planta. 7. Se realizó una proyección de ventas para el año 2011, y en base a ello se realizó la Planeación Agregada de Producción, el Plan Maestro de Producción, la Planeación de las Necesidades Materiales y el análisis ABC de los inventarios. 8. Se elaboraron los formatos de las hojas de control de la producción. 9. Por último se plantearon las conclusiones del estudio y las recomendaciones para la empresa.

36

IV.

RESULTADOS

IV.1 Observaciones y entrevistas Se observó la distribución actual de la planta, tanto de las oficinas como de las máquinas, de los operarios, entre otros; también se observó la ruta que se sigue en todo el proceso productivo. Dichas observaciones permitieron la elaboración del Layout de la fábrica (Ver Anexo No. 4), y los respectivos diagramas (Diagrama de Proceso Operativo, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso, Diagrama de Recorrido). Las entrevistas fueron realizadas al Gerente de Producción, al Jefe de Producción, al Técnico Mecánico, y a dos tejedores y dos costureras las cuales permitieron conocer su función en la empresa, como se coordinan en la producción, como se delegan tareas, etc. (Ver Anexo No. 3) IV.2 Diagrama causa y efecto Por medio de las visitas realizadas y pláticas y entrevistas con el personal operativo se determinaron las principales causas del tiempo muerto de las máquinas, las cuales fueron representadas en el siguiente diagrama: Figura No.3: Diagrama causa-efecto Maquinaria y equipo

Método Falta de información

Fallas mecánicas

Paros por cambios de producción

Paros por mantenimiento correctivo

Duplicación Planificación errada de órdenes

Fallas eléctricas

Búsqueda de materia prima que no está identificada y en un lugar específico asignado

Tiempo muerto

Cálculos erróneos de la demanda

Descuidos

Falta de materia prima Paros por rompimientos de hilo de urdimbre y/o de hilos de trama

Mano de obra

Mala administración del inventario

Materia prima

Fuente: Elaboración propia 37

IV.3 Análisis FODA Figura No. 4: Análisis FODA FORTALEZAS - Empresa establecida en el mercado con más de 25 años. - El producto que ofrece se distingue por ser de calidad, al utilizar materia prima pura, y no regenerada como la que utiliza la competencia. - Cuenta con personal con varios años de experiencia y calificado para realizar su trabajo. - Cuenta con maquinaria propia y en buenas condiciones. - Ofrece variedad de tipos de tejidos, colores y diseños personalizados. - Precios de venta relativamente bajos. - Clientes mayoristas establecidos.

OPORTUNIDADES - Alta demanda en Guatemala y demás países de Centroamérica. - Impuestos bajos para importar materias primas y exportar el producto de la empresa, debido a TLC. - Oportunidad de expansión a largo plazo. - Oportunidad de traslado a un sector industrial, y así poder laborar 24 horas diarias.

ANÁLISIS FODA DEBILIDADES - La empresa está ubicada en un sector mixto (residencial / industrial) por lo que sólo pueden trabajar de 7:00 am – 10:00 pm ya que la ley lo restringe. - En la planta actual ya no hay suficiente espacio para expansión, por lo que no se pueden comprar más máquinas para la producción. - La mayor parte de la materia prima se importa de México, ya que en Guatemala hay muy pocas empresas que la producen, por lo que piden en cantidades grandes. - Relaciones con pocos proveedores. - Los repuestos de los telares hay que pedirlos a México o Italia, por lo que tardan en llegar, y mientras tanto la máquina está parada sin producir. - Aún hay ciertas restricciones de exportar a ciertos países, debido a que una de las materias primas utilizadas es inflamable.

AMENAZAS - Aumento de la competencia con los Tratados de Libre Comercio. - Aumento de la competencia con el ingreso de productos de origen chino al país con precios bajos. - Los precios bajos que la competencia nacional ofrece, producto de la utilización de materia prima reciclada.

Fuente: Elaboración propia 38

IV.4 Descripción del proceso productivo Para la producción de cubrecamas se sigue el mismo proceso, tanto de preparación de materiales y equipo como de manufactura de la colcha, sin importar el tipo de tejido, el diseño o el tamaño que se esté fabricando. La ruta en el proceso de producción se detalla a continuación: Se traslada la materia prima del lugar destinado a su almacenamiento hacia el área de urdido. En dicha área se procede colocar los conos de hilo en una base de hierro llamada fileta, conforme se van desempacando. El número de conos depende del tipo de tejido y del tamaño de la colcha que se va a elaborar. Luego, cada hilo se hace pasar por cada abertura de la fileta y se procede a enrollarlos en la urdidora, formando así un rollo de hilos. Dicho rollo se traslada hacia el telar destinado, en el que el operario hace la betilla, que es simplemente unir con un nudo los hilos del rollo anterior con el rollo de hilos nuevo. Una vez se ha realizado la betilla, el tejedor acciona el telar, el cual trabaja de manera mecánica junto con el jacquard (que es la máquina colocada en la parte superior del telar que dirige el patrón del diseño). Por medio del patrón contenido en el jacquard, las agujas suben y bajan, formando así el diseño de la colcha. Si durante dicha operación de tejido algún hilo se rompe, el sensor del telar lo detecta y detiene la máquina hasta que el operario une los hilos y pone en marcha la máquina de nuevo. Al final de la jornada de trabajo, o bien al día siguiente por la mañana, el operario desmonta del telar el rollo de tejido y lo traslada al departamento de corte y confección. En el área de corte y confección se realiza el terminado de la colcha. Las costureras cortan el tejido en unidades; cada unidad cortada es revisada por las costureras para que no tengan ninguna falla. En caso de que la colcha presente algún defecto, no se les hace la orilla y se aparta.

39

Una vez han cortado en unidades las colchas y han sido aprobadas, proceden a hacerles la orilla con máquina overlock y luego las etiquetan y hacen el ruedo o colocan biés con máquina plana. Por último las doblan y las empacan en bolsas transparentes para ser trasladadas a la bodega de producto terminado y las almacenan allí hasta el momento de su envío. IV.5 Diagrama de flujo básico Se realizó un diagrama de flujo, el cual se muestra a continuación, el cual muestra los pasos que se siguen, desde el momento en que se toma el pedido del cliente hasta que se le envía. El proceso inicia cuando cada uno de los encargados toma la orden del cliente, la cual es trasferida al Gerente de Producción, quien va a la bodega de producto terminado a verificar las existencias de producto. Si hay existencias de producto requerido, realiza la orden para el envío inmediato al cliente. Si no hay producto terminado, el Gerente de Producción transfiere el control al jefe de producción, quien se encarga de asignar el trabajo al preparador de materia prima y a cada tejedor. Una vez terminado el tejido de las colchas se continúa con el proceso de corte y confección, que es la última parte del proceso de producción. Por último se realiza la preparación del pedido para finalmente ser enviado al cliente. El proceso se detalla en el siguiente diagrama:

40

Figura No. 5: Diagrama de Flujo Básico, parte 1

Fuente: Elaboración propia

41

Figura No.6: Diagrama de Flujo Básico, parte 2

Fuente: Elaboración propia

42

Figura No. 7: Diagrama de Flujo Básico, parte 3

Fuente: Elaboración propia IV.6 Diagrama de proceso de la operación Se realizaron dos diagramas de proceso de la operación, en los cuales se identificaron las operaciones e inspecciones que se realizan en la manufactura de cubrecamas, se tomó en cuenta el tiempo que lleva cada una de estos eventos. En el primer DOP se muestra la secuencia de las operaciones e inspecciones durante la preparación de la materia prima en los telares, proceso previo al tejido de la colcha, el cual se lleva a cabo aproximadamente a cada 2 semanas cuando se acaba el hilo, o bien, cuando es necesario cambiar de color o de diseño. (DOP No. 1)

43

En el segundo DOP se muestran las operaciones e inspecciones que se llevan a cabo para el proceso de manufactura y terminado de la colcha en sí. Este proceso sí se realiza diariamente, conforme los requerimientos de producción. (DOP No. 2)

Figura No. 8: DOP No. 1 DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO EMPRESA: Empresa en estudio PROCESO: Preparación de materia prima MÉTODO: Actual

DIAGRAMA No. 1 ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales FECHA: Marzo 2011 Hilos de Acrílico

Hilos de Algodón

1

Colocar conos de hilo en fileta

1

Colocar conos de hilo en fileta

Hilos de Poliéster

1

2

3

4

Colocar conos de hilo en fileta

20 min

Hacer pasar cada hilo en los aberturas de la fileta

30 min

Enrollar hilos en la urdidora para formar un rollo

55 min

Unir hilos del rollo anterior con rollo de hilos nuevo

120 min

RESUMEN EVENTO Operación Inspección TOTAL

NÚMERO 4 0 4

TIEMPO (min) 225 0 225

Page 1

Fuente: Elaboración propia

44

Figura No. 9: DOP No. 2 DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO EMPRESA: Empresa en estudio PROCESO: Manufactura de cubrecamas MÉTODO: Actual

DIAGRAMA No. 2 ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales FECHA: Marzo 2011

HILOS

1

Tejido de cubrecama

2

Desenrollar tejido del telar

3

Cortar la unidad

1

Revisar unidades si tienen fallas

15 min

0.25 min

0.25 min

0.25 min

Coser orilla con máquina overlock

1 min

Coser orilla con máquina plana/colocar biés

1 min

5

6

Sacudir y cubrecama

7

Empacar cubrecama

4

doblar

2 min

1 min

RESUMEN EVENTO Operaciones: Inspecciones: TOTAL

NÚMERO 7 1 8

TIEMPO(min) 20.25 0.25 20.75

Page 1

Fuente: Elaboración propia

45

IV.7 Diagrama de flujo de proceso Para los procesos de preparación de materia prima en los telares y manufactura de la colcha se realizaron dos DFOP para cada proceso respectivamente (DFOP No. 1 y No. 2). En estos diagramas se detalla la secuencia de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenamientos llevan para cada uno de estos procesos. Figura No. 10: DFOP No. 1 Empresa: Empresa en estudio Actividad: Preparación de materia prima Fecha: 14-03-2011 Analista: Karen Lucía Gómez Rabanales Método: Actual Diagrama de Flujo de Proceso: No. 1 Empieza en: Bodega de Materia Prima Termina en: Área de telares

RESUMEN NÚMERO

TIEMPO (min)

DISTANCIA (m)

Operaciones Transportes

4 2

225 10

69

Retrasos Inspecciones

1 0

5 0

Almacenamientos

1

Indefinido

TOTAL

8

240

69

TIEMPO (min) Indefinido

DISTANCIA

5

40

EVENTO

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

SÍMBOLOS

Depósito de materia prima. De depósito de materia prima hacia área de urdido. Colocar conos de hilo en la fileta.

(m)

20

Hacer pasar cada hilo en las aberturas de la fileta. Enrollar hilos en la urdidora para formar un rollo. Esperar traslado de la urdidora al telar. De la urdidora al telar.

30

Unir hilos del rollo anterior con rollo de hilos nuevo.

120

55 5

19

5

Fuente: Elaboración propia 46

Figura No. 11: DFOP No. 2 Empresa: Empresa en estudio Actividad: Manufactura de colchas Fecha: 14-03-2011 Analista: Karen Lucía Gómez Rabanales Método: Actual Diagrama de Flujo de Proceso: No. 2 Empieza en: Área de telares Termina en: Bodega de Producto terminado

RESUMEN EVENTO

NÚMERO

TIEMPO (min)

DISTANCIA (m)

7 2

20.5 8

9½

1 1

2 0.25

1 11

Indefinido 30.75

Operaciones Transportes Retrasos Inspecciones Almacenamientos

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

TOTAL

SÍMBOLOS

Tejido de cubrecama. Desenrollar tejido del telar.

TIEMPO (min) 15

9½

DISTANCIA (m)

0.25

Esperar para el traslado del tejido del telar hacia el área de corte. Del telar hacia departamento de corte y confección. Cortar la unidad de colcha.

0.25

Revisar las colchas si tienen fallas.

0.25

Coser orilla con máquina overlock.

1

Coser orilla con plana/colocar bies. Doblar cubrecama.

1

máquina

2 5

4½

2

Empacar cubrecama.

1

Trasladar cubrecamas de área de corte a bodega. Almacenar cubrecamas.

3

5

Indefinido

Fuente: Elaboración propia

47

IV.8 Diagrama de recorrido Con la ayuda de los diagramas de flujo de proceso se realizaron los diagramas de recorrido para representar gráficamente la distribución de la planta y cómo se llevan a cabo cada uno de los eventos de cada proceso (de preparación de materia prima en el telar y de manufactura de colcha).

Figura No. 12: Diagrama de recorrido No. 1 DIAGRAMA DE RECORRIDO EMPRESA: Empresa en estudio PROCESO: Manufactura de cubrecamas MÉTODO: Actual

DIAGRAMA No. 1 ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales FECHA: Marzo 2011

50 metros

1

1

DEPÓSITO DE MATERIA PRIMA

40 m

1

2 FILETA

U R D I D O R A

3 1

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

TELAR

2

TELAR

4

2-36 m TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

ÁREA DE CARGA/ DESCARGA

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

A R C H I V O S

20 metros

Arriba

DE

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

Arriba

TELAR

J A C Q U A R D S

OFICINA

RECEPCIÓN

Arriba

Página 2

Fuente: Elaboración propia

48

Figura No. 13: Diagrama de Recorrido No. 2 DIAGRAMA DE RECORRIDO EMPRESA: Empresa en estudio PROCESO: Manufactura de cubrecamas MÉTODO: Actual

DIAGRAMA No. 2 ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales FECHA: Marzo 2011

50 metros 10 metros

3

1

Arriba

7

MÁQUINA DE COSER

DEPARTAMENTO DE CORTE Y CONFECCIÓN

8 metros

1

Arriba

1

1

1

2

1

4½m DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN (PRIMER NIVEL)

5m

5 metros

BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

OFICINA DE GERENCIA GENERAL

SALA DE JUNTAS

7 metros

4

MÁQUINA DE COSER

20 metros

5

MÁQUINA DE COSER

6

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

Arriba

3

Página 2

Fuente: Elaboración propia

49

IV.9 Capacidad de la planta Para calcular la capacidad proyectada de la planta en estudio, se utilizó la siguiente información: 

Horas normales diarias: 8 horas (7:00-16:00, con 1 hora de almuerzo)



Horas extras diarias o jornada nocturna: 6 horas (16:00-22:00)



Días laborales: 23 días al mes aproximadamente, como promedio de los días hábiles laborales al mes según datos proporcionados por la empresa.



Trabajando con: 22 telares. Se utilizó como base para el cálculo de la capacidad, el uso de los telares ya que es la actividad de la cual depende la producción, y además es la operación más lenta del proceso. (

)

La capacidad proyectada se conoce como la máxima producción de un sistema en determinado período en condiciones ideales. Por ello, se tomó en cuenta trabajar durante 14 horas seguidas, siendo la hora de inicio de las corridas a las 7:00 a.m. y las 10:00 p.m. la hora máxima en la que se podrían operar los telares, que es el límite de horario que el Ministerio de Medio Ambiente permite a la empresa por estar ubicada en un sector mixto (residencial/industrial), debido a los ruidos y vibraciones que los telares emiten. Según el Código de Trabajo de Guatemala sólo permite trabajar 8 horas en la jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno, con un máximo de 12 horas, incluyendo horas extras. Por esta razón, la capacidad efectiva de la planta, tomando en cuenta dichas limitaciones de horario e interrupciones en el proceso (considerando 2 preparaciones del telar al mes con un total de 8 horas y 2 horas de mantenimiento), es:

50



Sin tomar en cuenta las horas extras en la jornada ordinaria

[(



)

]

Tomando en cuenta horas extras en la jornada ordinaria *(

)

+

Los cálculos de la capacidad realizados se utilizaron para determinar si la empresa se encuentra en condiciones de cumplir con la demanda requerida. IV.10 Datos de tiempo muerto A continuación se muestra una tabla de los tiempos muertos acumulados, los cuales son un promedio de seis meses de los 22 telares. Estos datos se obtuvieron a través de un reporte final generado por el Gerente de Producción a solicitud del estudio, en el que el tiempo fue monitoreado por un dispositivo acoplado al telar y las causas de dichos tiempos fueron asignados por el personal encargado de los telares. Aun tratándose de un promedio, el personal y la gerencia lo considera representativo para el análisis. Tabla No. 3: Tiempos muertos TIEMPOS MUERTOS POR: Paros por rompimiento de hilos Paros por fallas/averías Paros por falta de material Paros por cambios de producción Búsqueda y traslado de material SUMA TIEMPO MUERTO

Minutos 900 500 960 1500 500 4360

Horas 15.00 8.33 16.00 25.00 8.33 72.67

Días 1.88 1.04 2.00 3.13 1.04 9.08

Fuente: Elaboración propia. *Información proporcionada por la empresa 51

Tabla No. 4: Descripción de causas de tiempos muertos Paros por rompimiento de hilos

Implica el tiempo desde que el telar se detiene al detectar que se ha roto un hilo ya sea de urdimbre y/o de trama, hasta que el operario acciona de nuevo el telar luego de haber amarrado el hilo. Paros por Se relaciona al tiempo que el telar permanece parado porque se fallas/averías ha producido una falla eléctrica o mecánica y el mecánico ha realizado el mantenimiento respectivo. Paro por Tiempo que el telar no trabaja debido a que no se ha alimentado falta de de material para el tejido, tanto por causas internas (el rollo de material hilos está en espera o proceso de preparación, no alcanzó el material, el pedido se lanzó fuera del tiempo establecido, etc.) como externas (retraso en la entrega del pedido por parte del proveedor). Paros por Es el tiempo asignado al reproceso, es decir, tiempo que se tiene cambios de parar para descargar un rollo de hilos que se está trabajando y producción cargar de nuevo un telar, porque no se estaba trabajando el tejido deseado. Esto implica pérdida de tiempo y desperdicio de material al tener que dejar un tejido a medio trabajo. Búsqueda de Implica el tiempo que el operario tarda en ir a buscar y trasladar material la materia prima que necesitará para preparar el rollo de hilos. Fuente: Elaboración propia

IV.11 Cálculo de la eficiencia actual En base a datos proporcionados por la empresa en investigación, sobre el promedio de los tiempos muertos de los, se calculó la eficiencia actual de la siguiente forma:

Fórmula No. 4: Eficiencia

Fuente: García (2005)

52

IV.12 Cálculo de la productividad actual Se calculó la productividad de la siguiente manera: Fórmula No. 5: Productividad del sistema actual

Fuente: Heizer y Render (2001)

IV.13 Metodología de planeación y control de la producción a seguir IV.13.1 Proyección de ventas Se realizó una proyección de las ventas para el año 2011, tomando como base datos históricos de ventas de los años 2008, 2009 y 2010 proporcionados por la empresa (Ver Anexo No. 5). Tomando en cuenta que la serie temporal (datos históricos) tiene estaciones, ya que el producto a tratar tiene mayor demanda en la época de frío, las ventas del 2011 se estimaron por medio de regresión lineal y luego se ajustaron por medio del índice estacional para determinar las ventas por mes. Para ello, se utilizó la herramienta de Excel para graficar las ventas totales (eje y) de los tres años y el año (eje x) respectivo y así determinar la ecuación lineal que se adaptara a éstos. Tabla No.5: Ventas totales 2008-2010 Año 2008 2009 2010

1 2 3

Ventas totales Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91

Fuente: Elaboración propia

53

Figura No.14: Gráfico de línea de tendencia

Fuente: Elaboración propia Utilizando la ecuación lineal

, se sustituyó el

número 4, que es el período correspondiente al año 2011 y se determinó que las ventas serían de Q.13, 598,001.17. Se consideró apropiado este método, ya que el coeficiente de correlación es 0.9997, siendo su coeficiente de determinación 0.9996, lo cual confirma que las variables tienen bastante relación. Tabla No. 6: Ventas 2008-2011 Año 2008 2009 2010 2011

1 2 3 4

Ventas totales Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91 Q13,598,001.17

Fuente: Elaboración propia Para determinar la demanda por mes, se calculó la demanda media de cada mes durante los tres años. Luego se calculó la demanda media mensual, sumando la demanda media de todos los meses y se dividió entre el número de períodos (12 en este caso). Posteriormente, para encontrar el índice de estacionalidad, se dividió la demanda media de cada mes entre la demanda media mensual; ésto se realizó con cada mes respectivamente. Por último, para determinar las ventas para el 2011 se multiplicó el índice de estacionalidad por la demanda esperada para dicho año (calculada anteriormente por el modelo de regresión). 54

Tabla No. 7: Proyección de ventas 2011

MES

2008

(1) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL PROMEDIO

Q1,280,193.10 Q1,240,562.10 Q825,042.20 Q710,321.00 Q750,293.70 Q712,938.00 Q687,123.40 Q720,058.75 Q1,135,019.88 Q1,240,642.60 Q1,103,323.00 Q999,320.40 Q11,404,838.13

2009

2010

(2)

(3)

Q1,380,200.20 Q1,330,500.00 Q925,000.00 Q775,201.30 Q830,321.80 Q780,978.05 Q759,838.05 Q777,002.35 Q1,107,034.37 Q1,257,521.40 Q1,178,723.40 Q1,010,567.20 Q12,112,888.12

Demanda media (2008-2010)

[(1)+(2)+(3)]/4

Q1,502,249.20 Q1,387,547.50 Q1,407,491.20 Q1,326,184.43 Q991,161.20 Q913,734.47 Q839,313.80 Q774,945.37 Q1,039,335.80 Q873,317.10 Q798,126.20 Q764,014.08 Q817,322.63 Q754,761.36 Q793,500.87 Q763,520.66 Q1,215,350.40 Q1,152,468.22 Q1,231,993.40 Q1,243,385.80 Q1,176,039.60 Q1,152,695.33 Q1,060,813.60 Q1,023,567.07 Q12,872,697.91 Q12,130,141.39 Q1,010,845.12

Demanda media mensual Total demandas medias/12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12 Q1,010,845.12

Índice estacional

Demanda 2011

Demanda (Demanda media/ esperada para el demanda 2011 / 12)*índice media mensual estacional 1.372660835 1.311956118 0.903931228 0.766631163 0.86394749 0.755817159 0.746663707 0.755329027 1.140103661 1.230045811 1.140328341 1.01258546

Q1,555,453.64 Q1,486,665.07 Q1,024,304.82 Q868,720.95 Q978,996.58 Q856,466.88 Q846,094.50 Q855,913.75 Q1,291,927.58 Q1,393,847.03 Q1,292,182.18 Q1,147,428.19 Q13,598,001.17

Fuente: Elaboración propia

En base a la proyección de las ventas del 2011 en unidades monetarias, se procedió a determinar la demanda en unidades de colcha, tomando en cuenta el porcentaje de ventas que el tipo de colcha representa del total y el precio respectivo de cada tipo de tejido, según la información proporcionada por la empresa.

Tabla No. 8: Información del porcentaje de ventas y precios de cada tipo de colcha 2011 A B C D E

% ventas 33% 27% 18% 13% 9%

Precios Q47.50 Q63.50 Q90.00 Q116.00 Q132.50

Fuente: Elaboración propia

55

Los resultados de proyección las ventas para el 2011 en unidades se muestra a continuación: Tabla No. 9: Proyección de ventas 2011 TIPO DE COLCHA

ene-11

feb-11

mar-11

abr-11

may-11

jun-11

jul-11

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

TOTAL 2011

A

10,806

10,328

7,116

6,035

6,801

5,950

5,878

5,946

8,975

9,684

8,977

7,972

94,470

B

6,614

6,321

4,355

3,694

4,163

3,642

3,598

3,639

5,493

5,927

5,494

4,879

57,818

C

3,111

2,973

2,049

1,737

1,958

1,713

1,692

1,712

2,584

2,788

2,584

2,295

27,196

D

1,743

1,666

1,148

974

1,097

960

948

959

1,448

1,562

1,448

1,286

15,239

E

1,057

1,010

696

590

665

582

575

581

878

947

878

779

9,236

TOTAL MENSUAL

23,331

22,299

15,364

13,030

14,684

12,846

12,691

12,838

19,378

20,907

19,382

17,211

203,960

Fuente: Elaboración propia

IV.13.2 Planeación agregada de producción Se realizó la planificación agregada por medio del método de tablas y gráficos, ya que es una manera fácil de entender, calcular y mostrar. Para ello, se tomó en cuenta la proyección de la demanda (realizada anteriormente) y los días hábiles que se espera laborar. Se calculó la demanda prevista, dividiendo la demanda esperada entre los días de producción laborables. Luego se determinó la demanda media, dividiendo la demanda total esperada entre el número de días de producción. Es importante mencionar, que los días laborables se calcularon a partir del conteo de los días hábiles (restando asuetos y feriados) en el calendario para el año 2011, y tomando en cuenta el día sábado como medio día.

Fórmula No. 6: Necesidad media ⁄ Fuente: Heizer y Render (2008)

56

Tabla No. 10: Cálculos de la demanda prevista diaria y la necesidad media 2011 Demanda Días de (unidades) esperada producción (1) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 203,960

(2) 23.0 22.0 25.0 21.0 24.0 23.0 23.5 24.0 23.0 22.5 23.0 24.5 278.5

Demanda Necesidad por día media (calculada) Total (1) / (1) / (2) Total (2) 1,014 732 1,014 732 615 732 620 732 612 732 559 732 540 732 535 732 843 732 929 732 843 732 702 732 8,825 732

Fuente: Elaboración propia Figura No. 15: Gráfico demanda por día y necesidad media

Fuente: Elaboración propia 57

En la figura No. 15, el gráfico indica la tasa de producción por día laborable que se debe realizar en la planta, para cumplir con la demanda prevista. También muestra la necesidad de producción media, la cual es la producción promedio requerida para satisfacer la demanda media durante el período de 12 meses. Como se puede observar la previsión (azul) difiere de la demanda media (rojo), algunos meses está por debajo y algunos meses está por encima de la necesidad media. A partir de este plan, se realizan ajustes, a través de diferentes estrategias, tales como trabajar horas extras, utilizar empleados a tiempo parcial, contratar y despedir personal y variar niveles de inventarios. Para realizar la planeación agregada de la producción se tomó en cuenta la siguiente información: 

Los 22 telares trabajan a un ritmo constante durante los días laborales, tratando de mantener proporcionada la producción durante esos días para cada tejedor.



Se cuenta con 6 tejedores y 7 costureras, a quienes se les paga por pieza producida.



Las piezas producidas durante las horas extras, según se ha pactado, se pagan con un 50% adicional a lo de una pieza producida en horas normales de la jornada.



No se considera la subcontratación de mano de obra.



Con estos datos se determinó la producción aproximada que cada telar tendría que producir diariamente para poder cumplir con la demanda proyectada.

IV.13.3 Plan maestro de producción Se realizó el Plan Maestro de Producción para el año 2011 (Ver Anexo No. 6, Tablas 30 y 31), en base a la proyección de ventas calculadas. En él se especifica la cantidad de cada tipo de colchas a producir, y la semana en que deben ser producidas. 58

Tabla No. 11: Plan Maestro, Enero a Marzo

Fuente: Elaboración propia Esta tabla muestra la estructura del Plan Maestro realizado, desagregando la producción mensual planificada. La desagregación se realizó tomando en cuenta 4 semanas al mes, los días laborables del mes y los días laborables por cada semana. Entonces, el número total de unidades previstas para el mes por cada tipo de colcha se multiplicó por el número de días laborables en dicha semana, dividido el total de días laborables en el mes respectivo. Este plan se realizó de esta manera, tratando de distribuir lo más equitativamente posible el trabajo durante cada día laborable y cada semana, y asegurando que la producción vaya surtida en diferentes tipos de colcha, al producir de todos los tipos de colcha a lo largo de todo el mes.

IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales Se realizó una Planificación de las necesidades de materiales (MRP) en base al plan maestro de producción y a las fechas establecidas en él. En este caso, dicha planificación se realizó tomando como unidad de medida las unidades de colcha que se requerirá producir, ya que por confidencialidad de la empresa no proporcionaron información sobre las cantidades que se utilizan en la lista de materiales (Acrílico, Algodón y Poliéster) para todos los tipos de colcha. Se realizó un MRP para cada tipo de colcha. (Ver Anexo 7)

59

La estructura del MRP realizado es la siguiente: Tabla No.12: MRP Enero-febrero, Colcha tipo A Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

618

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo

A

Semana Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

1

dic-10 2 3

4

ene-11 1 2 3 2,584 2,584 2,584

4 3,054

feb-11 1 2 3 4 2,113 2,582 2,582 3,052

2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850

Fuente: Elaboración propia Se utilizó la técnica de lotificación, en la que se pide lo que se necesita en cada semana. Las necesidades brutas se refieren a las unidades que se tiene planeado producir. En caso de tener algún inventario disponible, éste se debe descontar para obtener las necesidades netas, cuyo pedido debe ser lanzado con 3 semanas de anticipación al proveedor, para disponer de la materia prima en la semana respectiva. Nota: el plazo de aprovisionamiento es de 3 semanas, en la que cada semana se refiere a 5 días hábiles, por tal motivo, como se muestra en el MRP, en algunos meses se deben lanzar dos pedidos en una misma semana, y en otras semanas no se realiza pedido. También se consideró un stock de seguridad que asegurara la disponibilidad de materia prima, en contingencias no previstas. Dicho stock se calculó por medio de la siguiente fórmula: Fórmula No. 6: Stock de seguridad para demanda variable y plazo de entrega constante √ Fuente: Heizer y Render (2008) En donde, ,

60

Z es el número de desviaciones estándar, dado un nivel de servicio. En esta ocasión se utilizó un nivel de servicio del 97%, ya que se según el Ing. Juan Fernando Castillo, las empresas cuya estrategia es la primacía en costos (como Walmart), éste debe ser su nivel de servicio. A continuación se muestra cómo se calculó el inventario de seguridad para el tipo de colcha A, siendo 15 días el plazo de aprovisionamiento, 84.9 la desviación estándar de la demanda diaria y Z igual a 1.88. √ Este cálculo se hizo para cada tipo de colcha el cual se muestra en el Anexo No. 8. Al momento de implementar un MRP en la empresa, es necesario tomar en cuenta la cantidad de material que requiere cada tipo de colcha, y además si hay existencias o excedentes de material, las fechas en las que se tienen que hacer los pedidos, etc., para calcular las necesidades y así programar las compras conforme al plan. El listado de materiales para la producción de colchas es: 

Acrílico



Algodón



Poliéster

A continuación se propone un formato para realizar la lista de materiales que permita la requisición de los materiales más acorde a la planificación realizada, y que garantice la disminución de compras de material innecesario, al conocer la cantidad exacta de material que se necesita por cada unidad.

61

Figura No. 16: Lista de materiales por tipo de colcha Empresa: Fecha:

Elaborado por: EXPLOSIÓN DE MATERIALES

Título

Imperial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Imperial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Imperial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Imperial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Imperial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Semi-matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Estructura de Tipo de Colcha A Matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Título Color

Título

Semi-matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Estructura de Tipo de Colcha B Matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Título Color

Título

Semi-matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Estructura de Tipo de Colcha C Matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Título Color

Título

Semi-matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Estructura de Tipo de Colcha D Matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Título Color

Título

Semi-matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Estructura de Tipo de Colcha E Matrimonial Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Título Color

Título

Queen Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Queen Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Queen Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Queen Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

Queen Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

King Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

King Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

King Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

King Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Título

King Cantidad de Peso por hilos por hilo (Kg o unidad Lb.) Color

Algodón Poliéster Acrílico

Algodón Poliéster Acrílico

Algodón Poliéster Acrílico

Algodón Poliéster Acrílico

Algodón Poliéster Acrílico

Fuente: Elaboración propia

Esta lista de materiales depende del tipo de colcha y del diseño y de aquí derivan otras especificaciones, tales como, el título o código de la materia prima, el color, y la cantidad de hilos por cada tamaño de colcha. Con la información del consumo individual de materia prima de los diferentes tejidos, se obtiene el consumo total. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:

62

Figura No. 17: Explosión de materiales total por tipo de colcha Empresa: Fecha de emisión:

Tipo de colcha

Diseño

A

Tipo de colcha

Diseño

Elaborado por:

Tamaño

Material Algodón Imperial Poliéster Acrílico Algodón SemiPoliéster matrimonial Acrílico Algodón Matrimonial Poliéster Acrílico Algodón Queen Poliéster Acrílico Algodón King Poliéster Acrílico

Tamaño

Material Algodón Poliéster Acrílico Algodón SemiPoliéster matrimonial Acrílico Algodón Matrimonial Poliéster Acrílico Algodón Queen Poliéster Acrílico Algodón King Poliéster Acrílico

Título

Título

EXPLOSIÓN DE MATERIALES Consumo por unidad (peso*cantidad Color de hilos/colcha)

Consumo total en kg o lb de materia prima Cantidad (consumo por unidad* Solicitada(colchas) cantidad solicitada)

Observaciones

Color

Consumo por Consumo total en kg o unidad (peso por lb de materia prima hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad* hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada)

Observaciones

Color

Consumo por Consumo total en kg o unidad (peso por lb de materia prima hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad* hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada)

Observaciones

Color

Consumo por Consumo total en kg o unidad (peso por lb de materia prima hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad* hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada)

Observaciones

Color

Consumo por Consumo total en kg o unidad (peso por lb de materia prima hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad* hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada)

Observaciones

Imperial

B

Tipo de colcha

Diseño

Tamaño

Material Algodón Poliéster Acrílico Algodón SemiPoliéster matrimonial Acrílico Algodón Matrimonial Poliéster Acrílico Algodón Queen Poliéster Acrílico Algodón King Poliéster Acrílico

Título

Imperial

C

Tipo de colcha

Diseño

Tamaño

Material Algodón Poliéster Acrílico Algodón SemiPoliéster matrimonial Acrílico Algodón Matrimonial Poliéster Acrílico Algodón Queen Poliéster Acrílico Algodón King Poliéster Acrílico

Título

Imperial

D

Tipo de colcha

Diseño

Tamaño

Material Algodón Poliéster Acrílico Algodón SemiPoliéster matrimonial Acrílico Algodón Matrimonial Poliéster Acrílico Algodón Queen Poliéster Acrílico Algodón King Poliéster Acrílico

Título

Imperial

E

Fuente: Elaboración propia 63

IV.13.5 Análisis ABC o Los artículos clase A son los que tienen un volumen anual alto. o Los artículos clase B son los que tienen un volumen anual medio. o Los artículos clase C son los que tienen un volumen anual bajo. Por medio de las ventas proyectadas para el año 2011, se realizó una clasificación ABC, tomando en cuenta el volumen de ventas que cada artículo representa para la empresa, tanto en unidades de producto, como en unidades monetarias. Para determinar el porcentaje de ventas en unidades que cada tipo de colcha representa, se dividió el monto anual en unidades que se espera vender de cada tipo de colcha entre el total de artículos. De la misma manera se determinó el porcentaje de ventas en unidades monetarias, dividiendo el monto total anual que se espera que ingrese por la venta de cada artículo (precio unitario*total artículos de cada tipo) entre el monto total del ingreso de todos los artículos. Luego se sumaron dichos porcentajes para obtener el acumulado, y en base a dichos acumulados se determinó la clasificiación ABC.

Tabla No.13: Porcentajes de ventas TIPO DE COLCHA A B C D E TOTAL

TOTAL 2011 (unidades) 94,470 57,818 27,196 15,239 9,236 203,960

% en unidades % Acumulado Precio de venta Ingreso de ventas 46.32% 46.32% Q47.50 Q4,487,340.39 28.35% 74.67% Q63.50 Q3,671,460.32 13.33% 88.00% Q90.00 Q2,447,640.21 7.47% 95.47% Q116.00 Q1,767,740.15 4.53% 100.00% Q132.50 Q1,223,820.11 Q13,598,001.17

% % Acumulado 33.00% 33.00% 27.00% 60.00% 18.00% 78.00% 13.00% 91.00% 9.00% 100.00%

Fuente: Elaboración propia A continuación se muestra la clasificación de los productos según su volumen de ventas en unidades y en unidades monetarias realizada:

64

Tabla No. 14: Clasificación del inventario ABC TIPO DE COLCHA

% de ventas artículo en unidades

A B C D E

46.32% 28.35% 13.33% 7.47% 4.53%

% de ventas (Q)

Clasificación

33.00% 27.00% 18.00% 13.00% 9.00%

A A A B C

Fuente: Elaboración propia

Figura No. 18: Pareto del volumen de colchas

Fuente: Elaboración propia Este diagrama muestra el volumen de unidades y el porcentaje de cada tipo de tejido representa para el total de artículos. Así mismo, el siguiente diagrama muestra el volumen en unidades monetarias que cada tipo de colcha y el porcentaje que representa para el total de ingresos anuales

65

Figura No.19: Pareto según el ingreso por ventas

Fuente: Elaboración propia



Todos los artículos son importantes, pero a los artículos de clase A, se les debe tener mayor atención en cuanto a calidad, existencias, fechas de entrega, costes unitarios, controles físicos, recursos destinados a su compra, etc., ya que representan una mayor inversión y retorno de utilidades.



Este análisis, también se puede tomar como base para mejorar las condiciones del almacén de materia prima, apoyándose con estanterías o pallets debidamente identificados, y colocando los artículos clase A más cerca del área de urdido, para minimizar el tiempo de búsqueda de materia prima.



De la misma manera como se realizó el análisis en base al volumen de ventas en relación al ingreso total anual y a la cantidad de artículos que se venden, es importante que se realice un análisis en función del costo unitario de cada ítem y/o de su consumo anual en kilos (o libras) en el caso de la materia prima.

66

Tabla No. 15: ABC en base a volumen de ventas

Número del artículo (Código)

% del número de Volumen anual artículos en (unidades) el almacén

Coste unitario

x

=

Clase (Depende si el % % del volumen anual en del volumen anual en Quetzales (volumen Volumen anual Quetzales es alto, medio anual en quetzales/total en quetzales o bajo respecto al 100%, volumen anual en se puede basar en el Quetzales) principio de Pareto)

Fuente: Elaboración propia Tabla No. 16: ABC en base al volumen de material % del material Código del por unidad material por tipo de colcha

x

Peso total por unidad por tipo de colcha (kg o lb)

x

Volumen anual por tipo de colcha (unidades)

=

% total del material anual por tipo de colchca

+

% total del mismo material anual de los otros tipos de colcha

=

% total del material anual

Clase (Depende si el % del consumo del material es alto, medio o bajo respecto al 100%, se puede basar en el principio de Pareto)

Fuente: Elaboración propia IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento 

Se recomienda un sistema de estanterías, debido a que ofrece una mejor clasificación y control de la materia prima y del producto terminado. Además, permite mantener los hilos con buena calidad, porque de esta manera no estarían en el piso, evitando que se manchen o ensucien. También mejora la apariencia del almacén. De esta manera también se evitará que las plagas (bichos, roedores, polía) se acumulen o dañen los insumos o producto. Figura No. 20: Condición actual y ejemplo de almacenamiento

Fuente: Elaboración propia

67



Para los repuestos y herramientas, se recomienda utilizar compartimientos o cajones, ya que son piezas pequeñas, por lo que son fáciles de perder, y su costo es relativamente alto. Figura No. 21: Ejemplo de Compartimientos

Fuente: Elaboración propia IV.13.7 Hojas de control Para llevar a cabo un control de la producción diaria, se propone la utilización de hojas de control, tanto para el departamento de producción, utilizado diariamente por el Jefe de Producción, como para el departamento de acabado, utilizado por la encargada del departamento de corte y confección. Dichas hojas, servirán para llevar el control de la cantidad de colchas producidas y almacenadas en bodega de producto terminado. También, se elaboró una hoja de control para que el Gerente de Producción, registre los datos de producción proporcionados por el departamento de producción y de acabado de la colcha. En esta hoja se debe registrar la producción total diaria de cada mes, la cual debe coincidir con la cantidad de cubrecamas almacenada en bodega o entregada. Esta hoja también servirá para medir la eficiencia (dividiendo la producción alcanzada entre la meta de producción), ya que de esta manera se determina si el plan de producción se está cumpliendo como debe de ser o si es necesario hacer algún tipo de ajuste. La hoja de control a utilizar por el Gerente de Producción se recomienda hacerla en una hoja electrónica como Excel, o en un programa o sistema confiable de computadora, 68

para evitar desperdicio de hojas de papel y para facilitar el registro y realización de cálculos. Con la utilización de estas hojas de control, se espera que las fugas de producto disminuya, ya que dicho control se realizará a nivel general; además el Gerente de Producción tendrá almacenados los datos de producción, los cuales le servirán para conocer sus existencias, en cualquier momento, y sin necesidad de realizar el conteo físico, disminuyendo, o bien eliminando, ese tiempo de búsqueda. Además, con estos datos almacenados, posteriormente se podrán realizar mediciones de productividad y eficiencia, y proyecciones de ventas más exactas. También, se realizó una hoja de control para la orden de trabajo y envío; en ésta el pedido que se recibe por parte del pedido del cliente, debe coincidir con la cantidad de colchas enviada. Esto se realiza para tener un control de que se entregó completo el pedido, en la fecha establecida, y así evitar insatisfacciones por parte de los clientes. Las hojas de control mencionadas se pueden observar en el Anexo No. 9. IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodología de planeación y control El establecimiento en estudio, es una empresa en la que hay varias oportunidades de mejora. En este caso, además de la planificación y control de la producción, se consideró importante hacer recomendaciones relacionadas con la Seguridad Industrial, ya que de esta manera se puede estar preparado para imprevistos y evitar pérdidas, tanto

humanas como

económicas.

Dichas

recomendaciones

se

muestran a

continuación: IV.13.8.1 Seguridad Industrial A) Establecer el alcance, propósito y gestión de seguridad industrial para la empresa. B) Elaborar y divulgar las normativas de seguridad que establezcan la forma de actuar y trabajar de los empleados administrativos, operativos, proveedores o contratistas y visitantes. C) Realizar evaluaciones médicas periódicas a los empleados. 69

D) Realizar anualmente un análisis de riesgos por puesto de trabajo y de todas las instalaciones de la empresa. E) Realizar planes de acción para garantizar cero accidentes bajo condiciones de trabajo seguras. F) Llevar estadísticas e historial de seguridad (accidentes, incidentes y tiempo laboral perdido) G) Evaluar si el equipo de protección individual actual utilizado por los empleados es adecuado y esta normado. También, evaluar y justificar la compra de nuevo equipo si fuera necesario. H) Evaluar estado de otros recursos de seguridad (extinguidores, botiquines, etc.) si son suficientes y adecuados. I) Establecer una matriz de señalización industrial para establecer los recursos necesarios que deberán colocarse en las diferentes áreas de la empresa. J) Establecer un plan de emergencias y siniestros para la empresa (prevención de accidentes, combate de incendios, evacuación, puntos de reunión, etc.) K) Desarrollar un plan de capacitación integral para el personal de la empresa. 

Equipo de protección personal

El equipo de protección personal que deben utilizar los empleados de la planta es el siguiente: Tejedores: o Mascarilla (previene enfermedades respiratorias al evitar la inhalación de mota desprendida de los hilos). o Tapones para oídos u orejeras (protege a los oídos contra altos niveles de ruido que pueden causar pérdida o discapacidad auditiva, estrés físico o psicológico). o Gafas (protegen contra la suciedad, el polvo, la mota, que pueden ser causa de infecciones oculares). o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes desgarradas, sueltas o que cuelguen). 70

o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que se caen o ruedan, como por ejemplo, el rollo de hilo urdido).

Costureras: o Dedal (para realizar algún tipo de costura manual). o Mascarilla. o Ropa adecuada (debe tomar en cuenta que diariamente deberá subir y bajar gradas; además no debe llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen).

Personal de mecánica: o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes desgarradas, sueltas o que cuelguen). o Overoles (para identificarse, además de proteger contra la suciedad y proteger contra salpicaduras). o Caretas (si realiza algún tipo de trabajo con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos, como por ejemplo algún tipo de soldadura). o Casco (para prevenir lesiones en la cabeza en caso de caídas, al realizar trabajos en alturas). o Cinturón de seguridad (al realizar trabajos en alturas, al subir a revisar o cambiar el jacquard por ejemplo). o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que se caen o ruedan).

Visitas o personal que ingrese a la planta de producción: o Tapones para oídos u orejeras. o Mascarilla. o Casco.

71

Figura No. 22: Equipo de protección personal

Fuente: Elaboración propia 

Gradas o Colocar pasamanos o baranda en ambos lados de las gradas que conducen hacia el departamento de corte y confección. Esto ayudará a evitar que alguien caiga, dando mayor seguridad al tomarse de los pasamanos, tomando en cuenta que los empleados suben o bajan en algunas ocasiones con tejidos o colchas. o Mantener las gradas libres de obstáculos. o Colocar cinta amarilla o cinta antideslizante color negro en la orilla de cada grada, y pintar de negro la primera y la última grada, para indicar que éstas terminan o inician. Figura No. 24: Ejemplo de gradas con antideslizante

Fuente: Elaboración propia

72



Identificar y señalizar o Colocar indicadores en cada departamento (oficinas, planta de producción, corte y confección, área de carga y descarga)

Figura No. 23: Rótulo de carga y descarga

Fuente: Elaboración propia o Identificar los tomacorrientes, pintando de distintos colores para distinguir el voltaje que circula por cada uno de ellos (si conducen diferentes voltajes) y especificar lo que significa cada color.

Figura No. 25: Ejemplo de colorimetría

Fuente: Elaboración propia o Pintar las tuberías de diferente color para identificar los líquidos, vapores o sustancias que transporten.

73

Figura No. 26: Tuberías sin colorimetría

Fuente: Elaboración propia o Señalizar los lugares en donde se encuentran situados los extintores y botones y alarmas contra incendios, para que en caso de alguna emergencia se puedan ubicar de manera rápida, y tener las instrucciones o

alguna

imagen de cómo utilizarlos. Figura No. 27: Ejemplos rótulos de

Fuente: Elaboración propia o Colocar señales de atención y precaución en áreas restringidas (como el área donde se realizan trabajos eléctricos) y zonas de peligro. Figura No. 28: Ejemplos de rótulos de atención y precaución

Fuente: Elaboración propia 74

o Señalizar en áreas donde se está realizando limpieza o que acaban de ser limpiadas. Figura No. 29: Ejemplo de rótulo de precaución

Fuente: Elaboración propia o Colocar señales con cintas adhesivas de color amarillo con franjas negras en las puertas de vidrio de las oficinas, para evitar choques y/o golpes. Figura No. 30: Ejemplo Cintas de seguridad autoadhesivas

Fuente: Elaboración propia o Colocar rótulos de señalización para el uso de equipo de protección personal y otras obligaciones. Figura No. 31: Ejemplo rótulos de obligaciones

Fuente: Elaboración propia 75

o Colocar rótulos de señalización de entradas, salidas y rutas de escape.

Figura No. 32: Ejemplo rótulos de entradas/salidas y rutas de escape

Fuente: Elaboración propia 

Extintores y botiquines propuestos Figura No. 33: Extintores y botiquines, primer nivel

Fuente: Elaboración propia

76

Figura No. 34: Extintores y botiquines, segundo nivel

14 Extintores 5 Botiquines

Fuente: Elaboración propia

77



Ruta de evacuación propuesta Figura No. 35: Ruta de evacuación, primer nivel

Fuente: Elaboración propia

78

Figura No. 36: Ruta de evacuación, segundo nivel

Ruta de evacuación 3 Puntos de reunión 2 salidas

Fuente: Elaboración propia

79

IV.13.8.2 Filosofía de las 5Ss

Tabla No. 17: Organización SEIRI-ORGANIZACIÓN Definición

Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos

Aplicación

 Separar materia prima y colocarla en su respectivo lugar, sin que obstaculice el paso.  Separar conos sin hilo que están abultados o regados en la planta y venderlos a recicladores.  Separar cajas de empaque de la materia prima y venderlos a recicladores.  Revisar repuestos inservibles y eliminarlos.  Revisar si hay máquinas inservibles y venderlas como chatarra.

Situación actual

Fuente: Elaboración propia

80

Tabla No. 18: Orden SEITON-ORDEN Definición

Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Aplicación



Colocar la materia prima en estantes, para evitar daños.



Separar la materia prima por material, código, color.



Identificar los estantes donde se colocará la materia prima, por material, código, color.



Colocar

las

colchas

en

estantes,

separándolas

e

identificándolas por tipo de tejido, color, tamaño y diseño. 

Colocar en un estante separado las colchas con fallas, identificándolas como colchas con defectos.



Colocar estantes o cajones para los repuestos e identificarlos por nombre, proveedor, y otras especificaciones.

Situación actual

Fuente: Elaboración propia

81

Tabla No. 19: Limpieza SEISO-LIMPIEZA Definición Aplicación

Identificar y eliminar fuentes de suciedad.  En este caso se identificó que parte de la suciedad proviene de la mota desprendida del tejido de la colcha y de los desperdicios de material que resultan de la confección con la máquina overlock. Por lo tanto, se recomienda dar una escoba a cada tejedor y a cada costurera, para que se encargue

de

barrer

la

mota

o

residuos

de

hilo

respectivamente, cuando ésta se ha acumulado en su lugar de trabajo. Además se deben colocar botes de basura para verter en ellos los residuos barridos.  La otra fuente de suciedad son los conos y las cajas donde venía el hilo. Para ello se recomienda vender estos productos en cuanto vayan saliendo para evitar que se acumulen en la planta y ocupen espacio. Situación actual

Fuente: Elaboración propia

82

Tabla No. 20: Control visual SEIKETSU-CONTROL VISUAL Definición

Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante la elaboración de normas sencillas y visibles para todos.

Aplicación

 Establecer normas de almacenamiento.  Colocar rótulos para identificar la materia prima y el producto terminado en cada uno de sus estantes.

Situación actual

Fuente: Elaboración propia

83

Tabla No. 21: Disciplina y hábito SHITSUKE-DISCIPLINA Y HÁBITO Definición

Trabajar

permanentemente

de

acuerdo

con

las

normas

establecidas, convirtiéndolas en hábito y desarrollando una cultura de autocontrol. Aplicación

 Una vez establecidas las normas de organización, orden y limpieza, éstas se deben dar a conocer a los operarios, mostrándoles cuales son todos los beneficios que se derivan, para que todos se sientan comprometidos y poco a poco hagan uso de ellas como un hábito.

Situación actual

Fuente: Elaboración propia

84

V.14 Validación de la metodología propuesta Para determinar si la metodología propuesta sobre la planificación y control de la producción es aceptable, se realizó una comparación en base a dos escenarios; el primero, en base a resultados con la situación actual; y la segunda, en base a los resultados que se obtendrían si se planificara y controlara la producción. 

Situación actual

Anteriormente se mostró una tabla de los tiempos muertos que se han detectado que son los principales causantes de una baja eficiencia. A partir de dicha información, se realizó el cálculo de la eficiencia y productividad actual de la planta, las cuales son: Eficiencia: 60.5% Productividad: 3 colchas/hora Esta información también se tomó en cuenta para determinar un aproximado de unidades que es necesario trabajar en un tiempo adicional al de la jornada.

Tabla No. 22: Situación actual Total tiempo Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad teóricas de Días teóricas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

23.0 22.0 25.0 21.0 24.0 23.0 23.5 24.0 23.0 22.5 23.0 24.5 278.5 23.2

184 176 200 168 192 184 188 192 184 180 184 196

72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67 72.67

111.33 103.33 127.33 95.33 119.33 111.33 115.33 119.33 111.33 107.33 111.33 123.33

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

2449.33 2273.33 2801.33 2097.33 2625.33 2449.33 2537.33 2625.33 2449.33 2361.33 2449.33 2713.33

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

9,797 9,093 11,205 8,389 10,501 9,797 10,149 10,501 9,797 9,445 9,797 10,853 119,328 9,944

Demanda esperada (colchas) (10) 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 203,960 16,997

Unidades a producir fuera de la jornada ordinaria (11) 13,533 13,206 4,158 4,641 4,183 3,049 2,541 2,337 9,581 11,461 9,584 6,357 84,632 7,053

Horas extras diarias por Monto a pagar telar para por unidades sacar la producidas en producción horas extras (12) (13) 6.69 6.82 1.89 2.51 1.98 1.51 1.23 1.11 4.73 5.79 4.74 2.95 42

Q20,300.01 Q19,808.34 Q6,237.74 Q6,961.27 Q6,274.35 Q4,573.57 Q3,812.20 Q3,505.12 Q14,370.96 Q17,192.04 Q14,376.69 Q9,535.88 Q126,948

Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se puede observar que la demanda mensual estimada supera a la capacidad con la que se produce actualmente, la cual se ve limitada por interrupciones ajenas al proceso (las cuales se muestran en el cuadro de tiempos muertos). Por tal motivo, la empresa se ve en la necesidad de trabajar horas extras para sacar los pedidos, trabajando con una plantilla constante al no considerar la contratación y subcontratación. 85

Como se puede observar, la columna 12 muestra que todos los días sería necesario trabajar más de una hora extra en cada telar, y en algunos meses (marcados con rojo) dichas horas extras diarias superarían el máximo de horas extras permisible (4 horas extras para hacer un total de 12 horas diarias) para la jornada, lo cual implica trabajar fuera del horario permitido, o bien el séptimo día, es decir, fuera de la ley. Además de correr riesgos legales, como multas o demandas, por trabajar fuera de los horarios permisibles, la productividad de la mano de obra disminuye, ya que la fatiga hace que estén cansados y desmotivados. Esta situación también hace que la empresa incurra en un costo al tener que pagar las unidades producidas en horas extras con un 50% adicional al costo de una colcha producida en una hora normal, ya que como se mencionó anteriormente, el pago de salarios es en base a las unidades producidas. Entonces, si se le paga al operario Q.1.00 por pieza producida en una hora normal, en una hora extra se le debería de pagar Q.1.50 por pieza. En la columna No.13 se muestra la cantidad a pagar mensual por unidades producidas en horas extras, y la cantidad anual que sería de Q. 126, 948.00.



Situación con planificación y control de la producción

En la medida que se implemente cada uno de los puntos de la metodología propuesta, se espera que la eficiencia mejore, al disminuir los tiempos muertos, y por lo tanto que la productividad también mejore. Los paros por la falta de material se pueden contrarrestar por medio de una buena planificación y programación de la producción y de las compras y de una buena gestión de los inventarios, tomando en cuenta un stock de seguridad que aseguren la disponibilidad de materia prima. Los cambios de producción repentina también se pueden disminuir planificando la producción. Los tiempos de búsqueda y traslado de material se pueden reducir, mejorando las condiciones del almacenamiento, estableciendo un lugar específico para la materia prima e identificándola adecuadamente, así como colocándola de acuerdo a nivel de consumo más cerca del área a la que se debe trasladar. En base a records estimados obtenidos de una empresa con el mismo giro del negocio, que utiliza sistemas de control de inventarios similares, se determinó que su eficiencia actualmente es aproximadamente del 80%.

86

Por lo tanto, se considera que con el plan a implementar los tiempos muertos se reduzcan de la siguiente manera:

Tabla No. 23: Tiempos muertos con las mejoras propuestas TIEMPOS MUERTOS POR: Paros por rompimiento de hilos Paros por fallas/averías Paros por falta de material Paros por cambio de producción Búsqueda de material SUMA TIEMPO MUERTO

Minutos 900 700 480 500 120 2700

Horas 15.00 11.67 8.00 8.33 2.00 45.00

Días 1.88 1.46 1.00 1.04 0.25 5.63

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 24: Situación con mejoras propuestas Total tiempo Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad teóricas de Días teóricas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

23.0 22.0 25.0 21.0 24.0 23.0 23.5 24.0 23.0 22.5 23.0 24.5 278.5 23.2

184 176 200 168 192 184 188 192 184 180 184 196

45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00

139.00 131.00 155.00 123.00 147.00 139.00 143.00 147.00 139.00 135.00 139.00 151.00

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22

3058.00 2882.00 3410.00 2706.00 3234.00 3058.00 3146.00 3234.00 3058.00 2970.00 3058.00 3322.00

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

12,232 11,528 13,640 10,824 12,936 12,232 12,584 12,936 12,232 11,880 12,232 13,288 148,544 12,379

Demanda esperada (colchas) (10) 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 203,960 16,997

Unidades a producir fuera de la jornada ordinaria (11) 11,099 10,771 1,724 2,206 1,748 614 107 -98 7,146 9,027 7,150 3,923 55,416 4,618

Horas extras diarias por Monto a pagar telar para por unidades sacar la producidas en producción horas extras (12) (13) 5.48 5.56 0.78 1.19 0.83 0.30 0.05 0.00 3.53 4.56 3.53 1.82 28

Q16,648.01 Q16,156.34 Q2,585.74 Q3,309.27 Q2,622.35 Q921.57 Q160.20 Q0.00 Q10,718.96 Q13,540.04 Q10,724.69 Q5,883.88 Q83,271

Fuente: Elaboración propia En este cuadro se puede ver el número de horas extras disminuye, y por lo tanto, el número de unidades producidas en dichas horas también disminuye. 87



Comparación entre ambos escenarios Tabla No. 25: Comparación entre escenarios

Eficiencia Actual Con las mejoras Diferencia

Costos por pieza Productividad producida en horas extras

60.51% 3 colchas/hora 75.54% 4 colchas/hora 15.04% 1 colcha/hora

Q126,948.17 Q83,271.05 Q43,677.12

Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en esta tabla sí hay un incremento en la productividad y en la eficiencia, así como una disminución de costos, por lo que se validan las herramientas a utilizar. El incremento en la eficiencia y en la productividad supera las expectativas de mejora de la empresa, ya que su estándar de mejora es el 5%.

88

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Se realizaron visitas a la planta manufacturera de cubrecamas. Por medio de ellas se recopiló información importante para el estudio, a través de observaciones y entrevistas. Con la información obtenida por medio de éstas, se realizó un análisis de la situación actual, aplicando herramientas como el análisis FODA, el levantamiento del proceso actual por medio de diagramas (de flujo, DOP, DFOP, de recorrido), con sus respectivos tiempos, distancias, etc. También se utilizó un diagrama causa-efecto para mostrar los principales causantes del tiempo muerto en el área de tejido, relacionados con la planificación y control de la producción, los cuales se deben a la falta de material, a los cambios de producción y a la búsqueda de material y su traslado al área de urdido. Las fallas mecánicas y eléctricas y el rompimiento de hilos son otros causantes importantes del tiempo muerto. Todas estas causas hacen que la productividad y eficiencia sean bajas, al tener que requerir más tiempo para la producción. Esto también implica que algunos pedidos, o en ciertas épocas del año, sean enviados incompletos o fuera del tiempo establecido. Se percibió que las planeaciones y controles de la producción que se hacen actualmente no son los óptimos, ya que las estimaciones de la demanda y los planes de compras y producción únicamente están basados en criterios del personal encargado, y muchas veces no responden a las necesidades que se presentan. Además no toda la información de producción es documentada, motivo por el cual no se tiene en qué fundamentar dichos criterios. Toda esta problemática observada sirve de apoyo para justificar el desarrollo del plan de control en la empresa, ya que son factores que contribuyen con la desinformación y el aumento de tiempo muerto, y por lo tanto, impactan en la productividad y eficiencia de la empresa. Por ello, se presenta un modelo de control que consiste en el círculo de registro de datos en hojas de control, proyección de ventas, planeación agregada, plan maestro de producción, plan de requerimiento de materiales, las cuales son

89

herramientas que combinadas con la experiencia del personal contribuyen con el incremento del rendimiento. Figura No. 37. Ciclo de registro-planificación-control de la producción Registrar información

Controlar cumplimiento de planes

Proyecciones de ventas

Planeación a corto plazo

Planeación a mediano plazo

Fuente: Elaboración propia La proyección de ventas se realizó por el medio del método de mínimos cuadrados, tomando como base las ventas totales del 2008 al 2010 y ajustándola al índice de estacionalidad de cada mes. Las ventas proyectadas para el 2011 fueron de Q.13, 598,001.17 y tomando en cuenta los precios de cada tipo de colcha y el porcentaje de ventas que cada una representa se estimó la cantidad en unidades, dando un total de 903, 960 colchas. A partir de la cantidad de cada tipo de colchas estimado, se realizó la planeación agregada con el método de tablas y gráficas, en las que se tomó como unidad lógica la colcha, sin distinguir su tipo. De este modo se determinó el número de unidades que se debería de producir diariamente para cumplir con la demanda. Luego se desagregó el plan, realizando un plan maestro en el que se muestra la cantidad de colchas a producir por semana, tomando en cuenta el número de días laborales que corresponde a cada una de ellas.

90

Posteriormente se realizó un plan de requerimiento de materiales, tomando en cuenta el plan maestro, el plazo de aprovisionamiento de 3 semanas (con 5 días hábiles cada una), la disponibilidad de inventarios, las recepciones programadas y un stock de seguridad. El MRP fue hecho en base a cada tipo de colcha debido a que no se contaba con las cantidades exactas del cada material (algodón, acrílico y poliéster) El inventario de seguridad fue calculado a partir de la fórmula: √ Tabla No. 26: Stock de seguridad Stock de seguridad A 618 B 378 C 178 D 100 E 60

Fuente: Elaboración propia También se hizo un análisis ABC de los ítems, para determinar su importancia en base a ingresos y unidades que representan de las ventas anuales, siendo seleccionados como artículos de clase A, los tejidos A, B y C; los tejidos D como artículos clase B; y las colchas tipo E como ítems clase C. A partir de la implementación de esta metodología, se espera que la eficiencia y la productividad mejoren al disminuir en lo posible los tiempos muertos y sus causas, siendo la productividad actual 3 colchas/hora y la eficiencia del 60.5%, y con el plan, la productividad ascendería a 4 colchas/hora y la eficiencia de 75.54%, con un ahorro de aproximadamente Q.43, 677.00 al año. También se presentan recomendaciones de seguridad industrial y las 5Ss, que se consideran importantes para el incremento de la productividad y eficiencia, e imagen de la empresa, dando apoyo a las herramientas mencionadas anteriormente.

91

VI.

CONCLUSIONES

1. Por medio del estudio realizado en la planta de la empresa en estudio, se determinó que la baja productividad y eficiencia se deben a que no hay un método de planeación y control de la producción establecido. 2. Se determinó que las principales causas de tiempo muerto que inciden en la baja eficiencia y productividad son los paros por falta de material, paros por cambios de producción y los paros por la búsqueda y traslado de materia prima hacia el urdido. 3. A través de la observación de los procesos internos en la planta se pudieron conocer

a detalle los procesos actuales que permitieron elaborar el análisis

FODA y los diagramas de flujo y operación. 4. Se elaboró una propuesta de planificación y control de la producción, la cual consiste en la proyección de las ventas, el registro de datos de producción en hojas de control, la planificación agregada, el plan maestro de producción y el plan de requerimiento de materiales. 5. Para un mejor control de la producción se propone la utilización de hojas de control, de esta manera se tendrá un registro de la producción diaria y mensual de cada uno de los diferentes tipos de colcha y cubrecamas que se producen y se venden en la empresa. 6. Se encontró que con la implementación de la planeación y control de la producción con la metodología propuesta se puede incrementar la eficiencia en un 15%, aumentar la producción en 1 pieza por hora y reducir anualmente Q.43, 677.00 aproximadamente. 7. Este trabajo beneficiará a la empresa en estudio, ya que les permitirá tomar mejores decisiones con base al análisis realizado y a las debilidades identificadas.

92

VII.

RECOMENDACIONES

1. Documentar todos los procesos, tanto en tiempos de producción, secuencia del proceso, cantidad de materia prima para cada uno de los productos, para la capacidad de la planta y los requerimientos necesarios. 2. Actualizar frecuentemente los diagramas de operaciones de proceso, diagramas de flujo de operaciones de proceso y diagramas de recorrido, con eventos (operaciones,

transportes,

inspecciones,

retrasos,

almacenamientos)

con

distancias y tiempos actualizados, para establecer mejoras y así optimizar las operaciones en el área de producción. 3. Registrar todos los datos de ventas de cada uno de los diferentes tipos de colcha, para generar información que sirva como base para la realización de pronósticos de ventas, planeación y programación de la producción, etc. 4. Llevar a cabo la planeación y programación de la producción y hacer los ajustes necesarios, con el fin de satisfacer la demanda adecuadamente, sin tener faltantes ni excedentes de producción, que puedan tener un impacto negativo en la empresa, tanto en sus costos como en su imagen que proyectaría hacia sus clientes. 5. Realizar un Plan de Requerimiento de los Materiales (MRP) para minimizar inventarios de materia prima, manteniendo únicamente los niveles necesarios y un inventario de seguridad, y para hacer los pedidos cuando es necesario así evitar retrasos por faltantes de materiales. 6. Utilizar herramientas de bajo costo, como la implementación de las 5Ss, para mejorar la productividad y la reorganización de lugares de trabajo, percibido en disminución de accidentes, movimientos y traslados innecesarios, menos defectos, aumento de la calidad, del ambiente de trabajo, mayor compromiso por parte de los empleados y mejora de la imagen de la empresa, etc.

93

7. Tomar en cuenta la realización de mantenimiento preventivo, durante horas de almuerzo, fines de semana o cuando la máquina está parada, para evitar parar las corridas y así disminuir tiempos muertos. 8. Considerar un segundo turno o trabajadores de tiempo parcial para los años próximos en las estaciones de temporada alta, para cumplir con la demanda.

94

VIII. 

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97

IX.

ANEXOS

IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones Betilla: Es el proceso de unir o amarrar con un nudo los hilos que están en el cilindro del telar con los hilos del cilindro recién urdido. Bies: Es un trozo de tela que se aplica en los bordes de las colchas. DOP: Diagrama de Operaciones de Proceso. Fileta: Estructura metálica donde se encuentran los soportes de los conos, y las guías o tubos que conducen el hilo en su recorrido desde el cono hasta los alimentadores durante el proceso de urdido. La función de los “guía hilos” es la de separar y guiar los hilos enhebrados desde cada puesto porta conos. La fileta de la empresa en estudio es de tipo lateral. Jacquard: Es un telar mecánico que utiliza tarjetas perforadas para tejer el patrón del diseño en la tela. Layout: Distribución física del equipo y personal de cada departamento en una planta. MPS: Por sus siglas en Inglés, Master Production Schedule, Plan (Programa) maestro de producción. MRP: Por sus siglas en Inglés, Material Requirements Planning, Planificación de las necesidades de materiales. Urdidora: Es una máquina que se utiliza para preparar los hilos provenientes de la fileta, los cuales son enrollados en un cilindro para pasarlos al telar.

98

IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares Figura No. 38: Fileta

Fuente: Elaboración propia Figura No. 39: Urdidora

Fuente: Elaboración propia 99

Figura No. 40: Telares

Fuente: Elaboración propia

100

IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas ENTREVISTADO #1 PUESTO: GERENTE DE PRODUCCIÓN 1. ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE TOMAR LOS PEDIDOS? Tenemos 3 encargados y cada quien atiende a sus clientes. La Gerente de Ventas, atiende a ciertos clientes, su asistente) atiende a ciertos clientes y yo atiendo a otros clientes. 2. ¿QUIÉN Y DE QUÉ MANERA TRANSFIERE LA ORDEN A PRODUCCIÓN? Los demás encargados de los pedidos juntan las órdenes y me las pasan a mí y Yo soy el que tomo la decisión en qué orden se van a poner y Yo se las paso a Milton que es el encargado de chequear la producción. Depende de lo que pida el cliente, porque a veces lo que piden hay cosas que ya están en producción y hay que entregarlo muy rápido entonces veo si hay que trabajar hasta más tarde, o si es una orden muy específica. 3. ¿CÓMO DETERMINAN LAS NECESIDADES DE PRODUCCIÓN EN CUANTO AL REQUERIMIENTO DE MATERIALES? Materia prima generalmente tenemos porque la compramos por contenedores, entonces nosotros ya sabemos más o menos qué es lo se mueve y qué necesitamos, las órdenes son bien periódicas. 4. ¿CÓMO SABE EN QUÉ ES LO QUE TRABAJAN LOS OPERARIOS EN DETERMIANADO MOMENTO? ¿LLEVA ALGÚN CONTROL? Sólo observándolos directamente. No se lleva un control o una tabla. 5. ¿CÓMO COORDINAN LA PRODUCCIÓN? ¿QUIÉN DELEGA A QUIÉN? Luego de que ya tengo todos los pedidos, Yo soy el que decido el momento y la cantidad que se tiene que producir. Luego se lo envío a Milton que se encargado de

101

producción y le decimos qué color o tela poner y en qué máquina y luego él le pasa una lista a los tejedores de lo que tienen trabajar, pero es Milton el que se encarga de cambiar los diseños y los colores. 6. ¿REALIZAN ALGÚN TIPO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN LAS MÁQUINAS? ¿CÓMO? Yo no. De eso se encarga Milton. Todos los días se corta la tela en la mañana entonces ahí el va supervisando máquina por máquina cuantas unidades se produjeron el día anterior. 7. ¿CUENTAN

CON

ALGÚN

TIPO

DE

HOJA

DE

CONTROL

DE

LA

PRODUCCIÓN? Es un cuadro por máquina, lleva 15 días y así se lleva el control. Es una hoja sencilla, nada elaborado ni específico. 8. ¿LLEVAN ALGÚN TIPO DE CALENDARIO DE LO QUE HAN PRODUCIDO, ESTÁN PRODUCIENDO O VAN A PRODUCIR? No. 9. ¿REALIZAN ALGÚN TIPO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN PARA LO QUE VAN A PRODUCIR? ¿CÓMO? Si se lleva pero no es registrado. Si Yo sé que me entró un pedido entonces se los asigno a ellos y más o menos vamos supervisando cómo va el pedido, pero no con formularios. 10. ¿HA HABIDO UN MOMENTO EN QUE NO PUEDEN DARSE ABASTO PARA CUBRIR LOS PEDIDOS? ¿O UNO EN EL QUE TENGAN POCO O NINGÚN PEDIDO PARA PRODUCIR? Sí hay períodos. Por ejemplo, en julio y agosto por lo general son bien calmados, entonces se para bastante producción; generalmente noviembre, diciembre, enero sí se alarga más el tiempo de entrega porque hay más pedidos. 102

11. ¿QUÉ HACEN CUANDO TIENEN POCA DEMANDA? Lo que se hace es que se bajan en general las horas de trabajo de toda la maquinaria, pero no se paran las máquinas sino que siguen trabajando pero a menor producción. Siempre se trata de mantenerle el trabajo a la gente, porque como se les paga por producción, pero lo que no hay en esos períodos son horas extras en esas temporadas. 12. ¿CÓMO LES AFECTA PRODUCIR ADEMÁS DE LOS DEFECTOS/FALLAS, ALGO QUE NO ESTÁ PLANEADO? Afecta porque nosotros siempre tratamos de hacer es mantener una producción, porque hay gente que a veces quiere ciertas docenas para el día siguiente y generalmente la docena va surtida en colores, y cuando voy a ver no puedo surtir las docenas, entonces me atrasa en pedido y también tengo inventario ya producido que no puedo sacar porque no está bien surtido y eso hace que la mercadería se quede ahí más tiempo y eso me afecta financieramente por los costos. ENTREVISTADO #2 PUESTO: JEFE DE PRODUCCIÓN 1. ¿CUÁL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA? Yo soy el encargado de supervisar la producción y a la gente. 2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? El Ing. García 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS DE LO QUE TIENE QUE HACER Y EN QUÉ MOMENTO? Sí. Conforme a los pedidos o las órdenes del Ingeniero, tengo que asignarles trabajo a los tejedores, quienes se dedican específicamente a producir la tela, y también de supervisarlos a ellos y a las costureras.

103

4. ¿CÓMO

CONTROLAN

LO

QUE

ESTÁN

PRODUCIENDO

EN

CADA

MÁQUINA? Por el diseño. 5. ¿LES HA SUCEDIDO QUE PRODUCEN LO MISMO EN VARIAS MÁQUINAS? Relativamente, a veces sí, no lo mismo, pero en los colores sí porque generalmente hay que cambiar colores diario o dos o tres veces al día, pero luego los muchachos no lo hacen, entonces si hay repeticiones en color. En diseño a veces pasa que hay que hay que cambiar a media tela de un diseño para otro y tampoco se hace. 6. ¿CUANDO ESTO SUCEDE, CUÁNTO SE RETRASA LA PRODUCCIÓN? Dependiendo la cantidad, pero más o menos entre uno, dos o tres días, porque hay que esperar para cambiar el color y que se lleve a cabo de nuevo la producción. 7. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO HALGO SE HACE MAL? Pues debería de haber, pero acá son bastante flexibles. 8. ¿USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGÚN REPORTE O ALGÚN TIPO DE INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO DE LO QUE ESTÁN PRODUCIENDO O HAN PRODUCIDO? Sí. Tengo que entregarle la hoja que se lleva de la producción que se lleva cada máquina, y reportarle todo lo que se refiere a la producción o cualquier problema que se esté dando. 9. ¿CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE LA PRODUCCIÓN O SE PRESENTA ALGÚN PROBLEMA A QUIÉN SE TIENE QUE AVOCAR? Pues al Ingeniero porque él se encarga de todo lo que tiene que ver con producción. 10. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN CUANDO REALIZA SU TRABAJO? Eventualmente del Ingeniero. 104

ENTREVISTADO #3 PUESTO: MECÁNICO DE PLANTA 1. ¿CUÁL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA? Soy Técnico Textil. Yo soy el encargado de todo lo mecánico dentro de la empresa, cuando alguna máquina está fallando y también me encargo de los pabellones de los telares cuando se está armando con el Jacquard. 2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? El Ingeniero o cuando alguna máquina está fallando Milton o alguno de los tejedores me avisan y entonces yo la voy a ver. 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS DE LO QUE TIENE QUE HACER Y EN QUÉ MOMENTO? No. Sólo si en determinado momento tengo algún ayudante. 4. ¿USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGÚN REPORTE O ALGÚN TIPO DE INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO? Generalmente no. 5. ¿CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA ALGÚN PROBLEMA A QUIÉN SE TIENE QUE AVOCAR? Pues si es de mecánica no tengo a quien preguntarle; si es algo ya muy difícil sí se consulta con algún taller de mecánica o viene un técnico a arreglarlo. Únicamente si es algo eléctrico si me avoco al Ing. García y él me auxilia. 6. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN CUANDO REALIZA SU TRABAJO? Pues inspección sólo de los Ingenieros, pero ellos me dejan hacer mi trabajo.

105

ENTREVISTADO # 4 PUESTO: TEJEDOR 1. ¿CUÁL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA? Yo soy encargado de algunos telares, tengo que estar pendiente si se rompe algún hilo para amarrarlo, y si no hay ayudante tengo que amarrar los hilos cuando se pone un rollo nuevo. 2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? El Jefe de Producción o el Ingeniero, pero regularmente las órdenes las da el Jefe. 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS? No, solo si hay algún ayudante o aprendiz, pero de ahí a nadie. 4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO EN CADA MÁQUINA? Pues revisando cada máquina. 5. ¿USTED

TIENE

QUE

ENTREGAR

ALGÚN

REPORTE

O

TIPO

DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO? Reporte no, solo al final del día se informa al Jefe la cantidad de colchas que se tejieron en cada máquina. De ahí solo si se presenta algún problema se debe informar al Jefe, al Ingeniero o al Mecánico, o cuando ellos solicitan alguna información. 6. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA ALGÚN PROBLEMA, ¿A QUIÉN TIENE QUE RECURRIR? Regularmente al Jefe. 7. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN CUANDO REALIZA SU TRABAJO? Pues generalmente el Jefe es el que está pendiente, y también el Ingeniero. 106

8. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL? Pues no, a veces nos llaman la atención pero no nos descuentan. 9. ¿LES HA SUCEDIDO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS MÁQUINAS? Sí pasa, lo q más pasa es que se repite el color. 10. ¿QUÉ PASA CUANDO ESTO SUCEDE? Se tiene que cambiar el rollo de hilo por otro que sí tenga el color que hace falta.

11. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE REPITE EL COLOR? A veces porque no nos damos cuenta, o porque nos dicen un color pero luego ya está haciéndolo otra máquina. 12. ¿SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE? Si hay que entregarlo ya, sí porque en lo que se vuelve a hacer lo que sí se necesita. 13. ¿HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER? No tanto, siempre hay que hacer más de algo. Si no hay que estar pendiente de los telares, hay que ver si se le va a tener que preparar un rollo para irle a buscar al urdidor los hilos en el color y grosor que se va a usar. A veces también nos toca limpiar la máquina porque mucha mota se suelta.

ENTREVISTADO # 5 PUESTO: TEJEDOR 1. ¿CUÁL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA? Soy tejedor. 107

2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? Don Milton. 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS? Pues solo si tengo que trabajar en un nuevo tejido, tengo que pedir al urdidor que me prepare el rollo de hilos. 4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO EN CADA MÁQUINA? Cada uno está encargado de cierto número de telares, entonces cada quien sabe en lo que está trabajando, y si quiere saber lo de alguien más se va y se revisa. 5. ¿USTED

TIENE

QUE

ENTREGAR

ALGÚN

REPORTE

O

TIPO

DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO? Reporte escrito no, solo se informa qué se hizo, porque regularmente el revisa al final del día la producción. 6. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA ALGÚN PROBLEMA, ¿A QUIÉN TIENE QUE RECURRIR? Al Jefe si es de mi trabajo, o al mecánico cuando tengo algún problema con la máquina. 7. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN CUANDO REALIZA SU TRABAJO? Pues nos supervisa el Jefe de Producción, y siempre viene el Ingeniero o el patrón. 8. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL? No. 9. ¿LES HA SUCEDIDO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS MÁQUINAS? Si a veces pasa. 108

10. ¿QUÉ PASA CUANDO ESTO SUCEDE? Tenemos que hacer el cambio que nos piden para surtir el pedido. 11. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE REPITE EL TEJIDO O COLOR? Porque como hay que surtir, se agarra un color, pero no nos damos cuenta que ya se está trabajando en otro telar. 12. ¿SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE? Sí se retrasa porque hay que hacer el cambio, a veces hay que esperar a que se termine cierta unidad para no dejar el tejido a medias y luego poner lo nuevo que se quiere poner. 13. ¿HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER? Pues de vez en cuando se da. No de no tener nada que hacer por completo, sino de tener menos que hacer porque hay que producir menos. 14. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DA? Hay varias razones. Lo que pasa es que a veces no hay exactamente el tipo de hilo que se va a usar en alguna colcha, a veces si se termina rápido o me imagino que a veces se usa más de la cuenta o de lo que se pensaba. Otras es que por alguna razón nuestra máquina se arruina y en eso tenemos que esperar a que la arreglen. A veces hay que esperar también a que nuestro rollo de hilos esté preparado. También hay meses que los pedidos bajan. ENTREVISTADO # 6 PUESTO: COSTURERA 1. ¿CUÁL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA? Yo soy costurera, me encargo cortar las colchas, coserles la orilla, empacarlas y dejarlas en la bodega. 109

2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? Las órdenes las da el jefe, pero casi siempre nosotras ya sabemos que tenemos que hacer, sólo cuando hay algo específico para coserle la orilla si nos dice él, o cuando hay que sacar un pedido específico. 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS? No, solo entre nosotras nos repartimos lo que nos toca. 4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE? Pues solo hay que contar el total de colchas que se acabaron. 5. ¿USTED

TIENE

QUE

ENTREGAR

ALGÚN

REPORTE

O

TIPO

DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO? Solo se le informa al Jefe la cantidad sacada al final del día. 6. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN EN SU TRABAJO? Generalmente el Jefe o si hay alguna encargada. 7. ¿QUÉ PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL? Eso se aparta, no se va con todas las colchas buenas, sino que se aparta como de segunda. 8. ¿HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO? Sí, a veces baja la cantidad y a veces se junta. 9. ¿QUÉ PASA CUANDO ESTO SUCEDE? Cuando baja a veces toca ordenar la bodega, y a veces salimos más temprano. Cuando se acumula el trabajo hay que procurar de organizarnos para cortar, coser y doblar, y si de verdad es mucho salimos un poco más tarde.

110

ENTREVISTADO # 7 PUESTO: COSTURERA

1. ¿CUÁL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA? Hacer el acabado final de la colcha. 2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER? El Jefe de Producción. 3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS? No. 4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE? Cada quien lleva su control. 5. ¿USTED

TIENE

QUE

ENTREGAR

ALGÚN

REPORTE

O

TIPO

DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO? Pues al final del día o cuando viene el Jefe y nos pregunta le tenemos que decir lo que cada una llevamos. 6. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN EN SU TRABAJO? Siempre viene él o alguno de los Ingenieros a ver cómo vamos. 7. ¿QUÉ PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL? Si ya viene fallado se aparta, si es alguna falla de aquí se trata la manera de ver si se puede arreglar y sino también se aparta, a veces se sacan retazos.

111

8. ¿QUÉ TIPO DE FALLAS SE VEN REGULARMENTE? A veces la tela viene fallada de algún hilo, otras veces viene manchada, o está cortada torcida o la orilla no está bien cosida porque se dobló mal antes de coserla o queda jalado el hilo. 9. ¿HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO? Si hay meses que hay más qué hacer, más a fin de año. Pero también hay meses que es menos. 10. ¿QUÉ PASA CUANDO ESTO SUCEDE? Pues ir sacando conforme nos van trayendo los rollos de tela, si terminamos luego nos podemos ir cuando nos digan y sino tratar de sacar lo más que se pueda.

112

IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta Figura No. 41: Layout, primer nivel 50 metros

FILETA

U R D I D O R A

DEPÓSITO DE MATERIA PRIMA

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

ÁREA DE CARGA/DESCARGA

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

A R C H I V O S

20 metros

Arriba

DE

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

TELAR

Arriba

TELAR

J A C Q U A R D S

OFICINA

RECEPCIÓN

Arriba

Fuente: Elaboración propia

113

Figura No. 42: Layout, segundo nivel 50 metros 10 metros

Arriba

DEPARTAMENTO DE CORTE Y CONFECCIÓN

MÁQUINA DE COSER

8 metros

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

MÁQUINA DE COSER

OFICINA DE GERENCIA GENERAL

SALA DE JUNTAS

7 metros

BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

5 metros

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN (PRIMER NIVEL)

20 metros

Arriba

Arriba

Fuente: Elaboración propia

114

IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad Tabla No. 27: Ventas históricas MES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

2008 Q1,280,193.10 Q1,240,562.10 Q825,042.20 Q710,321.00 Q750,293.70 Q712,938.00 Q687,123.40 Q720,058.75 Q1,135,019.88 Q1,240,642.60 Q1,103,323.00 Q999,320.40 Q11,404,838.13

2009 Q1,380,200.20 Q1,330,500.00 Q925,000.00 Q775,201.30 Q830,321.80 Q780,978.05 Q759,838.05 Q777,002.35 Q1,107,034.37 Q1,257,521.40 Q1,178,723.40 Q1,010,567.20 Q12,112,888.12

2010 Q1,502,249.20 Q1,407,491.20 Q991,161.20 Q839,313.80 Q1,039,335.80 Q798,126.20 Q817,322.63 Q793,500.87 Q1,215,350.40 Q1,231,993.40 Q1,176,039.60 Q1,060,813.60 Q12,872,697.91

Fuente: Elaboración propia

Figura No. 43: Gráfico de la estacionalidad

Fuente: Elaboración propia

115

IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de producción

TABLA No. 28: Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2011 MESES

Enero

Plan Agragado de Producción (muestra cantidad total de colchas)

SEMANAS Colcha Tipo A Colcha Tipo B Colcha Tipo C Colcha Tipo D Colcha Tipo E

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2010 (muestra cantidad específica del tipo de colchas a producir cada semana) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155

1 2 3 1,559 1,559 1,559 954 954 954 449 449 449 251 251 251 152 152 152

Junio 12,846 4 1 2 3 4 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 1,301 1,029 871 871 871 612 484 410 410 410 343 271 230 230 230 208 164 139 139 139

Fuente: Elaboración propia TABLA No. 29: Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2011 MESES

Julio

Plan Agragado de Producción (muestra cantidad total de colchas)

SEMANAS Colcha Tipo A Colcha Tipo B Colcha Tipo C Colcha Tipo D Colcha Tipo E

1 1,751 1,072 504 282 171

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 Plan Maestro de Producción Segundo Semestre 2010 (muestra cantidad específica del tipo de colchas a producir cada semana) 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175

Fuente: Elaboración propia 116

IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales (MRP en unidades de colcha)

Tabla No. 30: MRP Colcha Tipo A Primer Semestre 2011 Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

Reservado

618

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo

Semana Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

A

1

dic-10 2 3

4

ene-11 1 2 3 2,584 2,584 2,584

4 3,054

feb-11 mar-11 1 2 3 4 1 2 3 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850

4 1,566

abr-11 may-11 jun-11 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423

2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 1,751 1,376 1,376

Fuente: Elaboración propia Tabla No. 31: MRP Colcha Tipo A Segundo Semestre 2011 Plazo (Semanas)

3

Disponible

Stock de Seguridad

618

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

A

jul-11 1 2 3 1,751 1,376 1,376

4 1,376

ago-11 1 2 3 1,363 1,363 1,115

4 2,106

1 3,122

sep-11 2 3 1,756 2,146

4 1,951

oct-11 nov-11 dic-11 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790 Recepciones de órdenes planificadas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790 Lanzamiento de órdenes planificadas 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790

Fuente: Elaboración propia

117

Tabla No. 32: MRP Colcha Tipo B Primer Semestre 2011 Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

Reservado

378

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

1

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

B

dic-10 2 3

4

ene-11 1 2 3 1,582 1,582 1,582

4 1,869

feb-11 mar-11 1 2 3 4 1 2 3 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132

1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967

4 958

958 958 792 967

1 967

abr-11 2 3 967 792

may-11 4 1 2 3 4 1 967 954 954 954 1,301 1,029

967 967 954

967 792 967 792 954

967 954 954 967 954 954 954 1,301 1,029

jun-11 2 3 4 871 871 871

954 1,301 1,029 871 954 1,301 1,029 871 871 871 871 1,072

871 871 871 871 842 842

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 33: MRP Colcha Tipo B Segundo Semestre 2011 Plazo (Semanas)

3

Disponible

Stock de Seguridad

378

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

B

1 2 1,072 842

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas 1,072 842 Recepciones de órdenes planificadas 1,072 842 Lanzamiento de órdenes planificadas 842 834

jul-11 3 842

842 842 834

4 842

1 834

2 834

ago-11 3 682

842 834 834 682 842 834 834 682 682 1,289 1,911

4 1,289

1 1,911

sep-11 2 3 1,075 1,314

4 1,194

oct-11 nov-11 dic-11 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095

1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095

Fuente: Elaboración propia

118

Tabla No. 34: MRP Colcha Tipo C Primer Semestre 2011

Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

Reservado

178

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

1

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

C

dic-10 2 3

744

744

4

744

1 2 744 744

ene-11 3 744

744 744 744 744 879 608

744 744 743

4 879

1 608

879 879 743 878

608 608

feb-11 2 3 743 743

4 878

1 533

mar-11 2 3 533 533

743 743 533

878 878 533

533 533 451

533 533 455

743 743 533

533 533 455

4 451

451 451 372 455

1 455

abr-11 2 3 455 372

may-11 4 1 2 3 455 449 449 449

4 612

1 484

jun-11 2 3 4 410 410 410

455 455 449

455 372 455 372 449

455 449 449 455 449 449 449 612 484

449 449 410

612 612 410

484 484 410

410 410 504

nov-11 2 3 618 618

4 618

1 749

dic-11 2 3 515 515

410 410 410 410 396 396

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 35: MRP Colcha Tipo C Segundo Semestre 2011 Plazo (Semanas)

3

Disponible

Stock de Seguridad

178

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

C

1 504

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas 504 Recepciones de órdenes planificadas 504 Lanzamiento de órdenes planificadas 396

2 396

jul-11 3 396

396 396 392

396 396 392

4 396

396 396 321 606

1 392

392 392

2 392

392 392 899

ago-11 3 321

321 321

4 606

606 606 506 618

1 899

899 899 562 743

sep-11 2 3 506 618

506 506

618 618 681

4 562

562 562 558 805

1 743

743 743

oct-11 2 3 681 558

681 681 730

558 558 618

4 805

805 805 618

1 730

730 730 618

618 618 749

618 618 515

618 618 515

749 749 515

515 515

515 515

4 515

515 515

Fuente: Elaboración propia

119

Tabla No.36: MRP Colcha Tipo D Primer Semestre 2011 Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

Reservado

100

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

dic-10 2 3

1

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

D

417

4

417

417

1 2 417 417

ene-11 3 417

417 417 417 417 493 341

417 417 417

4 493

1 341

493 493 417 492

341 341

feb-11 2 3 417 417

4 492

1 298

mar-11 2 3 298 298

417 417 298

492 492 298

298 298 253

298 298 255

417 417 298

298 298 255

4 253

253 253 209 255

1 255

abr-11 2 3 255 209

4 255

1 251

may-11 2 3 251 251

4 343

1 271

jun-11 2 3 230 230

4 230

255 255 251

255 255 251

255 255 251

251 251 343

251 251 271

343 343 230

271 271 230

230 230 282

230 230 222

209 209

251 251 230

230 230 222

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 37: MRP Colcha Tipo D Segundo Semestre 2011 Plazo (Semanas)

3

Disponible

Stock de Seguridad

100

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

D

1 282

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas 282 Recepciones de órdenes planificadas 282 Lanzamiento de órdenes planificadas 222

2 222

jul-11 3 222

222 222 220

222 222 220

4 222

222 222 180 340

1 220

220 220

2 220

220 220 504

ago-11 3 180

180 180

4 340

340 340 283 346

1 504

504 504 315 417

sep-11 2 3 283 346

283 283

346 346 382

4 315

315 315 312 451

1 417

417 417

oct-11 2 3 382 312

382 382 409

312 312 346

4 451

451 451 346

1 409

409 409 346

nov-11 2 3 346 346

346 346 420

346 346 289

4 346

346 346 289

1 420

420 420 289

dic-11 2 3 289 289

289 289

289 289

4 289

289 289

Fuente: Elaboración propia

120

Tabla No. 38: MRP Colcha Tipo E Primer Semestre 2011 Plazo (semanas)

Disponible

3

Stock de Seguridad

Reservado

60

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

dic-10 2 3

1

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas Recepciones de órdenes planificadas Lanzamiento de órdenes planificadas

E

253

4

253

253

1 253

2 253

ene-11 3 253

253 253 299

253 253 207

253 253 252

4 299

1 207

299 299 252 298

207 207

feb-11 2 3 252 252

4 298

1 181

mar-11 2 3 181 181

252 252 181

298 298 181

181 181 153

181 181 155

252 252 181

181 181 155

4 153

153 153 126 155

1 155

abr-11 2 3 155 126

4 155

1 152

may-11 2 3 152 152

4 208

1 164

jun-11 2 3 139 139

4 139

155 155 152

155 155 152

155 155 152

152 152 208

152 152 164

208 208 139

164 164 139

139 139 171

139 139 135

126 126

152 152 139

139 139 135

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 39: MRP Colcha Tipo E Segundo Semestre 2011 Plazo (Semanas)

3

Disponible

Stock de Seguridad

60

Reservado

Código del Identificación Mes nivel inferior del artículo Semana

E

1 171

Necesidades brutas Recepción programada Disponible previsto Necesidades netas 171 Recepciones de órdenes planificadas 171 Lanzamiento de órdenes planificadas 135

2 135

jul-11 3 135

135 135 133

135 135 133

4 135

135 135 109 206

1 133

133 133

2 133

133 133 305

ago-11 3 109

109 109

4 206

206 206 172 210

1 305

305 305 191 252

sep-11 2 3 172 210

172 172

210 210 231

4 191

191 191 189 274

1 252

252 252

oct-11 2 3 231 189

231 231 248

189 189 210

4 274

274 274 210

1 248

248 248 210

nov-11 2 3 210 210

210 210 254

210 210 175

4 210

210 210 175

1 254

254 254 175

dic-11 2 3 175 175

175 175

175 175

4 175

175 175

Fuente: Elaboración propia

121

IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad

Tabla No. 40: Cálculo de stock de seguridad tejido A

MES ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL

PREVISIÓN DÍAS DEMANDA A LABORALES DIARIA 10,806 10,328 7,116 6,035 6,801 5,950 5,878 5,946 8,975 9,684 8,977 7,972 94,470

23 22 25 21 24 23 23.5 24 23 22.5 23 24.5 278.5

470 469 285 287 283 259 250 248 390 430 390 325 4,088

DEMANDA MEDIA DIARIA = DEMANDA DIARIA / 12 DESVIACIÓN ESTÁNDAR Plazo de aprovisionamiento Nivel de servicio Z Stock de seguridad

341 84.90 15 97% 1.88 618

Fuente: Elaboración propia

122

Tabla No. 41: Stock de seguridad tejido B

MES ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL

PREVISIÓN DÍAS DEMANDA B LABORALES DIARIA 6,614 6,321 4,355 3,694 4,163 3,642 3,598 3,639 5,493 5,927 5,494 4,879 57,818

23 22 25 21 24 23 23.5 24 23 22.5 23 24.5 278.5

DEMANDA MEDIA DIARIA = DEMANDA DIARIA / 12 DESVIACIÓN ESTÁNDAR Plazo de aprovisionamiento Nivel de servicio Z Stock de seguridad Fuente: Elaboración propia

288 287 174 176 173 158 153 152 239 263 239 199 2,502 208 51.96 15 97% 1.88 378

123

Tabla No. 42: Stock de seguridad tejido C

MES ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL

PREVISIÓN DÍAS DEMANDA C LABORALES DIARIA 3,111 2,973 2,049 1,737 1,958 1,713 1,692 1,712 2,584 2,788 2,584 2,295 27,196

23 22 25 21 24 23 23.5 24 23 22.5 23 24.5 278.5

DEMANDA MEDIA DIARIA = DEMANDA DIARIA / 12 DESVIACIÓN ESTÁNDAR Plazo de aprovisionamiento Nivel de servicio Z Stock de seguridad Fuente: Elaboración propia

135 135 82 83 82 74 72 71 112 124 112 94 1,177 98 24.44 15 97% 1.88 178

124

Tabla No. 43: Stock de seguridad tejido D

MES ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL

PREVISIÓN DÍAS DEMANDA D LABORALES DIARIA 1,743 1,666 1,148 974 1,097 960 948 959 1,448 1,562 1,448 1,286 15,239

23 22 25 21 24 23 23.5 24 23 22.5 23 24.5 278.5

DEMANDA MEDIA DIARIA = DEMANDA DIARIA / 12 DESVIACIÓN ESTÁNDAR Plazo de aprovisionamiento Nivel de servicio Z Stock de seguridad Fuente: Elaboración propia

76 76 46 46 46 42 40 40 63 69 63 52 659 55 13.69 15 97% 1.88 100

125

Tabla No. 44: Stock de seguridad tejido E

MES ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL

PREVISIÓN DÍAS DEMANDA E LABORALES DIARIA 1,057 1,010 696 590 665 582 575 581 878 947 878 779 9,236

23 22 25 21 24 23 23.5 24 23 22.5 23 24.5 278.5

46 46 28 28 28 25 24 24 38 42 38 32 400

DEMANDA MEDIA DIARIA = DEMANDA DIARIA / 12 DESVIACIÓN ESTÁNDAR Plazo de aprovisionamiento Nivel de servicio Z Stock de seguridad

33 8.30 15 7% 1.88 60

Fuente: Elaboración propia

126

IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control Figura No. 44: Hoja de control de la producción Empresa: Fecha: Proceso:

Control realizado por: Hora:

Cantidad

Tipo de tejido

Diseño

Color

Tamaño

Atendido por

Otras observaciones

Telar 1 Telar 2 Telar 3 Telar 4 Telar 5 Telar 6 Telar 7 Telar 8 Telar 9 Telar 10 Telar 11 Telar 12 Telar 13 Telar 14 Telar 15 Telar 16 Telar 17 Telar 18 Telar 19 Telar 20 Telar 21 Telar 22 CANTIDAD TOTAL

Fuente: Elaboración propia Figura No. 45: Hoja de control de la producción para departamento de corte y confección Empresa: Fecha: Proceso

Control realizado por: Hora:

Cantidad

Tipo de tejido

Diseño

Color

Tamaño

Máquina utilizada

Otras observaciones

Costurera 1 Costurera 2 Costurera 3 Costurera 4 Costurera 5 Costurera 6 Costurera 7 Costurera 8 Costurera 9 Costurera 10 CANTIDAD TOTAL

Fuente: Elaboración propia 127

Figura No. 46: Hoja de control de la producción meta y la producción alcanzada Empresa:

Registrado por:

Año:

Fecha Día ene-01 sábado ene-02 domingo ene-03 lunes ene-04 martes ene-05 miércoles ene-06 jueves ene-07 viernes ene-08 sábado ene-09 domingo ene-10 lunes ene-11 martes ene-12 miércoles ene-13 jueves ene-14 viernes ene-15 sábado ene-16 domingo ene-17 lunes ene-18 martes ene-19 miércoles ene-20 jueves ene-21 viernes ene-22 sábado ene-23 domingo ene-24 lunes ene-25 martes ene-26 miércoles ene-27 jueves ene-28 viernes ene-29 sábado ene-30 domingo ene-31 lunes TOTAL MENSUAL

Meta

Tejido A

Tejido B

Tejido C

Tejido D

Tejido E

Producción alcanzada

Producción alcanzada

Producción alcanzada

Producción alcanzada

Producción alcanzada

Eficiencia

Meta

Eficiencia

Meta

Eficiencia

Meta

Eficiencia

Meta

Eficiencia

TOTAL PRODUCCIÓN

Fuente: Elaboración propia

128

Figura No. 47: Orden de trabajo y envío Empresa: Fecha de emisión: Emitido por: Firma:

Cliente: Fecha de entrega: Enviado por: Firma: ORDEN DE TRABAJO/ENVÍO

Tipo de colcha

A

B

C

D

E

Diseño

Color

Otras especificaciones

Tamaño Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King

Cantidad solicitada

Cantidad Enviada

Fuente: Elaboración propia

129

IX.10 Anexo No. 10: Información y formatos de soporte para las recomendaciones de seguridad industrial 

CUESTIONARIO Y CHECK LIST

Cuestionario propuesto A continuación se presenta un cuestionario, el cual se propone para realizar a los empleados dentro de la planta. En éste, se relaciona la productividad con el mantenimiento a las máquinas, por lo cual, se espera obtener respuestas desde el punto de vista del empleado, ya que son ellos los que están en contacto con los telares diariamente. También, se pretende que sirvan como punto de partida para la búsqueda de mejoras, al determinar las principales razones que afectan la productividad y sus respectivas causas. El cuestionario debe ser realizado a los tejedores, auxiliares, mecánicos y Jefe de Producción, y posteriormente, debe ser revisado por el Gerente de Producción. Antes de realizar el cuestionario se debe dar una pequeña introducción sobre conceptos de productividad y eficiencia.

130

Figura No. 48: Cuestionario para empleados Cuestionario para Empleados

Fecha: Planta: Lider:

2. ¿Cuáles son las 5 razones "no mecánicas", operativas que causas tiempos muertos? ¿Cuáles son las principales causas de estos tiempos de paro?

Puesto: Años en la compañía:

Ud. sabe cuánto es el índice de productividad de su área

1. ¿Cuáles son las 5 razones de tiempo muerto en su área de trabajo? ¿Cuál es la causa principal de estos elementos?

Nombre del entrevistado:

Si

No

Cuánto es el %

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

1

2

3

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Item

Causa

Razones

Causas

Item

3. ¿Cuáles son los 5 problemas principales con la maquinaria? Causas

4. Sí ud. pudiera incrementar la productividad ¿qué haría y en qué orden lo haría? (1=Primera prioridad, 5=Última prioridad)

Item

Ranking

1

2

3

4

5

5A. ¿Existe un programa de mantenimiento preventivo para la planta? ¿Quién lo ejecuta?

5B. ¿Cuando ud. tiene un problema en su máquina, a quién notifican? ¿Quién realiza las reparaciones y cómo se aseguran que el trabajo fue realizado como se esperaba?

6. ¿Ha recibido entrenamientos programados por su empresa para mejorar su trabajo?

7. ¿Qué conocimientos adicionales le gustaría tener para mejorar su trabajo? Cree ud. que impactaría en los resultados de productividad de su área?

9. ¿Cuáles son los ajustes o parámetros críticos para la correcta operación de su máquina?

10. ¿Quién realiza estos ajustes? ¿Necesita ayuda para realizarlos?

Fuente: Elaboración propia Check list para el mantenimiento Se propone realizar el Check list que se presenta a continuación a cada uno de los telares y máquinas que se utilizan en la manufactura de colchas. Éste lo puede realizar mensualmente el mecánico de planta. Algunos ítems deben ser evaluados mientras la máquina está en operación, otros se deben realizar cuando esté parada (por ejemplo: hora de almuerzo, al inicio de la jornada, al final de la jornada, paro programado para mantenimiento, entre otros). 131

Por medio de la utilización de este check list se pueden determinar a tiempo las medidas

correctivas

necesarias

que

permitan

complementar

la

gestión

de

mantenimiento de la empresa; así se reducirán los tiempos muertos por fallas operativas, mecánicas y eléctricas. Figura No. 49: Check List

Planta: Fecha: Realizado por:

CHECK LIST Máquina Evaluada

Número

Telar/Máquina de coser Fabricante Original Número de Serie Número de Modelo Velocidades de la Máquina Índice de Velocidades Velocidad Considerada por Fabricante de Equipo Original Velocidad Real de Operación Punto Inspeccionado 1

Controles de máquina funcionando según diseño

2

Sensores operando según diseño

3

Medidores funcionando en buenas condiciones

4

Motores operando a la temperatura apropiada

5

Sistemas de lubricación llenados apropiadamente

6

Hay fluído hidráulico o lubricante tirado en el piso

7

Hay desgaste en cojinetes, dientes y engranajes de velocidad, u otras piezas

8

Cadenas de la Transmisión con la tensión apropiada

9

Sin ruidos en cajas de transmisión

Si

No

Observaciones

10 Hay vibración o ruidos no comunes en alguna unidad de la máquina 11 Sin ranuras, marcas de calor, terminales agrietadas/quemadas o uniones rajadas 12 Sin evidencia de sobrecalentamiento, cargas excesivas en el panel 13 Todas las conexiones eléctricas con terminaciones apropiadas 14 Conductores marcados apropiadamente y montados en el panel 15 Piezas electrónicas libres de polvo, mota o grasa 16 Guardas en su lugar 17 Luce como nueva 18 Velocidad de la máquina según especificaciones 19 Hay algún tipo de desajuste de piezas en la máquina 20 La lanzadera trabaja en condiciones normales 21

Fuente: Elaboración propia

132



Colorimetría de tuberías Tabla No. 45: Colorimetría de tuberías Función Agua Vapor Aire Gas Gases y líquidos químicos Aceites y combustibles. Productos varios Sistemas contra incendios

Color Verde Oscuro Rojo Fuerte Azul Moderado alumbrado Amarillo Vivo Gris Medio Pardo Moderado Negro Rojo Vivo

Fuente: Elaboración propia 

Señalizaciones Tabla No. 46: Señalizaciones

Color de Seguridad Rojo

Indicaciones y Precisiones

Significado

Contraste

Forma

Blanco

Círculo

Prohibición

 Señales de parada.  Señales de prohibición.

Material, equipo y sistemas para combate de incendios

En los equipos de lucha contra incendios:

Blanco

Cuadrado o rectángulo

Negro

Triángulo equilátero

Blanco

Cuadrado o rectángulo.

Blanco

Cuadrado o rectángulo

Parada

 Señalización  Localización Amarillo

Advertencia de peligro Delimitación de áreas Advertencia de peligro por radiaciones ionizantes

Verde

Situación de seguridad Primeros auxilios

Azul

 Señalización de riesgos.  Señalización de umbrales, pasillos y poca altura.  Señalización de pasillos y salidas de socorro.  Rociadores de socorro.  Puesto de primeros auxilios y salvamento.

Obligación Indicaciones

 Obligación de usar protección personal.  Emplazamiento de teléfono, talleres.

Fuente: Elaboración propia 133



Toma de datos

Es necesario contar con registros de los accidentes o incidentes que ocurren, así como de las fuentes causantes de éstos. De esta manera se pueden buscar soluciones para eliminar o disminuir dichas causas. Para ello, es posible y necesario recabar las estadísticas por medio de fichas o formularios de control de accidentes, incidentes, detalles de éstos, o bien para registrar el tiempo laboral perdido, etc. A continuación se muestran varios formatos sugeridos, que sirven para llevar dicho control, ya que ayuda a registrar datos sobre qué fue lo que ocurrió, cómo, cuándo, dónde, por qué, las medidas que se tomaron ante la situación, etc. Para comenzar es necesario evaluar (tanto desde el punto de vista de la directiva como de los empleados) las condiciones actuales, los diferentes puestos, tomar datos considerados importantes y utilizarlos como punto de partida para la evaluación de riesgos a los que están expuestos, identificando los posibles actos y condiciones inseguras que dan lugar a accidentes o incidentes, al momento de la realización del trabajo. Para ello se utiliza el formato de toma de datos previo a la evaluación de riesgos o la encuesta a los empleados. Una vez sucedido un accidente, se utilizan los formatos de toma de datos después del accidente o de controles anuales de registro de accidentes, detalles de incidentes o de tiempo laboral perdido.

134

Figura No. 50: Toma de datos previo a la evaluación de riesgos Puesto de Trabajo Jefe Inmediato

Área Nombre del Empleado

Fecha Tareas y actividades que realizo diariamente

Materiales y producto que utilizo en mis actividades

Maquinaria y equipo que utilizo en mis actividades

Equipo de seguridad que poseo actualmente

Fuente: Elaboración propia

135

Figura No. 51: Investigación de lesiones, accidentes o incidentes REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE LESIONES, ACCIDENTES O INCIDENTES 1. NOMBRE DEL EMPLEADO

II. DESCRIPCIÓN DEL DAÑO O ACCIDENTE

I. INFORMACIÓN GENERAL

6. FECHA DE INGRESO

2. FECHA DEL INCIDENTE

3. HORA

7. TIEMPO EN HORAS DE TRABAJO

4. CONTROL #

5. PUESTO

8. LUGAR DEL INCIDENTE

DAÑO OCUPACIONAL / ENFERMEDAD

SI POR "POCO FALLA"

Tipo de Accidente:

Naturaleza del Incidente:

Requirió atención médica:

Personal que reporto el incidente:

Equipo o Herramientas:

Objetos involucrados:

Lugar:

Equipo involucrado:

Personal que realizo la investigación:

Substancias involucradas (breve descripción):

DESCRIBA CÓMO Y PORQUÉ OCURRIÓ EL DAÑO O ACCIDENTE

HAGA UN PEQUEÑO DIAGRAMA PARA IDENTIFICAR EL LUGAR DONDE OCURRE

IV. CAUSAS INMEDIATAS

¿Qué condición anormal puede causar que ocurra el evento?

V. CAUSAS BÁSICAS

III. DIAGRAMA

EL ACCIDENTE (FOTO)

¿Qué factores personales y/o del trabajo provocaron el evento?

(Breve explicación)

(Acto Inseguro / Condición Insegura)

VI. PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVO

ACCIONES CORRECTIVAS: ¿Qué vamos a hacer?, ¿Quién es el responsable?, ¿Cómo?, ¿Con qué recursos?, ¿Cuando?

GERENTE DE PLANTA

COMITÉ DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

COORDINADOR DE CENTRO DE TRABAJO

COORD. SEGURIDAD INDUSTRIAL

Fuente: Elaboración propia 136

Figura No. 52: Toma de datos después del accidente Empresa Nombre del empleado:

Fecha

Hora No. Tarjeta de IGSS

Lugar de accidente

Tipo de accidente

Hora de accidente

Descripción del accidente:

¿Qué causo el accidente? (Factores, características físicas, etc.)

Lugar en donde fue atendido el accidente:

Médico o responsable:

¿Por qué ocurrió el accidente?

Se presentó alguno de los siguientes problemas?

  

Equipo en mal estado. Condiciones climáticas desfavorables. Falta de equipo de protección personal.

   

Vías aéreas permeables. Respiración. Pulso. Lesiones columna.

  

Inexperiencia. Agotamiento físico Falta de descanso y alimentación.

  

Hemorragias. Quemaduras graves. Síntomas de fracturas.

   

Deficiencia física. Anular o no utilizar elementos de seguridad. Uso inadecuado del equipo. Actitudes inadecuadas.





Dolor repentino en cualquier localización del cuerpo. Mareo súbito, dolor de cabeza o cambios en la visión. Debilidad o fatiga extrema. Dificultad para respirar o presión torácica.



Vómitos o diarreas severas o persistentes.



Sentimientos homicidas o suicidas.



Sangrado significativo acompañado o no de dolor.

 

Medidas de riesgos:

¿Qué se hizo para auxiliar al paciente?

Descripción de lo ocurrido en versión del empleado accidentado:

Descripción de lo ocurrido en versión de los que observaron el accidente:

Sugerencias para que no vuelva a ocurrir:

¿Fue suspendido el paciente? Si o No, ¿Por qué?, ¿Cuánto tiempo?

¿Qué tratamiento recibió el paciente?

Medicamentos suministrados en Planta:

Comentario de encargado de seguridad:

Nombre de encargado:

Firma de encargado:

Sello de empresa:

Fuente: Elaboración propia 137

Figura No. 53: Control anual de accidentes

Fuente: Elaboración propia

138

Figura No. 54: Tiempo laboral perdido Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total

Área …

Total días perdidos

Fuente: Elaboración propia

Figura No. 55: Detalle de incidentes Fecha

Nombre Empresa del empleado

Área de Trabajo

Tipo de

Parte del cuerpo Incidente lesionada

Lugar

Acto

Condición

Inseguro

Insegura

Otros

Fuente: Elaboración propia

139



Formatos propuestos para limpieza profunda al implementar las 5Ss Figura No. 56: Plan de implementación de las 5Ss

Fuente: Elaboración propia

140

Figura No. 57: Bitácora de limpieza profunda

EVALUACIÓN DEL EVENTO LIMPIEZA PROFUNDA

NOMBRE DEL DEPARTAMENTO

DUEÑO

TERRITORIOS INVOLUCRADOS

FECHA DE EVALUACIÓN

LUGAR

FECHA DEL EVENTO

En escala de 1 a 5, donde 1 es la calificación más alta, calificar qué tan bien se cumplieron con los criterios del Evento de Limpieza Profunda. CRITERIOS

CALIFICACIÓN

COMENTARIOS

MAQUINARIA: Toda la maquinaria está como nueva. TECHOS Y PAREDES: Han sido restaurados hasta obtener su acabado original o se han pintado de nuevo. PISOS: Los pisos han sido restaurados hasta obtener su acabado original, o se han pintado de nuevo. Todos los azulejos rotos han sido reparados. Todas las grietas han sido reparadas. LÁMPARAS Y VENTILADORES: Todas las lámparas, ventiladores y otros aparatos similares están funcionando. TUBERÍAS Y CONDUCTOS: Todas las tuberías y conductos, tanto a nivel de techo como de piso, están limpios y sin fugas. ARRANQUE: Toda la maquinaria se ha vuelto a poner en marcha según lo esperado. FOTOGRAFÍAS DE ANTES Y DESPUÉS: Se tomaron fotografías de antes y después, de todo el territorio, inmediatamente después del evento y se publicaron en el territorio. BITÁCORA DE MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA PROFUNDA: La bitácora está completa y actualizada. SUMINISTROS DE LIMPIEZA PROFUNDA: Todos los suministros usados durante el evento se han guardado adecuadamente.

El nivel de limpieza establecido durante el evento ha sido mantenido. PERCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Las entrevistas con los miembros del equipo confirman que su territorio está como nuevo.

CALIFICACIÓN GENERAL

#¡DIV/0!

FIRMA

FECHA

ACCIONES DE SEGUIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

141

Figura No. 58 Evaluación del cumplimento de limpieza profunda NOMBRE DE LA PLANTA

PERSONAL INVOLUCRADO

BITACORA DE LA LIMPIEZA PROFUNDA

NOMBRE DEL TERRITORIO O DEPARTAMENTO

DUEÑO DE LA BITACORA

FECHA DEL EVENTO

Marque los espacios adecuados para indicar el trabajo requerido para limpiar las estructuras, muebles y maquinaria. Elabore una lista de equipo, pintura, reparaciones, contratistas, partes, suministros y artículos de seguridad requeridos. ESTRUCTURAS Y MUEBLES INVOLUCRADOS

LIMPIAR

REPARAR

PINTAR

REEMPLAZAR

EQUIPO ESPECIAL REQUERIDO Pintura Epóxica

E D I F I C I O

COLORES DE PINTURA REQUERIDAS Gris

REPARACIONES PRINCIAPLES

CONTRATISTAS EXTERNOS

Cambio láminas techo

EQUIPO INVOLUCRADO

LIMPIAR

REPARAR

PINTAR

REEMPLAZAR

MATERIALES

SUMINISTROS DE LIMPIEZA HERRAMIENTA/QUÍMICO

CANT.

Thinner Solv ente

E Q U I P O

ART. SEGURIDAD Y OTROS Arnes, andamios, cascos, cubrebocas

Fuente: Elaboración propia

142