UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS MÓVIL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “29 DE OCTUBRE” LTDA. EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA, 2011.

Tesis de Grado previa la obtención del título de Ingeniero en Administración de Empresas

Autora: María Belén Buitrón Ruiz

MODALIDAD A DISTANCIA

Directora de Tesis: Ing. Alexandra Encarnación

Quito - Ecuador

2011

CERTIFICACIÓN

Ing. Alexandra Encarnación DIRECTORA DE TESIS

CERTIFICA

Haber revisado el presente informe de investigación, que se ajusta a las normas establecidas por la Escuela de Administración de Empresas, de la modalidad a distancia, de la Universidad Técnica Particular de Loja; por tanto, autorizo su presentación para los fines legales pertinentes.

Ing. Alexandra Encarnación DIRECTORA DE TESIS

Loja, 01 de julio de 2011

ii

CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR

Yo, María Belén Buitrón Ruiz, declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.

f)………………………………………….. María Belén Buitrón Ruiz

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Las ideas y contenidos expuestos en el presente documento de investigación, son de exclusiva responsabilidad de la autora.

f)…………………………………… María Belén Buitrón Ruiz

iv

AGRADECIMIENTO

Son muchas las personas a las cuales debo parte de este logro, el cual es el anhelo de todos los que así lo deseamos. Definitivamente, Dios, guía esencial en mi posición firme de alcanzar esta meta, esta alegría. Todo esto nunca hubiera sido posible sin el apoyo incondicional de mi familia, mis padres a quienes siempre los llevo conmigo, gracias por el amor de mi pequeño Alejandro y el estímulo de Christian, mi esposo. Esto también vuestro premio. Los consejos de la Ing. Alexandra Encarnación, directora de Tesis, quien me ha venido guiando desde hace un año, gracias por su paciencia ante mis dudas y por escucharme a lo largo del desarrollo de esta tesis. Finalmente agradezco también a aquellos compañeros y amigos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “29 de Octubre” que directa o indirectamente participaron en el desarrollo de mi tesis; leyendo, opinando, corrigiendo, teniéndome paciencia, dando ánimo, acompañando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad en especial a Marlon Ríos infinitas gracias por su apoyo.

María Belén

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DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado para mi hijo Paúl Alejandro, quien es mi razón de vivir, para mis padres quienes han compartido conmigo mis triunfos y fracasos, así como a mi esposo por su apoyo para que este sueño sea una grata realidad.

María Belén

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ÍNDICE DE CONTENIDOS Certificación…………………………………………………………………………. Cesión de Derechos………………………………………………………………… Autoría………………………………………………………………………………… Agradecimiento………………………………………………….…………………… Dedicatoria…………………………………………………………………………… Índice de Contenidos………………………………………………….……………. Índice de Gráficos….…………………………………………………….………..… Índice de Diagramas….……………………………………………..…………….… Índice de Anexos..….……………………………………………………..……….… Índice de Tablas.………………………………………………………….…….….…

ii iii iv v vi vii ix ix ix x

RESUMEN EJECUTIVO..………………………….………………………………..

1

CAPITULO I: ANTECEDENTES 1.1. Reseña histórica……………………………………………………………..... 1.2. Funcionamiento agencia móvil………………………………………………. 1.3. Análisis de los resultados año 2009…………………………………………. 1.4. Estructura actual de la agencia móvil………………………………………... 1.5. Funcionamiento de la agencia móvil en la provincia de Pichincha…...….. 1.6.Uso de agencias móviles en Latinoamérica…………………...………….….

4 7 8 9 10 11

CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO 2.1. Qué es una agencia móvil…………………………………….………………. 2.2. Determinación de demanda a través de investigación de mercado…..…. 2.3. Análisis de resultados en la investigación con socios de la cooperativa… 2.4. Datos adicionales sobre el mercado objetivo……………………….………. 2.5. Análisis de la competencia……………………………………………….……. 2.6. Resultados de la competencia respecto a agencia móvil………….………. 2.7. Determinación del producto a ofertar………………….……………………… 2.8. Determinación de las zonas de influencia…………………………………... 2.9. Promoción de la agencia móvil…………………………………………………

14 17 18 22 23 29 30 30 35

vii

CAPITULO III: ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y TECNICO 3.1. Talento humano…………..……………………………………………….…. 3.1.1. Jefe de agencia / Asesor de negocios …………………………..…….... 3.1.2. Asistente operativo / Atención al cliente……………………………..….. 3.1.3. Guardia de seguridad / Chofer ……………………………………..……. 3.2. Equipos………………………………………………………………....……… 3.2.1. Sistemas de control de accesos………………………………………….. 3.2.2. Sistemas de climatización y control de humedad………………………. 3.2.3. Sistemas de detección / Extinción de incendios ……………………….. 3.2.4. Seguridad y monitoreo………………………………………………..….… 3.2.5. Cableado…………………………………………………………………….. 3.2.6. Cajero automático…………………………………………………………… 3.2.7. Comunicaciones …………………………………………………………….. 3.3. Vehículo……………………………………………………………………….… 3.4. Mobiliario……………………………………….…………………………….…. 3.5. Proceso del negocio……………………………………………………………. 3.5.1. Procesos de caja……………………………………………………………... 3.5.2. Procesos de crédito………………………………………………………….. 3.5.3. Procesos de captaciones y servicios…………………………………….…

39 41 44 47 50 50 50 50 51 51 52 53 56 57 60 61 70 73

CAPITULO IV: EVALUACIÓN FINANCIERA 4.1. Determinación de variables para el punto de equilibrio y balances..…….. 4.1.1. Activos Fijos…………………………………………………………………… 4.1.2. Depreciaciones……………………………………………………………….. 4.1.3. Colocación de crédito…………………………………………………….…. 4.1.4. Saldos y recuperación de cartera……………………………………….…. 4.1.5. Índices de morosidad y saldo de cartera improductiva…………..….….. 4.1.6. Socios y servicios conexos………………………………………………… 4.1.7. Captaciones a la vista y plazo fijo…………………………………………. 4.1.8. Gastos presupuestados…………………………………………………….. 4.1.9. Sueldos del personal……………………………………………………….. 4.2. Balance General, Estado de Resultados y análisis de indicadores ……. 4.2.1. Flujo de fondos proyectados………………………………………………… 4.2.2. Balance general proyectado……………………………………………....... 4.2.3. Estado de resultados proyectados………………………………………… 4.2.4. Indicadores……………………………………………………………………

80 81 83 83 86 89 91 93 95 97 99 99 100 101 102

viii

4.3. Punto de equilibrio .……………………………………………………………. 4.4. Análisis de sensibilidad……………………….…………………………….… 4.5.Conclusiones ……..…………………………………………………………..... 4.6. Recomendaciones……….…………………………………………………….

107 110 114 116

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………

118

ÍNDICE DE GRÁFICOS GRAFICO 1: Contribución de la agencia móvil a mejorar el servicio……………. 18 GRAFICO 2: Razones por las que mejoraría el servicio…………….……………. 19 GRAFICO 3: Actividades que se deben realizar en la agencia móvil…..…….…. 20 GRAFICO 4: Segmento de los socios encuestados…...…………….……………. 21 GRAFICO 5: Fidelidad de los socios…………………….…………….……………. 22 GRAFICO 6: Zonas de influencia……………………………………….……………. 31 GRAFICO 7: Zona Valle………………………………………………….……………. 32 GRAFICO 8: Zona Centro…………………………………….………….……………. 32 GRAFICO 9: Zona Sur…………………………………………..……….……………. 33 GRAFICO 10 Zona Norte……………………………………………..….……………. 34 GRAFICO 11: Arte gráfico promocional de la agencia móvil………………..……. 36 GRAFICO 12: Organigrama de la cooperativa “29 de Octubre”…….……………. 40 GRAFICO 13: Diseño de la agencia móvil……………….…………….…………… 58

ÍNDICE DE DIAGRAMAS DIAGRAMA 1: Flujo recepción de depósitos en cuentas normales……………... 62 DIAGRAMA 2: Flujo de retiros de fondos en cuentas de ahorro………….…….. 64 DIAGRAMA 3: Flujo de recepción de valores caja por recuperación de cartera…66 DIAGRAMA 4: Flujo del traslado de efectivo……...…...…………….……………. 67 DIAGRAMA 5: Flujo del cuadre y verificación de cierre de caja…………………. 69 DIAGRAMA 6: Flujo de la liquidación y transferencia de un crédito….…………. 71 DIAGRAMA 7: Flujo de instrumentación de garantías………………….…………. 72 DIAGRAMA 8: Flujo de apertura de cuenta de ahorro y cliente…………….……. 74 DIAGRAMA 9: Flujo para el cierre de una cuenta……………….…………………. 75 DIAGRAMA 10: Flujo de la apertura de cuenta de depósito a plazo……………. 76 DIAGRAMA 11: Flujo de la emisión y entrega de la tarjeta de débito..…………. 78

ix

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Formato de encuesta a instituciones financieras…….……………….. ANEXO 2: Formato de encuesta sobre agencia móvil a socios………………….. ANEXO 3: Tabulación de encuesta realizada a los socios de la cooperativa…... ANEXO 4: Cuadro de zonas de influencia por sector………….…………………... ANEXO 5: Cuadro mensualizado de los gastos operativos……………...………... ANEXO 6: Flujo de efectivo mensualizado proyectado a 5 años..………………...

121 122 124 130 134 139

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: Socios y clientes activos a nivel nacional a mayo 2010………………… 5 TABLA 2: Socios por agencia en la provincia de Pichincha……...………………… 6 TABLA 3: Distribución de los socios por segmentos militares y policiales……….. 7 TABLA 4: Gestión de la agencia móvil año 2010…………………...………………. 9 TABLA 5: Distribución de habitantes por cantón en la provincia de Pichincha…… 10 TABLA 6: Agencias móviles en América latina………………………………..……… 11 TABLA 7: Número de socios por agencia en la provincia de Pichincha…..…….… 17 TABLA 8: Nivel socioeconómico de los socios de la cooperativa..………………… 23 TABLA 9: Bancos regulados por la Superintendencia de Bancos ..…………….… 24 TABLA 10: Cooperativas reguladas por la Superintendencia de Bancos ………… 25 TABLA 11: Mutualistas reguladas por la Superintendencia de Bancos ………….. 26 TABLA 12: Instituciones consideradas competencia de la cooperativa (I) …….. 27 TABLA 13: Instituciones consideradas competencia de la cooperativa (II)……… 28 TABLA 14: Instituciones que cuentan con agencia móvil…………..………….….. 29 TABLA 15: Características del vehículo para la agencia móvil…....……………… 56 TABLA 16: Cuadro de capacidad de carga del vehículo..…………..……………… 60 TABLA 17: Cuadro de procesos de la cooperativa…………………..…………… 61 TABLA 18: Detalle de activos fijos para inversión de agencia móvil..……………. 82 TABLA 19: Depreciación de activos fijos para inversión de agencia móvil.……….. 83 TABLA 20: Presupuesto de colocación de crédito…..………………..…………… 85 TABLA 21: Cuadro de saldos de cartera incluyendo recuperación……………… 88 TABLA 22: Cuadro de saldos de cartera improductiva……………..……………… 90 x

TABLA 23: Cuadro de servicios conexos…………..………………..…………… TABLA 24: Cuadro de depósitos a la vista y plazo fijo……………..…………… TABLA 25: Cuadro de gastos operativos....………..………………..…………… TABLA 26: Cuadro de sueldos de personal de la agencia móvil…..…………. TABLA 27: Cuadro de flujo de efectivos....………..………………..…………… TABLA 28: Balance general proyectado a cinco años……………..…………… TABLA 29: Cuadro de estado de resultados acumulado…………..…………… TABLA 30: Cuadro de estado de resultados.…..………………..……………… TABLA 31: Índice de vulnerabilidad…….....………..………………..…………… TABLA 32: Índice de morosidad y cobertura de cartera..…………..…………… TABLA 33: Índice de estructura financiera..………..………………..…………… TABLA 34: Índice de rentabilidad…………..………..………………..…………… TABLA 35: Consolidado de índices………..………..………………..…………… TABLA 36: Punto de equilibrio……………..………..………………..…………… TABLA 37: Cuadro análisis de sensibilidad..………..………..……..…………… TABLA 38: Cuadro ROE y Costo de Oportunidad...………………..……………

xi

92 94 96 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 111 111

RESUMEN EJECUTIVO El objetivo de el presente estudio es el de implementar un plan de negocios a fin de mejorar la gestión actual en la agencia móvil de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “29 de Octubre” Ltda. El alcance de esta investigación abarca la provincia de Pichincha zonas pobladas, así como unidades militares y policiales ubicadas en esta provincia. Dentro de los objetivos específicos que se desean alcanzar con esta investigación se encuentran: realizar un diagnóstico de las actividades que realiza la agencia móvil en la actualidad; determinar cuáles serán las actividades que ejecutará la agencia móvil para prestar servicios financieros a sus socios y analizar así como determinar los requerimientos operativos, tecnológicos y de comunicación necesarios para la viabilidad del mejoramiento de la agencia móvil. La Agencia Móvil en la Cooperativa inicia sus operaciones el año de 1996 prestando el servicio de apertura de cuentas, retiro de ahorros y otorgamiento de créditos al personal militar de las distintas unidades a nivel nacional bajo procedimientos manuales y en muchos casos no técnicos, de esta manera con la presente tesis se pretende realizar una propuesta para que la agencia móvil se considere una unidad de negocios que tendrá las mismas funcionalidades que una oficina ubicada en un inmueble, aportando al plan de negocios de la Cooperativa en la búsqueda de nuevos mercados y plazas para el negocio de intermediación financiera.

En el primer capítulo de la tesis se hace una introducción a la historia de la Cooperativa, así como a la estructura del número de socios y clientes por oficina, ubicadas en la provincia de Pichincha, para luego ir haciendo un detalle del funcionamiento y estructura operativa de la agencia móvil que actualmente la Cooperativa dispone. El capitulo segundo abarca los diferentes tipos de análisis de la competencia tomando como referencia a las Instituciones Financieras reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros, para lo cual se determinaron variables cuantitativas como cualitativas que permitan identificar la oferta de productos y servicios, así como para definir si estas Instituciones mantienen el canal de agencia móvil; estos aspectos fueron desarrollados en este capítulo con la finalidad de determinar el mercado objetivo de la agencia móvil. La definición de la estructura física y operativa es planteada en el tercer capítulo, en donde se incluye la determinación de las funciones, perfiles y competencias del personal que laborara en la agencia móvil. Los elementos físicos de la agencia móvil son detallados minuciosamente, abarcando temas como la seguridad, comunicaciones, energía, características de los equipos, espacio físico y el vehículo como tal. Es importante mencionar que en este capítulo se plantean los diferentes procesos que la agencia móvil aplicara en el normal desenvolvimiento de sus actividades. 1

Finalmente el capítulo cuarto de la tesis es el desarrollo del análisis y evaluación financiera para determinar la viabilidad del proyecto, en el que se incluyen cálculos del punto de equilibrio de la colocación de créditos, recuperación de cartera de créditos, sin descuidar la calidad crediticia de la cartera para lo cual se plantea indicadores de morosidad. Se debe mencionar que a más de la colocación se plantea la captación de recursos y la oferta de servicios no financieros. En este capítulo se determino un cálculo del VAN bajo tres escenarios obteniéndose resultados positivos de 711 USD (entre más cerca a cero mejor) en el escenario determinado como probable y con un TIR del proyecto de 9,44% lo que permitió determinar su factibilidad a través de la proyección de flujos de efectivo. La tasa interna de retorno o rendimiento nos ayudará a determinar si la inversión que la Cooperativa realice en la implementación de la agencia móvil es óptima y aceptable para la administración de la institución como variable para la toma de decisiones. En otras palabras dentro del modelo financiero que se plantea se aplica a la TIR como una tasa de descuento que iguala a cero al VAN (valor actual neto), haciendo que los flujos proyectados durante los cinco años de implementación de la agencia móvil sea igual a la inversión inicial. La parte final de este capítulo abarca las conclusiones y recomendaciones propuestas por la autora de esta tesis.

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CAPITULO UNO: ANTECEDENTES

3

1.1.

Reseña Histórica

Un grupo de paracaidistas de la Fuerza Terrestre conforma una pre-cooperativa el 20 de Octubre de 1967, la cual fue llamada “29 de Octubre”, con la finalidad de estimular y fomentar el ahorro a fin de mejorar la calidad de vida y la prestación oportuna del crédito para sus socios. Se instaló en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha mediante Acuerdo Ministerial No. 0457 el 15 de mayo de 1972 y se inscribió en el Registro General de Cooperativas con el número 1330 el 17 de mayo de 1972. Fue autorizada para operar como institución financiera por la Superintendencia de Bancos y Seguros mediante Resolución SB-INCOOP- 99 - 0178 del 29 de septiembre de 1999, debidamente inscrita en el Registro Mercantil, bajo el No. 2855, tomo 130, el 29 de Noviembre de 1.999, por tanto puede realizar actividades de intermediación financiera con el público en general. La Cooperativa de Ahorro y Crédito “29 de Octubre” Ltda. se encuentra sometida a la aplicación de normas de solvencia, prudencia financiera, contable y al control directo de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. Mediante la resolución SB- 2001-0488 se aprueba la fusión por absorción con la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Carchi” Ltda., y se traspasó a título universal la totalidad de los activos, pasivos y patrimonio que constaban en el balance general cortado al 30 de Noviembre de 2001, y se declaró en disolución voluntaria y anticipada a la Cooperativa “Carchi”. Actualmente, las actividades y operaciones realizadas por la Cooperativa están regidas por la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero y Reglamento de Constitución, Organización, Funcionamiento y Liquidación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito que realizan intermediación financiera con el público, sujetas al control de Superintendencia de Bancos y Seguros; además, está sometida a la aplicación de normas de solvencia, prudencia financiera contable y al control directo de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. Fue conformada en primera instancia por personal de las Fuerzas Armadas, actualmente el 30% de sus socios pertenece a este segmento. También forman parte de sus socios militares en servicio pasivo, policías y la sociedad civil. Dentro de los objetivos por los que fue creada la Cooperativa de Ahorro y Crédito “29 de Octubre” se encuentra el resolver necesidades comunes de sus socios y clientes sean éstos civiles, militares o policías, buscando siempre el bienestar integral personal y colectivo.

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Actualmente la Cooperativa cuenta con 152.911 socios y clientes activos a nivel nacional distribuidos en sus 34 agencias en las ciudades detalladas a continuación:

Tabla 1 Socios y clientes activos a nivel nacional a mayo 2010 AGENCIAS OFICINA PRINCIPAL HOSPITAL MILITAR COMISARIATO RECOLETA SAN RAFAEL CARAPUNGO COLON RECREO PLAZA CENTENARIO MANTA ALBORADA GUAYAQUIL- CENTRO PORTOVIEJO QUEVEDO CENTRO LA LIBERTAD LOJA CUENCA-CENTRO LATACUNGA SANTO DOMINGO ESMERALDAS BRIGADA PATRIA-LATAGUNGA MACHALA CUENCA-EL ARENAL PUYO RIOBAMBA MACAS SHELL MERA TENA AMBATO LAGO AGRIO TULCAN IBARRA EL ANGEL COCA TOTAL

# SOCIOS Y CLIENTES 17,711 5,152 4,017 3,572 3,463 2,493 2,537 2,129 6,082 3,177 4,347 4,784 4,307 5,405 6,328 6,462 5,051 2,981 4,883 6,542 3,026 5,243 754 3,738 6,130 4,109 1,153 4,085 2,772 6,163 5,468 4,677 1,337 2,833 152,911

Fuente: Estadísiticos a Mayo/2010 Coop. 29 de Octubre Elaborado por: Belén Buitrón

5

La Cooperativa en la provincia de Pichincha cuenta con 8 agencias ubicadas estratégicamente en el sur, centro y norte de Quito, así como en San Rafael. El total de socios y clientes que pertenecen a esta provincia llegan al 27% del total a nivel nacional como se detalla en el cuadro siguiente:

Tabla 2 Socios por agencia en la Provincia de Pichincha AGENCIAS PRINCIPAL HOSPITAL MILITAR COMISARIATO RECOLETA SAN RAFAEL CARAPUNGO COLON RECREO TOTAL

No. SOCIOS Y CLIENTES 17,711 5,152 4,017 3,572 3,463 2,493 2,537 2,129 41,074

DIRECCION CDLA. CAÑARIS Y MARISCAL SUCRE OE6-543 AV. QUESERAS DEL MEDIO Y GRAN COLOMBIA AV. DE LA PRENSA N51-115 Y RIO ARAJUNO AV. MALDONADO 2563 Y RECOLETA AV. GENERAL ENRIQUEZ Y SEXTA TRANSVERSAL AV. PEDRO VACCARI Y CALLE 7MA AV. COLON 746 Y ALMAGRO AV. MALDONADO S10-194 Y CALDAS

Fuente: Estadísticos Coop. 29 de Octubre, Año 2010 Elaborado: Belén Buitrón

La falta de atención periódica y personalizada a socios y clientes actuales y potenciales que residen en lugares que se encuentran alejados de agencias operativas, es considerada como una debilidad dentro de la Institución. Un ejemplo de esta situación la percibe mayoritariamente el 30% de los socios militares y policías activos ya que debido a la alta rotación geográfica de la que son objeto por las funciones que desempeña este segmento, deben trasladarse a pueblos o ciudades con poca densidad demográfica o en cuarteles y repartos alejados de ciudades con acceso a agencias operativas. En el siguiente cuadro se presenta el número de socios de la Cooperativa que forman parte de las fuerzas armadas, policía y pensionistas del Instituto Social de las Fuerzas Armadas.

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Tabla 3 Distribución de socios por segmentos militares y policiales AGENCIAS OFICINA PRINCIPAL HOSPITAL MILITAR COMISARIATO LATACUNGA RECOLETA SANTO DOMINGO ESMERALDAS SAN RAFAEL BRIGADA PATRIA-LATAGUNGA CARAPUNGO COLON RECREO PLAZA CENTENARIO MANTA ALBORADA GUAYAQUIL- CENTRO PORTOVIEJO QUEVEDO CENTRO LA LIBERTAD LOJA CUENCA-CENTRO MACHALA CUENCA-EL ARENAL PUYO RIOBAMBA MACAS SHELL MERA TENA AMBATO LAGO AGRIO TULCAN IBARRA EL ANGEL COCA TOTAL

EJERCITO 3,666 311 118 144 348 52 56 135 675 9 4 37 145 47 59 16 888 139 77 633 1,135 274 6 295 304 159 538 29 84 167 29 61 0

FAE 523 66 312 187 127 2 2 14 8 4 1 1 321 131 57 18 1 3 46 6 0 4 0 7 12 1 1 30 6 7 5 14 0

MARINA 300 22 6 3 74 1 43 4 1 1 1 0 1,099 232 110 125 1 16 84 15 0 41 0 2 2 0 0 0 0 1 0 2 0

ISSFA 1,942 923 458 154 355 107 66 139 35 58 23 11 904 76 237 156 51 266 112 416 101 453 13 235 406 25 157 22 79 24 77 105 1

POLICIAS 1,081 545 258 240 473 190 210 691 22 881 311 58 217 145 381 494 507 463 360 205 457 243 41 166 585 145 21 231 277 91 183 366 5

295

0

0

6

72

10,935

1,917

2,186

8,193

10,615

Fuente: Estadísticos Coop. 29 de Octubre, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

1.2. Funcionamiento Agencia Móvil La agencia móvil en la Cooperativa inicia sus operaciones el año de 1996 prestando el servicio de apertura de cuentas, retiro de ahorros y otorgamiento de créditos al personal militar de las distintas unidades a nivel nacional. Mediante resolución SB-INCOOP-99-178 del 29 de septiembre de 1999, se aprueba el funcionamiento de la agencia móvil por parte de la Superintendencia de Bancos y Seguros, obteniéndose el certificado de autorización el 26 de diciembre del 2006. 7

A partir del año 2006 pasa a formar parte de la Dirección de Marketing obteniendo como resultados exitosos la inclusión del segmento policial en el cobro de sueldos. A partir del año 2007 debido a una reestructuración de algunas áreas pasa a depender de la Dirección de Negocios quedando finalmente desde el año 2008 a cargo de la Subgerencia Comercial. En este último periodo se procede a potenciar en una primera etapa el mejoramiento de la imagen externa, nombramiento de un nuevo encargado de la agencia móvil e inicio de la conexión inalámbrica al sistema informático de la Cooperativa, sin embargo no ha podido desarrollar las actividades que en sus inicios realizó y que tienen que ver con la intermediación financiera: captación y colocación de recursos in situ, por contar al momento con conexión por medio de una línea telefónica física, por lo que ha servido para dar soporte en periodos de 3 a 4 días a las agencias convencionales de acuerdo a sus requerimientos. Cabe mencionar que la agencia móvil ha venido desempeñando también actividades que no generan ingresos para la Cooperativa pero que ayudan a afianzar el liderazgo y la imagen institucional haciendo presencia en lugares donde se solicitan charlas promocionales, brigadas de cobranzas y otro tipo de requerimientos que el uso de la unidad puedan satisfacer. 1.3.

Análisis de los resultados año 2009

En cuanto a la gestión realizada durante el año 2009 se obtienen los datos presentados a continuación, cabe mencionar fueron desarrolladas en conjunto con las agencias de Quito, Lago Agrio y Puyo:

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Tabla 4 Gestión Agencia Móvil Año 2009 INGRESOS

CANTIDAD

VALOR

Cuentas nuevas Cuentas Mejor Futuro Incremento en ahorros Tarjetas de débito Pólizas a plazo fijo Recepción de documentos para préstamos

180 13 7 116 2 3

4,560.00 972.00 185.00 737.04 2,400.00 7,600.00

TOTAL INGRESO BRUTO

320

16,454.04

EGRESOS

VALOR

Viáticos Gastos sueldos Combustibles Mantenimiento vehículo Revisión vehicular SOAT TOTAL EGRESOS

1,205.00 4,459.00 461.00 507.00 34.00 67.00 6,733.27

TOTAL INGRESO NETO

9720.77

Fuente: Subgerencia Comercial, Año 2009 Elaborado por: Belén Buitrón

1.4. Estructura actual de la agencia móvil.La agencia móvil actualmente está conformada por un jefe de agencia bajo la responsabilidad del Sr. Miguel Araujo y de un asistente a cargo del Señor Miguel Ortiz. El nivel de reporte es de forma directa a la subgerencia comercial. La agencia móvil cuenta con un vehículo marca toyota, modelo stout, año 2003. En la actualidad la cooperativa cuenta con un vehículo básico que realizó en determinado momento actividades de crédito y captación de fondos de forma esporádica pero que al momento realiza labores relacionadas a promoción de productos y servicios en destacamentos, cuarteles militares y policiales, así como en empresas públicas y privadas que tienen convenios con la cooperativa para cobro de sueldos de sus empleados.

9

1.5.

Funcionamiento de la agencia móvil en la provincia de Pichincha

La presente investigación se enfocará en el impacto en los resultados de la agencia móvil de la Cooperativa y su contribución específica en la provincia de Pichincha. Pichincha cuenta con 8 cantones y más de 60 parroquias a lo largo y ancho de su geografía, como se puede apreciar en la siguiente distribución:

Tabla 5 Distribución de habitantes por cantón en la provincia de Pichincha CANTON QUITO CAYAMBE RUMIÑAHUI MEJIA PEDRO MONCAYO PUERTO QUITO SAN MIGUEL DE LOS BANCOS PEDRO VICENTE MALDONADO TOTAL

HABITANTES 2,114,326 82,990 75,363 71,940 29,278 19,561 12,259 11,399 2,417,116

SUPERFICIE Km2 4,223 1,196 133 1,423 337 698 799 675 9,484

Fuente: Consejo Provincial de Pichincha, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

Adicionalmente brindará soporte a las agencias de Quito para la promoción de sus productos y servicios en los destacamentos policiales y militares asentados en la Provincia de Pichincha. Sin embargo a más de ser una unidad productiva, continuará con la realización de campañas promocionales de productos y servicios como soporte a la Dirección de Negocios y a las Agencias, sirviendo como canales de Marketing directo. En la actualidad esta oficina móvil no genera ingresos financieros para la Institución, situación que dará un giro importante al ser manejada como una Unidad de Negocios, ya que al igual que una Agencia convencional estará en la capacidad de realizar transacciones financieras como: depósitos, retiros, préstamos, inversiones y venta de servicios no financieros, las mismas que aportarán a los ingresos de la Cooperativa.

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Es importante recordar que para la cooperativa es fundamental el mejorar la atención y el servicio a sus socios llegando a donde ellos se encuentran y esta unidad móvil permitirá realizar esta tarea permitiendo ampliar la cobertura e incluso la captación de nuevos socios y clientes en esta unidad de negocio móvil in-situ, para esto la seguridad será un elemento a considerarse así como los sistemas de comunicación y el espacio físico interior. 1.6.

Uso de agencias móviles en Latinoamérica

Hace pocas décadas todas las sucursales de bancos o cooperativas eran de ladrillo, es decir oficinas tradicionales o convencionales, en este tipo de lugares eran muy común las largas e interminables filas de usuarios esperando por acceder a un servicio financiero. El número de personas por oficina era alto, al igual que sus costos de funcionamiento, pero con la llegada de otros canales y gracias a la innovación en tecnología, la oficinas convencionales han dado paso a otras oportunidades de negocio para las instituciones financieras entre las más destacadas en la actualidad se encuentran: cajeros automáticos, servicios de transferencias y pagos por Internet. En algunos países de Latinoamérica operan desde hace varios años las agencias móviles como se puede observar en el cuadro que se detalla a continuación: Tabla 6 Agencias móviles en América Latina PAIS ARGENTINA BOLIVIA BRASIL CHILE COLOMBIA ECUADOR HONDURAS MEXICO PERU URUGUAY VENEZUELA

SI X

NO X X

X X X X X X X X

Fuente: Banco Popular Colombia, Año 2009 Elaborado por: Belén Buitrón

11

Así por ejemplo en Perú las unidades de negocio Móvil recorren todos los meses las provincias, llevando servicios financieros a comunidades alejadas de los centros urbanos, facilitándole a los pobladores cobrar sus pensiones jubilares, pagos de créditos y la realización de otras operaciones. De esta manera, los pobladores de pequeñas localidades evitan el trasladarse a otras ciudades para poder acceder a sus beneficios, en algunos casos, teniendo que recorrer varios kilómetros. Con éstas medidas buscan que la gente se quede en el lugar donde vive para realizar sus transacciones logrando así la reactivación económica de sus pueblos. Otro caso es el de Venezuela en donde el “Banco Móvil” del Banco del Pueblo Soberano como se lo denomina, ofrece a las agencias regionales una plataforma móvil que permitan la posibilidad de trasladar a los facilitadores microfinancieros dentro de su jurisdicción, haciendo posible extender el impacto social del Banco hacia lugares apartados y de difícil acceso. Se dota a las sedes regionales de los equipos de mejoramiento de la calidad del sitio de trabajo para los funcionarios de la Institución microempresarial y de las instalaciones internas donde se habiliten espacios físicos para concentrar a los usuarios del sistema microfinanciero y conducir junto a ellos actividades dentro del marco de la contraloría social, acompañamiento social y participación comunitaria. En chile “Mi Banco” cuenta con un Banco Móvil, este servicio es un innovador canal, con el que se logra descentralizar la atención de clientes en las agencias, conservando la calidad y nivel de servicio para el cliente, puesto que se movilizándose hacia las localidades donde sus clientes viven o tiene sus negocios. Por esta vía logran acercar aún más a la institución financiera a sus clientes, los empresarios emprendedores de las zonas más alejadas que no tengan cercana una agencia, manteniendo el nivel de servicio así como en el otorgamiento de créditos a microempresarios que habitan en zonas rurales del país.

12

CAPITULO DOS: ESTUDIO DE MERCADO

13

2.1. Qué es una agencia móvil Una agencia móvil es una unidad de negocio que tiene, las mismas funcionalidades que una agencia convencional ubicada en un inmueble. A pesar de que pueda tener las limitaciones de espacio a diferencia de una oficina convencional, la unidad móvil aporta al plan de negocio de una entidad financiera otras ventajas estratégicas como son: •

Deslocalización Permite a una entidad financiera llegar a lugares en los que el plan de negocio convencional no permite la ubicación de oficinas convencionales. A ello se une que los clientes captados por la unidad móvil pueden ser atendidos por la misma periódicamente, generando en ellos expectativas ciertas de servicio continuado, así como en barrios rurales y en destacamentos y brigadas policiales y militares.

•

Acceso Permite a una entidad estar físicamente presente y a pie del foco de negocio en eventos, ferias, fiestas provinciales, cantonales, de manera que tanto sus socios notan la presencia de la Cooperativa.

•

Solución en la atención En periodos de grandes reformas de oficinas convencionales, una unidad móvil puede colmar de forma satisfactoria y económica las necesidades de servicio a la comunidad de usuarios de la oficina en obras.

•

Marketing directo Permite la captación de clientes a pie de calle, dando una imagen más cercana de la entidad financiera, captando así clientes en nuevos sectores en los que las entidades no estaban presentes.

En concreto la agencia móvil será una verdadera "sucursal rodante de la Cooperativa “29 de Octubre”, la misma que realizará recorridos en las rutas de la Provincia de Pichincha con la función de brindar comodidad y disponibilidad a los poblados alejados a las ciudades, así como llegará a los destacamentos militares y policiales con el fin de atender a éste segmento de socios, que por las actividades inherentes a su trabajo no pueden acceder a las agencias convencionales, atendiendo en fechas y horas semanales fijadas por anticipado valiéndose de cronogramas de visitas y de mapas de recorrido.

14

Las características principales de la Agencia Móvil serán: Atención local e inmediata La misma que le permitirá llegar a la Cooperativa a sitios en los que por la ubicación geográfica no es posible o se dificulta la ubicación de nuevas oficinas convencionales. Oportunidad Ya que se puede contar con presencia institucional en eventos, ferias, eventos deportivos, logrando así que los socios actuales y potenciales vean físicamente su presencia. Ayuda en contingencias En periodos de dificultades en las agencias o a su vez en procesos de recaudación de las oficinas convencionales, la unidad móvil podrá satisfacer las necesidades de servicio de los socios de la Cooperativa. Marketing directo y viral: Permite la captación de socios y clientes a pie de calle, dando una imagen más cercana de la Cooperativa. La Agencia Móvil, para su adecuado funcionamiento contará por lo menos con la siguiente estructura de personal: • •

•

Jefe de Agencia que además realizará las funciones de asesor de negocios. Atención al cliente, que también desempañará las funciones de recibidor pagador en caso de requerirlo (para recaudación de fondos por aperturas de cuentas de ahorros, mejor futuro, inversiones) Guardia de Seguridad – Chofer

En cuanto al espacio físico de la unidad móvil de negocios está contará con la siguiente infraestructura: • • • • • • • •

Módulo de atención personalizada del Jefe de Agencia Módulo personalizado para atención al cliente Cajero automático Caja Fuerte Sistemas de seguridad convencionales o específicos Sistema de aire acondicionado (opcional) Sistema de sanitario autónomo (opcional) Sistema de energía autónomo (opcional)

15

Desde esta agencia móvil los socios podrán realizar las operaciones que habitualmente se realizan en cualquier sucursal de la Cooperativa, incluidas las automatizadas: •

Acceder a Cajeros Automáticos

•

Pagar impuestos y/o servicios

•

Realizar depósitos o retiros de sus cuentas de ahorros

•

Invertir a Plazo Fijo

•

Emitir cuentas mejor futuro

•

Realizar transferencias

•

Cobrar giros del exterior

•

Cobrar Sueldos y Pensiones jubilares

•

Gestionar Tarjetas de débito

•

Solicitar créditos

•

Realizar pagos de créditos vigentes

•

Realizar cancelaciones totales de créditos vigentes

•

Pagos de Soat

•

Compra de recargas electrónica para telefonía celular

Un punto clave es la seguridad en todo su ámbito de acción ya que estará construido íntegramente con material antibala y cuenta con todas las medidas de seguridad habituales en una agencia convencional así como sistema GPS y trabajando con conexión durante todo su trayecto por una unidad policial, está conectado a un sistema de seguimiento satelital que permite conocer en todo momento su localización y el cumplimiento de la ruta prefijada. En cuanto a sus detalles de confort, la agencia móvil estará prevista de calefacción, aire acondicionado y baños.

16

2.2. Determinación de demanda a través de investigación de mercado Para determinar los productos y servicios en los cuales los socios estarían interesados en acceder, se realizó una encuesta ANEXO 2, la misma que fue desarrollada con preguntas abiertas, cerradas y de elección múltiple. La muestra utilizada fue de 265 personas, tomando en cuenta la base de socios activos de la Cooperativa en las agencias de la provincia de Pichincha al mes de junio tal como lo se refleja en siguiente cuadro: Tabla 7 Número de socios por agencias de la Provincia de Pichincha AGENCIAS PRINCIPAL HOSPITAL MILITAR COMISARIATO RECOLETA SAN RAFAEL CARAPUNGO COLON RECREO TOTAL

# SOCIOS 17,711 5,152 4,017 3,572 3,463 2,493 2,537 2,129 41,074

% PARTICIPACION 43% 13% 10% 9% 8% 6% 6% 5% 100%

MUESTRA 114 33 26 23 22 16 16 14 265

Fuente: Estadísticos Coop. 29 de Octubre, Año 2010 Elaborado: Belén Buitrón

Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente fórmula: TAMAÑO DE LA MUESTRA n= tamaño de la muestra Z= nivel de confiabilidad = 95% 1.96 P= probabilidad de ocurrencia = (0.5) Q= probabilidad de no ocurrencia = (0.5) N= tamaño de la población = 41074 e= error = (0.06)

Z=

Z=

1.96*1.96*0.5*0.5*41074 1.96*1.96*0.5*0.5+(41074-1)*(0.06*0.06) 39447 149

17

265

2.3.

Análisis de los resultados obtenidos en la investigación de

mercado con socios de la cooperativa Para el análisis de la demanda de los productos y servicios nos centraremos en las respuestas proporcionadas por los socios en las distintas agencias de la provincia de Pichincha. En el ANEXO 3, se muestra a detalle la tabulación de toda la encuesta realizada a los socios de la cooperativa en la provincia de Pichincha.

2.3.1 Respecto a estar de acuerdo que la agencia móvil mejorará el servicio a socios militares o policiales llegando a destacamentos o unidades alejadas así como a poblaciones que no cuentan con agencias cercanas los socios contestaron: Gráfico 1 Contribución de la agencia móvil a mejorar el servicio

10%

SI NO 90%

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

De los resultados que se analizaron el 90% de los encuestados respondió estar de acuerdo en que la cooperativa mejore el servicio a los socios militares o policías a través del servicio en la agencia móvil, mientras que tan solo el 10% de los socios contestó que no.

18

Este resultado es favorable para la implementación del proyecto, ya que se puede observar que existe aceptación por parte de lo socios a este nuevo canal de comercialización de la cooperativa. Las razones más frecuentes por las cuales los encuestados consideran que se mejoraría el servicio:

Gráfico 2 Razones por las que mejoraría el servicio 45,0% 40,0%

40,1%

35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

18,2%

15,7% 9,1%

8,7% 3,3%

5,0%

2,5%

1,2%

0,8%

0,4%

0,0%

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

El servicio personalizado es la razón con mayor aceptación por parte de los encuestados para considerar que la agencia móvil es una buena alternativa, seguida por acceso al servicio. Estas respuestas avalan la necesidad del socio por ser atendido cada vez, de una forma más personalizada, a través de un canal accesible de atención se constituye con la implementación de la agencia móvil, mejorando la cobertura de atención llegado a un número mayor de socios y captando nuevos nichos de mercado.

2.3.2 Respecto a las actividades que se debería realizar en la agencia móvil los encuestados manifiestan:

19

Gráfico 3 Actividades que se deben realizar en la agencia móvil

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

78,0%

76,0%

72,0%

71,0%

67,0%

65,0%

64,0% 55,0%

54,0%

52,0%

46,0%

40,0%

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

Las cinco respuestas con mayor aceptación son con el 78% aperturas de cuentas, con el 76% realizar créditos, con el 72% retiros por cajero automático, el 67% contestó anticipos de sueldo y el 65% respondió que se deben gestionar cobro de pensiones y sueldos.

Esto demuestra que la mayoría de los socios busca mantener su dinero seguro en una institución confiable y poder acceder a un crédito inmediato desde su ubicación actual, así como contar con la posibilidad de realizar transacciones ágiles mediante la utilización de canales electrónicos en este caso, cajeros automáticos.

Estas actividades de servicio pueden ser realizables con la puesta en marcha de la agencia móvil proporcionando a los socios que se encuentren en destacamentos policiales y militares un servicio personalizado y ágil.

2.3.3 Respecto a que segmento de socio pertenece se determino la siguiente composición de los socios encuestados:

20

Gráfico 4 Segmento de los socios encuestados

2% 8%

8%

Militar 20%

Pensionista Policial

62%

Civil Otro

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

Como se observa en la gráfica el 62% de los socios encuestados son “civiles”, es decir no pertenecen a las fuerzas armadas, policía nacional, ni tampoco son jubilados.

El 28% de los encuestados pertenecen al segmento policial y militar, entre los cuales existe gran aceptación al servicio que les ofrecerá la agencia móvil, ya que al estar ellos situados en la mayoría de los casos en destacamentos o unidades situadas fuera de las zonas urbanas, les facilitaría sin lugar a dudas la presencia de la agencia móvil, para que puedan realizar sus transacciones financieras, así como el cobro de sueldos, retiros de sus cuentas de ahorros, así solicitar créditos de consumo.

2.3.4 Respecto a la fidelización de los socios para con la cooperativa: Otro punto importante que se determinó con la encuesta, es la fidelización de los socios hacia la cooperativa, como se demuestra en el siguiente gráfico.

21

Gráfico 5 Fidelidad de los socios

25%

75% VARIAS COOPERATIVAS COOP 29 DE OCTUBRE

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

Se puede apreciar que el 75% de los socios encuestados son socios únicamente de la Cooperativa “29 de Octubre”, mientras que el 25% tienen cuentas en más de una cooperativa, esta fidelidad de sus socios es un punto a favor para la implementación de la agencia móvil, puesto que estos resultados reflejan la confianza y seguridad que los socios tienen hacia la cooperativa, consolidando y fortaleciendo su imagen institucional en el sistema financiero.

2.4.

Datos adicionales sobre el mercado objetivo

Para complementar la información respecto al mercado objetivo se ha tomado en cuenta además de las fuentes secundarias (Encuesta sobre Agencia Móvil a socios de la Cooperativa), fuentes primarias, como la Investigación de mercado de la Cooperativa “29 de Octubre” realizada a principios del año por parte de la Dirección de Marketing mediante una encuesta realizada a sus socios en las diferentes agencias nivel nacional.

Al analizar la información recabada de la investigación de mercados realizada por la Dirección de Marketing de la cooperativa durante el primer trimestre del año 2010 se obtuvo la siguiente información.

22

Tabla 8 Nivel socioeconómico de los socios de la cooperativa REGION

EDAD

ESTUDIOS

NIVEL SOCIOECONOMICO

Quito

De 35 a 44 años

Secundaria completa, seguido superior incompleta

Medio y medio bajo

Costa Sierra Oriente

De 35 a 44 años De 35 a 44 años De 25 a 34 años

Secundaria completa Secundaria completa Secundaria completa

Medio y medio bajo Medio y medio bajo Medio bajo

Fuente: Investigación de mercado, Año 2010 Elaborado: Dirección de Marketing

En tres de las regiones analizadas la edad promedio de los socios es de 35 a 44 años, mientras que en el oriente es de 24 a 34 años, en todos los casos la mayoría de los socios de la cooperativa son personas jóvenes. El nivel socio económico se encuentra en entre medio y medio bajo a excepción del Oriente en donde se es medio bajo. Se entiende por nivel socioeconómico “Medio” aquel en el que la persona satisface la maya de sus necesidades básicas y sus ingresos familiares promedio son de USD 1.000,00 mensuales. Mientras que nivel socioeconómico “Medio Bajo”, es aquel en el que la persona tiene dificultades y requiere de mucho esfuerzo para cubrir sus necesidades y sus ingresos familiares promedio son de USD. 400,00 mensuales. Finalmente al analizar el nivel de estudios se determina que la mayoría de los socios de la cooperativa a nivel nacional cuentan con educación secundaria completa, a excepción de la región de Quito, donde se evidencia también que los socios cuentan con educación superior incompleta

2.5.

Análisis de la Competencia

Para analiza la competencia se ha considerado que actualmente en el sistema financiero ecuatoriano existen 25 Bancos, 4 Mutualistas y 39 Cooperativas reguladas por la Superintendencia de Bancos, como se observa en los siguientes cuadros:

23

Tabla 9 Bancos regulados por la Superintendencia de Bancos y Seguros

No.

BANCO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

AMAZONAS BOLIVARIANO COFIEC COMERCIAL DE MANABI DE GUAYAQUIL DE LOJA DE MACHALA DEL AUSTRO DEL LITORAL DEL PACIFICO DEL PICHINCHA DELBANK GENERAL RUMIÑAHUI INTERNACIONAL FINCA PROCREDIT PRODUBANCO SOLIDARIO SUDAMERICANO TERRITORIAL CITIBANK LLOYDS BANK PROAMERICA UNIBANCO CAPITAL

FIRMA CALIFICADORA DE RIESGO

A Marzo/2010

HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. PCR PACIFIC S.A. PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS BANKWATCH RATINGS PCR PACIFIC S.A. PCR PACIFIC S.A. PCR PACIFIC S.A. BANKWATCH RATINGS BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A.

AAAA+ B+ AAAAAA AA A+ A+ A+ AA+ AA+ BBB AAAAAAAA+ AA+ A+ B+ BBBAAAAAAAA+ AA-

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Año 2010 Elaborado: Belén Buitrón

24

Tabla 10 Cooperativas reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros

No.

COOPERATIVAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

11 DE JUNIO 15 DE ABRIL 23 DE JULIO 29 DE OCTUBRE 9 DE OCTUBRE ALIANZA DEL VALLE ANDALUCIA ATUNTAQUI BIBLIAN CACPECO FINANCOOP CALCETA CAMARA DE COMERCIO DE QUITO CHONE CODESARROLLO COMERCIO COOPAD COTOCOLLAO EL SAGRARIO GUARANDA PROGRESISTA LA DOLOROSA MANUEL ESTEBAN GODOY NACIONAL OSCUS PABLO MUÑOZ PADRE JULIAN LORENTE PASTAZA PROGRESO RIOBAMBA SAN FRANSISCO SAN FRANCISCO DE ASIS SAN JOSE SANTA ANA SANTA ROSA TULCAN JARDIN AZUAYO EMPRESA DE LOJA CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO

FIRMA CALIFICADORA DE RIESGO

A Marzo/2010

HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. MICROFINANZAS SRL HUMPHREYS S.A. PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. MICROFINANZAS SRL HUMPHREYS S.A. MICROFINANZAS SRL HUMPHREYS S.A. MICROFINANZAS SRL PCR PACIFIC S.A. BANKWATCH RATINGS MICROFINANZAS SRL PCR PACIFIC S.A. HUMPHREYS S.A. BANKWATCH RATINGS BANKWATCH RATINGS HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. HUMPHREYS S.A. MICROFINANZAS SRL MICROFINANZAS SRL PCR PACIFIC S.A.

BB+ A AA+ BAA+ BBBBBBAAA BBBBB+ BB+ BBBBB+ B+ BBBA+ BBBAAA BB+ AAA BB+ B A A+ B+ BBB BBBBB+ ABBB ABBB B+ BB-

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Año 2010 Elaborado: Belén Buitrón

25

Tabla 11 Mutualistas reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros

No. 1 2 3 4

MUTUALISTA AMBATO AZUAY IMBABURA PICHINCHA

FIRMA CALIFICADORA DE RIESGO

A Marzo/2010

BANKWATCH RATINGS BANKWATCH RATINGS PCR PACIFIC S.A. PCR PACIFIC S.A.

B ABBAA

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Año 2010 Elaborado: Belén Buitrón

Para la presente investigación es importante mencionar que se consideran a bancos, cooperativas y mutualistas, competencia directa de la cooperativa “29 de Octubre”, en vista de que los productos de intermediación financiera, así como aquellos servicios no financieros tienen similares características en las instituciones, así como los segmentos de mercado en los cuales operan.

También se debe considerar que con el fin de fortalecer, regular y controlar el funcionamiento de organizaciones asociativas y cooperativistas el Gobierno Nacional, promueve la vigencia para el próximo año de la Ley de Economía Popular y Solidaria con la cual las Cooperativas, podrá competir en iguales condiciones con la banca, ya que pasarán a ser reguladas por un nuevo ente que será la Superintendencia de Cooperativas.

Con estos antecedentes se realizó visitas a dichas Instituciones Financieras en las cuales utilizando un banco de preguntas se indagó sobre la realidad de cada una de ellas, ANEXO 1.

26

Tabla 12 Cuadro de instituciones financieras competencia de la cooperativa (I)

RAZON SOCIAL

Procredit

Solidario

Banco del Pichincha

Banco de Fomento

TIPO DE INSTITUCION

Banco privado

Banco privado

Banco privado

Banco público

AÑOS FUNCIONAMIENTO

9 años

14 años

105 años

67 años

Fuente: Encuesta a Instituciones Financieras, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

27

COBERTURA

PRODUCTOS QUE OFRECE ACTUALMENTE

• Otavalo • Cayambe • Santo Domingo • Sangolquí • Latacunga • Ambato • Riobamba • Manta • Portoviejo • Guayaquil • Durán • Machala • Cuenca • Loja.

• Cuentas de ahorros • Transferencias • Tarjeta de débito • Transacciones y consultas en línea • Soat • Depósitos a plazo fijo • Microcrédito • Garantías bancarias

• Esmeraldas • Santo Domingo • Manta • Portoviejo • Libertad • Guayaquil • Cuenca • Loja • Riobamba • Pelileo • Ambato • Latacunga • Quito • Cayambe • Otavalo • Ibarra

• Microcrédito • Olla de Oro • Cuenta de ahorros • Cuenta corriente • Seguros • Inversiones

279 oficinas en todas las provincias del país

Oficinas en todas las provincias del país

• Crédito • Cuentas de ahorro • Cuentas corrientes • Inversiones • Tarjeta de débito • Tarjeta de crédito • Remesas • Banca en línea • Banca celular • Pagos de servicios básicos

• Cuentas ahorros • Créditos de desarrollo • Remesas • Pago jubilados • Recaudación de impuestos • Solicitud de crédito • Tarjeta de débito

Tabla 13 Cuadro de instituciones financieras competencia de la cooperativa (II)

RAZON SOCIAL

Cooprogreso

Cooperativa Cacpeco

Cooperativa Andalucía

Cooperativa 23 de Julio

Cooperativa Riobamba

Cooperativa Oscus

Mutualista Pichincha

TIPO DE INSTITUCION

Cooperativa

Cooperativa

Cooperativa

Cooperativa

Cooperativa

Cooperativa

Mutualista

AÑOS FUNCIONAMIENTO

40 años

22 años

COBERTURA

PRODUCTOS QUE OFRECE ACTUALMENTE

• Quito • Pomasqui • Los Bancos • Perucho • Puellaro • Tumbaco • Guayllabamba • Cayambe • Nanegalito • Pacto • Santo Domingo • San José de Minas

• Ahorros • Créditos • Servicio Médico • Servicio Exequial • Servicio de Internet • Servicios SMS

• Latacunga • Quito • Saquisilí • Pujilí • La Maná • Quevedo • Valencia • Riobamba • Chimbo

• Ahorros a la vista - Recaudación servicios • Créditos - Transferencias Interbancarias • Inversiones y - Pago SOAT • Productos de ahorro normativo • Envío y Recepción de Giros • Remesas del Exterior

Cuenta con 6 agencias en el cantón Quito

41 años

46 años

33 años

47 años

49 años

Fuente: Encuesta a Instituciones Financieras, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

28

• Cuentas de ahorro • Créditos • Transferencias • Seguro médico • Pago de remesas • Tarjeta de débito

• Cayambe • Quinche • Otavalo • Quito • Guayaquil • Guayllabamba • Tabacundo • El Chaco • Yaruquí • San Francisco de Borja

• Cuentas de ahorro • Inversiones a plazo fijo • Créditos • Microcréditos • Tarjeta de débito • Transferencias • Pago de pensiones • Pago de nómina • Seguro médico

• Riobamba • Alausí • Chunchi • Condamine • Guano • Cuenca • Quito

• Cuenta de ahorros • Depósito a plazo fijo • Créditos • Pago de nómina • Tarjeta de débito • Pago de bono de desarrollo • Pago de pensión jubilar • Transferencia de dinero al exterior

• Ambato • Riobamba • Pelileo • Quito • Patate • Pillaro • Baños • Latacunga

• Cuentas de ahorro • Crédito • Depósitos a plazo fijo • Tarjeta de débito • Pago de servicios básicos • Pago de fondos mortuorios

• Ibarra • Quito • Santo Domingo • Manta • Portoviejo • Latacunga • Ambato • Riobamba • Quevedo • Guayaquil • Azogues • Cuenca • Loja

• Cuenta de ahorros • Ahorro programado • Inversiones • Crédito • Tarjeta de crédito • Seguro • Crédito de interés social • Transacciones electrónicas • Transacciones vía celular • Transacciones vía Call center

2.6.

Resultados de la competencia respecto a agencia móvil

En el siguiente cuadro se muestra información de la competencia de la cooperativa respecto a si cuenta o nó con oficinas móviles como un canal de comercialización de sus productos y servicios.

Tabla 14 Cuadro de instituciones financieras con agencia móvil Procredit

TIPO DE INSTITUCION Banco privado

Solidario

Banco privado

No

Banco del Pichincha

Banco privado

Si

Transacciones de retiro de fondos por cajero automático y ventanillas en ferias y eventos especiales.

Está próxima a lanzarse en este año.

Recibiendo solicitudes de créditos de consumo, crédito del bono de desarrollo humano, así como brindando información de los servicios y recibiendo solicitudes para la apertura de cuentas de ahorros y corrientes.

No transporta dinero en efectivo.

INSTITUCION

TIENE AGENCIA MOVIL

ACTIVIDADES QUE REALIZA

OBSERVACIONES

No

Banco de Fomento

Banco público

Si

Cooprogreso

40

No

Cooperativa Andalucía

41

Si

Cooperativa Andalucía Cooperativa 23 de Julio Cooperativa Riobamba Cooperativa Oscus Mutualista Pichincha

46 32 47 22 49

No No No No No

Tiene previsto lanzar oficina móvil para el año 2012

Es utilizada para promoción y difusión de los productos y servicios a los sectores alejados de la ciudad y brindar atención, así como charlas a gremios y asociaciones.

Fuente: Encuesta a Instituciones Financieras, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

Como se observa de las Instituciones que se visitaron y que se consideran competencia para la Cooperativa “29 de Octubre” por el segmento de clientes y zonas en las que se encuentran solo tres cuentan con una oficina móvil: Banco de Fomento, Banco del Pichincha y Cooperativa Cacpeco.

Pero de lo analizado se puede observar que ninguna de estas Instituciones ofrece en la actualidad los servicios que se plantean ofrezca la Cooperativa “29 de Octubre” ya que en el caso del Banco del Pichincha brindarán servicio de transacciones por caja (retiros de fondos únicamente), mientras que el Banco de Fomento y Cacpeco realizan actividades de información y recepción de solicitudes de crédito o aperturas de cuenta.

29

2.7.

Determinación del producto a ofertar

El fin de la agencia móvil la cooperativa “29 de Octubre” es el de servir como un canal de atención innovador para sus socios y clientes, mejorando la cobertura, personalizando su servicio con una atención programada como cualquiera de las áreas en las que se presta atención al cliente en una agencia convencional.

Con todo lo recabado en la investigación de mercado mediante la encuesta y tomando en cuenta los servicios que actualmente la competencia brinda a través de oficinas móviles, se ha determinado que los servicios que la Cooperativa ofrecerá a sus socios y clientes a través de su agencia rodante serán: •

Brindar información sobre productos y servicios de la Cooperativa.

•

Receptar y realizar aperturas de cuentas

•

Realizar actividades de atención al cliente para receptar solicitudes de tarjetas de débito, seguros de vida y consultas de saldos de cuentas de ahorros, créditos, inversiones así como transferencias entre cuentas.

•

Receptar solicitudes de crédito

•

Realizar desembolsos de créditos

•

Receptar y realizar anticipos de sueldo

•

Receptar retiros de ahorros, créditos desembolsados, así como pagos de sueldos y pensiones (policías y militares concentrados en destacamentos) mediante cajero automático.

2.8.

Determinación de las zonas de influencia

Uno factor importante a considerar es la zona de influencia agencia móvil de la Cooperativa “29 de Octubre”.

la cual operará la

De la investigación de mercado realizada a los socios de las agencias de la ciudad de Quito y el Valle se determinó una distribución de la zona de ésta forma: • • • •

El 24%% de los encuestados viven en el sector norte El 51% de los encuestados viven en el sector sur El 12% de socios encuestados se ubican en el centro Y el 12% de los socios encuestados viven en el valle de los chillos

30

Gráfico 6 Zonas de influencia 13%

12%

24%

51% Centro

Norte

Sur

Valles

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

2.8.1. Zonas de influencia por sector de residencia Los gráficos siguientes muestran las distribuciones detalladas de cada una de las zonas consideradas en esta investigación tanto del norte, sur, centro y valles, esta información servirá para la elaboración de los cronogramas de atención de la agencia móvil.

31

Gráfico 7 Zona Valle

7 6

6 5 4

4

4 3

3 2

2

CHAGUARQUINGO

1

1

1

1

INTEROCEANICA

1

FAJARDO

1

AUTOPISTA AL VALLE

2 1

1

1

1

1

1

1 SELVA ALEGRE

TAMBILLO

SANGOLQUI

SAN PEDRO TABOADA

SAN LUIS

INTERVALLES

EL VALLECITO

EL TINGO

SAN RAFAEL

CUMBAYA

MONJAS

CAPELO

AMAGUAÑA

EL VALLE

0

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

Como se observa en el gráfico 7, los poblados de esta zona, con mayor número de habitantes son: San Rafael, Cumbayá, Monjas, Capelo, Amaguaña y El Valle; Zonas pobladas con un rápido crecimiento productivo y habitacional en los últimos diez años. Gráfico 8 Zona Centro 4,5 4

4

4

4 3,5 3

3 2,5 2

2

2

2 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

LA COLON

LA DELICIA

LA FLORESTA

LA MARIN

LAS CASAS

SAN BLAS

SAN MARCOS

SAN ROQUE

SANTA PRISCA

TEJAR

FLORESTA

1

ITCHIMBIA

1

GRAN COLOMBIA

1

EL GIRON

1,5 1 0,5

SAN JUAN

LA GASCA

LA AMERICA

LA TOLA

LA VICENTINA

EL DORADO

CENTRO HISTORICO

0

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

32

Respecto al la zona centro, debo indicar que casco histórico es el sector con mayor población, seguido de el Dorado, La Vicentina, La Tola, La Gasca y San Juan, todos barrios populares y de gran importancia para la cuidad de Quito, puesto que en un inicio la mayoría de sus habitantes pertenecía a estas zonas, los cuales con el paso del tiempo fueron trasladándose a sectores del norte, sur y valles.

Gráfico 9 Zona Sur 12

10

8

6

4

2

4 10 10 10 9

9

8

8

7

7

7

5

5

4

4

3

3

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

AJAVI CHILLOGALLO MAGDALENA MENA 2 SOLANDA VILLAFLORA CHIMBACALLE FERROVIARIA GATAZO SANTA RITA SANTA ANITA LA SANTIAGO MARISCAL SUCRE BARRIONUEVO LA COLMENA EL RECREO HERMANO MIGUEL BILOXI LUCHA DE LOS POBRES QUITO SUR CALZADO CHIVILLACA COMUNA CONJUNTO EL CONDE CUIDADELA MARIA SALAZAR CUIDADELA MEXICO GUAJALO GUAMANI JESUS DEL GRAN PODER LA CHILENA LA ECUATORIANA LATACUNGA LULUNCOTO QUITUMBE PIO XII SANTA LUCIA

Fuente: Encuesta Socios

Elaborado: Belén Buitrón

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

33

Sin duda como lo demuestra el gráfico 9, los 37 barrios de la zona sur han ido creciendo con el paso de los años, convirtiendo a esta zona de la cuidad en una de las más comerciales, especialmente en barrios como Chillogallo, La Magdalena, La Mena y Solanda.

Gráfico 10 Zona Norte 9,8

8,8

7,8

6,8

5,8

4,8

3,8

2,8

1

1

1

1

1

1

1

UTE

1

REPUBLICA

1

RUMIÑAHUI

1

SAN PEDRO CLAVER

1

SAN ISIDRO

1

SAN CARLOS

1

OFELIA

EL INCA

EL PROGRESO

1

RECOLETA

1

OCCIDENTAL

1

NUEVOS HORIZONTES

1

MARIANITAS

1

NUEVA AURORA

2

GRANADOS

2

LA FLORIDA

2

EL EDEN

KENNEDY

2

ANDALUCIA

2

LA PRENSA

2

SAN JOSE DE MORAN

2

LA BOTA

2

LA MACHALA

3

CONOCOTO

CALDERON

3

COMITÉ DEL PUEBLO

CARAPUNGO

SAN BARTOLO

3

BELLAVISTA

4

COTOCOLLAO

6

BATAN

10

CARCELEN

1

AEROPUERTO

1,8

0,8

Fuente: Encuesta Socios Elaborado: Belén Buitrón

34

Como se puede observar en los gráficos de cada una de las zonas de residencia, los socios encuestados pertenecen en su totalidad al Cantón Quito y al Cantón Rumiñahui. En los cantones Mejía, Pedro Vicente Maldonado, Pedro Moncayo y Puerto Quito la Cooperativa no cuenta con agencias operativas, de ahí importancia de necesidad de cubrir esas zonas geográficas en las cuales no hay presencia de la Cooperativa, así como atender a los socios en los destacamentos policiales y militares en la agencia móvil, estableciendo un cronograma de visitas, así el socio tendrá conocimiento de que ciertas fechas del mes podrá realizar sus transacciones financieras y disponer de los servicios que brinda la Cooperativa desde donde se encuentre ubicado.

2.9.

Promoción de la Agencia Móvil

Para el ingreso a los destacamentos militares y policías, se realizarán acercamientos previos con los comandantes de cada una de las unidades solicitando el permiso respectivo para operar en dichos lugares.

Se ha considerado además la difusión de este servicio al segmento policial y miliar a través de varios medios de comunicación como son: • Campañas de telemercadeo a fin de promocionar este servicio a través del call center de la cooperativa. • Campaña publicitaria a medios de comunicación masiva como radio, prensa y mailing. • Campañas promocionales a través de los puntos de venta convencionales (agencias) • Campañas promocionales a través de redes sociales.

La promoción de este canal de comercialización tiene por objeto vender al socio el beneficio de una atención ágil y personalizada a continuación se presenta la campaña gráfica que se utilizaría.

35

Gráfico 11 Arte gráfico promocional de agencia móvil

Fuente: Dirección de Marketing Elaborado por: Dirección de Marketing

Este diseño se utilizará para la campaña impresa que se utilizará de la siguiente manera: Volantes.- Material que se elaborará a fin de entregar a los socios mediante volanteo en pequeñas ciudades, destacamentos militares o policiales, con una periodicidad trimestral.

36

Vallas publicitarias.- Las mismas que se colocarán en su mayoría en las principales carreteras de la provincia de Pichincha y durarán en estos lugares mínimo 6 meses. Periódico Noti29.- Medio de comunicación masiva de la cooperativa, la misma que se distribuyen en sus agencias en un número de 10.000 unidades trimestralmente, aquí se publicarán las rutas que la agencia móvil recorrerá mensualmente. Adicionalmente se tiene previsto utilizar estrategias como: Telemercadeo con una periodicidad trimestral, para lo cual se trabajará con bases de socios militares y policiales a fin de promocionar por el call center de la cooperativa el servicio de la agencia móvil y sus múltiples bondades, explicando además las fechas en las cuales podrán ser atendidos por este canal mensualmente. A fin de introducir este canal de una forma atractiva se tiene planificado realizar campañas promocionales en los distintos destacamentos policiales y militares en los cuales se rifarán varios premios como: seguros médicos gratis por tres meses, tarjetas de débito sin costo, créditos con tres meses de gracia, libretas de ahorros con un saldo inicial, entre las promociones más importantes.

37

.

CAPITULO TRES: ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y TECNICO

38

Requerimientos Físicos En capítulos anteriores se ha indicado que en la actualidad la agencia móvil actualmente se encuentra realizando funciones relacionadas específicamente a la promoción de productos y servicios de la Cooperativa.

En su estructura al momento cuenta con dos personas que realizan la tarea de promoción en un vehículo Toyota Stout del año 2003.

Por lo tanto para la implementación de esta nueva agencia móvil, es fundamental tomar en cuenta recursos humanos, tecnológicos, equipos, mobiliario y vehículo por lo que a continuación se detallan los recursos:

3.1. TALENTO HUMANO

Para el óptimo funcionamiento de la agencia móvil es importante considerar el recurso humano que se necesitará en la oficina móvil de la Cooperativa “29 de Octubre”.

Como referencia se presenta a continuación la estructura organizacional de la Cooperativa con la particularidad de que se incluye en el cronograma a la agencia móvil, la misma que dependerá y reportará sus funciones directamente a la subgerencia comercial.

39

Gráfico 12 Organigrama de la Cooperativa “29 de Octubre”

40

La Agencia Móvil, para su adecuado funcionamiento deberá contar por lo menos con la siguiente estructura de personal: • Jefe de agencia que además realizará las funciones de asesor de negocios. • Atención al cliente, que también desempañará las funciones de recibidor pagador en caso de requerirlo (para recaudación de fondos por aperturas de cuentas de ahorros, mejor futuro, inversiones, etc). • Guardia de seguridad que se encargaría además de conducir el vehículo en los recorridos por el país.

Se ha tomado en cuenta el manual de perfiles y competencias que se aplica en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “29 de Octubre”, para adaptarlo a lo que se requerirá en la Agencia Móvil, a continuación se realiza una descripción de los diferentes cargos en la estructura de personal de la Agencia Móvil:

3.1.1. JEFE DE AGENCIA / ASESOR DE NEGOCIOS Misión del puesto:

Planificar dirigir y controlar la gestión administrativa, financiera y económica de la agencia cumpliendo con objetivos, metas y estrategias enmarcadas en la planificación integral de la Cooperativa, así como la colocación de crédito para el incremento en el volumen de la cartera.

Descripción de las actividades esenciales: • Administrar el fondo de tesorería de la agencia • Atender a socios y clientes de la agencia • Monitorear el cumplimiento de las actividades de la agencia • Monitorear y realizar la recuperación de cartera y captación de recursos y colocaciones • Supervisar y controlar el recurso humano asignado y velar por el cumplimiento de las disposiciones • Administrar la cartera de clientes • Receptar, analizar y calificar la información de solicitudes de crédito

41

• Revisar los reportes de central de riesgos de socios, garantes y cónyuges de posibles socios.

Matriz de competencias: Conocimientos académicos

Actividades esenciales

Administrar el fondo de tesorería de la agencia

Administración y gestión. Finanzas

Atender a socios y clientes de la agencia

Monitorear el cumplimiento de las actividades de la agencia

Auditoría. Administración y gestión.

Monitorear y realizar la recuperación de cartera y captación de recursos y colocaciones

Contabilidad. Finanzas

Supervisar y controlar el recurso humano asignado y velar Administración y gestión. por el cumplimiento de las disposiciones Administrar la cartera de clientes

Administración y gestión.

Receptar, analizar y calificar la información de solicitudes Administración y gestión. Finanzas de crédito Revisar los reportes de central de riesgos de socios, garantes y cónyuges de posibles socios.

Administración y gestión. Finanzas

Destrezas generales

Otras competencias

Destreza matemática. Manejo de recursos financieros.

Reconocimiento de problemas. Razonamiento deductivo. Razonamiento inductivo.

Hablado. Orientación y asesoramiento. Monitoreo y control. Manejo de recursos humanos. Evaluación de ideas. Pensamiento analítico. Negociación. Monitoreo y control. Manejo de recursos humanos. Monitoreo y contro. Organización de la información. Recopilación de información. Pensamiento analítico. Comprensión lectora. Recopilación de información.

Comprensión Oral. Expresión oral. Amabilidad. Expresión oral. Reconocimiento de problemas. Liderazgo. Originalidad. Reconocimiento de problemas. Comprensión Oral. Expresión oral. Amabilidad. Reconocimiento de problemas. Minuciosidad. Reconocimiento de problemas. Minuciosidad. Razonamiento inductivo. Reconocimiento de problemas.

Formación requerida: • Carrera universitaria completa, con estudios de Ingeniería Comercial, Finanzas o Economía.

Capacitación adicional requerida: 1 Capacitación en riesgos, ventas y análisis financiero. Conocimientos Académicos: 2 Administración y gestión, auditoría, Contabilidad y finanzas.

Conocimientos informativos requeridos: • Datos empresariales como; estadísticas de producción, ventas, financieras, de recursos, sistemas. • Información institucional de nivel estratégico como conocimiento de la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades tácticas y prioridades de la Institución.

42

• Conocer leyes y reglamentos, así como regulaciones en crédito y captación de recursos. • Conocimiento del mercado y el entorno donde se desenvuelve el negocio. • Naturaleza del área conociendo los procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo de área. • Conocer las características de los productos y servicios de la Institución.

Destrezas específicas requeridas: • Manejar programas informáticos externos. • Manejar programas informáticos internos. • Operar equipos de oficina.

Experiencia laboral requerida. • Tiempo de experiencia de 4 a 6 años • Experiencia en instituciones similares o en puestos similares.

Actividades de la posición: •

Monitorear el cumplimiento de las actividades de la agencia.

•

Monitorear y realizar la captación de recursos, colocación de cartera y recuperación.

•

Administrar el fondo del cajero automático y de la agencia

•

Supervisar y controlar el recurso humano asignado y velar por el cumplimiento de las disposiciones.

•

Atender a socios y clientes de la agencia móvil en sus recorridos por barrios, fuertes militares o policiales.

•

Elaborar estrategas de negocio y rutas de visitas para la agencia móvil.

•

Controlar el cumplimiento de la planificación estratégica correspondiente a la Agencia y las normas vigentes.

•

Controlar el flujo de efectivo de la agencia móvil.

•

Revisar el reporte de disponibilidad de recursos de la agencia.

•

Receptar, analizar y calificar la información de las solicitudes de crédito.

•

Ofrecer créditos con destinos a corto plazo.

•

Custodiar el archivo de carpetas y documentos de la Agencia móvil. 43

•

Presidir el comité de crédito de la agencia.

•

Realizar el seguimiento de los productos y servicios de la Cooperativa.

•

Analizar y calificar las solicitudes de crédito presentadas.

•

Revisar el saldo bancario que maneja la Agencia.

•

Revisar y custodiar los pagarés de la Agencia.

•

Elaborar informes técnicos y administrativos de la agencia.

•

Colaborar en la elaboración del presupuesto de la agencia móvil.

•

Colaborar en el proceso de selección de personal de la agencia móvil.

•

Participar en reuniones de trabajo.

3.1.2. ASISTENTE OPERATIVO / ATENCIÓN AL CLIENTE

Misión del puesto: Realizar y coordinar el normal funcionamiento operativo y administrativo de la agencia móvil, así como atender los requerimientos de los clientes y socios con la finalidad de satisfacer sus necesidades.

Descripción de las actividades esenciales: • Realizar incrementos o disminuciones en el fondo del cajero automático. • Realizar el cuadre del cajero automático. • Aperturar o cerrar cuentas. • Informar, asesorar, tramitar y coordinar con los socios sobre productos y servicios de la Institución. • Realizar el cuadre de caja chica. • Realizar depósitos o retiros de fondos de socios en caso de requerirlo. • Elaborar cuadro de retenciones.

44

Matriz de competencias:

Actividades Escenciales Realizar incrementos o disminuciones en el fonde del cajero automático Realizar el cuadre del cajero automático

Conocimientos académicos Contabilidad Contabilidad

Destrezas generales

Otras Competencias

Destreza matemática y pensamiento analítico

Ordenar información. Facilidad numérica.

Destreza matemática y pensamiento analítico Escucha activa. Orientación. Asesoramiento

Ordenar información. Facilidad numérica.

Aperturar o cerrar cuentas

Contabilidad

Informar, asesorar, tramitar y coordinar con los socios sobre productos y servicios de la Institución

Servicio personal Hablado. Orientación. y al cliente Asesoramiento

Amabilidad

Expresión oral. Iniciativa

Realizar el cuadre de caja chica Contabilidad

Destreza matemática. Organización de la información.

Ordenar información. Facilidad numérica.

Realizar depósitos o retiros de fondos de socios en caso de requerirlo

Destreza matemática y pensamiento analítico

Ordenar información. Facilidad numérica.

Recopilación de la información. Pensamiento analítico.

Ordenar información. Facilidad numérica.

Contabilidad

Elaborar cuadro de retenciones Contabilidad

Formación requerida: • Carrera universitaria incompleta, por lo menos 2 años de estudios en carreras relacionadas a finanzas.

Capacitación adicional requerida:

1 Actualización de impuestos 2 CONSEP 3 Leyes tributarias 4 Técnicas de ventas 5 Técnicas de atención al cliente

Conocimientos informativos requeridos: • Información institucional de nivel estratégico como conocimiento de la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades tácticas y prioridades de la Institución. 45

• Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos o externos relevantes para el trabajo. • Conocer personas y otras áreas de la institución. • Conocer las características de los productos y servicios de la Institución. • Conocimiento de los clientes de la Institución. • Conocer los procesos, funciones, metodologías y enfoques del área de trabajo.

Destrezas específicas requeridas: • Manejar programas informáticos externos. • Manejar programas informáticos internos. • Operar equipos de oficina.

Experiencia laboral requerida: • Tiempo de experiencia de 1 a 2 años • Experiencia en instituciones similares o en puestos similares.

Actividades de la posición: • Realizar incrementos o disminuciones de fondos. • Elaborar mensualmente el cuadro de retenciones. • Contabilizar los depósitos de la agencia en efectivo o cheque. • Cumplir y hacer cumplir con las normas vigentes y políticas. • Receptar documentación para el cierre de cuentas. • Registrar el retiro de socios. • Formar parte del Comité de crédito de la agencia móvil. • Informar, asesorar, tramitar y coordinar con los socios sobre los productos y servicios de la Institución. • Aperturar cuentas. • Realizar cuadre de caja chica. • Atender a los socios den depósitos o retiros de fondos. • Actualizar la base de datos de los socios. • Custodiar y entregar tarjetas de débitos a los socios. 46

• Elaborar informes requeridos sobre su gestión. • Ejecutar otras actividades que le sean asignadas por supervisión directa o relacionada con sus funciones. • Receptar sugerencias de los socios.

3.1.3. GUARDIA DE SEGURIDAD / CHOFER

Misión del puesto: Resguardar los bienes de los socios de la Cooperativa y prestar seguridad física a las instalaciones y a los compañeros de trabajo, así como estar a cargo del manejo de la conducción del vehículo donde funciona la Agencia Móvil.

Descripción de las actividades esenciales: • Hacerse presente en su puesto de trabajo con antelación. • Dar seguridad a las instalaciones de la Agencia Móvil en general. • Estar pendiente de personas extrañas que ingresen a la Agencia Móvil. • Estar pendiente del mantenimiento del vehículo, aire acondicionado, alarma u otros dispositivos de seguridad. • Imponer el orden en los socios que solicitan atención o información de productos o servicios. • Conducir la Agencia Móvil.

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Matriz de competencias:

Actividades Escenciales Hacerse presente en su puesto de trabajo con antelación debida.

Destrezas generales

Otras Competencias

Responsabilidad

Dar seguridad a las instalaciones de Habilidad para observar y la Agencia Móvil en general. verificar.

Autocontrol. Identificación de personas. Identificación de posibles riesgos. Resistencia.

Estar pendiente de personas extrañas que ingresan a la Agencia Móvil. Estar pendiente del mantenimiento del vehículo, aire acondicionado, alarma u otros dispositivos de seguridad. Imponer orden en los socios que solicitan atención o información de productos y servicios.

Habilidad para observar y verificar.

Identificación de personas. Capacidad de reacción.

Habilidad para observar y verificar.

Colaboración. Uso de tecnología.

Monitoreo y control.

Buena comunicación. Expresión.

Conducir la Agencia Móvil.

Habilidad en el manejo de vehículos.

Formación requerida: • • •

Estudios secundarios completos. Experiencia mínima de 1 año en puestos similares. De preferencia ex militares con baja de la sedeña

Capacitación adicional requerida: • •

Conocimientos Jurídicos de Seguridad y Vigilancia. Conocimientos Técnicos de Seguridad y Vigilancia.

Destrezas específicas requeridas: • • •

Contar con habilidades físico-atléticas. Manejo de equipos de comunicación Manejo de sistemas de alarmas

Conocimientos informativos requeridos: • • • •

Protección Civil. Primeros Auxilios. Combate de incendios. Acondicionamiento físico. 48

Resistencia.

Actividades de la posición: • Hacerse presente en su puesto de trabajo con antelación. • Dar seguridad a las instalaciones de la Agencia Móvil en general. • Estar pendiente de personas extrañas que ingresen a la Agencia Móvil. • Estar pendiente del mantenimiento del vehículo, aire acondicionado. • Estar pendiente de la alarma u otros dispositivos de seguridad. • Imponer el orden en los socios que solicitan atención o información de productos o servicios. • Conducir en los recorridos que realice la Agencia Móvil. • Cuidar los bienes que se encuentren en su custodia. • No permitir el ingreso a las instalaciones de la Agencia móvil, personas en estado de embriaguez o que hayan consumido sustancias psicotrópicas.

49

3.2.

EQUIPOS

En cuanto a los equipos que se van a utilizar en la Agencia móvil, se ha creído oportuno tomarlos en cuenta en función al número de funcionarios que atenderán al público que para el efecto serán dos y también el equipo que se utilizará para el funcionamiento de la agencia como tal. La infraestructura principal que soportará el servicio debe reunir las características técnicas idóneas, las mismas que se detallan a continuación: 3.2.1. Sistema de control de accesos.La función principal de este sistema es controlar el acceso a áreas restringidas, y evitar así que personas no autorizadas o indeseables tengan acceso a la agencia móvil. Además de esta función se puede usar para controlar la asistencia del personal y tener un control histórico de entradas de personas a todas las áreas Se encuentra basado en sensores magnéticos de puertas, detectores de movimiento; así como en uso de controladoras tarjetas electrónicas que manejan el sistema físico. Contiene información de accesos permitidos, historia de entradas. Manejan a su vez: lectoras, cerraduras, botones, sirenas, luces, evitando así que personas no autorizadas vulneren seguridades e ingresen a la Agencia Móvil. 3.2.2. Sistemas de Climatización y Control de Humedad.Orientado a mantener equipos de cómputo y comunicaciones dentro de los parámetros normales de funcionamiento, esto es temperatura y nivel de humedad, con la finalidad de reducir las emisiones de calor de los servidores en hasta un 55%. Con mayor razón dado que el vehículo visitará localidades con diferentes topologías e inclusive zonas climáticas.

3.2.3. Sistema de detección / Extinción de incendios.Es el conjunto de dispositivos de detección y alerta capaces de avisar en forma temprana la existencia de fenómenos inherentes al fuego. El objetivo principal del sistema de detección, es revelar la presencia de humo o fuego y generar la alarma o el aviso asociado. También se podría realizar otra serie de funciones con el fin de adoptar las medidas adecuadas para combatir el incendio, permitiendo de esta forma actuar de manera oportuna ante eventos de incendio que pueden ocasionar daños e interrumpir el servicio a los socios de la Cooperativa.

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3.2.4. Seguridad y Monitoreo.Complementario a la seguridad local se dotará de un sistema que reporte novedades y alarmas de los diferentes sensores multipropósito estratégicamente instalados. También se contará con video monitoreo móvil, éste dispositivo puede mostrar imágenes que captan las cámaras instaladas la ubicación exacta por GPS, para saber exactamente donde se encue6tra el vehículo. 3.2.5. Cableado Cableado de datos Cat. 6.Es el cableado de un edificio o en este caso de una agencia móvil que permite interconectar equipos activos, de diferentes o igual tecnología permitiendo la integración de los diferentes servicios que dependen del tendido de cables como datos, telefonía, control, etc. El cable de categoría 6, es utilizado para redes de alta velocidad es un estándar de cables para Gigabit Ethernet alcanza frecuencias de hasta 250 MHz en cada par y una velocidad de 1Gbps. Cableado Eléctrico.La función de los cables es conducir la energía eléctrica de un punto a otro para poder aprovecharla, realizar la unión metálica de conexión eléctrica entre los puntos de alimentación y las cargas, y para esto deben cumplir condiciones de óptima conducción, y optima aislamiento, se utilizará un tablero de distribución, tanto para iluminación de las áreas como para alimentación de equipos que funcionarán en la Agencia móvil. Control de Transientes.Es un dispositivo electrónico diseñado para proteger equipos críticos contra sobrevoltaje en la fuente de energía que se pueden definir como impulsos de muy corta duración pero de muy alto voltaje entre 1 a 2 veces el valor RMS. Estos pueden ser producidos por partidas y paradas de motores y en forma externa a través de descargas atmosféricas.

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Transferencia automática de energía.La transferencia automática de energía es un dispositivo que permite ante la falla del suministro de energía la transferencia a una fuente de energía de emergencia comprendiendo elementos de conexión de carga tales como interruptores termo magnéticos, un mecanismo de transferencia equipado con un motor de corriente alterna que comanda las transferencias y un circuito de control que supervisa constantemente las condiciones de las redes para decidir las transferencias. Alimentación alterna a través de UPS.Es un dispositivo que gracias a sus baterías, puede proporcionar energía eléctrica tras un apagón a todos los dispositivos que tenga conectados, permitiendo usar las computadoras varios minutos en el caso de que se produzca un corte eléctrico, también pueden realizar ciertos procedimientos automáticamente para los casos en que el usuario no esté y se corte el suministro eléctrico. Estas ventajas nos permiten precautelar el estado de los y brindar una corta ventana de tiempo para la operación. Alimentación de energía a través de generador.Un generador eléctrico genera electricidad utilizando propano, gas natural, gasolina o diesel, además de proporcionar un suministro de energía de reserva, también ayuda a garantizar que los equipos críticos que se utilizarán en la agencia móvil no se apaguen o dañen como resultado de cortes de energía y que pueda seguir operando con total autonomía. 3.2.6. Cajero automático.La agencia móvil contará con un cajero automático, el mismo que facilitará las transacciones ya que hoy en día son equipos con funciones múltiples para desempeñar una variedad de tareas, algunas de ellas muy avanzadas. El equipo que se utilizará será un modelo compacto Altura: 54 pulgadas (1,370 mm), Ancho: 18.5 pulgadas (470 m), Profundidad: 26.5 pulgadas 673 mm) Peso: 500 kg.

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Contará con las siguientes especificaciones: • • • • • • • • •

Procesador potente Pentium 4 Intel Impresora de recibos térmica y gráfica de dos colores Audífonos Almohadilla codificadora de PIN Opciones de lector de tarjetas Indicadores guías multicolor softwarebles. AFD con tecnología por fricción para la selección. Unidad de CD-ROM para lectura/ escritura de gran capacidad. Sistema operativo Microsoft Windows XP Pro

3.2.7. COMUNICACIONES INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIONES: (conexión satelital o enlace por celular) La infraestructura de comunicaciones empleará los servicios de comunicación de terceros, para conectar la agencia con la matriz en un esquema centralizado. Todo el volumen de transacciones será procesado en línea. Para lo cual complementario al cableado se dispondrá de un Switch. La tecnología que se puede utilizar para esta conexión puede ser a través de enlace por celular o satelital. En cuanto al enlace por tecnología celular se puede indicar que el requerimiento principal es encontrar una manera de que cada estación distribuida distinga la señal de su propio transmisor de la señal de otros transmisores.

Hay dos soluciones a esto, acceso múltiple por división de frecuencias (FDMA) y multiplexación por división de código (CDMA). FDMA funciona usando frecuencias diferentes entre celdas vecinas. Encontrando la frecuencia de la celda elegida las estaciones distribuidas pueden descartar las señales de las celdas vecinas. El principio de CDMA es más complejo, pero consigue el mismo resultado; los transceptores distribuidos pueden seleccionar una celda y escucharla.

53

En enlace por satélite como su nombre lo indica llega al satélite desde la estación en tierra por el "haz ascendente" y se envían a la tierra desde el satélite por el "haz descendente". Para evitar interferencias entre los dos haces, las frecuencias de ambos son distintas. Las frecuencias del haz ascendente son mayores que las del haz descendente, debido a que cuanto mayor sea la frecuencia se produce mayor atenuación en el recorrido de la señal, y por tanto es preferible transmitir con más potencia desde la tierra, donde la disponibilidad energética es mayor. Para evitar que los canales próximos del haz descendente interfieran entre sí, se utilizan polarizaciones distintas. En el interior del satélite existen unos bloques denominados transpondedores, que tienen como misión recibir, cambiar y transmitir las frecuencias del satélite, a fin de que la información que se envía desde la base llegue a las antenas receptoras INFRAESTRUCTURA DE ESTACIONES DE USUARIO (Front End): Para el funcionamiento de las estaciones de trabajo se deben tomar en cuenta dos modelos de equipos de computo: el servidor de la agencia móvil y las estaciones de trabajo de los usuarios. Servidor de agencia: es el equipo de cómputo que va a compartir sus recursos hardware y software con los demás equipos de la red. Sus características son potencia de cálculo, importancia de la información que almacena y conexión con recursos que se desean compartir, permitiendo un mejor acceso a las aplicaciones y a la vez actuar como agente de replicación de antivirus de ámbito local (a nivel de la Agencia). Los sistemas de los servidores deben equiparse para permitir el acceso simultáneo de múltiples usuarios y la realización de múltiples tareas, en la medida que los clientes soliciten los recursos remotos del servidor, como los servidores funcionan como depósitos centrales de recursos vitales para la operación de los sistemas clientes, deben ser eficientes y robustos. Estación de usuario: Son los equipos de computo que toman el papel de estaciones de trabajo aprovechan o tienen a su disposición los recursos que ofrece la red así como los servicios que proporcionan los Servidores a los cuales pueden acceder. La mayoría de los actuales sistemas operativos de escritorio incluyen capacidades de networking y permite el acceso a múltiples usuarios.

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Las aplicaciones típicas de las estaciones de trabajo de bajo nivel o de escritorio pueden incluir el procesamiento de palabras, hoja de cálculo y programas de administración financiera. Las estaciones de trabajo se encuentran orientadas a permitir el normal desenvolvimiento de las labores del personal, junto con periféricos de uso común. A continuación se citan las características más relevantes a nivel de Hardware: • • • • •

Procesador Dual Core mínimo de 3 GHz. 2 GB de memoria RAM. Disco duro de 300 GB mínimo. Tarjeta de red 1 Gigabit. Impresora Láser multifunción de red (Scanner, Fax, Copiadora, Impresora).

A nivel de software es necesario: • • • •

Sistema Operativo Windows XP SP3 o Windows 7 Professional. Antivirus. Herramienta de Ofimática (Office u Open Office).} Core financiero o sistema informático financiero

INTERFACES DE SOPORTE A SERVICIOS: Con el objeto de brindar servicios adicionales, se integrará al sistema principal interfaces para los siguientes fines: • • • •

•

Switch MONTRALL: Switch para recepción y atención de requerimientos transaccionales de Cajeros Automáticos y Bono de Desarrollo Humano. Switch POS: Switch para recepción y atención de requerimientos transaccionales originados en puntos de venta. Switch POS Virtual: Switch para recepción y atención de requerimientos transaccionales asociados a venta de pines electrónicos. Switch Recaudación: Switch para recepción y atención de requerimientos transaccionales asociados a recaudación de servicios como Predios y Matriculación. Servidor ADMCOOP: Servidor web para recaudación en línea de matrículas de estudiantes de la Escuela Politécnica del Ejército.

55

3.3.

VEHÍCULO

Para el análisis del vehículo a utilizar se contemplo aspectos como la capacidad del vehículo en relación al equipamiento que tendría el mismo así como el peso de todos los equipos, mobiliario y otros requerimientos necesarios para el montaje de una agencia móvil. Elección del vehículo.Con toda la información recopilada he concluido que la opción más viable y que se adapta a los requerimientos para el funcionamiento de la agencia móvil es el camión HINO 816 DUTRO MR, por capacidad de carga, longitud del vehículo, cilindraje, así como por el ser una marca de vehículos reconocida para trabajos de fuerza y distancia. Tabla 15 Características del vehículo para la agencia móvil MARCA

HINO

MODELO

816 DUTRO MR

CILINDRAJE

5.193 CC

CAPACIDAD

6.00 Kg

LONGITUD LARGO

6.68 mm

LONGITUD ANCHO

1.99 mm

VALOR

$ 36,512

Fuente: Teojama Comercial, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

Respecto a la capacidad de carga se debe tomar en cuenta el peso del cajero automático, del generador eléctrico así como del furgón y el mobiliario.

El camión HINO DUTRO, tiene las siguientes características:

Motor: Hino NO4C-TT, potencia máxima de 148HP a 3000 rpm, a diesel,4 cilindros inyección directa "Common Rail", motor de 4009 cc, con turbo e intercooler.

Embrague: Monodisco seco, 325 mm, de control hidráulico, con ajustador automático

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Transmisión: De cinco velocidades sincronizadas + 1 de reversa.

Frenos: De servicio hidráulicos servo asistidos; con dos zapatas primarias de accionamiento a todas las ruedas. Freno de motor por cierre de escape.

Suspensión: Reforzada de hojas semielípticas con amortiguadores telescópicos de doble acción.

Neumáticos: 7.50 - 16 - 12PR (6 tuercas).

Tanque de combustible: 24,5 galones de capacidad.

Sistema eléctrico: De 24 voltios.

Adicionales: Dirección hidráulica, calefacción, radio AM/FM cinturones de seguridad, consola, plumas intermitentes.

3.4.

MOBILIARIO

Para el correcto funcionamiento de la agencia móvil se ha tomado en cuenta, adicionalmente a los equipos y el vehículo; el mobiliario y el diseño de la agencia móvil.

57

En el siguiente gráfico se muestra el diseño que tendría la agencia móvil en su interior.

Gráfico 13 Diseño de la agencia móvil

Fuente: Semacar Elaborado por: Belén Buitrón

58

La agencia contará con: • Dos escritorios para atención al cliente con acabados • Archivadores aéreos fijos y dos cajoneras fijas al piso en cada escritorio • Sistema de climatización • Cajero automático • Medio baño con lavado y sanitario incluido. • Carpa plegable con sillas que se utilizará para una sala de espera de los socios. • 1 Puerta de acceso para los socios • Escalones para la entrada de la agencia, así como para subir al cajero automático. • Lámparas fluorescentes • Sillería para las áreas de atención • Piso de vinil o piso flotante • Carrocería pintada con recubrimiento anticorrosivo y laca automotriz que llevará publicidad ya sea pintada o con impresión fotográfica.

Para la distribución del equipo y mobiliario se ha tomado en cuenta el peso de los mismos, así como el peso de la carrocería como se demuestra en el siguiente cuadro:

59

Tabla 16 Cuadro de capacidad de carga del vehículo

CAPACIDAD VEHICULO

6000 Kg

Peso de carrocería Peso del cajero automático Sistema de climatización Equipos de computo Generador eléctrico Ups Extintor Baño Muebles de oficina PESO TOTAL

2000 Kg 500 Kg 40 Kg 25 Kg 40 Kg 15 Kg 2 Kg 30 Kg 200 Kg 2852 Kg

Fuente: Teojama Comercial, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

3.5. Proceso del negocio La Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre, en la actualidad se encuentra encaminada a la gestión basada en los procesos, entendiéndolos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente, esta gestión por procesos enfoca a la organización desde una perspectiva diferente, pasando paulatinamente de una visión vertical a una visión horizontal que le permite gestionar como un sistema.

Para esto la Cooperativa cuenta al momento con un portafolio de 310 de procesos levantados los cuales han sido clasificados de la siguiente manera:

60

Tabla 17 Cuadro de procesos de la cooperativa

# PROCESOS COOPERATIVA 45

TIPO DE PROCESOS

CONCEPTO

ESTRATEGICOS

Orientación a las actividades estratégicas y al proceso de la Organización.

OPERATIVOS

Guardan relación directa con los clientes y engloban actividades que generen valor agregado y satisfacción al usuario

134

APOYO

Apoyo a los procesos operativos para que sean cumplidos.

131

TOTAL PROCESOS

310

Fuente: Portafolio de procesos Coop "29 de Octubre", Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

A continuación se detallan los procesos que se aplicaría en la agencia móvil, para su correcto funcionamiento, los mismos que se encuentran dentro de los procesos de apoyo de la Institución:

3.5.1. Procesos de caja 3.5.1.1.

Recepción de depósitos en cuentas normales

El objetivo de este proceso es el de agilitar y estandarizar el procedimiento de recepción de depósitos en cuentas normales y a plazo fijo. El dueño del proceso es el Director de Negocios y el responsable operativo es el Director de Operaciones.

61

Diagrama 1 Diagrama de flujo recepción de depósitos en cuentas normales

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

62

3.5.1.2.

Retiros de fondos en cuentas de ahorros

El objetivo es el de minimizar el riesgo en el procesos de retiro de fondos. El dueño del proceso es el Director de Operaciones y el responsable operativo es el Recibidor /Pagador.

Políticas en retiros de fondos • En caso de que el titular de la cuenta no tenga actualizada la firma el recibidor pagador, deberá pedirle al socio que se dirija a Atención al cliente, para la actualización de datos. • Para realizar el retiro el recibido pagador deberá confrontar la firma de la cédula de identidad del titular de la cuenta, la papeleta con la registrada en el sistema. • Si el retiro lo realiza un tercero, deberá presentar autorización suscrita en la papeleta de retiro, por el titular de la cuenta y la cédula de identidad original para que el recibidor/pagador, valide la firma en los documentos y el comprobante de retiro. • Para retiros de ahorros por parte de terceras personas, el monto máximo será autorizado por Gerencia General y tendrá una periodicidad de aplicación diaria.

63

Diagrama 2 Diagrama de flujo retiros de fondos en cuentas de ahorros

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

64

3.5.1.3.

Recepción de valores en caja por recuperación de cartera

El objetivo es el de estandarizar el procedimiento de recepción de valores en caja optimizando tiempo y recursos para la Cooperativa. El dueño del proceso es el Director de Negocios y el responsable operativo es el Jefe de Cartera y Cobranzas.

Políticas en recepción de valores por recuperación de cartera • El recibidor / pagador debe verificar en el sistema los créditos que el socio tiene por cancelar y el estado del mismo Emitido, Non Acrual, Legal o castigado.

65

Diagrama 3 Diagrama de flujo Recepción de valores en caja por recuperación de cartera

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

66

3.5.1.4.

Traslado de efectivo (Disminución e incremento en cajas)

El objetivo es el de minimizar el riesgo en el traslado del efectivo de caja a bóveda o viceversa.

El dueño del proceso es el Director de Operaciones y el responsable operativo será el encargado de la bóveda y el recibidor / pagador.

Políticas en traslado de efectivo • Los valores que sean entregados por concepto de incremento, no deberán exceder el monto que cubre la póliza de seguro de cajas. • Es obligación de recibido/pagador entregar los fondos excedentes de su caja de manera inmediata a fin de que el valor sea cubierto por el seguro.

Diagrama 4 Diagrama de flujo para traslado de efectivo

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

67

3.5.1.5.

Cuadre y verificación de cierre de caja

Mantener un control adecuado en las actividades del cuadre y cierre de caja que realizan los recibidores / pagadores en sus agencias.

El dueño del proceso es el Director de Operaciones y el responsable operativo es el Encargado de la Bóveda y el recibidor / pagador.

Políticas en cuadre y verificación de cierre de caja • El encargado de la bóveda deberá revisar periódicamente el detalle de transacciones del usuario o cotejar la información con todos los comprobantes receptados en caja. • El Jefe de Agencia, debe reportar de manera diaria a la Dirección de Operaciones la existencia o no de sobrantes o faltantes, con excepción de fines de semana o días hábiles en cuyo caso lo reportará al siguiente día hábil.

68

Diagrama 5 Diagrama de flujo del cuadre y verificación de cierre de caja

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

69

3.5.2. Procesos de crédito

3.5.2.1.

Liquidación, desembolso y transferencia de crédito

El objetivo de este proceso es el de garantizar que los valores que se conceden a los socios de la Cooperativa “29 de Octubre” cuenten con todo lo necesario para su liquidación de manera eficiente.

Políticas para la liquidación de un crédito • Es responsabilidad del Jefe de Agencia revisar las condiciones en las que fue aprobado el crédito. • El Asesor de negocios deberá entregar al final del día los pagarés suscritos al Jefe de Agencia.

70

Diagrama 6 Diagrama de flujo de la liquidación y transferencia de un crédito

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

71

3.5.2.2.

Instrumentación de garantías

El objetivo de este proceso es optimizar tiempo y recursos en la instrumentación de garantías quirografarias que se concedan a los socios de la Cooperativa “29 de Octubre” mediante la aplicación del procedimiento estandarizado para que se cumpla con todos los requisitos de validez legal. Diagrama 7 Diagrama de instrumentación de garantías

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

72

3.5.3. Procesos de captaciones y servicios 3.5.3.1.

Apertura de cuenta de ahorro y cliente

El objetivo de este proceso es el de mantener un proceso estandarizado de apertura de cuenta para mejorar el servicio al socio o cliente.

Políticas para la apertura de la cuenta • Los documentos habilitantes para la apertura de la cuenta son: la solicitud y contrato de apertura de cuenta firmados por el socio o cliente adjuntando documentos de identidad como cédula y papeleta de votación y un comprobante de servicios básicos. • La documentación presentada debe ser actualizada. • El asistente operativo o asistente de atención al cliente deberá verificar la firma del socio en el contrato, solicitud y cédula original. • En la apertura de cuentas para militares o policías se deberá ingresar como referencia, la información de una persona con residencia fija. • Al final del día el Jefe de Agencia deberá imprimir un reporte de las aperturas de cuenta para la correspondiente revisión. • La captura de la firma se debe realizar máximo un día hábil después de efectuada la apertura de cuenta.

73

Diagrama 8 Diagrama de flujo de apertura de cuenta de ahorro y cliente

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

74

3.5.3.2.

Cierre de cuenta

El objetivo es el de estandarizar las actividades de cierre de cuenta.

Políticas para el cierre de cuenta • Los socios y clientes que deseen cerrar sus cuentas deberán obligaciones pendientes con la Cooperativa en caso de tenerlas. Diagrama 9 Diagrama de flujo para el cierre de cuenta

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

75

3.5.3.3.

Apertura de certificados de depósitos a plazo

El objetivo de este proceso es el de estandarizar el procedimiento de apertura de un depósito a plazo fijo.

Diagrama 10 Diagrama de flujo de la apertura de depósito a plazo

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

76

3.5.3.4.

Emisión y entrega de tarjeta de débito

Este proceso tiene como objetivo proporcionar el servicio de tarjetas de débito a aquellos socios y clientes que lo soliciten.

Políticas para la emisión y entrega de tarjeta de débito • Los Jefes de agencia serán los responsables de monitorear la gestión que realiza la Dirección de Operaciones respecto a la emisión de las tarjetas. • Mensualmente la Dirección de Negocios realizará un seguimiento al desempeño de las agencias con relación al servicio de tarjeta de débito con el fin de tomar acciones que fortalezcan la gestión comercial.

77

Diagrama 11 Diagrama de flujo de la emisión y entrega de la tarjeta de débito

Fuente: Portafolio de Procesos Cooperativa "29 de Octubre" Elaborado por: Dir. Desarrollo Organizacional

78

CAPITULO CUATRO: EVALUACION FINANCIERA

79

Al realizar una evaluación financiera la misma puede ser desarrollada bajo diferentes metodologías, sin embargo para poder determinar el nivel de colocación de créditos que deberá alcanzar la agencia móvil para poder generar los ingresos que permitan cubrir los gastos generados por la misma, se aplicará el cálculo del punto de equilibrio, en el que se determinará las principales variables, análisis de indicadores financieros, así como un análisis de sensibilidad del proyecto. 4.1. Determinación balances

de

variables

para

el

punto

de

equilibrio

y

Con la finalidad de obtener el punto de equilibrio de la implementación de la agencia móvil, se ha considerado un modelo financiero en el cual se considera los siguientes aspectos: - Tiempo en el cual se alcanzará la colocación mínima requerida y determinada por el cálculo del punto de equilibrio. - Determinación de los costos totales como variables para determinar el nivel de colocación mínimo requerido. En este punto se considera el nivel de captaciones o fondeo que requerirá la agencia móvil. - Levantamiento de las principales cuentas del balance, estado de pérdidas y ganancias, generadas por el modelo financiero como por estadísticas de la Cooperativa especialmente en lo que se refiere a los gastos operativos. - Análisis de los principales indicadores financieros tomando como base los recomendados por la SBS como normas prudenciales financieras.

80

4.1.1. Activos Fijos

La agencia móvil al constituirse un canal que atenderá todo el negocio de la intermediación financiera, deberá contar con el suficiente soporte tanto en lo referente a la parte informática, infraestructura física y espacio para la atención al público. Los componentes que se requieren son equipos de computación, muebles, enseres y equipos de oficina, así como el vehículo cuyas características fueron analizadas anteriormente. La implementación de la agencia móvil, le significa a la Cooperativa realizar una inversión por el valor de $ 85.532, siendo el mayor rubro el correspondiente a la adquisición del vehículo. Se debe mencionar que toda la infraestructura de la agencia móvil considera la implementación de dispositivos que garanticen la continuidad de las operaciones sin importar el lugar geográfico en donde se encuentre ubicado, cuidando por sobre todo los niveles de seguridad física y minimizando el impacto del riesgo operativo. Los valores definidos se han tomando en función a cotizaciones realizadas por la autora de esta tesis. En el cuadro de la tabla 26 se detallan los bienes, muebles y equipos consideran necesarios para la implementación de la agencia móvil:

81

que se

Tabla 18 Detalle de activos fijos para inversión de agencia móvil

DESCRIPCION EQUIPOS DE COMPUTACION Cables Impresoras a inyección de tinta Multifunción Juego de mesas y sillas Computadoras (PC y monitores) Placas Wireless para PC Cajero automático Microsoft (Windows/Office) y antivirus UPS para computadoras Generador eléctrico Switch Puntos de red TOTAL EQUIPOS DE COMPUTACION MUEBLES, ENSERES Y EQUIPOS OFICINA Sillas de espera Vajilla, cafetera, calentador de agua, Aire acondicionado Extintores Circuito de alarmas Juego de baño Iluminacion Dispositivo Satelital Carrocería del furgón TOTAL MUEBLES, ENSERES Y EQUIPOS OFICINA IMPREVISTOS Imprevistos TOTAL IMPREVISTOS VEHICULOS Camión HINO TOTAL IMPREVISTOS TOTAL INVERSION Fuente: Empresas cotizaantes, Año 2010 Elaborado por: Belén Buitrón

82

TOTAL 10 120 240 800 80 13,500 800 2,500 2,000 200 400 20,650 120 50 400 100 500 400 2,400 900 22,000 26,870 1,500 1,500 36,512 36,512

85,532

4.1.2. Depreciaciones Para la depreciación se han divido a los activos fijos requeridos como inversión inicial para el funcionamiento de la Agencia Móvil, en tres grupos con las siguientes consideraciones: Depreciación de equipos informáticos 3 años, depreciación de vehículos 5 años y depreciación de muebles y equipos de oficina 10 años, las mismas que son detalladas a continuación: Tabla 19 Depreciación de activos fijos para inversión de agencia móvil

Depreciación A (3 años) Depreciación equipo informático Depreciación B (5 años) Depreciación de vehículos Depreciación C (10 años) Depreciación equipo oficina, muebles y enseres Total depreciación Depreciación acumulada Valor neto de activos fijos (Balance)

% Dep.

Inversión Inicial

33%

20,650

6,883

6,883

6,883

20%

36,512

7,302

7,302

7,302

7,302

7,302

10%

26,870

2,837 17,022 17,022 68,510

2,837 17,022 34,044 51,488

2,837 17,022 51,066 34,466

2,837 10,139 61,206 24,326

2,837 2,837 10,139 2,837 71,345 74,182 14,187 11,350

1,419

1,419

1,419

845

Valor de depreciación mensual

85,532

Dep. Año 1 Dep. Año 2 Dep. Año 3

Dep. Año Dep. 4 Año 5

845

Dep. Dep. Año Dep. Año 6 7 Año 8

236

Dep. Dep. Año 10 Año 9

2,837 2,837 77,019 8,513

2,837 2,837 79,856 5,676

2,837 2,837 82,693 2,987

2,837 2,837 85,530 150

236

236

236

236

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

Durante el primer año se depreciarán los activos por un valor de $ 17.022, éste valor será constante durante los tres primeros años de atención de la agencia móvil, posteriormente a partir del cuarto año este valor disminuirá puesto que se habrá depreciado en su totalidad los equipos de computación, lo que generará que el monto por depreciaciones en el cuarto y quinto año sean por un valor de $ 10.139 anuales, terminando al año décimo con un valor anual en depreciaciones de $ 2.837.

4.1.3. Colocación de crédito El periodo de tiempo que se considera para la colocación es para los próximos 5 años de créditos de consumo. Se decidió que la concesión de créditos sea del producto consumo, por las condiciones definidas internamente por la Cooperativa para dichas operaciones: De acuerdo al artículo 19 del manual de crédito vigente en la Cooperativa vigente desde el 10 de diciembre del 2010, los créditos de consumo pueden ser otorgados a personas naturales o jurídicas que tengan como fuente de pago su sueldo, salario, honorarios o rentas promedios y que dichos fondos sean destinados para adquisición de bienes o pago de servicios. 83

Al considerar a la agencia móvil como un canal de servicio en su mayoría para socios concentrados en repartos o brigadas policiales y militares, el tipo de crédito que se ajusta más al tipo de cliente será de consumo. Actualmente el monto promedio del crédito de consumo en la Cooperativa se encuentra en $ 2500, para el caso de la agencia móvil se ha considerado los siguientes parámetros para la aplicación del modelo financiero como para el cálculo del punto de equilibrio: • • •

No. Operaciones iniciales Monto promedio de crédito Plazo promedio

25 $ 2000 12 meses

Además se prevé un incremento del 4% mensual en cartera colocada hasta el mes 12, 6% hasta el mes 24, y a partir de éste un incremento del 7% mensual, tal como se detalla en el siguiente cuadro. Se debe mencionar que para determinar estos parámetros, se consideraron los comportamientos históricos de los últimos tres años de la Cooperativa en lo referente a crecimientos, así como también los niveles de colocación, montos promedio y plazo promedio tomando como referencia las cifras históricas de las agencias nuevas aperturadas en los años 2009 y 2010.

84

Tabla 20 Presupuesto de colocación de crédito PRIMER AÑO

TIPO DE MESES No. OPERACIONES CONSUMO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

25

26

28

29

30

32

34

35

37

39

41

43

50,000

52,500

55,125

57,881

60,775

63,814

67,005

70,355

73,873

77,566

81,445

85,517

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

45

48

51

54

57

61

64

68

72

77

81

86

90,648

96,087

101,852

107,963

114,441

121,307

128,586

136,301

144,479

153,148

162,337

172,077

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

92

99

105

113

121

129

138

148

158

169

181

194

184,122

197,011

210,802

225,558

241,347

258,241

276,318

295,660

316,356

338,501

362,196

387,550

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

207

222

237

254

272

291

311

333

356

381

408

436

414,679

443,706

474,766

507,999

543,559

581,608

622,321

665,883

712,495

762,370

815,736

872,837

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

467

500

535

572

612

655

701

750

802

859

919

983

933,936

999,312

1,069,263

1,144,112

1,224,200

1,309,894

1,401,586

1,499,697

1,604,676

1,717,003

1,837,193

1,965,797

TIPO DE MESES No. OPERACIONES CONSUMO

SEGUNDO AÑO

No. OPERACIONES CONSUMO

No. OPERACIONES CONSUMO TIPO DE MESES No. OPERACIONES CONSUMO

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

CUARTO AÑO

TIPO DE MESES

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

TERCER AÑO

TIPO DE MESES

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

QUINTO AÑO

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

85

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Como se observa la colocación crece de 25 operaciones en el mes de enero del primer año a 983 operaciones para el mes de diciembre del quito año, incrementando el monto colocado de $ 50.000 a $ 1.965,797. De esta manera la agencia móvil alcanzará un crecimiento del 71% en el primer año, del 90% para el segundo año. A partir del tercer año se alcanzará el 110% hasta el quinto año; lo que significa que los niveles de riesgo que se han planteado pueden ser considerados como medios. Es importante mencionar que estos crecimientos han sido definidos de acuerdo a la experiencia empírica de la autor de esta tesis, así como por el comportamiento de aquellas agencias operativas aperturadas por la cooperativa durante los últimos tres años. Estos crecimientos son definidos por la Institución de acuerdo a la estrategia comercial definida por el Directorio. 4.1.4. Saldos y recuperación de cartera La recuperación de la cartera conocida también en el sistema financiero como los vencimientos de la cartera es una variable importante para determinar los saldos de cartera, así como para la determinación de los flujos de efectivo que nos permitirán continuar con el negocio de la intermediación financiera, de esta manera se considera que la recuperación de crédito será mensualmente el 8.33% a partir del segundo mes tomando en cuenta que el plazo promedio considerado es de 12 meses. Respecto a la recuperación de cartera tenemos proyectado a diciembre del 2011 será de $ 41.437, para diciembre del 2012 $ 97.114, en el 2013 se estima sea de $ 131.687, a diciembre del 2014 de $ 474.729 y al mes de diciembre del 2015 de $ 1,068.331. El saldo de cartera para diciembre del 2011 será de $ 541.526, para diciembre del 2012 $ 1,240.802, en el 2013 se estima sea de $ 1,646.498, a diciembre del 2014 de $ 6.097.140 y al mes de diciembre del 2015 de $ 13,722.563. El saldo final de cartera al año 2015 permitirá que la agencia móvil sea un canal sustentable y que genere rentabilidad para la Cooperativa dentro de los límites y objetivos definidos por la Institución.

86

La fórmula que nos permitirá determinar el saldo de la cartera mensualmente es la siguiente, se debe aclarar que el saldo de cartera del mes 1 es la totalidad de la cartera colocada, así:

Saldo final de cartera mes 2 =

Saldo final de cartera mes 1 + colocación total mes 2 - recuperación total mes 1

La recuperación total mensualmente se aplica considerando el plazo promedio de colocación de acuerdo a lo que se mencionó en párrafos anteriores. En el cuadro que se muestra a continuación se puede observar los saldos de cartera proyectados, incluyendo colocación mensual y recuperación de cartera mensual:

87

Tabla 21 Cuadro de saldos de cartera incluyendo recuperación PRIMER AÑO MESES SALDO INICIAL COLOCACION MES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

0

50,000

98,335

145,269

191,049

235,910

280,073

323,747

367,134

410,425

453,803

497,446

50,000

52,500

55,125

57,881

60,775

63,814

67,005

70,355

73,873

77,566

81,445

85,517

4,165

8,191

12,101

15,914

19,651

23,330

26,968

30,582

34,188

37,802

41,437

280,073

323,747

367,134

410,425

453,803

497,446

541,526

RECUPERACION MES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

SALDO FINAL

50,000

98,335

145,269

191,049

235,910

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SALDO INICIAL

541,526

587,064

634,249

683,268

734,315

787,588

843,289

901,629

962,824

1,027,100

1,094,691

1,165,840

COLOCACION MES

90,648

96,087

101,852

107,963

114,441

121,307

128,586

136,301

144,479

153,148

162,337

172,077

RECUPERACION MES

45,109

48,902

52,833

56,916

61,168

65,606

70,246

75,106

80,203

85,557

91,188

97,114

SALDO FINAL

587,064

634,249

683,268

734,315

787,588

843,289

901,629

962,824

1,027,100

1,094,691

1,165,840

1,240,802

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

1,321,566

1,408,490

1,501,964

1,602,409

1,710,275

1,826,050

1,950,258

2,083,462

2,226,266

2,379,319

2,543,318

1,580,880

COLOCACION MES

197,011

210,802

225,558

241,347

258,241

276,318

295,660

316,356

338,501

362,196

387,550

197,304

RECUPERACION MES

110,086

117,327

125,114

133,481

142,466

152,110

162,456

173,552

185,448

198,197

211,858

131,687

1,408,490

1,501,964

1,602,409

1,710,275

1,826,050

1,950,258

2,083,462

2,226,266

2,379,319

2,543,318

2,719,010

1,646,498

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

2,719,010

2,907,195

3,108,732

3,324,541

3,555,606

3,802,983

4,067,803

4,351,276

4,654,698

4,979,457

5,327,038

5,699,032

COLOCACION MES

414,679

443,706

474,766

507,999

543,559

581,608

622,321

665,883

712,495

762,370

815,736

872,837

RECUPERACION MES

226,494

242,169

258,957

276,934

296,182

316,788

338,848

362,461

387,736

414,789

443,742

474,729

2,907,195

3,108,732

3,324,541

3,555,606

3,802,983

4,067,803

4,351,276

4,654,698

4,979,457

5,327,038

5,699,032

6,097,140

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

6,097,140

6,523,184

6,979,114

7,467,018

7,989,127

8,547,832

9,145,691

9,785,441

10,470,011

11,202,535

11,986,367

12,825,096

COLOCACION MES

933,936

999,312

1,069,263

1,144,112

1,224,200

1,309,894

1,401,586

1,499,697

1,604,676

1,717,003

1,837,193

1,965,797

RECUPERACION MES

507,892

543,381

581,360

622,003

665,494

712,034

761,836

815,127

872,152

933,171

998,464

1,068,331

6,523,184

6,979,114

7,467,018

7,989,127

8,547,832

9,145,691

9,785,441

10,470,011

11,202,535

11,986,367

12,825,096

13,722,563

SEGUNDO AÑO SEPTIEMBRE OCTUBRE

TERCER AÑO SALDO INICIAL

SALDO FINAL

SEPTIEMBRE OCTUBRE

CUARTO AÑO MESES SALDO INICIAL

SALDO FINAL

SEPTIEMBRE OCTUBRE

QUINTO AÑO MESES SALDO INICIAL

SALDO FINAL Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

88

SEPTIEMBRE OCTUBRE

4.1.5. Índices de morosidad y saldo de cartera improductiva Dentro del negocio de la intermediación financiera uno de los principales indicadores de análisis tanto por los entes de control como es la SBS, como por la Institución dentro de su control del riesgo de crédito es el índice de morosidad el cual mide el volumen de saldos morosos respecto del riesgo total de la morosidad. Un aumento de la morosidad no afecta directamente a la solvencia de las instituciones financieras en la medida en que existen provisiones, las cuales son constituidas para compensar los posibles créditos irrecuperables es decir que mientras, mayor sean las provisiones, menos probable es que se vea afectado el capital en este caso de la Cooperativa. Por otro lado la cartera improductiva se denomina a las operaciones de crédito que no generan renta financiera para la Cooperativa y está conformada por la cartera vencida y la cartera que no devenga intereses e ingresos. Para los créditos de consumo de la Agencia móvil se ha considerado un índice de morosidad del 0.50% durante el primer año, 1% el segundo año, 2% el tercer año, 3% el cuarto año y 4% el quinto año. El índice de morosidad se lo plantea dentro del presente proyecto para que se encuentre dentro de los límites definidos por la Cooperativa como por el promedio que se encuentra el sector cooperativo. Se debe tomar en cuenta que al ser agencia móvil y recorrer lugares definidos existe un riesgo implícito por las dificultades para realizar el proceso de seguimiento de la cartera. En el cuadro se muestra los saldos de cartera improductiva para los 5 años, con un valor de $ 250 para el primer mes hasta llegar a $ 548.093 para el mes numero sesenta.

89

Tabla 22 Cuadro de saldos de cartera improductiva PRIMER AÑO MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

0.50%

250

492

726

955

1,180

1,400

1,619

1,836

2,052

2,269

2,487

2,708

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INDICE MOROSIDAD

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

SALDO CAR. IMPRODUCTIVA

5,871

6,342

6,833

7,343

7,876

8,433

9,016

9,628

10,271

10,947

11,658

12,408

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INDICE MOROSIDAD

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

2.00%

SALDO CAR. IMPRODUCTIVA

26,431

28,170

30,039

32,048

34,205

36,521

39,005

41,669

44,525

47,586

50,866

54,380

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INDICE MOROSIDAD

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

3.00%

SALDO CAR. IMPRODUCTIVA

87,216

93,262

99,736

106,668

114,089

122,034

130,538

139,641

149,384

159,811

170,971

243,886

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

4.00%

260,927

279,165

298,681

319,565

341,913

365,828

391,418

418,800

448,101

479,455

513,004

548,903

INDICE MOROSIDAD SALDO CAR. IMPRODUCTIVA

SEPTIEMBRE OCTUBRE

SEGUNDO AÑO MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

TERCER AÑO MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

CUARTO AÑO SEPTIEMBRE OCTUBRE

QUINTO AÑO INDICE MOROSIDAD SALDO CAR. IMPRODUCTIVA Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

90

SEPTIEMBRE OCTUBRE

4.1.6. Socios y servicios conexos Se han considerado variables importantes como son las que tienen que ver con la captación de socios, así como la comercialización de algunos servicios no financieros como son: seguros de vida, tarjeta de débito y transacciones por cajero automático. Estos servicios se consideran en el presente proyecto ya que una de las finalidades de la agencia móvil a más de la intermediación financiera es la captación de socios y el fortalecimiento de la Cooperativa en las unidades militares y policiales. En cuanto a la captación de socios, venta de tarjetas y seguros de vida se ha proyectado que el 50% de las operaciones de crédito colocadas sean de socios nuevos, los mismos que para aplicar a crédito deberán tener en sus cuentas de certificados de aportación el valor mínimo requerido que es de $ 60. Los certificados de aportación o capital social de las cooperativas están constituidos por las aportaciones en dinero efectuadas por sus socios, representadas en los certificados de aportación, de los cuales se llevará un registro actualizado ya que representan la participación patrimonial de los socios en la entidad y les confiere derecho a voz y voto. El siguiente cuadro muestra las proyecciones de captación de socios así como de servicios no financieros. Los servicios como los seguros, las tarjetas de débito, así como las transacciones en los cajeros automáticos permitirán a la agencia móvil generar ingresos los cuales permitirán alcanzar el punto de equilibrio en menor tiempo. A más de generar ingresos estos servicios no financieros son un valor diferenciador para la Cooperativa.

91

Tabla 23 Cuadro de servicios conexos PRIMER AÑO MESES SOCIOS ACTIVOS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

19

20

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

7

8

8

8

9

SOCIOS INACTIVOS

SEPTIEMBRE OCTUBRE

SEG. DE VIDA No.

19

20

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

TARJ.DE DEBITO No.

19

20

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

TRANSAC. ATM No.

50

51

52

53

54

55

56

57

59

60

61

62

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SOCIOS ACTIVOS

30

31

32

34

35

37

38

40

41

43

44

46

SOCIOS INACTIVOS

9

9

10

10

11

11

11

12

12

13

13

14

SEG. DE VIDA No.

24

25

26

27

28

29

30

31

32

34

35

37

TARJ.DE DEBITO No.

24

25

26

27

28

29

30

31

32

34

35

37

TRANSAC. ATM No.

56

57

59

60

61

62

63

65

66

67

69

70

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SOCIOS ACTIVOS

48

50

52

54

56

58

61

63

66

68

71

74

SOCIOS INACTIVOS

14

15

16

16

17

18

18

19

20

21

21

22

SEG. DE VIDA No.

48

50

52

54

56

58

61

63

66

68

71

74

TARJ.DE DEBITO No.

48

50

52

54

56

58

61

63

66

68

71

74

TRANSAC. ATM No.

80

82

84

85

87

89

91

92

94

96

98

100

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SOCIOS ACTIVOS

77

80

83

87

90

93

96

98

101

104

107

111

SOCIOS INACTIVOS

23

24

25

26

27

28

29

30

30

31

32

33

SEG. DE VIDA No.

77

80

83

87

90

93

96

98

101

104

107

111

SEGUNDO AÑO MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

TERCER AÑO MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

CUARTO AÑO MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

TARJ.DE DEBITO No.

77

80

83

87

90

93

96

98

101

104

107

111

TRANSAC. ATM No.

102

104

106

108

110

113

115

117

120

122

124

127

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SOCIOS ACTIVOS

114

117

121

125

128

132

136

140

144

149

153

158

SOCIOS INACTIVOS

34

35

36

37

39

40

41

42

43

45

46

47

SEG. DE VIDA No.

114

117

121

125

128

132

136

140

144

149

153

158

TARJ.DE DEBITO No.

114

117

121

125

128

132

136

140

144

149

153

158

TRANSAC. ATM No.

129

132

135

137

140

143

146

149

152

155

158

161

QUINTO AÑO MESES

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

92

SEPTIEMBRE OCTUBRE

4.1.7. Captaciones a la vista y plazo fijo La agencia móvil realizará también captación de recursos a través de las cuentas de ahorros y la apertura de fondos mediante los depósitos a plazo fijo, lo que permitirá que la agencia móvil no dependa únicamente del fondeo de la matriz para la colocación de créditos, sino que en el tiempo tenga su propio fondeo, a un costo menor y controlando la estructura de su pasivo. Respecto a la captación de ahorros a la vista se ha tomado en cuenta la apertura del 50% de cuentas a socios que soliciten crédito en la agencia móvil y se considera además un depósito inicial promedio de $ 25 dólares, valor que se considera adecuada de acuerdo al conocimiento empírico del autor de esta tesis, toda vez que en las visitas a las unidades militares y policiales se espera que los potenciales socios dispongan al menos este valor. Para las cuentas de certificados de aportación se considera de igual manera el 50% de las operaciones de crédito que generará mensualmente la agencia móvil, multiplicado a la vez por el depósito por una sola vez de $ 60 valor que lo habilita como socio activo de la Cooperativa. Con relación a depósitos a plazo fijo, se ha contemplado iniciar con una captación inicial de $ 2000 e ir incrementando el saldo mensual de inversiones en 8% el primer año, 9% el segundo año y a partir del tercer año el 10% como se presenta en el siguiente cuadro:

93

Tabla 24 Cuadro de depósitos a la vista y plazo fijo TIPO DE MESES

PRIMER AÑO ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

469

488

507

527

548

570

593

617

642

667

694

722

SALDO PLAZO FIJO

2,000

2,160

2,333

2,519

2,721

2,939

3,174

3,428

3,702

3,998

4,318

4,663

SALDO CERT. APORTACION

1,125

1,170

1,217

1,265

1,316

1,369

1,423

1,480

1,540

1,601

1,665

1,732

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

750

781

812

844

878

913

950

988

1,027

1,068

1,111

1,155

SALDO PLAZO FIJO

5,083

5,540

6,039

6,583

7,175

7,821

8,525

9,292

10,128

11,040

12,033

13,116

SALDO CERT. APORTACION

1,801

1,873

1,948

2,026

2,107

2,191

2,279

2,370

2,465

2,564

2,666

2,773

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SALDO DEPOSITOS VISTA

1,202

1,250

1,300

1,352

1,406

1,462

1,520

1,581

1,644

1,710

1,779

1,850

SALDO PLAZO FIJO

14,297

15,583

16,986

18,515

20,181

21,997

23,977

26,135

28,487

31,051

33,845

36,892

SALDO CERT. APORTACION

2,884

2,999

3,119

3,244

3,374

3,508

3,649

3,795

3,947

4,104

4,269

4,439

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

SALDO DEPOSITOS VISTA

1,924

2,001

2,081

2,164

2,250

2,318

2,388

2,459

2,533

2,609

2,687

2,768

SALDO PLAZO FIJO

40,581

44,639

49,103

54,013

59,414

65,356

71,891

79,080

86,988

95,687

105,256

115,782

SALDO CERT. APORTACION

4,617

4,802

4,994

5,193

5,401

5,563

5,730

5,902

6,079

6,261

6,449

6,643

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

2,851

2,936

3,024

3,115

3,209

3,305

3,404

3,506

3,611

3,720

3,831

3,946

154,105

169,516

186,467

205,114

225,626

248,188

273,007

300,308

330,338

363,372

16,943

17,790

7,259

7,476

7,701

7,932

8,170

8,415

8,667

8,927

9,195

9,471

6,130

6,314

SALDO DEPOSITOS VISTA

SALDO DEPOSITOS VISTA

TIPO DE MESES

SALDO DEPOSITOS VISTA SALDO PLAZO FIJO SALDO CERT. APORTACION

SEPTIEMBRE OCTUBRE

SEPTIEMBRE OCTUBRE

CUARTO AÑO

TIPO DE MESES

DICIEMBRE

TERCER AÑO

TIPO DE MESES

NOVIEMBRE

SEGUNDO AÑO

TIPO DE MESES

SEPTIEMBRE OCTUBRE

SEPTIEMBRE OCTUBRE

QUINTO AÑO

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

94

SEPTIEMBRE OCTUBRE

4.1.8. Gastos Presupuestados Los gastos de operación hacen referencia al dinero que desembolsa una institución en el desarrollo de sus actividades. Uno de los principales rubros que se considera en el análisis de la agencia móvil son los sueldos del personal, en el que se incluyen los valores correspondientes a beneficios sociales, beneficios institucionales, y potenciales indemnizaciones y desahucios. Dentro de las gastos operativos se consideran otros rubros como servicios básicos, suministros, mantenimiento del vehículo, pago de impuestos, aporte al COSEDE (Consejo de Seguridad de Depósitos) y SBS (Superintendencia de Bancos y Seguros), valores por concepto de publicidad y promoción, así como por una rifa que realiza la Cooperativa cada año para sus socios. También se consideran las respectivas depreciaciones y amortizaciones de los bienes adquiridos para la agencia móvil, en la tabla 24 se puede observar el cuadro consolidado de los gastos de operación para los cinco años, sin embargo el detalle de los gastos mensuales se encuentra en anexos, posteriormente se explicará de una forma más amplia los sueldos de personal toda vez que este rubro es el de mayor impacto en los gastos operativos.

95

Cuadros de gastos operativos Tabla 25 CUADRO RESUMEN DE GASTOS OPERATIVOS PRIMER AÑO

GASTOS DE PERSONAL Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 5%) Aportes al IESS OTROS Movilización Desahucio Aguinaldo navideño Indemnizaciones Asistencia médica del personal SERVICIOS VARIOS Publicidad y propaganda Servicios básicos y comunicaciones Seguros Gastos de Rifa IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y MULTAS Impuestos Municipales Aportes a la Superintendencia de Bancos Aportes COSEDE Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones DEPRECIACIONES Muebles, enseres y equipos de oficina Equipos de computacion y vehículo Amortizaciones Programas de computacion OTROS GASTOS Suministros diversos y mantenimiento equipos computo Mantenimiento vehiculo y reparaciones Combustible TOTAL GASTOS DE OPERACION

28,065 23,310 4,755 9,150 3,334 202 4,813 225 576 14,176 5,000 4,800 2,500 1,876 1,128 291 482 9 346 17,028 2,832 14,196 1,359 1,359 5,460 2,160 1,500

SEGUNDO AÑO

TERCER AÑO

CUARTO AÑO

QUINTO AÑO

29,469

30,942

32,489

34,113

1,800

24,476 4,993 9,150 3,334 202 4,813 225 576 14,276 5,100 4,800 2,500 1,876 1,957 317 1,278 16 346 17,028 2,832 14,196 1,359 1,359 5,486 2,436 1,250 1,800

25,699 5,243 9,150 3,334 202 4,813 225 576 14,531 5,355 4,800 2,500 1,876 2,915 317 2,224 28 346 17,028 2,832 14,196 1,359 1,359 6,894 2,744 1,750 2,400

26,984 5,505 9,150 3,334 202 4,813 225 576 12,612 3,436 4,800 2,500 1,876 4,308 317 3,595 50 346 10,140 2,832 7,308 1,359 1,359 6,003 1,803 1,800 2,400

28,333 5,780 9,150 3,334 202 4,813 225 576 15,066 5,891 4,800 2,500 1,876 1,915 317 1,164 88 346 10,140 2,832 7,308 1,359 1,359 7,590 3,090 2,100 2,400

76,367

78,725

82,820

76,062

79,335

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

96

4.1.9. Sueldos del personal Como se mencionó en capítulos anteriores la agencia móvil contará con una estructura mínima de tres personas y la proyección de sueldos para ellos será la siguiente: • Jefe de Agencia • Asistente Operativo • Chofer

$900 $550 $450

Los valores determinados como sueldos de personal han sido tomados en cuenta de acuerdo al sistema de remuneración planteado por la Cooperativa para cada uno de estos cargos. A partir del segundo año en adelante se incrementarán los sueldos en un 5% anual, lo que permitirá cubrir al menos la inflación de cada año; este porcentaje se considera de acuerdo a las inflaciones alcanzadas en los últimos años en el país. Además se ha contemplado que reciban una remuneración variable trimestral que corresponde al 15% del sueldo, esta remuneración se ha calculado para cada uno de los cinco años. En el siguiente cuadro se puede observar los gastos mensuales por concepto de sueldos al personal de la agencia móvil, el gasto por sueldos para el primer año será de $23.310, para el segundo año de $ 24.476, el tercer año de $ 25.699, el cuarto año será de $ 26.984 y el quinto año será de $ 28.333.

97

Tabla 26 Cuadro de sueldos del personal de la agencia móvil PRIMER AÑO MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

900

900

1.035

900

900

1.035

900

900

1.035

900

900

1.035

ASISTENTE OPERATIVO / CLIENTE 550

550

633

550

550

633

550

550

633

550

550

633

CHOFER / GUARDIA

400

400

460

400

400

460

400

400

460

400

400

460

TOTAL

1.850

1.850

2.128

1.850

1.850

2.128

1.850

1.850

2.128

1.850

1.850

2.128

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

945

945

1.087

945

945

1.087

945

945

1.087

945

945

1.087

ASISTENTE OPERATIVO / CLIENTE 578

578

664

578

578

664

578

578

664

578

578

664

CHOFER / GUARDIA

420

420

483

420

420

483

420

420

483

420

420

483

TOTAL

1.943

1.943

2.234

1.943

1.943

2.234

1.943

1.943

2.234

1.943

1.943

2.234

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

992

992

1.141

992

992

1.141

992

992

1.141

992

992

1.141

ASISTENTE OPERATIVO / CLIENTE 606

606

697

606

606

697

606

606

697

606

606

697

TOTAL

441 2.040

441 2.040

507 2.346

441 2.040

441 2.040

507 2.346

441 2.040

441 2.040

507 2.346

441 2.040

441 2.040

507 2.346

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

1.042

1.042

1.198

1.042

1.042

1.198

1.042

1.042

1.198

1.042

1.042

1.198

637

732

637

637

732

637

637

732

637

637

732

TOTAL

463 2.142

463 2.142

533 2.463

463 2.142

463 2.142

533 2.463

463 2.142

463 2.142

533 2.463

463 2.142

463 2.142

533 2.463

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

1.094

1.094

1.258

1.094

1.094

1.258

1.094

1.094

1.258

1.094

1.094

1.258

669

769

669

669

769

669

669

769

669

669

769

486 2.249

559 2.586

486 2.249

486 2.249

559 2.586

486 2.249

486 2.249

559 2.586

486 2.249

486 2.249

559 2.586

JEFE DE CARTERA / ASESOR

SEGUNDO AÑO JEFE DE CARTERA / ASESOR

TERCER AÑO JEFE DE CARTERA / ASESOR CHOFER / GUARDIA

CUARTO AÑO JEFE DE CARTERA / ASESOR

ASISTENTE OPERATIVO / CLIENTE 637 CHOFER / GUARDIA

QUINTO AÑO JEFE DE CARTERA / ASESOR

ASISTENTE OPERATIVO / CLIENTE 669 CHOFER / GUARDIA TOTAL

486 2.249

Fuente: Dirección Financiera Elaborado por: Belén Buitrón

98

4.2. Balance General, Estado de Resultados, y Análisis de los Indicadores de la Agencia Móvil.

4.2.1. Flujo de fondos proyectados Es un estado financiero proyectado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado, el mismo que se lo utiliza para conocer la cantidad de efectivo que se requiere para operar durante un periodo determinado. El flujo de efectivo permite anticipar si habrá o no un excedente de efectivo, y tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión de ser el caso. También permite conocer si potencialmente puede existir un faltante de efectivo, y tomar a tiempo las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo que puede ser, interna es decir que la empresa cuente con esos fondos o externa en caso de requerir de un crédito. En el flujo de caja proyectado de la agencia móvil, se puede observar que el saldo en negativo de los fondos se mantiene hasta el quinto año, como se detalla en la siguiente tabla. Esta situación es generada toda vez que durante este periodo la agencia móvil dependerá básicamente del fondeo que la matriz entregue, ya que el nivel de captaciones se considera bajo en comparación de una agencia convencional hecho que a consideración de la autora no es relevante ya que como se ha mencionado el fondeo es generado desde la oficina matriz. Adicionalmente el capital de trabajo es de un gran impacto en el flujo de la agencia móvil. Tabla 27 Flujo de efectivo

0 (-) (+) (+) (-) (-) (+)

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTO AGENCIA MOVIL AÑOS Utilidad antes de imp. Y part. Neto de crédito mensual Captaciones netas mensuales Certificados de aportación Capital de trabajo Inversión inical Depreciaciones y provisiones Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo Saldo neto acumulado Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

99

PRIMERO 1,216 -44,080 373 67 -41,443

SEGUNDO 11,140 -74,963 1,127 107 -61,323

TERCERO 26,768 -163,999 2,863 164 -129,354

CUARTO 7,453 -398,108 10,606 193 -307,180

1,802

2,342

6,392

79,258

-82,065 -163,384

-121,569 -237,743

-257,166 -497,090

-607,777 -1,172,211

QUINTO 153,960 -897,467 33,149 276 10,686,997 21,383 49,558 12,805,744 22,853,601 21,612,894

4.2.2. Balance general proyectado En el balance general proyectado que se detalla en la tabla 31 se puede observar que durante el primer año se registraría una pérdida de $ 21.644, pero a partir del segundo año hasta el quinto los resultados serán de utilidad; en el segundo año de $ 49.863, en el tercer año de $ 287.635, para el cuarto año de $ 839.594 y en el quinto año será de $ 2,208.237.

Tabla 28 Balance general proyectado a cinco años BALANCE GENERAL PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

TOTAL DEL ACTIVO

40,000 538,776 75,340 654,115

40,000 1,228,302 68,015 1,336,317

40,000 2,664,510 63,022 2,767,532

40,000 5,852,640 60,044 5,952,684

40,000 13,173,063 58,961 13,272,024

PASIVO OBLIGACIONES CON EL PUBLICO Depósitos a la vista Depósitos a plazo OTROS PASIVOS (ADM. CENTRAL)

5,385 722 4,663 668,642

14,272 1,155 13,116 1,269,409

38,741 1,850 36,892 2,436,716

118,549 2,768 115,782 4,987,898

367,318 3,946 363,372 10,686,997

TOTAL DEL PASIVO

674,027

1,283,681

2,475,457

5,106,447

11,054,316

PATRIMONIO Capital social Resultados

1,732 -21,644

2,773 49,863

4,439 287,635

6,643 839,594

9,471 2,208,237

TOTAL DEL PATRIMONIO

-19,912

52,636

292,074

846,237

2,217,708

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

654,115

1,336,317

2,767,532

5,952,684

13,272,024

AÑOS ACTIVO Fondos disponibles Cartera de créditos neta Propiedades y equipos

Fuente. Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

Se debe destacar que el incremento de la cartera de créditos durante los sesenta meses alcanza niveles que permitirán a la agencia móvil alcanzar el punto de equilibrio, considerando que la inversión en propiedades y equipos no se incrementarán.

100

4.2.3. Estado de resultados proyectado En el Estado de Resultados se busca determinar la rentabilidad que obtendría la cooperativa “29 de Octubre” Ltda. al empezar a funcionar la Agencia Móvil. En los gráficos que se muestran a continuación se puede observar los resultados proyectados que se obtendrían durante los cinco años de forma acumulada así como mensualmente. En el estado de resultados acumulado, (tabla 30) se puede observar que durante el primer año se obtendría una pérdida de $ 22.653, no así en los siguientes años, para el segundo se esperaría una utilidad de $ 21.677, en el tercer año $ 170.225, en el cuarto año $ 515.062, y para el quinto año la utilidad alcanzaría los $ 1,370.121. Mientras que al observar el estado de resultados mensual (tabla 31) se observaría que en el mes 1, la pérdida sería de $ 4.837, desde el mes 12 en adelante ya se obtiene utilidad de $ 760, para el mes 24 será de $ 6.960, hasta llegar al mes sesenta a una utilidad será de $ 96.186. Tabla 29 Cuadro de Estado de Resultados acumulado

ESTADO DE RESULTADOS ACUMULADO AÑOS

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS INTERESES CAUSADOS MARGEN NETO OPERACIONAL

45,533 179 45,354

180,593 653 179,940

475,377 1,975 473,402

1,132,467 5,930 1,126,536

2,609,957 18,598 2,591,359

INGRESOS POR SERVICIOS (neto) COMISIONES CAUSADAS MARGEN BRUTO FINANCIERO

15,373 3,000 57,728

44,805 6,000 218,745

107,954 9,000 572,357

249,747 12,000 1,364,283

568,367 15,000 3,144,726

PROVISIONES MARGEN NETO FINANCIERO

2,970 54,758

13,500 205,245

45,360 526,997

205,200 1,159,083

534,600 2,610,126

GASTOS OPERACIONALES GASTOS DE PERSONAL MARGEN DE INTERMEDIACION

39,186 37,215 -21,644

79,548 75,834 49,863

123,436 115,926 287,635

161,924 157,565 839,594

201,061 200,829 2,208,237

OTROS INGRESOS OPERACIONALES MARGEN OPERACIONAL

0 -21,644

0 49,863

0 287,635

0 839,594

0 2,208,237

UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PART. UTILIDAD NETA INGRESOS TOTALES GASTOS TOTALES

-21,644 -22,653 60,906 82,550

49,863 21,677 225,399 175,536

287,635 170,225 583,331 295,696

839,594 515,062 1,382,213 542,619

2,208,237 1,370,121 3,178,324 970,087

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

101

Tabla 30 Cuadro de Estado de Resultados ESTADO DE RESULTADOS AÑOS

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS INTERESES CAUSADOS MARGEN NETO OPERACIONAL

6,859 22 6,837

15,717 61 15,656

34,441 169 34,272

77,230 527 76,704

173,819 1,689 172,130

INGRESOS POR SERVICIOS (neto) COMISIONES CAUSADAS MARGEN BRUTO FINANCIERO

1,650 250 8,237

3,307 250 18,713

7,421 250 41,443

16,667 250 93,120

37,466 250 209,346

PROVISIONES MARGEN NETO FINANCIERO

270 7,967

810 17,903

3,780 37,663

78,300 14,820

48,600 160,746

GASTOS OPERACIONALES GASTOS DE PERSONAL MARGEN DE INTERMEDIACION

3,427 3,324 1,216

3,311 3,452 11,140

3,627 3,587 30,449

3,639 3,728 7,453

2,910 3,876 153,960

OTROS INGRESOS OPERACIONALES MARGEN OPERACIONAL

0 1,216

0 11,140

0 30,449

0 7,453

0 153,960

UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PART. - 15% TRABAJADORES UTILIDAD DESP. TRABAJADORES INNFA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA INGRESOS TOTALES GASTOS TOTALES

1,216 -182 1,034 -21 1,013 -253 760 8,509 7,293

11,140 -1,671 9,469 -189 9,280 -2,320 6,960 19,024 7,884

30,449 -4,567 25,881 -518 25,364 -6,341 19,023 41,861 11,413

7,453 -1,118 6,335 -127 6,208 -1,552 4,656 93,897 86,444

153,960 -23,094 130,866 -2,617 128,248 -32,062 96,186 211,285 57,325

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

4.2.4. Indicadores Como parte de este proyecto se realizó un análisis de cuatro índices financieros que permitirán determinar la viabilidad del mismo, de esta manera se comparará los indicadores obtenidos en el modelo versus los indicadores del sistema cooperativo con corte a diciembre del 2010. Los indicadores a analizarse son de: vulnerabilidad del patrimonio, morosidad y cobertura de cartera, estructura y eficiencia y rentabilidad; dentro de los cuales se plantean los índices que permitirán este análisis.

102

•

Vulnerabilidad del patrimonio Dentro de este indicador se ha tomado en cuenta la cartera improductiva bruta sobre el patrimonio, lo que permitirá saber la capacidad del patrimonio para absorber a aquella cartera que no genera intereses para la Cooperativa, de esta forma se observa que durante los dos primeros años el patrimonio de la agencia móvil inicia en valores negativos, terminando a finales del año 5 con un índice del 24.75%, porcentaje superior al promedio del sistema cooperativo el cual se encuentra en el 14,58%, lo que indica que el patrimonio deberá fortalecerse en el futuro. Sin embargo dentro del proyecto de la agencia móvil el control de la cartera improductiva (cartera que no genera intereses) es determinante ya que esta permitirá que la agencia sea sustentable en el tiempo.

Tabla 31 Índice de vulnerabilidad VULNERABILIDAD DEL PATRIMONIO AÑO CARTERA IMPD. BRUTA / PATRIMONIO

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

-13.60%

23.57%

18.62%

28.82%

24.75%

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

•

Morosidad y cobertura de cartera Para analizar la calidad de activos de la agencia móvil se han determinado dos indicadores el primero que medirá la morosidad de la cartera de crédito la cual llega a finales del año 5 a un promedio del 4%. alcanzado los niveles que la Cooperativa ha mantenido históricamente la cual también es levemente superior a la del sistema cooperativo que a finales del año 2010 alcanza el 3.08%. Es importante recalcar que la agencia móvil es una oficina que atenderá físicamente a sus socios y la misma que se encontrará continuamente trasladándose a distintos lugares por lo que el seguimiento y la recuperación de la cartera podrían tener dificultades, siendo esta la razón para proyectar un índice del 4%.

103

El segundo indicador es la cobertura de provisiones que la Cooperativa tendrá en relación a la cartera improductiva o morosa, es así que desde primer año se inicia con una cobertura del 100%, lo que significa que la agencia móvil ante una eventualidad de no pago de los socios podría soportar sin dificultades este riesgo. Se debe mencionar que el sistema cooperativo a finales del año 2010 alcanza el 164,43% sin embargo de acuerdo a criterios de riesgos alcanzar una cobertura de uno a uno es lo óptimo. Tabla 32 Índice de morosidad y cobertura de cartera MOROSIDAD Y COBERTURA DE CARTERA PRIMERO

AÑO MOROSIDAD BRUTA TOTAL COBERTURA DE PROVISIONES

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

0.50%

1.00%

2.00%

4.00%

4.00%

101.56%

100.74%

100.22%

100.25%

100.11%

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

•

Estructura y eficiencia Al realizar un análisis de la estructura y eficiencia de la agencia móvil nos referimos a la capacidad que tendrá para absorber los gastos generados (operativos), tomando como variable los ingresos de la intermediación financiera, debiendo ser estos en su mayoría los que provengan de la cartera de créditos, para lo cual la participación de la cartera dentro del activo debe ser el de mayor porcentaje. El indicador que se analiza nos permitirá determinar que la estructura del balance de la agencia móvil mayoritariamente se encontrará en el activo productivo (cartera de crédito) siendo superior al pasivo con costo (fondeo de la agencia móvil), efecto dado básicamente a que la agencia móvil será un canal casi exclusivo para el otorgamiento de crédito. Inclusive este indicador sobrepasa al del sistema cooperativo. En lo referente a los gastos operativos sobre el margen neto financiero durante los dos primeros años se encuentran altos, tendiendo una disminución importante a partir del tercer año llegando a finales del quinto año al 5.68%, valor mucho menor al del promedio del sistema cooperativo a finales del diciembre del 2010 el cual alcanza el 78,18%; el mismo efecto se tiene en la relación gastos operativos sobre el activo total promedio llegando a finales del año 5 al 0.87% valor menor al del sistema que se encuentra a diciembre del 2010 en el 5,95%.

104

Estos dos últimos indicadores muestran que la productividad que tendrá la agencia móvil será aceptable, teniendo un control de los gastos operativos. Tabla 33 Índice de estructura y eficiencia ESTRUCTURA Y EFICIENCIA PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

ACTIVOS PRODUCTIVOS / PASIVOS CON COSTO10008.32%

8608.12%

6878.32%

4937.50%

3586.47%

GASTOS OPERACIONALES / MARGEN NETO FINANCIERO 139.53%

52.48%

26.10%

12.68%

5.68%

GASTOS OPERACIONALES / ACTIVO TOTAL PROMEDIO 18.29%

7.97%

4.19%

1.87%

0.87%

AÑO

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

•

Rentabilidad Al analizar la rentabilidad de la agencia móvil se toman en cuenta dos indicadores dentro del modelo el primero de ellos es el ROA (rendimiento sobre el activo), el cual nos permitirá conocer de forma clara la efectividad total de la administración al generar ganancias con los activos disponibles, debiendo mantenerse lo más grande posible, sin embargo la mejor manera para determinar si este índice es aceptable se realizara una comparación con los promedios de la industria en este caso del sector cooperativo. El segundo índice que se analiza es el ROE (rendimiento sobre el patrimonio), conocido también como rendimiento de la inversión de los propietarios, que en el caso de las Cooperativas este se encuentra definido por el aporte de cada uno de los socios mediante los certificados de aportación, por lo que este índice entre mayor es mucho mejor. El rendimiento sobre el activo (ROA) alcanza niveles importantes a partir del tercer año, llegando a finales del quinto año 9.06%; valor muy superior al sistema financiero que se encuentra en 1.43% a finales del 2010, lo que nos indica que los resultados de la agencia móvil será buenos durante el tiempo en que se consolide el proyecto, mientras que el rendimiento sobre el patrimonio (ROE), durante la implementación del proyecto alcanzará en el quinto año el 57.02%, que si bien se puede considerar excelente, es producto se debe a que el patrimonio de la agencia móvil durante los primeros años será limitado al crecimiento del número de socios, sin embargo comparado al del sistema cooperativo es superior.

105

Es importante mencionar que los cálculos y análisis de estos índices se encuentran determinados en el modelo financiero que es parte de esta tesis, el cual se adjunta como anexo. El análisis de estos índices permite aplicar la relación rentabilidad – riesgo, llegando a concluir que la cartera de créditos en este caso de consumo generara una rentabilidad aceptable garantizando el aporte o inversión de los socios de la Cooperativa. A continuación se definen las formulas de estos índices. • •

ROA = ROE =

UTILIDAD NETA / ACTIVO TOTAL UTILIDAD NETA / PATRIMONIO TOTAL

Tabla 34 Índice de rentabilidad RENTABILIDAD AÑO

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

ROA

-3.31%

4.47%

7.41%

8.04%

9.06%

ROE

-108.70%

547.29%

91.79%

58.68%

57.02%

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

En el siguiente cuadro se presentan todos los índices, en el que se incluye los índices del sistema cooperativo a diciembre del 2010 y un indicador gráfico de color, el cual nos permite identificar fácilmente el grado de cumplimiento de los indicadores del proyecto.

Los indicadores que se encuentran con color amarillo son aquellos que se deben ir mejorando, mientras que los que se encuentran de color verde se encuentra por sobre lo esperado, incluso en comparación del sistema cooperativa a nivel nacional.

106

Tabla 35 Consolidado de índices

AÑO

PROMEDIO SISTEMA COOPERATIVO

INDICADOR GRAFICO

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

PRIMERO

-13.60%

23.57%

18.62%

28.82%

24.75%

14,58%

VULNERABILIDAD DEL PATRIMONIO CARTERA IMPD. BRUTA / PATRIMONIO MOROSIDAD Y COBERTURA DE CARTERA MOROSIDAD BRUTA TOTAL COBERTURA DE PROVISIONES ESTRUCTURA Y EFICIENCIA ACTIVOS PRODUCTIVOS / PASIVOS CON COSTO

0.50%

1.00%

2.00%

4.00%

4.00%

3.08%

101.56%

100.74%

100.22%

100.25%

100.11%

164.43%

10008.32%

8608.12%

6878.32%

4937.50%

3586.47%

117.90%

GASTOS OPERACIONALES / MARGEN NETO FINANCIERO 139.53%

52.48%

26.10%

12.68%

5.68%

78.18%

GASTOS OPERACIONALES / ACTIVO TOTAL PROMEDIO18.29% RENTABILIDAD

7.97%

4.19%

1.87%

0.87%

5.95%

ROA

-3.31%

4.47%

7.41%

8.04%

9.06%

1.43%

ROE

-108.70%

547.29%

91.79%

58.68%

57.02%

10.20%

FONDOS DISPONIBLES + INVERSIONES/ OBLIG. PUBLICO 742.82%

280.28%

103.25%

33.74%

10.89%

21.93%

LIQUIDEZ Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

4.3. Punto de equilibrio Al aplicar el cálculo del punto de equilibrio se espera cubrir el costo total del proyecto de implementación de la agencia móvil y así lograr un excedente como rendimiento a los recursos que la Cooperativa invertirá. En otras palabras es el punto en que los ingresos de la agencia móvil son iguales a sus costos, en el que no hay ni utilidad ni pérdida.

Dentro de este análisis se ha aplicado la fórmula universal para el cálculo del punto de equilibrio el cual considera la siguiente relación, cabe indicar que los cálculos se encuentran dentro del modelo financiero el cual es parte de la presente tesis.

En la tabla 38 se muestra que la agencia móvil alcanza su punto de equilibrio para el tercer año, así como en el gráfico se observa el punto de equilibrio lo alcanzaría específicamente en el mes 28, puesto que llegaría para esta fecha a un ingreso neto de $ 664.

107

Tabla 36 Cuadro del punto de equilibrio AÑO

Operaciones al mes Colocación al mes Total Interés Interés Ganado Costo Fondeo Costos Variables Costos Fijos Costo Total PUNTO EQUILIBRIO

PRIMERO

SEGUNDO

38 506,441 6,415 4,946

62 989,171 12,529 9,661

TERCERO

99 1,646,498 20,856 16,081

CUARTO

QUINTO

148 2,592,006 32,832 25,315

210 3,794,273 48,061 37,057

1,469

2,869

4,775

7,517

11,003

6,095 1,419 8,983

6,107 1,419 10,394

6,391 1,419 12,585

7,285 845 15,647

6,704 845 18,552

-4,036

-733

3,496

9,669

18,505

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

108

Gráfico 14 Gráfico del punto de equilibrio Agencia Móvil

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

109

4.4. Análisis de sensibilidad Este análisis tiene como finalidad mostrar los efectos que sobre la Tasa Interna de Retorno (TIR) tendría una variación o cambio en el valor de una o más de las variables del proyecto, con esto se logrará identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en pesimista, probable y optimista.

La tasa interna de retorno o rendimiento nos ayudara a determinar si la inversión que la Cooperativa realice en la implementación de la agencia móvil es óptima y aceptable para la administración de la Institución como variable para la toma de decisiones. En otras palabras dentro del modelo financiero que se plantea se aplica a la TIR como una tasa de descuento que iguala a cero al VAN (valor actual neto), haciendo que los flujos proyectados durante los cinco años de implementación de la agencia móvil sea igual a la inversión inicial.

Para el análisis de sensibilidad en el que se aplica el cálculo de la TIR, VAN y el costo de oportunidad se tomó en cuenta a la colocación de crédito como la variable de más impacto en la implementación de la agencia móvil con los siguientes escenarios.

Probable: En el modelo financiero original se toman en cuenta las siguientes consideraciones: •

Incremento del 5% mensual en colocación durante el primer año.

•

Incremento del 6% mensual en colocación durante el segundo año.

•

Incremento del 7% mensual en colocación del tercero en adelante.

Pesimista: En el modelo financiero pesimista se toma en consideración un incremento mensual de colocación del 4% durante los cinco años. Optimista: En el modelo financiero optimista se considera un incremento mensual de colocación del 8% durante los cinco años. En el siguiente cuadro se muestra el impacto que tendría en el TIR, cada uno de los escenarios:

110

Tabla 37 Cuadro de análisis de sensibilidad

ESCENARIOS

TIR

OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA

11.92% 9.44% 4.06%

VARIACION ESCENARIO PROBABLE

2.48% -5.38%

Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

Como se puede observar en la tabla 39 y luego de haber realizado un análisis de sensibilidad bajo tres escenarios se toma como referencia para el presente proyecto el escenario probable donde se obtiene una TIR del 9,44%, valor que permite alcanzar una VAN (valor actual neto) positivo de $ 711.

Bajo el planteamiento de estos escenarios se realiza en el modelo financiero el cálculo del VAN tomando como base la inversión inicial de la implementación de la agencia móvil, al cual se restan los flujos de efectivo del proyecto los cuales son descontados a un costo de oportunidad que en el caso de esta tesis se tomo como referencia el ROE de la Institución y la TIR del proyecto. Los datos obtenidos se pueden apreciar en la tabla 40.

Tabla 38 Cuadro ROE y costo de oportunidad CON ROE 0.78% 9,229

COSTO DE OPORTUNIDAD VAN Fuente: Dirección Financiera, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

111

CON TIR 0.790% 711

Con los resultados obtenidos se aplicaron los siguientes criterios de decisión:

•

Si el VAN es mayor o igual a cero se acepta el proyecto, caso contrario se lo rechaza.

•

Si la TIR es mayor o igual al costo de capital se acepta el proyecto de lo contrario se lo rechaza. Se debe mencionar que el costo de oportunidad que se toma como base es el ROE alcanzado por la Cooperativa al finalizar el periodo 2010.

Con este análisis la agencia móvil obtendrá un rendimiento mayor al costo de capital requerido es decir a la inversión que se realizara en este proyecto, siendo el escenario recomendable el calificado como optimista.

Es importante mencionar que si bien en el escenario optimista se obtiene una mayor TIR y por ende un VAN positivo las variables de colocación en el que se consideran incrementos del 8% proyectaría saldos de cartera que implicaría tener dificultades por parte de la agencia móvil en cumplir estos objetivos; situación contraria a los resultados en el escenario pesimista donde se obtienen valores negativos del VAN, alcanzando una TIR del proyecto del 4,06% lo que determinaría que la agencia móvil no sea viable a pesar de que los valores de cartera de créditos sean interesantes y por ende alcanzables.

Con este antecedente y como parte del análisis de viabilidad del proyecto se tomara como indicador de análisis el ROE (rentabilidad sobre patrimonio) como costo de oportunidad como ya se menciono anteriormente y no el TEMAR. Se debe indicar que dentro de la planificación estratégica de la Cooperativa el ROE es definido como objetivo por cumplir por la alta gerencia, debiendo ser por lo menos como punto de referencia el alcanzado por el sistema cooperativo.

112

De esta manera y como se aprecia en las tablas 39 y 40, el ROE como costo de oportunidad alcanzado por el proyecto de implementación de la agencia móvil permite definir que el proyecto es viable, alcanzado un indicador del 9,4% en el análisis de sensibilidad, lo que permite igualmente alcanzar un VAN positivo, llegando a valores cercanos al del sistema cooperativo del año 2010 el cual fue de 10,20%.

Es importante mencionar que este cálculo se lo realiza bajo la aplicación del cálculo del VAN y no de una manera estática como es el cálculo de los indicadores ya sea mensual o anualmente en donde el ROE alcanza niveles del 57,02% muy superiores a los alcanzados por el sistema cooperativo y el cual se explico anteriormente.

113

4.5. CONCLUSIONES
El plan de negocios contribuyó de manera significativa, a determinar la viabilidad de la agencia móvil, con la finalidad de implementar un nuevo canal que permita cumplir con la intermediación financiera (oferta de productos y servicios financieros) en lugares inaccesibles o con grandes distancias a las oficinas de la Cooperativa, lo que además permite atender al segmento de mercado definido por la Cooperativa como son el sector militar y policial.
Con el estudio de mercado se estableció que existe un número considerable de socios potenciales, a los cuales se puede satisfacer con el servicio que presta la agencia móvil, ya que de los resultados obtenidos en la encuesta realizada el 90% de los encuestados contestó estar de acuerdo en que la Agencia Móvil prestará una contribución a los socios y clientes, mientras que el 10% de los socios contestó que no.
Existe una ventaja competitiva en el hecho de que actualmente la competencia de la Cooperativa “29 de Octubre”, no cuente con un servicio igual al que prestaría la Agencia Móvil.
Los niveles de crecimiento de la cartera de créditos se considera bajo un perfil de riesgos con calificación media, lo que permitirá a la agencia móvil cumplir con el objetivo de captar nuevos segmentos de socios.
El índice de morosidad se tiene planteado dentro de los limites definidos por la alta gerencia, sin embargo este durante la vigencia de la agencia móvil puede mantener un riesgo implícito de no recuperación de la cartera debido a la operatividad de la misma en lo referente a las visitas a distintos lugares del país.
La generación de ingresos por venta de servicios conexos se consideran una fuente que ayudara alcanzar el punto de equilibrio de la agencia móvil, asi como también permitirá diferenciar a la Cooperativa de su competencia directa, brindando servicios que generen valor a las necesidades de los socios de la Institución.
Si bien la agencia móvil captara fondos de los segmentos a los cuales se brindara el servicio, estos no serán suficientes para cubrir la brecha con los fondos que se necesitaran para la colocación de créditos, debiendo depender del fondeo que la matriz siga entregando para el desarrollo de la intermediación financiera.

114


Los flujos de caja proyectados durante los 60 meses son negativos, situación generada por la dependencia de la agencia móvil en el fondeo por parte de la matriz, que si bien la agencia móvil alcanza el punto de equilibrio en el mes 28, el análisis de los flujos nos permitirá determinar si habrá o no un excedente de efectivo, y tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión, así como tomar las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo en caso de que la agencia móvil necesite de fondeo para cumplir con la colocación de créditos, ya sea mediante fuentes internas o externas.
La principal finalidad de la agencia móvil es la fidelización de socios especialmente de aquellos ubicados en unidades militares, asi como también la captación de nuevos segmentos. De los resultados obtenidos, el proyecto puede considerarse de una rentabilidad baja para los intereses de la Cooperativa como unidad de negocios, siendo la rentabilidad que se busca la social y solidaria mediante el mejoramiento del servicio al socio y cliente, facilitando el acceso de sus cooperados a servicios financieros en aquellos lugares donde no se cuenta con agencias operativas, bajo las siguientes ventajas: • • • •

Atención local e inmediata. Oportunidad. Ayuda en contingencias. Marketing directo.


La implementación de la estructura física y tecnológica de la agencia móvil consideran aspectos que permitirán minimizar el impacto del riesgo operativo.

115

4.6. RECOMENDACIONES.


Se recomienda establecer estrategias publicitarias y promociónales para tener una mejor penetración y posicionamiento en el mercado, para que de esta manera se cumplan con todos los objetivos establecidos por la Agencia Móvil, aplicando de esta manera estrategias de BTL en los barrios de las capitales de provincia durante los fines de semana en los que se incluyan presentación de números artísticos, rifa de premios, entrega de refrigerios especialmente para aquellos que aperturaron cuentas de ahorro al momento de la visita de la agencia móvil.
Se recomienda una revisión mensual de los índices financieros para la toma de decisiones o nuevas estrategias de cumplimiento de metas.
Se recomienda la puesta en marcha de la agencia móvil, por la información obtenida a través de la investigación de mercado y los indicadores que se obtuvieron en el estudio financiero.
Deberá contar con la planificación de rutas que deberán ser cumplidas de acuerdo a un cronograma planteado, así como el cumplimiento de metas en: colocación, captación y servicios conexos.

116

BIBLIOGRAFIA

117

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119

de

de

de

2010.

2010.

agosto

del

2010.

Junio

de

2010.

del

ANEXOS

120

ANEXO 1 Formato de Encuesta a Instituciones Financieras

121

ANEXO 2 Formato de Encuesta sobre Agencia Móvil a socios de la Cooperativa

122

123

ANEXO 3 Tabulación de encuesta sobre agencia móvil a socios de la cooperativa

124

125

126

127

128

129

ANEXO 4 Cuadros de zonas de influencia por sector

VALLES EL VALLE

6

AMAGUAÑA CAPELO

4 4

MONJAS

3

CUMBAYA

2

SAN RAFAEL

2 1 1 1 1 1 1 1 1

AUTOPISTA AL VALLE CHAGUARQUINGO EL TINGO EL VALLECITO FAJARDO INTEROCEANICA INTERVALLES SAN LUIS SAN PEDRO TABOADA SANGOLQUI TAMBILLO SELVA ALEGRE

Fuente: Encuesta Socios, Año 2011 Elaborado: Belén Buitrón

130

1 1 1 1 33

SUR AJAVI

4

CHILLOGALLO MAGDALENA

10 10

MENA 2

10

SOLANDA

9

VILLAFLORA

9 8 8 7 7 7 5 5 4

CHIMBACALLE FERROVIARIA GATAZO SANTA RITA SANTA ANITA LA SANTIAGO MARISCAL SUCRE BARRIONUEVO LA COLMENA EL RECREO HERMANO MIGUEL BILOXI LUCHA DE LOS POBRES QUITO SUR CALZADO CHIVILLACA COMUNA CONJUNTO EL CONDE CUIDADELA MARIA SALAZAR CUIDADELA MEXICO GUAJALO GUAMANI JESUS DEL GRAN PODER LA CHILENA LA ECUATORIANA LATACUNGA LULUNCOTO QUITUMBE PIO XII SANTA LUCIA

4 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 135

Fuente: Encuesta Socios, Año 2011 Elaborado: Belén Buitrón

131

NORTE AEROPUERTO

1

CARAPUNGO SAN BARTOLO

10 6

CALDERON

4

BATAN

3

CARCELEN

3 3 2 2 2 2 2 2 2

COTOCOLLAO BELLAVISTA COMITÉ DEL PUEBLO CONOCOTO KENNEDY LA BOTA LA MACHALA LA PRENSA SAN JOSE DE MORAN ANDALUCIA EL EDEN EL INCA EL PROGRESO GRANADOS LA FLORIDA MARIANITAS NUEVA AURORA NUEVOS HORIZONTES OCCIDENTAL OFELIA RECOLETA SAN ISIDRO SAN CARLOS SAN PEDRO CLAVER REPUBLICA RUMIÑAHUI UTE

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 64

Fuente: Encuesta Socios, Año 2011 Elaborado: Belén Buitrón

132

CENTRO CENTRO HISTORICO

4

EL DORADO LA VICENTINA

4 4

LA TOLA

3

LA AMERICA

2

LA GASCA

2 2 1 1 1 1 1 1 1

SAN JUAN EL GIRON FLORESTA GRAN COLOMBIA ITCHIMBIA LA COLON LA DELICIA LA FLORESTA LA MARIN LAS CASAS SAN BLAS SAN MARCOS SAN ROQUE SANTA PRISCA TEJAR

1 1 1 1 1 1 1 35

Fuente: Encuesta Socios, Año 2011 Elaborado: Belén Buitrón

133

ANEXO 5 Cuadro mensualizado de los gastos operativos

GASTOS DE OPERACIÓN 2011

1 GASTOS DE OPERACION 6.070 Gastos de personal 2.990 Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 1.850 5%) Aportes al IESS 377 Otros 763 Movilización 278 Desahucio 17 Aguinaldo navideño 401 Indemnizaciones 19 Asistencia médica del personal 48 Servicios varios 1.181 Publicidad y propaganda 417 Servicios basicos y comunicaciones 400 Seguros 208 Otros servicios 156 Gastos de Rifa 156 Impuestos, contribuciones y multas 36 Impuestos Municipales 0 Aportes a la Superintendencia de Bancos 7 Aportes COSEDE 1 Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones 29 Depreciaciones 1.419 Muebles, enseres y equipos de oficina 236 Equipos de computacion y vehículo 1.183 Amortizaciones 113 Programas de computacion 113 Otros gastos 330 Suministros diversos y mantenimiento equipos computo 180 Mantenimiento vehiculo y reparaciones Combustible 150

2 6.353 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 70 26 14 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

3 6.444 3.324 2.128 434 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 76 26 20 1 29 1.419 236 1.183 113 113 330 180 150

4 6.366 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 82 26 26 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

134

5 6.122 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 88 26 32 1 29 1.419 236 1.183 113 113 330 180 150

6 6.712 3.324 2.128 434 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 94 26 38 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

7 6.133 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 100 26 44 1 29 1.419 236 1.183 113 113 330 180 150

8 6.389 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 105 26 49 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

9 6.479 3.324 2.128 434 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 111 26 55 1 29 1.419 236 1.183 113 113 330 180 150

10 6.400 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 116 26 60 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

11 6.155 2.990 1.850 377 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 122 26 66 1 29 1.419 236 1.183 113 113 330 180 150

12 6.745 3.324 2.128 434 763 278 17 401 19 48 1.181 417 400 208 156 156 127 26 71 1 29 1.419 236 1.183 113 113 580 180 250 150

13 GASTOS DE OPERACION 6.309 Gastos de personal 3.101 Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 1.943 5%) Aportes al IESS 396 Otros 763 Movilización 278 Desahucio 17 Aguinaldo navideño 401 Indemnizaciones 19 Asistencia médica del personal 48 Servicios varios 1.190 Publicidad y propaganda 425 Servicios basicos y comunicaciones 400 Seguros 208 Otros servicios 156 Gastos de Rifa 156 Impuestos, contribuciones y multas 132 Impuestos Municipales 26 Aportes a la Superintendencia de Bancos 76 Aportes COSEDE 1 Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones 29 Depreciaciones 1.419 Muebles, enseres y equipos de oficina 236 Equipos de computacion y vehículo 1.183 Amortizaciones 113 Programas de computacion 113 Otros gastos 353 Suministros diversos y mantenimiento equipos computo 203 Mantenimiento vehiculo y reparaciones Combustible 150

14 6.564 3.101 1.943 396 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 138 26 82 1 29 1.419 236 1.183 113 113 603 203 250 150

15 6.670 3.452 2.234 456 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 143 26 87 1 29 1.419 236 1.183 113 113 353 203

16 6.325 3.101 1.943 396 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 149 26 92 1 29 1.419 236 1.183 113 113 353 203

150

150

GASTOS DE OPERACIÓN 2012 17 18 19 6.580 6.687 6.592 3.101 3.452 3.101 1.943 2.234 1.943 396 456 396 763 763 763 278 278 278 17 17 17 401 401 401 19 19 19 48 48 48 1.190 1.190 1.190 425 425 425 400 400 400 208 208 208 156 156 156 156 156 156 154 160 165 26 26 26 98 103 109 1 1 1 29 29 29 1.419 1.419 1.419 236 236 236 1.183 1.183 1.183 113 113 113 113 113 113 603 353 603 203 203 203 250 250 150 150 150

135

20 6.347 3.101 1.943 396 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 171 26 114 1 29 1.419 236 1.183 113 113 353 203 150

21 6.954 3.452 2.234 456 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 177 26 120 1 29 1.419 236 1.183 113 113 603 203 250 150

22 6.359 3.101 1.943 396 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 183 26 126 2 29 1.419 236 1.183 113 113 353 203 150

23 6.615 3.101 1.943 396 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 189 26 132 2 29 1.419 236 1.183 113 113 603 203 250 150

24 6.722 3.452 2.234 456 763 278 17 401 19 48 1.190 425 400 208 156 156 195 26 138 2 29 1.419 236 1.183 113 113 353 203 150

25 GASTOS DE OPERACION 6.842 Gastos de personal 3.218 Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 2.040 5%) Aportes al IESS 416 Otros 763 Movilización 278 Desahucio 17 Aguinaldo navideño 401 Indemnizaciones 19 Asistencia médica del personal 48 Servicios varios 1.211 Publicidad y propaganda 446 Servicios basicos y comunicaciones 400 Seguros 208 Otros servicios 156 Gastos de Rifa 156 Impuestos, contribuciones y multas 202 Impuestos Municipales 26 Aportes a la Superintendencia de Bancos 145 Aportes COSEDE 2 Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones 29 Depreciaciones 1.419 Muebles, enseres y equipos de oficina 236 Equipos de computacion y vehículo 1.183 Amortizaciones 113 Programas de computacion 113 Otros gastos 679 Suministros diversos y mantenimiento equipos computo 229 Mantenimiento vehiculo y reparaciones 250 Combustible 200

26 6.599 3.218 2.040 416 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 209 26 151 2 29 1.419 236 1.183 113 113 429 229 200

27 7.274 3.587 2.346 478 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 215 26 158 2 29 1.419 236 1.183 113 113 729 229 300 200

28 6.613 3.218 2.040 416 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 223 26 165 2 29 1.419 236 1.183 113 113 429 229 200

136

GASTOS DE OPERACIÓN 2013 29 30 31 6.920 6.996 6.935 3.218 3.587 3.218 2.040 2.346 2.040 416 478 416 763 763 763 278 278 278 17 17 17 401 401 401 19 19 19 48 48 48 1.211 1.211 1.211 446 446 446 400 400 400 208 208 208 156 156 156 156 156 156 230 237 245 26 26 26 172 180 188 2 2 2 29 29 29 1.419 1.419 1.419 236 236 236 1.183 1.183 1.183 113 113 113 113 113 113 729 429 729 229 229 229 300 300 200 200 200

32 6.644 3.218 2.040 416 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 253 26 196 2 29 1.419 236 1.183 113 113 429 229 200

33 7.320 3.587 2.346 478 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 262 26 204 3 29 1.419 236 1.183 113 113 729 229 300 200

34 6.661 3.218 2.040 416 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 270 26 212 3 29 1.419 236 1.183 113 113 429 229 200

35 6.970 3.218 2.040 416 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 279 26 221 3 29 1.419 236 1.183 113 113 729 229 300 200

36 7.047 3.587 2.346 478 763 278 17 401 19 48 1.211 446 400 208 156 156 289 26 231 3 29 1.419 236 1.183 113 113 429 229 200

37 GASTOS DE OPERACION 5.862 Gastos de personal 3.341 Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 2.142 5%) Aportes al IESS 437 763 Otros Movilización 278 Desahucio 17 Aguinaldo navideño 401 Indemnizaciones 19 Asistencia médica del personal 48 Servicios varios 765 Publicidad y propaganda Servicios basicos y comunicaciones 400 Seguros 208 Otros servicios 156 Gastos de Rifa 156 Impuestos, contribuciones y multas 298 Impuestos Municipales 26 Aportes a la Superintendencia de Bancos 240 Aportes COSEDE 3 Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones 29 Depreciaciones 845 Muebles, enseres y equipos de oficina 236 Equipos de computacion y vehículo 609 Amortizaciones 113 Programas de computacion 113 Otros gastos 500 Suministros diversos y mantenimiento equipos computo 0 Mantenimiento vehiculo y reparaciones 300 Combustible 200

38 5.572 3.341 2.142 437 763 278 17 401 19 48 765

39 6.270 3.728 2.463 502 763 278 17 401 19 48 765

40 5.594 3.341 2.142 437 763 278 17 401 19 48 765

400 208 156 156 309 26 250 3 29 845 236 609 113 113 200 0

400 208 156 156 319 26 260 3 29 845 236 609 113 113 500 0 300 200

400 208 156 156 330 26 271 4 29 845 236 609 113 113 200 0

200

200

137

GASTOS DE OPERACIÓN 2014 41 42 43 5.905 6.751 6.676 3.341 3.728 3.341 2.142 2.463 2.142 437 502 437 763 763 763 278 278 278 17 17 17 401 401 401 19 19 19 48 48 48 765 1.256 1.256 491 491 400 400 400 208 208 208 156 156 156 156 156 156 341 352 364 26 26 26 282 293 304 4 4 4 29 29 29 845 845 845 236 236 236 609 609 609 113 113 113 113 113 113 500 458 758 0 258 258 300 300 200 200 200

44 6.388 3.341 2.142 437 763 278 17 401 19 48 1.256 491 400 208 156 156 375 26 316 4 29 845 236 609 113 113 458 258 200

45 7.086 3.728 2.463 502 763 278 17 401 19 48 1.256 491 400 208 156 156 387 26 327 5 29 845 236 609 113 113 758 258 300 200

46 6.411 3.341 2.142 437 763 278 17 401 19 48 1.256 491 400 208 156 156 399 26 339 5 29 845 236 609 113 113 458 258 200

47 6.723 3.341 2.142 437 763 278 17 401 19 48 1.256 491 400 208 156 156 411 26 351 5 29 845 236 609 113 113 758 258 300 200

48 6.823 3.728 2.463 502 763 278 17 401 19 48 1.256 491 400 208 156 156 423 26 363 5 29 845 236 609 113 113 458 258 200

49 GASTOS DE OPERACION 6,927 Gastos de personal 3,470 Remuneraciones mensuales (incluida variable + inc. 5%) 2,249 Aportes al IESS 459 Otros 763 Movilización 278 Desahucio 17 Aguinaldo navideño 401 Indemnizaciones 19 Asistencia médica del personal 48 Servicios varios 1,256 Publicidad y propaganda 491 Servicios basicos y comunicaciones 400 Seguros 208 Otros servicios 156 Gastos de Rifa 156 436 Impuestos, contribuciones y multas Impuestos Municipales 26 Aportes a la Superintendencia de Bancos 375 Aportes COSEDE 6 Impuestos y aportes para otros organismos e instituciones 29 Depreciaciones 845 Muebles, enseres y equipos de oficina 236 Equipos de computacion y vehículo 609 Amortizaciones 113 Programas de computacion 113 Otros gastos 808 Suministros diversos y mantenimiento equipos computo 258 Mantenimiento vehiculo y reparaciones 350 Combustible 200

50 6,590 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 449 26 388 6 29 845 236 609 113 113 458 258 200

51 7,359 3,876 2,586 528 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 462 26 401 6 29 845 236 609 113 113 808 258 350 200

52 6,203 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 62 26 0 6 29 845 236 609 113 113 458 258 200

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

138

GASTOS DE OPERACIÓN 2015 53 54 6,553 6,610 3,470 3,876 2,249 2,586 459 528 763 763 278 278 17 17 401 401 19 19 48 48 1,256 1,256 491 491 400 400 208 208 156 156 156 156 62 62 26 26 0 0 7 7 29 29 845 845 236 236 609 609 113 113 113 113 808 458 258 258 350 200 200

55 6,554 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 63 26 0 7 29 845 236 609 113 113 808 258 350 200

56 6,204 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 63 26 0 8 29 845 236 609 113 113 458 258 200

57 6,961 3,876 2,586 528 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 63 26 0 8 29 845 236 609 113 113 808 258 350 200

58 6,205 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 64 26 0 9 29 845 236 609 113 113 458 258 200

59 6,556 3,470 2,249 459 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 64 26 0 9 29 845 236 609 113 113 808 258 350 200

60 6,612 3,876 2,586 528 763 278 17 401 19 48 1,256 491 400 208 156 156 65 26 0 9 29 845 236 609 113 113 458 258 200

ANEXO 6 Flujo efectivo mensualizado proyectado a 5 años

0 (-) (+) (+) (-) (-) (+)

0 (-) (+) (+) (-) (-) (+)

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTO AGENCIA MOVIL Inicio 1 Número de mes Utilidad antes de imp. Y part. 0 -4.837 Neto de crédito mensual -50.000 Captaciones netas mensuales 2.469 Certificados de aportación 1.125 Capital de trabajo -175.699 Inversión inical -85.532 Depreciaciones y provisiones 1.640 Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo -85.532 -225.302 Saldo neto acumulado -310.834 13 Número de mes Utilidad antes de imp. Y part. -916 Neto de crédito mensual -45.539 Captaciones netas mensuales 0 Certificados de aportación 69 Capital de trabajo -41.976 Inversión inical Depreciaciones y provisiones 5.042 Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo -83.319 Saldo neto acumulado -165.384

2 -4.785 -48.335 179 45 -51.545

3 -4.070 -46.934 192 47 -49.587

4 -3.360 -45.780 207 49 -47.731

5 -2.764 -44.861 223 51 -45.971

6 -2.197 -44.163 240 53 -45.210

7 -1.276 -43.675 258 55 -43.552

8 -919 -43.387 278 57 -42.908

9 -125 -43.290 299 59 -42.265

10 302 -43.378 322 62 -41.671

11 1.171 -43.643 347 64 -41.060

12 1.216 -44.080 373 67 -41.443

1.964

1.802

1.802

2.072

1.532

1.802

1.802

1.532

1.802

1.802

1.802

-102.477 -327.779

-98.549 -201.025

-94.814 -193.363

-91.250 -186.063

-89.745 -180.995

-86.388 -176.133

-85.077 -171.465

-83.790 -168.867

-82.562 -166.352

-81.319 -163.880

-82.065 -163.384

14 2.767 -47.184 936 72 -42.916

15 2.848 -49.019 530 75 -44.144

16 4.223 -51.047 576 78 -45.017

17 5.031 -53.273 626 81 -46.649

18 5.216 -55.701 681 84 -48.353

19 6.723 -58.340 740 88 -49.939

20 7.074 -61.195 805 91 -51.643

21 7.970 -64.276 876 95 -54.270

22 9.579 -67.590 953 99 -55.912

23 9.851 -71.149 1.036 103 -58.627

24 11.140 -74.963 1.127 107 -61.323

1.802

2.342

2.072

1.802

2.342

1.802

2.612

2.072

2.072

2.612

2.342

-84.523 -167.843

-87.368 -171.891

-89.115 -176.483

-92.381 -181.496

-95.731 -188.111

-98.925 -194.655

-102.256 -201.180

-107.532 -209.788

-110.799 -218.332

-116.174 -226.973

-121.569 -237.743

139

Número de mes Utilidad antes de imp. Y part. Neto de crédito mensual Captaciones netas mensuales Certificados de aportación Capital de trabajo Inversión inical Depreciaciones y provisiones Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo Saldo neto acumulado

25 11,140 -74,963 1,127 107 -61,323

26 11,453 -80,764 1,227 111 -53,473

27 12,762 -86,924 1,335 115 -70,479

28 13,520 -93,474 1,452 120 -76,164

29 15,181 -100,444 1,581 125 -80,855

30 16,795 -107,866 1,720 130 -86,783

31 18,221 -115,775 1,873 135 -92,875

32 19,640 -124,208 2,038 140 -99,232

33 22,237 -133,204 2,219 146 -105,709

34 23,470 -142,804 2,415 152 -113,638

35 27,276 -153,053 2,630 158 -120,626

36 26,768 -163,999 2,863 164 -129,354

2,342

3,152

3,422

3,422

3,962

3,692

3,962

4,502

4,232

4,502

3,692

6,392

-121,569 -237,743

-118,294 -239,863

-139,770 -258,064

-151,123 -290,892

-160,450 -311,573

-172,312 -332,762

-184,459 -356,771

-197,119 -381,578

-210,079 -407,198

-225,902 -435,981

-239,924 -465,826

-257,166 -497,090

Número de mes Utilidad antes de imp. Y part. Neto de crédito mensual Captaciones netas mensuales Certificados de aportación Capital de trabajo Inversión inical Depreciaciones y provisiones Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo Saldo neto acumulado

37 47,729 -188,185 3,763 178 -102,943

38 39,747 -201,537 4,135 185 -155,412

39 33,153 -215,808 4,544 192 -167,374

40 41,934 -231,065 4,993 200 -177,657

41 42,413 -247,377 5,488 208 -190,251

42 49,640 -264,820 6,009 162 -203,754

43 47,271 -283,473 6,605 167 -217,939

44 54,865 -303,422 7,261 172 -232,147

45 65,844 -324,759 7,982 177 -248,041

46 54,241 -347,581 8,775 182 -265,432

47 67,669 -371,994 9,647 188 -283,052

48 7,453 -398,108 10,606 193 -307,180

-8,492

2,848

12,028

7,438

10,408

6,358

13,108

10,408

3,658

21,208

13,108

79,258

-247,950 -522,712

-310,033 -557,983

-333,265 -643,298

-354,157 -687,422

-379,111 -733,268

-406,405 -785,516

-434,262 -840,666

-462,863 -897,125

-495,139 -958,002

Número de mes Utilidad antes de imp. Y part. Neto de crédito mensual Captaciones netas mensuales Certificados de aportación Capital de trabajo Inversión inical Depreciaciones y provisiones Liquidaciòn de cartera / Oblig. Público Saldo neto de flujo Saldo neto acumulado

49 75,889 -426,044 11,661 199 -323,133

50 85,829 -455,930 12,821 205 -344,425

51 84,344 -487,903 14,098 211 -369,114

52 88,704 -522,109 15,501 218 -392,563

53 96,868 -558,705 17,045 224 -419,458

54 105,920 -597,859 18,743 231 -447,868

55 123,819 -639,750 20,611 238 -477,499

56 153,491 -684,570 22,665 245 -508,098

57 93,683 -732,524 24,924 252 -548,606

58 157,665 -783,832 27,409 260 -580,954

59 148,471 -838,729 30,142 268 -622,317

17,158

14,458

22,558

27,958

27,958

27,958

19,858

958

71,158

19,858

41,458

-644,270 -1,252,047

-687,042 -1,331,312

-735,806 -1,422,847

-782,290 -1,518,096

-836,067 -1,618,358

-892,875 -1,728,942

-952,723 -1,845,598

Fuente: Dirección de Negocios, Año 2011 Elaborado por: Belén Buitrón

140

-528,607 -564,434 -1,023,746 -1,093,040

-1,015,309 -1,091,112 -1,159,594 -1,240,706 -1,968,032 -2,106,421 -2,250,706 -2,400,300

-607,777 -1,172,211 60 153,960 -897,467 33,149 276 10,686,997 21,383 49,558 12,805,744 22,853,601 21,612,894

141