XII CONGRESO DE INVESTIGACION EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Tijuana, B.C.N Mayo 2008

Ponencia: EMPRESAS CULTURALES Y GESTION Mesa de trabajo:

Presentan: Mtra. Alma Patricia Aduna Mondragón [email protected] Profesora investigadora del Departamento de Economía y de la Licenciatura en Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana. Miembro del Área de Estudios organizacionales y del Cuerpo Académico “Estudios Organizacionales”. Mtra. Irene J. Guillen Mondragón ireneguillen [email protected] Profesora investigadora del Departamento de Economía y de la Licenciatura en Administración de la Universidad Autónoma Metropolitana. Miembro del Área de investigación Planeación Estratégica de las empresas y del Cuerpo Académico “Estrategia

empresarial

mexicana”.

Estudiante

del

Doctorado

Organizacionales. Teléfono oficina: 5804-4768 y 4769

en

Estudios

EMPRESAS CULTURALES Y GESTION

RESUMEN El estudio de las empresas culturales y de su gestión resulta de gran relevancia, considerando que las actividades culturales constituyen un sector de demanda creciente, además de que tienen un papel clave en el desarrollo de los países y de las diversas regiones. Las actividades culturales incorporan aspectos de creatividad, formas de organización que pueden ir desde las microempresas, o de carácter cooperativo, autogestionario, participativo, etc. Son también actividades económicas, que aportan valor añadido y que generan ocupación, de este modo, su crecimiento y consolidación requieren del desarrollo y aplicación de teorías que involucren a la Administración.

INTRODUCCIÓN Las empresas culturales se definen como aquéllas que combinan la creación, producción y comercialización de contenidos que son intangibles y culturales en su naturaleza, constituyen en sí un sector de actividad económica, con personalidad propia, pero que comparte características semejantes a otros y, por lo tanto, requieren de reglas claras, estables y conducentes para su desarrollo, como todos los demás sectores económicos (UNESCO, 2000). Asimismo, debe señalarse que los bienes y servicios culturales no deben ser considerados como mercancías o bienes de consumo como los demás, en la medida en que son portadores de identidad, de valores y sentido. Para tratar el tema de la gestión cultural, es importante mencionar que la palabra gestión

es

un

término

moderno

comúnmente

utilizado

como

sinónimo

de

2

administración; expresiones que comparten entre sí algunos matices y sutiles diferencias 1 , y además similares ámbitos de aplicación. Es la organización productiva un aporte de la revolución industrial y además el campo natural de acción de la gestión (esquema 1), el espíritu tecno-científico de la época fortaleció nuevas prácticas en la conducción de los negocios, favoreciendo con ello cambios en lo económico y social que marcaron el rumbo y el desarrollo tanto de la gestión como de una nueva élite administrativa. ESQUEMA 1 ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: SU EVOLUCIÓN Y VINCULACIÓN

DESARROLLO TECNO-CIENTÍFICO

ORGANIZACIÓN MODERNA

ADMINISTRACIÓN

TRADICIONAL ORGANIZACIÓN POSMODERNA

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN

MODAS ADMINISTRATIVAS

Fuente: Elaboración propia

1

Según Aktouf (1998), una diferencia está en sus raíces; la de la gestión se halla en el verbo latino gerere que significa conducir, dirigir o gobernar. Mientras que el término administración proviene del verbo administrare que indica administrar un bien, administrar en defensa de los intereses y patrimonio de otros.

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Sin duda, tanto la organización como el pensamiento administrativo ante un mundo cambiante han evolucionado para permanecer la primera, y para legitimar su permanencia el segundo. Las transformaciones económicas actuales permiten conocer nuevas y variadas formas de organización (Heydebrand, 1989); su participación ha trascendido la esfera industrial y de servicios y abarca hoy día también el ámbito social. Asimismo, tales modificaciones traen consigo modas administrativas –administración cultural y calidad total, por mencionar algunos- en cuya base subyace la filosofía –la racionalidad instrumental- de la administración tradicional. El desarrollo económico y social ya no sólo depende del estado y/o de la empresa privada, ahora también existe otro tipo de organizaciones; tales como las empresas sociales, las organizaciones no gubernamentales, las redes sociales y las empresas culturales, por mencionar algunas, las cuales están adquiriendo relevancia económica, política y ambiental por su impacto en la sociedad; en ellas, además, la presencia de la gestión es un imperativo para su supervivencia. En este trabajo se aborda la gestión de las organizaciones culturales, de este modo, se trata de comprender y aplicar instrumentos y destrezas que proporciona la disciplina de la administración en el sector cultural, a través de la planificación estratégica, el mercadeo, la dirección, seguimiento y evaluación de la intervención en los ámbitos, público, privado y asociativo. Se discute la necesidad de evaluar el esquema voluntariosos, practicista y de improvisación en la conducción de este tipo de organizaciones (Licona, 1995), por lo que se plantea entonces, la aplicación de la gestión desde una perspectiva empresarial, sin olvidar a la rentabilidad social, económica y espiritual como objetivos principales, independientemente del sub-sector desde donde se realiza. Se sugiere que la disciplina de la Administración aplicada en la Gestión Cultural podría disminuir la improvisación y despilfarro de los recursos humanos, técnicos y financieros y mejorar la calidad incrementando el impacto de las organizaciones culturales. En el primer apartado se expone brevemente un marco contextual que relaciona las empresas culturales y la economía, enseguida se hace un acercamiento a la administración, su conceptualización teórica y la diferencia en su aplicación práctica; discusión necesaria para concebir su ingerencia en organizaciones que por su

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naturaleza social, no eran consideradas aptas para su aplicación. Adelante se explica qué es una organización cultural y cómo se administra este tipo de organizaciones; se dilucida entre seguir con el empirismo en la conducción de este tipo organizaciones o la aplicación de la disciplina administrativa, pero renovada, es decir, una gestión que tome en cuenta que en la organización cultural el trabajador “vive su relación con el trabajo…, (es decir, vive lo que hace en su organización como una posibilidad de expresión de sí mismo y de satisfacción de sus intereses y de los de la organización”(Aktouf, 1998:715). Finalmente se presentan algunos casos de empresas culturales que permiten conocer lo que es una organización cultural y las vicisitudes de su evolución.

1. EMPRESAS CULTURALES Y ECONOMIA Las

condiciones

socioeconómicas

actuales

han

propiciado

cambios

en

la

representación de la organización, así como en la forma en que se concibe su conducción, adicionalmente, los avances en la tecnología, obligan a todo tipo de organizaciones a seguir el camino impuesto por la globalización, proceso que promueve nuevas modas administrativas, entre las cuales, aparece la gestión cultural. En este contexto, no puede olvidarse que la cultura es, un bien económico singular, producto de un proceso en el que participan creadores y distribuidores, organizados para hacer llegar los productos culturales a un heterogéneo mercado de consumidores (Dávalos, 1990). Frente a los poderes económicos, la cultura local desde su sociedad, debe promover el riesgo de la iniciativa privada y gubernamental para consolidar la actividad económica de la cultura como objetivo estratégico colectivo. La sola participación del sector cultural en el Producto Interno Bruto de las naciones, visto desde las industrias culturales, lo demuestra (ver Cuadro 1).

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CONTRIBUCION AL PIB POR PAIS INDUSTRIAS PROTEGIDAS POR LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL COMO PORCENTAJE DEL PIB Comparativa internacional EUA

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

5.30%

5.65%

5.95%

6.10%

6.35%

7.00%

7.40%

7.60%

7.75%

2.00%

2.00%

ESPAÑA

4.50%

REINO UNIDO

5.50%

ARGENTINA

6.60%

BRASIL CHILE

6.74% 2.30%

2.50%

2.70%

2.20%

2.00%

1.80%

COLOMBIA

2.30%

2.10%

2.10%

2.10%

2.00%

PARAGUAY

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

1.00%

3.10%

3.10%

URUGUAY AUSTRALIA

3.00%

NUEVA ZELANDA

3.10% 3.10%

Cuadro 1 Fuente: Elaborado por The Competitive Intelligence Unit (Piedras, 2004)

La era actual se puede caracterizar en términos generales como la era de la administración cultural, es decir, una era no sólo del servicio, del ad-ministraere o de la función de servir sino también, y primordialmente, como una era que es instrumento de los proyectos de vida individuales, familiares, grupales, comunales, nacionales, internacionales, regionales, globales y por tanto glocales.

2. LA ADMINISTRACIÓN. SU CONCEPTUALIZACIÓN DIFERENCIA EN LA APLICACIÓN PRÁCTICA

TEÓRICA

Y

LA

A medida que la sociedad se involucra en los procesos de industrialización, la necesidad de conformar organizaciones se vuelve imperativa. Al paso del tiempo, éstas

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han incrementando su complejidad y surgido en todos los ámbitos donde se desenvuelve el ser humano. Al respecto, Mintzberg (1991:XIII) señala que nacemos y nos educamos dentro de organizaciones para, luego, trabajar dentro de organizaciones y, finalmente, nos entierran organizaciones.

Es en esos espacios, llamados

organizaciones, sin importar su fin ni su dimensión, donde emerge y se consolida la administración. Desde sus raíces la administración es esencial en la vida organizacional, sin embargo, a pesar del carácter universal, ésta presenta diferentes matices adquiridos a partir de multiplicidad de variables. Para los propósitos de este trabajo interesan aquí principalmente las organizaciones culturales. Por su importancia en la vida de las organizaciones, la administración o la gestión ha sido una de sus preocupaciones fundamentales, asimismo, es tema de interés para diversos investigadores, según lo manifiestan Koontz y Weihrich, (1990) quienes mencionan los siguientes: “1) Los trabajos pioneros de Taylor, que abordan la problemática de la productividad en la administración científica, así como la necesidad de establecer una clara división del trabajo en: concepción y ejecución; 2) La revolución de los managers, con tendencia hacia la profesionalización, analizada por Chandler; 3) Los escritos de Simon, que muestran interés por establecer los límites de la racionalidad en la toma de decisiones: 4) Las aportaciones de Barnard, quien sugiere como trabajo principal de la dirección, la creación de un sistema de comunicación y cooperación, 2 que considera a la organización informal, como mecanismo para asegurar la cooperación dentro de la organización; 5) La propuesta de Hernry Fayol quien, bajo su enfoque operacional, plantea una estructura que organiza el trabajo administrativo, mediante funciones administrativas, a cargo de la dirección de las organizaciones”. Una vez que se conocen las principales aportaciones de los autores arriba señalados en la definición de las características de la administración occidental, a continuación se presentan algunos aspectos inherentes a los trabajos de Mintzberg (1991) y de Aktouf (1998), teóricos que estudian y analizan críticamente la gestión tradicional, a partir de lo cual han hecho importantes señalamientos sobre el tema, incluidos los relativos a la 2

Barnard se interesó en los elementos de la conducta, tanto interpersonal como de grupo, y consideró que la interacción entre ambas conducía a sistemas de cooperación” (Koontz y Weihrich, 1990:47)

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problemática actual que enfrenta y los desafíos que debe superar para aplicarse en ámbitos diversos, y porque sus planteamientos se aproximan al tipo de gestión aplicable a las empresas culturales. Ante el enfoque materialista con que se ha tratado a la administración y la creencia de que existe un modo óptimo de dirigir cada organización, han surgido propuestas que establecen la necesidad de construir y ofrecer una concepción más humana. Para Mintzberg es primordial dirigir una atención esmerada al proceso de gestión. Sin embargo, su propuesta es ir más allá del conocimiento que dicta la teoría y que privilegia sólo los eventos racionales y analíticos de la toma de decisiones; por lo que sugiere que también se dé importancia a un elemento tácito del proceso del conocimiento: la intuición. La conjunción de ambos tipos de razonamiento, uno lógico (racional analítico) y otro ilógico (proveniente de la intuición), intervienen en el pensamiento directivo. De esta manera, la administración teórica encuentra distancia respecto a la realidad ya que, en tanto ésta habla de una realidad idealizada, no es el modelo de los "enfoques normativos" (Aktouf, 1998:184) de la literatura el que predomina en todas las organizaciones. Cada organización se inscribe en un contexto específico y presenta características estructurales propias.

En estas condiciones, las organizaciones son

disímiles entre sí; algunas de las características estructurales que definen el tipo de administración y la forma de dirigir son: su tamaño y su actividad. Respecto a la primera de estas cualidades, una organización grande no es igual a una pequeña; en cuanto a la segunda, hay varios tipos de actividad que pueden desempeñar las organizaciones, estas son de producción, de servicios, o comercial, con fines esencialmente lucrativos, aunque en la actualidad además existen otro tipo de organizaciones con fines sociales, la actividad define e incide en la forma de administración. No obstante, tales contrastes comparten una noción general, la de estar conformadas por un grupo de personas que “se ha reunido bajo un nombre común (...) para producir algún producto o (prestar algún) servicio” (Mintzberg, 1991:XIV). En la administración que se practica en algunas empresas mexicanas, especialmente en las de dimensión menor, la intuición tiene un papel fundamental, no obstante la importancia de otros conocimientos, producto de la experiencia y el juicio personal.

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En el marco de los estudios de Mintzberg acerca del conocimiento del trabajo de la dirección, concluye que hay diferencias sustanciales entre lo que difunde la literatura tradicional respecto a las actividades de la dirección y lo que sucede en la realidad. En la sociedad occidental prevalece un alto grado de individualismo (Hofstede, 1980), por lo que es difícil que los gerentes de las grandes empresas compartan el poder de dirección, en cambio, en las pequeñas empresas mexicanas es posible encontrar que la posición directiva sí se comparte, probablemente, porque la mayoría de los directores de este tipo de empresas son propietarios quienes, dadas las características de nuestra cultura, permiten la presencia un colaborador que representa su brazo derecho, una persona de gran confianza que, junto con ellos, cuida el patrimonio familiar y es merecedora de compartir la administración, por lo que se obliga a prestar fidelidad y lealtad al director. Es innegable el valor de las aportaciones de Mintzberg respecto a la gestión en la práctica, sin embargo, debe reconocerse que sus investigaciones se orientaron al estudio de la gran empresa productiva con fines de lucro y, por lo tanto, sus resultados sólo reflejan una realidad particular que difícilmente podría aceptarse como válida a nivel universal, pues estas organizaciones no son las únicas que conforman el sistema de empresas, ya que al lado de la gran empresa, existen otras con características diferentes, entre ellas las empresas pequeñas, a las cuales el autor propone promover pues considera que pueden ser más humanas. En México, como en otros países, encontramos que no es característica general de las empresas ser de grandes dimensiones, por lo que el universo empresarial es diverso, éste va desde las grandes empresas, transnacionales y nacionales; hasta las medianas, las pequeñas y las micro empresas. Difícilmente se reproduce en todas el modelo burocrático maquinal, especialmente en las empresas de menor tamaño (pequeñas y micro empresas), en donde aspectos como: la especialización del trabajo, la formalización de procedimientos, la jerarquización y la rigidez de controles no constituyen un imperativo. El resultado es la conformación de organizaciones más personales, donde valores como la adhesión y el compromiso son parte fundamental del concepto de familia (la mayor parte de empresas pequeñas en México son familiares), concepto entendido desde un enfoque amplio, en donde la familia se

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extiende más allá de los lazos consanguíneos, pues incluye otros tipos de vínculos (como los de afinidad ―por ejemplo la amistad―). Por lo anterior, se puede asegurar que este rasgo cultural es un medio de defensa que permite una organización distinta a la maquinal. Puede ser que la administración en las pequeñas empresas en México, se realice sin una gran planeación, pero sí, a partir del juicio, la experiencia y la intuición de una dirección propietaria que más que estar inmersa en un mundo de papel está en la acción. Esto principalmente porque muchos de los directivos carecen de una educación formal en administración, a pesar de lo cual, han podido permanecer en el mercado; aunque, probablemente, no bajo el modelo ideal de ciclo de vida de la organización, clásico de la gran empresa occidental. En las grandes organizaciones prevalece la administración profesional (subordinada), denominada así por Mintzberg (1991), o una jerarquía industrial, como la llama Aktouf (1998), calificada por el primero como una dirección superficial e inmoral que implementa sistemas impersonales y fríos, que no contemplan un proyecto social y que sólo buscan amplios resultados financieros; una dirección deshumanizada que juega con el ser humano, a quien dicta comportamientos orientados únicamente por resultados; en tanto para Aktouf (1998:288) . Este autor cita en su obra: La administración: entre tradición y renovación, a varios investigadores de la teoría de la organización quienes, a través de sus escritos, formulan diversas críticas a la administración; casi siempre destacando el papel deshumanizado de ésta y su enfoque unilateral, dirigido sólo a la búsqueda de una racionalidad instrumental que conlleva un alto costo social. A pesar de las críticas señaladas, en el mundo empresarial se piensa erróneamente que este tipo de administración tradicional debe conservar su statu quo sin importar el tipo de organización donde se intente aplicar. En México, tanto en las universidades públicas como en las privadas continúa la enseñanza de dogmas administrativos acumulados de experiencias anglosajonas permitiendo conocer sólo el enfoque tradicional de gestión; a lo que se añade la

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incipiente investigación en empresas nacionales, especialmente en las de dimensiones pequeñas y de actividad cultural. Sayles sugiere (en Aktouf, 1998:291) que se debe “hablar de la administración y de la vida de la empresa tal como ocurren, ahí donde ocurren y no como las describen las teorías o las técnicas dedicadas a reforzar la especialización funcional y los análisis abstractos sofisticados”. No sólo se ha cometido el error de concebir a la administración a partir de como la describen las teorías, también la equivocación ha consistido en “separar las actividades económicas de lo que ocurre en el plano social, político e ideológico del entorno que sirve de soporte y de contexto a estas actividades” (Rene Passet,1979, en Aktouf, 1998:302). En este sentido, Aktouf (1998) afirma que toda actividad económica debe inscribirse y subordinarse a un orden y una finalidad social y ecológica que la preserven de grandes desequilibrios y rupturas”.

No obstante, Mintzberg considera que a la

dirección profesional de la gran empresa sólo le interesa centrarse en los resultados y se empeña en los cálculos, elimina el compromiso de sus integrantes y reduce los sistemas humanos a estructuras impersonales dadas por una estructura organizacional burocrática. Coincidiendo con Aktouf (1998:340) debe darse un giro completo a la forma de llevar a cabo la administración; es decir, buscar una administración más humana y menos impersonal que no sólo contemple objetivos económicos, sino también un proyecto social que justifique su actividad empresarial lucrativa; un proceso administrativo que tome en cuenta a los empleados como actores, no como factores de la producción; a quienes se les delegue autoridad, se les dé confianza y con quienes se comparta valores. Esto no equivale a considerarlos únicamente como seguidores de símbolos, pues, como señala el autor, en la actualidad hay una tendencia a considerar a los empleados como “receptáculos vacíos en los que se puede inyectar a la voluntad valores, símbolos y culturas”. Como si la cultura fuera un tipo de programa computacional que puede instalarse en la memoria del equipo y desecharlo cuando se vuelve obsoleto. Por lo tanto, para que la administración dé sentido a la vida organizacional de sus integrantes necesita tener un espíritu humano, de actitudes

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positivas, transmitidas en la actividad cotidiana; requisitos necesarios para pensar en la administración de empresas culturales.

3. EMPRESA CULTURAL Y SU ADMINISTRACIÓN 3.1 Teoría de la empresa cultural El desarrollo socioeconómico, político y cultural de las sociedades actuales, sea local o nacional, considera además de la participación del mercado tradicional, la expresión artística y el desarrollo de mercados culturales de gran rentabilidad. Las organizaciones culturales que florecieron como fundaciones, sin perder su sentido social, se han visto obligadas a operar empresarialmente para mejorar su intervención, para ampliar su cobertura, garantizar su supervivencia y sustentabilidad en el futuro. Las organizaciones y empresas culturales locales, surgidas de una alta dosis de empirismo y buenas intenciones; exceptuando las industrias culturales que de entrada asimilaron y aplicaron las teorías construidas por los pensadores de la disciplina administrativa, han requerido pensar y apropiarse de los acumulados de ésta para renacer o reconstruirse. Licona y Vélez (2005) plantean la siguiente cuestión fundamental: “Si ya existen unos fundamentos de gestión cultural, ¿porqué no dar el salto a la administración para hacer una teoría de la empresa cultural a partir de su comprensión y experimentación en y desde las mismas organizaciones culturales?” La cultura como constructo de la acción humana, fundamenta y da sentido a la construcción institucional del poder en el juego de correlaciones de fuerzas e intereses, en donde a la postre se incluyen o excluyen diferentes grupos humanos y sociales en la búsqueda y conquista de la calidad de vida. Organismos internacionales han debatido, comprendido y recomendado a partir de estas premisas, la interlocución y el empoderamiento de la cultura y todas sus múltiples expresiones, como claves del desarrollo. Por ende es el reconocimiento social y de poder económico que también guardan y diseminan las culturas (Licona, 1999). La cultura cifra su poder en la identidad de marca. Raíces, identidades prolongadas y diferenciadas, son elementos relevantes de la importancia de la cultura que fue reconocida en el informe denominado: “Nuestra Diversidad Creativa” de la Comisión

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Mundial de Cultura y Desarrollo (UNESCO, 1997), y reafirmada en las conclusiones de la Conferencia Intergubernamental de Estocolmo (UNESCO, 1998) sobre políticas culturales para el desarrollo, con el título: “El poder de la cultura”. En la dinámica de las economías actuales la cultura es una condición indispensable que actúa como fuerza y poder de negociación y soporte que reafirma la identidad y la interacción. La cultura en cada país se hace poder al ser el escudo y barrera en los escenarios de intercambio y negociaciones internas y externas del mercado. Es objeto de trabajo de la política y la administración (Nanzer, 1988). Desde los años sesenta, la cultura es vista como dimensión simbólica expresiva (Bell, 1989), en el discurso explicativo de la nueva dinámica del capitalismo. La cultura genera valor agregado en las sociedades y por ello como dice Yúdice (2002), la cultura en la contemporaneidad es recurso y por ello, objeto de transacción; objeto que se convierte en dinámica económica reconocida que desafía a la administración. Por ejemplo, las facultades de administración, negocios y gerencia, se ocuparon del sector cultural, solo hasta bien entrados los años setentas, demostrando su desconocimiento como actividad económica aportante de valor agregado y como recurso social trascendente en la lógica de la competitividad glocal. La racionalidad administrativa del consumo masivo y el ideal de la empresa se vuelven objeto de deconstrucción en la actividad cultural. Lo cultural comprende de manera particular un complejo entramado de expresiones y manifestaciones que van desde la creación hasta el consumo de bienes y servicios que resultan ser, en cada uno de sus componentes, de gran importancia en el conjunto de las economías y los desarrollos sociales. Para ilustrar la complejidad del sector, se presenta la clasificación de Gantchev (2003): Industrias base: Son las industrias que se dedican enteramente a la creación, producción, fabricación, difusión, comunicación, exposición y distribución de material protegido por los derechos de autor. En esta división se consideran las siguientes industrias: prensa y literatura; música; películas y video; radio y televisión; fotografía; artes gráficas y visuales; servicios de publicidad; sociedades de gestión colectiva.

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Industrias interdependientes: Son las industrias centradas en la producción, fabricación y venta de equipo y cuya labor es facilitar la creación, la producción y el uso de material protegido por los derechos de autor. Algunas son: aparatos de televisión, radios, lectores de discos compactos, lectores de DVD, toca-cintas, aparatos de videojuegos y otros equipos similares; computadoras y equipo; instrumentos musicales; instrumentos de fotografía y cinematografía; fotocopiadoras y papel. Industrias parcialmente relacionadas: En estas industrias algunas de sus actividades se relacionan con los trabajos protegidos por los derechos de autor y pueden implicar la creación, la producción, la fabricación, el funcionamiento, la difusión, la comunicación y la exposición, la distribución y las ventas. Incluyen: ropa, textiles y zapatos; joyería; diseño de muebles; recaudación por música en centros nocturnos y discotecas;diseño de enseres domésticos, porcelana y cristalería; recaudación por música en bares; diseño de papel tapiz y alfombras; diseño de juguetes, juegos y su música; recaudación por música centros de esparcimiento; arquitectura, ingeniería y servicios de encuestas; diseño de museos. Industrias no dedicadas: son aquellas en las cuales una porción de sus actividades se relaciona con facilitar la difusión, la distribución o las ventas de los trabajos protegidos por los derechos de autor. Estas industrias consideran: venta al por mayor y al por menor; transporte en general; bibliotecas; telefonía; internet.

3.2 La Administración de las empresas culturales La administración es una de las herramientas fundamentales de la competitividad, del espíritu histórico de las naciones en su camino de supervivencia, expansión, dominio y competencia, cooperación y asociación mediante sus organizaciones –tanto públicas como privadas-. La crónica histórica de la ciencia social administrativa de finales del siglo XIX y durante el siglo XX, no deja lugar a dudas. Sin embargo, los ambientes socioculturales cambiantes exigen la recreación y transformación de los paradigmas gerenciales que guían la vida organizacional en sus diferentes ámbitos. La administración en la intervención del sector cultural vista desde una perspectiva estratégica genera y se constituye en un factor clave de equilibrio en las economías y

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sociedades de la globalización media en la búsqueda de la equidad. Por lo tanto, “la cultura como una actividad expresiva compleja se concreta en la diversidad de productos y desde múltiples sectores interconexos que la componen y que van relacionados en cada uno de los componentes de la cadena productiva: creación, producción distribución, circulación y consumo. La administración cultural es un campo de trabajo intelectual, es decir un campo para la investigación científica y pedagógica función del desarrollo de capital social y humano, desde la cultura como fundamento. No solo comprende el estudio del tema sino que también integra, la formación de profesionales administradores de la cultura con enfoque interdisciplinar, estrategas y emprendedores de la actividad cultural como clave del desarrollo, capaces de administrar estratégicamente la riqueza y el capital cultural y social (Kliksberg, 2000). En los años setenta en la Conferencia de Venecia se planteó, que las culturas necesitan administrarse para el uso eficaz, eficiente, social y económicamente sostenible de sus recursos y de su producto cultural (Licona y Vélez, 2005: 10). Ello determina la necesidad de desarrollar una concepción estratégica y de productividad de la actividad cultural. El pensamiento estratégico se reviste de gran importancia en tiempos en los que la innovación, la transformación del saber y los cambios impredecibles se aceleran. En donde la innovación no consiste en entrar en el boom ideológico y consumista del momento, sino en la apropiación de los acumulados y un conocimiento contextualizado y pertinente. El saber teórico, los supuestos epistémicos y políticos de los mismos y el saber práctico que alimenta la experiencia, constituyen elementos básicos del pensamiento administrativo. Su carácter estratégico deriva de la comprensión del tiempo histórico y los espacios sociales a los cuales apunta su desempeño como proceso perdurable y legítimo, y no como moda transitoria y efímera de su fuerza estructurante de lo social. Asimismo, el pensamiento estratégico hace alusión a la capacidad del ser humano, de la familia, de la comunidad local e institucional gubernamental y privada para imaginar y concretar en acción presente sus propósitos, intenciones e intereses relacionados con su supervivencia y su permanencia; todo ello mediante el pensamiento estratégico que hace alusión a la idea directa de acción,

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traducida en políticas, normas, planes, programas y proyectos en gestión de convenios, alianzas, redes y compromisos cooperativos de largo plazo.

3.2 Mejoramiento y productividad de las empresas culturales Las organizaciones culturales al igual que las de otro tipo deben desarrollar procesos de mejora continua en todas sus actividades, es especial en la productiva. La acción de los distintos actores y recursos de las organizaciones culturales en el día a día deben convertirse en proyectos de empresa; en estos la eficiencia operacional y la innovación encadenada constituye el objetivo de la intervención y justificación de la gerencia. La productividad es una de las variables más problemáticas del sistema económico, social, organizacional y sobre todo del cultural, por el juego de intereses sobre los resultados obtenidos y la inversión de los recursos para intencionalidades distintas. Se trata de ser parte de los circuitos generadores de valor agregado, valor simbólico, de valor de uso y de cambio, en donde hay una generación de productos y/o servicios para el mercado y además la aplicación de un aprendizaje y, la generación y acumulación de conocimiento o experticia que dinamiza los ciclos del aparato productivo de la empresa u organización cultural y de la interrelación social de los actores internos y externos, también denominados públicos de interés o stakeholders 3 (1999) ; productividad como objeto de la gerencia que dirige, organiza y ejecuta los diferentes recursos, no solo en el sentido de generación de producto con su utilidad incorporada. En líneas generales, al igual que en la organización tradicional, los miembros de la dirección de las organizaciones culturales deben observar el entorno jurídico que afecta a la empresa, la situación macroeconómica en función de los efectos que tenga para el sector económico y en particular para la organización objeto de estudio, asimismo, deben analizar los aspectos sociales que incidan en el desempeño, como el nivel de estabilidad política y la evolución tecnológica propio del sector y/o empresa cultural.

El concepto stakeholder viene desde 1708, y su significado cambia según la perspectiva teórica desde la que se le analice. En la actualidad, tal concepto hace referencia a “la persona interesada en algo” (Ramírez, 1999). Desde un enfoque moderno el concepto stakeholder involucra tanto a los individuos como a los grupos y organizaciones, todos ellos con interés o participación en el sistema. 3

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Una vez que se ha estudiado la situación de los factores contextuales, la dirección debe concretar sus observaciones en plan general de acción, esto es, en un plan estratégico.

3.3 Plan estratégico de gestión Para definir un proyecto de plan estratégico de empresas culturales se deben tomar en cuenta asuntos imprescindibles tales como 4 : en qué negocio se quiere estar, la misión y visión que guiará su quehacer, un análisis interno –para conocer fortalezas y debilidades- y otro externo –detectar las oportunidades de negocios y las amenazas-, y finalmente el tipo de figura jurídica que presentará para formalizar sus actividades.

ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE GESTION

ANALISIS FODA CONSUMIDOR CULTURAL

NEGOCIO INTERNO (Fortalezas y debilidades) Actividad: perfil organizacional Misión: principios y valores Visión

Fundamentos: - tecnológicos - económicos - humanos - financieros - capacidad - gerencial

EXTERNO (Amenazas y oportunidades) Tendencias: - Demográficas - Económicas - Culturales - Políticas - Tecnológicas - Naturales - Competencia

Tendencias del mercado -

-

Variables de marketing: producto, precio, distribución y promoción. Segmentación de mercado

Fuente: Elaboración propia Cuadro 2

Retomado de un apunte de trabajo de Acevedo, U. Rosario, Bogotá, D.C., Colombia. Utilizado en el programa de Especialización en Gerencia y Gestión Cultural, 2001. 4

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3.4 Consumidores de la producción cultural El consumo cultural para el caso de la gestión de empresas culturales, requiere de la identificación de los sectores de población que adquieren los productos culturales y de una comprensión mínima de la construcción de significados a través de ellos. Las entidades culturales no tratan solamente de llegar y satisfacer a un comprador potencial; debido a que en este caso, el consumidor selecciona bienes, productos y servicios culturales, se apropia de ellos definiendo una consideración de valor que lo integra o distingue en la sociedad, en una combinación de lo práctico con lo disfrutable, desencadenando lo que podría llamarse proceso cultural que tiene que ver con prácticas sociales que dan sentido de pertenencia y que no se rigen en gran medida por lo suntuario y lo superfluo. El consumidor cultural debe mirarse dentro de un entorno y contexto en el que realiza una apropiación y uso de productos como parte de procesos socioculturales diversos y no como simple racionalidad económica, es decir, el fin de la cadena productiva para la simple generación de utilidad o recuperación de la inversión. El propósito de la empresa cultural es generar continuidad y por supuesto asumir una responsabilidad social en la construcción de sociedad, aún en marcos de desigualdad y usufructo de los bienes, productos y servicios culturales, porque los consumidores culturales hacen parte de un escenario de interacción, “donde los productores y emisores no sólo deben seducir a los destinatarios sino justificarse racionalmente” (García, 1995). Al consumidor cultural hoy día no puede vérsele como un gastador inútil y compulsivo objeto de manipulación, es alguien que es parte de un escenario de colaboración y transacción, porque el consumo construye parte de la racionalidad integrativa y comunicativa de la sociedad. El consumidor cultural busca satisfacer necesidades y deseos mediados por sus procesos socioeconómicos y formativos que tienen un sentido de integración y distinción con otros y que además los productos que demanda deben contribuir a

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pensar y dar satisfacción biológica y simbólica que sirvan para entretener, pero también para enviar y recibir mensajes. De manera similar que el la organización tradicional, en la organización cultural se aplican estrategias de segmentación para definir a los consumidores meta, en el caso del mercado cultural las variables que se toman en cuenta son: a) La edad: Determinar o clasificar sus consumidores de acuerdo con la edad, permite precisar los productos. Esta variable también permite definir las técnicas de conocimiento de la realidad, el planteamiento de objetivos, las metodologías de intervención, la difusión, las propias actividades, etc. b) Según la procedencia de la gestión: Existen principalmente tres tipos diferentes de titularidad del interventor: b.1) La administración pública. Puede estar presente en el ámbito estatal (administración central), nacional, provincial, comarcales o municipales; b.2) El movimiento asociativo. Bajo esta denominación se inscribe una gran variedad de fórmulas asociativas de entidades, colectivos, etc., con finalidades y formas organizativas diversas; b.3) La iniciativa privada de carácter comercial. Ha existido desde siempre y consiste en ofrecer servicios de carácter cultural a la población de la que obtiene, a cambio, un beneficio económico. c) Según el territorio: Toda intervención sociocultural va, casi por definición, estrechamente ligada a la unidad de territorio más cercana a la persona. Se actúa básicamente en el ámbito de barrio, pueblo o agrupaciones territoriales diversas. d) Según los sectores grupales o temáticos: Cabe observar esta temática desde dos vertientes posibles: d.1) La intervención grupal: Algunos colectivos específicos pueden desear o necesitar una dedicación o producto preferente, a causa de su carácter a menudo diferenciado o semi-marginal con relación a la población general.; d.2) La intervención temática: El centro de interés que otorga sentido al producto o proyecto es un tema, una necesidad o un gusto concreto. e) Entidades y organizaciones: Asociaciones de vecinos, de recreación, agrupaciones de escuchas, grupos deportivos, culturales, recreativos, de vivienda, grupos de música, teatro, danza, juegos estratégicos, asociaciones de consumidores, de coleccionistas, etc. También se incluye aquí los grupos y colectivos informales.

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f) Según el análisis externo: Los componentes que se han de tener en cuenta y las variables del entorno: -

Sociales: Situación general, modas, tendencias, hábitos.

-

Culturales: Tradiciones, costumbres, últimas novedades...

-

Educativos: modelos, valores, escolaridad, enseñanza...

-

Políticos: situación general y su influencia.

-

Legal: Marco general de actuación, normativas, nuevas leyes...

-

Económicos: Tendencias, situación general, crisis en ciertos sectores...

-

Tecnológicos: Influencias de la tecnología en la sociedad actual...

-

Del ocio y tiempo libre: Realidad actual, hábitos, recursos...

g) Entorno específico o entorno de mercado. Se refiere al conjunto de factores que rodean el objeto de intervención y que influyen de manera directa y concreta. Es posible situarlo en diferentes niveles: -

Territorial: Barrio, pueblo, ciudad, comarca, país,...

-

Sectorial: Diversos grupos de edad con relación a un aspecto concreto.

-

Temático: Un aspecto concreto de la sociedad.

Una vez hecha esta segmentación del público potencial, se seleccionan aquellos grupos a los cuales se va a dirigir o bien a aquellos que encuadren mejor con el futuro producto o proyecto. Forzosamente se dejan de lado unos u otros. Posteriormente es necesario ver como se realizará el posicionamiento dentro de estos segmentos de población. O se define cual sería la propuesta ideal que se hará frente a las otras ofertas que satisfacen necesidades similares. h) Entorno competitivo: Es definido como aquellos sectores que de una manera u otra intervienen sobre los mismos segmentos de población y que afectan en el éxito o el fracaso del producto o servicio de referencia. Identificada y analizada la competencia, se define la estrategia a seguir para lograr un mejor posicionamiento que ésta. Mediante el análisis del entorno se encontrarán las oportunidades y las amenazas que afectan la intervención en las organizaciones culturales. Hasta aquí, el tratamiento de la temática se ha realizado a nivel teórico, comunicando un panorama general de lo que es la gestión de la organización cultural, sin embargo para 20

una mejor comprensión, se requiere de la evidencia práctica. Enseguida se mencionan algunos casos de empresas culturales, las cuales adoptan un modelo de gestión como el que aquí se ha presentado.

3.5 Proyectos del plan estratégico de gestión cultural. Casos A manera de ejemplo se presentan tres casos de proyecto de organizaciones culturales; el primero “Innova Arte & Cultura A.C.”; el segundo, denominado “El Túnel” y el tercero, “Cultura y arte en la comunidad”. En estos casos se pueden observar los elementos de la estructura teórica previamente planteada para la construcción de un plan estratégico de gestión, asimismo, es de hacer notar que, en ellos a diferencia de proyectos lucrativos tradicionales está ausente el análisis económico y la viabilidad de mercado, elementos necesarios para potenciar su impacto social. A.

INNOVA ARTE & CULTURA A.C.

Este proyecto plantea una gestión y cooperación internacional para emprendimientos culturales. Surge de la necesidad de crear conciencia de una participación ciudadana en Ciudad Obregón, Sonora, dado que se observa que ésta es incipiente. Se propone en el marco de la política cultural del gobierno federal, la cual establece la necesidad de multiplicar las formas de participación organizada y corresponsable de la sociedad para impulsar cambios en las formas, los alcances y los beneficios de la acción cultural. Su fin es coadyuvar al desarrollo sustentable de la creación y fortalecer los procesos culturales locales en un entorno globalizado. Sugiere la estructura teórica un escudriñamiento del ambiente, análisis del cual en este caso se detecta que en el ámbito local, los financiamientos para proyectos culturales son muy limitados, la oferta de capacitación cultural se realiza de forma esporádica y desarticulada de las necesidades del promotor, los altos costos de infraestructura y tecnología inhiben el surgimiento de empresas culturales, la organización de la sociedad civil se orienta a fines sociales dirigidos a la salud, la religión, a la ayuda económica a sectores de población marginados, también existe desarticulación entre

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las acciones de la sociedad civil, creadores, organismos públicos y privados, y las interacciones con agentes culturales nacionales e internacionales son limitadas. A pesar del panorama poco alentador, si se implementa, se lograría que los diferentes agentes culturales tengan acceso a: • Consultorías y asesorías profesionales para la planificación de nuevos proyectos culturales, desarrollo de estrategias de intervención para concebir y desarrollar emprendedores y empresas del sector cultural. • Gestión de proyectos culturales. • Apoyos para acciones de cooperación cultural internacional mediante el enlace con redes, agentes y sociedad civil.

B.

TÚNEL. Revista independiente de cultura alternativa

Esta propuesta se inscribe en el nivel local y tiene como finalidad difundir lo relativo al segmento de artistas de Guanajuato, y con ello ampliar su cobertura de mercado para promover una cultura artística entre un mayor público. Dentro de sus objetivos específicos se tiene: - Elaborar una revista de cultura alternativa en la ciudad de León, Guanajuato, que aborde las tendencias del quehacer artístico de vanguardia. - Construir un medio de difusión para artistas locales de cualquier área y críticos independientes que deseen exponer su obra a través de contribuciones novedosas y creativas. - Proponer una opción local de publicación entre los grupos y artistas de Guanajuato que conviven en la cultura marginal, y que sirva de puente entre grupos similares de identificación de otras ciudades del Estado. - Consolidar una alternativa de revista propositiva, crítica, viable, sostenible y autosustentable. C.

CULTURA Y ARTE EN LA COMUNIDAD

Este es un programa multidisciplinario que se propone cubrir las carencias culturales de población marginada del Estado de Veracruz. Está interesado en beneficiar a dos grupos de la sociedad; por un lado a algunos sectores de la población quienes tienen

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escaso acceso al consumo artístico cultural y por el otro, a jóvenes artistas, cuya necesidad de cooptación y empleo los impulsa a participar. Es un proyecto incluyente que amplía el acceso a públicos que tanto por su condición social como geográfica no les es posible apreciar la oferta cultural que suele producirse en el primer cuadro de la ciudad. Los jóvenes participantes en este programa podrán ser estudiantes universitarios de las Facultades de Arte de la Universidad Veracruzana, graduados de las mismas y aquellos que ejercen su quehacer de manera independiente. Los objetivos particulares son: -

Vinculación del Ayuntamiento de Xalapa con la Universidad Veracruzana

-

Incentivar a Jóvenes Creadores

-

Proveer y consolidar espacios y patrimonio artístico-cultural

-

Promover a artistas jóvenes sin empleo

-

Crear una demanda cultural y artística en la población menos favorecida

-

Educar mediante las expresiones artísticas en comunidades marginadas para formar nuevos públicos

-

Creación de un sistema cultural democratizador, integrando a las propias comunidades tanto en el disfrute como en participación y coordinación de los eventos

Los sectores implicados en el proyecto: Teatro, Música, Artes plásticas, Danza, Artes Circenses, Fotografía, Cultura General, Gestión Cultural.

CONCLUSIONES Una vez que se ha presentado la forma en que la teoría ve su aplicación práctica en empresas de carácter cultural, se puede constatar que la gestión en este tipo de organizaciones no se aleja de los planteamientos teóricos originales de la administración tradicional, sin embargo, al apropiarse de ellos los matiza y enriquece, construyendo en consecuencia un modelo, que no trata de ser universal, pero que de difundirse puede apoyar la permanencia y crecimiento de estas organizaciones en una economía social en potencia.

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La evidencia empírica internacional revela que aquellos países considerados como desarrollados o industrializados, suelen tener un peso importante de su sector cultural en la economía. Pero también es cierto, que las tendencias internacionales de recomposición de los mercados culturales respecto a los sistemas de producción, distribución y comercialización, que vienen desarrollándose en las últimas décadas, confirman que las industrias culturales y de la comunicación latinoamericana se hallan rezagadas. México, por su parte, necesita reglas claras, estables y conducentes para el desarrollo sustentable de la industria cultural, que se traduzca en condiciones competitivas. Si la cultura tiene un gran potencial en México, es importante que se impulsen las expresiones culturales de los creativos mexicanos, fortaleciendo el intercambio cultural y la riqueza económica que esto conlleva. Finalmente, este capital social como lo denominan Kliksberg y Tomasino (2000) es en sí el valor que tiene la cultura cuya connotación guarda relación directa con los asuntos de derechos humanos, de tolerancia, de patria, de identidad, o lo que es igual a la construcción de relaciones para un lenguaje común no como uniformidad si no como entendimiento y comprensión. Licona y Vélez (2004), lo denominan “el poder de marca y relación de las culturas… marca país.”

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