XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo 5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Determinación de variables para gestión del diseño organizacional que motivan la innovación de servicios intensivos en conocimiento de las empresas de telecomunicaciones de la zona metropolitana de la ciudad de Guadalajara, Jal.

Mtro. Juan Mejìa Trejo [email protected]

Dr. Álvaro Pedroza Zapata [email protected]

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente Periférico Sur Manuel Gómez Morín 8585. Tlaquepaque, Jalisco, México. Tlaquepaque 45604 Teléfono: +52 (33) 36693429 Fax: +52 (33) 36693405

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Determinación de variables para gestión del diseño organizacional que motivan la innovación de servicios intensivos en conocimiento de las empresas de telecomunicaciones de la zona metropolitana de la ciudad de Guadalajara, Jal.

RESUMEN La economía del mundo actual se basa, en los servicios, ya que son los responsables de generar más del 67% del PIB en México y más del 80% en EUA y Europa dado su alto contenido de valor agregado. Las características tan peculiares de los servicios, como: la intangibilidad, simultaneidad, caducidad y heterogeneidad a diferencia de los productos y su dependencia con la organización, los hacen especialmente difíciles de administrar. Sin embargo, los servicios que se basan intensivamente en el conocimiento (SIC), son los que presentan mayores ventajas competitivas a las empresas. El propósito del presente trabajo, es identificar cuáles son las variables del diseño organizacional (DO) (Lam, 2005; Daft, 2007; Schneider, 2007) que gestionan la innovación de servicios intensivos en conocimiento (ISIC) (Machlup, 1962; Miles, 1995; Sundbo 1998), a través del análisis bibliográfico de especialistas, tanto de la ISIC como del DO, que nos permitió conjuntar las variables por ellos propuestas (19), contabilizar su frecuencia y finalmente, descubrir las 4 más relevantes; así, son sometidas a evaluación de 13 gerentes de empresas de telecomunicaciones de la zona metropolitana de la Cd. de Guadalajara, Jal. (ETZMG), mediante la aplicación de AHP (o teorema de Saaty) basada en matemáticas y psicología para la toma de decisiones complejas, que no busca la opción correcta, sino la alternativa que más se ajusta a los requerimientos y/o necesidades del que decide; lo anterior se plantea bajo 3 criterios que motivan la innovación y que asumimos con orientación a SIC, a saber: individual, organizacional (ambas endógenas) y

del entorno de la empresa

(exógena). Se concluye, que las 4 variables que permiten la gestión del DO para la ISIC en las ETZMG, son: la estrategia, la cultura, el tamaño y la incertidumbre. Para el caso de estudio propuesto, son elegidos los jefes, gerentes o personal con mando, de diferentes ETZMG, basados en la alta concentración de información y conocimiento, variedad en la coproducción con el cliente y el acelerado crecimiento de dicho sector.

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Determinación de variables para gestión del diseño organizacional que motivan la innovación de servicios intensivos en conocimiento de las empresas de telecomunicaciones de la zona metropolitana de la ciudad de Guadalajara, Jal.

INTRODUCCIÓN Los servicios han llegado a dominar la economía del siglo XXI. Crean “tres cuartas partes de la riqueza y más del 85% de los empleos en los Estados Unidos de América y Reino Unido, conociéndose aún muy poco sobre la administración de la innovación en este sector” (Tidd y Hull, 2003, p. ix), además de ser, los que más aportan al Producto Interno Bruto (PIB) en el mundo (Ver Tabla 1), particularizando a México con el 67%, como se menciona en el informe del Banco Mundial: Global Economic Prospects and Developing Countries, (2000). Tabla 1 - Porcentaje de Participación del PIB por región. Zona

Agricultura

Industria

Servicios

% Total

Pacífico-Asia del Este

12.63

46.02

41.35

100

Europa y Asia Central

10.49

34.81

56.53

100

UE

2.28

29.37

68.35

100

América Latina y el Caribe

7.06

28.99

63.95

100

Fuente: Lovelock et al (2004, p.5)

Nos encontramos ante una nueva era de servicios globales, caracterizada por una mayor participación de los clientes en las decisiones estratégicas de los negocios (Hoffman y Bateson, 2002, p.3) pero, a pesar de la gran contribución económica que el sector servicios aporta, ha sido escasamente estudiada desde el punto de vista del valor agregado que proporcionan y su desarrollo, mercadotecnia, producción y administración; aún se considera de “manera generalizada e ingenua” (Gustafsson y Johnson, 2004, p.1517) como “una adaptación de los conceptos de bienes físicos” (Tidd y Hull, 2003, p. ix); es interesante observar la existencia de un continuo de “bienes puros a servicios puros”, siendo éstos últimos los que más han interesado a los investigadores en años recientes por el alto contenido de información y conocimiento que poseen y su impacto en las organizaciones. Miles (1995), es de los primeros autores en definirlos e identificarlos como: servicios intensivos en conocimiento (SIC/KIBS Knowledge Intensive Business

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Services), siendo ejemplo de ellos: los contables, legales, negocios sociales, los relacionados informática tales como la consultoría, ingeniería técnica, de I+D experimental, etc. Tomando en cuenta que la innovación es una herramienta vital para sobrevivir de las empresas (Daft, 2007, p.399), es de especial interés enfocar su diferenciación, planeación e implementación respecto de los productos. Así, se aprecian esfuerzos de los investigadores por guiar las actividades de las organizaciones a detonar la innovación de servicios, siendo el caso del Manual de Oslo (2005, p.38), el cual se aparta de lo tecnológico para analizar los procesos, el producto-servicio, la organización y su comercialización, como escenarios de innovación. Elche (2004, p.89-94) refiere que la innovación de servicio es más un logro social de equipo, que tecnológico; retomando al mismo Manual (2005, p.12) en su parágrafo 11, citamos de Lam (2005): “los economistas asumen que el cambio organizacional es una respuesta al cambio tecnológico, cuando de hecho, la innovación organizacional pudiera ser una precondición necesaria para la innovación tecnológica”. En esta ponencia se presentan los resultados de investigación, para determinar las variables del diseño organizacional (DO) (Lam, 2005; Daft, 2007; Schneider, 2007) que permiten gestionar la innovación de servicios intensivos en conocimiento (ISIC). Después de presentar los antecedentes de servicio en el contexto de las empresas de telecomunicaciones (ET) del mundo y de México, se continúa con el marco teórico relacionado con la triada: servicios, organización e innovación, para desplegar las variables del DO que motivan la gestión ISIC1. La metodología empleada para priorizar la importancia de éstas, fue basada en el análisis de frecuencias y proceso analítico jerárquico (Saaty, 1980, 1997). Finalmente presentamos y discutimos los resultados obtenidos así como las conclusiones del trabajo.

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Nota: El énfasis esta puesto en las relaciones DO – ISIC y no en el debate respecto al DO. Para efecto de este remitimos al lector a los artículos respectivos (p.ej., Furnari S. (2005) Configurational Approaches to Organizational Design: a Review. Ticoncero N° 60. http://www.ticonzero.info/articolo.asp?art_id=2164. Marin, H. (1998) Paradigmas y modelos de diseño organizacional para los procesos de cambio. Estudios gerenciales. N° 70 pp. 43-67. Universidad ICESI.

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ANTECEDENTES Los Servicios de Telecomunicaciones en el Mundo El siglo XXI, ha marcado a los servicios de telecomunicaciones como un sector expuesto a afrontar grandes cambios, de los que podemos citar, en distintos períodos, algunos casos: • Entre 1996 y 2000 (Shepard, 2002, p.2), los gastos de capital telecomunicaciones, aumentaron de 41,000 millones de USD hasta 110,000 millones de USD, pero el beneficio cayó al 50% con caída severa de volumen de servicios y precios de Larga Distancia, desde 1984. • Entre 2000 y 2003, en los Estados Unidos de América (EUA), el fenómeno dot.com o telecom Hubble (Thomson Datastream, 2003) que lleva a la industria de las ET a la quiebra de Global Telecom Systems, y Worldcom (fraude por 3,850 millones de USD). • 2003 en Europa, France Telecom la empresa más endeudada del mundo, fue rescatada por el gobierno (9,000 millones de euros) y Deutsche Telekom se reportó con enormes pérdidas (24,600 millones de euros); 2003 fue considerado como “El peor año de la industria tecnológica” (Thomson Datastream, 2003), Ver Gráfica 1. Gráfica 1- Caídas de Precios de las principales ET del Mundo

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Los Servicios de Telecomunicaciones en México México no está exento de los cambios del entorno tales como presencia de un operador dominante, regulación escasa y poco clara, fusiones entre operadores, retroceso de servicios (Reporte Cofetel, 2007), explosión de crecimiento y demanda de la telefonía móvil, convergencia digital, las innovaciones tecnológicas en telecomunicaciones, quejas del servicio, pérdidas continuas de los competidores, etc. Incluso el mismo actor dominante (Telmex) no ha escapado: “Telmex decidió aplicar una severa reestructura interna que incluye la reducción de 57% en sus inversiones, la cancelación de 50% de sus direcciones divisionales y despido masivo de su personal de confianza, que podría llegar hasta los 4 mil empleados” (Mejía 2008). El panorama de actividad en telecomunicaciones en la Cd. de Guadalajara, Jal. Tampoco es ajeno a lo que acontece en el resto del país y el mundo, del que podemos encontrar, un número de empresas activas en dicho mercado; la Tabla 2, da cuenta del universo de las ETZMG en la que se identifican y clasifican los servicios de telecomunicaciones donde intervienen los SIC. Tabla 2.-Resumen de ETZMG por tipo de Servicio donde se presentan SIC No

ETZMG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Alcatel-Lucent Alestra Axtel-Avantel Bestel Cablemas Cablevisión Ericsson GS Com Iusacel-Unefon Marcatel Maxcom Mcm Telecom Megacable Metrored Movistar Nextel Protel Sky Telcel Tele Cybercable Telmex

SERVICIOS STB STM STD STI STV Año X X X X X 2006 X 0 X X 0 1994 X 0 X X 0 2006 X 0 X X 0 1998 X 0 0 X X 1968 X 0 0 X X 1981 X x X X X 1904 0 0 X 0 0 1989 0 X 0 X 0 2000 X 0 0 X 0 1997 X 0 0 X X 1996 X 0 0 X X 1998 X 0 0 X X 1978 X 0 0 X 0 1999 0 x 0 X X 1997 X x 0 0 0 1988 X 0 0 0 0 1999 0 0 0 0 1 1996 0 x 0 X 0 1989 0 0 0 X X 1995 X x X X X 1990

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Notas Empleados M M M P P P M P G P G G M P G M M M G P G

FET

FET

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Todito

0 0 0 X 0 2003 P TOTAL Fuente: Portales Web de cada marca. Recopilación: propia. Nota: Cantidad de personal en la empresa: P (Pequeña)=11-50 personas; Mediana (M) 51-100 personas; Grande (G)>100 personas.

Siendo: ST

Servicios de Telecomunicaciones

STB

Servicios de Telefonía Básicos Fija (locales y de Larga Distancia)

STM Servicios de Telecomunicaciones Móviles STD Servicios de Transmisión de Datos (locales y de Larga Distancia) STI

Servicios de Telecomunicaciones vía Internet

STV

Servicios de Televisión por Cable y Satelital

FET

Fabricantes de Equipo de Telecomunicaciones

Procesos en los Servicios de Telecomunicaciones (ST) y su relación con los SIC En la mayoría de las ET, se realizan 2 procesos centrales basados en su infraestructura técnica y humana: la primera, es planear e implementar su crecimiento de acuerdo a políticas internas y su detección de demanda para entrega de nuevos servicios de alta rentabilidad y la segunda, de administrar su operación y mantenimiento, así como la atención a quejas y fallas de los mismos. Además, las ET comparten características comunes como: estructura vertical muy compleja, diversidad multiproducto, demanda por temporada, apreciación generalmente negativa del servicio, costos basados en restricciones de capacidad importantes, etc. Cada uno de sus procesos centrales , demanda interrelación compleja de conocimiento tácito y explícito (Nonaka y Takeuchi, 1995), el cual recorre toda la cadena de suministro del servicio, eslabón por eslabón, con una “creación de aprendizaje interactivo y colectivo para sobrevivir, estas redes generan nuevas oportunidades de mercado, lanzando mecanismos de retroalimentación, las cuales tienden a destacar en una serie de procesos de innovación” (Bernardes y Andreassi, 2007, p.359), mismo que, si no se administra adecuadamente, puede provocar el cierre de una ET. Así, la innovación SIC en los ST, debe ser considerada una de los mayores diferenciales entre las ET desde el punto de vista del incremento de valor agregado de los servicios (voz, datos, video), mayor personalización y calidad de los mismos, con el fin de retener, recuperar y atender nuevos usuarios. Por otro lado, los cambios continuarán en los servicios de telecomunicaciones, motivados por múltiples 5

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factores como el entorno, la tecnología, procesos, etc. exigiendo nuevas formas de DO para sobrevivir y ganar mercado. MARCO TEÓRICO Adoptamos la definición sistémica de gestión, aplicada a la innovación, de Morales (2002), como las actividades “que estimulan proactividad, creatividad y trabajo conjunto permanente para logro de nueva cultura de mejora continua”. En cuanto a los servicios, numerosas definiciones coinciden en afirmar, que “es una extensión del producto y de tendencia altamente intangible” (Lewitt, 1980; Fitzsimmons y Fitzsimmons, 2001; Bernardes y Andreassi, 2004; Lovelock, et al. 2004) “con subcomponentes sistematizados que cambian realidades, ligadas a la coproducción con el cliente” (Eiglier y Langeard, 1989; Gadrey, 1991) y “que crean nuevas experiencias”, (Pine, 1993; Howells, 2000) “relacionadas con el conocimiento” (Gallouj, 2000). La mayoría de dichos investigadores, insisten en que “ya no es conveniente ver la evolución de los servicios, sólo como una extensión de los conceptos provenientes de los productos”. La importancia de los servicios en la economía, estriba en varias razones importantes, tales como: su rápido crecimiento, la aportación económica así como la gran cantidad de actores que intervienen día a día, la desregulación de muchos subsectores de servicio, etc. Por su alta sensibilidad al cambio, rasgo a imperar en el siglo XXI, exige reconversión de áreas como la administración, implementación, comercialización, etc. Además, como lo explica el “modelo molecular” de Hoffman y Bateson (2002, p.8), se concibe que todos los productos poseen elementos intangibles que permiten visualizarlos como una “entidad de mercado entera (producto) de la empresa y que, al predominar la intangibilidad, el conocimiento del servicio se adquiere a través de la generación y percepción de beneficios en el cliente los cuales, al conjuntarse, generan una o más experiencias” (ver modelo de “servucción”, o servicio-producción de Eiglier y Langeard, 1989). Cualquier análisis de los procesos de servicio, deberá considerar dos partes: la visible al cliente y la que está de soporte para la entrega de servicio (Hoffman y Bateson, 2002, p.10). A Miles (1995) se atribuye el concepto de servicios intensivos en conocimiento (SIC/KIBS Knowledge Intensive Business Services), los cuales son muy similares a los realizados en las empresas manufactureras intensivas en tecnología, en cuanto al esfuerzo implicado en I+D y a la intensidad tecnológica (Hipp, et al, 2000). Los

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SIC son practicados por empresas que dependen de la experiencia profesional sobre una disciplina técnica específica y que proveen productos y servicios intermedios basados en el conocimiento. Cierto tipo de SIC, como los servicios de consultoría, de formación, de informática o de I+D, “han demostrado un papel importante en la generación, difusión y facilitación de la innovación incluso en otras empresas “(Miles, et al, 1995; Den Hertog y Bilderbeek, 1998). Así, los SIC son considerados como “de importancia estratégica y vitales para todos los sectores de la economía” (Windrum y Tomlinson, 1998) ya que representan entre un 30 y 42 % del valor añadido bruto del sector global de servicios y cerca de un 20% del empleo en servicios (OCDE, 2000). Datos duros sobre la consultoría profesional tal como los despachos de contadores, ingenieros y técnicos en compañías, investigadores y asesores estiman una “generación de 18 mil millones de USD en los EUA” (Hoffman y Bateson, 2002, p.59). Una distinción adicional entre los SIC tradicionales de los basados en tecnología (Miles,1995), como la ingeniería y la consultoría informática (SIC-T/KIBS-T), es el uso del conocimiento para producir servicios intermedios, en los procesos de producción de sus clientes y altamente potenciales para generar innovación; Rodríguez y Camacho (2007) definen a las empresas SIC como “empresas que crean, acumulan, venden o difunden conocimiento en servicios tales como los médicos, consultoría, contabilidad, ingeniería, compartiendo rasgos como: confianza en las fuentes y uso de información y conocimiento para producir servicios intermedios con importancia competitiva intercambiados con otras empresas; son cada vez más intensivos en conocimiento y más innovadores, de alto contenido intelectual, con explotación del conocimiento tácito de la empresa, que elimina problemas de la indivisibilidad del capital humano, con desarrollo de innovaciones tecnológicas o no tecnológicas”; Miles (1995) así como Hargadon y Suton (1997) agregan además, que son “intermediarios que producen o ayudan a sus clientes a innovar”.

Innovación de Servicios Intensivos en Conocimiento (ISIC) La innovación tradicional se ha manejado desde el punto de vista de los productos, pero la alta intangibilidad y conocimiento aportados por los servicios han llevado a varios investigadores a considerar diferencias de fondo para lograr enfoques más precisos sobre la explotación de la innovación de servicios por su carácter eminentemente organizacional

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(Manual de Oslo, 2005) y orientada al cliente (Gustafsson y Johnson, 2004) siendo por tanto ambos, motores de dicha innovación. Evangelista y Sirilli (1995) sugieren abordar el papel y las actividades que los provocan como innovación de servicios intensivos en conocimiento (ISIC). El consenso conceptual es “convertir a los servicios y bienes en soluciones”

(Howells,

2004a),

reconociendo

mayores

cambios

en

la

práctica

administrativa en las organizaciones y logrando un “enfoque de realización de valor más allá del concepto servicio versus bienes” (Davies, 2003); así, “no sólo deja de privilegiarse a la tecnología para motivar la innovación, sino que ésta se explica mejor con el cambio del DO” (Innovation in Services, 2007). ¿Porqué realizar ISIC? Las innovaciones de servicio, no son nuevas en el mundo de los negocios, pero tal vez sí lo sean para la organización, los clientes o los socios en la red. Las compañías actuales más grandes del mundo, tienen más ganancias por el servicio de venta y posventa que por el producto en sí (Gustafsson y Johnson, 2004). Ésto es más notorio en las empresas que brindan servicios intangibles, como las telecomunicaciones; con frecuencia las ISIC hacen que una organización trabaje en formas totalmente distintas (Gustafsson y Johnson, 2004, p.124). Varios modelos lo explican (Agrawal y Berg, 2007, p.107-122) desde el punto de vista de cómo se generan a partir de ser “detonante de nuevo negocio, extensión de línea de producto, mejora, cambio de estilo, abatir obsolescencia, competencia, efectos estacionales, reducción de riesgo, oportunidades”. Es muy importante tomar en cuenta los resultados de investigadores que han intentado reconocer un patrón en la generación de ISIC, tal como los trabajos de Sundbo y Gallouj (1998), que proponen un gran énfasis de los componentes del DO (Lam, 2005; Daft; 2007; Schneider, 2007) ya que innova la empresa, en la medida que el mercado cambia. Elche (2004 p.20-165), Sundbo (1998) y Tether et al. (2001) concluyen que existe una tendencia cada vez más generalizada de las empresas de servicios a “ofertarlos adaptados al consumidor individual mientras que las empresas con prácticas de ISIC que se alejan de la personalización (estandarizadas) tienden a innovar menos”. La competencia de las empresas de servicio tiende a centrarse en calidad y en la flexibilidad al satisfacer las necesidades de sus clientes, siendo la principal fuente de innovación.

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El DO y la ISIC Daft (2007, p.10) señala que las organizaciones son “entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinadas y estructuradas y están vinculadas con el entorno”. De hecho “la corporación moderna puede ser la innovación más importante de los últimos 100 años” (Stern y Barely, 1996). Asumimos la concepción más comúnmente aceptada de diseño organizacional (Child, 1972; Mintzberg, 1979; Daft, 2007) como una actividad que implica principalmente tres tipos de dominios de la vida organizacional: la tarea/el ambiente, la estrategia/el proceso y la estructura de la organización. Además, utilizamos el concepto clásico de del diseño como una ciencia del mundo artificial: "centrado en la interfase entre los ambientes interno y externo; para alcanzar las metas adaptando el primero al segundo" (Simon, 1969 p. 113). Así, el diseño de la organización debe implicar el dominio de la estructura, el ambiente y la estrategia. El DO, no es un conjunto de datos sino una forma de concebir a las organizaciones ya que está basada en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento de las mismas; los académicos buscan estas regularidades, las definen, miden y las ponen a la disposición de directivos y gerentes. Consideramos que las organizaciones de México, siguen estando marcadas en alto grado por el enfoque jerárquico y burocrático que surgió hace más de un siglo. Sin embargo, para nuestro entorno altamente cambiante (globalizado, comunicado, con bajas barreras de entrada y la información como la forma de capital más importante) las organizaciones actuales demandan nuevas formas de administrarse; se puede decir que los directivos actuales están experimentando un cambio en su perspectiva basada en los sistemas mecánicos hacia los sistemas biológicos y naturales. La trascendencia del presente estudio permitirá considerar un modelo general de servicios como propuesta a la provocación lanzada por Bateson y Hoffman (2002, p.53) quienes sugieren “por desgracia, muchas empresas de servicios sólo se guían por compañías de su propio sector. Esta miopía, detiene el avance de las innovaciones en los servicios. Sólo tendríamos qué pensar en los avances que podrían obtener los hospitales si tomaran los

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conceptos de los restaurantes y los hoteles, en lugar de recurrir a otros hospitales para encontrar ideas de servicios innovadores”. PROBLEMÁTICA El sector ST es muy amplio y complejo debido a la gran dependencia de la tecnología de vanguardia, con frecuentes cambios (como la “convergencia digital”) que obligan a las ET a generar nuevos procesos (internos y externos) y por lo tanto, formas innovadoras en la manera de conducir la organización. Un común denominador de este sector es la alta especialización en conocimientos de todos los involucrados en su comercialización y venta [ej. áreas de mercadotecnia y ventas, como empleados Front Office (FO)] así como los que se encuentran en la infraestructura de soporte [ej. áreas staff, ingeniería, técnicos o empleados Back Office (BO)] que al interactuar y compartir dichos conocimientos, les permiten hallar puntos de mejora en los procesos, tecnología, comercialización u organización lo cual requiriere gestionarse, para asegurar las innovaciones. Machlup (1962) describe de forma pionera el carácter intensivo en conocimiento de estos servicios: “una serie de empresas dedicadas de forma exclusiva a la venta de información o asesoramiento pertenecen a una industria productora de conocimiento”. Los SIC se identifican por tres características principales: primero, descansan netamente en conocimientos profesionales; segundo son fuente primaria de información y conocimiento y/o usan el conocimiento para producir servicios intermedios para sus clientes en proceso y tercero, son de importancia competitiva y de entrega prioritaria por el negocio. Son reconocidos como servicios tipo SIC2: los consultoría de equipo informático y software, actividades de investigación y desarrollo, arquitectura, ingeniería y actividades relacionadas, ensayos y análisis técnicos. Todos ellos presentes en el sector telecomunicaciones, que demandan una planeación, coordinación y control de sus procesos internos que faciliten la entrega de muy diferentes tipos de servicios de telecomunicaciones (telefonía básica fija, transmisión de datos, telefonía móvil, internet y televisión privada) y son dependientes de las variables del DO para la generación de ISIC. Una variable a considerar, es el entorno altamente cambiante, producto de fenómenos como: la globalización, políticas poco claras de regulación, comportamiento de los

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CNAE.-Clasificación Nacional de Actividades Económicas de España. En México, aún no se tiene una clasificación reconocida

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competidores (con bajas y o altas barreras de entrada), introducción masiva de TIC, etc., que hacen que “las compañías de hoy, estén experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones” (Daft, 2007, p. 400). Gerstein (1988) propone 4 posicionamientos de la organización para enfrentar dicha variabilidad

y competir:

enfrentamiento, escape, especialización e innovación. Las tres primeras son consideradas de alcance limitado de acuerdo a las capacidades de la empresa, sin embargo, el caso de la innovación es diferente: “la innovación es el proceso de transformación e invención en algo que es comercialmente útil y valioso” (Daft, 2007) ya que ha sido objeto de estudio de diversos autores e instituciones desde Schumpeter (1939) hasta la OCDE (Manual de Oslo 1992, 1997, 2005), con el fin de identificarla, incentivarla y dirigirla. En el caso de la última publicación del Manual de Oslo (2005) se tiene que “para su estudio, se definen distintos tipos: tecnología, producto, proceso, organizacional y comercialización”, infiriendo además sobre el rol de la innovación organizacional (Lam, 2005). Considerando a Daft (2007) y Schneider (2007) de que “cualquier técnica tiene que considerar los elementos del DO” así como lo apuntado por Escorsa (2001): "la innovación es el elemento clave que explica la competitividad", es relevante identificar las variables del DO que permitan a gerentes y directores de ET (y de servicios en general) potenciar su ventaja competitiva a través de la generación de ISIC por lo que la investigación persigue como objetivo principal, identificar las variables del DO de una ETZMG que gestione la ISIC a través de dichas variables. Justificación Por lo anteriormente expuesto, concluimos que al llevar a término la presente investigación, permitirá al personal con mando y toma de decisiones de una ETZMG, llevar a cabo acciones para la detección, valoración y manipulación de las variables del DO que aseguren la generación y aplicación de ISIC para elevar su competencia; asimismo, la relevancia social e implicación práctica de la detección y valoración de variables del DO, tienen el potencial de beneficiar no sólo a la población económicamente activa dedicadas a las telecomunicaciones, sino al resto del sector servicios. El conocimiento aportado a partir del valor teórico planteado, al considerar los aspectos organizacionales de la innovación (Barañano, 2003), permiten dar un sentido humanista al manejo de las ETZMG.

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Limitaciones El estudio se basa en el análisis de 12 autores (6DO/6ISIC), con posibilidades de ser más abundante y exhaustivo; además, dichos autores son mayoritariamente anglosajones, por lo que el conocimiento a la realidad mexicana aún habría que desglosarla más a partir de trabajos nacionales, que en su momento, puedan estar disponibles (ej. las obras analizadas, no toman en cuenta los efectos de organizaciones internas a las ETZMG como lo sindicatos, la figura del “empleado de confianza”, la idiosincrasia de género o raza, la diferencia de la empresa pública contra la privada, etc.). Por otro lado, la consulta con 13 expertos de telecomunicaciones, se conjunta en forma promedio, a pesar de sus especialidades

(ej.

Alcatel-Lucent,

Ericsson

son

fabricantes

de

equipo

de

telecomunicaciones; nunca han sido operadores, como es el caso del resto de las ETZMG), por lo que sus ponderaciones están insertas en el total de la industria.

METODOLOGÍA Se plantea la estrategia de descubrir las variables del DO que inciden sobre la generación de ISIC, mediante la siguiente táctica: o Acopio de autores y obras especializadas en los temas de servicios y diseño organizacional (DO). o Identificación y listado de variables de dichas obras, asumiéndose como variables del DO, donde los autores los refieran como generadores de ISIC y mediante su determinación por frecuencia de presentación, realización de una primera clasificación. o Finalmente, determinar las 4 variables del DO más representativas mediante análisis de proceso jerárquico (AHP o teorema de Saaty), con el cual se ponderó la importancia que asignan especialistas de telecomunicaciones de la región. El teorema se basa en la construcción de una matriz bidimensional de alternativas (el universo de variables listadas por análisis bibliográfico en ejes: X, Y), sujeta a criterios (Lam, 2005; ver tabla 7) que motivan la innovación

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(individual, organizacional o de entorno); se interrogó a especialistas de telecomunicaciones3 para asignaran un peso.4 RESULTADOS Frecuencia de Variables SIC y DO que inciden en la ISIC Siguiendo la metodología, hacemos la concentración de los principales autores que de acuerdo al marco teórico, relacionaron la teoría de servicios con elementos del DO para generación de ISIC. Las obras son consultadas, haciendo primera clasificación por tema de servicios o DO, mediante referencias previas de los autores así como la lectura del prólogo e índices temáticos. Son tomadas en cuenta ediciones desde 1978 hasta 2007 con el fin de apreciar evolución de los contenidos respecto de la innovación y cómo ésta es abordada desde el punto de vista servicios y DO (ver Tabla 3). Tabla 3.-Autores que relacionan Teoría Servicios y los Elementos del DO con la ISIC. Clave A a B b C c D d E e F f

Autor Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) Manual de Oslo (2005) Fitzsimmons y Fitzsimmons (2001) Daft (2007) Lovelock, et al, (2004) Miles y Snow (1978) Elche (2004) Sundbo (1998) Agrawal y Berg (2007) Mintzberg (1979) Gronroos (1994) Nonaka y Takeuchi (1995)

Fuente: Elaboración Propia.

Nota: Letras mayúsculas.-autores servicios; minúsculas.- autores DO

Así, se procede a una segunda etapa (cuantitativa) que implica la lectura a fondo de cada una de las obras arriba anotadas, para detectar y listar las 19 variables que los autores involucran en el tema de la ISIC (ver Tabla 4); son anotadas en forma matricial, para hacer un conteo de su presencia, independientemente de la profundidad con las que fueron tratadas por sus autores. Se realiza para el cierre, una tabla resumen (ver Tabla 5), 3

jefes, administradores y/o personal con mando de grupos de trabajo de ETZMG Se utilizó como escala: 1.-Igual, 3.-Moderado, 5.-Fuerte, 7.-Muy Fuerte, 9.-Extremo, a la relación de variables X-Y, anotando, promediando y ajustando el registro (ej. bajo el criterio individual, ¿qué calificación da a la relación estrategia-cultura?; anotar en X; posteriormente, ¿qué calificación da a la relación culturaestrategia?; anotar en Y; promediar, ajustar resultado de las encuestas y registrar en matriz final). 4

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de las que se aprecian frecuencias relevantes en 4 variables DO: estrategia, cultura, incertidumbre del entorno (7) y tamaño (6). Como se aprecia, las frecuencias son muy cercanas, por lo que se considera de interés, descubrir un mayor contraste entre ellas mediante la detección de la importancia o jerarquía (etapa cualitativa), que asignan los gerentes o personal con mando en las ETZMG; por lo anterior, se propone aplicar el Teorema de Saaty, explicado en el siguiente apartado. Tabla 4.- Frecuentes de Variables Servicios y DO que inciden en la ISIC, por Autores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Variable Tamaño Capacitación y Entrenamiento Compromiso Cooperación con otras Empresas Cultura Diseño, Implementación Nuevo Servicio Metas Operativas en la Empresa para Innovación de Servicios Entorno Carácter Entrepeneur del Empleado Equipos de trabajo Estrategia Incertidumbre del Entorno Flexibilidad organizacional I+D Jerarquización Lealtad y Motivación Empleado Liderazgo Marketing de servicios Normatividad calidad de servicios

A 1

A 1

B -

b 1

C -

C -

D -

d 1

E -

e 1

F 1

F Total 6

1

-

-

-

-

-

-

-

1

1

-

-

3

1

-

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1

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-

1

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1

4

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1

-

-

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-

-

-

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1

1

1

-

1

1

-

1

-

-

1

-

1

7

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-

-

-

-

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-

1

-

-

-

1

1

-

1

-

1

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-

1

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-

1

-

5

-

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-

1

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-

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-

1

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-

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1

-

-

1

1

-

1

1

5

-

-

1

1

-

1

1

1

1 -

1 1

1 1

1 -

4 7

1

-

-

1

-

1

1

-

-

1

1

1

7

-

-

-

-

-

1

-

1

-

1

1

1

5

-

1 -

-

-

-

-

1

-

-

1 1

-

1

3 2

1

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-

-

-

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1

-

-

1

1

4

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1

-

1 -

1

-

-

1 -

1

1 -

-

-

3 3

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

-

2

Fuente: Elaboración propia con datos de diversos autores Nota: Letras mayúsculas.-autores servicios; minúsculas.- autores DO

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Tabla 5.- Resumen de Frecuencia de Variables que inciden en la ISIC, por Autor Variable

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Frecuencia 7 Estrategia 7 Cultura 6 Tamaño 7 Incertidumbre del Entorno 5 Carácter Entrepeneur del empleado 5 Metas Operativas en la Empresa para Innovación de Servicios 5 Flexibilidad Organizacional 5 Procesos 5 Recompensa 4 Compromiso 4 Equipos de Trabajo 4 Lealtad y Motivación Empleado-Cliente 3 I+D 3 Marketing de Servicios 3 Normatividad Calidad de Servicios 3 Proceso Administrativo (PDOC) 3 Vigilancia y Protección 3 Capacitación y Entrenamiento 3 Liderazgo

Fuente: Elaboración propia con datos de diversos autores

Jerarquización de Variables DO (Teorema de Saaty) Determinadas la lista de 19 variables que se citan con más frecuencia por los autores de SIC y el DO, se toma en cuenta al Manual de Oslo 3ª. Ed. (2005) a Lam (2005), que refiere 3 alternativas de acción de la innovación: individual, organizacional (ambas endógenas) y del entorno de la empresa (exógenas) para que con base a ellas, se realice entrevista a 13 especialistas de ETZMG de diversos servicios de telecomunicaciones (Ver Tabla 6, con 6 orientados a atender a los clientes o “FO.-Front Office” y 7 a soportar las actividades dentro de la empresa o “BO.-Back Office”); finalmente se aplica el teorema de Saaty para jerarquización de variables, el cual, plantea el objetivo a lograr: generación ISIC con variables DO; ¿con qué criterios? (Ver Tabla 7), el ejecutivo contesta según su percepción de 19 alternativas en pareja asignando ponderaciones, de acuerdo a la metodología

arriba

anotada;

se

recopilan

15

39

matrices

(3

criterios:

individual,

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organizacional y entorno de la empresa) de 19x19 variables c/u, para finalmente, reducirlas por promedio a sólo 3. (Ver Tablas 8 y 9). Tabla 6.-Lista de Expertos de ETZMG Entrevistados

No 1 2 3 4 5

ETZMG STB Alcatel-Lucent X Ericsson X Megacable X Telcel 0 Telmex X TOTAL

SERVICIOS ENTREVISTAS STM STD STI STV FO BO X X X X 1 1 X X X X 1 1 0 0 X X 1 1 X 0 X 0 1 2 X X X X 2 2 6 7

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 7.-Teorema de Saaty sobre variables incidentes en ISIC. Objetivo Criterios

Generación Innovación de Servicios con variables DO Individuales, Organizacionales (Endógenas) y del Entorno

(Exógenas) 1.-Estrategia 2.-Cultura 3.-Tamaño 4.-Incertidumbre del Entorno 5.-Carácter Entrepeneur del empleado 6.-Enfoque Divergente de la Innovación de Servicios 7.-Flexibilidad Organizacional 8.-Procesos 9.-Recompensa Alternativas 10.-Compromiso 11.-Equipos de Trabajo 12.-Lealtad y Motivación Empleado-Cliente 13.-I+D 14.-Marketing de Servicios 15.-Normatividad Calidad de Servicios 16.-Proceso Administrativo (PDOC) 17.-Vigilancia y Protección 18.-Capacitación y Entrenamiento 19.-Liderazgo Fuente: Elaboración propia con datos de diversos autores

De la Tabla 8, se obtiene que hay mayor consideración de los gerentes hacia lo organizacional (0.5078) que a lo individual (0.2772) y el cuidado del entorno (0.2150).

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Tabla 8.-Jerarquización de Criterios en el que se desenvuelven las Variables DO en generar ISIC Generación ISIC Factores Organizacionales (Endógeno) Individuales Del Entorno (Exógeno) TOTAL

Ponderación 0.5078 0.2772 0.2150 1.0000

De la Tabla 9, las variables independientes del DO: estrategia (0.1073), cultura (0.0991), tamaño (0.0855), incertidumbre del entorno (0.0758) se declaran con mayor incidencia en la variable dependiente ISIC dada la ponderación promedio de los 13 especialistas de telecomunicaciones con la aplicación del teorema de Saaty.

Tabla 9.-Jerarquización de Variables DO en ISIC de 13 expertos en ETZMG.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Variables Independientes producto de consulta con Expertos en Telecomunicaciones y su jerarquización Estrategia Cultura Tamaño Incertidumbre del Entorno Carácter Entrepeneur del empleado Metas Operativas en la Empresa para Innovación de Servicios Flexibilidad Organizacional Procesos Recompensa Compromiso Equipos de Trabajo Lealtad y Motivación Empleado-Cliente I+D Marketing de Servicios Normatividad Calidad de Servicios Proceso Administrativo (PDOC) Vigilancia y Protección Capacitación y Entrenamiento Liderazgo

Fuente: Elaboración propia como resultado de análisis

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Ponderación Saaty 0.1073 0.0991 0.0855 0.0758 0.0711 0.0590 0.0555 0.0545 0.0470 0.0457 0.0440 0.0378 0.0328 0.0328 0.0323 0.0317 0.0311 0.0289 0.0282

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1.-Los gerentes o personal con capacidad de mando en las ETZMG, dieron mayor preferencia para la generación de ISIC, a los aspectos internos de la organización, con menor consideración a lo individual y al entorno, situación que explica el comportamiento de la industria de los ST, en los primeros meses de 2009; y 2.-Las variables del DO, con mayor incidencia en la generación ISIC, fueron: estrategia, cultura, tamaño e incertidumbre del entorno. Como resultado final de la presente investigación se plantea interesante el continuar indagatoria sobre las 4 variables del DO descubiertas, a través de complementar el marco teórico para definir dimensiones e indicadores correspondientes y

crear, un modelo

conceptual inicial de gestión del DO, que sirva a gerentes y/o personal con mando para clasificar el nivel de la ISIC dentro de su ETZMG. El modelo tendría como objetivo detectar puntos débiles o de oportunidad organizacional y planear acciones correctivas que le permitan a la ET, mejorar su posición competitiva. El realizar dicha propuesta, también conllevará a: a).-Determinar cuáles son las dimensiones e indicadores que describan a las 4 variables DO. b).-Obtener su relación bivariada y verificar cuál es la más intensa, mediante estadística inferencial por Regresión Lineal Simple (RLS) a variables DO e ISIC. c).-Obtener su relación en conjunto, determinando la variable y dimensión del DO, más influyente del conjunto. d).-Identificar los grupos de ET más a menos innovadores mediante análisis de conglomerados. e).-Hacer clasificación de ISIC de las ETZMG, producto de la gestión del DO. f).-Listar recomendaciones de dimensiones e indicadores, que permitan mejorar su relación para incrementar nivel de ISIC. g).-Por último, con los hallazgos descubiertos, hacer propuesta final de modelo conceptual.

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