XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo 5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Practicas de gerencia estratégica: Cemex y Bimbo en el contexto mundial.
Dr. Carlos González López UASLP M:A: Alma Ileana García USON.
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RESUMEN Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. En este trabajo se muestra el desarrollo de las empresas CEMEX y BIMBO; por lo cual se irán desarrollando las comparaciones de estas dos empresas para la cual se encontró información de las estrategias de CEMEX y BIMBO. Estas son el eje central del trabajo, el cual va incluir en la visión y misión de cada una de ellas. La globalización, relacionada con los aspectos de gestión del talento humano, la calidad, la reingeniería y la administración de los recursos humanos van paralelos con el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, la innovación y las técnicas de resolución de problemas y de gestión.
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INTRODUCCION Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un solo un ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. En este trabajo se muestra el desarrollo de las empresas CEMEX y BIMBO; por lo cual se irán desarrollando las comparaciones de estas dos empresas para la cual se encontró información de las estrategias de CEMEX y BIMBO. Estas son el eje central del trabajo, el cual va incluir en la visión y misión de cada una de ellas. La globalización, relacionada con los aspectos de gestión del talento humano, la calidad, la reingeniería y la administración de los recursos humanos van paralelos con el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, la innovación y las técnicas de resolución de problemas y de gestión. Se inicia con el aspecto general de la empresa BIMBO, hablando de un poco de su historia, con sus marcas, después se desarrollará el de la empresa Cemex con un poco de su historia y evolución. Para finalizar se tomaran como puntos los siguientes temas: Estrategia Globalización Gestión del Talento Humano y Calidad Reingeniería Trabajo en equipo Equipo de Alto Desempeño Equipos Autoadministrados. Resolución de Problemas y de Gestión Aprendizaje Organizacional Innovación
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Nuevos paradigmas Conclusiones.
MARCO CONCEPTUAL La estrategia como herramienta útil, data desde la antigüedad, específicamente en el ámbito de la milicia, pero era hasta cierto punto “natural”, que entrara a otros rubros; su introducción al mundo académico le corresponde a Von Newman en 1944 la “Teoría de juegos”; en el mundo de la dirección en 1962 y en el de la pedagogía en 1987. De esta forma es como la estrategia se convierte en la herramienta de dirección más utilizada en el mundo. Con la experiencia acumulada a través de años de utilización, el estudio sistematizado ha demostrado que no hay un modelo único, universal a utilizar, ya que cada circunstancia, cada rubro, cada empresa, tendrá una particularidad, una característica única que la distinga; por ello es que se ha optado por hacer modelos a la medida de las necesidades, y cuando se ha pretendido aplicar esos modelos a otros sectores, o incluso a otros países, es cuando se cae en los errores y fracasos. Por otro lado, a nivel internacional, se ha detectado que en los modelos creados, la principal debilidad ha sido la integración real entre la estrategia en sí, con la táctica y la operación en el ciclo funcional, y como resultado, se afecta la ejecución del mencionado ciclo, así como la eficiencia y la eficacia de las organizaciones en donde se aplican. Para hablar del concepto “estrategia” y la forma en que ha ido evolucionando a través del tiempo, se debe de tomar como inicio o referencia inicial, el año 300 d.c., con el libro de Sun Tzu “El arte de la guerra”, donde, en base a las experiencias vividas en antiguas campañas militares, se dan consejos, recomendaciones acerca de cómo hacer la guerra, como organizar a las tropas, el uso de las armas, al igual que entender el efecto de la situación geográfica y la aplicación de la política en la guerra. La palabra estrategia como tal, es un término que proviene del griego: Estrategeia, estrategos o el arte del general en la guerra; se da de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). De acuerdo al Diccionario Larousse, estrategia se define como el arte de dirigir operaciones militares o simplemente como habilidad para dirigir. Es de notar, como se confirma lo correcto de la referencia del origen militar, referida a la manera de derrotar a uno o varios enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, de competencia. Jenofontes y Tucidides hicieron varias observaciones y dejaron varios escritos al respecto en tiempos helénicos. Ellos señalan el origen de la estrategia como ciencia militar; en Roma por otra parte, Polibio, Plutarco y Tito Livio relataron
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sus experiencias estratégicas. El máximo representante de estos tiempos es sin duda el propio Emperador Julio César. Entrando en la era del renacimiento, aparece sin lugar a dudas una figura sumamente importante en la evolución de la estrategia, Nicolás Maquiavelo, quién, en su libro “El Príncipe”, da importantes recomendaciones acerca de cómo conformar los ejércitos y de cómo el poder asegura la existencia del estado. Asomándonos a tiempos más modernos, llegamos al siglo XIX, donde la Revolución francesa y todo movimiento revolucionario burgués de esa época, da lugar a uno de los artífices contemporáneos de la estrategia, Karl Von Clausewitz, quién, en su obra “De la Guerra”, sistematiza por primera vez todo el conocimiento acumulado al respecto en cuanto a la guerra y sus técnicas, de tal manera importante, que este pensamiento influyó incluso hasta poco después de las guerras mundiales. Como se mencionó, en1944 Von Newman y además Morgerstern, introducen a la estrategia como concepto en el ámbito académico con la Teoría de juegos; en 1962 se anuncia su introducción en Estados Unidos de América en el campo de la teoría de la dirección, y es con el libro de Igor Ansoff “Estrategias Corporativas” en 1965, donde realmente se expone como tal. Es en el año de 1987 donde el concepto de estrategia aparece en la pedagogía, con diversos matices: estrategia metacognitiva, estrategia educativa, estrategias de aprendizaje, etc. En orden cronológico los autores que así lo hicieron fueron: Chawich C.B. (1987), Serra R. (1993), Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M.L. (1995), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995), Augier A. (1995) y Labarrera S.A. (1996). Las últimas tendencias son empleadas por autores cubanos; puede observarse que el empleo del concepto ha avanzado desde el campo militar al área humanística. Erróneamente, en la literatura internacional para hacer referencia a la estrategia se utilizan términos como Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. En ese sentido se debe decir que de acuerdo a la esencia de este concepto, y sus pasos en la evolución que se han planteado, el término más adecuado es Formulación o Planeación Estratégica, ya que solo abordan esta fase; la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, no se integran desde su formulación, lo que ha ocasionado la debilidad ya mencionada: la no total integración del nivel estratégico puro, con el nivel táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección. De acuerdo con los modelos evolutivos planteados, la implementación de la estrategia es la fase que menos han tratado los investigadores, de igual manera las variables que influyen en la efectividad de ésta y en la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Existen tres grupos de autores dependiendo de la aplicación o cita:
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Reúne los conceptos relacionados con la interacción Empresa-Entorno: Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la pro actividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes. De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana (78 %) y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la década del 90 del siglo XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis económica, el incremento de la competencia y el desarrollo acelerado de la tecnología, lo que trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de pro actividad en las organizaciones. Presentan las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Al igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67 %) y los términos aparecen dispersos. A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba. Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos. El análisis realizado permitió establecer que el país donde mayor cantidad de definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es Estados Unidos (61 %), así como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de
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dirección estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %), objetivos (22 %) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos.
Se puede proponer una nueva definición que capta una nueva arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la dirección estratégica como: el proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.
CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Esta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible. 2) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica. 3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países. El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geográficos en que va a competir. Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y, a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa. Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de clientes globales: Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo país. Multinacionales: también busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos países. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados. Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.
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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS La compañía busca consolidar su mercado natural y luego seis (6) fases por las cuales pasa una empresa hasta alcanzar su madurez total, o sea su internacionalización real. Fase local: Consolidación de la participación en el mercado local. Fase I: Exportaciones puntuales en épocas de sobreoferta. Fase II: Implantación de estrategia proactiva de exportación. Fase III: Adquisición de empresas y/o montaje de plantas en países limítrofes. Fase IV: Adquisición de empresas y/o montaje de plantas en países no limítrofes pero regionales. Fase V: Conformación de alianzas estratégicas para penetrar mercados no naturales. Fase VI: Modificación de la composición accionaría vinculando a inversionistas internacionales. El proceso de internacionalización, obliga a las empresas a reformular sus estrategias corporativas y redefinir su negocio, haciendo de la búsqueda de los mercados internacionales uno de los objetivos centrales de su empresa. Pero la internacionalización no se logra con la sola redefinición del negocio. La compañía como un todo hay que repensarla. Para ser un actor internacional, se necesita una nueva cultura, unos procesos internos distintos, estructura coherente a este planteamiento y un talento humano con visión global. A partir de un conjunto de conceptos teóricos sobre el tema, se afirma que para alcanzar los beneficios potenciales de la globalización es necesario que las organizaciones sufran cambios en su naturaleza, a saber: Estructura Procesos administrativos Recursos humanos Cultura Sin embargo el reto fundamental de estos cambios es encontrar el equilibrio entre autonomía e integración, ya que así como cada una de las filiales requiere autonomía para adaptarse a las necesidades del mercado local, debe también haber una integración que le permita a la totalidad del negocio actuar orientado bajo una sola estrategia global. Según Ohmae(2005) para trazar el mapa del futuro de las compañía hay que considerar lo siguiente: 1. La visón debe dar poder a los individuos. 2. La misión debe traer capital de todas partes del mundo..
LOS CASOS DE BIMBO Y CEMEX El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de producción que ahora podría considerarse como
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rudimentaria, pues algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energía. Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año salió al mercado la línea de panqueques. Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal. Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panquelería, bollería, pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos. Para la distribución de sus productos, elaborados en sus 74 plantas ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica y Europa, cuenta con una flotilla de 29 mil unidades, lo que permite llegar a 1,325,250 puntos de venta en el mundo. Con una gran trayectoria y con presencia en México, en Estados Unidos y en doce países de América Latina, la marca Bimbo ha sido generación tras generación la favorita de chicos y grandes. Siempre dinámica e innovadora, ha sabido conquistar el paladar de millones de consumidores a través de sus líneas de productos. Los versátiles panes de caja blancos e integrales, elaborados con harinas de trigo seleccionadas. Pan Dulce Bimbo, todo el sabor del tradicional pan mexicano para disfrutar en el desayuno, como parte del lunch escolar o para merendar. Bimbo Kids, un delicioso y nutritivo pan, elaborado con mantequilla, huevo y leche creado para los más pequeños e ideal para complementar y equilibrar su dieta diaria. En todas sus líneas, Bimbo pone especial cuidado en brindar productos higiénicos, frescos, deliciosos y con un alto valor nutricional. CEMEX HISTORIA 1906: CEMEX fue fundada en 1906 con la apertura de la planta Cementos Hidalgo en el norte de México. 1920: Cementos Portland Monterrey, piedra angular de la compañía, inicia operaciones con una capacidad de producción anual de 20,000 toneladas.
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En 1931, Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos, actualmente CEMEX. EVOLUCION 1966-1967: CEMEX crece hasta ser un participante regional en la industria del cemento, al adquirir la planta Mérida de Cementos Maya y construir nuevas plantas en Ciudad Valles y Torreón. 1970: Durante la década de los setenta, CEMEX refuerza su presencia nacional a través de la instalación de nuevos hornos en sus plantas de Mérida y Monterrey, y de la adquisición de una planta en la región central del país. 1976: CEMEX realiza una oferta pública inicial en el listado de la Bolsa Mexicana de Valores. En ese mismo año, se convierte en el líder del mercado mexicano con la adquisición de tres plantas de Cementos Guadalajara. 1980: Durante la década de los ochenta, CEMEX continúa sus inversiones y expande su programa de exportaciones. Durante este período, la compañía incrementa en más del doble sus volúmenes de exportación. VISION Y MISION VISIÓN BIMBO Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol. CEMEX Ser una compañía en crecimiento, siempre retando, siempre mejorando su modo de hacer las cosas y de operar su negocio. COMPARACION DE LA VISION Ambas empresas quieren un crecimiento mayor al que tienen, y siempre ser cada vez mejores. Por lo que sus visiones son a largo plazo. Ambas empresas internacionales. MISION BIMBO Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana.
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Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo. CEMEX La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidándose como la compañía de soluciones para la industria de la construcción más eficiente y rentable del mundo. COMPARACION DE LA MISION Podemos observar que las misiones de ambas empresas son enfocadas a sus clientes y consumidores. También están enfocadas a la globalización de ellas. Estas dos industrias ven las cosas a largo plazo, por lo que eso es muy bueno para ellas. ESTRATEGIA BIMBO La estrategia general de Grupo Bimbo está basada en su misión corporativa, esto es, en el desarrollo de valor de sus marcas y fundamentalmente en el compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así como innovadora competitiva, orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores y como aspecto primordial, ser líder a nivel internacional en la industria de la panificación con visión a largo plazo. Asimismo, el Grupo a través de su estrategia general se orienta al incremento de valor de la Compañía reflejándose en consecuencia a un mayor valor para sus accionistas. Para fortalecer la misión y estrategia general de BIMBO, existen estrategias particulares que a continuación se describen: Calidad y precio. Servicio a clientes. Desarrollo del valor de las marcas. Apoyo a los insumos estratégicos. Crecimiento y consolidación de operaciones internacionales. Diversificación de productos. Certificación, mejora e innovación de procesos. Estrategia social. CEMEX Orientación hacia el cliente Realizamos nuestro trabajo pensando en las necesidades del cliente; buscamos anticiparnos a sus requerimientos y ofrecerle soluciones que lo satisfagan.
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Conducta innovadora. Diseñamos nuevas fórmulas para enriquecer y mejorar lo que hacemos, así se trate de una tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Colaboración interfuncional Compartimos metas, acciones y recursos, porque estamos comprometidos con nuestra empresa. Actitud socialmente responsable Procuramos el respeto a nosotros mismos, a los que nos rodean y a la naturaleza, mediante un comportamiento siempre íntegro.
FUENTE: CEMEX. La estrategia de fabricación de CEMEX consiste en: Constituirse a partir de sus principales capacidades de fabricación de cemento y concreto mezclado. Concentrarse en mercados de gran crecimiento. Mantener el elevado crecimiento canalizando la liquidez disponible a determinadas inversiones que fomentarán su diversificación geográfica. COMPARACION DE LAS ESTRATEGIAS Ambas empresas tienen casi las mismas estrategias las cuales están dirigidas a sus clientes, las cuales son la calidad de sus productos y el precio. Una forma de seguir con esas estrategias es mejorándolas ya sea utilizando nuevos conceptos, por ejemplo el equipo autoadministrado. GLOBALIZACION BIMBO En el año 2000, Bimbo contaba con 71 mil empleados y sus ventas llegaron a 3.350 millones de dólares (lo que la convierte en la tercera panificadora más grande del mundo). Aunque tres cuartas partes de ellas se generaron en México (donde la compañía es un monopolio), la firma no ha dejado de crecer
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en los mercados extranjeros, principalmente en Estados Unidos y varios países de América Latina. La distribución directa en Estados Unidos comenzó en 1984 y la expansión de Bimbo desde México al resto de Latinoamérica comenzó en 1990 cuando adquirió una compañía panadera guatemalteca. Diez años después, en diciembre del 2000 adquirió también la empresa guatemalteca de panificación La Mejor, con lo que reforzó su presencia en los mercados de Guatemala, El Salvador y Honduras. Para expandirse, Bimbo compra empresas como en Guatemala, en Chile donde adquirió la marca líder Ideal, o como en Colombia, o Brasil donde, según un reporte de ese grupo "en marzo de 2001, Bimbo adquirió el 100% del capital de Plus Vita, Ltda., una de las empresas panificadoras más grandes de Brasil que produce pan de caja, pan dulce, pastelitos, bollería y pan tostado, bajo marcas consideradas entre las más tradicionales y de más alto prestigio en el mercado brasileño. Bimbo considera que su participación en este mercado es una oportunidad para continuar con su estrategia de expansión en Latinoamérica. También monta fábricas como ha hecho en El Salvador, Venezuela, Argentina o Costa Rica. A veces hace las dos cosas, como en Perú, donde Bimbo fue inaugurada en 1998 y donde en noviembre de 2000 Bimbo adquirió Pan Pyc, la segunda empresa panificadora más importante de ese país. Latinoamérica le representa a Bimbo, por ahora, sólo 10% de sus ventas totales. En Colombia y Perú ha estado operando con pérdidas. A principios del milenio, según informes de dicha empresa, se alcanzaban ventas regionales por $250 millones de dólares y se había establecido, como ocurre en México desde 1985, un trato con MacDonalds para proveerle de bollería en forma exclusiva. En ultramar, el grupo Bimbo adquirió la empresa alemana Park Lane Confectionary, creando una comercializadora de confitería y chocolates, la cual recientemente adquirió una planta en Austria y otra en la República Checa, con la intención de penetrar en algunos mercados de Europa del Este y Asia. Además, se asoció al 50 por ciento Dayhoff, experta en ventas de confitería en Estados Unidos, lo que le permite al grupo mexicano colocar sus marcas en aquel país. Como se ha mencionado, a la vez, Servitje ha sido activísimo promotor del conservadurismo católico dentro y fuera de México. CEMEX Nuestra meta es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de nuestros clientes y generar valor para nuestras audiencias clave consolidándonos como la compañía de soluciones para la construcción más eficiente y rentable del mundo. Como líder global en la industria, trabajamos para ofrecer consistentemente productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en todo el mundo. Contribuimos al bienestar de aquellos a quienes servimos gracias a
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nuestro inquebrantable enfoque en la mejora continua y nuestros esfuerzos por promover un futuro sustentable. 1996: CEMEX adquiere intereses mayoritarios en Cementos Diamante y Samper, de Colombia, con lo que se convierte en la tercera compañía cementera más grande del mundo. 1997: Después de forjar una importante presencia comercial regional, CEMEX adquiere el 30% de las acciones de Rizal Cement Co., en las Filipinas. 1998: CEMEX expande su posición en la región sudeste de Asia, mediante la adquisición de acciones estratégicas del productor de cemento más grande de Indonesia: PT Semen Gresik. 1999: CEMEX se convierte en el segundo productor de cemento más grande de las Filipinas, al adquirir un 40% adicional de intereses económicos en Rizal y un 99.9% de intereses económicos en APO Cement Corp. 1999: CEMEX consolida su presencia en América Central y el Caribe, al adquirir un 95% de acciones del productor de cemento más grande de Costa Rica, Cementos del Pacífico, y dos terminales en Haití que suministran casi 70% del mercado total. 1999: Se forma CEMEX Asia Holdings (CAH), dedicando inicialmente un capital de $1.2 mil millones de dólares para aprovechar las atractivas oportunidades relacionadas con el cemento en la región sudeste de Asia. 1999: El 15 de septiembre de 1999, CEMEX lista una nueva Acción Depositaria Estadounidense (ADS, American Depositary Share) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), bajo el símbolo indicador "CX". 1999: Después de tres años de incrementar las exportaciones de cemento al creciente mercado egipcio, CEMEX adquiere un 77% de acciones de Assiut Cement Co., el productor de cemento más grande de esa nación. 2000: CEMEX coloca la piedra angular de su nuevo molino de trituración cerca de Dacca, Bangladesh. El molino tendrá una capacidad de producción de 500,000 toneladas métricas por año. 2000: A través de sus afiliadas en Filipinas, CEMEX formaliza un convenio exclusivo de distribución de largo plazo con Universe Cement, de Taiwán, lo que marca la entrada de la compañía en este mercado y refuerza su presencia en la región sudeste de Asia. 2000: CEMEX anuncia la creación de CxNetworks, una nueva subsidiaria que construirá una red de negocios electrónicos (e-Businesses), como elemento integral de su estrategia general de impulso electrónico (e-Enabling). 2000: CEMEX adquiere Southdown, la segunda cementera más grande de Estados Unidos, la cual cuenta con 12 plantas cementeras y una capacidad de producción de 11 millones de toneladas.
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2001: CEMEX anuncia que adquiere el 99% de los derechos económicos de la cementera tailandesa Saraburi Cement Company, localizada a 130 kilómetros al norte de la capital tailandesa Bangkok, que opera a su capacidad total de 700,000 toneladas métricas anuales. ANALISIS DE LAS PRACTICAS DE GERENCIA ESTRATEGICA EN LA GLOBALIZACIÓN En la globalización ambas empresas están muy bien organizadas por ejemplo BIMBO tiene fabricas en Europa además de Latinoamérica CEMEX, también tiene empresas o sucursales fuera del país por lo que estas empresas se pueden globalizar todavía un poco más. GESTION DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD En la actualidad la mayoría de las empresas empiezan a pedir que los trabajadores tengan talento humano, puesto que es indispensable para la empresa, ya que tienen que acoplarse a las empresas que estén trabajando. BIMBO Antecedentes del proceso de calidad Desde su fundación en 1945, Grupo Bimbo inició sus actividades con dos pilares de calidad: La Frescura de nuestros productos y La Calidad del Servicio, mismos que dieron pauta para que nuestra forma de hacer Negocios adoptara la Calidad como uno de nuestros Valores fundamentales. Hoy contamos con un Modelo de Gestión basado en los principios universales de Calidad Clase Mundial que se está implantando en todas nuestras operaciones y sirve de base para el reconocimiento de Calidad a las operaciones con mejores resultados en el Grupo. Certificaciones Internacionales A la fecha contamos con más de 200 procesos certificados bajo los lineamientos del estándar internacional ISO 9002:94 incluyendo todas las variedades de Pan Blanco, Bollería Salada, Tortillas de Harina y Maíz, pastelitos, galletas, botanas, gomas, chocolates, etc. Cabe destacar que Grupo Bimbo es la primera empresa panificadora de Latinoamérica en recibir estos certificados que reconocen su alta calidad internacional en los procesos industrializados de fabricación de Pan Blanco y Bollería. También, todos los procesos de elaboración de gomitas, almendras y bubulubu de la marca Ricolino así como los procesos de Cacahuate, Maíz y Papa de la Marca Barcel se encuentran certificados con la norma ISO 9001:94
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La planta en Santiago de Chile logró la certificación ISO 9002:94 para los procesos de Bollería y Pan convirtiéndose en la primera panificadora de ese país en lograrlo y la primera operación fuera de México en llegar a este nivel de calidad. El organismo certificador internacional Det Norske Veritas otorgó estos certificados y audita nuestras operaciones periódicamente para asegurar su cumplimiento y efectividad. Para BIMBO la calidad e inocuidad de nuestros productos es una de nuestras más altas prioridades y al respecto cumplimos con los más altos estándares de sanidad y buenas prácticas de manufactura, nacionales e internacionales. Año con año las plantas se ubican el nivel de calificación más alto otorgado hasta la fecha por Quality Bakers of America "QBA" convirtiéndose así en el Benchmark mundial para la industria alimenticia.
Por su parte, el American Institute of Baking "AIB" de los Estados Unidos y el Guelph Food Technology Center de Canada han otorgado certificados de Acreditación HACCP (HACCP es el estándar mundial de seguridad alimentaria) a nuestras plantas de Marinela de Occidente, Bimbo de Occidente y Marinela Norte siendo las primeras panificadoras de América Latina en lograr este difícil estándar. Estamos trabajando arduamente para que todas nuestras operaciones lo logren. Es muy importante destacar que Organización Barcel planta Toluca logró el Certificado de Industria Limpia otorgado por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), marcando el estándar a seguir para todo el Grupo. De la misma manera Barcel Planta Toluca alcanzó los estrictos estándares de seguridad en alimentos solicitados por la Comunidad Económica Europea, logrando así, ser la primer empresa a nivel Nacional en lograr la certificación IFS (International Food Standard).
CEMEX Con una historia consolidada a lo largo de dos lustros, Cemex se ha caracterizado por el firme liderazgo en su industria, alcanzada solo a través de innovadores patrones administrativos y una fuerte orientación al desarrollo tecnológico, que a su vez, le han permitido irse adaptando a los cambios de su entorno y desarrollando como un ente económico de vital importancia en la economías locales de los países en los que se establece. A través de lo que esquematiza bajo una visión general con clara orientación al cliente y mediante iniciativas de valor, Cemex hoy en día constituye un claro ejemplo de las compañías exitosas que han sabido adaptarse al intrincado proceso globalizante en el que desde hace ya décadas, las grandes corporaciones se ven inherentemente inmersas. Características particulares claramente definidas son sin duda alguna, elementos base en su exitosa adaptación. Para fines evaluativos, el caso
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expuesto (CEMEX. Construyendo el futuroTM) permite visualizar rasgos presentes en su filosofía y manera de operar; aspectos que se entrelazan con las características de una compañía de excelencia. A saber: Se orienta a la acción. Ello en virtud clara de la visualización que presenta tras enfocar la tecnología a resultados concisos y definidos. La creación de su SDO, así como la implementación de plataformas como la denominada GINCO garantiza la obtención de resultados mediante la concentración de esfuerzos dirigidos. Más aún, de manera general, con el objeto de aquilatar el éxito de las iniciativas en agenda propuestas, Cemex oriente su administración, entre muchas otras cosas a: asegurar la satisfacción de sus clientes, mantenerse a la vanguardia tecnológica mediante el desarrollo de tecnologías de punta, contribuir al desarrollo sostenible y sustentable de las economías en la que opera, contribuir al desarrollo personal y profesional de su gente, etcétera. Visión a largo plazo. Puesto que desde mediados del año 2002 participó en la elaboración de las iniciativas de la agenda de acción, Cemex se caracteriza por su amplia visión capacidad de planeación. Cual líder en la industria, focaliza el futuro desde hoy, con planes concretos y estándares valorativos que le permiten saber en todo momento su desarrollo y progreso. Flexibilidad. Tan solo el proceso de adaptación frente a la globalización, en el establecimiento de sus operaciones en los más de 50 países en los que tiene presencia, le han significado a Cemex, el contar con una amplia flexibilidad en todos los ámbitos. Así mismo, nuevas y mejores tecnologías, cambios constantes en el entorno tanto social, ambiental como económico la han llevado a establecer estrategias de adaptabilidad. Fomenta la autonomía y el potencial humano. Desarrollando intensamente este capital, invierte fuertemente en capacitación, educación y entrenamiento, superando los 10 millones de dólares al año en este rubro. Filosofía basada en valores. Consciente de la importancia de su organización, Cemex constituye la base de su estructura en los valores que la definen. Colaboración, integridad, liderazgo, ética, son los elementos clave para establecer los parámetros en los que se orientan su accionar. Habilidades especiales. No definidas, pueden considerase como aquellas en las que incurre al no solo centralizar su operaciones en la producción y venta de cemento sino al ampliar la gama de servicios ofrecidos y estructurar, con ello, una nueva naturaleza del negocio. Involucrando en su producto principal, servicios logísticos, de asesoría e impulso económico, Cemex puede responder con eficiencia a los retos que el entorno le impone. Estructura flexible y adaptada a condiciones ambientales. Producto inherente de su inserción al mundo globalizado, Cemex ha tenido que adaptar tanto su operación como administración a cada uno de los entornos sociales y económicos en los que actualmente opera. De la mano con la flexibilidad, parece tener amplia capacidad de cambio y reacción, arrostrando retos tanto administrativos como tecnológicos y superándolos con firme convicción.
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Una somera inspección a la lectura, permite establecer los siguientes: 1. Responsabilidad colectiva. Al compartir conocimiento y la búsqueda de la excelencia. 2. Trabajo como desarrollo personal. Al buscar el crecimiento y madurez del capital humano. 3. Empleo estable. Cuando se es consciente de que la gente es la “clave” para el futuro de la empresa. 4. Un líder. Apoyando la idea del liderazgo y del compromiso conjunto de éste. En Zambrano se materializa la idea del liderazgo integral. 5. Administración descentralizada. En la vasta cantidad de centros operativos que trabajan en los diversos países que cuentan con la presencia de Cemex. Así mismo, presente en el seccionamiento por región con el que cuenta. 6. Calidad como responsabilidad de todos. Encuadrado en los valores que definen a la empresa. 7. Dominio de varias áreas. Al incluir en su producto, servicios conexos que contribuyen a incrementar el valor ofrecido a sus clientes. 8. Administración interdepartamental. Constituyendo un solo grupo en avanzada interacción y compromiso conjunto. 9. Organización flexible. Ya detallado en la pregunta anterior. 10. Economía globalizada. En virtud de su presencia global. 11. Respeto al ecosistema. A través de su visión y del compromiso conjunto con la sociedad, buscando siempre, en sus palabras, atender las necesidades del medio ambiente y de la comunidad. Competencia amplia-agresiva. Por la madurez de la industria, Cemex enfrenta importantes corporaciones cementeras en el mundo. Información amplia-rápida. Puesto que sabe responder con eficiencia a los retos de la industria, Cemex presenta una amplia red de información en el ámbito operativo, que la mantiene al tanto de las necesidades tanto internas como externas. Alianzas estratégicas. Ya sea al aliarse con competidores o con la comunidad en la que trabajan, asegurándose así una posición privilegiada frente al futuro, tanto en lo económico como en lo social. Como empresa comprometida con sus clientes y la calidad de sus productos, CEMEX a logrado a través de varios programas de certificación y reconocimiento, desarrollar alianzas de colaboración con organismos y asociaciones reconocidos que promueven la calidad, la investigación y el desarrollo de la industria y nuestros productos. Certificación y Acreditación En CEMEX Concretos buscamos actuar en forma innovadora y proactiva de modo que superemos las expectativas de nuestros clientes, suministrando productos de calidad y en forma oportuna. Para ello, implantaron sistemas de calidad en nuestras unidades de negocio y en nuestros laboratorios que cumplen con los más estrictos estándares de calidad a nivel internacional
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Política de calidad: "Satisfacer a nuestros clientes, cumpliendo o superando sus expectativas, valiéndonos de la capacitación del personal y mejora continua de nuestros servicios, productos y procesos". Cuenta con reconocimientos de organismos como ISO así lo evidencian. Certificaciones ISO 9001 Acreditación de laboratorios Premios CONACYT Premio Nacional de Tecnología. COMPARACION DE CALIDAD Estas empresas están certificadas por el ISO 9002:94 para la empresa de BIMBO y el ISO-9001 para CEMEX, que es un proceso de calida el cual deben tener ciertos puntos para poder conseguirlo, por ejemplo para el ISO 9001 nos dice lo siguiente: mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan. También ambas empresas pueden emplear el seis sigma el cuál es un proceso de calidad. Esto para poder un poco más las empresas. REINGENIERIA Algunas empresas que han empleado la reingeniería han sido GRISI, PROTECTER & GAMBLE. La reingeniería de procesos en BIMBO, comprobó que los programas que establecen mejores relaciones con los proveedores podían ayudar a su empresa a mejorar la calidad, elevar la productividad y fortalecer su competitividad en el sector alimentario. Para BIMBO, una empresa que compite en el plano internacional, trabajar con sus proveedores era la mejor forma de ampliar sus probabilidades de éxito en un mercado abierto. TRABAJO EN EQUIPO BIMBO "Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos." Daniel Servitje CEMEX Valores
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Nos esforzamos por alcanzar la excelencia en nuestro desempeño, desarrollando relaciones de largo plazo construidas sobre la confianza y nuestros valores esenciales de colaboración, integridad y liderazgo. Colaboración: Trabajamos en conjunto y compartimos conocimiento en una búsqueda constante de la excelencia. Integridad: Nos comportamos honesta, responsable y respetuosamente en todas nuestras interacciones. Liderazgo: Vemos a futuro y enfocamos nuestros esfuerzos en el servicio al cliente, la excelencia y una mayor competitividad, Partiendo de nuestros programas de desarrollo de talento hasta nuestro modelo de evaluación del desempeño, nos enfocamos en el desarrollo y reforzamiento de las competencias individuales de nuestra compañía: aquellos rasgos, actitudes y habilidades que distinguen a la gente de CEMEX y definen nuestra cultura. Trabajo de equipo Creatividad Enfoque en las audiencias clave Espíritu emprendedor Pensamiento estratégico Enfoque al servicio al cliente Desarrollo de los demás Administración de la información Desarrollo de alianzas EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO Ambas empresas deberían utilizar el sistema de equipo de alto desempeño. A ellos les serviría bastante para mejorar como empresa. Poseen resultados diferentes de los grupos de trabajo, caracterizándose porque nunca conforman con ellos. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, conseguir esas “esas experiencias límites” altamente gratificantes. Una empresa que utiliza este equipo de alto desempeño es FEMSA cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS Son equipos que planean, organizan, dirigen y controlan su propio trabajo bajo un esquema de totalidad en la organización y una estructura que facilita la colaboración y el compromiso. Los miembros funcionan como una unidad. El grupo trabaja como un equipo. Los miembros no se muestran unos a otros hasta el punto de inferir en su colaboración. Los miembros participan efectivamente en un esfuerzo de trabajo trabajan duro cuando hay algo que hacer. No holgazanean si tienen oportunidad.
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Los miembros están orientados hacia una sola meta, trabajan con propósitos comunes. Los miembros tienen en el equipo herramientas y habilidades necesarias para alcanzar las metas del grupo. Expertos enseñan a los miembros del grupo varias partes de su trabajo. El grupo no está escaso de mano de obra. Los miembros piden y reciben sugerencias, opiniones e información unos de otros. Si un miembro está inseguro sobre algo, detiene su trabajo y lo averigua. Los miembros hablan entre si con frecuencia. Muchas empresas hoy en día han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo autoadministrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo terminado. Los equipos Autoadministrados tienen las características siguientes. Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo. Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios. Algunas empresas que utilizan esta estrategia son las siguientes: Federal Express, 3M, Saturn Corporation de GM, Eastman, Kodak Co. Texas Instrument, Protor & Gamble, Volvo and Honeywell, Masters Industries, Mack Manufacturing Co. y Xerox de Nicaragua. Por lo cual lo emplean como estrategia organizacional para logar su misión, su visión y sus metas. Por lo tanto, podemos decir que este tipo de estrategia de equipos Autoadministrados también puede ser una buena estrategia para estas dos compañías, BIMBO y CEMEX. RESOLUCION DE PROBLEMAS Y DE GESTION (TECNICAS) Las técnicas para la resolución de problemas y de gestión son empleadas en las empresas por todo el equipo de trabajo, ya que el equipo de trabajo debe organizarse, para esta solución de problema o problemas. Para estas soluciones es necesario que se tenga un enfoque fundamental en toma de decisiones, utilizando modelos matemáticos y empleando tecnología. CEMEX y BIMBO emplean estas clases de procedimientos para la resolución de sus problemas, tienen el enfoque fundamental del problema y su equipo de trabajo bien integrado. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.
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FUENTE: Robbins/ Coulter Algunas empresas como CEMEX emplean este tipo de aprendizaje organizacional, también se puede mencionar a NESTLE, en si la mayoría de las empresas emplean el aprendizaje organizacional para desarrollar su estrategia de trabajo. INNOVACION CEMEX Para CEMEX, la innovación es determinante cuando se trata de convertir las buenas ideas en valor. Por eso, a cada momento concebimos maneras originales de alcanzar nuestra Visión, lo que demanda que exploremos más allá de lo usual, siempre buscando en lo nuevo otras vías que lleven a enriquecer nuestros procesos productos y servicios. Por esto, procuramos adoptar una disposición receptiva y flexible ante las nuevas ideas, retos y experiencias, con lo que generamos valor tangible. En CEMEX esta actitud implica aprender de las fallas y asumir con creatividad las oportunidades que se nos brindan, pues sólo así podemos consolidar nuestro liderazgo, rentabilidad y eficiencia. La innovación es, pues, la conducta imprescindible para la transformación exitosa. Gracias a que concebimos iniciativas que están generando valor en el presente, agilizamos y volvimos aún más eficientes los procesos de producción, distribución y comercialización; introdujimos modernos usos y aplicaciones del cemento y concreto; y acrecentamos la productividad de los clientes constructores. La innovación para las empresas es muy importante, puesto que, si no tiene innovaciones frecuentemente, la empresa puede decaer poco a poco, ya que los clientes de ellas eso es lo que buscan algo más nuevo o productos nuevos.
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La innovación también es muy empleada para el cambio de imagen para ellas, por ejemplo en BIMBO, se renueva frecuentemente las envolturas de sus artículos. Por ejemplo la empresa 3M está muy descentralizada y adopta muchas de las características de empresas orgánicas pequeñas. Por lo que la innovación ha crecido espectacularmente bajo este nuevo enfoque.
BIBLIOGRAFIA: http://www.uned.ac.cr/SEP/recursos/revista/documents/Scott.pdf http://shore.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=139 http://cmc.ihmc.us/papers/cmc2004-183.pdf http://www.grupobimbo.com http://www.cemex.com Omahe Kenichi, El próximo Escenario Global, Grupo Editorial Norma 2005. Hellriegel/ Jackson/ Slocum Administración: Competencias. Novena edición, 2004 Editorial Thomson
Un
Enfoque
Basado
en
Robbins/ Coulter Administración. Quinta edición. 2005, Editorial Prentice Hall. Sun Tzu El Arte de la Guerra, Grupo Editorial Tomo, S.A. de C.V. 2008 Porter Michael E., Estrategia Competitiva, Grupo Editorial Patria, México 2008. Charam Ram, Know How, Grupo Editorial Norma, 2007. Mintzberg, Quinn y Voyer, El proceso estratégico, Prentice Hall, 1997
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