Calidad de vida laboral y reconocimiento en empresas maquiladoras textiles yucatecas. Estudio de caso: avance de investigación.

XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA) Calidad de vida laboral y reconocimiento en empresas maquiladoras textiles yucatecas. Estudio de caso: avance de investigación. Mesa 12: Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional Autores: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira Universidad Anáhuac Mayab Dirección: Km. 15.5 Carretera Mérida-Progreso Int. km. 2 carretera a Chablekal. Mérida, Yucatán, México, C.P. 97310 Teléfonos: (999) 942 48 00 ext. 518 (999)1 22 98 50 Celular Correo electrónico: [email protected] [email protected] Lic. Laura Balderas Martínez Universidad Autónoma de Yucatán-Facultad de Contaduría y Administración Dirección: Antigua Carretera a Chuburná S/N Teléfonos: (999) 930 61 28 (999) 200 45 74 Celular Correo electrónico: [email protected] Sede del Congreso: Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) Instituto Tecnológico de Monterrey, N.L. Fecha: 27 al 30 de abril de 2010. 2

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Resumen El presente trabajo, el cual es un estudio de caso en una maquiladora textil de exportación ubicada al noreste de la ciudad de Mérida, pretende determinar la relación entre la percepción de la calidad de vida laboral (CVL), por parte de los trabajadores de producción en lo que respecta a reconocimiento, y los índices de productividad de la empresa, rotación y ausentismo, así como si existe diferencia entre dicha percepción entre las cinco plantas de la empresa. Los resultados indican que, aunque los trabajadores están satisfechos en términos generales con los esfuerzos de CVL realizados por la empresa, correspondientes a reconocimiento, existe diferencia significativa en cuanto a dicha percepción por planta, puesto y antigüedad. De igual forma se encontró correlación significativa, positiva y fuerte entre la percepción de reconocimiento y el porcentaje de alcance de metas como indicador de la productividad. Se propone que la empresa continúe reconociendo el desempeño de los trabajadores, pero que establezca un programa de capacitación para los supervisores y un sistema de incentivos y premios por desempeño, así como que el trato sea igualitario y que se mejore la comunicación, con lo que se aprovecharía el potencial de los trabajadores. El correcto uso de los reforzadores que promuevan la motivación intrínseca, extrínseca y social podrán llevar a los trabajadores a nuevos niveles de productividad. Los resultados serán relevantes para diseñar una futura intervención en la empresa, de manera que se pueda construir un modelo de CVL aplicable a empresas de este tipo y proporcionar lineamientos para aquéllas de otros giros.

Palabras clave: CVL, reconocimiento, reforzamiento.

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Introducción Las maquiladoras textiles contribuyen a la formación de recursos humanos e introducen modernos conceptos de organización y gestión. Sin embargo, las actividades de maquila hacen uso intensivo de mano de obra poco calificada. Por lo tanto, para avanzar por la senda del desarrollo sustentable es necesario transformar la maquila en una actividad cada vez más competitiva mediante el aumento de su productividad y del valor agregado de su producción, dentro de un marco de adecuada calidad de vida laboral (CVL). Es muy importante que las empresas comprendan y apliquen correctamente los términos de CVL y reconocimiento para que los trabajadores perciban que su desempeño es valorado y que de esta forma se sientan motivados, lo cual puede reflejarse en la productividad. Además de mejorar el sistema de trabajo, la CVL suele enfatizar el desarrollo de las habilidades de los empleados, la reducción en la rotación de personal y el desarrollo de la relaciones laborales más cooperativas. El no tomar esto en cuenta puede ocasionar además de ausentismo y rotación, altos costos para la capacitación (Robbins y Judge, 2009) El presente trabajo, el cual es un estudio de caso, se desarrolló en una maquiladora textil grande del estado de Yucatán, a 45 minutos de la ciudad de Mérida, en la que laboran personas de diferentes lugares del Estado, de México y del mundo (Barroso, 2009).

La maquiladora es exportadora de prendas de vestir y

consta de cinco plantas dentro de las mismas instalaciones: corte, costura, lavado, dry process (procesos de acabados en seco) y after care (presentación y empaque final). Planteamiento del problema Para Robbins y Judge (2009), Davis y Newstrom (2003) y Hellriegel y Sllocum (2004), los gerentes, supervisores y administradores en general deben interesarse por las actitudes de sus empleados debido a que éstas alertan sobre los problemas potenciales que influyen en su comportamiento. Además, los empleados satisfechos 4

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y comprometidos tienen tasas más bajas de rotación, ausentismo y comportamientos negativos y, por ende, desempeñan mejor sus tareas. En las maquiladoras locales existen altos índices de rotación, ausentismo y baja productividad, medida como porcentaje de alcance de metas y porcentaje del cumplimiento de los costos de producción. Existen quejas de los trabajadores en cuanto a que no se les reconoce su labor en las empresas de este tipo, por lo que su eficiencia no es la esperada según lo esperado por sus jefes. No se sabe si esto se debe a la influencia de los esfuerzos de CVL en las empresas relacionados con el reforzamiento, ni la relación de ésta con la productividad. En la maquiladora en estudio se presenta dicha situación en su personal de producción, por lo que este estudio se aplicará únicamente a los trabajadores de ese tipo debido a que allí se registran los niveles más altos de rotación, ausentismo, y las metas no se alcanzan como se espera. Ante la situación presentada, ¿cuál es la percepción de los trabajadores con respecto al reconocimiento de su desempeño en la empresa? ¿Existe diferencia significativa entre la percepción reconocimiento entre las diferentes plantas de la empresa? ¿Existe correlación significativa entre la percepción de reconocimiento y los indicadores de rotación, ausentismo, porcentaje de alcance de metas y de cumplimiento de costo? Objetivos de la investigación De las preguntas anteriores se desprenden los siguientes objetivos: 1. Determinar la percepción de los trabajadores con respecto al reconocimiento en la empresa en estudio. 2. Verificar si existe diferencia significativa entre la percepción de reconocimiento entre los trabajadores de las diferentes plantas de la empresa en estudio. 3. Verificar si existe correlación significativa entre la percepción de reconocimiento, por parte de los trabajadores, y los indicadores de rotación, ausentismo y porcentaje de alcance de metas y de cumplimiento de costo de producción. 5

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Importancia estudio Al ser una maquiladora grande, con cinco plantas y gran diversidad de personal, los resultados pueden servir como base para aplicar los instrumentos y la metodología en empresas similares en todo el estado de Yucatán y vecinos, con la posibilidad de incluir mejoras que hagan posible ampliar el alcance a otras empresas de giros diferentes a la maquila textil. Los hallazgos pueden ser relevantes para que las empresas, en especial las maquiladoras, diseñen e implementen acciones que permitan, mediante los correctos reforzadores como reconocimiento del desempeño, el desarrollo sustentable en un marco de adecuada CVL. De igual forma, las conclusiones serán útiles para ampliar los programas de formación de supervisores, gerentes y directivos para el diseño de planes estratégicos basados en un auténtico desarrollo humano, así como de los supervisores y gerentes para tratar dignamente al personal a cargo. Limitaciones Las dificultades que se presentaron durante la realización de la investigación fueron las siguientes: 1. Disponibilidad de tiempo por parte de los trabajadores para la obtención de la información, ya que fue difícil el que los supervisores y gerentes permitieran a sus trabajadores colaborar en el estudio debido a los programas de producción. 2. La dificultad para establecer programas de visita a las instalaciones, los días y horarios para el trabajo de campo, aunado a esto a que la empresa se encuentra fuera de la ciudad de Mérida. 3. Temor y rechazo de los trabajadores por pensar que lo contestado fuera usado en su contra. 4. Aunque existe gran cantidad de fuentes y referencias con respecto a las empresas maquiladoras, no se encontró bibliografía específica con respecto a reconocimiento y CVL en el ramo textil, y menos aún para el estado de Yucatán.

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5. Los datos obtenidos como resultado de la investigación son particulares para la empresa en estudio, pero la metodología sí puede ser replicada en otras maquiladoras y, en el futuro y con las modificaciones pertinentes, en otros giros. Delimitaciones El presente trabajo es parte de un estudio mayor sobre la CVL en maquiladoras (Barroso, 2009), abarcando en este caso la variable reconocimiento según el modelo de Guízar (2008).

La maquiladora en cuestión fue seleccionada

por su tamaño y volumen de producción, además de que laboran en ella personas de diferentes lugares del Estado y del mundo. Se dedica a la elaboración de prendas de vestir para exportación y constaba de cinco plantas al momento del estudio. La información fue recabada de abril a octubre de 2008. Revisión de la literatura Calidad de vida laboral En la actualidad se presta mayor interés a la CVL pues los responsables de las empresas se están dando cuenta de que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, ya sea porque se consideran bien pagados y tratados, o porque ascienden y aprenden, son quienes producen o rinden más. Por el contrario, los que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas monótonas o sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos y son improductivos (Akdere, 2006; Halloran y Bentosn, 1987). Factores que componen el constructo de la CVL Guízar (2008) define a la CVL como el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral, cuya finalidad básica es crear un entorno excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. ChampionHughes (2001) la concibe como los intentos sistemáticos realizados por una organización para dar a los trabajadores más y mejores oportunidades en sus empleos, de tal forma que contribuyan a la eficacia general de la organización. Por su parte, Hellriegel y Slocum (2004) indican que la CVL representa la medida en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales importantes 7

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mediante su trabajo, ya que contar con una alta CVL es una meta importante para muchos trabajadores, tanto hombres como mujeres. El grado de satisfacción varía mucho de persona a persona, lo cual contribuye al mejoramiento de la CVL ya que existe correlación positiva entre la satisfacción laboral y las variables edad, género, experiencia laboral y nivel ocupacional. Sin embargo, también pueden ser causa de satisfacción laboral otros factores como la inteligencia, trabajo desafiante, recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, apoyo entre compañeros, personalidad, genes, satisfacción y productividad, ausentismo, rotación y salud del personal (Holland, citado por Robbins y Judge, 2009). De los siete factores de CVL de Guízar (2008) que intervienen en una empresa (figura 1), el analizado en el presente estudio corresponde a la variable reconocimiento, la cual se basa en tomar en cuenta y motivar el trabajo de los empleados mediante el adecuado manejo de reforzadores, ya sea monetarios o no, de manera que se sientan parte de la empresa, se favorezcan las conductas productivas y se reduzcan o eliminen las indeseables (Davis y Newstrom, 2003). Por ello, si se habla de reconocimiento, es preciso primero también hablar sobre reforzamiento y motivación.

Figura 1. Factores que componen el constructo de CVL. Fuente: Guízar (2008) 8

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Reconocimiento Las personas buscan el reconocimiento en sus interacciones. Se define como todo acto de aceptación de los demás y se aplica a todos los tipos, ya sea físico (una palmada en la espalda o un firme apretón de manos), verbal o no verbal (Chiavenato, 2004). Este último es el que predomina en muchas empresas. Los reconocimientos pueden ser positivos, negativos o mixtos. Los positivos generan un sentimiento favorable al recibirlos y contribuyen a que su receptor tenga la perspectiva de estar bien, mientras que los negativos dañan física o emocionalmente, haciendo que una persona sienta que está menos bien. Por otra parte, un reconocimiento mixto podría ser felicitar a un trabajador por realizar bien una tarea, al mismo tiempo que se le dice un comentario negativo (Davis y Newstrom, 2003). Estos reconocimientos pueden ser intrínsecos si están ligados a la motivación interna de la persona, basada en lo que el individuo busca para sí (logro, autoestima), o extrínsecos si son otorgados por alguien (dinero, un certificado). También está el reconocimiento social, basado en la aceptación del grupo hacia el individuo. También existen los reconocimientos condicionales, los cuales se ofrecen a los empleados si su rendimiento es adecuado o cuando eviten algún problema. Los incondicionales no guardan relación alguna con el comportamiento, ya que aunque hacen que el receptor se sienta bien, pueden generar confusión porque no indican cómo obtener más reconocimientos. Es el caso de decir a un empleado que ha hecho un buen trabajo, pero nada más. Siguiendo a Davis y Newstrom (2003), se obtienen mejores resultados si se brinda a los trabajadores los reconocimientos en un marco de referencia de modificación del comportamiento, en que la recompensa depende de que exista la actividad deseada, lo cual muestra la utilidad del reforzamiento condicional positivo. Los resultados pueden ser una mejor efectividad y cooperación interpersonal así como mejor comunicación, en un ambiente que fomente la confianza y favorezca el trabajo en equipo, además del sentido de trato equitativo (Barroso y García, 2009). Además, el reconocimiento y promoción a personas que hacen bien las cosas puede 9

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servir de modelo a otros compañeros, en especial a aquellos que se están iniciando en la organización (Chiavenato, 2004). Reforzamiento El reconocimiento está íntimamente ligado al reforzamiento ya que la aceptación de los demás se hace patente cuando, como muestra de dicha aceptación, el receptor obtiene un estímulo deseado para continuar con la conducta o cuando se deja de recibir un estímulo desagradable. También hay que considerar que el reconocimiento negativo puede erradicar una conducta indeseable o provocar una conducta adversa. Skinner, citado por Davis y Newstrom (2003), llamó reforzamiento al proceso por el que un estímulo incrementa la probabilidad de repetir un comportamiento precedente.

Los premios son estímulos que pueden actuar o servir como

reforzadores si fortalecen una respuesta que se da antes de su introducción. En cada caso es importante que el sujeto aprenda que la aparición del reforzador es contingente con la ocurrencia de la respuesta en primer lugar. Por medio de la experiencia se aprende que el dinero es un bien valioso debido a que es asociado con estímulos como el alimento, la bebida o el abrigo, los cuales son reforzadores naturales. Este hecho sugiere que puede establecerse una distinción entre reforzadores primarios y secundarios. Un reforzador primario satisface alguna necesidad biológica y funciona de modo natural, independientemente de la experiencia previa de una persona. El alimento para alguien que tiene hambre, el calor para quien tiene frío y el alivio para el que experimenta dolor deben clasificarse como reforzadores primarios. En contraste, un reforzador secundario es un estímulo que funciona como reforzador en consecuencia de su asociación con un reforzador primario. Por ejemplo, se sabe que el dinero es valioso debido a que permite obtener otros objetos deseables, incluyendo reforzadores primarios como la comida y el abrigo. El único modo en que se puede saber si un estímulo es un reforzador para determinado organismo es observar si la tasa de tasa de respuesta de un comportamiento que ocurrió antes 10

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aumenta con posterioridad a la presentación del mismo (Hellriegel and Slocum, 2004). Los expertos en aprendizaje consideran que el reforzamiento es el principio más importante del aprendizaje. Las consecuencias deseables o reforzadoras (como un reconocimiento en el programa de retroalimentación por un excelente trabajo) aumentarán la fuerza de un comportamiento (por ejemplo, un desempeño de gran calidad), e incrementarán la probabilidad de que éste se repita. Por otra parte, las consecuencias indeseables o castigos disminuirán la fuerza de una respuesta y reducirán la probabilidad de que se ésta se repita (Robbins y Judge, 2009). Tipos de reforzadores Los administradores suelen influir como reforzadores positivos en la conducta de sus empleados. Un reforzador positivo es un estímulo que cuando se suma a la situación, fortalece la probabilidad de una respuesta conductual. Por tanto, si el reforzador positivo tiene valor (es deseable) para la persona, puede servir para mejorar su desempeño, lo cual puede apreciarse en la celda I de la figura 2. Sin embargo, hay que señalar que un reforzador positivo que tiene valor para una persona tal vez no lo tenga para otra. Los estímulos para el reforzamiento positivo deben ser significativos (algo que la persona quiera o desee), específicos (identificar los comportamientos que se deseen fortalecer) e inmediatos (mientras más cercano se aplique el reforzador, será más efectivo). Además, deben favorecer el autocontrol de las personas, para lo cual pueden ser: a) tangibles, es decir, que se puedan ver o tocar y que estén ligados o no a la conducta; b) de privilegio, refiriéndose a algo que la persona valore y que no sea otorgado rutinariamente, o c) sociales, los cuales se refieren a la retroalimentación específica de alguien significativo para la persona. Estos últimos son los más efectivos ya que favorecen el autocontrol. Cabe mencionar que un reforzador tangible o de privilegio pueden ser escalados a sociales, con lo que se incrementa su efectividad. En ocasiones se usan reforzadores negativos. En contraste con los positivos, un reforzador negativo se refiere a la eliminación en el ambiente de un estímulo 11

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desagradable, el cual conduce a un aumento en la probabilidad de que la respuesta precedente ocurra de nuevo en el futuro (Davis y Newstrom, 2003). El reforzamiento negativo le enseña a un individuo que la realización de una acción elimina una condición negativa existente en el entorno. A diferencia de los reforzadores positivos, los negativos disminuyen la probabilidad de que se repita el comportamiento precedente. Este tipo de reforzamiento ocurre en dos tipos de aprendizaje: el condicionamiento de escape y el condicionamiento de evitación. En el condicionamiento de escape el individuo aprende a dar respuestas que ponen fin a una situación no deseada, y suele ocurrir con rapidez. El condicionamiento de evitación, en contraste, tiene lugar cuando una persona responde a la señal de que ocurrirá, de manera inminente, un suceso desagradable, de modo que se hace posible su evasión.

Por ejemplo, un gran

esfuerzo en una labor puede reforzarse de forma negativa con el hecho de no tener que escuchar al “fastidioso” (indeseable) jefe. Esto quiere decir que esforzarse en realizar la labor (comportamiento) reduce al mínimo la probabilidad de tener que escuchar un fastidioso sermón no deseado (reforzamiento negativo) de un superior. Esto se ilustra en la celda IV de la figura 2. Deseable

Indeseable I

Aplicación

Retiro

II

Reforzamiento positivo

Castigo

(aumenta el comportamiento)

(disminuye el comportamiento) III

Castigo

IV

(disminuye el comportamiento)

negativo

Reforzamiento

(aumenta el comportamiento) Figura 2. Tipos de reforzamiento Fuente: Davis y Newstrom (2003). 12

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Es importante notar que aún cuando el reforzador negativo consiste en un condicionamiento de escape o de evitación, no es lo mismo que un castigo. El castigo se refiere a estímulos desagradables o dolorosos que disminuyen la probabilidad de que ocurra de nuevo el comportamiento precedente. En contraste, al reforzador negativo se le asocia con la remoción de un estímulo desagradable o doloroso, lo cual produce un incremento del comportamiento que puso fin al estímulo desagradable (Davis y Newstrom, 2003). En el reforzamiento negativo el sujeto aún tiene el control ya que puede modificar su conducta para eliminar la influencia de dicho reforzamiento. En el castigo ya no hay marcha atrás, puesto que se impone, además de que la persona no hace las cosas por deber, sino para evitar el castigo, lo que supone una sustitución de la respuesta (Robbins y Judge, 2009). Otra forma de eliminar una conducta es la extinción (llamada también omisión), la cual consiste en no reforzar dicha conducta. Los gerentes usan la extinción para reducir conductas indeseables del empleado que impiden el logro de las metas de la organización. El procedimiento de extinción consta de tres pasos: 1) identificar el comportamiento que se debe reducir o eliminar;

2) identificar el

reforzador que apoya el comportamiento, y 3) detener el reforzador. Sin embargo, es preciso indicar que la falta de reforzamiento positivo también puede considerarse extinción. En este sentido, la extinción del comportamiento quizá sea accidental. Si los gerentes no reconocen ni refuerzan las conductas deseables, tal vez utilicen la extinción sin darse cuenta. Como resultado, es probable que la frecuencia de las conductas deseables disminuya de manera inadvertida (Robbins y Judge, 2009). Hasta un buen comportamiento, sin el reconocimiento adecuado, se extinguirá. Incentivos no económicos El hombre tiene ciertas necesidades que no pueden ser satisfechas necesariamente por medio del dinero (Koontz, 2002), sino con incentivos no económicos que recibe en su trabajo, las cuales son de tipo humano y social. Para los empleados es muy significativo sentirse importantes y aceptados por sus 13

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superiores, el saber que son tomados en cuenta, que su trabajo y esfuerzo es trascendental para hacer que su actitud mejore. Algunos incentivos no económicos pueden ser la visita de los gerentes a su centro de trabajo, una felicitación o cumplido por parte del supervisor o gerente, o el enriquecimiento del puesto en cuanto a: 1. Dar mayor libertad al empleado con relación a las decisiones de los métodos. secuencia y ritmo del trabajo y a la aceptación y/o rechazo de los materiales. 2. Estimular la participación de los empleados y de la interacción entre ellos. 3. Fomentar el sentido de responsabilidad en los trabajadores. 4. Garantizar a los trabajadores que sus aportaciones están haciendo un bien a la empresa. 5. Dar retroalimentación sobre su desempeño de los trabajadores. 6. Involucrar a los trabajadores para que mejoren su ámbito de trabajo. Entonces, el reconocimiento se expresa a través del reforzamiento, por lo que el adecuado manejo de los estímulos es importante para que un jefe retroalimente a sus subordinados sobre las conductas deseables o no, de manera que prevalezcan las positivas y se extingan las negativas, logrando que el trabajador esté motivado para sus labores en la empresa. Motivación El término motivar proviene de la misma raíz etimológica que el verbo mover, por lo que es generar el desplazamiento de una actitud hacia otra, es decir, de un comportamiento hacia otro distinto. Robbins y Judge (2009) definen la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual, lo que implica la existencia de algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea una tensión que estimula el impulso dentro del individuo por satisfacerla. La motivación tiene mucho de emocional, tanto que no es posible concebir a una persona que se describa como altamente motivada para realizar una empresa sin que sienta entusiasmo por ésta. También está relacionada con el manejo de 14

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energía que tienen las personas y, por lo mismo, con la capacidad para decidir, consciente o inconscientemente, hacia dónde vale la pena dirigir las acciones. También tiene una estrecha vinculación con los valores, los prejuicios, las percepciones y la autoestima. Para Davis y Newstrom (2003), la persona siempre conserva dentro de sí misma la capacidad de elegir cómo resultará afectada por los estímulos del exterior y los generados por ella para motivarse o no. Por ello, un individuo solamente puede motivarse a sí mismo y éste, por la cultura que ha adoptado, la educación asimilada o las influencias que ha recibido en su vida, tenderá a sentirse motivado por algunos estímulos en particular, como si algo de afuera tuviera el poder de motivarlo (Robbins y Judge, 2009). Por ello, podría decirse que si existen estímulos externos capaces de motivar a alguien es porque ese alguien, en algún momento, tomó la decisión más o menos consciente de verse motivado por ellos, lo que deja en el interior de la persona misma el poder de la motivación. Es posible tomar en cuenta que existen dos tipos de factores que afectan la motivación de las persona, cuando ellas así lo eligen: 1. Los factores estimulantes o satisfactorios, entre los que están el reconocimiento, la realización, el amor, la responsabilidad, el trabajo, etc. 2. Los factores higiénicos o insatisfactorios, entre los que se encuentran el sitio y las condiciones físicas del lugar de trabajo, el salario, las políticas de la empresa, las presentaciones, el clima de relación entre los directivos y entre el resto de los integrantes, etc. Esta clasificación es similar a la propuesta por Herzberg, citado por Robbins y Judge (2009) y por Davis y Newstrom (2003), en su teoría de Higiene Motivación, correspondiendo el primer inciso de Zepeda (1999) a los factores de motivación, y el segundo a los higiénicos. Modelo de Hackman y Oldham Cualquier puesto puede describirse en función de las cinco dimensiones críticas del mismo, según Hackman y Oldham (Robbins y Judge, 2009, Davis y Newstrom, 2003, Hellriegel y Slocum, 2004): 15

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1) Variedad de la tarea (VT): en qué grado las el individuo desempeña tareas diferentes en su trabajo. 2) Identidad de la tarea (IT): que el individuo perciba en qué contribuye su labor al producto final, o sea, se requiere terminación de una parte identificable de la tarea. 3) Significado de la tarea (ST): grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de las personas. 4) Autonomía (A): se refiere a la libertad e independencia para que el individuo desarrolle su trabajo. 5) Retroalimentación (R ): grado en que el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto permiten identificación sobre el desempeño. Estas dimensiones pueden conceptualizarse mediante la siguiente expresión, para lo que Hackman y Oldham denominaron coeficiente del potencial de motivación (CPM): CPM= (VT + IT + ST)/3 x A x R En esta expresión puede apreciarse que la retroalimentación impacta directamente en la motivación de los individuos.

De aquí la importancia del

reconocimiento del trabajo como fuente de incremento del potencial motivador. Metodología Tipo y diseño del estudio. Este trabajo es parte de una investigación más amplia para verificar la relación entre la CVL y la productividad en la empresa (Barroso, 2009), pero lo aquí presentado sólo se referirá a la relación entre el reconocimiento y la productividad. El enfoque es cuantitativo aunque se usaron herramientas cualitativas, de tipo descriptivo y luego correlacional (Hernández, Fernández y Baptista, 2006), con diseño no experimental ya que los investigadores no tuvieron injerencia en la manipulación de los datos, sino que sólo los registraron. Además es transversal debido a que se obtuvo la información en un solo período de tiempo. El método fue el estudio de caso (Creswell, 2003) y como técnica se utilizó la encuesta, siendo el instrumento el respectivo cuestionario. 16

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Participantes en el estudio Se realizó el cálculo de una muestra con 95% de confiabilidad (Z=1.96), un error máximo permitido de 5%, con probabilidades p y q de 0.5 cada una, de un universo de 2184 trabajadores que laboraban en las plantas de la empresa en el momento del estudio. Tabla 1. Empleados de las plantas

CORTE COSTURA DRY PROCESS (procesos en seco) LAVANDERIA AFTER CARE (presentación)

Operarios por planta

Muestra

Muestra sugerida

145 629 323 693 394 2184

21.7 94.1 48.3 103.7 59.0 326.82

22 95 49 104 59 329.00

Fuente: Cálculo con datos de la empresa al 27 de marzo de 2008. El cálculo arrojó una muestra de 329 encuestados, de los cuales sólo respondieron 317, distribuidos como sigue: Tabla 2. Trabajadores por planta Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Frecuencia

Porcentaje

costura

99

31.2

31.2

31.2

corte

21

6.6

6.6

37.9

lavandería

99

31.2

31.2

69.1

after care

53

16.7

16.7

85.8 100.0

dry process Total

45

14.2

14.2

317

100.0

100.0

Fuente: datos de la investigación

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Según su antigüedad, predominan los trabajadores de cinco a diez años, seguidos de los que tienen entre dos y cinco y los de seis meses a un año, respectivamente (figura 3). antigüedad

30

25

Percent

20

15

10

5

0 0-6 meses

6 meses-1 año

1 a 2 años

2 a 5 años

5 a 10 años

más de 10 años

antigüedad

Figura 3. Trabajadores según su antigüedad. Fuente: datos de la investigación. Según el sexo, el mayor porcentaje correspondió a los hombres, como puede verse en la siguiente tabla. Tabla 3. Trabajadores según sexo.

Válidos

masculino femenino Total

Faltantes Total

Frecuencia 194 122 316 1 317

Porcentaje 61.2 38.5 99.7 .3 100.0

Porcentaje válido 61.4 38.6 100.0

Porcentaje acumulado 61.4 100.0

Instrumentos y procedimiento Se utilizó el instrumento diseñado por Barroso (2009), utilizado para el estudio completo de todas las variables de Guízar (2008), el cual consta de 60 preguntas con escala tipo Likert, de las cuales 15 corresponden a reconocimiento (apéndice A). Las 18

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preguntas no son excluyentes, lo cual significa que hay algunas que pertenecen a más de una de las variables de CVL de Guízar (2008). En la escala utilizada, 1 significa ”muy insatisfecho” o “totalmente en desacuerdo”; 2 significa ”insatisfecho” o “en desacuerdo”; 3 indica ”satisfecho o “de acuerdo” y 4 se refiere a ”muy satisfecho” o “totalmente de acuerdo”. Cabe mencionar que la validez de contenido del instrumento completo se verificó por el juicio de 2 expertos (Hernández et al, 2006) y que también se realizó una validación por constructo al administrar una prueba piloto a diez trabajadores por planta escogidos al azar, haciendo un total de 50 trabajadores (15% de la muestra), efectuando un análisis factorial a la prueba completa para la mitad de la muestra (25 personas), como establece Arias (2001), seleccionando a los individuos al azar, la cual resultó congruente en lo general, mediante una rotación varimax y tomando los coeficientes (valores) mayores a 0.4 como indica Martínez, citado por Barroso (2009), obteniendo el mayor para cada uno de los resultados por línea en la matriz de factores. Se realizó el mismo procedimiento pero sólo a los resultados de las 15 preguntas correspondientes a reconocimiento, con las mismas 25 personas, identificando cinco factores agrupados por la significancia de sus varianzas, los cuales se denominaron de la siguiente manera por los autores de este trabajo: 1. Reconocimiento intrínseco (preguntas 15, 18, 20, 21, 22, 44) 2. Reconocimiento extrínseco (preguntas 36, 39, 40) 3. Reconocimiento social (preguntas 46, 47) 4. Potencial no reconocido por la empresa (preguntas 38, 41) 5. Reconocimiento inadecuado del desempeño (preguntas 45 y 59) Cada factor citado contribuye respectivamente con los siguientes porcentajes de varianza: 17.54%, 11.96%, 10.99%, 10.48% y 7.56%), explicando entre todos ellos el 58.33% de la varianza total obtenida de la magnitud de los eigenvalues calculados (Hernández et al, 2006). Los factores resultantes para las 15 preguntas correspondientes a la variable reconocimiento son congruentes con lo expuesto en la teoría por los autores mencionados en la revisión de la literatura en cuanto a 19

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reconocimiento, reforzamiento, incentivos y motivación y . También concuerdan con Koontz (2002) y con Holland, citado por Robbins y Judge (2009), al considerar recompensas no materiales. Por lo tanto se considera que la prueba, para la variable reconocimiento, cuenta con validez de constructo. No se realizó prueba de validez de criterio debido a que no se encontraron otras que midan la CVL, y menos aún que se refieran a CVL vs reconocimiento. Para la confiabilidad, de los resultados del piloto administrado a los restantes 25 individuos en la muestra, se obtuvo para el instrumento general un coeficiente Alpha de Cronbach de 0.915 y 0.787 para la variable reconocimiento, por lo que se consideró confiable (Arias, 2001).

Al final de las 60 preguntas se incluyeron 11

adicionales para verificar la percepción general de los encuestados sobre aspectos del trabajo, con escala de 0 (cero) hasta 10, tipo sondeo de opinión. Luego del piloto, las encuestas fueron administradas a los trabajadores por los investigadores y los psicólogos laborales de la empresa, respetando los tiempos de producción. Los participantes tardaron en promedio entre 30 y 40 minutos. Además, antes del diagnóstico se obtuvieron los datos del porcentaje del costo, rotación, ausentismo y de alcance de metas como indicadores de productividad, los cuales fueron proporcionados por la empresa. También se verificó la existencia de factores que pudieran ocasionar tendencias o resultados sesgados que afectaran el desarrollo del estudio, el cual se suspendería temporalmente en caso de haber alguna variación extraña (Arias, 2001). Los datos cuantitativos fueron analizados mediante las utilerías de Excel y, para la validación del constructo, confiabilidad y correlaciones se utilizó el programa estadístico SPSS. Para las correlaciones se utilizó el coeficiente de Pearson. Los comentarios cualitativos fueron agrupados por frecuencia de mención y agrupados en ideas clave representativas. Resultados Los resultados generales muestran que el puntaje más bajo se obtuvo para la pregunta 39 (el sueldo), la 40 (trato igualitario) y la 41 (sé hacer más que el trabajo que se me pide). Por otra parte, los puntajes más altos corresponden a la 38 (sé 20

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hacer el trabajo que me asignan), la 20 (oportunidad de conocer mi desempeño) y la 44 (subir es según el esfuerzo). El promedio general es 2.56, que se ubica entre insatisfecho y satisfecho, orientándose más hacia esto último. 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 15

18

20

21

22

36

38

39

40

41

44

45

46

47

59

Figura 4. Resultado general para la variable reconocimiento. Fuente: datos de la investigación. Al administrar el instrumento, se aprecia que la mayoría de los trabajadores están satisfechos con la CVL que les ofrece la empresa, predominando los de corte y lavandería en ese orden. Tabla 4. Resultados por nivel de satisfacción por planta.

Resultado por nivel de satisfacción

planta

Total

costura corte lavandería after care dry process

Muy insatisfecho o totalmente en desacuerdo 0 0 1 0 0 1

Insatisfecho o en desacuerdo 44 3 30 20 11 108

Satisfecho o de acuerdo 54 17 67 32 33 203

Muy satisfecho o totalmente de acuerdo 1 1 1 1 1 5

Total 99 21 99 53 45 317

Fuente: datos de la investigación. 21

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En cuanto a antigüedad, los más satisfechos son los de cinco a diez años, seguidos de los que tienen entre dos y cinco años y los de seis meses a un año en la empresa. Tabla 5 Resultados por nivel de satisfacción por antigüedad.

antigüedad

0-6 meses 6 meses-1 año 1 a 2 años 2 a 5 años 5 a 10 años más de 10 años

Resultado por nivel de satisfacción Muy Muy insatisfecho o satisfecho o Insatisfecho o Satisfecho o totalmente de totalmente en en desacuerdo de acuerdo desacuerdo acuerdo 0 1 14 1 0 22 34 2 0 13 21 0 1 28 52 2 0 30 61 0

Total

Total 16 58 34 83 91

0

14

21

0

35

1

108

203

5

317

Fuente: datos de la investigación. De manera general, los hombres presentan más satisfacción que las mujeres según puede apreciarse en la siguiente tabla. Tabla 6. Resultados por nivel de satisfacción por sexo.

Resultado por nivel de satisfacción Muy insatisfecho o totalmente en desacuerdo Sexo

Insatisfecho o en desacuerdo

masculino

1

femenino

0 1

Total

61

Satisfecho o de acuerdo

Muy satisfecho o totalmente de acuerdo

Total

130

2

194

47

72

3

122

108

202

5

316

Fuente: datos de la investigación. Diferencia entre plantas Sólo se encontraron diferencias significativas por planta, puesto y antigüedad, como se aprecia en la tabla 7. 22

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Tabla 7 Diferencia entre resultados por planta Núm Pregunta 15 18 20 21 22 38 39 40 41 44 47

Planta

Las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa La oportunidad de saber cómo contribuye mi trabajo para lograr el producto final. La oportunidad de conocer el resultado de mi desempeño La forma como se reconoce mi desempeño en la empresa El trato que nos da el supervisor Considero que sé hacer el trabajo que me asignan El sueldo que recibo en la empresa es justo para la cantidad de trabajo que realizo En la empresa, todos somos tratados por igual Considero que sé hacer más de lo que me piden en mi trabajo Subir de puesto es según mi esfuerzo en el trabajo Mis compañeros me felicitan cuando hago bien mi trabajo

Puesto 0.008 0.008

Antigüedad 0.002 0.037

0.046 0.026 0.011 0.000 0.027 0.001 0.012 0.023

0.012 0.017

0.032

p