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CONCURSO “EXPERIENCIAS POSITIVAS EN GESTIÓN LOCAL

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Organismo: Junta Promotora Pdi (Plan de Desarrollo Integral)

Provincia: Córdoba

Responsable para contactar: Ing. Nilda Jelenic

Fecha de presentación:

Datos del domicilio:

N° 318

Calle: Sarmiento

Localidad: Capilla del Monte

Municipio: Capilla del Monte

Código Postal: X5184CRb

Tel. ( ) (03548) 481341 (0351) 4520038/0003 (Resp. Cont.) E-mail: Sitio web: [email protected]

Fax (

)

Título de la experiencia: " Crear Capilla", Sueño de todos. Articulación municipio-tercer sector como recurso estratégico de gestión local del desarrollo.

NOTA:

RECUERDE QUE TODOS LOS CAMPOS DEL FORMULARIO DEBERÁN ESTAR COMPLETOS.

Le rogamos que no altere el espacio previsto (máximo una carilla para cada uno de los aspectos de evaluación a considerar).

Para cualquier consulta, diríjase a: [email protected]

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Caracterización del municipio en que tuvo lugar la experiencia: Tipo de municipio, población, indicadores socioeconómicos, presupuesto municipal, cantidad de empleados municipales, entre otros datos. -

Tamaño: pequeño Población: 9500 (estimación en base al censo 1996) Superficie: urbana 2500 has; rural 1100 has Composición de la actividad económica (según establecimientos económicos por actividad) primario 1% secundario 3% terciario 96% - Sector Público (policía, EPEC, docentes, Municipalidad, bancos) 6% de la totalidad de puestos de trabajo. - Empleados municipales: 158. - Inversiones de origen público 1989-2000: $1.264.000 - Inversiones de origen público 2001: $2.041.000 - Inversiones de origen privado 1989-1999: $5.100.000 (la mayor parte relacionada con infraestructura y servicios turísticos) - Inversiones del tercer sector 2000: $45.000 - Presupuesto municipal: $6.668.591,38 - La actividad turística: es la principal fuente de ingresos locales con una fuerte tendencia a la estacionalidad que actualmente presenta índices de reversión. Afluencia turística a la localidad. Período 1997-2001: 1997 ------9.093 1998-------10.039 1999-------14.680 2000-------16.781 2001--------24.320 Total de plazas disponibles para el turismo: 3.164.

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Objetivos propuestos (objetivo principal y secundarios; explícitos e implícitos) y metas:

1- Objetivo Superior: "Capilla del Monte, pueblo con mentalidad y espíritu serrano, hospitalario, seguro; ambiental, económica y humanamente sustentable". 2- Líneas estratégicas de intervención: 2.a- Pueblo turístico son identidad propia con una trama urbana planificada que respeta las características del entorno natural y revaloriza el patrimonio cultural. 2.b- Capilla forma parte de una región con una economía sustentable basada en el uso ordenado y equilibrado de los recursos naturales que respeta los ecosistemas base. 2.c- Capilla posee un desarrollo económico diversificado y competitivo con un fuerte componente turístico 2.e- Las organizaciones y entidades públicas y civiles, formales y no formales, mejoran sus capacidades de gestión, participación y articulación. 2.f- Grupos y organizaciones sociales (públicas y privadas) promueven articuladamente mecanismos de contención y proyectos solidarios en busca de oportunidades ocupacionales, educación, salud, cultura y compromiso ciudadano. 3- Resultados: 3.a.1- Diseño urbano ambiental refleja marcada identidad de localidad serrana contando con patrimonio urbano y natural cualificado y jerarquizado. 3.a.2- Existe una política y gestión urbano-ambiental actualizada y reglamentada, con participación ciudadana. 3.b.1- Protección, seguimiento y aprovechamiento de los recursos naturales por medio de la implementación de políticas activas que contemplen la utilización de instrumentos técnicos, jurídicos y financieros adecuados. 3.b.2- Capilla lidera una política económica ambiental regional. 3.b.3- Existen sistemas de producción ambientalmente sustentables. 3.c.1- Capilla cuenta con demandas y ofertas turísticas independientes de la estacionalidad. 3.c.2- Capilla cuenta con actividades económicas independientes y/o complementarias del turismo. 3.c.3- Zona Uritorco es marca instalada nacional e internacional (conforma un nicho) y hay una identidad "capillense" en el mercado de producción e inversiones. 3.c.4- Capilla cuenta con entidades y alianzas estratégicas que articulan a nivel local y regional las demandas y esfuerzos de los distintos sectores de la actividad económica. 3.c.5- Existen políticas de promoción y fortalecimiento de microemprendedores. 3.d.1- Existen programas de fortalecimiento institucional y promoción de la participación 3.d.2- Se promociona y apoya el trabajo en redes institucionales. 3.e.1- Organizaciones públicas y privadas implementan programas de fortalecimiento de las capacidades de los individuos para su integración social y laboral. 3.e.2- Promoción, fortalecimiento y difusión de las manifestaciones artísticas locales 3.e.3-Sistema de salud regional y local integrado, y de excelencia. 3.e.4- Centros vecinales efectores de acción y promoción deportiva, cultural y sanitaria.

A partir de estos objetivos y metas se diseñó la cartera de proyectos

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Caracterización de la situación previa: La situación previa se ve reflejada en el trabajo de diagnóstico participativo que se llevó a cabo en el marco del plan. Se identificaron 5 temas críticos que representan los aspectos fundamentales del desarrollo, teniendo en cuenta el perfil propio de Capilla y las instituciones locales. - Tema crítico 1: Nuestros recursos naturales, un potencial en riesgo. - Se definió el área de estudio (30.000 has. aprox.) - Se realizó un análisis del estado de los ecosistemas y se identificó y caracterizaron Unidades Ambientales Homogéneas, sus potencialidades y problemas. Existe un enorme potencial en la región que puede ser explotado con criterio de sustentabilidad. Una "gran riqueza de recursos naturales que están siendo descuidados, no hay conciencia de cómo se están deteriorando ni de cómo esto implica pobreza actual y para el futuro". - Tema crítico 2: Crecimiento urbano sin planificación. El proceso de crecimiento de la trama urbana se fue dando espontáneamente, sin una planificación territorial. Falta de respeto al entorno natural, dificultad para dotar de infraestructura a la extensa e irracional trama urbana: problemas operativos en todos los servicios, zonas depreciadas urbanística y económicamente. Debilidad en el control de los asentamientos: ocupación informal, bajo compromiso estético, identidad urbana desdibujada, lotes en situación tributaria irregular. - Tema crítico 3: Economía débil y poco diversificada. 96% de la economía guarda relación con la actividad turística: alta estacionalidad, falta de diversificación, debilidad de los sectores primarios y secundarios. Falta de propuesta turística coherente e identificable: desarticulación de la oferta y debilidad en la construcción de una imagen propia. Recursos naturales y culturales desaprovechados para potenciar la oferta turística. - Tema crítico 4: Población y calidad de vida Composición poblacional muy heterogénea: afluencia turística ( 14.680 turistas en 1999);importante inmigración (Bs.As., Córdoba, Rosario, etc.) actualmente representan más del 50% de la población. Educación: ha sufrido un grave deterioro por diversos factores (económicos, de capacitación de los docentes, sociales, etc.). El aumento de la pobreza ha incrementado los roles de la escuela: alimentación, contención afectiva, etc.) Salud: integrado por sector público y privado. Escasa integración y falta de planificación conjunta de políticas diseñadas a partir de las demandas locales. Cultura: gran actividad cultural. Con ofertas diversas que relfejan la diversidad y heterogeneidad propia capillense. - Tema crítico 5: Las instituciones y su organización. Debilitamiento institucional y de las acciones comunitarias. Existen 61 organizaciones de la sociedad civil pero muy débiles tanto en la gestión de las mismas como en la eficacia respecto al logro de sus objetivos. Falta de redes institucionales. La administración local como organización percibe la necesidad de readecuar su funcionamiento y estructura a una nueva relación con la comunidad y nuevas exigencias para la gestión.

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Problema que la experiencia intenta resolver: caracterización El Pdi identifica y actúa sobre todos los aspectos vitales para el desarrollo sustentable y equitativo de la comunidad, por ende los problemas sobre los que se trabajó y se trabaja son muchos pero, esencialmente podemos decir que se priorizaron los siguientes aspectos: 1- La falta de participación, involucramiento y concertación de los actores sociales. 2- La ausencia de mecanismos permanentes de concertación de las políticas sociales. 3- Capital social muy débil. 4- Desconocimiento y falta de valorización de los recursos locales (humanos, naturales, económicos y culturales), con el consiguiente desaprovechamiento y/o mal uso de los mismos. 5- Ausencia de recursos humanos con habilidades en diseño, gestión y evaluación de proyectos. 6- Ausencia de políticas de desarrollo diseñadas a partir de las particularidades y recursos locales. 7- Escaso nivel de reinversión del excedente económico-social en el ámbito de las personas, territorio y recursos que lo generaron.

La selección de los problemas-objetivo responde a la concepción de que es necesario revertir las situaciones de vulnerabilidad social que obstruyen las capacidades de una comunidad para emprender procesos de desarrollo y la sustentabilidad del mismo. Sólo en la medida en que logremos el empowerment necesario, podremos tener una sociedad capaz de delinear y hacer real el futuro que desea.

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Caracterización del área en la que se llevó a cabo: misiones y funciones de la unidad, objetivos de la unidad, grado de formalización de la unidad y de los procedimientos, si es un programa o proyecto.

El Pdi fue desarrollado a partir de la articulación de actores públicos y privados. Básicamente los recursos humanos locales que llevaron a cabo su formulación y su actual ejecución, seguimiento y evaluación son: 1- La Municipalidad de Capilla del Monte: a partir de la decisión política de promover este proceso, en particular el titular del ejecutivo y la secretaría de gobierno. Pero además participan la totalidad de los recursos humanos de la administración local dado que a raíz del plan se ha iniciado un proceso de fortalecimiento de la organización hacia adentro, en lo que se refiere a la maximización de los procesos de trabajo y el uso de los recursos, y hacia afuera, en su relación con la comunidad respecto a la capacidad de respuesta a las nuevas demandas que surgen a partir del Plan y al nuevo modo de concertación de las políticas. 2- El Equipo Técnico Local.: constituido en parte por personal municipal y en parte por miembros del FUNDACIÒN ELPIS que, canalizó parte de los recursos y cuya función fue la de acción-aprendizaje, dado que en la etapa de formulación no sólo constituyeron la apoyatura fundamental sino que al mismo tiempo desarrollaron nuevas capacidades en las tareas que el plan requería y seguirá requiriendo en su etapa de ejecución como son: relevamiento y sistematización de información, diagnósticos, diseño, gestión y evaluación de proyectos. Estos recursos forman parte ya del capital humano local. 3- La Junta Promotora: integrada por organizaciones y actores individuales locales. La junta a lo largo del proceso, además de constituir la institucionalidad más fuerte surgida del Plan, y su función de convalidación de cada uno de los paso a dar durante el proceso, desarrolló una tarea de verdadera construcción institucional. En la actualidad, en la etapa de ejecución han cobrado más fuerza aún, avanzando en la definición de su misión, y la planificación y ejecución de sus actividades relacionadas con captación de fondos, articulación y potenciamiento de recursos locales, difusión, etc.

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Marco normativo de la experiencia: ordenanzas, decretos y disposiciones que sustentan jurídicamente la experiencia. Carta de intención entre ELPIS y administración Municipal anterior: Intendente Marcelo Lucianssof. Nota 373 /99 Declaración de Intención Municipal 078 / 00 Contratación Equipo Asesor 1310 / 99 Comisión Urbano Ambiental. Ordenanza Decreto Creación de Comisión de Plan Urbano.

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Características generales de la iniciativa: actividades originales y definitivas; población beneficiaria original y definitiva; cantidad de beneficiarios; tipo de articulación; nivel de participación ciudadana. Plan de desarrollo integral a) Diseño: sistémico, transdisciplinario y participativo (construcción de nuevas entidades/fortalecimiento de la sociedad civil) Programa general con subprogramas para jóvenes, niños, barriales. Además de las actividades originalmente diseñadas se llevaron a cabo programas especiales: Reforma de la gestión municipal; Relevamiento, zonificación y asignación se usos de suelos por unidades ambientalmente homogéneas. Relevamiento y diagnóstico de residuos. Talleres de capacitación para miembros de junta, sector turístico, promotores de proyecto. b) Organización y gestión Plan del plan Mesa de coordinación constituída por municipalidad, Fundación Elpis, vocero de la Junta Promotora, Dirección Técnica (ATE) Equipo técnico local (6 miembros): 2 financiados por ELPIS, 2 empleados municipales, 2 financiados por la municipalidad a cambio de impuestos. Infraestructura, logística y comunicaciones a cargo de la municipalidad. Estrategia comunicacional y difusión con financiamiento mixto. c) Etapas/Productos - Diagnóstico (prediagnóstico, Proyecto Niños, Jóvenes, Barrios, diagnóstico institucional del municipio, talleres). Documento. - Modelo de Desarrollo y Escenarios (comisiones, conferencias y seminarios de especialistas, tendencias nacionales e internacionales y su impacto local). Documento, - Cartera de proyectos (comisiones, gestiones, formulación de proyectos, marco lógico e indicadores) Documento Pdi. - Construcción de sujetos de gestión y ejecución de los proyectos y del Pdi. Esta tarea se realizó todo a lo largo del proceso de formulación y continúa en etapas posteriores. Se busca la consolidación de la Junta Promotora como referente principal del Pdi así como la reafirmación de espacios de concertación entre lo público y lo privado. Aquí también se contempló en el diseño y propuesta metodológica el fortalecimiento de los aprendizajes y ejercicio de una nueva cultura cívica (reponsabilización). - Ejecución de Programas y proyectos. d) Beneficiarios: - Directos: toda la comunidad capillense - indirectos: región norte del Valle de Punilla.

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Estrategia:

El Plan de Desarrollo Integral de Capilla del Monte se enmarca en los procesos de reforma del Estado Nacional. Estos procesos con sus consiguientes políticas de descentralización, privatización y desregulación, llevaron a la redefinición institucional de todos los niveles del Estado. En este contexto los municipios se hicieron cargo de nuevas competencias las cuales debieron ser incorporadas a la agenda de actuación local. Los viejos patrones político-administrativos quedaron obsoletos y se planteó la necesidad no sólo de adecuar la gestión municipal a nuevas demandas, sino también a un nuevo modo de relacionarse con la comunidad. Era fundamental el consenso con todos los sectores, tanto para el fortalecimiento de la democracia desde las bases (el municipio parecía en ámbito apropiado para ello) como para el logro de la gobernabilidad deseada. En lo que respecta al desarrollo económico, la globalización también planteó a los municipios nuevos escenarios, que requerían partir de las particularidades locales al momento de definir las políticas de desarrollo. Para ello era fundamental realizar diagnósticos que permitieran conocer la calidad de los recursos necesarios en estos procesos a la vez que actuara como espacio de acercamiento y reconocimiento entre los actores. El desarrollo local, asentado en recursos disponibles y los potenciales para adaptarlos a las necesidades del contexto actual, es la alternativa de mayor factibilidad para pequeñas localidades como Capilla del Monte. La realidad se ha convertido en un reto sumamente complejo para los órganos decisionales de todas las organizaciones, públicas y privadas, obligándolos a una adaptación mediante políticas que contemplen la especificidad de cada territorio. El proceso de mirar hacia adentro en nuestra comunidad se realizó mediante la metodología de la planificación estratégica participativa que permite incorporar conscientemente la valorización de los conocimientos y esfuerzos acumulados. La propuesta por etapas, donde los diferentes actores trabajan para obtener información, analizarla, sistematizarla y volcarla en recursos de organización, gestión y mejores prácticas productivas sociales y culturales, permite realizar un proceso acumulativo en términos de información y conocimientos, en términos de saber hacer, que se convierte en parte de las habilidades y capacidades locales. Esta tarea supone a su vez el aprender y el hacer juntos. Esto es, un esfuerzo conjunto de toda la sociedad, a través de la concertación estratégica público-privada y del conjunto de la sociedad. En el proceso se fueron creando las condiciones para el diálogo y la reflexión interinstitucional, se logró transponer los umbrales de la propia perspectiva e intereses para lograr una visión común, de lo que somos y queremos ser. Este ejercicio dejó al descubierto las debilidades organizativas que tenemos pero también la importancia que tiene el fortalecernos como diferentes actores de la realidad local y el rol que nos toca en la transformación de la misma.

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Etapas de implementación y grado de avance:

Las etapas del plan se describen en el punto "Características generales de la iniciativa". El plan se encuentra en etapa de ejecución con una cartera de proyectos en gestión y ejecución. A la fecha en el momento de presentación de la cartera de proyectos el estado de situación es: - 12% de los proyectos están ya en ejecución (GERMINAR, Niños, Comisión urbanoambiental, Fortalecimiento Municipal I, Proyecto "Aquí está Capilla" de jerarquización de acceso a la ciudad, Inventario de Patrimonio Urbano, Plan Piloto de Prevención y extinción de incendios, ciclo la Mujer del 2000, un nuevo desafío", etc.) - 27% de los proyectos se encuentran en gestión avanzada (URBAL, Fortalecimiento Municipal II, Reserva Uritorco y Programa de Desarrollo Económico, Terminal de Omnibus). - 36% se encuentran con gestión iniciada. - La Junta Promotora tiene un plan para generar una estructura y organización acorde al programa de gestión, seguimiento y evaluación del conjunto de las actividades. Continúa el programa de capacitación en gestión del desarrollo y en distintas áreas específicas.

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Recursos humanos involucrados: características y cantidad de personal; edad promedio de los integrantes del equipo; máximo nivel educativo promedio de los integrantes del equipo; antigüedad promedio de los integrantes del equipo. Equipo Técnico Local julio 2000 hasta la fecha: Cristina Plante - médica veterinaria - 45 años Esteban Espinosa - profes. secundario - 35 años José Luis Izquierdo - arquitecto - 39 años Lilia Fiol - profes. secundario - 51 años Oscar Amante - periodista - 48 años Liliana Martín - lic. en psicología - 45 años febrero 2000/julio 2000: Carlos Pelliza - secund. incompl. - 37 años Eugenio Figueroa - tecnicat. en marketing - 50 años Alejandro La Regina - secundario - 31 años Analía Iastrebner - secundario - 32 años Equipo Programa Niños mayo 2000 hasta la fecha: Claudia Vitale - profes. secundario - 38 años Rubén Garibotti - profes. secundario - 45 años Luis Nieva - tecnicatura sistemas - 41 años Valeria Frejtman - profes. cs. de la educac. - 31 años 1999: Diego Gómez - profes. secundario - 33 años Cecilia Braier - lic. en psicología - 46 años Programas especiales 1999: José Groshaus - Psicología Social - 45 años Mario Riso - Profes. universit. Psicología - 28 años Diego Plante - secund. incompl. - 40 años Fermín Juárez - estudios de Trabajo Social - 25 años Equipo de medios Luis Bustos - estudios secundarios - 14 años Hernán Juárez- estudios secundarios - 14 años Sonia Castro - estudios secundarios - 14 años Hernán Olmos - estudios secundarios - 18 años Susana Nieva - estudios secundarios - 14 años Victoria Bravo - estudios secundarios - 14 años David Magran - estudios secundarios - 14 años Jesica Miceli - estudios secundarios - 13 años Bárbara Guzmán - estudios secundarios - 15 años Jesica Quiroga - estudios secundarios - 13 años Joel Florenzano - estudios secundarios - 14 años Daiana Bergachi - estudios secundarios - 15 años Federico Suaje - estudios secundarios - 14 años TOTAL Recursos Humanos: 33 - Promedio edad: 29 años - Universitarios: 18,8% Terciarios: 30.30% - Secundarios (incompl.): 6,06% - Secundarios: 45,45%

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Financiamiento: Fuentes de financiamiento público y/o privado; costo total de la experiencia; recursos propios o compartidos; Presupuesto Total: $100.000 Aporte municipal: $40.000 Aporte Fundación Elpis: $60.000

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Proceso de negociación y conflictos: Las principales dificultades se plantearon frente a los modelos sociales y políticos preexistentes, sumados a la crisis económica nacional y local. Los modelos clientelares, reactivos frente a los problemas y cortoplacistas, sumados a la crisis económica que enfrentamos generan situaciones de incertidumbre frente a los cambios propuestos y a la necesidad de realizar proyecciones a largo plazo. A esto debemos agregar las particularidades de una comunidad con inmigraciones con perfiles muy definidos (esotéricos, alternativos, artesanos, microemprendedores, etc.). Fue necesario aceptar la diversidad no sólo como una dificultad para la participación y articulación de los esfuerzos locales, sino también como una característica que añade "coeficiente de rareza" a una localidad que se empeña en construir una identidad. Algunos aspectos necesitaron reformularse durante la marcha: el rol de los cofinanciadores (Fundación Elpis) el rol del equipo técnico local el rol de la mesa de coordinación Los dos primeros necesitaron redefinir sus roles al fortalecerse la legitimidad de la Junta Promotora y de otros actores locales. En la etapa de ejecución y evaluación la Fundación Elpis ocupa un lugar en la Junta como una organización más de la sociedad civil local; el equipo técnico está en proceso de refuncionalización para convertirse en un órgano de apoyo a la gestión y ejecución de proyectos. El rol de la Mesa de Coordinación esta siendo asumida en el marco de trabajo de la Junta Promotora.

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Evaluación del impacto de la experiencia: En el formulario 1 describimos algunos de los impactos, actualmente, medibles del proceso. Aquí procedemos a explicitar el diseño y recursos de gestión que se establecieron y ejecutaron para identificar en qué ámbito y con respecto a qué productos se quiere medir el impacto, cómo y a través de quiénes hacerlo participativamente. Los indicadores y parámetros establecidos para medir se fijaron contemplando: a) Impactos del proceso y productos parciales de la institucionalización y fortalecimiento de la sociedad civil como recursos de sustentabilidad. (Niveles de convocatoria, solidez de organización, capacidad de articulación y consenso de las partes, capacidad de gestión y captación de fondos, capacidad de proyección y planificación en consecuencia, reconstrucción de red cívico - social etc.) b) Impacto de proyectos. Definición de finalidad, no sólo de objetivo, de proyectos. Inducción de diversificación (sinérgica) de impactos desde un mismo proyecto (Ej: Germinar refleja capacidades de microemprendedores para compartir / captar fondos asistencia, creación de una nueva entidad, articulación pública - privada). Actualización del sujeto económico de perfil cultural. c) Impacto del PDi en su conjunto (construcción de nueva identidad; creación de nuevas oportunidades sociales y económicas; aumento de actividad económica y puestos de trabajo; uso adecuado y sustentable de recursos; ordenamiento urbano - ambiental; modernización del modelo de gestión municipal) Instrumentos: • • • • •

Marco Lógico del PDi Cartera de proyectos Marco Lógico de proyectos específicos en ejecución Sistema Participativo de Seguimiento y Evaluación Estrategia Gerencial de Junta Promotora

Todos estos elementos están debidamente documentados y son herramientas de los agentes. Agentes: • • •

Junta Promotora Comisiones de Seguimiento Gestores / ejecutores co - responsables de proyectos

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Mecanismos de seguimiento y evaluación: Los mecanismos de seguimiento y evaluación previstos son: a) Conceptuales. Indicadores construídos sobre la comparación entre el DEBE SER de Modelo de Desarrollo / Objetivos e impactos esperados por proyectos y el ES, definido en el diagnóstico. A su vez están contextualizados temporal y temáticamente según Plan de Ejecución b)Participativos. Una estructura constituida por actores involucrados (Junta Promotora, Comisiones y gestores / ejecutores de proyectos complementada por plan de difusión a toda la comunidad). Este modelo trabajó sobre logros y avances previstos desde un diseño integral de sistema de seguimiento y evaluación de : • • • •

Gestión Procesos Productos Impactos

Su desarrollo y aplicación implican: Definición de utilidad y usuarios de los resultados del seguimiento y evaluación Explicitación de los ámbitos de seguimiento y evaluación Anticipación temporal, cuanti - cualitativa de los objetos o situaciones a medir Construcción orgánica de instancias, mecanismos y sujetos involucrados en el proceso de seguimiento y evaluación asociados a momentos, estructuras y composición social del PDi.

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