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TABLA DE CONTENIDOS

1. Introducción.............................................................................................................3 2. Análisis previo y recomendaciones aplicables ..........................................................4 2.1

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN .............................................................4

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ELECCIÓN DE MIEMBROS DEL CONSEJO: LA COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS ................................8

3. Procedimientos formales........................................................................................ 10 4. Prácticas habituales ............................................................................................... 14 5. Selección de candidaturas y procedimiento de decisión ......................................... 21

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1. INTRODUCCIÓN El fin último del proyecto Objetivo 15 es contribuir al equilibrio en los Consejos de Administración de las empresas cotizadas en lo que a género se refiere, o lo que es igual, fomentar el acceso de mujeres en los mismos. Para ello, es muy importante conocer cómo se realizan los procesos de incorporación de nuevos miembros a estos Consejos, estudiar los requisitos de selección e identificar las mejores prácticas. A conseguir este objetivo nos va a ayudar la mayor transparencia informativa que, desde la implantación de Códigos sobre Gobierno Corporativo - especialmente el Código Unificado también conocido como Código Conthe1- tienen las empresas cotizadas en España. Además, vamos a contar con el conocimiento y la opinión cualificada de expertos en la materia a los que se les ha solicitado su colaboración. La información aportada por ellos es la que va a configurar los principales apartados de este análisis. Según un estudio realizado por Heidrick&Struggle2, los dos grandes desafíos para nuestras empresas en el momento actual son: la separación de roles entre el Presidente Ejecutivo y el Consejero Delegado (el 60% de las compañías combinan ambos roles en la misma persona), y la necesidad de renovar los Consejos de Administración con Consejeros que posean y aporten nuevas experiencias y una visión internacional para dirigir las empresas en este momento de crisis. Esta necesidad de renovación en los Consejos debe conducir a una diversidad entendida desde tres puntos de vista: la internacionalidad, la experiencia y el género. La hipótesis de partida es que cuanta mayor diversidad haya en un Consejo de Administración, más capaces serán sus integrantes de generar soluciones creativas e innovadoras y de desempeñar sus funciones con eficacia, objetividad e independencia. La diversidad permite al Consejo adecuarse a la realidad “diversa” de la sociedad y el mercado, y, por tanto, asegura el rendimiento sostenible de la empresa. En este documento vamos a analizar, en primer lugar, los procedimientos formales, distinguiendo las vías posibles de incorporación de nuevos consejeros o consejeras. A continuación veremos las prácticas habituales, entendiendo que en muchos casos priman los procedimientos informales, que tienen más que ver con intereses o relaciones, ya sean personales o profesionales. Terminaremos nuestro estudio con un análisis de la forma de selección de las candidaturas (quién, cómo, con qué plazos, etc.) y del procedimiento de decisión. Al objeto de poder entender los apartados mencionados más arriba, hemos incluido un análisis previo en el que caracterizaremos brevemente cómo deben ser y funcionar, según las recomendaciones del Código de Buen Gobierno, los Consejos de Administración de las empresas españolas en lo que se refiere a estructura, tamaño, composición, dedicación y nombramientos. 1

Código Unificado de Buen Gobierno, de 19 de mayo de 2006.

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Estudio sobre Gobierno Corporativo en Europa. Heidrick & Struggles. Abril 2009.

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Hay que tener en cuenta que el Código de Buen Gobierno va siendo incorporado poco a poco en las empresas y está determinando el funcionamiento de los consejos, lo que veremos con datos reales de los últimos estudios realizados. Sin embargo, parece evidente que en la práctica, la designación de muchos consejeros utiliza fuentes y métodos que nada tienen que ver con las recomendaciones. Existe una “cantera” de personalidades como es el caso de políticos o de las personas que por estar o haber estado en posiciones de poder y por tanto tener una red de influencias importante, interesa que entren en el consejo. Lo veremos más adelante, pero importa destacar que estas “prácticas paralelas”, si bien favorecen a determinadas mujeres que han conseguido llegar y para las que hay una gran demanda, también frenan el normal acceso de personas preparadas y en concreto de mujeres que normalmente no están en el “circuito”. También veremos como la recomendación de incrementar el porcentaje de consejeros independientes y la demanda de nuevos perfiles, va a suponer una importante vía de acceso a los consejos para las mujeres y por supuesto para las candidatas seleccionadas en el ámbito del proyecto. Como resultado, esperamos identificar los “entresijos” de los procedimientos habituales de incorporación de un nuevo miembro a un Consejo de Administración, al objeto de facilitar pautas que sean de utilidad a la hora de intervenir del modo más eficiente y eficaz en la elección de nuevas consejeras.

2. ANÁLISIS PREVIO Y RECOMENDACIONES APLICABLES

2.1 Composición del Consejo de Administración El Consejo de Administración es el máximo órgano de gobierno de una sociedad, en el que los accionistas y propietarios delegan su responsabilidad. Su creación implica una serie de requisitos formales que convierten a sus componentes en gestores y responsables de la compañía. Sus decisiones afectarán a todos los ámbitos de la sociedad y servirán de pautas de comportamiento de los ejecutivos de la misma3 . La estructura del Consejo es muy variable y depende de las características específicas de cada empresa. Por tanto, no existe un número fijo de componentes ni unos perfiles determinados. Normalmente todos los Consejos tienen un presidente, varios consejeros y un secretario, pero en base a la estructura y dimensión de la empresa, pueden tener otras figuras como vicepresidentes, vicesecretarios, comisiones, etc. En cuanto al tamaño y dado que el número de miembros del Consejo afecta a su eficacia e influye sobre la calidad de sus decisiones, el Código Unificado indica (en su recomendación número 9): Que el Consejo tenga la dimensión precisa para lograr un funcionamiento eficaz y participativo, lo que hace aconsejable que su tamaño no sea inferior a cinco ni superior a quince miembros. 3

Cuadernos Norgestión. ¿Cómo funciona un Consejo de Administración?

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Según el último Índice Spencer & Stuart4, el número de Consejeros (sobre una muestra de 90 empresas) oscila entre 5 y 24, siendo la media de 12,3. Con los datos de esta misma fuente, podemos decir que el 83% de los Consejos de las empresas analizadas están dentro del rango aconsejado por el Código Unificado. En lo que se refiere a la composición, el Consejo debe reflejar la diversidad de conocimientos, de género y de experiencias precisa para desempeñar sus funciones con eficacia, objetividad e independencia. Distinguimos los consejeros por el origen de su nombramiento:

Ì

internos (o ejecutivos) y

Ì

externos, ya sean: dominicales o independientes.

Los consejeros ejecutivos son miembros del equipo directivo de la empresa y pueden tener una doble condición de ejecutivo-accionista. Su perfil suele estar relacionado con su función de dirección (comercial, técnico, financiero, etc.). Los consejeros dominicales representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son personas ajenas a la gestión diaria pero tienen una vinculación directa con la empresa. En empresas familiares, normalmente representan aquellas ramas de la familia que no están directamente relacionadas con la gestión. También pueden ser profesionales externos en los que se ha delegado la representación de una determinada participación. Los consejeros independientes son profesionales sin vinculación alguna con la empresa o sus accionistas y son muy necesarios ya que aportan una visión externa e independiente. La proporción óptima entre los diferentes tipos, debe tener en cuenta la complejidad de la sociedad. El Código recomienda (en su recomendación número 10): Que los consejeros externos dominicales e independientes constituyan una amplia mayoría del Consejo y que el número de consejeros ejecutivos sea el mínimo necesario, teniendo en cuenta la complejidad del grupo societario y el porcentaje de participación de los consejeros ejecutivos en el capital de la sociedad. Existe otro tipo de consejeros que no pueden ser encuadrados en las categorías anteriormente mencionadas. Por ejemplo, ejecutivos que dejan sus funciones de dirección o gestión en la empresa, o independientes que pasan a tener alguna incompatibilidad para seguir siéndolo, pero cuya permanencia en el Consejo se considera conveniente por experiencia y conocimientos. En estos casos, el Código recomienda (en su recomendación número 11):

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Índice Spencer Stuart de Consejos de Administración. 13ª Edición. España 2009

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Que si existiera algún consejero externo que no pueda ser considerado dominical ni independiente, la sociedad explique tal circunstancia y sus vínculos, ya sea con la sociedad o sus directivos, ya con sus accionistas.

La relación entre número de consejeros dominicales e independientes debe reflejar la proporción entre el capital de la sociedad representado por los consejeros dominicales y el resto del capital (recomendación número 12). El objetivo es asegurar que los independientes tengan un peso suficiente en el Consejo y que ningún accionista significativo ejerza una influencia desproporcionada. Por su relevancia, el número de consejeros independientes debe representar al menos un tercio del total de consejeros (recomendación número 13). La composición de las empresas analizadas por Spencer & Stuart es la siguiente: Proporción

Media por Consejo

Consejeros Ejecutivos

18%

2,2

Consejeros Externos

82%

10,1

Dominicales

(44%)

(5,4)

Independientes

(34%)

(4,2)

(4%)

(0,5)

Otros

Sobre el tiempo de mandato, este mismo informe señala que España está todavía lejos de la práctica de los países anglosajones, donde las compañías regulan mandatos inferiores a los 3 años para todos sus consejeros Externos, y suelen poner algún tipo de obstáculo a la reelección continuada de los Consejeros Independientes. En Gran Bretaña, la permanencia media en el puesto es de 4 años y se recomienda no más de dos mandatos de tres años. En EEUU, gran número de sociedades deben elegir cada año a los miembros del Consejo y, aunque la reelección es habitual, es muy raro encontrar Consejeros Externos con antigüedad superior a 8 años. En cuanto a la dedicación, las sociedades deben asegurarse de que las restantes obligaciones profesionales de sus consejeros y, de forma especial, su participación en otros Consejos, no van en detrimento del buen desempeño de sus funciones en la sociedad. Por ello recomienda (en su recomendación número 26):

Que las sociedades exijan que los consejeros dediquen a su función el tiempo y el esfuerzo necesarios para desempeñarla con eficacia y, en consecuencia: a) Que los consejeros informen a la Comisión de Nombramientos de sus restantes obligaciones profesionales, por si pudieran interferir con la dedicación exigida;

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b) Que las sociedades establezcan reglas sobre el número de consejos de los que puedan formar parte sus consejeros.

En lo referente a la rotación de consejeros independientes, se considera que una permanencia larga en un Consejo puede proporcionar una gran experiencia y un profundo conocimiento de la sociedad. No obstante, puede terminar privándoles de una perspectiva distinta a las de los directivos y consejeros dominicales. Por ello, el Código recomienda (en su recomendación número 29): Que los consejeros independientes no permanezcan como tales durante un periodo continuado superior a 12 años. Según el mencionado estudio realizado por Heidrick&Struggle, los Consejos de Administración en España están caracterizados por un mandato medio de 4,7 años y un alto promedio de tiempo de permanencia en el Consejo, 6,1 años. Un tiempo de permanencia largo contribuye a la ineficacia, permitiendo menos oportunidades para ajustar la composición del Consejo a los cambios en la sociedad, especialmente en tiempos de crisis. Además, constan de un bajo porcentaje de foráneos, únicamente un 10%, procedente mayoritariamente de países como Francia, Italia y Portugal, el segundo más bajo de Europa. Tan sólo el 37% de los Consejos incluyen Consejeros extranjeros. Por supuesto, las mujeres son todavía minoría. Modificar estos porcentajes sólo puede conseguirse saliendo de los mecanismos y redes tradicionales de selección. Otro aspecto importante es el del cese y dimisión de los consejeros. A ello se dedican las recomendaciones 30 a 34, de las que extraemos los siguientes motivos:

Ì

Cambios sobrevenidos en las circunstancias que motivaron el nombramiento. Por ejemplo, un consejero dominical cuando el accionista al que representa abandona la compañía o rebaja su participación, o un consejero independiente que deja de cumplir alguno de los criterios de independencia. Así mismo, un cambio en la estructura del capital (como adquisiciones o fusiones) que supongan cambios en la estructura del Consejo.

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Hechos que puedan perjudicar el crédito o reputación de la sociedad. Aquí se distinguen entre cualquier delito y aquellos delitos previstos en el artículo 124 de la LSA en los que una condena entraña la prohibición de ejercer el cargo de administrador de una sociedad. Estos delitos pueden romper la relación de confianza en que se basó el nombramiento.

Ì

Discrepancias reiteradas del Consejero sobre las decisiones del Consejo.

En cualquier caso, cuando un consejero cese en su cargo antes del término de su mandato, deberá explicar las razones en una carta que remitirá a todos los miembros del Consejo. El motivo del cese debe incluirse también en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.

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2.2 Elección de miembros del Consejo: la Comisión de Nombramientos Es habitual, sobre todo en las compañías medianas y grandes, que se creen las llamadas Comisiones Especiales a las que se asignan cometidos concretos. Una de ellas es la Comisión de Nombramientos cuya principal responsabilidad es la determinación de la correcta composición del Consejo en cuanto a conocimientos, experiencia, número, etc. Esta Comisión debe tener en cuenta la estructura y dimensión de la empresa así como los objetivos de la misma y el papel que se otorga al Consejo como herramienta de gestión. Su labor debe quedar refrendada y reforzada por los procesos de evaluación de las actividades del Consejo, que permiten identificar puntos fuertes y débiles del actual Consejo, y ayudan a definir los perfiles necesarios. Una de sus misiones es analizar la conveniencia o no de reelegir a un Consejero cuyo mandato ha expirado. Según Heidrick & Struggle, en la mayoría de las principales compañías en España (un 97%) la Comisión de Nombramientos va unida a la de Remuneración, aunque la tendencia de estos últimos años en Europa es la separación de estos roles. El Código Unificado indica que el proceso de selección de los consejeros debe garantizar la debida representatividad del Consejo, así como la competencia, solvencia y experiencia de los candidatos. En este cometido, debe atribuirse a la Comisión de Nombramientos un papel destacado. El rigor del proceso de selección habrá de extremarse con relación a aquellos candidatos llamados a cubrir un puesto de consejero independiente. Con ello, se intenta reforzar la independencia de los nuevos consejeros, tanto respecto a los ejecutivos de la compañía, como respecto a sus accionistas significativos. La recomendación correspondiente es la número 27 y dice: Que la propuesta de nombramiento o reelección de consejeros que se eleven por el Consejo a la Junta General de Accionistas, así como su nombramiento provisional por cooptación, se aprueben por el Consejo: a) A propuesta de la Comisión de Nombramientos, en el caso de consejeros independientes; b) Previo informe de la Comisión de Nombramientos, en el caso de los restantes consejeros. En el proceso de selección y nombramiento, se aconseja dar a conocer públicamente los datos personales y profesionales esenciales de los consejeros. Esto se recoge en la recomendación número 28 que dice: Que las sociedades hagan pública a través de su página Web, y mantengan actualizada, la siguiente información sobre sus consejeros: a) Perfil profesional y biográfico; b) Otros Consejos de Administración a los que pertenezca, se trate o no de sociedades cotizadas;

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c) Indicación de la categoría de consejero a la que pertenezca según corresponda, señalándose, en el caso de consejeros dominicales, el accionista al que representen o con quien tengan vínculos; d) Fecha de su primer nombramiento como consejero en la sociedad, así como de los posteriores, y; e) Acciones de la compañía, y opciones sobre ellas, de las que sea titular. Otras recomendaciones que afectan a la Comisión de Nombramientos son las siguientes: 54. Que la mayoría de los miembros de la Comisión de Nombramientos – o de Nombramientos y Retribuciones, si fueran una sola – sean consejeros independientes. 55. Que correspondan a la Comisión de Nombramientos, además de las funciones indicadas en las Recomendaciones precedentes, las siguientes: a) Evaluar las competencias, conocimientos y experiencia necesarios en el Consejo, definir, en consecuencia, las funciones y aptitudes necesarias en los candidatos que deban cubrir cada vacante, y evaluar el tiempo y dedicación precisos para que puedan desempeñar bien su cometido; b) Examinar u organizar, de forma que se entienda adecuada, la sucesión del Presidente y del primer ejecutivo y, en su caso, hacer propuestas al Consejo, para que dicha sucesión se produzca de forma ordenada y bien planificada; c) Informar los nombramientos y ceses de altos directivos que el primer ejecutivo proponga al Consejo; d) Informar al Consejo sobre las cuestiones de diversidad de género señaladas en la Recomendación 14 de este Código. 56. Que la Comisión de Nombramientos consulte al Presidente y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos. Y que cualquier consejero pueda solicitar de la Comisión de Nombramientos que tome en consideración, por si los considera idóneos, potenciales candidatos para cubrir vacantes de consejero.

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3. PROCEDIMIENTOS FORMALES Una vez analizadas en el apartado anterior las recomendaciones de Buen Gobierno, pasamos a revisar los procedimientos formales para la incorporación de nuevos miembros en los Consejos de Administración. Tomamos como referencia para ello la Ley de Sociedades Anónimas (LSA)5 la cual especifica que son los estatutos que rigen el funcionamiento de la sociedad los que establecen la estructura del órgano al que se confía la administración de la sociedad, determinando los Administradores a quienes se confiere el poder de representación así como su régimen de actuación, de conformidad con lo dispuesto en esta ley y en el Reglamento del Registro Mercantil. Expresarán, además el número de administradores que en el caso del Consejo de Administración no será inferior a tres o, al menos, establecerán el número máximo y el mínimo, así como el plazo de duración del cargo y el sistema de retribución si la tuvieren. El CA está formado por el número de consejeros que determine la Junta General dentro de los límites fijados por los Estatutos de la Sociedad. El Consejo propondrá a la Junta General el número de Consejeros que, de acuerdo con las circunstancias reinantes en cada momento en la empresa, resulte más adecuado para asegurar la debida representatividad y el eficaz funcionamiento del mismo.

Extraemos a continuación, los artículos de la LSA que tienen relación con el tema que nos ocupa y que se encuentran en el CAPÍTULO V: DE LOS ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD. La sección 3ª: De los administradores, incluye los siguientes artículos: El artículo 123 sobre el nombramiento en el que se dice que “el nombramiento de los administradores y la determinación de su número, cuando los estatutos establezcan solamente el máximo y el mínimo, corresponde a la junta general, la cual podrá, además, en defecto de disposición estatutaria, fijar las garantías que los administradores deberán prestar o relevarlos de esta prestación. Para ser nombrado administrador no se requiere la cualidad de accionista, a menos que los estatutos dispongan lo contrario”.

El artículo 124 establece las prohibiciones indicando que “no pueden ser administradores los quebrados y concursados no rehabilitados, los menores e incapacitados, los condenados a penas que lleven aneja la inhabilitación para el ejercicio de cargo público, los que hubieran sido condenados por grave incumplimiento de leyes o disposiciones sociales y

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Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, aprobado por Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de

diciembre (BOE del 27-12-89)

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aquellos que por razón de su cargo no puedan ejercer el comercio. Tampoco podrán ser administradores de las sociedades los funcionarios al servicio de la administración con funciones a su cargo que se relacionen con las actividades propias de la sociedad de que se trate”.

El artículo 125 trata de la aceptación e inscripción del nombramiento de los administradores que “surtirá efecto desde el momento de su aceptación y deberá ser presentado a inscripción en el Registro Mercantil dentro de los diez días siguientes a la fecha de aquélla, haciéndose constar sus nombres, apellidos y edad, si fueran personas físicas o su denominación social, si fueran personas jurídicas y, en ambos casos, su domicilio y nacionalidad y, en relación a los administradores que tengan atribuida la representación de la sociedad, si pueden actuar por sí solos o necesitan hacerlo conjuntamente”.

El artículo 126 establece la duración del cargo de los administradores que “ejercerán su cargo durante el plazo que señalen los estatutos sociales, el cual no podrá exceder de cinco años. Podrán ser reelegidos una o más veces por períodos de igual duración máxima”.

El artículo 131 establece la separación de los administradores que “podrá ser acordada en cualquier momento por la junta general”.

Y el artículo 132 que especifica los supuestos especiales de esta separación: 1. Los administradores que estuviesen incursos en cualquiera de las prohibiciones del artículo 124 deberán ser inmediatamente destituidos, a petición de cualquier accionista, sin perjuicio de la responsabilidad en que puedan incurrir, conforme al artículo 133, por su conducta desleal. 2. Los administradores que lo fueren de otra sociedad competidora y las personas que bajo cualquier forma tengan intereses opuestos a los de la sociedad cesarán en su cargo a petición de cualquier socio y por acuerdo de la junta general.

La sección 4ª: Del Consejo de Administración incluye los siguientes artículos: El artículo 136 que especifica el concepto y dice que “cuando la administración se confíe conjuntamente a más de dos personas, éstas constituirán el Consejo de administración”.

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El artículo 137 sobre el sistema proporcional que establece “la elección de los miembros del Consejo se efectuará por medio de votación. A estos efectos, las acciones que voluntariamente se agrupen, hasta constituir una cifra del capital social igual o superior a la que resulte de dividir este último por el número de vocales del Consejo, tendrán derecho a designar los que, superando fracciones enteras, se deduzcan de la correspondiente proporción, en el caso de que se haga uso de esta facultad. Las acciones así agrupadas no intervendrán en la votación de los restantes miembros del Consejo”.

El artículo 138 sobre la cooptación que especifica “si durante el plazo para el que fueron nombrados los administradores se produjesen vacantes, el Consejo podrá designar entre los accionistas las personas que hayan de ocuparlas hasta que se reúna la primera junta general”.

El artículo 139 sobre la constitución que dice “el Consejo de administración quedará válidamente constituido cuando concurran a la reunión, presentes o representados, la mitad más uno de sus componentes”.

El artículo 141 sobre régimen interno y delegación de facultades, con dos apartados: 1. Cuando los estatutos de la sociedad no dispusieran otra cosa, el Consejo de administración podrá designar a su presidente, regular su propio funcionamiento, aceptar la dimisión de los consejeros y designar de su seno una Comisión ejecutiva o uno o más consejeros delegados, sin perjuicio de los apoderamientos que pueda conferir a cualquier persona. En ningún caso podrán ser objeto de delegación la rendición de cuentas y la presentación de balances a la junta general, ni las facultades que ésta conceda al Consejo, salvo que fuese expresamente autorizado por ella. 2. La delegación permanente de alguna facultad del Consejo de administración en la Comisión ejecutiva o en el consejero delegado y la designación de los administradores que hayan de ocupar tales cargos requerirán para su validez el voto favorable de las dos terceras partes de los componentes del Consejo y no producirán efecto alguno hasta su inscripción en el Registro Mercantil.

Al margen de lo establecido por la LSA, conviene identificar los factores que dan lugar a la necesidad de nombrar a una nueva persona en un Consejo de Administración. La ampliación del Consejo puede deberse a causas muy variadas. Cuando estas causas son internas, la decisión está fuertemente vinculada a quien ejerce el control del Consejo.

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Inicialmente, distinguimos las siguientes vías de incorporación dependiendo de su origen:

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Relevo o sustitución. Cuando una persona, por motivos externos a la empresa, abandona el Consejo. Puede suceder, como veíamos en el apartado 1, que su baja se deba a cambios sobrevenidos en las circunstancias que motivaron su nombramiento. Se ponía como ejemplos el consejero dominical cuando el accionista al que representa abandona la compañía o rebaja su participación o el consejero independiente que deja de cumplir alguno de los criterios de independencia. Así, su sustitución puede verse influenciada por el origen de la elección de la persona a sustituir.

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Representación de intereses. Cuando, por derecho, propietarios de un paquete significativo de acciones pueden o deben incorporar a los Consejos, personas afines. La decisión está muy influenciada por los propios intereses.

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Cambio en la estructura del capital. Cuando se producen determinados acontecimientos como adquisiciones o fusiones, que implican un cambio en la estructura del capital de la empresa, pueden suponer también un cambio en la estructura del Consejo. En este caso, la consecuencia puede ser cualquiera de los supuestos anteriores: sustitución de consejeros, aumento (o disminución) del número de miembros o designaciones nuevas por cambio en la representación de intereses.

Ì

Carencia. Cuando se detecta una determinada necesidad no satisfecha por el conjunto de los miembros del Consejo. Nos referimos a aspectos tales como un perfil internacional, experiencia en un determinado sector o conocimientos en tecnología y comunicaciones, entre otros.

Ì

Cumplimiento de la Ley o de las recomendaciones de Buen Gobierno. Cuando hay alguna obligación o “buena práctica” que satisfacer. Tal es el caso de la incorporación de mujeres en cumplimiento de la Ley de Igualdad, la incorporación de Independientes para alcanzar el porcentaje recomendado o alguno de los supuestos anteriores que estén provocados por imperativos legales.

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Renovación generacional. Cuando por motivos de edad hace falta cubrir una baja por jubilación.

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4. PRÁCTICAS HABITUALES Vistos los procedimientos formales, que es necesario cumplir y que deberá controlar y aprobar la CNMV según especifica la Ley del Mercado de Valores (LMV)6 en su artículo 31 “quarter” sobre Nombramiento de Consejeros y Directivos, abordamos a continuación las acciones que normalmente tienen lugar cuando se plantea una situación de cambio en las personas integrantes del Consejo. Es interesante saber hasta qué punto los procedimientos pueden ser informales, recurriéndose a contactos con personas conocidas, solicitando referencias a la persona que cesa en su cargo, etc. El conocimiento de estas prácticas resulta esencial para identificar posibles fuentes de oportunidades a la inclusión de mujeres en los Consejos. Nuestro análisis se va a centrar sobre todo en la forma de incorporación de los consejeros independientes porque parece claro que ahí está la principal baza para las candidatas del ámbito del proyecto. La elección del presidente o de los/as consejeros/as dominicales tiene mucho más que ver con intereses tanto financieros como personales. Normalmente responden a su participación accionarial, su pertenencia a la familia propietaria (en el caso de las empresas familiares) o bien a su posición dentro de la compañía y a la red de influencias y relaciones que hayan sido capaces de generar. El reconocimiento de valía es sin duda importante pero no es decisivo en muchos de estos casos. La normativa y los códigos de Buen gobierno que hemos visto, han introducido algún sesgo o modificación en los procedimientos “tradicionales”. Tal es el caso de la cuota paritaria que se pretende alcanzar para el 2015 y la necesidad de “cumplir o explicar” que obliga a las empresas y contribuye a que, en igualdad de condiciones y cuando sea posible, se elija a una mujer frente a un hombre. El caso de los consejeros independientes es diferente. Aunque la elección muchas veces viene también condicionada por intereses, de orden variado y normalmente justificados, para que una persona cumpla realmente con la condición de independiente, el proceso de selección debe ser objetivo y transparente. Cuando se va buscando una determinada persona a la que se conoce directamente, se supone que tiene un grado de afinidad con el Presidente del Consejo o alguno de sus integrantes y, por tanto, el proceso de selección se inicia de alguna forma “viciado”. La búsqueda o selección puede ser realizada directamente por el propio Consejo o su Comisión de Nombramientos, sobre todo en los casos en los que un posible candidato o candidata ha manifestado su interés o ha sido identificado/a como idóneo/a para ocupar la posición que se necesita cubrir a través de contactos personales o referencias dadas por otros miembros del consejo. Sin embargo, y precisamente en aras de esa idoneidad y de la objetividad, lo normal es recurrir a empresas de selección especializadas en alta dirección, los denominados habitualmente headhunters o cazatalentos.

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Ley del Mercado de Valores, 47/2007 de 19 de diciembre, que modifica la Ley 24/1988 de 28 de julio

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En las Jornadas sobre mujeres en la alta dirección, celebradas en Madrid en noviembre de 20077 , Ignacio Gil-Casares, Socio Director de Spencer&Stuart explicó como realizan, en esta empresa de headhunting, la búsqueda de una persona para la alta dirección en general y para los consejos de administración en particular. Tomamos su descripción y su experiencia de muchos años como referencia para nuestro análisis. El proceso de selección de la alta dirección, tiene habitualmente cuatro fases. La primera incluye el conocimiento del cliente y de las razones que motivan la búsqueda de una persona externa a la organización, la definición del puesto (funciones, formación, experiencia, competencias, etc.) y el establecimiento de indicadores para medir el éxito del proceso. La segunda es confeccionar un “mapa de búsqueda” en el que se identifican un número de candidatos/as posibles, que son validados/as con la opinión de expertos/as. La tercera es el contacto con las personas seleccionadas para comprobar su interés y su disponibilidad así como la toma de referencias. Por último se presenta habitualmente una terna para que sea el cliente quien decida. El proceso acaba con el cierre del contrato. A lo largo de todo el proceso, lo deseable es que no haya ningún tipo de discriminación por razones de sexo o de otra clase. Podría considerarse un procedimiento “ciego” en el que solo se toma en consideración la valía personal y profesional de las personas y su adecuación al puesto requerido. Esta mayor imparcialidad y transparencia en los procesos favorece a las mujeres que cada vez están más preparadas y aportan competencias nuevas. En el caso de los Consejos de Administración, la petición a los headhunters parte habitualmente del presidente del Consejo o bien de la Comisión de Nombramientos. La definición del perfil requerido suele contener: la edad, los años de experiencia profesional, la importancia de que esta experiencia se haya desarrollado en el ámbito internacional y los idiomas que maneja, el sector o sectores en los que se ha movido, su experiencia el manejo de una cuenta global de resultados y sus competencias personales o habilidades. En esta “carta a los Reyes Magos” es normal incluir además su experiencia en compañías cotizadas y, a ser posible, en puestos de Director/a General o Consejero/a Delegado/a. Por último, y en ocasiones lo primero, en opinión de Gil-Casares, que sea preferiblemente mujer. La búsqueda del perfil solicitado no siempre es fácil, sobre todo cuando se trata de mujeres ya que no hay demasiadas (afortunadamente esto está cambiando). Además, cuando se encuentran personas posibles, puede haber algunas dificultades añadidas. Por un lado, la falta de interés en el cambio, bien por la posición que ya ocupan o bien por las características del puesto o de la propia empresa demandante. Por otro lado, y quizá más importante, la existencia de algún conflicto de intereses ya que pueden incurrir en alguna de las causas de incompatibilidad estipuladas en la normativa o los estatutos, como estar en consejos de administración o pertenecer a compañías que compiten con alguno de los negocios del demandante o ser proveedor o cliente de los mismos, lo que ponen en riesgo su posible independencia. En el caso de las mujeres a veces además entra en juego el factor del resquemor. La primera pregunta que hacen, según Gil-Casares, es si su candidatura es por ser mujer o por su valía, y en no pocos casos, la afirmación de “si es para cumplir una cuota no me interesa”. 7

“Captación de Directivas, Ignacio Gil-Casares Socio Director de Spencer&Stuart. Ponencia incluida en las Jornadas

“Mujeres en la Alta Dirección” celebradas en Madrid el 7, 15 y 21 de noviembre de 2007 y editada por el Instituto de la Mujer.

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Pese a todo lo anterior, y según el último informe de Spencer&Stuart, solo el 13% de los consejeros independientes de las sociedades cotizadas ha participado en un proceso de selección. El resto de los nombramientos han tenido que ver directamente con el presidente del consejo (35% de los casos) o bien con un accionista significativo (el 52% restante). Revisando los estudios sobre prácticas de búsqueda y selección, encontramos que España es uno de los países de su entorno donde los aspectos informales tienen más peso. Una razón es el elevado número de pequeñas y medianas empresas donde, por su propia dinámica, se toman decisiones sin demasiados procedimientos. Sin embargo, podemos decir que estas prácticas tienen mucho que ver con el legado histórico de nuestra cultura organizativa. Ya en 2004, el profesor del IESE Jordi Canal afirmaba en un artículo8 que en un Consejo de Administración se dan situaciones sutiles que no son fáciles de identificar y menos de regular, y que implican conflictos de intereses. Ni siquiera un proceso de decisión transparente en apariencia tiene porqué serlo. Además, la independencia no es una cualidad absoluta sino relativa y no es fácil medir “a priori” el grado de independencia del criterio de un profesional. En un reciente artículo publicado en el diario ABC9, la directiva de Excellet Search, Eva Levy, decía: “cualquier nombramiento debería tener como horizonte el enriquecimiento de la empresa, pero ignoro los compromisos que están en juego muchas veces”. Por su parte, Araceli Cabezón en las referenciadas Jornadas de Mujeres en la Alta Dirección indicaba que es frecuente que haya un candidato “debajo de la mesa”. El presidente sabe quien quiere, y suele ser alguien de su confianza al que normalmente conoce mediante canales informales (contactos previos, identidad pública, etc.). Consideración aparte merece el caso de las empresas familiares donde es frecuente que el propietario actúe como único gestor de la empresa bien como administrador único o como Presidente y Consejero Delegado de un Consejo de Administración no operativo. Según un informe de A.J. Sanchez-Crespo10, también es habitual que en una segunda generación, el Consejo de Administración esté integrado sólo por miembros de la familia propietaria, al margen de su mayor o menor preparación para gestionar la empresa: son consejeros por el mero hecho de ser miembros de la familia. Confundir propiedad y gobierno, no suele ser muy aconsejable y puede derivar en una falta de profesionalidad y de rigor en la toma de ciertas decisiones, que se adoptan sin la debida preparación y conocimiento de los asuntos ni de las consecuencias o responsabilidades que puedan derivarse de ellas. Para paliar esta “mala práctica”, el mismo autor plantea las siguientes soluciones:

Ì

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Separar propiedad y gestión, de forma que solo gestionen las personas preparadas. Esto puede regularse introduciendo en los Estatutos los requisitos para acceder al Consejo.

“Pautas de buen gobierno en los consejos de administración” por Jordi Canals. Universia Bussines Review. Actualidad

Económica. Primer trimestre 2004. 9

ABC. Edición de 24 de enero de 2010. Páginas 40 y 41

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“Gobierno y dirección: dos ámbitos a separar”. Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova. Sánchez-Crespo Abogados y

Consultores.

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Asignar a cada administrador unas responsabilidades concretas dentro del Consejo.

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Dar entrada en las reuniones, aunque sea sin voto, a los miembros más jóvenes de la familia, a fin de que puedan ir adquiriendo la experiencia necesaria en previsión a su posterior incorporación.

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Incorporar asesores externos, con voz y sin voto, que aporten información, conocimientos y rigor jurídico en la adopción de acuerdos, pudiendo utilizar para ello la figura del secretario no consejero o la del letrado asesor del Consejo.

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Dar entrada a consejeros independientes que aporten un punto de vista ajeno al de la familia y que ayuden con imparcialidad a decidir en caso de discrepancia de sus miembros.

Por último queremos indicar que, de acuerdo con las normas de la CNMV, las sociedades cotizadas están obligadas a hacer público un Informe Anual sobre su Gobierno Corporativo (IAGC) con información, entre otros aspectos, sobre:

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la estructura de propiedad de la sociedad: accionistas con participaciones significativas y su representación en el CA, la participación accionarial de los consejeros y la existencia de pactos parasociales;

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la composición, reglas de organización y funcionamiento del CA de la compañía y sus comisiones; y

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el grado de seguimiento, por parte de la compañía, de las recomendaciones de gobierno corporativo recogidas en el Código Unificado de Buen Gobierno.

La principal finalidad de este informe es hacer que la estructura de gobierno y la gestión de la compañía sean más transparentes para el conjunto de sus accionistas y el mercado en general. Los inversores minoristas, sobre todo, deben valorar de forma positiva aquellas compañías que atiendan el mayor número de las recomendaciones propuestas. Algunas sociedades sin embargo no siguen estrictamente el principio de “cumplir o explicar” ya que las explicaciones aportadas son claramente insuficientes y cuestionan la razonabilidad del objetivo perseguido, según se lee en un artículo del Boletín de la CNMV11 donde se incluyen 11

“El gobierno corporativo de las sociedades cotizadas españolas: principales características y nivel de transparencia”

por Ester Martínez Cuesta y Ángel Domínguez Fernández Burgos. CNMV. Boletín trimestral 1/2009.

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ejemplos ilustrativos como: “dada la cualificación, especialización y conocimientos del presidente del Consejo, no se ha considerado necesario realizar una evaluación del mismo” o “entendemos que la permanencia en el cargo de consejero independiente por un periodo superior a 12 años en nada compromete la independencia del consejero”. Las sociedades deben incrementar la calidad de la información incluida en su IAGC. Se requiere un estudio más profundo por parte de la Comisión de Nombramientos, con carácter previo a la calificación de independiente. A pesar de lo anterior, vemos que la única información “oficial” que disponemos para conocer las prácticas habituales de los nombramientos en las empresas cotizadas es este informe. Hemos realizado un breve repaso de los informes de alguna de ellas para conocer como se como quedan reflejadas, en que medida se adaptan al buen gobierno y si aportan alguna información adicional específica. Lo que hemos visto es que, en general, incluyen lo especificado en el Código de Buen Gobierno y suelen hacen referencia a sus propios estatutos sociales que no contemplan demasiadas aportaciones originales o excepciones. Escogemos a continuación algunas de ellas como muestra. Así, encontramos que en el Reglamento del Consejo de Administración de Ferrovial, se da una especial relevancia a la figura del Secretario, destacando su función de cuidar de la legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo y garantizar que sus procedimientos y reglas de gobierno sean respetados y regularmente revisados. Es consejero de la sociedad y cuenta con un equipo que le da apoyo en los asuntos de su competencia. Así mismo, se establece una restricción para los candidatos a consejeros independientes que no podrán desempeñar ningún puesto en ejecutivo en la Sociedad o estar ligados por parentesco familiar hasta el tercer grado de consanguinidad o el segundo por vínculos de otra naturaleza que resulten de análoga significación con los consejeros ejecutivos o con otros altos directivos de la Sociedad. En el Reglamento del Consejo de Administración de Telefónica, se especifica que la Comisión de Nombramientos estará formada por un mínimo de tres y un máximo de cinco consejeros, todos ellos externos y la mayoría independientes. El presidente de la comisión será independiente. Además, el consejero que termine su mandato o que, por cualquier otra causa, cese en el desempeño de su cargo, no podrá, durante el plazo de dos años, prestar servicios en otra entidad que tenga un objeto social similar o análogo al de la Compañía o al de cualquiera de las sociedades que integren su Grupo o que compitan con la compañía. No obstante, el Consejo, si lo considera oportuno, podrá dispensar al consejero saliente de esta obligación o acortar el período de su duración. En el informe Red Eléctrica, se especifica que el Consejo no deberá proponer el cese de los consejeros independientes antes del cumplimiento del periodo estatutario para el que fueron nombrados salvo por causa justa y previo informe de la Comisión de Nombramientos. En el Código Ético de EUFER (Enel SpA) y con la finalidad de asegurar la máxima transparencia, el procedimiento para el nombramiento del consejo de administración establece que:

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la lista de los candidatos se deposite en la sede social (acompañadas por un informe exhaustivo sobre las características personales y profesionales en el que se indique si tales candidatos son idóneos para ser calificados como independientes) y se publique también en periódicos de difusión nacional y en el portal Internet, al menos 10 días antes de la fecha fijada para la Junta

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el sistema electoral se base en el mecanismo de “voto por lista”, para garantizar la presencia en el órgano de gestión de consejeros designados por los accionistas minoritarios.

Se consideran independientes, los consejeros que:

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no mantengan ni hayan mantenido recientemente relaciones económicas con la compañía, sus administradores ejecutivos o con el accionista de control

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no sean titulares de participaciones accionariales de la entidad que les permitan ejercer el control, ni una influencia importante

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no sean familiares cercanos de ningún administrador ejecutivo ni de personas que se encuentren en las situaciones arriba indicadas.

El Consejo valorará periódicamente la independencia de sus miembros en base a la información proporcionada por los propios interesados. El resultado de las evaluaciones se comunicará al mercado. En el Informe de Vidrala S.A., se considera que existe conflicto de interés en aquellas situaciones en las que entren en colisión, de forma directa o indirecta, el interés de la sociedad y el interés personal del consejero. Existirá interés personal del consejero cuando el asunto le afecte a él mismo o a una persona vinculada, siendo de aplicación a las situaciones de conflicto de interés, las reglas siguientes:

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Comunicación: del consejero al CA y a la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, a través del Presidente o del Secretario

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Abstención: de asistir e intervenir en las fases de deliberación y votación en relación con aquellos asuntos en los que se halle incurso en conflicto de interés

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Transparencia: en el Informe Anual de Gobierno Corporativo

En el informe de Abengoa, leemos que cuando el Presidente del Consejo sea también el primer ejecutivo de la sociedad, se facultará a uno de los consejeros independientes para coordinar y hacerse eco de las preocupaciones de los consejeros externos, solicitar la convocatoria del Consejo o la inclusión de nuevos puntos del orden del día, y dirigir el proceso de evaluación del Presidente. El comité de Nombramientos y Retribuciones estará integrado permanentemente por tres consejeros, cuyo nombramiento tendrá una duración máxima de cuatro años. Dos ellos serán consejeros no ejecutivos, manteniéndose de esta forma una mayoría de miembros no ejecutivos. Además, el cargo de Presidente recaerá obligatoriamente en uno de los miembros no 9/03/10

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ejecutivos, será rotativo y con carácter anual entre estos y deberá mediar un plazo mínimo de un año entre la reelección del mismo consejero como presidente.

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5. SELECCIÓN DE CANDIDATURAS Y PROCEDIMIENTO DE DECISIÓN En último lugar y para terminar este repaso a la forma de incorporación de nuevos consejeros, analizaremos brevemente quién realiza la selección de candidaturas y cómo lo lleva a cabo. De nuevo, el repaso de los reglamentos de Consejos de Administración de algunas importantes empresas cotizadas, nos ha permitido conocer la forma de presentación y selección de candidaturas. Los aspectos que entran en juego son:

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los elegibles, quienes pueden ser candidatos al Consejo,

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los electores, esto es, la Junta de Accionistas,

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las candidaturas, que deben ser presentadas en tiempo y forma,

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la fecha y hora límite de presentación para que los accionistas puedan tener tiempo de ejercer sus derechos,

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el plazo para la admisión e impugnaciones,

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las candidaturas definitivas,

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la convocatoria de Asamblea General Ordinaria,

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la elección de él o los consejeros.

En el caso de que el número de candidatos coincida con el de consejeros demandados, no suele hacer falta votación. Normalmente es el propio Consejo el que, a posteriori, distribuye los cargos. La formulación del Consejo de candidaturas para el nombramiento o reelección de consejeros deberá estar precedida por:

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En el caso de los Consejeros Independientes, de la correspondiente propuesta del Comité de Nombramientos.

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En el caso de los Consejeros Dominicales, de la propuesta del accionista que respalde su designación o reelección, y de un informe del Comité de Nombramientos respecto a la idoneidad del candidato/a propuesto/a; o bien, de la oportuna propuesta del propio Comité, cuando sea éste el que promueva tal designación por considerarla conveniente para la sociedad.

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En el caso de los Consejeros Ejecutivos, de la propuesta del Presidente del Consejo de Administración –o de quien ejerza la máxima responsabilidad ejecutiva- y del correspondiente informe del Comité de Nombramientos.

Cuando se trate de reelección, la propuesta o informe del Comité de Nombramientos deberá incluir la evaluación del desempeño del cargo por el consejero durante el mandato precedente, y en su caso de los cargos que haya desempeñado el candidato en el seno del Consejo, teniendo en cuenta o valorando la cantidad y la calidad del trabajo realizado por el mismo, y su dedicación al cargo. Si el Consejo de Administración se apartase de las propuestas del Comité, deberá motivar su decisión y hacerlo así constar en el acta correspondiente.

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