18 Dirigir el Cambio y el Desarrollo Organizacional OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de completar el Capítulo 18, los estudiantes deben ser capaces de: •

Definir el concepto y práctica de desarrollo organizacional.

•

Describir fuentes de cambio y diferentes acercamientos directivos al cambio.

•

Discutir los problemas éticos que se presentan en la práctica del desarrollo organizacional.

•

Comparar intervenciones alternativas que la dirección puede llevar a cabo para mejorar el desempeño.

•

Identificar los pasos importantes en los programas de desarrollo organizacional.

SINOPSIS DEL CAPÍTULO El capítulo comienza discutiendo las diferentes perspectivas para definir el desarrollo organizacional, sus tres subobjetivos, las seis características que lo distinguen y los principios de aprendizaje que son críticos para el éxito del DO. Se discuten tres tipos de agentes de cambio (el acercamiento externo, interno y combinado externo interno). Se presenta una apreciación global breve de las fuerzas y limitaciones de cada estrategia agente. Se explica la importancia de las fuerzas interiores y externas para el cambio al activar un esfuerzo de DO. Se describen tres fuerzas externas (económica, tecnológica y social y política) y dos fuerzas interiores (el proceso y los problemas conductuales). Se presenta un modelo para manejar el proceso de desarrollo organizacional que provee la base para la discusión de los componentes involucrados en el desarrollo organizacional. Se discute el diagnóstico del problema en lo que se refiere a las pautas para el diagnóstico exacto y los medios para obtener información útil (estudios de actitud, entrevistas, observación y fuentes de archivo). También se discute la profundidad de un cambio intencional o intervención. También se discute la importancia de evaluar las condiciones limitantes (el clima de liderazgo, la organización formal y la cultura organizacional) y de seleccionar el momento adecuado y el alcance de la aplicación, así como los problemas éticos potenciales en el DO. El capítulo concluye con una apreciación global breve de los pasos que comprenden la evaluación del programa y un resumen de los pasos necesarios para la administración efectiva de un cambio.

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Los segmentos de Primer Plano examinan los esfuerzos de desarrollo organizacionales en AT&T y el uso del desarrollo organizacional para manejar la diversidad. CONSEJOS DOCENTES Ideas para la lección 1.

Para ayudar a los estudiantes a comprender mejor por qué las personas temen y se resisten al cambio (un obstáculo inherente a la aplicación del DO), que sus estudiantes, individualmente, recuerden alguna situación particular donde temieron el cambio. Entonces divida la clase en grupos y que los miembros de cada de grupo discutan dentro del grupo las razones y factores que contribuyeron a su resistencia. Una vez que mengüe la resistencia inicial de los estudiantes para hablar sobre su resistencia a cambiar, la discusión de grupo debe ser profunda.

2.

Como el capítulo resalta, la cultura de una organización puede impedir substancialmente los esfuerzos para lograr el cambio organizacional porque la cultura no encaja o acomoda el cambio. Cada vez más, la dirección de muchas compañías está comprendiendo la importancia de la cultura organizacional y está cambiando la cultura cuando es disfuncional. Sin embargo, la tarea es bastante difícil.

Ideas para el proyecto y para el portavoz 1.

Para reforzar la comprensión de sus estudiantes sobre el impacto del cambio tecnológico, como proyecto de grupo, que sus estudiantes identifiquen un negocio local que haya sufrido cambio tecnológico sustancial recientemente (por ejemplo, la introducción de la robótica, computarización, u otras nuevas tecnologías de la producción). Que los estudiantes preparen un informe escrito sobre los efectos del cambio en la organización. Los estudiantes pueden recoger información entrevistando al representante de la organización involucrado con la implementación del cambio. Como alternativa, los estudiantes pueden investigar una organización que los medios de comunicación comerciales hayan reportado como que ha sufrido cambio tecnológico sustancial recientemente y hayan informado sobre sus efectos por medio de los artículos publicados.

2.

Invite a un miembro de la facultad de psicología a hablar a la clase sobre por qué las personas temen y se resisten el cambio. Esta perspectiva psicológica debe agregar mucho a la comprensión de los estudiantes del problema.

3.

Si está disponible, invite a un consultor de DO a discutir el proceso de desarrollo y cambio organizacional desde la perspectiva de un consultor. Puede aumentar la comprensión sobre el diagnóstico de problemas, la minimización de la resistencia al cambio, la selección de técnicas de cambio e implementación y la evaluación de los esfuerzos de cambio.

CAPÍTULO 18 PERFIL DE LA LECCIÓN I.

Introducción A. Las organizaciones de hoy enfrentan más cambios que el cambio experimentado en 192

B. C. II.

cualquier otra era. Las razones del aumento de la necesidad de cambio son: la combinación de competencia global, los métodos industriales ayudados por computadora y las comunicaciones instantáneas. Administrar el cambio se logra mejor aplicando procesos e intervenciones de desarrollo organizacional.

Acercamientos Alternativos para Administrar el Cambio A. La aplicación de poder: implica el uso de la coerción. Excepto en situaciones de crisis, no es el método preferido para provocar el cambio. B. La aplicación de la razón: la diseminación de información anterior al cambio pretendido. No siempre es suficiente para provocar el cambio. C. La re-educación. La esencia del desarrollo organizacional: reconoce que ni el poder ni la razón pueden provocar el cambio.

III. El Desarrollo organizacional A. La definición: una estrategia de re-educación normativa diseñada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización para que pueda adaptarse mejor a la gran velocidad de cambio tecnológico en nuestro ambiente industrial y en la sociedad en general. También incluye reestructuración organizacional formal que frecuentemente se comienza, facilita y refuerza por los cambios normativos y conductuales. B. Los principios de aprendizaje en el contexto del DO: 1. Descongelar el aprendizaje viejo: maneja la resistencia al cambio. 2. El movimiento hacia el nuevo aprendizaje - requiere entrenamiento, demostración y dar más poder a los empleados. 3. Recongelar la conducta aprendida - la aplicación del refuerzo y retroalimentación. 4. La transmisibilidad del aprendizaje al lugar de trabajo. C. Agentes de cambio en el DO: Formas de Intervención 1. Los agentes de cambio externos: típicamente, un profesor universitario o un consultor privado que tiene el entrenamiento y experiencia en las ciencias conductuales. 2. Los agentes de cambio interiores: un individuo trabajando para la organización que conoce sus problemas. 3. Los agentes de cambio externo-interiores: el uso de agentes de cambio externos e interiores, es relativamente poco común. 4. Cada forma de intervención tiene ventajas y desventajas. 5. El modelo más apropiado depende de las características del agente de cambio, la organización y la situación. IV. Un Modelo para Manejar el Desarrollo Organizacional A. La Figura 18-1 muestra el modelo. Contiene los siguientes componentes: las fuerzas del cambio, los resultados del desempeño, el diagnóstico del problema, la selección de una intervención apropiada, la limitación de las condiciones, la aplicación del método, la evaluación del método y la retroalimentación. B. Las fuerzas del cambio 1. Las fuerzas medioambientales 193

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a. Económicas b. Tecnológicas c. Sociales y Políticas 2. Las fuerzas interiores a. El proceso: fallas en la toma de decisiones y en las comunicaciones. b. Conductual: baja moral, absentismo alto y rotación. El diagnóstico de un problema 1. No existe una fórmula para el diagnóstico exacto; las siguientes preguntas muestran a la dirección el camino correcto: a. ¿Cuál es el problema y no los síntomas del problema? b. ¿Qué debe cambiarse para resolver el problema? c. ¿Qué objetivos se esperan del cambio y cómo se medirán estos objetivos? 2. La información fiable es crucial para el diagnóstico exacto. Hay cinco acercamientos útiles para recabar información: a. Cuestionarios. b. Observación directa. c. Entrevistas a individuos seleccionados en posiciones clave. d. Talleres. e. Documentos y archivos organizacionales. Intervenciones alternas 1. La selección de una intervención en particular depende del diagnóstico del problema. 2. Pueden categorizarse las intervenciones según la profundidad del cambio proyectado: se refiere a la magnitud del problema que se enfrenta y a la importancia del cambio requerido para enfrentar el problema. Generalmente, se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del DO. a. Tiene dos componentes (1) Componente formal. Esos aspectos “sobre el agua”: observables, racionales y orientados hacia los factores estructurales. (2) Componente informal: no observables, racionales y orientado hacia los factores conductuales y el proceso. 3. La Figura 18-2 presenta la analogía del “iceberg organizacional” que muestra los diferentes componentes de la profundidad del cambio. a. A mayor intensidad/extensión del problema, es más probable que el problema residirá en los componentes informales. Los blancos de las Intervenciones 1. La Figura 18-3 ilustra la relación entre la fuente del problema y el grado de cambio proyectado. a. Los niveles 1 a 4 involucran los componentes formales (por ejemplo, estructura, políticas). b. Los niveles 5 a 8 involucran los componentes informales. 2. Las intervenciones del DO pueden ser clasificadas en tres categorías: a. Formal: el nivel de intervención se mantiene en los Niveles 1 a 4 (los componentes formales de la organización). La profundidad puede ir de cambiar trabajos a cambiar toda la estructura organizacional. b. Informal. Blanco de la intervención: Niveles 5 a 8. Los blancos de la intervención incluyen las expectativas de roles, las normas y sanciones del 194

grupo y las actitudes. Las intervenciones multifacéticos: combinan las diferentes intervenciones formales e informales (por ejemplo, retroalimentación de la encuesta y MBO). La intervención multifacética más popular en los años noventa fue la dirección de calidad total (TQM). Superando las Condiciones Limitantes 1. El clima de dirección: la naturaleza del ambiente de trabajo que es el resultado del estilo de dirección y de las prácticas administrativas de los superiores. a. El clima de dirección pone los límites sobre el tipo de intervención que es probable que tenga éxito en una organización. 2. La organización formal: la filosofía y políticas de la alta dirección, precedentes legales, estructura organizacional y sistemas de control. 3. La cultura organizacional: patrón de creencias que son el resultado de las normas, valores y actividades informales. Llevar a cabo la Intervención 1. El momento oportuno es una consideración importante. 2. El alcance de la intervención también debe ser considerado. c.

F.

G.

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Evaluando el Programa A. La prueba crítica: ¿Las intervenciones llevan a mejorar la efectividad organizacional? B. Seis pasos en un modelo de evaluación: 1. Determinar los objetivos del programa. 2. Describir las actividades emprendidas para lograr los objetivos. 3. Medir los efectos del programa. 4. Establecer los puntos básicos contra los que se comparará el cambio. 5. Controlar los factores externos (por ejemplo, un grupo de control). 6. Descubrir las consecuencias no anticipadas.

VI. Los Problemas Éticos del Desarrollo Organizacional A. Se derivan problemas éticos importantes de las relaciones de poder entre los diferentes participantes en el esfuerzo de cambio. B. Existen muchas oportunidades para la conducta inmoral: 1. El propósito de una intervención puede falsearse para ganar la participación del empleado. 2. El mal uso de datos recolectados por agentes de cambio, sobre todo cuando los datos pueden chocar con las preferencias directivas. C. El DO inherentemente refleja los valores directivos. D. La mejor protección contra los posibles abusos inmorales es una organización que crea y protege una cultura que alienta la conducta ética. VII. Algunas Pautas para Administrar el Cambio A través del DO A. Se necesitan nueve condiciones para que la intervención del DO tenga una oportunidad de tener éxito: 1. Deben comprometerse visiblemente la dirección y los empleados con el esfuerzo. 2. Todos los involucrados necesitan información previa sobre la intervención y su propósito. 3. El esfuerzo del DO debe conectarse con otras partes de la organización. 195

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El esfuerzo debe ser dirigido por gerentes de línea con la ayuda de un agente de cambio, si es necesario. El esfuerzo debe basarse en el diagnóstico legítimo y debe ser congruente con las condiciones de la organización. La dirección debe comprometerse en todos los pasos de la intervención. La evaluación es esencial. Las personas deben poder ver la relación entre el esfuerzo del DO y las metas y la misión de la organización. El agente de cambio, si se usa, debe ser claramente competente.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y DE REVISIÓN 1.

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Identifique las fuerzas de cambio existentes que actúan en su universidad. Compare estas fuerzas con las que existen en la empresa donde usted trabaja o ha trabajado. ¿Cuáles son las diferencias importantes entre estas fuerzas? Cuáles son las más poderosas: ¿las fuerzas medioambientales o las interiores? ¿Qué organización parece más receptiva a estas fuerzas de cambio? Como muchos estudiantes notarán, una universidad puede enfrentar varias fuerzas de cambio que pueden incluir: (1) Fuerzas del mercado para cambiar: incluyendo la creciente competencia por los estudiantes y patrocinios para investigación de otras universidades, cambios en los factores demográficos que pueden influir sustancialmente en el número de clientes (estudiantes) en el mercado de las universidades, (2) Cambios en la tecnología, como el advenimiento de computadoras personales en el aula (que requieren nuevas maneras de enseñar los planes de estudios usando una computadora), (3) Cambios sociales y políticos: como los cambios en la relación con el gobierno estatal con la universidad y el apoyo financiero de la universidad. Las fuerzas interiores de cambio también pueden existir, como problemas en el proceso o conductuales. Las fuerzas de cambio que enfrenta un negocio pueden ser sorprendentemente similares. En lo que se refiere a qué organización parece más receptiva a las fuerzas de cambio, la mayoría de los estudiantes defenderán que los negocios son más sensibles. Sin embargo, en un ambiente cada vez más competitivo, el decreciente apoyo del estado para la educación superior y el menor número de estudiantes, muchas universidades han respondido vigorosamente e imaginativamente con programas nuevos para recaudación de fondos y planes de estudios diseñados para aumentar la base de estudiantes de universidad. Explique el concepto de la intervención de la organización y por qué cualquier administración particular o cambio organizacional puede ser considerado una intervención. El concepto de intervención de la organización es bastante amplio e incluye cualquier práctica, procedimiento, o técnica que se piensa que mejora el funcionando organizacional. Como el concepto del iceberg sugiere, hay muchos niveles de funcionamiento organizacional y las intervenciones pueden apuntarse a un nivel 196

particular o a un grupo de varios niveles. Cualquier cambio introducido en la organización afectará indudablemente a algún nivel del iceberg; así, sería considerado una intervención. 3.

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¿Algunos gerentes podrían intentar llevar a cabo una intervención particular, como TQM, sin antes diagnosticar si la intervención sería apropiada para los problemas de su organización? ¿Qué explicarían esta conducta? Sí. Desgraciadamente, éste no es un problema raro. Los gerentes proceden a menudo con una intervención sin un diagnóstico completo porque están ansiosos por resolver lo que aflige su unidad u organización y son muy vulnerables a lo que pueden percibir como curas rápidas o panaceas para sus problemas. En realidad, no hay curas rápidas o soluciones fáciles para resolver permanentemente los problemas. Los gerentes también ven lo que parecen estar haciendo otras organizaciones para resolver un problema en particular y si oyen que una intervención funcionó para una compañía dada, asumen que funcionará en su propia compañía. No reconocen la importancia de las condiciones diferentes entre las organizaciones o que pueden haber diagnosticado incorrectamente un problema. Explique por qué los programas de DO a menudo deben utilizar más de una forma de intervención para provocar un cambio significativo. El cambio significativo normalmente involucra una profundidad y variedad de cambio sustancial que ninguna intervención es capaz de lograr. Una intervención particular es normalmente particularmente eficaz para realizar un tipo y naturaleza particular de cambio. Así, el cambio profundo y variado requiere de múltiples y variadas intervenciones. Evalúe los problemas éticos asociados con la disminución del tamaño de una organización reduciendo su fuerza de trabajo para aumentar la oportunidad a largo plazo de que la organización sobreviva. ¿Qué otros problemas éticos puede identificar en la práctica del desarrollo organizacional como la entiende hasta este momento? Esta pregunta debe generar una buena cantidad de discusión porque es probable que muchos estudiantes puedan relacionarse con incidentes donde algún pariente cercano o incluso ellos mismos han sido víctimas de un esfuerzo por disminuir el tamaño de una organización. Muchos de los problemas éticos involucrados en el desarrollo organizacional se centran en las diferencias de poder entre la dirección y los empleados y el potencial de la dirección para emplear mal su poder para forzar o manipular a los empleados para que estén de acuerdo con un esfuerzo de cambio particular. Como la mayoría de los estudiantes probablemente notará, la dirección es quien decide disminuir el tamaño de la organización, con poca o ninguna información de los empleados de niveles más bajos. Es más, algunas organizaciones enmascaran el verdadero intento de reestructuración y pueden incluso etiquetar el esfuerzo como “expansión” (cuando de hecho muchos trabajos se han perdido). Describa las relaciones entre los pasos del modelo de cambio mostrados en este capítulo y el proceso de descongelar-movimiento-recongelar. ¿Qué pasos del modelo se relacionan a qué elementos del proceso de reaprendizaje?

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El paso de diagnóstico en el modelo corresponde a la fase de descongelación porque es probable que la organización enfrente algún tipo de resistencia conforme el(los) agente(s) de cambio intenta(n) analizar y sugerir los problemas y razones de los problemas. Descongelar el aprendizaje viejo también puede ser necesario cuando el esfuerzo de cambio escogido realmente se lleva a cabo. El movimiento corresponde a dos componentes del modelo: la selección de la intervención apropiada y la aplicación del método. El proceso del recongelar involucrado en un esfuerzo de cambio se relaciona muy bien a los pasos de la evaluación y la retroalimentación en el modelo de desarrollo organizacional. En estos pasos, la organización necesita supervisar la conducta y los resultados cuidadosamente y proporcionar el refuerzo apropiado para que la nueva manera de comportarse se vuelva su segunda naturaleza.

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¿Cómo diseñaría un programa de entrenamiento que causaría que los gerentes de una empresa pequeña reconozcan la necesidad de cambiar la manera en que dirigen si su industria se ha vuelto más competitiva en los últimos años? Esta pregunta está diseñada para permitir a los estudiantes aplicar el modelo de la Figura 18-1 a una intervención. Los estudiantes se pueden enfocar en las condiciones que pueden limitar la efectividad del entrenamiento, los detalles del programa de entrenamiento mismo, como cómo se llevará a cabo y cómo debe evaluarse la intervención.

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¿Cuáles serían las características de una organización o situación en la cual el uso de la razón sería un acercamiento eficaz para administrar el cambio? ¿Tales organizaciones y situaciones son relativamente raras? Organizaciones con una historia de niveles relativamente bajos de conflicto interpersonal e interunidades tendrá una probabilidad más alta de utilizar la razón. Estas organizaciones consistirían en individuos con valores y visión mundial bastante similares y de esta manera la información disponible se interpretaría de forma consistente. La mayoría de las organizaciones no son tan afortunadas y la razón no es la manera general en que se administra el cambio fundamental. Explique las dificultades que encontraría al intentar obtener información de diagnóstico de los miembros de dos grupos que creen que están compitiendo por recursos escasos. Hay dificultades para obtener información no sólo de estos tipos de grupos, sino también de grupos antagónicos. La información obtenida de estos grupos está distorsionada y es inexacta. A menudo las inexactitudes no son intencionales, pero no obstante, el hecho que los datos representan diferencias perceptuales puede volverse el foco de una resolución de problemas subsecuente en sí misma. Explique por qué un programa de DO debe evaluarse y por qué tal evaluación es tan difícil de hacer. La evaluación es esencial para determinar los efectos del programa (si logró los objetivos que se pretendían) y para tomar cualquier acción correctiva en la aplicación de la intervención para empujar los resultados del esfuerzo. La evaluación es especialmente difícil cuando involucra la medición de factores intangibles como la satisfacción del trabajo y la moral (en lugar de rendimiento o productividad industrial).

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DIEZ TEMAS PARA TRABAJO FINAL 1. Dirección Participativa: una Apreciación Global de las Fuerzas y Limitaciones 2. (El Caso Seleccionado): el Perfil de una aplicación de Estrategia de Cambio 3. Por qué las Personas Temen y se Resisten al Cambio 4. El Impacto del Cambio Tecnológico en el Obrero Individual 5. Las Fuerzas Internas y Externas del Cambio Organizacional 6. La Importancia de que el Cambio Organizacional Sea Oportuno 7. Las Técnicas para Evaluar el Cambio Organizacional 8. La Cultura Organizacional: su Impacto en la Efectividad del Cambio Organizacional 9. Las Estrategias Directivas Para Superar la Resistencia al Cambio 10. Los Acercamientos para Cambiar las Relaciones Agente-Cliente: una Apreciación Global y Una Crítica CASO PARA ANÁLISIS Administrar el Cambio en la Corporación FMC Resumen del caso: Este caso perfila un esfuerzo de DO en la Corporación FMC para aliviar los problemas de alto descontento y rotación entre sus empleados de sistemas de administración de la información. Un fabricante importante de maquinaria y químicos, FMC, había llevado a cabo los cambios para que los gerentes de sistemas de administración de la información aumentaran la satisfacción entre los usuarios de la compañía de los servicios de sistemas de administración de la información. Sin embargo, estas acciones (la centralización de autoridad, la expectativa de tiempo extra como regla y el establecimiento de actividades/planes del proyecto sin información de los empleados de sistemas de administración de la información) habían producido problemas de moral y rotación entre los empleados de sistemas de administración de la información. Como resultado, la dirección de sistemas de administración de la información fijó un grupo que diseñó y administró un estudio de actitud entre los empleados de sistemas de administración de la información. Después, un comité de dirección de gerentes de sistemas de administración de la información y supervisores se organizó en grupos de tarea que recibieron entrenamiento en creación de equipos y diseñaron 78 recomendaciones para cambios en el proceso de revisión del desempeño de los sistemas de administración de la información, las prácticas de desarrollo de carrera, las políticas administrativas y la conducta diaria de dirección. Estos cambios eran consistentes con una misión y declaración de filosofía recientemente desarrollada para la función de sistemas de administración de la información. Cuatro años después, el análisis de la evaluación indicó que el esfuerzo de cambio había aumentado la satisfacción del empleado y reducido la rotación. Respuestas a las preguntas del caso 1.

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¿Fue exitoso el segundo esfuerzo de cambio en FMC? ¿En ese caso, qué se hizo bien? ¿Si no, qué se hizo mal? Espere que la mayoría de los estudiantes afirmen que el esfuerzo de cambio tuvo éxito y que parte del éxito era debido al diseño de estrategias de cambio consistentes con los resultados de la encuesta de actitud de los empleados de sistemas de administración de la información y la declaración de misión y filosofía. Sin embargo, algunos estudiantes pueden decir que la participación de los empleados de sistemas de administración de la 199

información debería haber sido más sustancial, extendiéndose más allá de la realización de una encuesta de actitud. 2.

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¿Qué papeles jugaron las encuestas de actitud en el esfuerzo de cambio? Proporcionaron las indicaciones iniciales de las manifestaciones de los problemas (el descontento y rotación de los empleados de sistemas de administración de la información) y las posibles causas de los problemas.

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¿Qué profundidad de intervención era necesaria para cambiar la función en FMC de los sistemas de administración de la información para mejorar su desempeño? ¿Cuál fue la alternativa al cambiar? ¿La dirección tenía otra opción? La profundidad de cambio era sustancial en el sentido de que involucraba aumentar las habilidades gerenciales en la evaluación del desempeño (alterando esencialmente cómo llevaban a cabo las evaluaciones), cambiar la estructura de autoridad a través de la descentralización de la autoridad y el aumento en la participación de los empleados en la toma de decisiones y por lo tanto cambiar las relaciones entre los gerentes y empleados de sistemas de administración de la información. Se podrían haber llevado a cabo menos cambios; sin embargo, la gravedad de los problemas (evidentes a través del incremento en rotación que es un indicador de un problema grave) hizo necesaria la profundidad de cambio que se llevó a cabo. En este caso, el cambio (o ficha) superficial no habría producido a corto plazo ni eventualmente ninguna consecuencia positiva.

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EJERCICIO PRÁCTICO Maneras alternativas de Comenzar el Cambio Objetivo: Evaluar maneras alternativas de comenzar el entrenamiento ante la posible resistencia de los empleados y sus supervisores. Ejercicio en Clase El instructor puede usar este ejercicio para re-introducir el modelo de toma de decisiones de Vroom-Yetton-Jago. Cada una de las cinco alternativas representa una variación ligeramente diferente de participación. También hay la oportunidad de discutir la pertinencia de la teoría de atribución ya que los errores han sido asociados con la incapacidad de realizar una operación particular en toda la planta. La distribución de respuestas puede forzarse para incluir las cinco opciones asignando a cada grupo una de las cinco alternativas y que el grupo defienda esa alternativa.

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