Administración de Sistemas de Información

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METODOLOGÍAS PARA SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMACIÓN 1. Qué son los sistemas estratégicos de información? Los sistemas estratégicos de información cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones para ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institución así como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevándola a nuevos patrones de comportamiento. Tales cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relación mucho más estrecha con los clientes y proveedores. Ver Tabla 3.1 Conceptos Cambiantes de los S.I. 2. Una nueva concepción de los S.I. Detrás de las crecientes aplicaciones de los S.I., existe una concepción cambiante del papel de la información en las instituciones. Éstas actualmente consideran a la información como un recurso, a la manera del capital y la mano de obra. Los sistemas estratégicos de información pueden ser usados por todos los niveles de la institución, son de mayor alcance y están más arraigados que los tipos de sistemas ya descritos. Modifican las metas, productos, servicios y relaciones internas o externas de las empresas. 3. Las Fuerzas de la Competencia Con el objeto de utilizar los S.I. como armas contra la competencia, es necesario primero, entender dónde podrían encontrarse las ventajas estratégicas para las empresas. Dos modelos de empresa y su entorno han sido utilizados para identificar áreas en donde los S.I. puedan proporcionar

ventajas sobre la competencia: los modelos de cadenas de valor y de las fuerzas competitivas. 4. Modelo de Fuerzas Competitivas Existen diversas fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para competir, y por tanto, influyen fuertemente su estrategia de negocios. Existen amenazas de nuevos participantes en el mercado y de los productos y servicios sustituidos. Los clientes y proveedores esgrimen su poder de negociación. Los competidores tradicionales adaptan constantemente sus estrategias para conservar su posicionamiento en el mercado. Una empresa hace frente a una cantidad de amenazas y oportunidades externas; el reto de nuevos concurrentes a su mercado; la presión de productos y servicios sustitutos; el poder de negociación de los compradores; el poder de negociación de los proveedores, y el posicionamiento de los competidores tradicionales del sector.

5. Estrategias Competitivas Básicas Diferenciación de Productos: Las empresas pueden crear lealtad a la marca al crear nuevos y únicos productos y servicios que fácilmente puedan ser distinguidos de los de la competencia, y que los competidores existentes o potenciales no puedan duplicar. Diferenciación orientada: Las empresas pueden crear nuevos nichos de mercado al identificar un blanco específico para un producto o servicio que pueda funcionar de manera óptima. La empresa puede proporcionar un producto o servicio especializado que sirva a un mercado objeto restringido mejor que los competidores existentes y que desestimule a los nuevos competidores potenciales. Desarrollar lazos estrechos con competidores y proveedores: Las empresas pueden crear ligas con clientes y proveedores que "aten" a los clientes a los productos de la empresa y a los proveedores a un calendario de entregas y a una estructura de precios diseñada por la empresa compradora. Esto hace surgir "costos de cambio" (el costo para que los clientes cambien a los productos y servicios de la competencia) y disminuye el poder de negociación de los clientes y proveedores. Transformarse en productor de bajos costos: Para evitar que nuevos competidores entren en sus mercados, las empresas pueden producir bienen y servicios a un precio menor que sus competidores sin sacrificar la calidad y el nivel de servicio. Una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva al seguir una de estas estrategias o varias de manera simultánea. 6. El Modelo de la Cadena de Valor Destaca las actividades específicas en la empresa en donde las estrategias competitivas pueden ser mejor aplicadas y donde es casi seguro que los S.I. tengan un impacto estratégico. Este modelo contempla a la empresa como una

serie o "cadena" de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de la empresa. Estas actividades pueden clasificarse en: Primarias: Están principalmente relacionadas con la producción y la distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Entre estas actividades primarias se incluyen la logística interna y la externa, las operaciones, las ventas y mercadotecnia y el servicio. La logística interna incluye la recepción y almacenamiento de materiales para su distribución a producción. Operaciones transforma los insumos en productos terminados. La logística externa implica el almacenamiento y la distribución de productos. Ventas y mercadotecnia incluye la promoción y venta de los productos de la empresa. La actividad de servicios incluye el mantenimiento y reparación de los productos y servicios de la empresa. De Apoyo: Hacen posible la concurrencia de las actividades primarias y consisten en la infraestructura de la institución (administración y dirección), recursos humanos (reclutamiento, contratación y capacitación de personal), tecnología (mejora de productos y procesos de producción) y abastecimiento (adquisición de insumos). Las instituciones tienen una ventaja competitiva cuando proporcionan mayor valor a sus clientes y a menor precio. Un S.I. podría tener un impacto estratégico si ayudara a la empresa a dar productos o servicios a menor costo que los competidores o darlos al mismo costo pero con mayor valor. Las actividades que dan el mayor valor a los productos o servicios dependen de las características de cada empresa en particular. Ejemplos: Actividades de apoyo Administración y gestión ---> Sistemas electrónicos de programación y mensajes Recursos Humanos ---> Sistemas de planeación de fuerza de trabajo Tecnología ---> Sistemas CAD Abastecimiento ---> Sistema computarizado de pedidos Actividades primarias Logística interna ---> Sistemas automáticos de almacenaje Operaciones ---> Sistemas de maquilado por computadora Logística externa ---> Sistemas automatizados de programación de embarques Ventas y Mercadotecnia ---> Sistemas computarizados de pedidos Servicios ---> Sistemas de mantenimiento de equipos 7. Productos y Servicios de los S.I. Instituciones Financieras: Cajeros automáticos, tarjetas DB/CR, transacciones en línea, imagen digital de los recibos y facturas de los clientes (Estratégicos) Producción y Ventas: Motores de velocidades variables, máquinas herramientas de control numérico, dispositivos industriales de control, alarmas domésticas contra robo (Tecnológicos) La diferencia entre un S.I. y su uso estratégico, en contraposición con productos que incorporan componentes de computadora, es importante. 8. Enfoque al Nicho del Mercado

Un S.I. puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva al producir ésta para mejorar sus técnicas de ventas y mercadoctenia. Tales sistemas tratan a la información como un recurso que puede ser "explotado" por la institución para incrementar la rentabilidad y la penetración en el mercado. Ejemplos de este enfoque: Sears Roebuck & Co. 9. Enlaces Clientes-Proveedores Ejemplos Baxter Healthcare International: Sistema de provisión de toda la línea de sus productos a los hospitales, mediante terminales enlazadas a las propias computadoras de Baxter que están instaladas en hospitales. Cuando éstos quieren colocar algún pedido, sencillamente emplean una terminal de computadora local de Baxter para ordenar de todo el catálogo de existencias. El sistema genera información de embarques, remisiones, facturas e inventarios y las terminales de los hospitales proporcionan a los clientes una fecha de entrega estimada. Entregas JAT (Justo a Tiempo) empleadas en la industria automotriz, en los cuales los fabricantes introducen la cantidad y los programas de entregas de componentes específicos automotrices en sus propios S.I. Luego, estos requerimientos son accesados automáticamente al S.I. de ingreso de pedidos del proveedor. Éste debe responder afirmativamente para el envío de materiales en la fecha especificada. Así, las empresas automotrices pueden abatir el costo de inventarios, el espacio de almacenamiento requerido para los componentes o materias primas y el tiempo de fabricación. Inventario "sin existencia": Cuando el proveedor entrega los pedidos directamente a los centros de consumo o producción y no a las bodegas, sirviendo el proveedor como almacén. El inventario sin existencia reduce de una manera sustancial la necesidad de espacio y personal de almacenamiento y abate los costos de almacenamiento y manejo. Los sistemas estratégicos orientados a proveedores como los sistemas de pedidos de los fabricantes de automóviles, se diseñan para maximizar el poder adquisitivo de la empresa al permitir que los proveedores interactúen con sus S.I. para satisfacer las necesidades precisas de la empresa. Estos S.I. también proporcionan beneficios para los proveedores. Éstos pueden hacer un seguimiento continuo de las necesidades de productos, de la programación de fabricación y los compromisos con sus clientes contra su propio programa para asegurar que se tiene disponible inventario suficiente. 10. Sistemas Institucionales S.I. que automatizan el flujo de información a través de las fronteras institucionales y enlazan a la empresa con sus clientes, distribuidores o proveedores. Los sistemas interinstitucionales que proporcionan servicios a diferentes instituciones al integrar muchos vendedores y compradores crean un "mercado electrónico". Mediante computadoras y telecomunicaciones, estos sistemas funcionan como intermediarios electrónicos. Los mercados electrónicos están en crecimiento porque las T.I. y de telecomunicaciones pueden abatir los costos de las típicas operaciones de mercados, como la selección de proveedores, establecimiento de precios, pedidos de bienes y

pago de facturas. Ejemplos: servicios de corretaje en bolsas de valores, reservaciones en líneas aéreas, hoteles y autos. 11. Sistemas para abatir costos Los sistemas estratégicos modifican las relaciones estratégicas entre una institución y sus mercados, clientes y proveedores. Otros S.I. estratégicamente orientados facilitan las operaciones internas, el control administrativo, la planeación y el personal. Estos sistemas son estratégicos porque ayudan a las empresas a abatir de manera significativa sus costos internos, permitiéndoles dar productos y servicios a menores precios que los de sus competidores. Al abatir los costos de operación, incrementar las utilidades y hacer que las empresas sean más eficientes, tales sistemas contribuyen a la sobrevivencia y prosperidad de la empresa. Ejemplos: Sistema Wizard de Avis: permite hacer seguimiento de la ubicación, costos y desempeño de la flota vehicular, para asegurar que los autos estén disponibles donde exista demanda para ellos y los costos sean mantenidos al mínimo ALC: fabricante especializado en aceros y metales, ha mejorado paso a paso su posición financiera a pesar de la fiera competencia, con S.I. orientados a la coordinación del personal, manufactura y otros sectores de la empresa y cuenta con el sistema de costeo más sofisticado del sector industrial Las Aerolíneas: han empleado S.I. de manera estratégica para contraatacar las tarifas de descuento de los competidores, mediante la administración del rendimiento que permite igualar cualquier tarifa de descuento con el proceso de obtener la máxima utilidad de cada asiento y determinar cuándo bajar o subir precios u ofrecer promociones. 12. Implicaciones Cuando las empresas emplean S.I. para proporcionar productos o servicios que no pueden ser fácilmente duplicables o que sirven a mercados altamente especializados, pueden hacer que suban los costos de entrada al mercado para los competidores. Los S.I. pueden contrarrestar las fuerzas de la competencia al "encerrar" a los clientes y proveedores. Estos sistemas pueden hacer que los costos de cambiar de un producto a otro resulten prohibitivos para los clientes. Los sistemas estratégicos contrarrestan las fuerzas de la competencia al cambiar rápidamente la base de la competencia. Pueden llevar a un fabricante a una posición incapturable como el productor de menor costo y más alta calidad del sector, pueden crear nuevos productos o servicios para diferenciarse de los competidores de manera que la empresa no tenga ya que competir sobre la base del costo. En general, los sistemas estratégicos de información proporcionan ventajas de mercado significativas principalmente incrementando los costos de entrada de los competidores. Si se repiten las ventajas a corto plazo, de cualquier manera la empresa gana una ventaja para 5 años y puede utilizar el tiempo y los recursos adicionales que trae el liderazgo para asegurar mantener la ventaja tecnológica. 13. Apalancamiento de la tecnología

Hasta hace poco, los S.I. jugaban sólo un papel menor en la producción, distribución y venta de productos y servicios. Fuertes incrementos en la productividad en el procesamiento de la información tenían muy poco impacto en la productividad o la utilidad total de la empresa. Ahora, sin embargo, como las operaciones han llegado a depender fuertemente de los S.I. y a medida que estos sistemas penetran en la institución, los incrementos de productividad en el procesamiento de la información pueden tener impactos dramáticos en la productividad global de la corporación. Este efecto de apalancamiento es importante al considerar las recomendaciones para la administración. El modelo de la cadena de valor puede complementar al modelo de las fuerzas de la competencia al identificar puntos críticos de apalancamiento en donde las empresas pueden emplear T.I. de manera más eficaz para aumentar su posición competitiva. Ejemplo: El sistema podría proporcionar información que permita que la empresa desarrolle productos finamente en consonancia con sus mercados objeto. 14. Alianzas estratégicas y Sociedades de Información Cada vez más las empresas emplean S.I. para obtener ventajas estratégicas al entrar en alianzas con otras empresas donde ambas operan al compartir recursos o servicios. Tales alianzas son, con frecuencia, las "sociedades de información", donde dos o más empresas comparten su información para obtener ventajas mutuas. Pueden unir sus fuerzas sin fusionarse. Ejemplo: empresas aéreas con entidades financieras. Tales sociedades ayudan a las empresas en su acceso hacia nuevos clientes, creando nuevas oportunidades para hacer ventas cruzadas y en la orientación de los productos. Pueden compartir inversiones en software y hardware. 15. Administración de las transiciones estratégicas La adopción de los sistemas ya tratados, en general, implica cambios en las metas de los negocios, las relaciones con los clientes y proveedores, las operaciones internas y en la arquitectura de la información. Tales cambios, sociotécnicos, que afectan a los elementos sociales y tecnológicos de la institución, pueden considerarse como "transiciones estratégicas" o sea, un movimiento entre los niveles de los sistemas sociotécnicos. A medida que las empresas dan el paso de incorporar a sus S.I. como partes de la estrategia global, su estructura interna debe cambiar para reflejar estos nuevos desarrollos. Los administradores que se esfuerzan por maximizar la competitividad necesitan rediseñar diversos procesos institucionales para hacer un uso efectivo de la tecnología de la manufactura de punta. Los clientes y los proveedores deben permanecer íntimamente unidos y compartir conjuntamente sus responsabilidades. Las empresas con S.I. exitosos han roto las barreras organizacionales que limitan el compartir la información entre áreas funcionales. En algunos casos, el rediseño de una institución para permanecer competitiva puede requerir de una estructura organizacional totalmente nueva. 16. Qué pueden hacer los administradores?

Los administradores deben determinar cómo puede la institución construír S.I. de importancia estratégica. Algunas preguntas que deben hacerse son: Cómo se emplean en el sector las T.I. y las comunicaciones? Cuáles instituciones son líderes en la aplicación de las T.I.? Cómo se ve el futuro? Cuál es la dirección y la naturaleza del cambio tecnológico dentro del sector? De dónde viene el impulso y el cambio? Pueden alterar los S.I. la base de la competencia, al modificar los costos, generar nuevos productos, reforzar el poder de la empresa para negociar con los proveedores, para crear barreras contra los nuevos competidores? Qué tipos de sistemas son aplicables al sector? Requiere de sistemas para crear nuevos productos y servicios, de sistemas de abastecimiento y/o sistemas de ventas y mercadoctenia? La institución va adelante o a la zaga del sector en cuanto a sus aplicaciones de los S.I.? Cuál es el plan estratégico actual del negocio y cómo se acopla con la estrategia real de servicios de información?

17. Retos Capacidad de conservar la ventaja competitiva. Recuerde que la competencia puede contraatacar y copiar los sistemas estratégicos. La ventaja estratégica no siempre se puede sostener. Las condiciones del mercado cambian. El medio ambiente económico y de los negocios cambia. La tecnología y las expectativas de los clientes cambian. Los sistemas que originalmente se diseñaron como estratégicos con frecuencia llegan a ser las herramientas de sobrevivencia. Barreras institucionales para las transiciones estratégicas: La implantación de sistemas estratégicos en general implica cambios sociotécnicos de mucho más largo alcance. Esta meta no es fácil de alcanzar porque el cambio organizacional conlleva una resistencia de los administradores del nivel medio y con frecuencia del más alto. Aún las identidades de los empleados pueden cambiar. Se requieren cambios en la estructura organizacional. Fuente: Capítulo III - Administración de los Sistemas de Información Laudon & Laudon - Prentice-Hall (Resumen)

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