A. RESUMEN EJECUTIVO México es el 7º productor mundial de calzado, con alrededor de 200 millones de pares anuales. No obstante este lugar preponderante, ocupa el lugar número 20 en el mercado mundial de exportación, pese a haber ocupado el 14º lugar a principios de los 90’s. Esto revela que otros países han avanzado en competitividad a una velocidad relativamente mayor que México, por lo que nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de exportación ha tendido a erosionarse. Con la entrada de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC) hay quienes han planteado que México no tiene posibilidades de competir en una serie de industrias como las de cuero y calzado, textiles, etc., por ser éstas intensivas en mano de obra, de modo que lo mejor que le puede pasar a estas industrias es planear su retirada. Nuestro estudio y análisis de investigación de campo del Distrito Industrial del Cuero-Calzado de Guanajuato, rechazan este planteamiento. En cuanto al mercado nacional, la industria del calzado de México, cuya mitad de la producción se realiza en el Estado de Guanajuato, mantiene un firme liderazgo al participar con más del 95% del calzado que se consume anualmente en el país (consumo aparente). En este contexto de erosión de nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de exportación y de concentración de la producción en el mercado nacional, la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) presenta un desafío de grandes proporciones para la industria del cuero-calzado de México: el desafío de la hipercompetencia global no solo en el mercado internacional sino en el local para los próximos años.

Debemos ser enfáticos en ello: la competencia dentro de esta industria ya no distingue fronteras; más aún, hoy en día, la hipercompetencia global en el mercado local no es de empresa versus empresa, sino de cadena empresarial versus cadena empresarial, de distrito industrial (cluster) versus distrito industrial (cluster). Ante esta realidad, sostenemos que es preciso actuar ya bajo las premisas del futuro inmediato, antes de llegar al día de mañana para lamentar el pasado. En este sentido, la conclusión principal del estudio y análisis sobre la competitividad de la industria del cuero-calzado en Guanajuato es que la mejor estrategia para enfrentar la hipercompetencia global en los mercados internacionales y locales no es “defendernos de los chinos”, sino atacar al mercado global con una estrategia de competitividad sistémica que permita desarrollar y mejorar las economías de aglomeración que se obtendrían fortaleciendo el desarrollo del Cluster-Cuero-Calzado de Guanajuato.

En otras palabras, la estrategia ante la competencia china no es ni de defensa ni de sobrevivencia sino de ataque al mercado global y al nacional como uno solo. Ello mediante la operación efectiva del Cluster-Cuero-Proveeduría-Calzado como una sola entidad de industria, bajo un enfoque de competitividad sistémica, que parta del denominado diamante de la competitividad que integra al eje empresa-cadena de valor IFA (Inteligente en la Organización; Flexible en la producción y Flexible en la organización ) y el eje de especialización en nichos de mercado (México, Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe) y líneas de productos, en donde México ya presenta una ventaja competitiva revelada en nuestro principal mercado (y más grande de importación de calzado) que es el de los Estados Unidos. Adicionalmente esta estrategia implica la formación de los 10 capitales de la competitividad y las políticas públicas de soporte al desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas. De aquí que sea impostergable para México contar con un Programa de Competitividad Internacional enfocado a identificar las fortalezas competitivas del Distrito Industrial de calzado-cuero-proveeduría en el Estado de Guanajuato, a fin de potenciarlas y aprovechar las economías de aglomeración, que caracterizan a otros clusters exitosos en el mundo; generando así una nueva etapa de desarrollo y competitividad sustentable de nuestras empresas. Entre las principales fortalezas se cuentan las siguientes: En 1998 México ocupaba el lugar 20 en el mercado mundial. En el 2000 ocupa el lugar 5 en exportaciones de calzado al mercado más grande y competido del mundo, Estados Unidos, con un valor de 351 millones de un monto total de 15,000 millones de dólares. El posicionamiento competitivo de la industria nacional del calzado le ha merecido mantener a la fecha el 95% del mercado interno. Un nivel alto de capitalización, un grupo de empresas de excelencia en cuanto a su inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad comercial. Estas empresas constituyen verdaderas locomotoras para el conjunto del cluster, con suficiente poder de arrastre para integrar un motor endógeno de aumento de la competitividad del distrito industrial de Guanajuato.. La existencia de un cluster físico en León, que incluye el área de San Francisco y Purísima del Rincón. Este Distrito Industrial de Guanajuato presenta la existencia de empresas del calzado (más de 1,300) cuero (alrededor de 600) y proveeduría, que presentan una estructura de empresas grandes, medianas y pequeñas, capaces de articular y desarrollar las ventajas competitivas y convertirlo en un verdadero Cluster o Distrito Industrial. La existencia de infraestructura institucional a nivel internacional (CICEG, COFOCE, CIATEC). Capital social: Guanajuato cuenta, reconociendo los individualismos, con un espíritu comunitario y una relación no adversaria, sino armoniosa en la colaboración gobiernoempresas. La experiencia acumulada de generaciones en el negocio del calzado-cuero, que es conocimiento tácito que hay que hacer explícito para la innovación.

Parte de la estrategia de competitividad internacional de México y del Cluster-CueroCalzado de Guanajuato debe partir del reconocimiento de nuevo nombre del juego, del análisis del posicionamiento de los principales jugadores a nivel mundial, así como de cómo se han insertado éstos a lo largo de la cadena global de valor. De este modo, nuestro

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análisis y estudio ha identificado los siguientes aspectos que distinguen a la Cadena Global de Valor en la industria del calzado: A. El nuevo nombre del juego es la hipercompetencia global no solo en el mercado internacional, sino también en el local ante la apertura de México y la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio y la presencia hoy de competidores asiáticos como Indonesia, Vietnam y Tailandia. B. El objetivo del juego es no sólo mantener la ventaja competitividad revelada (VCR) posicionamiento actual del mercado nacional y de exportación) sino mejorarla, esto es, desarrollar una Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) mejorando la velocidad relativa de nuestra competitividad respecto a la competencia de otros jugadores. C. Los jugadores internacionales tienen diversos atributos para hacer jugadores con éxito relativo en la competencia internacional; todos ellos tienen una visión estrategia de la competitividad y una acción operativa coherente y efectiva en la operación cotidiana: a nivel de empresa y a lo largo de la Cadena Global de Valor. Por Cadena Global de Valor entendemos la mundialización de los procesos de diseño, manufactura, logística, comercialización y marketing, hasta la venta en tienda. Actualmente, para fabricar un zapato, es posible romper esta cadena de procesos y distribuirlos globalmente. D. En el mercado internacional existen tres modelos dominantes de competitividad en la cadena global de valor: los chinos, por ejemplo, se han concentrado en el mínimo costo de manufactura de un producto estandarizado, en grandes volúmenes y con una organización de primer nivel; los italianos se han concentrado en el diseño de los productos más innovadores y de mejor diseño a precio más caro, en volúmenes pequeños; han subcontratado gradualmente la manufactura en países de mano de obra barata, pero no han soltado el desarrollo de marca propia como sello distintivo; es decir, han mirado hacia delante en la cadena de valor y no sólo en abatir costos de producción. E. La estrategia de competitividad internacional de México no debe ser la de imitar a los chinos en una estrategia de competitividad basada en costos bajos y de mano de obra barata, sino una estrategia de competitividad basada en la calidad y servicio integral al cliente que permita en un modelo de respuesta rápida a lo largo de la cadena de valor y cumplir con el sistema de la 5C’s el producto correcto, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto, al precio correcto. Sin duda hay que ser eficiente en costos basados no en mano de obra barata sino productiva, desarrollando nuestros trabajadores del conocimiento con capacidad para la innovación.

Esto es, requerimos una estrategia de competitividad internacional que vaya más allá la clásica ventaja comparativa basada en mano de obra barata. Esto es, bajo el nuevo enfoque de competitividad sistémica con sus diez capitales de la competitividad, que se sustenta y soporta en las Nuevas Teorías del Comercio Exterior. La estrategia de competitividad internacional de nuestro Distrito Industrial del CueroProveeduría-Calzado del estado de Guanajuato debe basarse en un enfoque de una estrategia de desarrollo de competitividad sistémica y sustentable, tanto a nivel de empresa como de integración de la cadena productiva bajo un enfoque de especialización en nichos de mercado y producto en la cadena global del valor en la industria del calzado. Así la estrategia sería: 3

I. Concentrarse en los nichos de mercado, que permitan tomar ventaja de la competitividad logística del Cluster y de la Ventaja Competitiva Revelada sería: a) el propio mercado doméstico, pero un contexto de apertura y competencia internacional; b) el mercado de Estados Unidos y; c) el mercado Centroamericano y del Caribe. II. Los nichos de producto, concentrándose y partiendo del desarrollo de aquellas líneas de producto y su escalamiento de valor, en donde México ya presenta una ventaja competitiva revelada. Algunas de estas líneas de producto son: la bota vaquera y de seguridad, el calzado de niño, el calzado de caballero orientado al segmento de precio medio-alto y alto, el mocasín de mayor calidad con reconocimiento de marca, entre otros. III. Para ello se requiere el desarrollo de empresas competitivas sustentables tipo IFA –inteligente en la organización, flexible en la producción y ágil en la comercialización--, además de una integración de la cadena de valor bajo un sistema integral inteligente de innovación, manufactura y marketing también de tipo IFA que permita lograr la eficiencia a lo largo de la cadena operativa desde el diseño y desarrollo del producto, a la distribución y marketing basado en la eficiencia diferencial de lo que podríamos llamar el capital logístico bajo el Sistema Integral e Inteligente de Innovación, Manufactura y Marketing.

Es por ello que la Cámara de la Industria del Calzado de Guanajuato se planteó la tarea de promover la elaboración de un Programa de Competitividad Internacional para el cluster-cuero-calzado del Estado de Guanajuato (PROCIC3) El PROCIC3, tiene como objetivo definir la estrategia y las líneas de acción para enfrentar la hipercompetencia global no sólo en el mercado internacional sino en el propio mercado local en los próximos años. La elaboración del programa partió de un estudio y análisis más amplios y profundos sobre diversos aspectos de la industria internacional del cuero-calzado y el posicionamiento de México en este contexto mundial. Se apoyó en un Modelo de Competitividad Sistémico, Encuesta de Campo y la colaboración de un equipo de trabajo interdisciplinario integrado por expertos, tanto nacionales como internacionales, a fin de tener completa certeza de situar nuestro estudio en la frontera actual de avance en la comprensión sobre la dinámica competitiva global que caracteriza a la industria del cuero-calzado. De este modo, nuestro análisis de la dinámica competitiva global ha sido avalado por el conocimiento experto de la división del calzado, piel y productos derivados, de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). Como complemento de este análisis, se ha realizado un diagnóstico sobre la evolución del mercado mundial de los países líderes en exportación y el posicionamiento competitivo de México, a partir de los últimos datos disponibles, tanto para el mercado mundial de exportación, como para el de Estados Unidos y el de México.

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Todo ello se ha complementado de un escrupuloso análisis de campo, basado en una encuesta de 150 empresas de la industria del calzado, cuero y proveeduría de grupos de enfoque representativos de los principales segmentos de la industria, de visitas directas a planta (50 visitas) entrevistas con empresas líderes y de una encuesta orientada a los canales de comercialización de la producción de calzado de Guanajuato.

B. Estructura del Programa Así, se establece en el primer capítulo, ¿cuál es la estrategia de los países líderes con éxito en el mercado mundial, en el marco de lo que se ha llamado la cadena global del valor? Esto nos permite partir de cuál es la situación mundial del calzado (capítulo 1). Por otra parte, aquí también se ha realizado un breve análisis de la estructura de costos comparativos con otros países productores de calzado, que nos ha permitido complementar con la investigación realizada al interior de la ONUDI, que dimensiona de manera objetiva la importancia que tienen los costos de la mano de obra en la estructura de costos de producción, pero que además confirma que éstos por sí mismos no son determinantes para definir las ventajas competitivas la etapa actual de desarrollo del mercado mundial. La posición competitiva de México y los países líderes en el mercado del calzado de Estados Unidos nos permite definir cuál es la ventaja competitiva revelada de la industria del calzado mexicano y el desafío para mantener y sustentar dicha ventaja a futuro (capítulo 2). Las principales líneas de productos de exportación de México al mercado de Estados Unidos nos permite partir de cuál es la ventaja competitiva revelada de México a nivel de líneas de producto y así como las características de la competencia en dicho mercado que es el más importante a nivel mundial y estratégico para México, pues en el año 2000 representó un valor de 15 mil millones de dólares (mmd) y México ocupó el 5º. lugar con una exportación de 351 mmd (capítulo 3). La hipercompetencia global en el mercado no sólo internacional de los Estados Unidos nos ha reflejado que México ya enfrenta la competencia de China, que no solamente es el país líder con 62% del mercado (casi 9,200 md), sino que es el competidor más importante de México en los 10 productos que más exporta nuestro país a ese mercado. Es por ello, que se realiza un análisis de benchmarking México-China en una parte del estudio (capítulo 4). El posicionamiento competitivo de la industria mexicana de calzado en el mercado nacional se analiza en el capítulo 5 y se muestra como México es el país líder con más del 95% del mercado interno, tomando en cuenta que todavía goza de la protección que le establecen los impuestos a las importaciones chinas que desaparecerán en los próximos años con la entrada de este país a la OMC. Cabe resaltar que ya enfrentamos la competencia asiática (Indonesia, Vietnam y Tailandia) en el mercado interno con relativo éxito, esto permite sentar las bases de partida de una industria que tiene capacidad de producción y posicionamiento competitivo en el mercado interno, pero que en los próximos años tendrá

5

que tener una nueva estrategia pues no habrá dos mercados, sino un solo mercado global, que exige definir nuestra estrategia de competitividad. Con el objeto de analizar la articulación de las cadenas productivas en la industria cuero y proveeduría, también se analiza la posición competitiva de México y los países líderes en el mercado internacional del cuero (capítulo 6). Así, en el capítulo 7 bajo el modelo de competitividad sistémica se analiza la evaluación de las empresas en el Distrito Industrial del Calzado en Guanajuato y para el cueroproveeduría en el capítulo 8. El análisis comparado y demanda de todos estos capítulos nos permiten llegar a la formulación del Programa Internacional del Cluster Cuero-Calzado de Guanajuato (PROCIC3) que tiene cuatro pilares fundamentales: I. Una estrategia de competitividad internacional. II. Un Programa de Acción que demanda los programas instrumentales. III. Una Comisión Coordinadora para la Instrumentación, Operación, Evaluación y Seguimiento del Programa. IV. La Creación de un Fideicomiso Privado para apoyar financieramente la operación del programa.

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C. Principales Elementos del Programa

1. Sobre la Dinámica de la Competencia Global en la Industria del Calzado La industria del calzado es indiscutiblemente global, en la medida en que las actividades que definen su ciclo de valor –desarrollo de productos, abastecimiento de materias primas y componentes, manufactura, distribución logística, comercialización y venta) están interconectadas a escala mundial mediante varios arreglos y alianzas estratégicas entre empresas, segmentos de la producción, regiones productoras y países. Es así mismo indiscutible que en el desarrollo actual de la industria a nivel global, las empresas más competitivas no se insertan en el mercado global de manera aislada. En el juego de la hipercompetencia global en el mercado local, la lucha competitiva es entre cadena empresarial versus cadena empresarial, polo regional versus polo regional, cluster o distrito industrial versus cluster o distrito industrial. Este nuevo juego y organización de la industria se define por la distribución a nivel global de las principales actividades del ciclo de valor del producto: • • • • •

Diseño, Abastecimiento de materias primas y componentes. Manufactura. Distribución logística. Comercialización.

7

IFA EMPRESA COMPETITIVA SUSTENTABLE

Ejes Básicos de Posicionamiento Competitivo

PRODUCTO

MERCADO

CADENA GLOBAL DE VALOR

Innovación Diseño

Capital Intelectual

Cadena de Abastecimiento Materias primas

Logistica y Distribución

Manufactura

partes y componentes

Producción

Canales de Districbución

Capital organizacional

Sistema logístico

Capital Logístico

Marketing Detallistas /Cliente final

Información sobre Preferencia Revelada del Consumidor

Capital Comercial

Capital Productivo CECIC. Derechos reservados, 2002

Gráfica 1 Así, la participación en este juego define de acuerdo con el posicionamiento competitivo dentro en cualquiera de estas actividades (o eslabones en la cadena de valor) o en la coordinación de todas ellas. Dado que este posicionamiento en las actividades que definen al ciclo de valor del producto no distingue fronteras, recibe el nombre de Cadena Global de Valor, tal como se observa en numerosas industrias, incluida la industria mundial del calzado. Ello nos ha permitido identificar en el mercado mundial tres modelos de competitividad internacional.

8

Las Estrategias de Competitividad Internacional en los tres modelos de liderazgo mundial: La Eficiencia Operativa de cada eslabón y Eficiencia de Integración entre eslabones a lo largo de la Cadena Global de Valor El Modelo Chino La estrategia de competitividad del modelo chino se basa en la potenciación de capital productivo Chino en la manufactura a escala masiva de productos estandarizados a mínimo costo, aunado a una organización gerencial de primer nivel mundial. Ello combinado bajo una alianza estratégica con el capital comercial y financiero de sus socios de Hong Kong, y Taiwán, quienes inyectan grandes inversiones en capital y tecnología moderna. Se trata de un modelo de alianza estratégica tripartita, en donde China ha desarrollado máxima eficiencia operativa en los eslabones de abastecimiento de materias primas y componentes y en el eslabón de la manufactura. Por su parte, ha desarrollado un nivel óptimo en la eficiencia de integración de la cadena con sus socios, que liderean los eslabones de logística y comercialización. El Modelo Italiano La estrategia de competitividad del modelo italiano se basa en la eficiencia de integración entre el eslabón de diseño e innovación de productos (capital intelectual y de innovación) con diferenciación de producto y marca (capital comercial), apoyándose en el capital organizacional de un distrito industrial o cluster, que le proporciona economías de aglomeración (capital organizacional), mientras que subcontrata las operaciones de manufactura intensiva en mano de obra (corte, pespunte) a los países de Europa central, manteniendo la operación de montado y acabado del producto, con lo que retiene buenos márgenes de ganancia y escalamiento constante en el valor añadido de su producto, el cual se vende en los nichos de mayor precio de venta en tienda. El Modelo Empresa Multinacional Líder en la Cadena Global de Valor. Se trata del modelo de Empresas Multinacionales como Nike o Reebok, cuya estrategia de competitividad se basa en la especialización por línea de producto (calzado deportivo o casual) con producción a gran escala y controlando los eslabones de diseño e innovación de producto (capital intelectual), lo mismo que los de distribución (capital logístico), comercialización y venta (capital comercial). Con este control, coordinan una vasta red de operaciones a nivel global, todas ellas bajo el esquema de elevada eficiencia de integración del abastecimiento global (global-sourcing supply chain) de materias primas y componentes con subcontratación también a escala global de la manufactura, todo ello bajo el mínimo costo, de materias primas y particularmente de la mano de obra.

Recuadro 1

9

2. Sobre el Posicionamiento Competitivo de Nuestra Industria: La Ventaja Competitiva Revelada (Posicionamiento de Mercado) 1. México y el Distrito Industrial de Cuero-Calzado en Guanajuato mantienen un posicionamiento competitivo, a nivel nacional e internacional (Ventaja Competitiva Revelada) que debe de ser la base para el desarrollo de una Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) a mediano y largo plazo. 2. La industria del cuero y calzado en México y Guanajuato mantienen un posicionamiento competitivo relevante a nivel internacional •

México ocupa el 7º. lugar en la producción mundial de calzado con alrededor de 200 millones de pares respecto a una producción mundial mayor a 11 mil millones de pares de zapatos.

•

Ocupa el lugar 20 en el mercado de exportación mundial con una ventaja competitiva revelada resultado de una participación del 0.78% del mercado mundial. LA VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE (VCS): EVOLUCIÓN DE LA VCR 1985-1998 1985 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Italia Taiwán Corea Brasil España Francia Alemania Portugal China Hong-Kong Reino Unido Estados Unidos Holanda México Rumania Tailandia India Bélgica y Luxemburgo Indonesia Viet-Nam

1998 28.49 18.66 12.16 7.29 6.04 4.00 2.84 2.51 2.35 1.34 1.23 0.99 0.81 0.57 0.56 0.44 0.35 0.26 0.04 0.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

China Italia Indonesia España Portugal Brasil Viet-Nam Tailandia Alemania Reino Unido Taiwán Francia Corea Bélgica y Luxemburgo Holanda Estados Unidos Hong-Kong Rumania India México

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de CAN 2000 (CEPAL).

Gráfica 2

10

41.25 13.71 5.10 4.22 3.75 3.49 3.37 2.10 1.81 1.71 1.56 1.49 1.42 1.41 1.09 1.07 1.04 0.96 0.80 0.78

•

Ocupa el 5º. Lugar en el mercado de importaciones de Estados Unidos (el mayor del mundo de casi 15 mil millones de dólares), exportando 351 millones de dólares en el año 2000. Por otra parte, este posicionamiento competitivo lo coloca en el 2º. lugar en zapatos sintéticos y en el 7º. lugar en zapatos de piel a nivel nacional. Tamaño de Mercado y Participación de los Países Líderes en las Exportaciones de Calzado a Estados Unidos 2000 16,000

14,854

millone s de dólare s

14,000 12,000

1° 9,195

10,000 8,000

100% 6,000 4,000

3°

4°

1,264

1,151

5°

731

351

Italia

Brasil

2°

2,000 0

M ercado Total

China

6° 328

7° 325

4

Indonesia M éxico Tailandia España

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de MAGIC 2000 (CEPAL).

Gráfica 2.4.1.1 Gráfica 3

•

México además de producir 200 millones de pares de zapatos, de los cuales el Distrito Industrial de Guanajuato produce más de 50%, mantiene un liderazgo de posicionamiento competitivo en el mercado nacional. Así, aún el 95% del consumo aparente es satisfecho por producción nacional, lo que refleja una ventaja competitiva revelada de la industria nacional.

•

En contraste con México, en los Estados Unidos la participación de las importaciones en su consumo aparente es de 95% (más de 1,350 millones de pares en 1999) lo que deja una participación a su producción interna menor al 5% (casi 80 millones de pares).

•

La participación del calzado de origen extranjero en el mercado mexicano todavía no es muy importante debido, en su mayor parte, a la protección que ha tenido nuestro mercado.

11

TAMAÑO DE MERCADO Y PARTICIPACIÓN DE LOS PAÍSES LÍDERES EN LAS EXPORTACIONES DE CALZADO A MÉXICO 1999 162

millones de dólares

100%

77

48%

17 12 7 11% Total

Estados Unidos

Indonesia

7% España

3.8

5%

2.5%

2.3%

Vietnam

Tailandia

C orea delsur

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de MAGIC 2000 (CEPAL).

Gráfica 4

12

4

3.5 2.1% B rasil

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA REGIONAL DE LAS IMPORTACIONES DE CALZADO DE LOS ESTADOS UNIDOS, DE 1990 A 2000 (principales 20 países) 1

América del Nor te

Canadá

Repúbli ca Corea

Asia

Cuenca del Car ibe

de

Hong Kong

Me xico

Vietn am Rep. Dom inicana Taiwán Tail andia India Indonesia

Ch in a

1

2

3

4

5

Itali a Portu gal

R. Unido Brasil España

Alemania

Francia Rein o Unido

Amér ica del Sur

Euro pa Occidental Hungría Ru maní a

Euro pa Oriental Gráfica 5 1

La posición de 1990 corresponde al círculo donde se encuentra el nombre del país; la posición de 2000, si difiere, se indica mediante el final de la flecha, la que también representa la dirección del cambio durante el período. El valor total de las importaciones de calzado (capítulo 64 del Sistema Armonizado) fue de 9,576 y 14,854 en 1990 y 1998, respectivamente.

Los anillos indican la participación en dólares en el total de las importaciones de los Estados Unidos, según el país de procedencia: 1. 30% + 2. 29%-10% 3. 9.9% - 5%

Fuente: Elaborado por CECIC con datos MAGIC 2000 (CEPAL-ONU)

13

4. 4.9% - 1.0% 5. 0.9% - 0.2%

En el período 1990-2000 México exportó calzado a Estados Unidos bajo 347 fracciones (a 10 dígitos del Sistema Armonizado). Destaca, por un lado, que las primeras 10 fracciones participaron con el 68.92% en promedio para el año 2000. En segundo lugar, de las principales partidas –a 4 dígitos del Sistema Armonizado- se apreciar una importante especialización en la partida 6403 --Calzado con suela de caucho, plástico, cuero natural o artificial (regenerado) y parte superior (corte) de cuero natural-- y 6406 --Partes de calzado (incluidas las partes superiores (cortes) unidas a plantillas que no sean las suelas; plantillas interiores amovibles, taloneras y artículos similares amovibles; polainas, botines y artículos similares, y sus partes. PRINCIPALES PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN DE MÉXICO HACIA ESTADOS UNIDOS Participación

Lugar

(millones de dólares)

%

No.

(dólares)

2000

2000

2000

1990-2000

47.2

26.79

2

$11.77

52.5

85.81

1

$40.25

36.4

1.58

5

$15.69

35.0

8.67

2

$2.26

18.7

6.54

4

$25.13

22.6

1.69

8

$21.93

8.1

88.09

1

$2.29

6.5

10.16

2

N.D.

9.9

9.19

3

$32.00

5.0

60.62

1

$32.86

7.9

28.09

1

$24.91

5.3

6

2

$9.23

9.1

9.79

2

$24.32

14 6403919045

4.2

0.81

10

$22.53

15

14.3

2.9

4

$26.60

Exportaciones Fracción 1

6406106500

2

6403513030

3

6403999065

4

6404193560

5

6403596060

6

6403996075

7

6406107700

8

6406200000

9

6403913040

10 6403513060

Descripción PARTES Y OTROS CORTES CON EXCEPCION DE REFUERZOS DE PIEL. CALZADO PARA CABALLERO CON SUELAS Y CORTE EXTERIOR DE CUERO QUE CUBRE EL TOBILLO CON PLIEGUES Y OTROS, EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA DAMA CON SUELAS DE CAUCHO O DE PLÁSTICO Y DE CORTE EXTERIOR DE CUERO. OTRO CALZADO TERMINADO VALORADO SOBRE $2.50 DLLS. EL PAR, EXCEPTO CALZADO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA DAMA CON SUELAS EXTERNAS CAUCHO O PLÁSTICO TIPO MOCASIN (NO DEPORTIVO) ETC., CON 10% O MÁS (WT) CAUCHO O PLÁSTICO, CORTE EXTERIOR DE TEXTIL. OTRO CALZADO PARA CABALLERO CON SUELAS EXTERNAS DE CUERO QUE NO CUBREN EL TOBILLO. OTRO CALZADO , EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA CABALLERO CON SUELAS EXTERNAS DE CAUCHO O DE PLÁSTICOS Y CORTE EXTERIOR DE CUERO. OTRO CALZADO EXCEPTO CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CORTE EXTERIOR Y PARTES DE CALZADO DE ALGODÓN, 50 POR CIENTO O MÁS DE LA SUPERFICIE EXTERNA ES DE MATERIAL TEXTIL. PARTES DE CALZADO Y ARTÍCULOS SIMILARES, CON SUELAS Y TACONES EXTERNOS DE CAUCHO O DE PLÁSTICO QUE NO CUBREN EL TOBILLO. OTRO CALZADO PARA CABALLERO , EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO CON SUELAS EXTERNAS DE CAUCHO O PLÁSTICO Y DE CORTE EXTERIOR DE CUERO.OTRO CALZADO PARA CABALLERO QUE CUBRE EL TOBILLO CON PLIEGUES, EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA DAMA CON SUELAS EXTERNAS DE CUERO Y DE CORTE EXTERIOR DE CUERO CON PLIEGUES QUE CUBREN EL TOBILLO.

Precio Promedio

CALZADO PARA CABALLERO CON SUELAS EXTERNAS Y

11 6403516030 CORTE EXTERIOR DE CUERO QUE CUBREN EL TOBILLO, EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA NIÑOS CON SUELAS DE CAUCHO O DE

12 6403999080 PLÁSTICO Y CORTE EXTERIOR DE CUERO VALORADO SOBRE $2.50 DLLS. EL PAR. CALZADO PARA CABALLERO CON PLIEGUES DE TRABAJO

13 6403913010 CON SUELAS DE CAUCHO O DE PLÁSTICO Y CORTE EXTERIOR DE CUERO QUE CUBRE EL TOBILLO. CALZADO PARA DAMA CON SUELAS DE CAUCHO O PLÁSTICOS Y CORTE EXTERIOR DE CUERO QUE CUBRAN EL TOBILLO, EXCEPTO CON CORTE EXTERIOR DE PIEL DE CERDO. CALZADO PARA CABALLERO CON SUELAS DE CAUCHO O PLÁSTICO SIN CLASIFICAR, NO TERMINADO, DE NO MÁS 6403916075 DE $3 DLLS. EL PAR, CON SUELAS SUJETAS Y CORTE EXTERIOR DE TEXTIL.

Fuente: Elaborado por el Centro de Capital Intelectual y Competitividad (CECIC) con datos de MAGIC (CEPAL-ONU) 2000.

Cuadro 1

14

En el segmento de calzado de piel importado en Estados Unidos, México ocupa el séptimo lugar exportando 7 millones de pares, con un rango de precio de 9.15 dólares por par. No obstante, México detenta el segundo lugar (después de China) en el segmento de calzado sintético/téxtil, exportando 24 millones de pares y colocándose en un rango de precio más bajo que los anteriores con 2.48 dólares por par. En términos generales lo primero que debemos hacer es aprovechar la ventaja comparativa revelada en la línea de productos que han surgido de nuestro análisis MAGIC. Éste ha revelado que México en la especialización de nicho de mercado sería en Estados Unidos, Canadá y el Caribe y en los nichos de producto presenta una Ventaja Competitiva Revelada (en 15 líneas de producto) que algunas de ellas pueden esbozarse en las siguientes categorías: En botas vaqueras En botas y zapato industrial Zapato de caballero Zapato de niño Zapato de caballero mediano de precio medio Mocasín bajo diseño y calidad hecho a mano Recuadro 2 •

En la industria del cuero México también ocupa el lugar 20 a nivel mundial y en el mercado de Estados Unidos ocupa el 5 lugar con un valor de 62 millones de un monto total de 1.051 millones. No obstante, es importante considerar que en ambas industrias de exportación de Calzado y Cuero ha venido comportándose con un contenido de importaciones temporales cada vez mayor, producto de la ausencia de una integración efectiva de la Cadena Productiva y de la apreciación cambiaria en los años recientes.

3. En este contexto es claro que la industria del calzado de México ocupa un lugar importante tanto en la producción como en el mercado interno y una posición relevante en lugar más que en valor o volumen, en mayor mercado de la industria del zapato que es de 15 mil millones de dólares superior a las exportaciones de petróleo de México.

15

3. Evaluación de la Competitividad Sistémica del Distrito Industrial del CueroCalzado de León: Evaluando nuestras Capacidades Competitivas La pregunta que surge es; ¿cuál debe ser la estrategia de México para que esta ventaja competitiva revelada se mantenga a futuro, pero mejore en su velocidad y crecimiento de tal manera que se logre una ventaja competitiva sustentable y mejorar el posicionamiento competitivo de nuestras empresas e industria, tanto en el mercado nacional como internacional? Para enfrentar la competencia actual con China en el mercado de Estados Unidos y futuro en México (próximos 6 años), es necesario actuar hoy (pues de facto ya enfrentamos la competencia asiática, nuestro mercado con Indonesia, Vietnam y Tailandia), no bajo una estrategia de defensa o búsqueda de la sobrevivencia ante la competencia china y asiática sino bajo una estrategia de ataque al mercado global (nacional e internacional) y una sola industria: el Distrito Industrial del Cuero-Proveeduría-Calzado de Guanajuato. En otras palabras una estrategia que considere que a futuro ya no se debe diferenciar entre el mercado local y el mercado global, pues este es uno sólo y que no se puede tomar como punto de partida, sólo a la empresa sino al Distrito Industrial o cluster del CueroProveeduría-Calzado. Hay que reconocer que mientras México es el 7º. productor importante con alrededor de 200 millones de pares y tener un posicionamiento del 95% del mercado interno, Estados Unidos produce alrededor de 80 millones de pares (menor del 5%) de su consumo aparente, para un mercado interno de más de 1,350 millones de pares. Es decir, la industria mexicana del calzado hasta el momento ha tenido la doble ventaja; la de protección ante la competencia desleal de los chinos con aranceles que van del 100 al 1000%, (pero que desaparecerá en los próximos 6 años por la entrada de China a la OMC) y de no enfrentar la competencia de Estados Unidos porque éste no es un productor importante sino marginal (y por lo contrario es un importador neto de gran envergadura), donde México se ha beneficiado con aranceles bajos y decrecientes (al 2% actual) en la última década. Así México tiene un posicionamiento de mercado interno de alrededor de 95%, mientras que Estados Unidos su posicionamiento es menor del 5% de su consumo aparente. En síntesis podemos hablar que la industria mexicana del calzado ha gozado hasta el presente, a pesar de la sobrevaluación cambiaria, de un posicionamiento competitivo superior al 95% del mercado interno debido a i) la ausencia de la competencia China, ii) la ausencia de la competencia de Estados Unidos y iii) la preferencia arancelaria dentro del TLC. Adicionalmente, el sector cuero-proveeduría-calzado de Guanajuato tiene todas las características físicas e institucionales de un Distrito Industrial o Cluster, pero no opera con la eficiencia internacional para generar las economías de aglomeración y así enfrentar la competencia internacional en el mercado global, por lo que requiere desarrollar sus capacidades competitivas. 16

El Distrito Industrial de Guanajuato presenta la existencia de empresas del calzado (más de 1,300), curtidurías (alrededor de 600) y proveeduría, localizadas principalmente en León que presentan una estructura de empresas grandes, medianas y pequeñas, capaces de articular y desarrollar las ventajas competitivas y convertirlo en un verdadero Cluster o Distrito Industrial. Guanajuato cuenta con instituciones empresariales (CICEG), de fomento al comercio exterior (COFOCE) y de desarrollo tecnológico (CIATEC) que son de nivel internacional. En la parte de Capital Social En otras palabras, tenemos las características físicas, institucionales y aún sociales de un Distrito Industrial o Cluster de Cuero-Calzado en Guanajuato, pero no opera con la eficiencia de integración y utilización del capital institucional que existe en otros Clusters (como en Italia) y se desaprovechan las economías de aglomeración, que ahora son fundamentales para enfrentar, bajo alianzas estratégicas, la hipercompetencia global. En otras palabras, hoy para enfrentar la hipercompetencia global, no solo en el mercado internacional sino también local y ante la presencia de la competencia china y asiática se requiere entender que: Ya no se compite Empresa vs Empresa, sino Distrito Industrial o Cluster vs Distrito Industrial o Cluster. A fin de situar a las empresas del distrito industrial del cuero-calzado de Guanajuato dentro del horizonte de hipercompetencia global, bajo un enfoque de competitividad sistémica, hemos llevado a cabo un escrupuloso análisis de campo, basado en una encuesta de 100 empresas de la industria del calzado, cuero-proveeduría (50 empresas) de grupos de enfoque representativos de los principales segmentos de la industria, de visitas directas a planta (50 visitas) entrevistas con empresas líderes y de una encuesta orientada a los canales de comercialización de la producción de calzado de Guanajuato. El Enfoque de Competitividad Sistémica permite construir un Indicador de Competitividad Sistémica, que es un índice compuesto, a partir de los promedios obtenidos para diez capitales de la Competitividad, que a su vez se ubican en seis niveles, como sigue: Nivel Microeconómico.1. Capital empresarial (inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad comercial) 2. Capital laboral (cultura laboral orientada al aprendizaje e innovación continuas y el desarrollo de trabajadores con habilidades múltiples dentro de las empresas). Nivel Meso.3. Capital logístico (costo y calidad de la infraestructura física, referida al funcionamiento de los clusters). 4. Capital organizacional (eficiencia en la integración productiva entre empresas del cluster, si existe o no capacidad de articulación empresarial para aprovechar las economías de aglomeración y ganar competitividad) 5. Capital intelectual (capacidad de aprendizaje, innovación y generación de nuevo conocimiento para todo el cluster; en relación a la existencia de instituciones de la región con capacidad de desarrollar tecnologías aplicables a los procesos productivos para la mejora de la competitividad de los clusters,

17

trátese de universidades, centros tecnológicos orientados a una industria particular, etc. Nivel Macro.6. Capital macroeconómico (las condiciones financieras, fiscales, cambiarias y de demanda que afectan el funcionamiento de los clusters). Nivel Internacional.7. Capital comercial (desempeño exportador, orientación proactiva a la exportación en las empresas del cluster, aprovechamiento de los instrumentos y programas de apoyo para exportar, así como de las oportunidades generadas por los TLC’s). Nivel Institucional.8. Capital institucional (las condiciones que afectan el desempeño de los clusters, referidas al buen funcionamiento y cumplimiento de la regulación de la actividad económica general, de cada sector o industria, ambiental, etc.; así como al buen funcionamiento del Estado de derecho). 9. Capital gubernamental (el buen desempeño del gobierno frente a los clusters, particularmente en lo tocante a la aplicación de todos los programas de apoyo, tanto federales como estatales y locales, relevantes para mejorar la competitividad de los clusters). Nivel Socio-político.10. Capital social (evidencia del desarrollo de una cultura de colaboración/confianza empresarial, así como de calidad y confianza en la colaboración entre gobierno y sector privado). Así, podemos analizar a la competitividad de la industria del calzado de Guanajuato en el contexto de la competitividad sistémica de México que podemos estimar, tomando como base los datos del Reporte Mundial de Competitividad 2000-2001, del Foro Económico Mundial. De acuerdo con nuestro enfoque y Modelo de Competitividad Sistémica de México-país es la siguiente, comparada con la del país más competitivo del mundo: Finlandia, Estados Unidos, Brasil y China. Es de destacarse como México está a cinco puntos de distancia con el país líder (Reporte Global de Competitividad 200, Foro Económico Mundial) que es Finlandia, y aun de China esta cerca de dos puntos abajo, es decir China no basa su competitividad únicamente en la mano de obra barata sino que busca la Competitividad Sistémica.

18

Finlandia, índice de capital sistémico: 9.4 10

C empresarial 10

C social

10

8

C laboral

8 6

8

C gubernamental

9

4

C organizacional

2 0

10

10

C institucional

C logístico 10

10 C comercial

C intelectual C macroeconómico 9

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 6 México, índice de capital sistémico: 4.4

4 C social

4 C empresarial 10 5 C laboral

8 6

4 C gubernamental

5 C organizacional

4 2 0

3 C institucional

5 C logístico

4 C comercial

5 C intelectual 5 C macroeconómico

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 7

19

Estados Unidos, índice de capital sistémico: 9 10

C empresarial 10

9

C social

8

7

C laboral

6 9

4

6

C gubernamental

C organizacional

2 0 9

10

C institucional

C logístico 9

9

C comercial

C intelectual C macroeconómico 10

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 8

Canadá, índice de capital sistémico: 8.3 9 C social

C empresarial 9 10 8

7 C laboral

6

7 C gubernamental

7 C organizacional

4 2 0

9 C institucional

10 C logístico

9 C comercial

7 C intelectual 9 C macroeconómico

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 9

20

Brasil, índice de capital sistémico: 6

6 C social

C empresarial 7 10 8

6 C laboral

6 3 C gubernamental

5 C organizacional

4 2 0

5

5 C logístico

C institucional

5 C intelectual

8 C comercial C macroeconómico 8

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 10 China , ca pita l sisté m ico: 6 5

C em presarial 4

C social

10

7

C laboral

8 6

8

6

4

C gubernamental

C organizacional

2 0

4

3

C institucional

C logístico

7

6

C com ercial

C intelectual C m acroeconóm ico 10

Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Reporte Global de Competitividad 2001-2002.

Gráfica 11 21

Siguiendo nuestro enfoque de Competitividad Sistémica, los Resultados de la Encuesta que aplicamos a una muestra representativa de las empresas del Cluster implican que los niveles de Competitividad Sistémica del conjunto de las empresas de calzado, cuero y proveeduría es relativamente bajo. Esto demuestra que hay mucho trabajo por realizar para desarrollar las capacidades competitivas de las empresas del Cluster, esto es, desarrollar Empresas Competitivas Sustentables requerirá de programas específicos para formar, desarrollar y potenciar el capital empresarial; por otro lado los resultados indican que la integración de la cadena de valor en el Cluster es también relativamente bajo, principalmente en los aspectos no de eficiencia operacional de cada uno de los eslabones sino la eficiencia de integración entre los eslabones de la cadena. Adicionalmente, el estudio identifica las siguientes debilidades del cluster de Guanajuato: Desarticulación de la Cadena Productiva: Cluster con infraestructura física e institucional que no opera con eficiencia de integración. Por otra parte, la eficiencia de integración entre las empresas de cuero-proveeduría y calzado a lo largo de la cadena de valor y empresa es relativamente baja por la ausencia de un programa integral y efectivo de competitividad internacional con el enfoque sistémico y de Cluster. Falta de visión estratégica de competencia de alcance global en donde cada empresa se ubique en una perspectiva de mediano y largo plazo frente a los cambios previsibles en el entorno. El fin no es sólo producir calzado, sino tener una visión de los mercados por atacar. Baja calificación inicial de los técnicos y cuadros medios en tecnología específica del calzado. Existen en León distintos centros educativos en distintos niveles que ofrecen estos conocimientos, pero las empresas no están demandando una fuerza laboral con capacidad creativa de aprendizaje continuo. Falta de programas continuos de capacitación. Es necesario crear centros de capacitación que se habilite al trabajador con el método de el aprender a aprender, el aprender haciendo y el aprender a emprender. Procesos productivos que no incluyen la participación laboral en los procesos de mejora continua e innovación. Por otra parte, la existencia e instituciones de nivel internacional como la propia Cámara (CICEG) COFOCE y CIATEC, están subutilizadas por las propias empresas de la región, lo que significa que esta subutilizado el capital institucional, por lo que hay que utilizar plenamente pero que ya puede ser la palanca para la integración del cluster.

No obstante estas debilidades, los resultados de la encuesta también muestran que a pesar del bajo promedio en el índice global de competitividad sistémica, hay un grupo de empresas con un potencial desaprovechado hasta ahora. Este grupo de empresas puede jugar un papel de locomotora de arrastre en la estrategia de un distrito industrial competitivo. Este grupo consta de veinticuatro empresas (una de casi 4 empresas de la muestra) con un promedio muy superior a la media y algunas de ellas con niveles de excelencia internacional .

22

DISTRIBUCIÓN DEL CAPITAL SISTÉMICO

25

Transición

30 Locomotoras

Rezagadas

19

20 Empresas

29

19

15 15 8

10 5

4

2

3

2

0 0

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 12 MAPA DEL CAPITAL SISTÉMICO EN LA MUESTRA DE LAS EMPRESAS DE CALZADO 5 Emp r e s a r ia l 10 S o c ia l

4

Laboral

8

5

6 4

In s titu c io n a l

O r g a n iz a c io n a l

2

5

4

0

G u b e r n a me n a l

In te le c tu a l

2

3

Co me r c ia l

L o g ís tic o

3

6 Ma c r o e c o n ó mic o

2

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 13 23

MAPA DE CAPITALES: ESPACIO EMPRESARIAL DE LAS "LOCOMOTORAS" 7 Empresarial 10 8 Comercial

10

Laboral

6 4

7

2 0

Social

Organizacional

4

4 Intelectual

4 Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001.

Gráfica 14 El mayor mérito de estas veinticuatro empresas es haber logrado avanzar en distintos terrenos: modernizando la empresa, capacitando a su fuerza laboral, invirtiendo en innovación de producto y proceso, aprovechando las ventajas de los tratados comerciales firmados en los últimos años e inclusive utilizando en mayor medida programas gubernamentales de apoyo empresarial cuando son adecuados a sus necesidades. Hay empresas líderes tanto en calzado, proveeduría y en cuero que tienen suficiente capital empresarial para jugar el papel del líder, de locomotoras de arrastre en el proceso de integración, que se han identificado en el propio estudio. Por lo tanto sí tenemos de donde partir para desarrollar la competitividad internacional a nivel sistémico y sustentado, pero sin duda hay empresas rezagadas que resultaron de la evaluación de campo que de no reaccionar e integrarse a la cadena competitivamente, bajo un esquema de alianzas estratégicas y deficiente, no podrán sobrevivir a la hipercompetencia global. No obstante el Capital Empresarial supera al Capital Sistémico (ver cuadro)

24

ÍNDICE DEL CAPITAL EMPRESARIAL 25

25

20

17

14 13

Número de empresas

15

8

8

10

7

6

3

5

0 9

8

7

6

5

4

3

2

Promedios

Fuente: Elaborado por CECIC con base en datos de la Encuesta Calzado-Curtiduría y Proveeduría 2001

Gráfica 15

25

1

4. Sobre la estrategia de competitividad internacional a seguir Sin embargo la pregunta es: ¿Cómo sustentar la ventaja competitiva revelada a futuro? Requerimos a) desarrollar empresas competitivas sustentables tipo IFA, b) desarrollar un sistema integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing que permitan integrar la cadena global de valor y los otros dos eslabones de la cadena, la del abastecimiento (Supply-Chain) y la de distribución y logística, y c) desarrollar la eficiencia operativa y principalmente de integración del Cluster-Cuero-Calzado para lograr las economías de aglomeración. La estrategia de competitividad internacional de México y del Cluster-Cuero-Calzado de Guanajuato debe partir del reconocimiento de nuevo nombre del juego, de los nuevo jugadores y características de la competencia a lo largo de la cadena global de valor: F. El nuevo nombre del juego es la hipercompetencia global no solo en el mercado internacional, sino también en el local ante la apertura de México y la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio y la presencia hoy de competidores asiáticos como Indonesia, Vietnam y Tailandia. G. El objetivo del juego es no sólo mantener la ventaja competitividad revelada (VCR) posicionamiento actual del mercado nacional y de exportación) sino mejorarla, esto es, desarrollar una Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) mejorando la velocidad relativa de nuestra competitividad respecto a la competencia de otros jugadores. H. Los jugadores internacionales tienen diversos atributos (empresa IFA) para hacer jugadores con éxito relativo en la competencia internacional; todos ellos tienen una visión estrategia de la competitividad y una acción operativa coherente y efectiva en la operación cotidiana: a nivel de empresa, a nivel de cluster, a nivel sistémico. I. La estrategia de competitividad internacional de México no debe ser la de imitar a los chinos en una estrategia de competitividad basada en costos bajos y de mano de obra barata, sino una estrategia de competitividad basada en la calidad y servicio integral al cliente que permita en un modelo de respuesta rápida cumplir con el sistema de la 5C’s el producto correcto, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto, al precio correcto: esto es, una estrategia de competitividad internacional que valla más allá la clásica ventaja comparativa basada en mano de obra barata. Esto es, bajo el nuevo enfoque de competitividad sistémica con sus diez capitales de la competitividad, que se sustenta y soporta en las Nuevas Teorías del Comercio Exterior, basadas en el desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas y clusters a lo largo de la Cadena de Valor, soportados por Sistemas de Innovación en planta y regionales.

26

La estrategia de competitividad internacional de México debe basarse en un enfoque de una estrategia de desarrollo de competitividad sustentable, tanto a nivel de empresa como de integración de la cadena productiva bajo un enfoque de especialización en nichos de mercado y producto en la cadena global del valor en la industria del calzado. Así la estrategia sería: I. Concentrarse en los nichos de mercado, que permitan tomar ventaja de la competitividad logística del Cluster y de la Ventaja Competitiva Revelada sería: a) el propio mercado doméstico, pero un contexto de apertura y competencia internacional; b) el mercado de Estados Unidos y; c) el mercado Centroamericano y del Caribe. II. Los nichos de producto, concentrándose y partiendo del desarrollo de las 10 líneas de producto y su escalamiento de valor, en donde México ya presenta una ventaja competitiva revelada que son principalmente en botas, etc., que se identifican y analizan en el capítulo 3 de este estudio. III. Para ello se requiere el desarrollo de empresas competitivas sustentables tipo IFA y una integración de la cadena de valor bajo un sistema integral inteligente de innovación, manufactura y marketing también de tipo IFA que permita lograr la eficiencia a lo largo de la cadena operativa desde el diseño y desarrollo del producto, a la distribución y marketing basado en la eficiencia diferencial de lo que podríamos llamar el capital logístico bajo el Sistema Integral e Inteligente de Innovación, Manufactura y Marketing y Modelo rápido de las 5C’s. El otro aspecto de la estrategia es que México debe partir de que la ventaja comparativa que le da la localización con Estados Unidos y el TLC e implica desarrollar su capital logístico y convertirlo en una ventaja competitiva logística que los chinos no pueden imitar; esto es, diseñar, producir y entregar al detallista los productos que se han revelado con preferencia por el consumidor en menos de 15 días; lo implica desarrollar el modelo rápido de las 5C’s: el producto correcto, en las cantidades correctas, en el tiempo correcto, en el lugar correcto, al precio correcto. Esto implica tener un enfoque que reconoce adicionalmente que la competitividad no esta en buscar sólo hacia atrás (en la cadena) el mínimo costo, (tratar de competir con el menor costo de mano de obra de manufactura con China), sino generar un valor añadido adicional a través de del desarrollo y entrega de producto adecuado (que es por lo menos de 3 a 1 respecto del costo de manufactura); más rápido que la competencia. Implica reconocer que en promedio el zapato se vende en el mercado norteamericano a un valor 5 veces superior al costo de manufactura (a 120 dólares por par, respecto a 25 dólares de costo de producción). Por lo tanto, si reconocemos que China tiene costos menores de mano de obra de 1.50 dólares por día y en México el salario mínimo es de 4.50 dólares por día, difícilmente se compite con costos de mano de obra. Sin embargo, existe un margen mucho más amplio para añadir valor a lo largo de la cadena: por diseño, distribución rápida y principalmente por ahorro en la pérdida de ingreso neto debido a obsolescencia y productos a falta de disponibilidad en anaquel en piso de los productos en mayor demanda, misma que representa un 20% de los ingresos de venta. Ello sin considerar los costos de manejo de inventario que fluctúa alrededor del 4 al 5% del precio de venta. 27

En otras palabras, existe solamente en el campo en el área de reducción en la pérdida de ingreso neto por obsolescencia rápida y disponibilidad de anaquel e inventario entre 20-25 dólares de margen para competir no sólo con China sino internacionalmente y aprovechar la ventaja competitiva de estar al lado del mayor mercado de importación que es Estados Unidos. En síntesis, si se cuenta con el sector Cuero-Proveeduría-Calzado de Guanajuato con la capacidad y características de un distrito industrial: en el número de empresas concentradas en una región, desde el punto de vista físico, institucional y social, tiene suficientes empresas de calzado, curtiduría (instituciones de nivel internacional) pero no opera con la eficiencia para enfrentar la hipercompetencia global, la que requiere de un Programa de Competitividad Internacional para el Cluster-Cuero-Calzado de Guanajuato. La Estrategia tiene varios componentes: 1.

La estrategia no es sobrevivencia ni de defensa, sino de ataque al mercado como uno solo global; concentrándose en el mercado regional de México, Norte América, Centro América con una sola “Gran Empresa Integradora” el Distrito Industrial Cuero- Curtiduría- Calzado de Guanajuato, con las economías de aglomeración.

2.

El enfoque es nuestra estrategia no se centra en competir en bajo costo-precio basado en la mano de obra barata, sin duda hay que ser eficiente en costo, pero hay que competir con productos del valor agregado en la cadena de valor y apoyados en proceso de Innovación- Manufacturera y Marketing Integral e Inteligente que permita pasar de la preferencia revelada del consumidor en piso-al surtido rápido, y basado en el modelo de la s 5 C´S: - Vender el producto correcto - En la cantidad correcta - En el tiempo correcto - En el lugar correcto - Al precio correcto

3.

La estrategia de especialización nichos de Mercado – Producto se soporta en el desarrollo Empresa IFA, que son los atributos de las empresas competitivas:

de la

Inteligentes en la organización, con capacidad de aprender de manera continua e innovar nuevos productos más rápido por la competencia Flexibles en la producción y Ágiles en la comercialización 4.

El análisis de campo, basado en la competitividad de nuestras empresas y en una auto-evaluación, muestra que la capacidad competitiva es en general baja, sin embargo hay un grupo de empresas de excelencia ( el 25 % de la muestra, es decir 1 de cada cuatro empresas) con capacidad competitiva para jugar el papel de locomotora con capacidad de arrastre para integrar a las empresa en transición y rezagadas.

5.

La estrategia de ataque al mercado regional, no implica bajar la guardia y la defensa ante la competencia desleal. Esta deberá continuar alerta y con capacidad de respuesta rápida a la penetración de productos ilegales.

Recuadro 3

28

En este contexto, el Programa de Competitividad Internacional del Cluster de Cuero y Calzado de Guanajuato se integra de cuatro pilares fundamentales: Estrategia de Competitividad Internacional, que ya hemos esbozado. Programa de Acción (Instrumentación del PROCIC3). Comisión para la Instrumentación Evaluación y Seguimiento (COIES). Fideicomiso de Operación. Programa de Competitividad Internacional del Cluster Cuero-Calzado de Guanajuato ECS Tipo IFA

PROCIC3

Estrategia de Competitividad Internacional

Programa de Acción (Programas Instrumentales)

Comisión Coordinadora de Instrumentación Evaluación y Seguimiento

Gráfica 16

29

Nicho de Mercado

Nicho de Producto

Cadena Global de Valor Tipo IFA.

Formación y desarrollo de los capitales a través de Programas Instrumentales.

Coordina y vincula a los principales actores para la toma de decisiones, a través de un Consejo Consultivo y un Comité Operativo.

4. El Programa de Instrumentación del PROCIC3 En este contexto, definida la estrategia, es importante enfatizar el programa de acción y los mecanismos operativos de instrumentación. El programa de acción (instrumentación del PROCIC3) parte de la formación y desarrollo de Empresas Competitivas Sustentables Tipo IFA y un Sistema Integral Inteligente de Innovación, Marketing y Manufactura a lo largo de la Cadena Global de Valor con el modelo de las 5´Cs, esto a su vez debe contar con el apoyo del capital institucional, gubernamental y social que dan la base del entorno de competitividad. Ello, a fin de potenciar el desarrollo del capital competitivo sistémico del distrito industrial del cueroproveeduría-calzado de Guanajuato, en base a los siguientes programas de acción inmediata: 1. Contemplamos apoyar el desarrollo del Capital Empresarial dentro de nuestras empresas con un Programa de Reingeniería Productiva, Asistencia Técnica de Compite y Crece apoyándose en el Centro de Vinculación Empresarial (CEVEM), partiendo de 100 empresas del Distrito Industrial del Cuero y Calzado, para las que solicitamos el soporte de los programas de la Secretaria de Economía, a fin de dotar a este grupo de empresas servicios de capacitación y asesoría especializada a través de los Talleres Compite y la consultoría en administración, producción, comercialización y financiamiento, que brinda el programa CRECE. Para este año, se buscará que estas 100 empresas estén dentro de la cadena de proveeduría. Este programa complementa la importante labor realizada hasta el momento por el Centro de Vinculación Empresaria (CEVEM) de nuestra Cámara. Mediante esta sinergia, esperamos transformar en conjunto a 150 empresas antes del final del 2002. 2. El Programa de Desarrollo del Capital Laboral, que iniciará con 100 empresas del Distrito Industrial. Para ello, habrá que coordinar los esfuerzos de programas del gobierno federal como CIMO (Calidad Integral y Modernización) y Probecat con la experiencia local del Centro de Investigación y Promoción Educativa y Cultural (CIPEC), quién tiene cursos específicos para la industria del CueroCalzado. 3. Para desarrollar el Capital Organizacional que potenciará la competitividad de nuestro distrito industrial, requerimos de un Programa de Desarrollo de Proveedores y el Fondo de Factoraje para el Desarrollo de la Cadena Productiva (Nafin – ANPIC – CICEG). Este Programa tiene una vital importancia al ser estratégico para la articulación del distrito industrial. El factoraje fortalece las relaciones comerciales entre la gran empresa y sus pequeños proveedores, además de dar certeza en el plan de negocios de cada una de las empresas.

30

Para este año esperamos promover al menos 20 empresas que tengan su propio Programa de Desarrollo de Proveedores, principalmente aquellas empresas locomotoras con capacidad de arrastre para dinamizar el cluster y elevar la capacidad competitiva de la región integrando a las empresas que las abastezcan localmente. Otro importante soporte para el desarrollo del capital organizacional y de articulación de la cadena de valor entre nuestras empresas será la creación de la Empresa Integradora para la Subcontratación. Con el apoyo del Programa de la Secretaria de Economía, crearemos una Empresa Integradora que permita fortalecer la relación entre las empresas grandes y subcontratistas, garantizando una articulación más efectiva del proceso productivo. 4. Puesto que un elemento central de nuestra estrategia de competitividad internacional es el desarrollo del capital intelectual y de innovación, nos ha parecido urgente contar con un Programa de Innovación y Desarrollo del Producto en la Cadena de Valor. Para ello, será valioso apoyar y potenciar esfuerzos de vanguardia como el Centro de Innovación para la Exportación (CIEX) de COFOCE y la experiencia del CIATEC con la idea de fortalecer la cadena global de valor desde la innovación y desarrollo del producto, hasta la comercialización en puntos de venta estratégicos del extranjero (Canadá, Costa Rica, Estados Unidos). Este esfuerzo requerirá de los recursos de programas de CONACYT como el Programa de Modernización Tecnológica (PMT), El Fondo de Investigación y Desarrollo para la Modernización Tecnológica (Fidetec) entre otros. La finalidad de este programa estratégico es desarrollar productos de mucho mayor valor añadido en diseño, moda y absorción de los últimos avances tecnológicos, incorporando valor al producto en las etapas de la cadena (y no solo competir en costo-precio). Este enfoque va en la dirección de la estrategia del Programa. 5. Como parte estratégica de la formación del capital logístico es la creación de una Aduana Interior en Guanajuato que permita la agilidad en trámites administrativos, de importación y exportación y de la velocidad de operación en el proceso de abastecimiento y logística, convirtiendo la ventaja comparativa de localización en ventaja competitiva del Distrito Industrial de Guanajuato. Este requerimiento es fundamental para aplicar el modelo rápido de las 5 C´s. 6. El Programa de Asistencia Técnica para la Competitividad (Bancomext COFOCE) es uno de los nuevos programas para el Desarrollo de la Competitividad de pequeñas y medianas empresas, exportadoras directas, indirectas y potenciales, aporta recursos económicos que permiten mejorar sus procesos productivos, cumplir con normas, certificaciones internacionales, desarrollar estudios de mercado internacionales, realiza campañas de imagen a fin de incrementar la calidad y competitividad de los productos mexicanos. Creemos que debemos aprovechar más este valioso recurso para, de manera concertada, acelerar el desarrollo del capital comercial dentro de nuestro cluster.

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7. Con el apoyo del Programa de la Secretaria de Economía , el PROCIC contempla la creación de una Empresa Integradora para la Consolidación de Oferta Exportable que permita fortalecer las relaciones comerciales con otros países aprovechando las oficinas regionales e internacionales de COFOCE y Bancomext.. Además de fortalecer la vinculación de las empresas del calzado del distrito industrial con las tiendas en el exterior (Canadá, Estados Unidos, Costa Rica). 8. Con el apoyo del Programa de la Secretaria de Economía , requerimos constituir una Empresa integradora para la Consolidación de Oferta para la comercialización de productos en empresas y entidades públicas que permita fortalecer las relaciones comerciales entre las dependencias gubernamentales y sus proveedores de calzado en líneas de producto como, por ejemplo, la bota industrial y la zapatilla para enfermería. Finalmente, considerando que la construcción de la competitividad dentro de un enfoque sistémico involucra varios niveles, incluido el buen desempeño gubernamental a favor de un mejor entorno para la actividad empresarial, requerimos un Programa de Excelencia en la Gestión de Trámites Empresariales para que el empresario obtenga, licencias, permisos o autorizaciones que le simplifiquen el trabajo administrativo en tiempo y costo. La Comisión Coordinadora de Instrumentación es encabezada por el Presidente de la Cámara del Calzado de Guanajuato (CICEG) industria de todo el sector y el nuevo papel que deben jugar las cámaras en la nueva economía global de mercado, el de órganos promotores de la competitividad y vinculadores entre las empresas y las políticas públicas. El Consejo Consultivo se conforma a su vez de los principales actores locales de la Industria de Cuero-Calzado en León, Guanajuato como son, la Secretaria de Desarrollo Económico y Sustentable del Estado, la Subsecretaria de Pequeña y Mediana Empresa y la Subsecretaría de Comercio Interior de la Secretaria de Economía, la Coordinadora del Fomento al Comercio Exterior de Guanajuato (COFOCE), El Centro de Investigación y Asistencia Tecnológica en Cuero y Calzado (CIATEC), el Banco de Comercio Exterior (Bancomext con sede en León), Nacional Financiera (Deleg. Gto.), la Secretaria de Fomento Económico del Municipio de León, la Cámara de la Industria del Curtido (CICUR), La Asociación Nacional de Curtidores (ANACU), la Asociación Nacional de Proveedores de la Industria del Calzado (ANPIC), la Coordinadora Sectorial (COSEC) y la Secretaría de Ecología y Medio Ambiente del Estado. Una vez formada la Comisión Coordinadora para la Implementación, evaluación y Seguimiento del PROCIC3 viene la conformación de un fideicomiso para el Cluster Cuero – Calzado de Guanajuato que tendría por objetivo, el apoyo financiero a la ejecución de los Programas Instrumentales del PROCIC3. A la par de la formación del Fideicomiso, se desarrollan los Programas específicos para cada uno de los eslabones de la Cadena Global del Valor, como el Programa de Administración y Desarrollo del Conocimiento, Desarrollo de Proveedores, el Programa de Formación de Capital Empresarial y Laboral, entre otros.

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La ejecución PROCIC3 inicia con el aprovechamiento de los programas existentes a nivel federal como el Compite, Cimo, Empresas Integradoras, programas de CONACYT y el Programa de Asistencia Técnica del Banco de Comercio Exterior, entre otros. Además se promoverán líneas de crédito a través de la Banca de Desarrollo como es para Modernización de maquinaria y Equipo, Impactos ambientales, Capacitación, Asistencia Técnica y Comercialización. En conclusión, la industria del Cuero-Calzado de Guanajuato México es viable para enfrentar la hipercompetencia global en el mercado internacional y local, y sustentar el desarrollo competitivo del sector en el mediano y largo plazos; lo es, en la medida que logre adoptar un nuevo modelo mental que integre primero la Cadena de la Confianza y luego la Cadena Empresarial, bajo una Estrategia de Competitividad Internacional y Programa de Acción: El PROCIC3.

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