Administración de proyectos de tecnologías de información basado en el modelo CMMI y el PMBOK Miguel Angel Cid, Ph.D© Director Escuela Ingeniería en Tecnologías de la Información Universidad Iberoamericana (UNIBE) I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos Gestión de Proyectos: Clave para la competitividad 25-27 de Agosto 2011

CONTENIDO

1. La problemática de la gestión de proyectos 2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos 3. Contexto sobre el desarrollo del modelo 4. El metamodelo (modelo del modelo) 5. Presentación del modelo 6. Conclusiones finales I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

1. La problemática de la Gestión de Proyectos: Realidades frecuentes en las organizaciones (1)

• Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son más para después. • Los objetivos, productos y resultados esperados son “zonas difusas” El alineamiento estratégico de los proyectos es bajo • La organización de los proyectos es débil, en competencia permanente con la organización “formal” • Las metodologías para gestionar los proyectos es altamente informal • La alta dirección participa más en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final, y por lo tanto se mantiene “ausente”, desinformada y propensa a sorpresas no deseadas • El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas gantt, por lo general desactualizados. • El día a día operativo no deja tiempo para la ejecución satisfactoria de los proyectos

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

4

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico.

•Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI. 5 niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado.

•Qué elementos hace que unas organizaciones o personas sean más efectivos a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto de madurez (Hartman y Skulmoski, 1998) •“Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM. Se evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en los procesos de evaluación de CMM” (Hartman y Skumolski, 1998) •Los modelos de madurez son una importante herramienta de validación. Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciación entre organizaciones, se orientan al “Know-what”, pero no profundizan en el “KnowHow”. (Hartman y Skumolski)

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (2)

•Los modelos de madurez pueden llevar a una organización a una ventaja competitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con una combinación de definiciones sobre lo que hay que hacer (“know what”) y cómo se debe hacer (“know-how”). (Jugdev y Thomas, 2.002) •Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 áreas de conocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM. Según Skumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo.

•Goldsmith (1997) desarrolló un modelo de madurez para proyectos de software orientado a la aceleración de tiempos de desarrollo y a la certificación PMP. Es un híbrido de CMM con PMBOK. •Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio de beneficios financieros y organizacionales de la gestión de proyectos en 38 organizaciones. I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

CIO Priorities Top 10 Management Issues (2003-2008)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Business/IT Fusion Demonstrating Business Value IT Skills (Recruit, Retain, Re-skill) Y2K Clean-up/Contingencies "Sourcing" Management IT Governance Process/Project Management M&A IT Integration Knowledge Management Gartner Group (11/16/2002) IT Organization

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

Application of the PMBOK® Guide to the CMMI Process Management Process Areas

OPD Create Organizational Definition

Make Org Process Assets Available

Process Area

OPF

Practices

OPP

OID

© 2002 Clark Sheakley

8

Mapping Processes to Process Groups and Knowledge Areas Process Groups / Knowledge Area

Initiating

4. Project Integration Management

© 2002 Clark Sheakley

5. Project Scope Management

Planning 4.1 Project Plan Development

5.1 Initiation

Executing 4.2 Project Plan Execution

Controlling

Closing

4.3 Integrated Change Control

5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition

5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control

6. Project Time Management

6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Duration Estimating 6.4 Schedule Development

6.5 Schedule Control

7. Project Cost Management

7.1 Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting

7.4 Cost Control

8. Project Quality Management

8.1 Quality Planning

8.2 Quality Assurance

9. Project Human Resource Management

9.1 Organizational Planning 9.2 Staff Acquisition

9.3 Team Development

10. Project Communications Management

10.1 Communications Planning

10.2 Information Distribution

11. Project Risk Management

11.1 Risk Mgt Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning

12. Project Procurement Management

12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning

8.3 Quality Control

10.3 Performance Reporting

10.4 Administrative Closeout

11.6 Risk Monitoring and Control

12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Admin

12.6 Contract Closeout

Planning Processes

Scope

Core Processes

5.1 Initiation Scope 5.3 Scope Definition

Time 6.2 Activity Sequencing

Time 6.1 Activity Definition

Time 6.4 Schedule Development

Time 6.3 Activity Duration Estimating

Cost 7.1 Resource Planning

Cost 7.2 Cost Estimating

Cost 7.3 Cost Budgeting

Procure 12.3 Solicitation

Integration 4.1 Project Plan Development

© 2002 Clark Sheakley

Facilitating

Controlling Processes

HR 9.1 Org Planning Risk 11.2 Risk ID

7.4 Cost Control

Risk 11.3 Qual. Analysis

Procure 12.1 Procure Planning

Procure 12.2 Solicit. Planning

Risk 11.4 Quant. Analysis

Risk 11.5 Resp. Planning

Comm.

Integration

10.3 Perf. Reporting

4.3 Int. Chg Control

Scope 5.4 Scope Verification Cost

HR 9.2 Staff Acquisition

Scope

Time

5.5 Scope Chg Control

6.5 Schedule Control

Quality 8.3 Quality Control

Risk 11.6 Risk Monitoring & Control

Quality 8.2 Quality Assurance

HR 9.3 Team Devel.

Procure 12.4 Source Selection

Comm. 10.2 Info. Distrib. Procure 12.5 Contract Admin.

Closing Process Core

Comm. 10.1 Comm. Planning

Core

Facilitating Processes

Risk 11.1 Risk Mgt Planning

Quality 8.1 Quality Planning

Integration 4.2 Project Plan Execution

Core

Scope 5.2 Scope Planning

Executing Processes

Facilitating

Initiating Processes

Procurement 12.6 Contract Closeout

Comm. 10.4 Admin. Closeout

How can I use the PMBOK® Guide to improve my software engineering processes?

Establish Lifecycle Models

Organizational Process Definition: Organizational Process Assets are created

Establish Standard Processes

Establish Tailoring Guidelines

11 I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011 © 2002 Clark Sheakley

How can I use the PMBOK® Guide to improve my systems engineering processes? Process Improvement Opportunities are Identified Establish

Assess

Org Process

Organization’s

Needs

Processes

Organizational Process Focus Identify Organization’s Process Improvements

Process improvements are planned and deployed Incorporate Process-Related Experiences

© 2002 Clark Sheakley

Deploy Process Assets

Implement

Process Action Plans

Establish Process Action Plans

12

What is in the PMBOK® Guide that can support the CMMI – SW/SE practices? Project Planning

SG 1: Estimates of project planning parameters are established and maintained CMMI Specific Practice

PMBOK® Guide Processes

SP 1.1-1: Establish WBS to estimate scope

5.1 Initiation; 5.2 Scope Planning; 5.3 Scope Definition

SP 1.4-1: Estimate the project effort and cost based on estimation rationale

6.1 Activity Definition; 6.3 Activity Duration Estimating; 7.1 Resource Planning; 7.2 Cost Estimating

© 2002 Clark Sheakley

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What is in the PMBOK® Guide that can support the CMMI – SW/SE practices? Project Planning

SG 2: A project plan is established CMMI Specific Practice

PMBOK® Guide Processes

SP 2.1-1: Establish and maintain the budget & schedule

11.1 Risk Management Planning; 7.3 Cost Budgeting; 6.4 Schedule Development

SP 2.2-1: Identify and analyze risks

11.1 Risk Management Planning; 11.2 Risk Identification; 11.3 Qualitative Risk Analysis; 11.4 Quantitative Risk Analysis; 11.5 Risk Response Planning

SP 2.3-1: Plan for the management of project data

None; 4.2 Project Plan Execution; 4.3 Integrated Change Control

SP 2.4-1: Plan for resources

7.1 Resource Planning

SP 2.5-1: Plan for knowledge and skills needed to perform the project

7.1 Resource Planning; 9.1 Organizational Planning

SP 2.6-1: Plan the involvement of the stakeholders

10.1 Communications Planning

SP 2.7-1: Establish and maintain project plans

4.1 Project Plan Development

© 2002 Clark Sheakley

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What is in the PMBOK® Guide that can support the CMMI – SW/SE practices? Project Planning

SG 3: Commitments to the project plan are established and maintained CMMI Specific Practice

PMBOK® Guide Processes

SP 3.3-1: Obtain commitment from stakeholders

10.1 Communications Planning; 4.1 Project Plan Development

© 2002 Clark Sheakley

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What is in the PMBOK® Guide that can support the CMMI – SW/SE practices? GC 2: Generic Practices

• GP 2.3: Provide adequate resources…

• GP 2.4: Assign responsibility and authority for performing the process… • GP 2.6: Place designated work products of the process under appropriate levels of configuration management • GP 2.7: Identify and involve relevant stakeholders… • GP 2.8: Monitor and control the process…

• GP 2.9: Objectively evaluate adherence of the process… to the requirements… and address noncompliance. • GP 2.10: Review the activities, status, and results of the process with higher-level management… © 2002 Clark Sheakley

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PMBOK® Guide and CMMI Comparison Chart Trait

PMBOK® Guide

CMMI - SE/SW

Extent

Single project level

Project & organizational levels

Structure

Body of Knowledge: Framework of integrated processes

Maturity Model: Required, Expected, Informative

Standard

Yes, Guide

Yes, Specification

Orientation

Project

Product & Project

Intent

Process definitions

Preventative Definitions

Discipline

All (const, pyramids, DoD, cars, etc.)

SW/SE

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CMMI - Continuous Project Management M-L2  Project Planning (PP) (PMI-PMBOK)  Project Monitoring and Control (PMC) (PMI-PMBOK)  Supplier Agreement Management (SAM) (PMI-PMBOK)

M-L3    

Risk Management (RM) (PMI-PMBOK/UP-MSF) Integrated Project Management (IPM) (PMO) Integrated Teaming (IT) (TSP, PMO) Integrated Supplier Management (ISM) (PMO)

M-L4  Quantitative Project Management (QPM) (EVA)

CMMI - Continuous Project Management

CMMI - Continuous Project Management

CMMI - Continuous Product Engineering

M-L2 

Requirements Management (RM) (UP-Requirements/Business Modeling, MDA)

M-L3 

Requirements Development (RD) (UP-Requirements/Business Modeling, MDA)

 

Technical Solution (TS) (UP-Analisis &Design/MDA, Construction) Product Integration (PI) (UP-Deployment, Environment)

 

Verification (VER) (UP-Testing, PeerReviews) Validation (VAL) (UP-Testing, PeerReviews)

CMMI - Continuous Product Engineering

CMMI - Continuous Support

M-L2   

Measurement and Analysis (MA) (PSP/TSP, CMMI-EPG) Process & Product Quality Assurance (PPQA) (PMI, UP, CMMI-EPG/QAGroup) Configuration Management (CM) (UP-Change&Admin Config)

M-L3  

Decision Analysis & Resolution (DAR) (PMI- Weighted Scoring Model) Organizational Environment for Integration (OEI) (PMO, CMMI-Sponsor, CMMIEPG)

M-L5 

Causal Analysis & Resolution (CAR) (CMMI-EPG/QAGroup Process Issues & Product defect prevention)

CMMI - Continuous Support

CMMI - Continuous Support

CMMI - Continuous Decision Analysis and Resolution. PA Completamente nueva (CMMI). Se desarrolló para obligar a las organizaciones a tomar las decisiones importantes mediante la utilización de un proceso formal de Análisis de Decisiones. De esta forma se pretende evitar que las decisiones importantes se tomen con base en la intuición solamente.

La PA impone condiciones de documentación de decisiones importantes.

CMMI - Continuous Process Management:

 M3 1. Organizational Process Focus (OPF) (Sponsor, PMO, CMMI EPG) 2. Organizational Process Definition (OPD) (CMMI EPG) 3. Organizational Training (OT) (HR, PMO, Sponsor, CMMI-EPG)  M4 1. Organizational Process Performance (OPP) (CMMI EPG, Sponsor, PMO)  M5 1. Organizational Innovation and Deployment (OID) (CMMI EPG, Sponsor, PMO)

CMMI - Continuous Process Management:

CMMI - Continuous Process Management:

ITIL/CMMI

3. Contexto del modelo EVMAGEPRO V. 1

•Proyecto de investigación en la Maestría de Administración en la Universidad EAFIT de Medellín.

•Desarrollado de Oct/2003 a Sep/2004 •Se consideraron entrevistas con ejecutivos de TI de varias organizaciones •Considera una metodología numérica para la medición de la madurez, basada en la descripción de distintos procesos y actividades tipificados en proyectos tecnológicos. •Cuenta con un Metamodelo que lo describe. •Establece una estructura jerárquica con dimensiones, procesos y actividades.

•Las actividades (nivel de mayor detalle) son descritas para cada nivel de madurez. I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

4. Metamodelo Dimensiones de los proyectos. GESTIÓN DE PROYECTOS

ASPECTOS TÉCNICOS

ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO FIGURA 1. LOS EJES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN VERZUH

4. Metamodelo DIMENSION POSEE UNA

Madurez total = ∑ (MDi) _______ 3

MD j = ∑ (MPj) _______ j

Di i = 1,3

Métrica de Madurez MD i

SE COMPONE DE

SE CALCULA CON BASE EN

AREA DE PROCESO Pj

Métrica de Madurez MP j

POSEE UNA

SE CALCULA CON BASE EN SE COMPONE DE

Métrica de Madurez MA k

POSEE UNA ACTIVIDAD

MPj = ∑ (MA k) _______ k

Ak SE ASOCIA CON

SE UBICA EN

MATRIZ DE MADUREZ

LO GENERA PARA LA ACTIVIDAD k EN EL NIVEL l

SE CONFORMA CON

MX k,l

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

Peso cuantitativo

Nivel de Madurez NM l

4. Metamodelo Descripciones de Actividades (Ejemplo)

6.2.3.4 Actividad 1.3.4: Ajuste de los estimados de acuerdo con el nivel de productividad de los participantes. Los estimados son ajustados de una u otra forma, de acuerdo con el nivel de productividad, habilidades y destrezas de los miembros del equipo de trabajo.

Nivel 0 Inexistente

Nivel 1 Inicial

Nivel 2 Repetible e Intuitivo

Las duraciones de algunas tareas se ajustan dependiendo del nivel de productividad de los miembros del equipo.

Se considera la duración cada tarea, nivel productividad los miembros equipo.

en de el de de de

Nivel 3 Definido

Nivel 4 Administrado y medible

Nivel 5 Optimizado

Se documenta completamente el rendimiento esperado de cada miembro del equipo y las premisas tomadas en cuenta en la planeación.

Se cuenta con métricas de productividad para las distintas tareas y se hace seguimiento de la productividad real Vs. planeada para los integrantes del equipo. Puede contarse con remuneración basada en la productividad para algunas personas.

Se establecen análisis de causa raizal ante desviaciones mayores del 10% sobre el rendimiento esperado de productividad. La remuneración de los participantes considera aspectos de productividad.

I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

4. Metamodelo Los barómetros

Medición 1

Servicios de ayuda y soporte (mesa de ayuda)

Medición 3

Medición 2 r Inc

Gestión de cambios, configuraciones y releases

Gestión de incidentes y problemas

5

em

5

to en

4

4

m la de

3

3

e ur ad

2

2

z

1

1

Medición 4

Medición 5

Gestión de la prestación del servicio

Gestión de la seguridad en plataformas Futuro

Medición n

Actual

CONTENIDO 1. La problemática de la gestión de proyectos 2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos 3. Contexto sobre el desarrollo del modelo 4. El metamodelo (modelo del modelo) 5. Presentación del modelo 6. Conclusiones finales

5. Presentación del modelo Dimensiones y áreas de proceso Modelo para la Evaluación de madurez en La Gestión de proyectos De Tecnologías de Información

DIMENSIÓN 1:

DIMENSIÓN 2:

EVMAGEPRO / TI

GESTIÓN DE PROYECTOS

Gestión de partes interesadas

Gestión del alcance

Estimación

Planeación

ASPECTOS TÉCNICOS

Definición de requerimientos

DIMENSIÓN 3:

Integración de productos

Estructuración d la solución

Verificación

ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

Control de ejecución

Gestión de Riesgos

Gestión de las comunicaciones

Gestión de adquisiciones y contratos

Gestión de talento humano

Gestión de la documentación

Direccionamiento estratégico organizacional

Planeación estratégica de sistemas de información y tecnologías informáticas

Validación

Gestión de productos y entregables

Administración de plataformas tecnológicas

Gestión de la tecnología

BARÓMETROS Y CUANTIFICACIÓN CIO

5. Presentación del modelo Dimensión 1: Gestión de Proyectos

1.1.1 Identificación 1.1.2 Obtener información 1.1.3 Implementar estrategia

1.2.1 Definición de objetivos 1.2.2 Definición de entregables 1.2.3 Relacionar entregables 1.2.4 Manejo de cambios 1.2.5 Definir línea base

1.1 Gestión de partes interesadas 1.5.1 Crear compromiso 1.5.2 Controlar finanzas 1.5.3 Controlar tiempos 1.5.4 Integrar control de finanzas y tiempos 1.5.5 Controlar problemas 1.5.6 Control de calidad de gestión 1.5.7 Controlar abastecimiento 1.5.8 Control de alcance y logro 1.5.9 Control de contratos y acuerdos 1.5.10 Controlar comunicaciones 1.5.11 Controlar cambio 1.5.12 Controlar riesgos 1.5.13 Control de partes interesadas

1.3.1 Estructuración de métodos 1.3.2 Refinamiento de estimados 1.3.3 Ajuste por riesgo 1.3.4 Ajuste por productividad 1.3.5 Conformar base de conocimientos

1.2 Gestión del alcance

1. GESTIÓN DE PROYECTOS

1.5 Control de ejecución

1.7 Gestión de las comunicaciones

1.7.1 Definir necesidades 1.7.2 Definir medios de entrega 1.7.3 Suministrar información

1.3 Estimación

1.8 Gestión de adquisiciones y contratos

1.8.1 Planeación maestra 1.8.2 Planeación de adquisiciones 1.8.3 Ejecución de adquisiciones 1.8.4 Administrar contratos

1.4.1 Identificar tareas 1.4.2 Identificar relaciones 1.4.3 Manejo de duración de tareas 1.4.4 Gestión de hitos 1.4.5 Planear recursos 1.4.6 Integrar planes 1.4.7 Adecuar “granularidad” de planes

1.4 Planeación

1.6 Gestión de riesgos

1.9 Gestión del talento humano

1.9.1 Establecer organización 1.9.2 Asignar personal 1.9.3 Desarrollar habilidades y conocimientos

1.6.1 Identificar riesgos 1.6.2 Analizar impacto y probabilida 1.6.3 Definir plan de manejo

1.10 Gestión de la documentación

1.10.1 Definir estándares 1.10.2 Sistematizar información 1.10.3 Implantar elementos de seguridad

5. Presentación del modelo Dimensión 2: Aspectos técnicos 2.1.1 Def. proveedores y receptores 2.1.2 Crear requerimientos 2.1.3 Entender requerimientos 2.1.4 Analizar impacto 2.1.5 Incorporar requerimientos

2.1Definición de requerimientos

2.2.1 Desarrollar alternativas 2.2.2 Def. criterios de selección 2.2.3 Analizar aspectos operacionales y de ambiente 2.2.4 Definir componentes 2.2.5 Describir interfaces 2.2.6 Análisis de táctica a seguir 2.2.7 Documentar solución

2.2 Estructurar la solución

2.3.1 Establecer estrategia 2.3.2 Establecer ambiente 2.3.3 Asegurar compatibilidad de interfaces 2.3.4 Ensamblar componentes 2.3.5 Revisión final

2.3 Integración de productos

2.4.1 Preparar verificación 2.4.2 Ejecutar verificación 2.4.3 Analizar resultados y tomar acciones correctivas

2.4 Verificación

2. ASPECTOS TÉCNICOS

2.5 Validación

2.5.1 Preparación de la validación 2.5.2 Ejecución de la validación 2.5.3 Analizar resultados y tomar acciones correctivas

2.6 Gestión de productos y entregables

2.6.1 Identificar ítems 2.6.2 Establecer sistema 2.6.3 Controlar cambios de ing. 2.6.4 Ejercer auditorías

2.7 Administrar plataformas

2.7.1 Proporcionar mesa de ayuda 2.7.2 Gestionar incidentes y problemas 2.7.3 Gestionar cambios, configuraciones y releases 2.7.4 Gestionar prestación del servicio 2.7.5 Gestionar seguridad de plataformas

2.8 Gestión de tecnología

2.8.1 Definir estrategia tecnológica 2.8.2 Definir plan de tecnología 2.8.3 Negociar tecnología 2.8.4 Realizar I & D

5. Presentación del modelo Dimensión 3: Alineamiento con el negocio

3.2.1 Alinear Plan SI / TI 3.2.2 Crear / mantener arquitectura 3.2.3 Incluir necesidades internas 3.2.4 Elaborar Plan de HW y SW base

3.1.1 Definir marco estratégico general 3.1.2 Definir estrategias 3.1.3 Definir plan de desarrollo

3.1 Direccionamiento estratégico organizacional

3.2 Planeamiento de SI / TI

3. ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

5. Presentación del modelo Evaluación numérica de una dimensión

EVMAGEPRO / TI Ver 1.0 EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS DIMENSIÓN 3: ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO

ASPECTO

Nivel 0

Nivel 1

Inexistente

Inicial

Nivel 2 Repetible e intuitivo

Nivel 3 Definido

Nivel 4 Nivel 5 Administrado y medible Optimizado

Direccionamiento estratégico organizacional

3 X X

Def. marco estratégico general Definir estrategias

3 3 2

X

Definir plan de desarrollo

1

Planeamiento de SI / TI X

Alinear plan SI / TI Crear y mantener arquitectura Incluir necesidades internas Elaborar plan de HW y SW base

Peso Cuantitativo

1 0 1 1

X X X

Total

2

5. Presentación del modelo Los barómetros

Medición 1

Servicios de ayuda y soporte (mesa de ayuda)

Medición 3

Medición 2 r Inc

Gestión de cambios, configuraciones y releases

Gestión de incidentes y problemas

5

em

5

to en

4

4

m la de

3

3

e ur ad

2

2

z

1

1

Medición 4

Medición 5

Gestión de la prestación del servicio

Gestión de la seguridad en plataformas Futuro

Medición n

Actual

Managing Portfolios of Projects

Managing Projects

Establishing Project Portfolios BUSINESS STRATEGY A

BUSINESS STRATEGY B

IT PORTFOLIO B

TOTAL COST

COST

PROGRAM X

BUSINESS STRATEGY C

BENEFITS

TOTAL BENEFITS

COST

PROGRAM Y

BENEFITS

$

PROJECT 1

$

$

PROJECT 4

$

$

PROJECT 2

$

$

PROJECT 5

$

$

PROJECT 3

$

$

PROJECT 6

$

Project Portfolio Priority Matrix Project Name/Business Strategy: ____________________________________

Business Project Manager: _________________________________________ I.T. Project Manager: _____________________________________________

As Of Date: ___________________ Strategic Priority: _______________

Profitability

Market Share

Initiative creates profitability to Does not improve organization service

Initiative increases market share Does not improve Market Share

0

Less than $1M in first 1 year Greater than $2M in first year

2

Less than $5M in first year

3

New industry product

4

Industry leader

5

__ x .4 = __

Strong potential to increase Market Share somewhat over next 2 years Strong potential to increase Market Share somewhat over first year

Infrastructure

0

1

2

New industry product Significant impact right away

3

Market Owner

5

__ x .3 = __

4

Initiative improves organization infrastructure Does not improve Infrastructure Reduces cost somewhat of existing infrastructure Reduces cost moderately of existing infrastructure Reduces cost significantly of existing infrastructure Provides competitive advantage Industry Leader

Cost to Compete

0 1

Mandated

Initiative enables organization to compete Does not improve 0 competition ability Improves somewhat ability to compete

1

Improves moderately ability to compete

2

3

Improves significantly ability to compete

3 4

4

Moderately reduces cost to compete Significantly reduces cost to compete

5

2

5

___ x .15 = __

___ x .1 = __

Initiative is required Initiative is not mandated State mandated within fiscal year

0

Federally mandated within

2

fiscal year High risk of State penalty if not implemented in fiscal year High risk of Federal penalty if not implemented in fiscal year

1

3 4

Large Penalty to the Business if not 5 implemented in fiscal year.

___ x .05 = __

Project Portfolio Summary Business/IT Steering Committee

Status Report for:

date

Sales & Marketing - All Project Portfolios Portfolio Business Strategy A. Optimize the Sales Network B. Reduce Cost through the Sun Study C. Implement a Distributed Support Model D. Rationalize Acquired BUs E. Expand the Use of Web Based Solutions F. Implement the Regionalization of Western Operations G. Reduce the Number of Wolrdwide Plants Totals

Total Cost $9999M $9999M $9999M $9999M $9999M $9999M $9999M $99999M

Expected Benefits Overall Portfolio Status $99,999M $99,999M $99,999M $99,999M $99,999M $99,999M $99,999M $999,999M

Overall Risk Summary:

1. Current strategies are to be reviewed at the next Steering Council Meeting. 2. Stability of current portfolios impacted by new, emerging business strategies.

Additional Comments:

1. Portfolio F. impacted by loss of FTEs in the Western Region.

Comments Decisions pending

Behind schedule

Project Portfolio Reporting Business/IT Steering Committee Sales & Marketing Function:

Status Report for:

eMarketing

date

Project Portfolio Account Codes: 99999

Business Strategy Supported by this Project Portfolio: Expand the use of web solutions. Total cost of Project Portfolio: $ 195,200

Total planned benefits for this Project Portfolio: $ .5M

New Projects Project Name Link to Merchandise Website Redesign Sales Consultant Pages

SUB-TOTAL

Budgeted Amount 5,000 44,000

Expenses to Date 405 1,140

49,000

1,545

Budgeted Amount 45,100 101,100

Expenses to Date 7,643 36,743

146,200

44,385

195,200

195,200

Status

Issues this period Behind schedule

Outlook next period 1 FTE to be added

Run and Maintain Project Name Enhance Broadcast Messaging Modify/Test Release 1.7

SUB-TOTAL PORTFOLIO TOTALS

Status

Issues this period

Outlook next period

95% Contingency used up.

Risk Analysis Summary:

1. Business liaisons for Redesign Sls Consultant Pages have not been available to the project team.

Change Requests Volume/Summary:

1. No significant change requests have been submitted during this reporting period.

Additional Comments:

1. A strategy review session will be held with the eMarketing group to confirm current direction.

Pending Projects Project Name Develop New Site for the Western Region

Project Summary Current site no longer maintainable

Total

Cost $9,999

Benefits $99,999

$9,999

$99,999

FTEs 3.5

Priority 1

I.T. and Project Governance Operating Departments

I.T. Governance

CEO

Project

Senior

Project

Governance*

User

Sponsor

CIO

Senior

IT

* = Level of Project Governance staffing tied to project visibility and

Project Manager PMO

delegation of authority

QA

Project Team

Managing Portfolios of Projects Managing Projects

Process/Project Management Business and Quality Controls Business Controls (Management)

Discipline-Specific Template (Web Dev., CSOO, Support, etc.)

PM Process

- Resources - Schedule - Cost

Stage 1 Technical Tasks

Stage 2 Technical Tasks

Stage 3 Technical Tasks

Stage 4 Technical Tasks

Techniques Quality Controls (Technical) - Product Quality - Technical Standards

Stage 1, 2, 3, 4… (for example: Initiation, Development, Implementation, Closure)

Tools = Compulsory End-Stage Assessment Meeting = Quality Review Meetings (Scheduled as needed by Project Type, Activity Type, Deliverable Type = Compulsory Quality Review Meeting

Lessons Learned

Organizational Project Management Processes – the Domains

Project Office Mission • Processes, Standards and Methodologies • Process and Project Management Tools Project Support – Planning, Scheduling, Risk Management

• Consulting and Mentoring • Facilitated Workshops • Training I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

Project Office Overview

Projects

Drill Down Capability

Executive Management Policy Vision Strategy Business Trends Direction

Business Units Budget Proposals Business Cases Project Justification

Project Portfolio Database

Approvals/Adjustments/Status

Standard Reporting Requirements

PROJECT OFFICE Training

PPM Operations Guide

PPM Tools

Resource Pool

Contractor Database

Status

Process Library

• Program Status • Program Forecasting • Schedule Performance • Project Funding • Resource Analysis and Allocation • Projects Disposition • Issues/Resolutions • Overtime Reporting • Cost Overrun • Business Function/ Program Evaluation • Contract Analysis • Program Exception Analysis • Budget Analysis • Problem Analysis

Project Office Mission • Software Quality Assurance • Software Configuration Management • Certified Project Managers • Subcontract Management • Benchmarking • Strategic Planning • Project Portfolio Management I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

Staffing the Project Office • • • • • • • •

Project Office Director • Project Managers Project Mentors • Project Controllers Project Planners • Methodology Experts Estimators Librarian/Documentation • Specialist •

Administrative Support Coordinator Communications Coordinator Issue Resolution and Change Control Coordinator Risk Management Coordinator PM Software Guru

Enterprise Project Management • Leading EPM Software Tools: – – – – – – – – – – –

Artemis (www.artemisintl.com) Microsoft portafolio management (www.microsoft.com) Changepoint (www.changepoint.com) Evolve (www.evolve.com) Kintana (www.kintana.com) Niku (www.niku.com) Pacific Edge (www.pacificedge.com) Planview (www.planview.com) Primavera (www.primavera.com) Prosight (www.prosight.com) Systemcorp (www.systemcorp.com)

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Recomendaciones • Definir la gobernanza de TI – Políticas – Procesos – Procedimientos – Herramientas • Oficina de proyecto • Usar modelos como CMMI o COBIT para acelerar la implantación de las practicas PMBOK I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011

PREGUNTAS

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GRACIAS Miguel Angel Cid [email protected]

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