ANEXO 1 CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., 20 de enero de 2009

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Tesis

Trabajo de Grado X

Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad

Estimados Señores: Nosotras Sabina Arana y Alejandra Cárdenas, identificado(s) con C.C. No. 55.306.708 de Barranquilla y 41.961.200 de Armenia, autoras de la tesis y/o trabajo de grado titulado: Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario, presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador Social; autorizamos la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: •

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

•

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

________________________________ Alejandra Cárdenas C.C 41.961.200 de Armenia

________________________________ Sabina Arana C.C. 55.306.708 Barranquilla

ANEXO 2 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Cárdenas Gómez Arana Navarro

Nombres Completos Alejandra Sabina Victoria

DIRECTOR (ES) Apellidos Completos Bances Gómez

Alexander

Nombres Completos

JURADO (S) Apellidos Completos Ceballos Aguilera

Nombres Completos Gloria Jorge

ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos

Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicador Social FACULTAD: Comunicación y Lenguaje PROGRAMA: Carrera __X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social

CIUDAD:

BOGOTÁ

NÚMERO DE PÁGINAS: 173 TIPO DE ILUSTRACIONES:

AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008

-

Ilustraciones Mapas Retratos

-

Tablas, gráficos y diagramas Planos Láminas Fotografías

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: ___________ minutos. Número de casetes de vídeo: ______

Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta

Cam ____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____ Otro. Cual? _____ Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______ Número de casetes de audio: ________________ Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo

de

grado):

_______________________________________________________________________ PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): ________________________________________________________________________ DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará). ESPAÑOL Servicio al cliente Cliente interno Cliente externo Comunicación Hospital

INGLÉS Customer service Internal customer External customer Communication Hospital

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): Español Este trabajo es el diagnóstico organizacional de una institución prestadora de servicios de salud que tiene como objetivo determinar las percepciones del cliente interno acerca del servicio al cliente externo de la clínica. Basadas en sus opiniones, se realizaron

estrategias de mejoramiento para los empleados, para que así estén más motivados y brinden un mejor servicio a los usuarios de la entidad.

La idea con este trabajo es estudiar el servicio al cliente no desde la perspectiva del cliente externo, sino desde cómo internamente se puede gestionar a los trabajadores para que ellos aporten a la mejora del servicio. Inglés This investigation is a communications diagnosis of a medical institution in order to find the employees perception of the customer service of the organization. Based on their opinions, we created strategies in order improve the workers quality of life, with the purpose of motivating them, so they can offer a better service to the customers.

The idea of this thesis is to study customer service, no from the external client’s perspective, but how internally you can motivate the employees so they can contribute to the improvement of the customer service.

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: ___________ minutos. Número de casetes de vídeo: ______

Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___

Beta Cam ____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____

Hi 8

____ Otro. Cual? _____ Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______ Número de casetes de audio: ________________ Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo

de

grado):

_____________________________________________________________________ ____ PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _____________________________________________________________________ __________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará). ESPAÑOL Servicio al cliente Cliente interno Cliente externo Comunicación Hospital

INGLÉS Customer service Internal customer External customer Communication Hospital

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras 1530 caracteres): Español Este trabajo es el diagnóstico organizacional de una institución prestadora de servicios de salud que tiene como objetivo determinar las percepciones del cliente interno acerca del servicio al cliente externo de la clínica. Basadas en sus opiniones, se realizaron estrategias de mejoramiento para los empleados, para que así estén más motivados y brinden un mejor servicio a los usuarios de la entidad.

La idea con este trabajo es estudiar el servicio al cliente no desde la perspectiva del cliente externo, sino desde cómo internamente se puede gestionar a los trabajadores para que ellos aporten a la mejora del servicio. Inglés This investigation is a communications diagnose of a medical institution in order to find the employees perception of the customer service of the organization. Based on their opinions, we created strategies in order improve the workers quality of life, with the purpose of motivating them, so they can offer a better service to the customers.

The idea of this thesis is to study customer service, no from the external clients perspective, but how internally you can motivate the employees so they can contribute to the improvement of the customer service.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio Con calidad al cliente hospitalario Trabajo de grado para optar por el título de Comunicador Social Sabina Arana Navarro

Alejandra Cárdenas Gómez Director: Alexander Bances Gómez Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicación y Lenguaje Bogotá - 2008

AGRADECIMIENTOS En la realización de este proyecto tuvimos la suerte de contar con personas que siempre estuvieron dispuestas a

apoyarnos y guiarnos en todo momento haciendo que el proceso de construcción fuera agradable y muy enriquecedor.

A Alexander Bances y a Mirla Villadiego, por su apoyo y dirección durante la elaboración de la investigación.

Sus ideas y consejos fueron esenciales para sacar adelante

este proyecto.

Así mismo, a los funcionarios de la clínica, por permitirnos acceder a la información de la organización

y tener un acercamiento a las personas que la componen. A nuestras familias y amigos, por estar siempre apoyándonos en los buenos y en los malos tiempos.

Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN_________________________________________________________________________ I

1.

ESTUDIO DE CASO: COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO CON CALIDAD AL CLIENTE HOSPITALARIO

1.1 1.2 1.3

Justificación_____________________________________________________________________ 2 Problema_______________________________________________________________________ 3 Objetivos _______________________________________________________________________ 3

1.4

Actividades______________________________________________________________________ 4

2.

1.3.1 1.3.2

General_________________________________________________________________ 3 Específicos_______________________________________________________________ 4

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA

2.1.

Ámbito social____________________________________________________________________ 6

2.2

Ámbito económico________________________________________________________________11

2.3

Ámbito tecnológico_______________________________________________________________ 12

2.4

Ámbito político___________________________________________________________________ 13

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6

Antecedentes_____________________________________________________________6 Historia__________________________________________________________________ 6 Misión y visión____________________________________________________________7 Política de calidad _________________________________________________________7 Valores corporativos ___________________________________________ ___________ 8 Servicios hospitalarios______________________________________________________8

2.2.1

Régimen de salud_________________________________________________________ 11

2.3.1 2.3.2

Plataforma tecnológica_____________________________________________________ 12 Equipos médicos__________________________________________________________ 13

2.4.1 2.4.2 2.4.3

Estructura organizacional___________________________________________________ 13 Organigrama_____________________________________________________________ 15 Roles y funciones__________________________________________________________16 2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3 2.4.3.4

Dirección General_________________________________________________ 16 Dirección Enfermería_______________________________________________16 Dirección Administrativa____________________________________________16 Dirección Científica________________________________________________ 16

3. 3.1 3.2 3.3

MARCO METODOLÓGICO

Diagnóstico de comunicación_______________________________________________________ 18 Enfoque del proceso metodológico___________________________________________________18 Etapas del proceso________________________________________________________________18

3.3.1

Identificación y definición de problemas_______________________________________ 19

3.3.1.1 Herramientas utilizadas_____________________________________________ 19 3.3.1.1.1 Encuesta________________________________________________19 3.3.1.1.2 Entrevista_______________________________________________21

3.3.1.2 Análisis de la información____________________________________________22

3.3.1.2.1 Análisis cualitativo_________________________________________22 3.3.1.2.1.1 Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por Públicos__________________________22 3.3.1.2.1.2 Matriz de identificación de problemas por Públicos____39

3.3.1.2.2 Análisis cuantitativo_______________________________________ 51 3.3.1.3

3.3.2

3.3.3 3.3.4

3.3.1.2.2.1

Aplicativo Microsoft Excel y SPSS__________________51

Definición de problemas____________________________________________56

3.3.1.3.1 Capacitación_____________________________________________56 3.3.1.3.2 Motivación entre los empleados_____________________________ 56 3.3.1.3.3 Cultura Organizacional_____________________________________56

Priorización de problemas___________________________________________________ 57

3.3.2.1 Matriz de vester____________________________________________________57 3.3.2.2 Plano cartesiano____________________________________________________57

Hipótesis del proceso______________________________________________________ 59 Mapa de incidencia ________________________________________________________59

3.3.4.1 Mapa de procesos_________________________________________________ 60

3.3.5 Identificación y definición de variables__________________________________________63

3.3.5.1 Mapa de variables __________________________________________________64

3.3.6

3.3.5.1.1 Sentido de pertenencia_____________________________________66 3.3.5.1.2 Organización y coordinación ________________________________66 3.3.5.1.3 Mejoramiento ___________________________________________ 66

Herramientas para la evaluación de variables__________________________________ 66

3.3.6.1 Encuesta_________________________________________________________ 67 3.3.6.2 Entrevista________________________________________________________ 67 3.3.6.3 Diario de campo___________________________________________________ 67

3.3.7

Análisis de la información___________________________________________________67

3.3.7.1 Análisis cualitativo__________________________________________________67 3.3.7.1.1 Entrevista Gestión Humana________________________67 3.3.7.1.2 Entrevista Gestión de Calidad_______________________68 3.3.7.1.3 Entrevista Atención al Usuario______________________68 3.3.7.1.4 Diario de Campo - Primer contacto con la organización__ 69 3.3.7.1.5 Diario de Campo - Urgencias_______________________ 69 3.3.7.1.6 Diario de Campo - Un dia en atención al usuario________69 3.3.7.1.7 Diario de Campo - Procesos de las encuestas__________ 70 3.3.7.1.8 Encuesta Organización y coordinación________________70 3.3.7.1.9 Encuesta Organización y coordinación________________74 3.3.7.1.10 Encuesta Mejoramiento___________________________78 3.3.7.1.11 Encuesta Mejoramiento___________________________82

3.3.7.2 Análisis cuantitativo________________________________________________87

3.3.8

3.3.7.2.1 Encuesta Organización y coordinación_________________________87 3.3.7.2.2 Encuesta Sentido de pertenencia_____________________________88 3.3.7.2.3 Encuesta Mejoramiento____________________________________ 91

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables___________________ 94

4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 4.1

4.2

4.3

Comunicación para el servicio______________________________________________________100

4.1.1 4.1.2

A derribar paredes________________________________________________________ 100 Una nueva cultura________________________________________________________ 101

4.2.1 4.2.2

Características de los servicios_______________________________________________102 Diferencias con el producto _________________________________________________102

Servicio ________________________________________________________________________ 102

Cliente_________________________________________________________________________ 103

4.4

4.3.1 Nuevo paradigma de importancia____________________________________________ 103 4.3.2 Un nuevo tipo de cliente____________________________________________________104 Satisfacción del cliente____________________________________________________________104

4.5

Calidad del servicio_______________________________________________________________106

4.4.1

La formulita______________________________________________________________105

4.5.1 4.5.2

Las llaves a la calidad______________________________________________________ 107 y ¿cómo se mide?________________________________________________________ 107

4.6

Estrategia de servicio_____________________________________________________________108

4.6.1 4.6.2

El momento de la verdad___________________________________________________109 Todo al revés_____________________________________________________________109

4.7.1

Para cultivar_____________________________________________________________ 110

4.7

Liderazgo_______________________________________________________________________ 110

4.8

Importancia de empleados________________________________________________________ 111 4.8.1 Conseguir los mejores_____________________________________________________ 112 4.8.2 A entrenarlos____________________________________________________________ 112 4.8.3 El poder total____________________________________________________________ 112

4.9

5.

Gestión del conocimiento y capitales de la organización_________________________________113

4.9.1 4.9.2

El ciclo del conocimiento___________________________________________________ 113 El camino a la innovación___________________________________________________114

4.9.2.1 Capital Social_____________________________________________________ 114 4.9.2.2 Capital Intelectual_________________________________________________ 115 4.9.2.3 Capital Humano___________________________________________________115

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

5.1 5.2 5.3.

Justificación_____________________________________________________________________ 118 Modelo________________________________________________________________________ 118 Marco lógico____________________________________________________________________ 118

5.4

Productos______________________________________________________________________ 124

5.3.1

Marco lógico de las estrategias de la clínica____________________________________120

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 5.4.8 5.4.9 5.4.10 5.4.11 5.4.12

Invitaciones para el desayuno_______________________________________________ 124 Tarjetas para fechas especiales______________________________________________ 125 Diseño de conferencias relacionadas con la importancia de los clientes y el servicio____ 126 Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida”__________________________________ 127 Afiche__________________________________________________________________ 129 Tarjeta personalizada______________________________________________________130 Encuesta para ajustar el cronograma__________________________________________131 Cronograma mensual de cada reunión________________________________________ 132 Diseño de los espacios de integración_________________________________________132 Formato de insatisfacción poráreas___________________________________________133 Formato para la participación de los ausentes__________________________________ 134 Practicante para el área de Atención al Usuario_________________________________ 135

5.5 Presupuesto_______________________________________________________________________ 136 5.6 Conclusiones_______________________________________________________________________ 140

6.

CONCLUSIONES FINALES

6.1 6.2 6.3

A nivel Organizacional___________________________________________________________ _142 A nivel Profesional_______________________________________________________________ 143 A nivel Académico_______________________________________________________________ 144

BIBLIOGRAFÍA___________________________________________________________________________ 145

ÍNDICE DE HERRAMIENTAS Herramienta 1 Herramienta 2 Herramienta 3 Herramienta 4

Encuesta para usuario interno_______________________________________________ 20 Entrevista aplicada al área de Gestión de Calidad________________________________ 21 Entrevista aplicada al área de Gestión Humana_________________________________ 21 Entrevista aplicada al área de Atención al usuario_______________________________ 22

ÍNDICE DE MATRICES Matriz 1 Matriz 2 Matriz 3

Matriz 4

Matriz 5 Matriz 6

Matriz 7

Matriz 8

Matriz 9

Matriz 10

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos________________________23 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos______________________________ 40 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta _________________________________________________________ 41 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 3 de la encuesta ___________________________________________46 Matriz de vester _________________________________________________________ 57 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 4 de la encuesta ___________________________________________71 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 6 de la encuesta ___________________________________________75 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la Pregunta número 7 de la encuesta ___________________________________________79 Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la Pregunta número 8 de la encuesta ___________________________________________83 Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1

Tabla 2

Aseguradoras vigentes_____________________________________________________ 12

¿Considera qué los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?______ 51

Tabla 3

Tabla de contraste entre el área de trabajo y la pregunta ¿Considera qué los usuarios

Tabla 4

Tabla de frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo_________________________54

De la clínica están satisfechos con nuestro servicio?______________________________53

Tabla 5

¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios

Tabla 6

Tabla de contraste entre el área de trabajo y la pregunta ¿La clínica le proporciona la herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?________________________________________________________55

Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10

para brindar un excelente servicio al usuario?___________________________________54

Mapa de Procesos_________________________________________________________60 Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la clínica Palermo, ¿Qué propuesta implementarÌa?__________________ 87 Tabla de contraste entre el área de trabajo y la pregunta, Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la clÌnica, ¿qué propuesta implementaría?_____________________________________________ 87

¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?___ 89

Tabla 11

Tabla de contraste entre el área de trabajo y la pregunta, ¿De qué manera cree usted

Tabla 12

Resumen de la pregunta ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio

Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15

que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?__________________________ 90

al usuario de la clínica?_____________________________________________________90 Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario Marco lógico_____________________________________________________________120 Tabla de Presupuesto______________________________________________________136

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico 2

Gráfico 3 Gráfico 4

Organigrama_____________________________________________________________15 ¿Considera qué los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?______ 52

¿Considera qué los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?, respuestas divididas por unidad de trabajo_____________________________________53 Porcentajes que representan las áreas del trabajo_______________________________ 54

Gráfico 5

¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios

Gráfico 6

¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios

Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9

de trabajo_______________________________________________________________ 55 Plano cartesiano__________________________________________________________ 58 Mapa de variables_________________________________________________________64 Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la clÌnica Palermo, ¿Qué propuesta implementaría?____________________ 88

Gráfico 10

Gráfico 11

para brindar un excelente servicio al usuario?___________________________________ 55

para brindar un excelente servicio al usuario?, respuestas divididas por unidad

¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clín´ ica?___ 89

Resumen de la pregunta ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al

usuario de la clínica?_______________________________________________________90

Gráfico 12 Gráfico 13 Gráfico 14

Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario_______92 Inversión de la pirámide____________________________________________________109 El ciclo del conocimiento____________________________________________________ 114

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 Anexo 4

Entrevista Gestión Humana_________________________________________________ 150 Entrevista Gestión de Calidad________________________________________________153 Entrevista Atención al Usuario_______________________________________________155 Diario de Campo__________________________________________________________160

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Mediante este trabajo, resultado de años de estudio de la comunicación organizacional, se quiere reconocer el giro,

que para todo bien, están teniendo las organizaciones desde las teorías de la comunicación organizacional. Es decir que queremos reconocer el modo cómo la comunicación organizacional está interviniendo en la construcción de la vida actual de las organizaciones y más aún de las personas.

Este cambio del que hablamos, se podría ver de cierto modo como una modernización de la forma de producción que

sobrepone todo: el capitalismo, donde éste, a partir de teorías comunicacionales se ve obligado a cambiar el paradigma de explotados y explotadores.

La lógica de producción, al encontrase con seres más humanos y racionales, se ve ella misma en la obligación de evolucionar, creando organizaciones donde la descentralización del poder da lugar al empoderamiento de los empleados, donde los clientes ya no son sólo quienes les compran sino que los clientes también son sus propios empleados, donde la responsabilidad social es una exigencia de los consumidores para con las empresas, donde las

personas dentro de la organización no son vistas como herramientas sino como participantes, donde se les quiere hacer sentir a los miembros que la organización para la cual trabajan es suya, donde importa el bienestar de las

personas por encima de todo, donde los espacios son una construcción colectiva y no una imposición, donde hay

integración entre todos los niveles y miembros de la organización, donde la información y el conocimiento ya no son

guardados sino gestionados para su multiplicación, y lo más importante, donde la comunicación es el elemento privilegiado para la coordinación de la acción, es decir que ya la coerción, limitación y abuso de poder son acciones que cada vez tienen menos cabida dentro de las organizaciones por su ineficiencia a largo plazo.

El desarrollo de este trabajo, se basa especialmente en la importancia que desde la comunicación, se le está dando a los empleados dentro de la organización.

El trabajo surgió a partir de una institución hospitalaria de origen religioso, que se tomó como un estudio de caso, a partir del cual desarrollamos un proceso de investigación mediante un diagnóstico organizacional y comunicacional

de carácter estratégico. Ésta organización reconocía tener estrategias para la atención del cliente externo, pero todas éstas habían sido creadas desde las áreas de atención al usuario y gestión de calidad; sin tener en cuenta a los

empleados, quienes eran verdaderamente los que conocían al cliente, quienes día a día tenían experiencias en su

trato con éstos, y quienes además tenían en sus manos las respuestas de si las herramientas con las que cuentan para atender al cliente son las adecuadas.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

I

INTRODUCCIÓN Además, no se conocía si el nivel de motivación, el sentido de pertenencia y los procesos de mejoramiento continuo eran sustanciales en la configuración del ambiente organizacional relacionado especialmente con la prestación de servicio.

Fue la misma institución, quien en un primer momento, vio y reconoció la necesidad e importancia de tener en cuenta a los colaboradores en este proceso de mejoramiento en la atención de los usuarios, pero con un proyecto que también mejorara la atención del usuario interno ya que se explicó el servicio al cliente como una cadena en donde todas las

acciones y personas deben desempeñar bien y coordinadamente su trabajo para que esto se refleje en la satisfacción y fidelización del cliente.

Además, el punto de hacer participantes a los que antes eran únicamente receptores, es que se suponían meramente impositivos, se democraticen y así resulten más efectivos y convenientes para todos los involucrados.

En este trabajo se quiere que a través de la democratización comunicacional de la organización, es decir que desde la

deliberación y el consenso de todos los participantes surjan las decisiones, y contribuyan con un proyecto de mejoramiento del servicio orientado hacia el cliente interno y que se refleje en la prestación del servicio a nivel

externo.

El enfoque del trabajo, sirve como un modelo para ser aplicado en las organizaciones que deseen utilizar un proceso

de diagnóstico como herramienta cualitativa y de análisis de los problemas prioritarios en la gestión de la comunicación: las personas.

El presente trabajo sirve como un modelo para cualquier organización que desee realizar mediante un diagnóstico organizacional, un proyecto para dar un lugar importante al capital primordial de la organización: las personas.

La tarea emprendida para realizar el estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario, dio como resultado un trabajo que cuenta con 5 capítulos distribuidos de la siguiente manera:

El primer capitulo llamado “Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario”, se

explica en qué consiste un estudio de caso, los objetivos y la justificación, lo cual organiza y le da consistencia a la presente investigación.

En el segundo capítulo, se realiza una caracterización y contextualización de la clínica a nivel social, económico, político y tecnológico, para poder tener un acercamiento y entendimiento de la organización que se toma como objeto de estudio e investigación.

En el tercer capítulo, se desarrolla el marco metodológico que contiene el proceso de investigación y explica cada una de las etapas de manera sistemática y coherente desde la aplicación de las herramientas de investigación, pasando

por diferentes tipos de instrumentos utilizados para analizar y priorizar información y así finalmente determinar las variables y alternativas sobre los cuales basamos nuestra estrategia de comunicación para el servicio.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

II

INTRODUCCIÓN Para la elaboración del marco teórico conceptual, que se encuentra en el cuarto capítulo, se tuvo en cuenta las conclusiones del capitulo anterior. Lo cual nos permitió desarrollar un conjunto de referentes conceptuales articulados al proceso de investigación cuya coherencia radica en que se deriva de los resultados de la etapa metodológica.

En el capítulo 5 se expone el diseño de la estrategia y algunos productos específicos que surgieron como parte de este proyecto para mejorar el servicio al cliente hospitalario, desde la percepción y participación activa del cliente interno y con base en un enfoque comunicacional y estratégico.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

III

1

ESTUDIO DE CASO: COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO CON CALIDAD AL CLIENTE HOSPITALARIO

ESTUDIO DE CASO: COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO CON CALIDAD AL CLIENTE HOSPITALARIO El estudio de caso es considerado por algunas

El estudio de caso “Comunicación para el servicio con

diseño de la investigación cualitativa. Éste puede ser

carácter descriptivo, basado en gran medida sobre

personas como un método, y por otras como un utilizado en cualquier disciplina para dar respuesta a preguntas de cualquier índole. (Tafur, 2005)

“Un caso puede ser una persona, organización, programa de enseñanza, un acontecimiento, etc.” (Tafur, 2005)

calidad al cliente hospitalario”, es un estudio de modelos teóricos existentes como los son el

diagnóstico organizacional aquí utilizado, con sus herramientas y metodologías diseñadas para tal fin. 1.1. Justificación

Un estudio de caso se distingue por ser particular,

La selección y estudio del caso “Comunicación para el

prácticos o situaciones determinadas. Por lo anterior

pertinente ya que éste tiene un carácter

descriptivo y es muy útil para estudiar problemas

fue elegida esta metodología para analizar la

situación de la clínica, objeto de estudio de esta investigación.

Los objetivos propios de un estudio de caso (Tafur, 2005) y que pretende el actual trabajo son:

! ! !

Describir situaciones o hechos concretos. Producir un razonamiento inductivo. Es decir que a

partir del estudio, la observación y recogida de datos establecer hipótesis o teorías.

! !

Proporcionar ayuda, conocimiento o instrucción al

! !

Explorar, describir, explicar, evaluar y/o

caso estudiado, que en este caso es la clínica.

transformar, en este caso el objeto de estudio, la clínica.

! !

Describir situaciones o hechos concretos.

servicio con calidad al cliente hospitalario”, es

representativo. Es decir que el resultado de este estudio servirá como modelo para el análisis de

cualquier clínica con problemas o características

similares a las del estudio. Sabiendo de antemano, que la organización tiene problemas de comunicación

en torno al servicio al cliente, se decide emprender un análisis desde la inclusión de todas las personas que

hacen parte de la institución para así poder entender mejor la realidad con respecto al problema mencionado anteriormente.

Teniendo en cuenta que el éxito del servicio al cliente depende en gran medida del personal de la empresa

o cliente interno, éste debe ser de igual importancia que cliente externo para la organización. Es decir que al tener un personal motivado,

preparado, y

comprometido con la organización, se tiene casi asegurado un buen servicio al cliente externo.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

2

ESTUDIO DE CASO: COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO CON CALIDAD AL CLIENTE HOSPITALARIO Lo anterior, lo expone Jorge Eliécer Prieto Herrera, en

!

Se hacen ventas más grandes y más

empresario, propietario, administrador, no lo puede lograr por

! !

Se puede llegar a un ahorro en los presupuestos de

! !

Se dan menos quejas en un entorno receptivo a las

su libro El Servicio en Acción: ”ìUsted señor gerente,

si solo. Para proporcionar un servicio más allá de las

expectativas del cliente, debe existir una cooperación estrecha entre muchas personas de la organización, necesita de otros miembros, y ellos

también necesitan de usted,

porque juntos pueden llegar mas lejos. El personal de contacto, a veces el más olvidado requiere de una buena selección, capacitación, remuneración, y evaluación para que le dé a los clientes externos lo mejor de ellos y mantenga esa

relación comercial, el personal de apoyo debe tener todas las herramientas necesarias para dar asistencia no sólo al cliente

externo, sino al interno.” (Prieto Herrera, 2005. Pgs. 50 y

69)

Como se mencionó anteriormente, todos los planes que la clínica tiene para la atención al usuario, fueron

elaborados por los coordinadores, basados en la información recolectada del cliente externo o usuarios

y luego impartida a los empleados sin tener en cuenta

sus aportes para la creación de estos planes, ni su reacción al aplicarlos (feedback).

En un primer momento, se percibieron varios errores

como lo son la creación de planes de servicio al

frecuentemente.

marketing, publicidad y promoción de ventas.

quejas, esto debido a que las quejas se vuelven

importantes, atendidas y resultas, creando reputación positiva y diferenciación para la empresa.

! ! Mejor moral de trabajo, relación entre los empleados e incremento de la productividad, dado al

empoderamiento y a que los clientes responden positivamente al buen servicio.

! ! Menor rotación de personal dado a los bajos niveles

de quejas, absentismo y tardanza por parte de los empleados.

Como consecuencia de todos los beneficios que

aporta el servicio al cliente a las empresas, su gestión se ha vuelto primordial en el campo de la

comunicación organizacional. Es importante conocer las tácticas para lograr una estrategia de servicio que realmente ayude a la empresa.

cliente de una manera rígida y unidireccional, lo que

1.2 Problema

seguramente está causando problemas con la apropiación y cumplimiento de pautas que pueden ser vitales en el momento de servir al cliente.

Con respecto al servicio al cliente, es importante, desde la comunicación organizacional investigar más

de cerca este enfoque. Ya que éste trae muchos

El problema a tratar en nuestra tesis será: De qué manera puede ser mejorado el servicio al cliente tanto

interno como externo, interviniendo con aportes del cliente interno, en una empresa prestadora de salud.

1.3 Objetivos

beneficios tanto económicos como humanos para las empresas.

Entre ellos encontramos (Tschohl, 2004) :

!

Los clientes se vuelven más leales, lo que

incrementa la participación en el mercado y los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

1.3.1 General Diseñar una estrategia de servicio al cliente para una

institución prestadora de servicios de salud, basados

en un diagnostico de comunicaciones al cliente interno.

3

ESTUDIO DE CASO: COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO CON CALIDAD AL CLIENTE HOSPITALARIO 1.3.2 Específicos 1- Elaborar un análisis exhaustivo de la información recopilada (fuentes primarias y secundarias) y

proponer una nueva estrategia de servicio al cliente basada en la comunicación estratégica.

2- Proponer una alternativa comunicacional para mejorar el servicio al cliente externo a partir de los aportes del cliente interno.

1.4 Actividades 1- Aplicación de 100 encuestas al cliente interno para entender su percepción acerca del servicio al cliente

externo de la clínica. La cifra para determinar la muestra

se tomó de otra encuesta que se había

hecho también al usuario interno de la clínica, esta cifra representa el 10% del universo (total de empleados) y se pretende igualmente tomar una muestra del 10% de cada subgrupo que en este caso

son áreas de la clínica.

2- Realización de entrevistas a los coordinadores de

Atención al Usuario, Gestión humana y Gestión de calidad para tener una idea general acerca del servicio al cliente de la clínica.

3- Desarrollo de visitas de observación para analizar

el trato con el cliente y así complementar la información recogida con el ejercicio etnográfico.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

4

2

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA La caracterización y contextualización de la clínica, es

La clínica es una entidad privada sin ánimo de lucro y

conocer más de cerca sus particularidades y

social que pertenece a la comunidad y por lo tanto

un recorrido por la realidad de la institución para

características tanto a nivel interno como externo. Este análisis se hace a nivel social, político, económico y tecnológico.

2.1 Ámbito social La descripción del ámbito social se hace a nivel de

individuos y entornos de relación que tiene la institución, en consecuencia describiremos el contexto fundacional y organizacional de la clínica.

2.1.1 Antecedentes La institución prestadora de salud, objeto de este estudio se inauguró el 21 de junio de 1948 (vida,

su creación fue de origen canónico, como una obra depende de ella.

Respecto a la infraestructura, la institución está pasando por una reforma en sus instalaciones para

dar cumplimiento con la normatividad sobre sismo-

resistencia. Actualmente la institución cuenta con una capacidad instalada de 197 camas ubicadas en el área de hospitalización y cuidados intensivos.

Además la clínica cuenta con 15 salas de cirugía y 2

salas para la atención de partos. Contiguo a la sede

principal, se encuentra un edificio con 66 consultorios y laboratorios, los cuales complementan los servicios de la institución.

2008, julio, p. 7) por la comunidad de las hermanas

2.1.2 Historia

privada con una amplia y reconocida trayectoria en la

En junio 23 de 1948, (vida, 2008, julio, p. 7) 35

Dominicas de la Presentación. Ésta es una Institución atención obstétrica y médico quirúrgica.

La institución tiene como principios la ética y la moral, los cuales reflejan en sus servicios, como lo son la

pastoral de salud y el apoyo que ésta presta al paciente y a su familia en el proceso de recuperación

de la enfermedad. Los avances científicos y

tecnológicos, son también un punto fuerte de la institución y esto le permite ofrecer un servicio diversificado y de alta calidad.

hermanas Dominicas de la Presentación iniciaron la organización de la clínica, haciéndose cargo de los

diferentes servicios necesarios, especialmente en la

atención de enfermería, forjada a lo largo de los años con eficiencia, abnegación y humanismo, los cuales

han llevado a la fuerte consolidación de esta noble obra.

Para brindar un servicio con mayor calidad, el 9 de abril de 1953 se comenzó la construcción de la

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

6

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA segunda parte de la clínica, dedicada a gineco-

moral, como parte fundamental de un servicio vital, en

terminada y puesta a la disposición de la comunidad,

atención hacia la adquisición de nuevos y modernos

obstetricia. El 21 de enero de 1956, esta obra es empezando desde aquí su reconocida trayectoria en la atención obstétrica. (vida, 2008, julio, p. 8)

En la década del 60, (vida, 2008, julio, p. 8) mediante

ajustes, adecuaciones y la primera revisión

administrativa, se busca dar estabilidad a la institución, además se logra el aumento del personal laico, cosa que fortalece la institución.

Los grandes cambios en el ámbito científico y

la década del 2000 la Clínica Palermo dirige su

equipos (imagenología, urología, cardiología, endoscopia, entre otros). Además consigue la ampliación e innovación de las diferentes áreas

locativas, administrativas y asistenciales, para hacer de este un espacio más acorde a las necesidades de los pacientes y para estar al dia con los cambios del

sistema de seguridad social en salud y sus normas

reglamentarias implementadas por la ley 100. (vida, 2008, julio, p. 10)

tecnológico se comienzan a dar en la década del 70.

2.1.3 Misión y visión

unidad de cuidados intensivos, el laboratorio clínico,

La misión de la clínica es básicamente la defensa,

reestructuración de la unidad de recién nacidos, la

Esto lo hacen mediante una atención integral, ética y

Así se inician: la unidad de cuidados especiales, la

la ampliación de las salas de cirugía, la

organización de la educación continuada y del comité de infección intrahospitalaria. (vida, 2008, julio, p. 9)

En la década del 80, se planteó un nuevo plan de

desarrollo institucional, con el apoyo de la dirección

científica, administrativa, enfermería y pastoral de salud, dándose al servicio habitaciones compartidas. Además se implementaron los servicios de terapia

cuidado y promoción de la vida en todas sus etapas. humanizada, con calidad científica y tecnológica.

La visión de la clínica es ser líder dentro de las instituciones de salud, resaltando su calidad humana,

fortalecida por la pastoral abierta a los avances científicos y con proyección social. (vida, 2008, julio, p. 4)

respiratoria y la unidad de cirugía ambulatoria. (vida, 2008, julio, p. 9)

Con el único propósito de estar al “servicio de la vida”,

en la década del 90 se integran los esfuerzos

científicos, tecnológicos y administrativos, para prestar un servicio con alta responsabilidad social.

Para lo anterior, se logró la inscripción de distinguidos

especialistas y de nuevas sociedades científicas, con

servicios de alta tecnología y avances en la

2.1.4 Política de calidad La clínica tiene como política de calidad el

mejoramiento continuo de sus servicios, con

planificación, seguimiento y control de sus procesos. (vida, 2008, julio, p. 4)

Para dar cumplimiento a la política de calidad, se tienen vigentes los siguientes objetivos:

!

Fortalecer el proceso de pastoral de salud de la

julio, p. 10)

! !

Satisfacer las necesidades y expectativas de los

Sin dejar de lado el compromiso con la ética y la

eficiente y humanizada.

sistematización. En esta década también se consigue la formación de la unidad de pediatría. (vida, 2008,

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Clínica.

clientes internos y externos con atención oportuna,

7

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA

! Promover el desarrollo del talento humano. ! ! Optimizar y mantener los recursos necesarios adecuados para la prestación del servicio.

y

! !

2.1.5 Valores corporativos La clínica considera como valores fundamentales para la prestación de servicios de salud y por ende

forman parte de sus valores corporativos, los siguientes: (vida, 2008, julio, p. 4)

! Responsabilidad: Expresada en el cumplimiento de

los compromisos adquiridos.

! ! Actitud de servicio: Manifestada en un trato humano,

cálido, con actitud permanente de amabilidad, disponibilidad y entrega.

! ! Solidaridad: Traducida en el compartir y participar en las situaciones de necesidad y carencia dentro de un marco de humanización y justicia.

! ! Verdad:

Expresión de autenticidad y honestidad, lo

cual da seguridad al ejercicio profesional y despierta la confianza de quien acude a la institución.

! !

Prudencia: Manifestada a través de un

comportamiento ético de respeto y reflexión frente a las realidades de las personas e institución.

! ! Sentido de pertenencia: Se manifiesta por la entrega y lealtad hacia la institución.

!

Todos estos valores, como respuesta a la prestación de un servicio integral fundamentado en la ética.

2.1.6 Servicios hospitalarios La áreas o unidades que la clínica pone a disposición

de los pacientes, para que éste reciba un servicio integral son: (vida, 2008, julio, pp. 26-40)

! Atención al Usuario: El área de atención al usuario se encarga de proporcionar información a los clientes

sobre los servicios que ofrece la clínica. De la misma manera se encarga de recibir y procesar las

insatisfacciones que presenten los usuarios. Ésta reune y analiza los datos acerca de la percepción del

servicio ofrecido, obtenidos a través de encuestas hechas al cliente externo, para así asegurar que se

esté cumpliendo con la misión, visión y políticas

institucionales. Trabaja en unión con las otras áreas, para asegurarse que todos los procesos se hagan de la manera más eficiente.

! !

Pastoral de Salud: Es la unión entre religión y

medicina. Se basa en las orientaciones de la iglesia católica para promover el cuidado y la propagación de

la vida humana. Es un área abierta a todos los

pacientes de la clínica que necesiten un

acompañamiento u orientación, en otras palabras, la pastoral de salud se preocupa por la recuperación moral y psicológica de los pacientes.

! !

Servicio de Urgencias: La clínica brinda una

atención integral las 24 horas del día. Cuenta con 2

salas de espera, una para pediatría y otra para adultos, y dispone de un área de admisiones, dos

consultorios de triage y una oficina de fotocopiado que facilita al usuario el proceso de admisión. El

servicio de Urgencias es el primer contacto que tiene

el cliente con la organización, es aquí donde se forma su primera impresión de los servicios. Después que el

paciente es atendido en urgencias, se define si entra a hospitalización o sigue por consulta externa.

! !

Servicio de hospitalización: La clínica cuenta con

197 habitaciones amobladas, para satisfacer todas las necesidades que un paciente requiere para su

recuperación, ya sea de una intervención quirúrgica o

alguna enfermedad. Además este servicio cuenta con

enfermeras altamente capacitadas que están a la disposición del paciente las 24 horas del día.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

8

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA Unidad de Recién Nacidos: Esta área se

! Consulta Externa: La razón de ser de este servicio,

!

complejidad. El servicio de consulta externa consta

enfermos. Cuenta con 16 incubadoras y 8 cunas,

es la atención ambulatoria de pacientes de baja de una oficina de recepción, con todo lo necesario

para la atención del usuario: sala de espera, 4

consultorios que permiten la atención de todas las

especialidades, 1 consultorio destinado a la atención

de pacientes de Gineco-Obstetricia y Oncología. El área está integrada por 1 coordinadora general del

área, 72 médicos especialistas, 1 médico general, 1

enfermera jefe, 2 auxiliares de enfermería y 3 secretarias.

! ! Unidad Quirúrgica: Esta área brinda los servicios en cirugía general, ambulatoria y especializada. Cuenta con 9 salas de cirugía, 10 cuartos de recuperación, y una central de esterilización con la máxima tecnología.

! !

Unidad de Cuidados Intensivos: El servicio

cuenta con 13 habitaciones individuales que poseen

especializa en el cuidado de

bebes que nacen

distribuidas en 6 unidades de cuidados intensivos, 10 unidades de cuidado intermedio y 8 unidades de

cuidado básico. Cuenta con los equipos necesarios para ser una unidad neonatal de IV nivel.

! ! Laboratorio Clínico: En esta unidad, los pacientes de la clínica encuentran todo lo necesario para realizarse cualquier examen de laboratorio que

puedan necesitar. El área está comprometida con el apoyo diagnóstico, control y la prevención de problemas de salud de los usuarios. El personal del

laboratorio son bacteriólogos altamente capacitados

con extensa formación científica e investigativa. También se cuenta con un laboratorio de patología y

citología el cuál está destinado en un 70% a descartar cáncer y enfermedades de otra naturaleza en piezas quirúrgicas y biopsias provenientes de la clínica.

elementos de alta tecnología para la atención del

! !

un control de enfermería, oficina médica, farmacia

atendiendo pacientes ambulatorios, hospitalizados y

paciente en estado de gravedad. Además cuenta con interna. La UCI brinda atención especializada,

integral y personalizada durante las 24 horas al

paciente que se encuentra en estado crítico. Cuenta

con todos los elementos necesarios y de tecnología de vanguardia que se requieren para la atención del mismo.

! !

Ginecología y Obstetricia: La unidad presta

atención integral a la mujer en su embarazo y parto,

así como ante cualquier

patología ginecológica

Radiología: Esta área mediante el diagnóstico

médico por imágenes, apoya a los demás médicos,

de urgencias. El área ofrece servicios como:

resonancia magnética, tac multicorte, ecografía y doppler, radiología convencional, procedimientos

menores y mayores, mamografía y estereotaxia. El personal que trabaja en el área son: 13 radiólogos, 3

auxiliares y 1 jefe de enfermería, 13 tecnólogos, 4 auxiliares de radiología, 7 secretarias, 5

transcriptoras, 3 facturadoras y 2 empleadas de servicios generales.

desde baja hasta alta complejidad. El área está

! !

médicos hospitalarios, 4 enfermeras profesionales,

con el tracto digestivo alto (estómago, esófago y

integrada por 14 ginecólogos, 6 anestesiólogos, 14

21 auxiliares de enfermería, 1 facturador propio del área y 2 secretarias, personal de servicios generales y farmacia las 24 horas.

!

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Gastroenterología y Endoscopia: Esta área se

especializa en atender procedimientos relacionados

duodeno) y bajo (colon), así como el diagnóstico y

tratamiento de patología de vías biliares

(papilotomias, prótesis, extracción de cálculos, etc.) Esta área cuenta con 3 auxiliares de enfermería y 5 médicos especialistas en gastroenterología.

9

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA

! Hemodinamia: Esta unidad se encarga de realizar

cateterismos cardiacos

y otros exámenes del

corazón para conocer la dinámica de la sangre en

todo el organismo y así diagnosticar enfermedades

medicina nuclear brindando una atención a los pacientes con alta calidad humana.

!

Hemato-Oncología: La razón de ser de esta

cardiovasculares. Esta área utiliza tecnología de

unidad, es facilitar la aplicación de quimioterapia en

nivel científico y humano, para atender las demandas

manera ambulatoria bajo la supervisión de un equipo

última generación, acompañada de un excelente de todas las enfermedades del aparato

cardiovascular. El personal de la unidad está compuesto por médicos especialistas en

hemodinámica, electro fisiólogos, radiólogos, personal paramédico debidamente certificado y

entrenado, enfermera jefe, auxiliares de enfermería y tecnóloga de rayos X.

pacientes con cáncer, este procedimiento se hace de médico compuesto por 4 médicos oncólogos especializados en el área, 1 química farmacéutica quien se encarga de realizar la adecuación de las quimioterapias, 1 enfermera jefe oncóloga quien

brinda los cuidados específicos y administra la quimioterapia, y un auxiliar de enfermería quienes en

conjunto brindan una atención integral al usuario.

Pediatría: El servicio brinda atención

! ! Nutrición y Dietética: El servicio ofrece atención

de vida hasta los 14 años. Siempre hay un médico

paciente hospitalizado asegurando la buena

! !

intrahospitalaria al paciente pediátrico desde 1 mes

pediatra en cada uno de los turnos con el propósito de

dar cubrimiento las 24 horas del día, todos los días del año. Además,

el área cuenta con dos salas que

tienen capacidad para 22 pacientes.

nutricional como parte del tratamiento integral del alimentación del enfermo. El servicio de nutrición cuenta con dos profesionales en nutrición con formación universitaria.

! !

Oftalmología: La finalidad del área es prestar el

! ! Fisioterapia y Terapia Respiratoria: El servicio de

mejor y más oportuno examen a nivel ocular en todos

pacientes de la clínica en cada una de las

y tratamiento quirúrgico de las enfermedades

fisioterapia y terapia respiratoria, presta atención a los habitaciones.

La finalidad es prevenir, tratar

complicaciones y rehabilitar lesiones o

discapacidades. Esto permite disminuir el tiempo de

hospitalización. El área está compuesta por 20 profesionales.

! !

Medicina Nuclear: Esta área realiza todos los

sus niveles, desde la prevención hasta el diagnóstico

oculares. El servicio de oftalmología de la clínica cuenta con: unidad completa de refracción, lensómetro, lámpara de hendidura con videocámara,

queratometro, oftalmoscopio indirecto, proyector, laboratorio de inmunología ocular con cámara de flujo laminar, microscopio y centrifuga.

procesos de quimioterapias y radioterapias para

! !

sala de espera de pacientes inyectados, la Gamma

son: una sala de hemodiálisis con 18 máquinas para

pacientes terminales. La unidad está equipada con Cámara y los demás servicios que son necesarios

para brindarle una excelente atención al usuario. El equipo médico con el que cuenta el servicio de

medicina nuclear está integrado por tres médicos nucleares con énfasis en medicina nuclear oncológica.

Dos bacteriólogas distribuidas en los

turnos de la mañana y de la tarde especializadas en

Unidad Renal: Esta área ofrecer todo tipo de

servicios en terapia renal. Las áreas con que cuenta pacientes en programa de hemodiálisis aguda y

crónica, sala de procedimientos, sala de

entrenamiento para pacientes de diálisis peritoneal y sala de recambio. La unidad cuenta con médicos y

paramédicos altamente calificados con

especialización en medicina interna y nefrología y

larga trayectoria profesional en dichas áreas,

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

10

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA enfermeras especialistas en terapia renal, una

2.2.1 Régimen de salud

! ! Cardiología: El servicio de cardiología brinda una

En el aspecto económico, la salud Colombiana está

nutricionista, un psicólogo y un trabajador social.

atención absolutamente integral en la cual los pacientes no requerirán transportarse a ninguna otra institución para acceder a todo tipo de exámenes de

esta especialidad. Esta área pone a la disposición del usuario: electrocardiografía pediátrica y de adultos,

ecocardiografía (fetal, pediátrica y adultos), ecocardiografía con doppler tisular, ecordardiograma modo M y bidimensional - doppler color,

ecocardiograma trans-esofágico, ecocardiograma con prueba estrés farmacológica, prueba de

esfuerzo, electrofisiología, test de mesa bascularte, test de holter por 24 horas (monitorización cardiaca),

estudio electrofisiológico y ablación con

radiofrecuencia para arritmia cardiacas e implante de

marcapasos y desfibriladores, test de monitoreo de 24 horas de tensión arterial.

! ! Laboratorio del sueño: Para la toma de exámenes, el laboratorio del sueño, cuenta con 2 habitaciones cada uno con su cama y los equipos digitales de

última tecnología, uno para cada paciente. El laboratorio presta el servicio de exámenes de neurodiagnóstico como encefalograma y video

regulada por la Ley 100 de 1993. Ésta, controla los sistemas de contratación entre las aseguradoras

(EPS, prepagadas) y las instituciones prestadoras de salud, para así dar cumplimiento a la cobertura en salud y brindar un buen servicio.

La contratación en salud se basa en la Ley 80 de

1993, que regula la contratación estatal, ya que no

existe una contratación específica para salud. Cada

clínica y EPS establecen sus propios términos de convenio.

Aunque las modalidades sean flexibles, cada parte

debe cumplir ciertos requisitos de contratación. Las

IPS, deben ofrecer óptimas condiciones para ofrecer

el servicio, efectuar facturas y cuentas de cobro, y

presentar informes estadísticos. Por otro lado, las EPS deben brindar a los usuarios toda la información

pertinente a IPS y médicos con los que tengan convenio, entregar bases de datos e información a las

clínicas e instituciones, y cumplir con las fechas de pago estipuladas. (Arenas, 2008)

telemetría, también de trastornos del sueño como

La ley 100 del 1993, también regula las tarifas que

! !

de los distintos procedimientos quirúrgicos. Esto hace

polisomnograma y test de latencia múltiple.

UMFIDE: La Unidad de Medicina de la Actividad

Física y del Deporte, ofrece consulta de actividad

física y del deporte, programas de acondicionamiento físico en prevención y

enfermedades crónicas y

programas de rehabilitación cardiopulmonar en sus

diferentes etapas.

2.2 Ámbito económico En el ámbito económico se describe todo lo que se relacione con la producción de bienes o servicios y los componentes que afecten esta producción.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

deben pagar los pacientes a los médicos, y las tarifas que la salud esté al alcance de todas las personas, y

que cualquiera pueda recibir atención médica. Por otro lado, los más perjudicados son las personas que prestan servicios médicos ya que sus ganancias

están siendo controladas por el estado y no tienen en cuenta muchas de sus necesidades y costos.

Las EPS han fijado, por la prestación de servicios profesionales, unas tarifas que no son proporcionales a los costos reales de la prestación de un servicio que incluye la formación por más o menos 8 años para un

médico general o de 11 ó más para un especialista,

11

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA más los costos de equipos e instalación.

Como

consecuencia de esto, las personas prestadoras de

este servicio están desmotivadas ya que no reciben la recompensa adecuada por su trabajo. (Tafur, 1996).

En el aspecto económico, la institución prestadora de

2.3 Ámbito tecnológico En el ámbito tecnológico, se describe la plataforma de información y comunicación de la organización, su estado, características y funcionalidad.

servicios de salud objeto de estudio, atiende

2.3.1 Plataforma tecnológica

una parte de sus esfuerzos a la labor social y a hacer

Esta institución se caracteriza por mantener altos

congregación religiosa, la clínica está direccionada a

tecnológica en el sector salud. Por lo anterior, se está

pacientes de todos los estratos, pero también dedican obras de caridad. Al ser manejada por una ayudar a las personas más necesitadas y como se

dijo anteriormente, no buscan el lucro. Para atender de mejor manera a sus clientes, la institución tiene convenios con las siguientes aseguradoras:

Aseguradoras vigentes* Nombre Café Salud Compensar Colsanitas S.A. Humana Gold Cross Medisanitas S.A. Salud Colmédica CIA Salud Coomeva Salud Colpatria S.A. Susalud EPS Compensar y planes complementarios Salud Total EPS Sanitas Colmena ARP Suratep Saludcoop Colegiros S.A. BBVA Seguros de Vida Colombia S.A. Instituto de Seguro Social.

Tipo de entidad Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada Prepagada E P S E P S E P S A R P A R P E P S Aseguradora Aseguradora E P S

*Información suministrada por personal de la organización.

En síntesis, la ley 100 rige las tarifas que debe cobrar la institución, y el tipo de relación que deben tener con

estándares en cuanto a los procesos de renovación

trabajando para que bajo un solo sistema de

información se manejen de forma interdependiente todos los procesos de la clínica.

Este sistema de información es la plataforma

tecnológica de la organización: SAP FOR

HEALTHCARE, la cuál fue seleccionada por cumplir con las necesidades específicas de la clínica, y así

responder a metas estratégicas de la institución tales como: (Arenas, 2008)

! Permitir un registro adecuado de las intervenciones y procedimientos médico asistenciales.

! ! Mejorar y agilizar la atención a los usuarios. ! ! Mejorar la relación con los proveedores. ! ! Optimizar los procesos. La plataforma tecnológica de la clínica, busca tener estructurada la parte asistencial, es decir cada uno de los tratamientos y cada uno de los pasos que requiere

la atención de un paciente. Lo anterior, debe estar consignado en una historia clínica, la cual tiene unas características especiales como lo son la legibilidad y la continuidad en el tiempo, es decir que aparezca de forma cronológica y ordenada cada vez que se realiza un procedimiento a un paciente. (Arenas, 2008)

las diferentes aseguradoras.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

12

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA Adicionalmente, la ley exige que esa historia clínica

2.3.2 Equipos médicos

este punto es en el que más aporta la plataforma

Con respecto a equipos médicos, la clínica hace

historia clínica, por ejemplo después de haber

de la tecnología y poder ofrecer un excelente servicio

no pueda ser modificada por cualquier persona, y en

tecnológica, ya que ésta garantiza la seguridad de la cerrado una historia clínica, ésta no se puede

modificar, se tiene un registro de quien abrió esa historia clínica cada vez que se hizo necesario. (Arenas, 2008)

En la parte de facturación, la plataforma facilita el

grandes esfuerzos para estar siempre a la vanguardia en diversas áreas de la medicina. La más reciente

adquisición de la clínica, fue el estudio “Dental Scan” el cual se implementó en la unidad de imagenología. Un dental scan es un estudio imagenológico dental en escalas reales.

cobro a las empresas prestadoras de salud, ya que

Además de los equipos encontrados en el área de

que se les realiza a cada paciente. Esta plataforma

modernos equipos en las áreas de urología,

estas exigen sustento escrito de los procedimientos trabaja de manera complementaria la parte

asistencial y la parte administrativa, lo cual es vital para el buen funcionamiento de la clínica como un sistema.

La primera plataforma tecnológica que tuvo la clínica

fue en agosto de 2002, y la actual plataforma, viene funcionando desde marzo del 2008.

La primera plataforma debió ser cambiada, ya que no

garantizaba la integralidad entre lo administrativo y lo asistencial, por ejemplo se empezó a observar que se

daban servicios que posteriormente no eran cobrados a las empresas prestadoras de salud. (Arenas, 2008)

Debido a la poca familiaridad y conocimiento que el

personal tiene de la plataforma tecnológica, por el poco tiempo que lleva ésta de haber sido

implementada, actualmente se encuentra en ejecución un proyecto para que las áreas tanto

administrativas como asistenciales de la clínica agilicen su proceso de consulta y análisis de

información y así hagan uso máximo de todos los

datos que tienen disponibles en la plataforma, los cuales les permite conocer datos del estado de la

clínica en tiempo real y con base en esto tener mejor planeación y toma de decisiones.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

imagenología, la clínica también cuenta con cardiología y endoscopia.

2.4. Ámbito Político El ámbito político se definirá de manera interna, como todas las medidas legales y regulaciones que

se

imparten para que el funcionamiento de la institución sea el adecuado.

2.4.1 Estructura organizacional La clínica tiene una estructura organizacional

jerárquica tradicional, en donde las cabezas y altos

mandos están claramente identificados. El organigrama tiene una estructura vertical en donde

las “áreas o unidades” se encuentran agrupadas bajo una dirección que en las convenciones del

organigrama son identificadas como “alta dirección”. Cada uno de estos grupos, cuenta con “comités o

asesorías” las cuales guían a las diferentes áreas y direcciones en sus procesos y tomas de decisiones, mediante juntas y reuniones.

Las relaciones y comunicación interna, de acuerdo con el organigrama, se pueden describir como distante entre los diferentes grupos, es decir que se

13

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA observan aisladas las diferentes direcciones de las áreas que no estén bajo su mando, y también las

áreas que no pertenecen a un mismo grupo, no tienen ningún tipo de enlace.

Como consecuencia de esta estructura organizacional jerárquica, la comunicación entre las

distintas áreas de la clínica es nula. Por ejemplo, almacén general

no tiene conexión alguna con

optometría. Así mismo, la dirección general no tiene contacto con el personal de archivo o de sistemas.

Esto dificulta la fluidez de los procesos y la transmisión de la información entre todos los

integrantes de la organización. Como consecuencia, la cadena de procedimientos internos se rompe causando demoras y molestias a los usuarios de la clínica, reflejando un servicio al cliente deficiente.

En una empresa de servicio, la estructura organizacional debe ser tipo red, donde todas las personas estén interconectadas unas con otras.

De esta manera, todos están informados acerca de lo que está pasando alrededor de la institución. Como consecuencia, el cliente no percibirá baches durante

las distintas etapas del proceso y terminará

gratamente satisfecho con el servicio ofrecido. Con la clínica, hay que lograr que los altos mandos se informen del acontecer diario del negocio y que se abran espacios de comunicación donde todos

puedan aportar para el mejoramiento de la organización.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

14

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA 2.4.2 Organigrama

Junta Directiva Revisoría fiscal

Asesoría Jurídica

Comité Consultivo

Dirección General

Gestión de Calidad

Comité de dirección

Pastoral de Salud

Comité de Calidad

Atención al Usuario

Comité Financiero

Auditoría Interna

Comité de atención al usuario

Admin de seguridad

Informática

Comité de Convivencia

Dirección Científica Coordinaciones

Médicas

Unidad quirúrgica Unidad de

Sociedades Médicas Médicos Adscritos Comité Científico

ginecobstetricia

Comité de ética

consulta externa

Comité de mortalidad y tejidos

ComitÈ de vigilancia

epidemiológica

Comité de historias clínicas Comité de farmacia y

tecnico-cientÌfico

Comité de laboratorio clÌnico Comité de eventos adversos

Comité AD-HOC Comité de urgencias

Dirección

Dirección

EnfermerÌa

Unidad de cuidados intensivos

Comité sistemas

Comité de enfermería Unidad de Hospitalización

Unidad de Pediatría Unidad

Unidad de imagenología

Unidad de

hemoto-oncologÌa

Unidad de Urgencias Unidad de

problemas especiales

Unidad de epidemiología Unidad de

laboratorio clÌnico

Unidad de farmacia

Unidad de

nutriciÛn y dietÈtica Unidad de registros médicos y estadística

Gestión Financiera

Admisión,caja y facturación

Gestión Humana

Cartera

Educación continuada Salud ocupacional

Contabilidad

Comité de salud ocupacional

Tesorería

Mercadeo y contratación

Administrativa

Jurídica

Comité de

gestiÛn humana

Comité compras

Sistemas

Suministros Inventarios y activos fijos

Apoyo logístico

Compras Almacén general

Costos

Presupuesto

Línea de consultoría o asesoría Línea directa

Mantenimiento Lavandería

Confección Central telefónica Servicios generales Vigilanciay recepción

Archivo

Alta dirección

Áreas o unidades

Comité o asesoría

Fuente: Información suministrada por la clínica

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

15

CARACTERIZACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA CLÍNICA 2.4.3 Roles y funciones

2.4.3.4 Dirección Científica

A continuación se expondrán los roles y funciones de

Esta unidad se responsabiliza de dirigir, coordinar y

unidades que son las que se encuentran a la

investigativos y educativos profesionales del área

las diferentes direcciones, ya que las áreas o disposición de los usuarios, fueron descritas con sus funciones anteriormente en el aspecto social.

2.4.3.1 Dirección General

evaluar los procesos científicos asistenciales, médica, para así cumplir todos los requerimientos exigidos por la ley. Su objetivo principal es que la

parte médica se realice con los más altos estándares de calidad y humanismo. (Arenas, 2008)

El objetivo de esta área es la coordinación de todos los recursos disponibles de la clínica, para que de

esta manera se cumplan los objetivos institucionales.

Similarmente, debe gestionar la integración de todas las unidades para que los procesos fluyan

fácilmente.

2.4.3.2 Dirección Enfermería Se encarga de la coordinación y de la comunicación

entre profesionales y técnicos buscando la armonía de todas las áreas y asegurándose que todos los

procesos funcionen de manera eficiente y eficaz. Bajo esta unidad está todo el control de las funciones de las

enfermeras de la clínica. Esto es de vital importancia para la clínica ya que son las enfermeras las que más se relacionan con los pacientes, y de su

comportamiento depende el servicio que preste la institución. (Arenas, 2008)

2.4.3.3 Dirección Administrativa Constituye todas las unidades administrativas y

financieras. Su principal objetivo es conseguir todos los recursos tanto humanos como físicos para la

adecuada prestación del servicio. Ésta busca siempre

el mejoramiento de la institución. Sus unidades más

importantes son: Atención al Usuario, Gestión Humana, Facturación, y Contabilidad. (Arenas, 2008)

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

16

3 Marco Metodológico

MARCO METODOLÓGICO 3.1 Diagnóstico de comunicación

conocimiento particular de una realidad partiendo de

Un diagnostico de comunicación “es un proceso de

organizacionales, diagnósticos sociales,

investigación o indagación sistemática, sobre una realidad determinada (organización social, empresa, comunidad, etc.) que se quiere conocer. Para lograrlo

valores cualitativos. (Ejemplo. Diagnósticos construcciones de línea base, estudios de competencias). (Bances, 2007)

se aplican una serie de herramientas e instrumentos

Investigación Cuantitativa

y búsqueda de alternativas de solución posibles que

de la cual se mide una realidad muy particular a través

metodológicos que faciliten su análisis, interpretación les aporta el investigador.” (Bances, 2007)

Un diagnostico de comunicación puede ser

comparado con un diagnóstico médico, en la medida

Es la investigación de las ciencias exactas, por medio de la recolección, sistematización y el respectivo análisis de la información. (Ejemplo: Censo, estado del sistema de salud, ventas por año). (Bances, 2007)

que éste detecta que problemas o enfermedades

Fuentes primarias

soluciones para mejorar la condición del

considera material de primera mano, es decir

existen, cuáles son sus causas y genera remedios o diagnosticado.

3.2 Enfoque del proceso metodológico La investigación para conocer el estado actual de la organización, se hará con base en la recolección de

Una fuente primaria es una fuente documental que se información tomada directamente del fenómeno que

se desea investigar. En esta investigación se usaron fuentes primarias, como por ejemplo entrevistas a coordinadores de áreas y encuestas a los usuarios internos de la clínica.

información tanto cualitativa como cuantitativa, por

Fuentes secundarias

A continuación explicaremos en que consiste cada

en fuentes primarias, por esto la información de

medio de fuentes primarias y secundarias.

uno de los métodos propuestos anteriormente. Investigación Cualitativa

Es aquella investigación que mide las cualidades de

un objeto de investigación desde una óptica de lo intangible, en la que a partir del tipo de recolección de

datos y sistematización, logramos medir el

Las fuentes secundarias revelan información basada

fuentes secundarias implica generalización, análisis,

síntesis, interpretación o evaluación, hechas a las

fuentes primarias y con fines diversos. Las fuentes secundarias utilizadas en nuestra investigación, son libros relacionados con la comunicación y el servicio

al cliente, apuntes de clases relacionados con el

tema, Páginas web que contengan información sobre el servicio al cliente, etc.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

18

MARCO METODOLóGICO 3.3 Etapas del proceso

servicio al cliente, y con base en estas apreciaciones

3.3.1 Identificación y definición de

organización para que se reflejen en el servicio que se

problemas

generar soluciones desde el interior de la presta a los usuarios.

En todas las organizaciones, por tener como materia

3.3.1.1 Herramientas utilizadas

presenten problemas de diferentes tipos. Los

Para desarrollar la identificación y definición de

deben tener las personas al interior de la

herramientas de campo como lo son la encuesta y la

prima el capital humano, es inevitable que se

problemas por lo general surgen en la interacción que

organización, como con su exterior, es decir con sus clientes.

El problema, al ser una situación que genera conflicto y que impide el buen funcionamiento de la

organización, debe ser mejorado o eliminado cada

problemas de la institución, se diseñaron dos

entrevista, éstas con el fin de ser más precisos en este punto vital del proceso de diagnóstico; además para

la definición de problemas, se tuvo en cuenta el análisis de la contextualización expuesta previamente.

vez que se detecte, para así evitar la acumulación de

Se diseñó como apoyo a lo anterior, una tercera

y evitar caer en una crisis.

fue denomina matriz de identificación de problemas

problemas, los cuales todo el tiempo están surgiendo, En una organización, como se dijo anteriormente, se presentan problemas de diferentes tipos, pero para un diagnóstico de comunicación el fin es identificar problemas de comunicación para generar soluciones

herramienta para la tabulación de las encuestas, esta por públicos.

A continuación explicaremos en que consiste cada una de estas herramientas.

3.3.1.1.1 Encuesta

con base en éstos.

Es tanta la importancia de lo anterior, que si se

La primera herramienta diseñada fue la encuesta,

organización y se logra un buen clima organizacional,

de la clínica. En las encuestas se hicieron preguntas

solucionan los problemas de comunicación en una

los demás problemas de tipo técnico, financiero, etc, son más fáciles de solucionar o mitigables.

Es decir que la clave de una organización está en empezar a conocer su personal, sus necesidades,

inquietudes y prioridades, como un primer paso para poder solucionar muchos de los problemas allí presentes.

Uno de los objetivos de nuestro trabajo, es identificar a través de un estudio del cliente interno, qué cosas o aspectos le impide a la entidad prestar un buen

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

ésta se aplicó a 91 trabajadores de las distintas áreas

tanto cuantitativas o de opción múltiple, como preguntas cualitativas o abiertas que permitieron a los clientes internos expresarse y dar su opinión acerca del servicio y las herramientas que brinda la institución.

Las tres primeras preguntas de la encuesta, diseñada y aplicada para los usuarios internos de la clínica,

fueron utilizadas en este primer momento del proceso de diagnóstico, es decir en la identificación y definición de los posibles problemas de la institución hospitalaria.

19

MARCO METODOLÓGICO

A continuación presentamos la ficha técnica de la encuesta:

FICHA TÉCNICA

Herramienta No. 1

FECHA

Mayo de 2008.

NOMBRE

Encuesta para usuarios internos

TIPO DE HERRAMIENTA POBLACIÓN OBJETIVO MUESTRA

Formulario que consta de 5 preguntas de formato entrevista y 3 de formato encuesta. Personal de diferentes cargos y niveles de la clínica. 91 personas elegidas de forma aleatoria.

El formato de la encuesta aplicada en la clínica es el siguiente:

5) ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Clínica? Encuesta para usuario interno Apreciado Colega: Para la Clínica es muy grato conocer su concepto acerca de la

atención al usuario brindada en esta institución. Agradecemos sus sugerencias, su tiempo y colaboración al diligenciar este documento.

Indique su unidad o área de Trabajo: Médico___ Terapia___ Personal asistencial___ Personal administrativo___ Personal operativo___

1) Describa las dificultades que encuentra al realizar sus labores: 2) Considera que los usuarios de la Clínica están satisfechos con nuestro servicio. Califique de 1 a 5, siendo 1 deficiente y 5 excelente: 1___

2___

3___

4___

5___

3) La Clínica le proporciona las herramientas, la capacitación, el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario: Totalmente de acuerdo

Medianamente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

___

___

___

Amplíe su percepción con respecto a lo anterior 4) Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Clínica, ¿Qué propuesta implementaría? Capacitar al personal en servicio

Cambiaría la organización de la clínica

Otra ¿cuál?

___

Orientación al usuario

___

Calidad del servicio prestado

___

Seguridad del usuario

___

Amabilidad

___

Otra ¿cuál?

6) Mencione una actividad que usted hace en pro del servicio al usuario de la Clínica.

7) ¿Qué otras herramientas o conocimientos, le podría brindar la Clínica para mejorar el servicio al usuario?

8) Escriba una X en las unidades o áreas que debería mejorar el servicio al usuario. Hospitalización

Urgencias

Especifique en que punto: Triage

Admisión Médicos

___

___

___

___

___

___

Especifique en que punto: Médicos

___

Enfermeras ___ Piso ___

Terapia

___

Enfermeras ___

Admisión

___

Facturación ___

Caja

___

Vigilancia

Servicios Generales

Imagenología

Medicina Preventiva

Terapia Caja

___

Modificar la infraestructura

Agilidad de los procesos

___ ___

Recepción e Información Call Center

Unidad Quirúrgica

Dirección Científica URN RTS

Dirección Administrativa Gestión de Calidad Sistemas

Consulta Externa

Servicio de Alimentos Gestión Humana

Facturación ___ Piso ___

Farmacia

Conmutador

Unidad de Ginecoobstetricia Dirección General UCI

Hemodinámica Compras

Auditoría Médica Endoscopia

Laboratorio Clínico Cartera

Auditoría Administrativa

Amplíe su percepción con respecto al servicio al usuario que presta la clínica (puede continuar al respaldo de la hoja)

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

20

MARCO METODOLÓGICO 4) ¿cómo cree usted que esta área beneficia y

3.3.1.1.2 Entrevista Seguidamente se entrevistó a las 3 coordinadoras de las distintas unidades que se relacionan con el

servicio al cliente: Gestión de Calidad, Gestión Humana y Atención al Usuario.

Las entrevistas a estas 3 unidades se hicieron con

formatos de preguntas semiestructuradas, las cuales

podían cambiarse por otras preguntas, o ser

modificadas durante la entrevista. Las preguntas que se hicieron a las tres áreas fueron diferentes, ya que se quería ver el enfoque diferencial de cada área con

enriquece el servicio al cliente de la Clínica?

5) ¿Qué otras cosas se podrían hacer para mejorar el servicio al cliente desde la Gestión de calidad?

6) ¿En qué aspectos sería pertinente que los resultados de nuestra investigación le aportan a los objetivos del departamento de Gestión de Calidad?

7) ¿Qué aspectos del cliente interno de la clínica le gustaría que investigáramos y por qué?

respecto al servicio al cliente. La transcripción de las

8) ¿Si estuviera en sus manos mejorar el servicio que

anexos.

se centraría en mejorar?

entrevistas a las tres áreas se encuentran como

A continuación se presentarán los tres formatos de las entrevistas realizadas a las diferentes áreas de la clínica con sus respectivas fichas técnicas FICHA TÉCNICA

Herramienta No. 2

FECHA

Junio de 2008.

NOMBRE

TIPO DE HERRAMIENTA POBLACIÓN OBJETIVO APOYO TÉCNICO

Entrevista semiestructurada aplicada al área de Gestión de Calidad Formulario que consta de 8 preguntas de formato entrevista. Coordinadora del área de Gestión de Calidad Grabadora

El formato de la entrevista aplicada al área de Gestión de Calidad es el siguiente:

Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Gestión de Calidad

1) ¿Cuál es el objetivo principal del área de Gestión de Calidad en la clínica?

2) ¿Cómo se relaciona este departamento, con el departamento de atención al usuario?

3) ¿se evalúa la calidad del servicio al cliente que presta la clínica, cómo?

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

se le presta a los usuarios de la clínica, qué aspecto

FICHA TÉCNICA NOMBRE FECHA

Herramienta No. 3

Entrevista semiestructurada aplicada al área de Gestión Humana. Junio de 2008.

TIPO DE HERRAMIENTA

Formulario que consta de 10 preguntas de formato entrevista.

APOYO TÉCNICO

Grabadora

POBLACIÓN OBJETIVO

Coordinadora del área de Gestión Humana

El formato de la entrevista aplicada al área de Gestión Humana es el siguiente:

Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Gestión Humana

1) ¿Bajo qué criterios se hace la selección de personal en la Clínica?

2) ¿Cuál es el proceso de inducción en la clínica? ¿Qué tipo de información se les da a los empleados?

3) ¿Qué tipo de capacitación se le hace a los empleados y cada cuánto tiempo?

4) ¿Se le hace un seguimiento a la capacitación que se le da a los empleados y se evalúan los resultados?

21

MARCO METODOLÓGICO 5) ¿Cómo cree usted que el departamento de gestión

departamento, y de que manera lo hace con cada uno

humana aporta al servicio al cliente de la Clínica?

de estos departamentos?

6) ¿Qué otras cosas se podrían hacer para mejorar el

5) ¿Cómo evalúan el servicio al cliente de la

7) ¿en que aspectos serÍa pertinente que los

6) ¿Qué indicadores utilizan para evaluar el servicio

servicio al cliente desde la gestión humana?

resultados de nuestra investigación le aportan a los objetivos del departamento de Gestión Humana?

8) ¿Qué aspectos del cliente interno le gustaría que investigáramos y por qué?

9) ¿Si estuviera en sus manos mejorar el servicio que

se le presta a los usuarios de la clínica, qué aspecto se centraría en mejorar?

organización? ¿Qué tan frecuentemente lo evalúan? prestado por la clínica?

7) ¿Qué deficiencias encuentra en el servicio al cliente de la clínica? ¿Cómo lo mejoraría?

8) ¿Qué nuevos proyectos tienen para mejorar el servicio al cliente?

3.3.1.2 Análisis de la información

FICHA TÉCNICA

Herramienta No. 4

Al terminar la aplicación de estas herramientas, se

FECHA

7 de julio de 2008.

para determinar que problemas se podían identificar.

NOMBRE

Entrevista semiestructurada aplicada al área de Atención al Usuario.

TIPO DE HERRAMIENTA

Formulario que consta de 10 preguntas de formato entrevista.

APOYO TÉCNICO

Grabadora

POBLACIÓN OBJETIVO

Coordinadora del área de Atención al Usuario

El formato de la entrevista aplicada al área de Atención al usuario es el siguiente:

Entrevista aplicada a la coordinadora del área de Atención al Usuario

1) ¿Cómo se estructura el servicio al cliente en la Clínica?

2) ¿Cuál es la estrategia general de Atención al Usuario?

hizo una tabulación exhaustiva de cada pregunta, Para procesar la información de las preguntas

abiertas o cualitativas de la encuesta, se creó la Matriz de Identificación de Problemas por Públicos.

Para la tabulación de los datos cuantitativos de las

encuestas, se usaron métodos informáticos

tradicionales como Microsoft Excel y SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences). Estos programas permiten tratar los datos de tal manera, que el análisis posterior sea preciso y la información sea lo más valiosa posible.

A continuación, en el numeral de análisis cuantitativo, se explicará en que consisten los métodos nombrados anteriormente.

3) ¿Qué actividades se hacen para que el cliente esté satisfecho con el servicio prestado por la clínica?

4) Para mejorar el servicio al cliente de la clínica,

¿Con qué departamentos trabaja en conjunto este

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

22

MARCO METODOLóGICO

3.3.1.2.1 Análisis cualitativo 3.3.1.2.1.1 Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos Esta matriz se elaboró como un formato que permite transcribir y organizar cada una de las respuestas de carácter cualitativo dadas en las 91 encuestas aplicadas en la clínica.

Esta transcripción y organización, de cada una de la respuestas dadas por las personas, es una manera de tener fácil acceso a la información allí recopilada, además que permite hacer un análisis más detallado, al tener todas las respuestas al mismo nivel en una tabla o matriz.

El volumen alto de trabajo y falta de secretaria.

Este punto debe ser dado por ambas partes.

Mejorar la cultura organizacional.

La precisión de la información en algunas situaciones (documentación, registro, etc. )

Hay situaciones e n que uno no está bien informado sobre documentación y registros.

Unificaría información y requisitos para procedimientos que sean realizados.

Mueble de archivo de historias clínicas no es el apropiado para esto, por lo que se genera trabajo adicional.

Desde h a c e 1 año que estoy en la clínica, no he recibido capacitación formal, pero todo el tiempo las directivas nos recalcan la importancia de la calidez y calidad en la atención.

X

El sitio de trabajo es inadecuado, no tengo un escritorio y un asiento secretarial, el computador es obsoleto, la oficina es un horno, y sin ventilación. La oficina está dotada de los muebles más viejos.

L a herramientas no deben ser solamente el computador sino brindarle al empleado un escritorio adecuado, un lugar agradable y la capacitación para desarrollar su trabajo

X

Ninguna

Facilitar.

En cuanto a lo profesional se da todo, si tuviera más tiempo para las labores administratiy menos operativas.

X

X

X

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Atención más Personalizada.

Entrega oportuna historias clínicas.

Motivación al empleado para que se esfuerce por hacer bien su trabajo, se comprometa con la institución y tenga sentido de pertenencia.

PREGUNTA 7

PREGUNTA 6

PREGUNTA 4

PREGUNTA 3

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

de

Le ayudo a resolver a los usuarios los problemas que se les presentan cuando son atendidos en otras áreas.

Capacitación por talleres.

Tener una oficina agradable y confortable para cuando quiere irse a quejar pueda hacerlo en un lugar adecuado.

23

MARCO

Es importante elegir bien al personal indicado para el perfil de un cargo, personal capacitado y calificado. Se deben asignar las tareas de acuerdo a sus competencias. Las personas deben conocer los procesos de su área antes de ejecutarlos.

Es importante desde las directivas fortalecer los valores, conocer las necesidades de los clientes internos, y satisfacerlas para lograr mejor disposición al servicio. Brindar información oportuna y eficiente tanto al personal asistencial como administrativo acerca de lo s cambios que s u c e d e n internamente en gestión humana. Tener en cuenta al personal no Sólo por sus desaciertos, sino también por sus logros. Demostrar que el recurso humano es lo Más importante para la empresa.

Siempre actúo con profesionalis mo, ayudo a mejorar los procesos de mi área, trato de ser precisa en todo lo que hago, me esfuerzo por hacer mi trabajo lo mejor posible.

Por la dificultad en respuesta inmediata del nuevo sistema.

Tener mayores perfiles en el sistema para no tener que preguntar tanto.

Mantener el trabajo al día.

Tener al día los informes requeridos

X Infraestructura deficiente por área pequeña.

Remito a todos los usuarios de consultas e insisto en la calidad de la clínica.

Con el nuevo sistema, hay muchas cosas que uno no puede realizar, hasta orden del jefe o el médico. Es o demora a veces atender bien al usuario.

L a comunicación y el tiempo que se dedica

X

X

X

El personal de la UCI, debería contar con otras medidas de prevención como bata, uniforme de otro material, gafas para aspirar PTS, etc.

Se revisan guías mensuales, se rifan congresos, se hacen charlas internas, pero falta colaboración por parte del departamento de enfermería pues nosotros mismo debemos cuadrar el turno, debería otorgarse.

Motivación para todo el personal, no solo psicológica sino económica, como prima de antigüedad, recargos, etc.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

PREGUNTA 7

PREGUNTA 4

Hace falta gestionar el propio crecimiento individual brindando oportunidades de mejoramiento concediendo el tiempo requerido y el patrocinio por entidades comerciales para cursos y congresos.

X

PREGUNTA 6

PREGUNTA 3

Personal Operativo

PREGUNTA 1

X

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Valorar la antigüedad de los empleados y que este sea el valor agregado. Evidenciar mi experiencia en un desempeño de alta calidad. Brindar mejores incentivos al trabajador. Propiciar un ambiente de trabajo agradable.

Agilidad en los procesos

La calidad y el trato humano son con lo que el usuario siempre queda más agradecido. Motivación, capacitación

24

MARCO

PREGUNTA 4

La capacitación y el apoyo de SAP es insuficiente, sobre todo del Módulo médico en que a enfermería le toco aprender a las malas para ayudar los médicos, y se invirtió mucho tiempo de enfermería y de los pacientes.

Con respecto a la organización, es esperar un poco más que las nuevas políticas vayan en pro de los intereses de los trabajadores, como personas y no en pro de un sistema (SAP). Por favor hay que rescatar esa parte humana, y no dejar que n u e v a s personas tomen decisiones que afecten el ambiente laboral de la clínica.

Trabajar con honestidad y responsabilid ad en todas las labores q u e realizamos e n enfermería.

Además de la disposición, disponibilidad y la mejor actitud. Cambiar las políticas de la clínica para brindar un ambiente laboral favorable para que es a actitud y disposición sean aún mejores.

Los usuarios se dan cuenta que los elementos no tienen buen mantenimiento, ni son apropiados para niños.

Prestarles las mejores atenciones.

Estar menos pendientes de un computador

En el momento que se solicita el manejo por atención al cliente, acude sin problemas.

Se tiene i nformado sobre la capacidad de Cómo es el servicio.

Pienso que la primera dificultad son los trabajos de remodelación de la clínica ya que el polvo hace que me deba colocar bata, tapabocas, y además el cerrar varias partes y tener que caminar más hace que me demore más en realizar las actividades.

La clínica si proporciona la capacitación y entrenamiento para mejorar.

Servicio asistencial

Calidad humana respeto

De pronto o no la poca colaboración de los compañeros de trabajo.

Tiene implementos necesarios a la hora de realizar cualquier procedimiento y además capacita a la persona que trabaja dentro de ella.

Servicio al cliente 100% excelente.

No son herramienta ni conocimiento s lo que necesitamos en la clínica, es que consideren más al personal

X

X

X

Ninguna, pero en algunas ocasiones es la actitud de los pacientes. Las habitaciones muy pequeñas "algunas" las cunas no son adecuadas. Con el nuevo sistema las cosas son muy demoradas.

X

X

PREGUNTA 7

PREGUNTA 3

Indiferencia de las directivas al manifestar las dificultades y no generar cambios. Ejemplo: la falta de camilleros, el problema de la farmacia para entregar medicamentos, la falta de operatividad de terapia respiratoria, el problema con las altas administrativas y Generen cuentas se invierte más tiempo al sistema, que al paciente.

PREGUNTA 6

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

X

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Lo que debería cambiar un poco es la poca colaboración de facturación

y

25

MARCO

La clínica nos brinda las diferentes capacitaciones e inducciones.

Que no se rotara tanto el personal asistencial y administrativo.

Informar, orientar, aclarar, ayudar a los usuarios c u a n d o solicitan los diferentes documentos de la historia clínica.

Un medio electrónico al servicio del usuario para hacer diferentes consultas, "puede estar ubicado en una parte visible"

Carisma, orientar al usuario para que se lleven una buena imagen de la clínica.

Dar excelente atención al usuario o paciente para que se lleven la mejor imagen de nuestra institución.

Si se tienen conocimiento s y se p u e d e n aportar para beneficio de la clínica y al usuario hay q u e transmitirlo, ipuede ser de gran ayuda y un aporte i v a l i o s o .

Con el nuevo sistema se han encontrado muchas falencias como errores en los números de documentos, errores en la digitación de los nombres y apellidos, etc. Todos debemos trabajar en equipo, unidos para lograr nuestros objetivos., pero desafortunadamente no todos tenemos ese compromiso.

Calidad servicio.

X Me gusta que todo jefe antes de mandar, les dieran unas clases de cómo se tratan a los empleados y subalternos.

Mucho jefe, mucha corbata y las personas con pertenencia están desapareciendo .

Por la informidad del cliente interno por la desestabilizació n que existe en la clínica, cambiara a Doña Zuly de inmediato con esto los empleados empezarían a vivir un clima diferente.

Ser humano, buena gente y sobre todo no clasifico por su condición.

Si el empleado es bien tratado, e s estimulado todo marcha como antes.

Teléfono más cómodo, diadema multifuncional, la oficina (ventanilla) no es la más adecuada. La sala es pequeña, visitantes, usuarios que ingresan las camas no son suficientes.

En algunas cosas, si dan la capacitación en otras no, en especial en admisiones no nos enseñaron a facturar y debemos responder por cuentas que salen después de las 7p.m.

Que las salidas de los pacientes se realizaran temprano para agilizar la limpieza de las habitaciones y a su vez asignarlas a los pacientes que están en espera.

Información clara, amable, respetuosa y cordial.

Capacitación en todas las áreas que tengan que ver con ARS, EPS, prepagadas e información legal.

X

X

PREGUNTA 7

Agilidad en los procesos d e capacitación, orientación al usuario y amabilidad.

Debería haber imás capacitación para el personal ya que podríamos llegar a la excelencia.

PREGUNTA 6

PREGUNTA 4

del

Los diferentes estados de temperatura a los que estamos expuestos.

X

X

PREGUNTA 3

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

26

MARCO

X

X X

X

X

X

Creo que hace falta mas respaldo de las directivas para tomar decisiones correctivas en el momento adecuado y no se repitan día a día los mismos problemas como hasta ahora.

Distribuiría mejor l as funciones del personal con el que se cuenta y apoyaría la implementación de una consulta prioritaria de urgencias que ayudara a descongestionar sobre todo las tardes.

Agilidad en la atención y brindar información oportuna y clara.

Problemas Falta de administrativos capacitación del acerca del personal cubrimiento del asistencial tratamiento de s u s acerca del patologías por la servicio al contratación. paciente y su seguridad. Mucho trámite administrativo para dar atención al paciente. El volumen de La capacitación pacientes y entrenamiento pueden ser excelentes pero h a yque dar de uno mismo y buena actitud de servicio.

capacitación en seguridad del paciente.

Calidad del servicio, orientación amabilidad, búsqueda de eventos adversos.

Tener personal suficiente en cada área así como incentivarlo y motivarlo a realizar las cosas bien siempre.

Durante las capacitacione s hacer énfasis tanto en la atención como en la comprensión al usuario o cliente cuando se altera.

Trámites burocráticos, mucho papeleo y tramitología. Falta colaboración y auditoria de las direcciones. Cada área impone sus propias reglas y no hay criterios unificados. Falla en aplicación de procesos. Mucho trabajo y poco personal en las áreas. Muy pocos incentivos hacia el personal asistencial.

Falta subsidios para capacitación en el área asistencial o proporcionar el tiempo remunerado para realizar la capacitación.

Trabajar horas extras sin remuneración (cursos SAP, reuniones y capacitacione s.) y 48 horas.

Falta de equipos, recursos (escritorio, computadores) no hay suficientes recursos humanos para las nuevas funciones, se esta dejando de atender al paciente.

L a s capacitaciones solo se hace a algunos grupos, no existe educación continuada, no se encuentra la capacitación. La clínica no tiene un programa de educación continua.

Que las hermanas vuelvan a comprar el control de la clínica y no dejen la organización a personal ajeno y particular que no les importa el bienestar de los empleados. Quitaría las 48 horas en la parte asistencial, el trabajo es mucho y la jefe esta muy c a n s a d a haciendo 2 completos. Cambiar contratación, ofrecer mejores incentivo económicos y educativos.

X

Si proporciona todo lo anterior, pero la falta de motivación del personal por parte de la institución es un problema grave.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Pagarnos tiempo.

PREGUNTA 7

PREGUNTA 6

PREGUNTA 4

Falta de organización. Se debe realizar una a d e c u a d a clasificación y priorización de los pacientes para atenderlos en los tiempos justos y en área física adecuada.

PREGUNTA 3

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

implementació n de una consulta prioritaria que haga parte de la misma admisión de urgencias pero enfocada e n redireccionar los pacientes triage IV a otra área física par descongestion ar el servicio. área d e atención al usuario estructurado y proactivo y no reactiva.

a Se podrían tomar grupos de detectados de personas q u e intervienen en un queja y realizar seguimiento haciendo saber su error. capacitación programas de bienestar para los empleados y falta gestión para estimular y mejorar al usuario interno.

Agilizar procesos y procedimiento s en la atención al usuario.

Mayores estímulos el trabajo.

Cuidado del paciente, educación y apoyo a la familia.

Talleres de capacitación y d e actualización.

en

27

MARCO

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

Comunicación en unidades y pisos.

Hay falencias en capacitación y entrenamiento para la excelencia del servicio.

Trabajo intenso en gestión de calidad.

Falta motivación y capacitación para el manejo del usuario interno y externo

Soporte oportuno.

Conocimientos s de los procesos internos de la clínica.

X

No hay suficiente conocimiento acerca de los procesos que se llevan acabo dentro de cada una de las áreas de la clínica.

Por falta de capacitación y entrenamiento en el nuevo sistema.

X

La falta de conocimiento de los procesos por parte de lo usuarios. La falta de definición y asignación de roles y perfiles en el nuevo sistema.

Seguimiento a los inconvenient es que se presentan día a día con los sistemas.

Mayor capacitación en el desarrollo y parametrizaición de la herramienta.

Disponibilidad de salas de cirugía en algunos horarios. De resto no tengo dificultades, todo se me facilita.

La clínica cuenta con la infraestructura, tecnología y recursos adecuados. Falta educación continuada.

Separar la atención de pacientes de EPS, prepagadas y particulares, los pacientes de POS deben ser manejados institucionalme nte por los médicos de la Clínica.

Manejo con la familia y orientación al grupo médico en el buen trato.

No tengo mas doy lo que se y tengo.

Concurso y actitud de servicio de los especialistas de turno.

Nos falta curso de ACLS, la clínica lo puede financiar con sus vínculos c o n laboratorios.

Sanción a especialistas que falten a su responsabilidad y preferencia a aquellos que si cumplan.

Participo en el procedimient o y proceso de urgencias y hospitalizació n.

Conocimiento s de fácil acceso en tarifas a usuarios particulares.

X

X

PREGUNTA 7

Falta comunicación para guiar a los usuarios.

X

PREGUNTA 6

El nuevo sistema es dispendioso y a veces se presentan demoras en la atención.

X

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Pastoral de salud, amabilidad y escucha al usuario.

Capacitación y en varias áreas relaciones ipúblicas, atención al usuario

Atención tiempo, pertinente amable

Conocimiento sobre calidad, administració n y registros.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

a y

28

MARCO

PREGUNTA 4 Reuniones periódicas para clarificar dificultades y buscar estrategias de solución sobre todo con el personal de facturación.

Escucharle, explicarle, dar formación y explicar.

Hace falta actualizar los procesos, protocolos y hacer la iretroalimentación inecesaria para que el personal se actualice.

La Dra. Zaida ha generado inconformidad en personal en general, que hace que este se desmotive y prefiera empeorar o trabajar en otras instituciones.

Dar información clara y veraz, ser amable prestar un servicio con calidad, eficiencia eficacia y oportuno.

X

El servicio de terapia es deficiente. El sistema SAP es complejo y pide el tiempo necesario en cuanto a dedicación al paciente. Las obras han presentado una contaminación ambiental y sensorial importante generando malestar, e incapacidades médicas.

Mejorar inconvenientes con el sistema.

Responsabili-

X

Dificultades con el sistema. Irrespeto de horarios de visitas.

Todas las anteriores, además tener en cuenta la preparación del personal para desempeñar sus funciones, hay asistentes de área que no s o n profesionales y h a y profesionales en cargos para técnicos. Entonces prima n osé que cosa para nombramientos

Como mínimo mirar a la cara cuando se les está hablando, contestar a todas sus preguntas.

Atención con amabilidad, calidad y seguridad.

X

X

En primer lugar, con jefe de área (facturación) debe tener conocimientos de relaciones, debe saber llevar todo el grupo sin preferencias, debe saber escuchar y no ser imponente. Esta genera desánimo y des estimula el área. El área de sistema debe estar más preparada y atender de inmediato cualquier requerimiento.

Para los jefes de área hay predilección en cuanto a equipos y para los funcionarios que atienden directamente al usuario no hay excelentes herramientas.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

PREGUNTA 7

PREGUNTA 3 La clínica nos ha dado instrucción sobre el nuevo sistema pero la parte operativa.

X

Ingreso del paciente al servicio: entrega de pacientes sobre la entrega de turnos y dificultad de la historia clínica para iniciar indicaciones medicas. Alta y egreso del paciente: Dificultad ahora resolver todo lo pendiente del paciente para dar alta administrativa y salida de la clínica. Demora mucho tiempo.

Ambiente laboral

PREGUNTA 6

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

Comprometer al personal nuevo para que trabaje con el mismo sentido de pertenencia que nos ha caracterizado

Implementar c o n capacitacione s aumentar el personal de enfermería, tanto auxiliares como de enfermería, mejorar los procesos de facturación.

d a d

Desde la presentación personal, hasta brindar una sonrisa, ser amable, vocalizar lo que se pronuncia, tener seguridad de lo que se gestiona.

29

MARCO

X

X

X

PREGUNTA 7

PREGUNTA 6

PREGUNTA 4

Carga laboral, exceso de actividades sin apoyo de personal. Mala funcionalidad del nuevo sistema SAP. Pésima gestión y aumento de pérdidas. No estímulos laborales, y disminución de salarios mal liquidados. No hay zonas de bienestar para el empleado.

No se deben utilizar los tiempos libres del empleado, las capacitaciones debe coincidir con el tiempo laboral. Debe haber equidad de actividades, Solo se priorizan algunas áreas de la clínica.

Implementar personal idóneo, no cambiar al personal de áreas E s p e c í f i. c a s Buscaría asesores no SoLo de imagen sino que con la experiencia que permita al trabajador un ambiente laboral humano y con garantías.

Trato amable, respondiendo a cada solicitud y necesidad con carisma.

Reforzar las fortalezas, reconocimien to y Estímulos empleados. Que exista ambiente laboral humano.

El sistema, el volumen de pacientes, los médicos no tienen habilidad con el sistema.

Proporciona herramientas, p o c a capacitación y el entrenamiento debería ser mas completo.

Aumentar personal

Siempre me coloco en los zapatos del cliente.

Mejorar la hotelería. Escoger Mejor el personal nuevo que está llegando.

Respeto, más organización laboral, actividades múltiples, no funciones de enfermería.

No se ofrece calidad humana como tiempo atrás.

Tendría en cuenta a los empleados como personas.

Responder inquietudes del personal asistencial.

Valorar al personal, evaluar la satisfacción del cliente interno.

Variados niveles de estrés por carga excesiva y agendación excesiva.

No hay tiempo suficiente de efectuar entrenamientos adecuados y en muchas oportunidades no se cumple con el perfil y la competitividad.

Visita a pacientes c o n información completa.

Capacitación y respeto por el usuario interno y externo.

No se tuvieron en cuenta los procesos establecidos de la unidad para la implementación del nuevo sistema, y no se han atendido las solicitudes para arreglar las dificultades.

Desde unos años hacia acá, no se ha tenido en cuenta al personal, no se estimula al personal para se refleje la satisfacción hacia los clientes externos.

Racionalizar la importancia del personal, como personal humana para que su satisfacción y si rendimiento laboral se reflejen hacia todos los ámbitos o áreas de la clínica.

Cumplir con la misión y la visión de la política de la institución.

Fortalecernos como grupo interdisciplina rio, porque es función de todos los clientes internos conocer el funcionamie n to de su institución.

L a implementación del sistema ha puesto en retroceso nuestros procedimientos.

En capacitación y en entrenamiento, la clínica no brinda el tiempo ni recursos económicos para tal fin.

Mejorar al ambiente laboral para que el personal trabaje a gusto en la institución.

Capacitacion es al personal de otras áreas en lo que tiene que ver con nuestro servicio.

Motivación del personal y actualizacion es.

X

X

PREGUNTA 3

PREGUNTA 1

Personal Operativo

X

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

el

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

m e

30

MARCO

Espacio para atención a usuarios, ventanilla. Falta de recursos para manejo de pacientes ambulatorios.

Falto capacitación en S A P

Inmediata solución paciente.

Falta de cordialidad de algunos médicos que laboran en la institución.

De acuerdo porque en mi corta estadía, he podido contar con una excelentes líder y muy buen grupo de compañeros.

Atender a todas las personas con respeto y ayudarlas a ubicarse rápida y iefectivamente.

En algunas ocasiones se encuentran en mantenimiento el área de trabajo dificultando así realizar mis labores.

Siempre nos proporcionan b u e n a s herramientas.

Buena atención y colaboración al paciente y al usuario.

Una excelente atención en la parte de urgencias, ya que esa es la primera imagen de la clínica como tal.

L a s salidas de pacientes se hacen muy tarde, esto entorpece la entrega de habitaciones y no se pueden entregar de manera oportuna.

Pienso que en ninguna de las áreas existe un plan de entrenamiento adecuado para proporcionar al empleado todo el conocimiento y el manejo del cargo a desempeñar. Tampoco se invierte en capacitación

Pienso que la respuesta no está tanto en los anteriores puntos, sino más bien en una unidad de mando que se centralice y conozca.

Dar soluciones de manera oportuna a todos los inconvenient es que presenten.

Capacitación permanente a todo el personal que atiende usuarios y pacientes.

El sitio no es el más óptimo para nosotros. Ruido, olores y sobrecarga.

La clínica nos da las herramientas, el entrenamiento. Nos falta el espacio y ubicación de acuerdo a nuestras funciones.

Estoy de acuerdo con la oficina, con las personas que laboran allí, pero no debemos olvidar que nosotros también somos U s u a r i o s internos y los inconvenientes los debemos arreglar de manera interna.

Agilidad, Amabilidad

El sitio de trabajo mal ubicado, falta de personal.

Falta más entrenamiento al personal.

Mucho más capacitación al personal.

al

X

X

X

X

X

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

PREGUNTA 7

PREGUNTA 6

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 1

X

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

Me gustaría que todas las personas en la clínica, tengan sentido de pertenencia. Capacitacion es en atención al usuario, así como icapacitaciones s en cada uno de los exámenes y procedimient os que se practican en la clínica y la ubicación de los mismos.

Mucha más información, al momento de la admisión

31

MARCO

PREGUNTA 4

L a s herramientas s o n suministradas por la clínica, pero falta capacitación y entrenamiento al momento de rotar al personal, además de sobrecarga de responsabilidad es.

Evaluar el desempeño de los coordinadores de área y el manejo que se tiene con su equipo de trabajo.

X Complejidad de manejo de SAP, sistema informático no amigable.

X

Incentivo personal.

al

Entrevista con paciente.

el

Cantidad de personal no es suficiente para cubrir contingencias, usuarios desmotivados.

L a s herramientas no solo van ligadas a la capacitación, habría que revisar la motivación del personal.

Establecer una escala de necesidades para buscar estrategias Ipara suplirlas.

Énfasis en amabilidad y b u e n a disposición

Teniendo en cuenta que es una entidad de carácter privado, debería ser más amplio en cuanto atención al cliente. (hotelería)

Falta de compromiso del personal de otras áreas en el momento de solucionar inquietudes por parte de los usuarios.

Si la clínica capacitara a todo el personal de atención al usuario y el compromiso el cada jefe de área frente a sus funciones fuera el adecuado, lo resultados serian excelentes.

Que cada jefe de área haga un seguimiento al servicio que prestan sus colaboradores y reforzar más los valores corporativos. Porque hay ventanillas y otros servicios en las que los funcionarios están siendo maltratados como en facturación y personal de enfermería.

Atender de manera amable atenta, servicial y respetuosa al usuario para que se lleve una buena imagen de la clínica.

Hacer seguimiento a la actitud del personal antiguo frente a los usuarios.

Un poco en la falta de comunicación interna.

Las hermanas hacen su mayor esfuerzo para que nosotros los empleados, n o s capacitemos y demos la mejor atención al usuario.

Un poco sería ampliar la capacitación al personal administrativo nuevo con respecto a los servicios que se prestan.

La atención a l usuario seria y responsable.

Creo que todas las herramientas están dadas y se aplican y se brinda un muy buen servicio.

A veces necesito un poco de tiempo para realizar bien y perfectamente mi trabajo.

Nos dan b u e n a s herramientas y artículos para prestar un buen servicio.

Calidad y responsabilid a .d

Creo que por el momento hemos brindado un servicio a nuestros pacientes.

X

X

X

X

Mantener actualizado al personal en general sobre normatividad vigente y dar conocimiento del lugar donde se encuentran las diferentes áreas al personal nuevo para direccionar correctament e al usuario.

Trato amable, acciones competentes.

Falta de tiempo.

X

Dar en las posibles soluciones a las inquietudes que no correspondan al área.

PREGUNTA 7

PREGUNTA 3

Falta de claridad de las funciones y en el grado de responsabilidad. Dificultad en la comunicación con las áreas externa e internas. Se omite el perfil de trabajador en el momento de asumir el cargo.

PREGUNTA 6

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

32

MARCO

Falta mucha interrelación entre enfermería y auxiliares. Falta de confianza y motivación.

El uniforme debería tener un material diferente por el alto grado de contacto con infecciones de los pacientes, si nos envían a u n a capacitación no se nos dan los turnos.

No tenemos acceso a otros servicios, y por ejemplo para las salidas se van enojados y frustrados los pacientes por la demora.

A veces nos falta inducción de algunos tratamientos a pacientes y patologías. Hay personas que se sienten bien en un servicio y las cambian.

X

X

X

X

Que el personal es muy poco y el que llega esta muy mal entrenado. Cuando los pacientes tienen salida, se demoran mucho al realizar las cuentas, también el servicio de terapia es muy malo.

No hay suficiente inducción en tratamiento de otra clase de pacientes.

No estoy acuerdo con 48 horas.

Me parece q u e la clínica se preocupa por los usuarios y en la preparación del personal para que sea buena.

de las

Atender a los pacientes y cumplir con s u s necesidades.

Creo que son completas y si piden información

El usuario interno es el recurso más importante que tiene una institución, por lo tanto debe estar bien capacitado, motivado y así mismo desempeñaría mejor sus actividades diarias.

Relaciones interpersonal es con todos los compañeros y personal.

Falta mucha orientación y fortalecimient o

Tenemos muy p o c o s incentivos. Hay personal insuficiente, no tenemos apoyo como personal.

Orientación a y u d a

Charlas de actualización

Ser mas equitativo encomendadas al personal de auxiliar de enfermerías,

Dándolo todo

Pocos incentivos y poco aumento en el sueldo n o s aumentaron el trabajo.

Orientación, a y u d a asistencial rápido.

X

Falta mucho estímulo para el personal que labora, como tiempo para capacitación.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Actualización

Me parece que para mayor satisfacción del usuario, podríamos tener mayor tiempo en la atención a él y no al sistema.

X El personal está limitado a realizar actividades ya que el personal nuevo lo forman con limitaciones, mucha papelería. El sistema gasta mucho tiempo

PREGUNTA 7

PREGUNTA 3 Nos brindan las herramientas necesarias

PREGUNTA 6

PREGUNTA 1

X

El tiempo muy corto y no alcanzo a realizar bien todo mi trabajo puntual.

PREGUNTA 4

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

Manejo para las horas, para que el trato con el personal sea más humano y estimulante.

Mi buen trabajo con calidad.

Que tengan en cuenta el perfil laboral del personal antiguo.

33

MARCO

PREGUNTA 4

Los usuarios no están satisfechos porque el tiempo que se les dedica ahora es mas corto por el nuevo sistema. Respondemos al saludo mirando al computador.

Que las hermanas tengan autoridad en su propia casa.

Las 48 horas sin remuneración ni icompensatorios icapacitaciones ihorario extralaboral

En algunas área hace falta personal tipo médico y terapia en el área de urgencias, muchos pacientes se van porque el especialista se demora mucho tiempo en venir, los mismo con los terapeutas.

Hay espacios poco cómodos para trabajar. L a s habitaciones son pequeñas en caso de una urgencia (paro), no se cuenta con espacio para las labores que hay que ejercer en estos c a s o s .

Espacios más grandes, Escoger personas capacitadas para el puesto a laborar ya que se encuentran muchas falencias en el personal nuevo tanto auxiliares como jefes de servicio. La motivación al personal para que este se sienta bien consigo mismo y de un muy buen trato a sus pacientes. Se ha demostrado que un trabajador satisfecho hace mejor su trabajo.

Dedicación a cada uno de los pacientes, brindándoles seguridad y a p o y o emocional para que su recuperación sea más rápida.

X

X

En la sección de terapia cuando estamos haciendo el aseo, no respetan y entran antes de terminar.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

PREGUNTA 7

PREGUNTA 3

Al realizar procedimientos el pero de una automatización de su EPS.

X

PREGUNTA 6

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cursos Actualizaciones enfermería. motivación a los empleados para tener personas satisfechas

Que las salidas sean más temprano.

34

MARCO

En ocasiones, la actitud de los familiares que todo le disgusta.

En cada actividad, brindo calidad humana y al máximo realizo mi labor con el mayor profesionalis mo. Estoy capacitándo me (actualizándo me permanente mente).

Aprovechar los materiales y cuidarlos para que sean útiles por más tiempo. Compartir con mis compañeros las cosas positivas que poseamos para trabajar en un ambiente agradable.

Cumplir con mi trabajo a cabalidad en el cuidado del paciente y dar información. Facilitar

Que en la escalera que hay de el primer piso al segundo, haya una persona de vigilancia constanteme nte para brindar información

X X

X

PREGUNTA 7

Inculcar las relaciones humanas, posterior la importancia del trabajo en equipo. Esto con charlas en el servicio. Detectar las personas con falencias en calidad humana y calidad profesional y trabajar con ellas (personalizado) . Los incentivos s o n fundamentales para que el trabajador aumente su dedicación y esmero en el servicio.

PREGUNTA 6

Ocasionalment e, se brindan charlas de temas como: esterilización y ergonomía actualmente (hoy) se dictará una charla sobre vías Urinarias. La institución como tal nos brinda herramientas (información, guías, procesos, que ayudan a nuestra labor, pero Capacitación (seminario, cursos de actualización) no ya que por nuestra cuenta debemos pagar y cubrir el turno.

PREGUNTA 4

En ocasiones, la actitud aprehensiva del paciente porque ha tenido inconvenientes desde el ingreso. La atención demorada en farmacia que hace que no se pueda administrar el medicamento de inmediato.

PREGUNTA 3

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Asistencial X

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

La demora en la farmacia en el momento de despachar los medicamentos. La demora en la facturación y la falta información por parte de vigilancia y recepción.

Creo que en ocasiones muy esporádicas nos capacitan, pero también es cierto que cuando hay congresos o seminarios y dan cupos, siempre mandan a las mismas personas. Además, si compramos el formulario, también nos toca cambiar los turnos.

Pienso que las hermanas deben tener el mando. Además de tener en cuenta a todo el personal sin distingo de cargo y mirarnos a todas igual. También creo que hacen mucha falta los incentivos que nos motiven y no hablo solamente de la parte económica.

Trabajar cada día pensando en esa persona que necesita de nuestra ayuda de forma oportuna.

Capacitarnos más frecuentemen te y que sea para todo el personal.

En el servicio (como camas, barandas, inmovilización de pacientes, silla pato) no son cómodos, no da seguridad al paciente como a nosotros

Dar charla que no podemos asistir por horarios. Muchas veces debemos pagar turnos para poder asistir. No hay motivación.

No buscaría obligar, sino motivaría al personal que asistiera a capacitación, que asistieran por su propia voluntad.

Dar lo mejor d e mí para brindar apoyo al paciente. Farmacia

Implementos de trabajo que sean seguros como cambio de ruedas, barandas de cama en mejor estado.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

35

MARCO

X

Algunas veces con los elementos de trabajo que no están acordes para el manejo del paciente, como silla pato, barandas de algunas camas.

Siempre nos proporcionan las herramientas aunque a veces se demoren las solicitudes.

X

Las dificultades propias de cualquier servicio y clínica en obra. Pero lo que si se me dificulta es que no existe un protocolo y reglas para la atención a pacientes con radiación ionizante.

X

Estrés, presión psicológica, acoso laboral, demasiado trabajo para tan poco personal y para grandes exigencias del cliente externo. Se observa que hoy en día para los jefes de diferentes áreas, es más importante el computador que la misma persona en si.

PREGUNTA 7

La parte de educación continuada funciona bien ya que brinda una forma de actualización

PREGUNTA 6

PREGUNTA 3

Pienso que con el sistema SAP, hasta ahora es Mas demorado la salida, el despacho de enfermería, la atención.

X

PREGUNTA 4

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Atención oportuna

La parte de los datos ya que es una de las mayores quejas.

El mejoramiento en la rapidez para el egreso de los pacientes ya que esa es la incomodidad y el disgusto de ellas.

Manejo y cuidado de los pacientes

El poder estar más coordinados para agilizar el proceso de los procedimient os y egreso del paciente.

Hay momentos en que el personal tanto de Rx como de afuera no son Conscientes del manejo de radiaciones ionizantes.

Creo que la capacitación para unificar criterios, prioridades y que la información y atención sean fluidas.

Hacer sentir al paciente en confianza y seguro

Capacitación y balances por servicio para resolver problemas y programar planes de mejor atención.

En cuanto a herramienta, se cumple ya que se preocupan por tener todo. Capacitación: Utilizan el tiempo de descanso y fuera de eso el empleado tiene que buscar su propia capacitación y cuadrar sus propios turnos s i es que lo aceptan. Entrenamiento. Tienen muy poco personal entrenado en diferentes áreas, además es muy poco el tiempo que se le da y hay que pensar que todos los servicio no son iguales a pesar que se trabaje en salud.

Infraestructura: se esta modificando. Esperar a un futuro. Personal en servicio, Hay que estarlo capacitando ya sea a nivel personal o profesional ya que de este personal depende el proceso o perdida de la empresa. Pérdidas o ganancias. Organización de la clínica: se observa que en años anteriores la clínica fue manejada con las hermanas en todos los servicios, y todo marchaba muy bien a pesar de p e q u e ñ a s dificultades, pero ahora parece que vamos como el cangrejo, entre más tecnología y normas, menos progreso.

Dialogar con el paciente y d a r información, el por qué y para qué, veraz de acuerdo a la situación. Atenderlo de la mejor forma posible para que se v a y a satisfecho ya que como dice el refrán, cliente satisfecho trae más clientes. Tratar de atenderlo de lo mejor posible, al cliente que es aprensivo.

Mi experiencia responsabilid ad y estar actualizado en todo para brindar una mejor atención al cliente externo.

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

36

MARCO

PREGUNTA 7

PREGUNTA 6

PREGUNTA 4

PREGUNTA 3

Apoyo de las demás áreas que hacen parte del proceso. No existe una real conciencia de la necesidad de trabajo en equipo para alcanzar mejores resultados.

Creo que la calidad del servicio de atención al usuario debe ser prioridad en el modelo de atención de la clínica para ellos es fundamental la capacitación y sensibilización a todo el personal.

La capacitación es el primer. Sin embargo es necesario estructurar un programa de seguimiento y fortalecimiento en el cual se podría medir el alcance y resultados de las capacitaciones.

Amabilidad y orientación al usuario.

Insisto en que la clínica d e b e estructurar un programa d e capacitación y sensibilizació n de atención al usuario y calidad de la atención.

X

El nuevo sistema es bueno pero muy restringido y muchas veces he tenido que reiniciar los equipos y volver a empezar.

Restricción y la verdad es que es un problema para que le den un nuevo perfil.

Porque las hermanas siento y veo que han perdido su liderazgo y han dejado personal externo que no siente el amor por la clínica.

Respeto agilidad y dando buena orientación e información.

Incentivar a los empleados N u e v o s . un contexto Más estable, así habría compromiso real con la clínica. Mejorar nuevamente los salarios.

X

Falta delegar funciones para que de esta forma quede el trabajo equilibrado y se trabaje en conjunto.

Yo creo que hay demasiado personal n u e v o y no está capacitado para manejar tanta información.

Primero asegurarme que el personal que se contrata s e comprometa, le guste lo que hace para que buena brindar un buen servicio a los pacientes.

Aprovechand o el tiempo de trabajo y venir a hacer Acto de presencia

Capacitación del sistema, conferencias para los empleados nuevos, un mejor contrato y una buena capacitación.

El nuevo sistema tiende a ser muy restringido y lento lo que en algunas oportunidades retrasa nuestro servicio. Acoso laboral.

Creo que hay capacitación pero necesitamos personal comprometido con la institución.

Total liderazgo por parte de las hermanas.

Prestar el servicio con actitud, amabilidad, respeto dando buena orientación

Realizar cursos de actualización. Incentivar a los empleados.

Falta de compromiso en algunas personas

No se proporciona entrenamiento periódico ni capacitación.

Incentivos, reconocimiento

Seguimiento a procesos

Demora reportes laboratorio radiología. Demora en admisión pacientes.

Muy poca capacitación y actualización en cuanto a talleres y seminarios por falta de subsidios y tiempo.

X

X

X

PREGUNTA 1

X

Personal Operativo

Personal Asistencial

Personal Administrativo

Médico

METODOLóGICO

en de y la a

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Capacitación permanente, Reentrenamiento

Orientación al usuario

37

MARCO

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 6

X

La demora ocasional en la entrega de equipo de cómputo. El lugar de trabajo no es el adecuado para la función realizada

Considero que hace mucha preparación para el personal de atención directa al usuario y esto ocasiona muchas quejas y malestar en los usuarios.

Estimular al personal en cuanto a la actitud, responsabilidad y compromiso con la institución.

Colaborar en todo lo que este a mi alcance para agilizar el servicio.

En lo que la institución considere que puedo ayudar, lo haré con gusto.

X

Que todas las personas hablemos el mismo idioma pues en ocasiones la comunicación no es clara e impide el normal desarrollo de nuestro trabajo.

Están pendientes de capacitar a su personal Contamos con todo para brindar una atención óptima.

Creo que no t odo el personal esta comprometido con los objetivos trazados para lograr un buen servicio. Personal nuevo

Capacitándo me, entregando lo mejor de mí para que la estancia en el servicio sea óptima para el paciente.

En el momento creo que cuentan con toda las herramientas para el bienestar de nuestras pacientes.

Cuando en las mañanas se realiza el aseo a las habitaciones y las terapistas no esperan que uno termine, siendo el tiempo de espera corto.

Si nos d a n capacitación y charlas al respecto.

Realizo mi trabajo con amabilidad y responsabilid ad para que los pacientes se sientan bien.

Capacitar al personal en general en amabilidad y humanidad para el servicio que se presta.

Falta de políticas claras ya que las normas en algunas ocasiones no se aplican para todo tipo de persona o situación sobre la que hay que decidir.

Asegurar que se cuente con personal competente para la atención al usuario.

Recursos financieros para organizar capacitación orientada al servicio.

Ninguna

Calidad de servicio, amabilidad.

En programación de cirugía llamar a los pacientes para informarles cuando es la cirugía para evitar cancelacion e .s

No hay estímulo alguno para el cuerpo médico.

Atención m dica é integral

Diferenciar la atención particular, pre y post. Hacer un staff médico cerrado.

Considero como auxiliar de servicios generales en que la clínica me ha brindado la suficiente capacitación requerida.

Maternidad.

Un protocolo claro para mejorar la calidad de la sanidad de las diferentes salas de cirugía.

X

X

X Obstáculos y demora de medicina prepagada y post para autorizar servicios.

X

X

Matriz de tabulación de encuestas cualitativas por públicos

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

PREGUNTA 7

PREGUNTA 1

Personal Operativo

Personal Administrativo

Personal Asistencial

Médico

METODOLóGICO

38

MARCO METODOLóGICO

3.3.1.2.1.2 Matriz de Identificación de Problemas

por Públicos

La Matriz de Identificación de Problemas por Públicos, es una herramienta que fue creada para

identificar los problemas ubicados en La Clínica, además ayuda a clasificar qué problemas son de

comunicación y cuáles no. La herramienta es útil en la medida que permite hacer un análisis completo de las

respuestas cualitativas contextualizando las

Esta matriz ayuda en el proceso de análisis de

preguntas cualitativas, permitiendo leer de forma lineal o en una sola columna todas las respuestas que

se dieron a la pregunta, o todos los problemas ya sea generales o de comunicación, que surgieron de las respuestas, facilitando así el proceso.

A continuación presentamos la ficha técnica para la Matriz de Identificación de Problemas por Públicos.

apreciaciones, ya que para la tabulación se tiene en

cuenta el área y el cargo al que pertenece la persona que emitió la evaluación.

Una Matriz de Identificación de Problemas por Públicos, fue creada para cada una de las preguntas cualitativas de la encuesta, es decir que hay una matriz para el análisis de la pregunta número 1, y la

segunda parte o ampliación de las preguntas 3, 4, 6, 7 y 8 respectivamente.

La segunda parte o ampliación de la pregunta número

5 no se tabuló, ya que fueron muy pocas las personas en dar su apreciación en este punto, pero las pocas respuestas recibidas fueron tenidas en cuenta posteriormente.

Esta herramienta es sencilla pero muy útil en el procesamiento de información. La matriz está

compuesta de la siguiente manera: en las 4 primeras

columnas se identificó el perfil profesional, es decir si la persona es médico, personal asistencial, personal

administrativo, o personal operativo y después se

especificaba el cargo de la persona. En la siguiente columna se exponen la respuestas exactas dadas por cada trabajador en la pregunta a la que corresponda

la matriz, que en este caso es la pregunta número 1 de

la encuesta. En las últimas columnas se determinaba que problema general se observaba y si éste era uno

de comunicación, se indicaba de qué tipo, escribiendo en la casilla correspondiente.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

39

MARCO METODOLóGICO

FICHA TÉCNICA NOMBRE FECHA

TIPO DE HERRAMIENTA POBLACIÓN OBJETIVO MUESTRA

Matriz No. 2

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos 21 de junio de 2008.

Matriz que consta de 8 columnas para la tabulación de encuestas cualitativas e identificación de problemas de comunicación. Personal de diferentes cargos y niveles de la clínica. 91 personas elegidas de forma aleatoria.

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

El formato de la Matriz de Identificación de Problemas por Públicos es el siguiente:

Cargo de la persona

Respuesta a La pregunta 1

Problema general identificado

Problema de Com/

Para esta fase de identificación y definición de problemas, las preguntas de la encuesta que se emplearon y que a su

vez eran de carácter cualitativo, fueron las preguntas 1 y la extensión de la pregunta 3. A continuación están las matrices correspondientes a estas 2 preguntas.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

40

MARCO METODOLóGICO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta

X

Mantenimiento

X

X

X

X

Jefe de área

X

Secretaria

X

Psicólogo

X X

Contabilidad Contabilidad

Jefe de área

El volumen alto de trabajo y falta de secretaria. La precisión de la información en algunas situaciones (documentación, registro, etc. ) Mueble de archivo de historias clínicas no es el apropiado para esto, por lo que se genera trabajo adicional. El sitio de trabajo es inadecuado, no tengo un escritorio y un asiento secretarial, el computador es obsoleto, la oficina es un horno, y sin ventilación. La oficina está dotada de los muebles imás viejos. Ninguna

Médico

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería

X X

X

Respuesta a La pregunta 1

Cargo de la persona

Cocina

X

Archivo

X

Asistente de Admon Auxiliar Asistencial

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Falta de personal

Falta de información, flujos de información Infraestructura Infraestructura

Desarrollo y gestión humana. Capacitación

Hace falta gestionar el propio crecimiento individual brindando oportunidades de mejoramiento concediendo el tiempo requerido y el patrocinio por entidades comerciales para cursos y congresos.

Infraestructura deficiente por área pequeña. Con el nuevo sistema, hay muchas cosas que uno no puede realizar, hasta orden del jefe o el médico. Eso demora a veces atender bien al usuario. E lpersonal de la UCI, debería contar con otras medidas de prevención como bata, uniforme de otro material, gafas para aspirar PTS, etc. Indiferencia de las directivas al manifestar las dificultades y no generar cambios. Ejemplo: la falta de camilleros, el problema de la farmacia para entregar medicamentos, la falta de operatividad de terapia respiratoria, el problema con las altas administrativas y generar cuentas, se invierte más tiempo al sistema, que al paciente. Ninguna, pero en algunas ocasiones es la actitud de los pacientes. Las habitaciones muy pequeñas "algunas" las cunas no son adecuadas. Con el nuevo sistema las cosas son muy demoradas.

Infraestructura Sistema Falta de materiales Burocracia y jerarquización

Sistema

Infraestructura

Sistema

Infraestructura (Obras) Pienso que la primera dificultad son los trabajos de remodelación de la clínica ya que el polvo hace que me de b a colocar bata, tapabocas, y además el cerrar varias partes y tener que caminar más hace que me demore más en realizar las actividades. De pronto o no la poca colaboración de los compañeros de trabajo. Los diferentes estados de temperatura a los que estamos expuestos. Con el nuevo sistema se han encontrado muchas falencias como errores en los números de documentos, errores en la digitación de los nombres y apellidos, etc. Todos debemos trabajar en equipo, unidos para lograr nuestros objetivos, pero desafortunadamente no todos tenemos ese compromiso. Me gusta que todo jefe antes de mandar, les dieran unas clases de cómo se tratan a los empleados y subalternos.

Relaciones laborales falta de trabajo en equipo Sistema

Burocracia y jerarquización

Falta de motivación y compromiso. Falta de trabajo en equipo. Cultura organizacional Relaciones laborales

41

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona

X

Admisión

X

Caja

X

Médico X

Sistemas

X

Sistemas

X

Médico

X

Médico

X

Médico

X

Médico X

Jefe de enfermería X

X

Jefe de enfermería

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

Respuesta a La pregunta 1 Teléfono más cómodo, diadema multifuncional, la oficina (ventanilla) no es la más adecuada. La sala es pequeña, visitantes, usuarios que ingresan las camas no son suficientes. El nuevo sistema es dispendioso y a veces se presentan demoras en la atención. Comunicación en unidades y pisos. No hay suficiente conocimiento acerca de los procesos que se llevan acabo dentro de cada una de las áreas de la clínica. La falta de conocimiento de los procesos por parte de lo usuarios. La falta de definición y asignación de roles y perfiles en el nuevo sistema. Disponibilidad de salas de cirugía en algunos horarios. De resto no tengo dificultades, todo se me facilita. Concurso y actitud de servicio de los especialistas de turno. Falta de organización. Se debe realizar una adecuada clasificación y priorización de los pacientes para atenderlos en los tiempos justos y en área física adecuada. Problemas administrativos acerca del cubrimiento del tratamiento de sus patologías por la contratación. Mucho trámite administrativo para dar atención al paciente. El volumen de pacientes

Trámites burocráticos, mucho papeleo y tramitología. Falta colaboración y auditoria de las direcciones. Cada área impone sus propias reglas y no hay criterios unificados. Falla en aplicación de procesos. Mucho trabajo y poco personal en las áreas. Muy pocos incentivos hacia el personal asistencial. Falta de equipos, recursos (escritorio, computadores) no hay suficientes recursos humanos para las nuevas funciones, se esta dejando de atender al paciente. Ambiente laboral Ingreso del paciente al servicio: entrega de pacientes sobre la entrega de turnos y dificultad de la historia clínica para iniciar indicaciones medicas. Alta y egreso del paciente: Dificultad ahora resolver todo lo pendiente del paciente para dar alta administrativa y salida de la clínica. Demora mucho tiempo. El servicio de terapia es deficiente. El sistema SAP es complejo y pide el tiempo necesario en cuanto a dedicación al paciente. Las obras han presentado una contaminación ambiental y sensorial importante generando malestar, e incapacidades médicas. Dificultades con el sistema. Irrespeto de horarios de visitas. Carga laboral, exceso de actividades sin apoyo de personal. Mala funcionalidad del nuevo sistema SAP. Pésima gestión y aumento de pérdidas. No estímulos laborales, y disminución de salarios mal liquidados.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Infraestructura

Sistema Flujos de comunicación e información Falta de comunicación e información. Sistemas Infraestructura, falta de organización

Falta de organización (administrativo)

Falta de actitud, motivación

Administrativo Burocracia Falta de organización que hace que grandes cantidades de pacientes descontrolen a los empleados. Burocracia, jerarquía, coordinación.

Falta de personal

Desarrollo humano y falta de motivación.

Falta de personal

Falta de organización y procesos deficientes.

Infraestructura

Ambiente laboral

Sistema

Sistemas Falta de personal

Sistemas, desarrollo ni gestión humana

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

42

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona

zonas de bienestar para el empleado.

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Nutricionista

X

Bacteriología

X

Bacteriología X

Secretaria

X

Secretaria

X

Vigilante

X

Recepción

X

Jefe de área

X

Analista de cuenta

X

Analista de cuenta

X

Analista de cuenta

X

Instrumentadoras

X

Asistente de Enfermería Call center

X

Call center

X

X

X

Respuesta a La pregunta 1

Cartera X

Cocina

X

Cocina Asistente de Enfermería

El sistema, el volumen de pacientes, los médicos no tienen habilidad con el sistema. Respeto, más organización laboral, actividades múltiples, no funciones de enfermería. Variados niveles de estrés por carga excesiva y agendación excesiva.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Sistema Falta de coordinación y organización Falta de organización lo que conlleva a excesiva carga laboral.

Jerarquización No se tuvieron en cuenta los procesos establecidos de la unidad para la implementación del nuevo sistema, y no se han atendido las solicitudes para arreglar las dificultades. L a implementación del sistema ha puesto en retroceso nuestros procedimientos. Jerarquización En primer lugar, con jefe de área (facturación) debe tener conocimientos de relaciones, debe saber llevar todo el grupo sin preferencias, debe saber escuchar y no ser imponente. Esta genera desánimo y des estimula el área. El área de sistema debe estar más preparada y atender de inmediato cualquier requerimiento. Infraestructura y Espacio para atención a usuarios, procesos ventanilla. Falta de recursos para manejo de pacientes ambulatorios. Falta de cordialidad de algun o s médicos que laboran en la institución. Infraestructura (obras) En algunas ocasiones se encuentran en mantenimiento el área de trabajo dificultando así realizar mis labores. Procesos L a salidas s de pacientes se hacen muy tarde, esto entorpece la entrega de habitaciones y no se pueden entregar de manera oportuna. Infraestructura. El sitio no es el más óptimo para nosotros. Ruido, olores y sobrecarga.

Sistema

Falta de claridad de las funciones y en el grado de responsabilidad. Dificultad en la comunicación con las área s externa e internas. Se omite el perfil de trabajador en el momento de asumir el cargo. Complejidad de manejo de SAP, sistema informático no amigable. Falta de tiempo.

Falta de comunicación e información.

El sitio de trabajo mal ubicado, falta de personal.

Cantidad de personal no es suficiente para cubrir contingencias, usuarios desmotivados. Falta de compromiso del personal de otras áreas en el momento de solucionar inquietudes por parte de los usuarios. Un poco en la falta de comunicación interna. A veces necesito un poco de tiempo para realizar bien y perfectamente mi trabajo. El tiempo muy corto y no alcanzo a realizar bien todo mi trabajo puntual.

Infraestructura, falta de organización

Sistema Falta de motivación, d e snimo. á

Relaciones laborales

Sistema

Falta de personal

Falta mucha interrelación entre enfermería y auxiliares. Falta de confianza y motivación.

Falta de motivación y actitud Comunicación

Confianza, motivación, y relaciones entre áreas

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

43

MARCO

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona Asistente de enfermería Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Técnico Imagenología

X

Medicina Preventiva

X

Asistente administrativo

X

Asistente administrativo

Respuesta a La pregunta 1 No tenemos acceso a otros servicios, y por ejemplo para las salidas se van enojados y frustrados los pacientes por la demora. Que el personal es muy poco y el que llega esta muy mal entrenado Cuando los pacientes tienen salida, se demoran mucho al realizar las cuentas, también el servicio de terapia es muy malo. No estoy de acuerdo con las 48 horas.

El personal esta limitado a realizar actividades ya que el personal nuevo lo forman con limitaciones, mucha papelería. El sistema gasta mucho tiempo para atender al usuario. Al realizar procedimientos el pero de una automatización de su EPS. En algunas áreas hace falta personal tipo médico y terapia en el área de urgencias, muchos pacientes se van porque el especialista se demora mucho tiempo en venir, los mismo con los terapeutas. En ocasiones, la actitud aprehensiva del paciente porque ha tenido inconvenientes desde el ingreso. La atención demorada en farmacia que hace que no se pueda administrar el medicamento de inmediato. En ocasiones, la actitud de los familiares que todo le disgusta. La demora en la farmacia en el momento de despachar los medicamentos. La demora en la facturación y la falta información por parte de vigilancia y recepción. En el servicio (como camas, barandas, inmovilización de pacientes, silla pato) no son cómodos, no da seguridad al paciente como a nosotros empleados. Pienso que con el sistema SAP, hasta ahora es más demorado la salida, el despacho de enfermería, la atención. Falta de motivación económica como profesional. La planta física ni ofrece ni habilidad ni confort a pesar de gastar tanto dinero en ella. Trabajo 48 horas y mis compañeras antiguas 42 horas y ganamos igual. Algunas veces con los elementos de trabajo que no están acordes para el manejo del paciente, como silla pato, barandas de algunas camas. Las dificultades propias de cualquier servicio y clínica en obra. Pero lo que si se me dificulta es que no existe un protocolo y reglas para la atención a pacientes con radiación ionizante. Estrés, presión psicológica, acoso laboral, demasiado trabajo para tan poco personal y para grandes exigencias del cliente externo. Se observa que hoy en día para los jefes de diferentes áreas, es más importante el computador que la misma persona en si. Apoyo de las demás áreas que hacen parte del proceso. No existe una real conciencia de la necesidad de trabajo en equipo para alcanzar mejores resultados. El nuevo sistema es bueno pero muy restringido y muchas veces he tenido que reiniciar los equipos y volver a empezar.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Procesos

Falta de comunicación y entrenamiento.

Falta de capacitación, sistema

Procesos, falta de personal

Procesos eficientes

Procesos

flujos de información

Infraestructura Sistema Infraestructura

Falta de motivación

Infraestructura Infraestructura,

Falta de información y reglas.

Estrés, presión psicológica, acoso laboral, falta de personal. Falta de importancia de la persona Trabajo en equipo.

Sistema

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

44

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Cargo de la persona Secretaria Medicina Preventiva

X

Medicina Preventiva Médico

X X X

Transcriptora

X

Farmacia X

X

Servicios generales Gestión Humana

X X

X X

Respuesta a La pregunta 1

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Falta delegar funciones para que de esta forma quede el trabajo equilibrado y se trabaje en conjunto. El nuevo sistema tiende a ser muy restringido y lento lo que en algunas oportunidades retrasa nuestro servicio. Acoso laboral. Falta de compromiso en algunas personas Demora en reportes de laboratorio y radiología. Demora en la admisión a pacientes. La demora ocasional en la entrega de equipo de cómputo. El lugar de trabajo no es el adecuado para la función realizada Que todas las personas hablemos el mismo idioma pues en ocasiones la comunicación no es clara e impide el normal desarrollo de nuestro trabajo. Cuando en las mañanas se realiza el aseo a las habitaciones y las terapistas no esperan que uno termine, siendo el tiempo de espera corto. Falta de políticas claras ya que las normas en algunas ocasiones no se aplican para todo tipo de persona o situación sobre la que hay que decidir. Ninguna

Coordinación

Obstáculos y demora de medicina prepagada y post para autorizar servicios.

Procesos

En la sección de terapia cuando estamos haciendo el aseo, no respetan y entran antes de terminar.

Procesos y organización

Sistema

Procesos

Falta de actitud, motivación

Procesos, infraestructura Falta de comunicación asertiva Procesos Falta de información.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la pregunta número 1 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

45

MARCO METODOLóGICO Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

de la pregunta número 3 de la encuesta

X

Cargo de la persona Mantenimiento

X

X

X

X

Jefe de área

X

Secretaria

X

Psicólogo

X

Contabilidad

X

Contabilidad Médico

Jefe de área

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería X

X

Cocina

X

Archivo

X

Asistente de Admon

Auxiliar asistencial

X

Admisión

X

Caja

Respuesta a La pregunta 3

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Este punto debe ser dado por ambas partes. Hay situaciones en que uno no está bien informado sobre documentación y registros. Desde h a c e 1 año que estoy en la clínica, no he recibido capacitación formal, pero todo el tiempo las directivas nos recalcan la importancia de la calidez y calidad en la atención. La herramientas no deben ser solamente el computador sino brindarle al empleado un escritorio adecuado, un lugar agradable y la capacitación para desarrollar su trabajo

Falta de información Falta de capacitación

Infraestructura

Es importante elegir bien al personal indicado para el perfil de un cargo, personal capacitado y calificado. Se deben asignar las tareas de acuerdo a sus competencias. Las personas deben conocer los procesos de su área antes de ejecutarlos. Por la dificultad en respuesta inmediata del nuevo sistema.

Deficiencia en procesos de gestión humana (selección, capacitación, inducción)

Se revisan guías mensuales, se rifan congresos, se hacen charlas internas, pero falta colaboración por parte del departamento de enfermería pues nosotros mismo debemos cuadrar el turno, debería otorgarse. La capacitación y el apoyo de SAP es insuficiente, sobre todo del módulo médico en que a enfermería le toco aprender a las malas para ayudar los médicos, y se invirtió mucho tiempo de enfermería y de los pacientes.

Falta de apoyo y coordinación para realizar las capacitaciones.

Sistema

Sistema, falta de motivación.

Infraestructura

Los usuarios se dan cuenta que los elementos no tienen buen mantenimiento, ni son apropiados para niños. En el momento que se solicita el manejo por atención al cliente, acude sin problemas. La clínica si proporciona la capacitación y entrenamiento para mejorar. Tiene implementos necesarios a la hora de realizar cualquier procedimiento y además capacita a la persona que trabaja dentro de ella. Debería haber más capacitación para el personal ya que podríamos llegar a la excelencia. La clínica nos brinda las diferentes capacitaciones e inducciones. Mucho jefe, mucha corbata y las personas con pertenencia están desapareciendo. En algunas cosas, si dan la capacitación en otras no, en especial en admisiones no nos enseñaron a facturar y debemos responder por cuentas que salen después de las 7 p .m. Falta comunicación para guiar a los usuarios.

Falta de capacitación

Burocracia y jerarquización

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

Falta de sentido de pertenencia Falta de capacitación

Falta de comunicación e información

46

MARCO

P. Admin P. Operativo

X

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona Médico

X

Sistemas

X

Sistemas

X

Médico

X

Médico

X

Jefe de enfermería

X X

Médico

X

Jefe de enfermería Jefe de enfermería

X X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Nutricionista

X

Bacteriología

X

Bacteriología

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Secretaria

Respuesta a La pregunta 3

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Falta de capacitación

Hay falencias en capacitación y entrenamiento para la excelencia del servicio. Falta motivación y capacitación para el manejo del usuario interno y externo Por falta de capacitación y entrenamiento en el nuevo sistema. La clínica cuenta con la infraestructura, tecnología y recursos adecuados. Falta educación continuada. Nos falta curso de ACLS, la clínica lo puede financiar con sus vínculos con laboratorios. Creo que hace falta más respaldo de las directivas para tomar decisiones correctivas en el momento adecuado y no se repitan día a día los mismos problemas como hasta ahora. Falta de capacitación del personal asistencial acerca del servicio al paciente y su seguridad.

Motivación y capacitación

Falta de capacitación, sistemas Falta de capacitación Falta de capacitación Falta de apoyo y preocupación desde las directivas Falta de capacitación

La capacitación y entrenamiento pueden ser excelentes pero hay que dar de uno mismo y buena actitud de servicio. Faltan subsidios para capacitación en el área asistencial o proporcionar el tiempo remunerado para realizar la capacitación. Si proporciona todo lo anterior, pero la falta de motivación del personal por parte de la institución es un problema grave. Las capacitaciones sólo se hacen a algunos grupos, no existe educación continuada, no se encuentra la capacitación. La clínica no tiene un programa de educación continua.

Motivación, actitud de servicio

La clínica nos ha dado instrucción sobre el nuevo sistema pero la parte operativa. Hace falta actualizar los procesos, protocolos y hacer la retroalimentación necesaria para que el personal se actualice.

Capacitación práctica.

No se deben utilizar los tiempos libres del empleado, las capacitaciones debe coincidir con el tiempo laboral. Debe haber equidad de actividades, sólo se priorizan algunas áreas de la clínica. Proporciona herramientas, poca capacitación y el entrenamiento debería ser mas completo. No se ofrece calidad humana como tiempo atrás. No hay tiempo suficiente de efectuar entrenamientos adecuados y en muchas oportunidades no se cumple con el perfil y la competitividad. Desde unos años hacia acá, no se ha tenido en cuenta al personal, no se estimula al personal para se refleje la satisfacción hacia los clientes externos. En capacitación y en entrenamiento, la clínica no brinda el tiempo ni recursos económicos para tal fin. Para los jefes de área hay predilección en cuanto a equipos y para los funcionarios que atienden directamente al usuario no hay excelentes herramientas.

Falta de capacitación y apoyo financiera para estas. Motivación

Falta de información y actualización de los procesos y protocolos. Jerarquización

Apoyo para capacitación. Falta de capacitación y entrenamiento. Desarrollo humano. Falta de capacitación Motivación, estímulo del personal. Falta de apoyo a las capacitaciones

Infraestructura, preferencias

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 3 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

47

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X X

X

X

Cargo de la persona Secretaria Vigilante

X

Recepción

X

Jefe de área

X

Analista de cuenta

X X

Analista de cuenta Analista de cuenta

Instrumentadoras X

Asistente de Enfermería Call center

X

Call center

X

Cartera X

Cocina

X

Cocina

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

Respuesta a La pregunta 3

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Falta capacitación, sistema

Falto capacitación en SAP

De acuerdo porque en mi corta estadía, he podido contar con una excelentes líder y muy buen grupo de compañeros. Siempre nos proporcionan buenas herramientas. Pienso que en ninguna de las áreas existe un plan de entrenamiento adecuado para proporcionar al empleado todo el conocimiento y el manejo del cargo a desempeñar. Tampoco se invierte en capacitación La clínica nos da las herramientas, el entrenamiento. Nos falta el espacio y ubicación de acuerdo a nuestras funciones. Falta más entrenamiento al personal. Las herramientas son suministradas por la clínica, pero falta capacitación y entrenamiento al momento de rotar al personal, además de sobrecarga de responsabilidades.

Falta de capacitación y entrenamiento.

Organización, infraestructura. Falta de capacitación Falta de capacitación

Motivación

Las herramientas no sólo van ligadas a la capacitación, habría que revisar la motivación del personal. Si la clínica capacitara a todo el personal de atención al usuario y el compromiso el cada jefe de área frente a sus funciones fuera el adecuado, lo resultados serian excelentes. Las hermanas hacen su mayor esfuerzo para que nosotros los empleados, nos capacitemos y demos la mejor atención al usuario. Nos dan buenas herramientas y artículos para prestar un buen servicio.

Nos brindan las herramientas necesarias El uniforme debería tener un material diferente por el alto grado de contacto con infecciones de los pacientes, si nos envían a una capacitación no se nos dan los turnos. A veces nos falta inducción de algunos tratamientos a pacientes y patologías. Hay personas que se sienten bien en un servicio y las cambian.

Falta de capacitación, compromiso, motivación

Material de trabajo

Falta de inducción e información sobre procedimientos.

No hay inducción, ni capacitación

No hay suficiente inducción en tratamiento de otra clase de pacientes.

Me parece que la clínica se preocupa por los usuarios y en la preparación del personal para que sea buena. Falta mucho estímulo para el personal que labora, como tiempo para capacitación. Los usuarios no están satisfechos porque el tiempo que se les dedica ahora es mas corto por el nuevo sistema. Respondemos al saludo mirando al computador. Hay espacios poco cómodos para trabajar. Las habitaciones son pequeñas en caso de una urgencia (paro), no se cuenta con espacio para las labores que hay que ejercer en estos casos.

Apoyo a capacitación

Falta de motivación y estimulo y falta de capacitación. Sistema

Infraestructura.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 3 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

48

MARCO

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Cargo de la persona Asistente de Enfermería

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Técnico Imagenología

X

Medicina Preventiva

X

Asistente administrativo

X

Asistente administrativo

X

Secretaria

X

Medicina Preventiva X

X

Medicina Preventiva Médico

X

Transcriptora

Respuesta a La pregunta 3

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Ocasionalmente, se brindan charlas de temas como: esterilización y ergonomía actualmente (hoy) se dictará una charla sobre vías urinarias. La institución como tal nos brinda herramientas (información, guías, procesos, que ayudan a nuestra labor, pero capacitación (seminario, cursos de actualización) no ya que por nuestra cuenta debemos pagar y cubrir el turno.

Falta de apoyo a las capacitaciones

Creo que en ocasiones muy esporádicas nos capacitan, pero también es cierto que cuando hay congresos o seminarios y dan cupos, siempre mandan a las mismas personas. Además, si compramos el formulario, también nos toca cambiar l os turnos. Dar charla que no podemos asistir por horarios. Muchas veces debemos pagar turnos para poder asistir. No hay motivación.

Capacitar a todo el personal, falta de apoyo a las capacitaciones.

La parte de educación continuada funciona bien ya que brinda una forma de actualización Palermo ha cambiado mucho y no precisamente para mejorar. No he tenido capacitaciones buenas con certificado que garanticen una educación continuada acorde con mi rol. Siempre nos proporcionan las herramientas aunque a veces se demoren las solicitudes. Hay momentos en que el personal tanto de Rx como de afuera no son cconscientes o n ientes s c del manejo de radiaciones ionizantes. En cuanto a herramienta, se cumple ya que se preocupan por tener todo. Capacitación: Utilizan el tiempo de descanso y fuera de eso el empleado tiene que buscar su propia capacitación y cuadrar sus propios turnos si es que lo aceptan. Entrenamiento. Tienen muy poco personal entrenado en diferentes áreas, además es muy poco el tiempo que se le da y hay que pensar que todos los servicio no son iguales a pesar que se trabaje en salud. Creo que la calidad del servicio de atención al usuario debe ser prioridad en el modelo de atención de la clínica para ellos es fundamental la capacitación y sensibilización a todo el personal. Restricción y la verdad es que es un problema para que le den un nuevo perfil. Yo creo que hay demasiado personal nuevo y no está capacitado para manejar tanta información. Creo que hay capacitación pero necesitamos personal comprometido con la institución. No se proporciona entrenamiento Periódico ni capacitación. Muy poca capacitación y actualización en cuanto a talleres y seminarios por falta de subsidios y tiempo. Considero que hace mucha preparación para el personal de atención directa al usuario y esto

No hay motivación y n o se les da incentivos a los empleados para que asistan a las capacitaciones Falta de capacitación y educación continuada.

Manejo de información. Falta de apoyo y estimulación a las capacitaciones. Falta de entrenamiento.

Falta de prioridad a la capacitaciones

Sistema Falta de inducción y capacitación Falta de motivación y compromiso. Falta de capacitación Falta de apoyo a capacitación Falta de capacitación en el personal de atención al usuario.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 3 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

49

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Transcriptora

X

Farmacia X

X

Cargo de la persona

X

X X

Servicios generales Gestión Humana

Respuesta a La pregunta 3 Considero que no hacen mucha preparación para el personal de atención directa al usuario y esto ocasiona muchas quejas y malestar en los usuarios. Están pendientes de capacitar a su personal Contamos con todo para brindar una atención óptima. Si nos I dan capacitación y charlas al respecto.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

No hay estímulo alguno para el cuerpo médico. Considero como auxiliar de servicios generales en que la clínica me ha brindado la suficiente capacitación requerida.

Falta de capacitación en el personal de atención al usuario.

Incentivos

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 3 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

50

MARCO METODOLóGICO 3.3.1.2.2 Análisis cuantitativo 3.3.1.2.2.1 Aplicativo Microsoft Excel y SPSS Las preguntas de tipo cuantitativo utilizadas para la identificación y definición de problemas, se tabularon y procesaron por medio del uso de programas como

Microsoft Excel y SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), este último es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercado.

Estos programas diseñados para procesar números y

A continuación están explicadas estas herramientas y la forma en que fueron empleadas.

Para esta fase de identificación y definición de problemas, las preguntas de la encuesta que se utilizó y que a su vez eran de carácter

cuantitativo, fueron las preguntas 2 y 3. Seguidamente están los gráficos, tablas y análisis de éstos, para las 2 preguntas.

Pregunta número 2 de la encuesta

variables de tipo cuantitativo, son muy útiles ya que arrojan a partir de los datos, gráficos y tablas de contraste, los cuales permiten hacer un análisis más preciso y exhaustivo de la información recopilada.

La pregunta número 2 de la encuesta fue: ¿Considera que los usuarios de la clínica

Para el análisis de las preguntas cuantitativas de la

están satisfechos con nuestro servicio?

encuesta, se sacaron formatos de análisis (gráficos y tablas) similares para todos, ya que se consideró que eran los formatos de análisis más propicios para los tipos de preguntas.

En primer lugar, para cada una de las preguntas

cuantitativas, se hizo con los datos una tabla en donde se registra primero, la variable u opción de

respuesta, segundo, la frecuencia de respuesta, tercero, el porcentaje que representa la frecuencia y cuarto, la concentración del porcentaje. Luego se

sacó para esta tabla, su interpretación con gráficos de barras.

Después de esto, para hacer un análisis más

pertinente de percepción por públicos, se contrastó cada pregunta con las unidades o áreas a las que pertenece cada una de las

personas que respondiÛ la encuesta, esto nos

permite ver las tendencias de respuestas entre los

diferentes grupos objetivos de la encuesta. A esta

tabla de contraste tambiÈn se le saco la

interpretación gráfica con barras.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Opciones de respuesta

Deficiente Malo Aceptable

Frecuencia

Bueno

3 10 38 33

Total

91

Excelente

7 7

%

3,3 11,0 41,8 36,3 7,7

Concentración del porcentaje

78.1 %

100,0

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Esta primera tabla nos indica la frecuencia de respuesta, es decir el número de veces en que las personas eligieron una opción de respuesta. Al frente

de la frecuencia se indica el porcentaje al que equivale esa frecuencia del total de encuestados.

Además de esto, se sacó de manera manual otra

columna que se denomina concentración del

porcentaje, en ésta se indica la suma de los dos

porcentajes m·s altos y como su nombre lo dice, es para observar entre que respuestas fluct˙a la opiniÛn

51

MARCO METODOLóGICO del mayor número de personas, y no concentrarse ˙nicamente en el valor más alto.

¿Considera que los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?

En el caso de esta pregunta, se observa que la concentración del porcentaje se encuentra ubicado

en dos respuestas, entre “aceptable” con el 41,8 % y “bueno” con el 36,3%.

La interpretación que se puede dar a esta tabla es que no hay gran dispersión en las respuestas, pues el

porcentaje está claramente concentrado en un 78,1% y las personas no están altamente disgustadas con el servicio que presta la clínica.

Sin embargo el termino aceptable es el límite para pasar a ser malo y al ubicarse allí el mayor

porcentaje, es síntoma de que se debe hacer algo para no caer en el nivel del mal servicio, sino trascender a un nivel superior.

Esta pregunta es interesante, ya que son los clientes internos los responsables en gran parte del servicio

que tiene la clínica, y por ende aquí están de cierto modo calificando su propio trabajo. Por este motivo es grato ver un alto porcentaje en el nivel “bueno”, pues

como acabamos de mencionar, esto puede

representar la actitud de servicio que tienen las personas.

Gráfico de barras para la tabla de frecuencias anterior:

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Los gráficos de barras, como su nombre lo indica, nos muestran gráficamente por medio de barras que

representan las variables, en este caso opciones de respuesta, el nivel de incidencia que cada una de

éstas tiene. Es una forma más clara y práctica de ver los datos que se nos presentaron anteriormente en la

tabla de frecuencias y porcentajes. De esta manera vemos claramente lo dicho en el análisis acerca de las tendencias en las respuestas.

Además también nos deja ver mejor, por ejemplo, que el nivel de excelente, es el doble de alto que el nivel de

“deficiente”, fenómeno parecido al que pasa con “malo” y “bueno”.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

52

MARCO METODOLóGICO Tabla de contraste entre el área de trabajo y la

Para poder interpretar las tablas de contraste que se

clínica están satisfechos con nuestro servicio?

primero saber que la encuesta se realizó al 10% de los

presentarán a lo largo del trabajo, es importante

pregunta ¿considera qué los usuarios de la

funcionarios de la clínica. Para la muestra, se eligió aleatoriamente el 10% de cada uno de los 4 tipos de

Área de trabajo

¿Considera que los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?

Médico

Acumulado

Personal asistencial

Acumulado

Personal admin Personal operativo Total

Deficiente

1

Malo

Aceptable

0

4

%

1,1%

,0%

4,4%

%

2,2%

8,8%

17,6%

%

,0%

2,2%

17,6%

%

,0%

,0%

2,2%

%

3,3%

11,0%

Acumulado Acumulado Acumulado

2 0 0 3

8 2 0

1

Bueno

1

6

1

6

2

0

3

41,8%

Excelente

5

5,5% 1

4

1

0

15,4% 11,0%

4

8

4,4% 3

36,3%

0

11,0%

2,2%

46,2%

3,3%

34,1%

2,2%

8,8%

7,7%

100,0%

2 3

7

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Gráfico de barras para la tabla de contraste anterior: ¿Considera que los usuarios de la clínica están satisfechos con nuestro servicio?, respuestas divididas por unidad de trabajo

10

,0%

2

3

Total

42 31

8

3

personal en que la clínica divide sus funcionarios. En la encuesta sólo se tuvo en cuenta el personal de

planta, es decir que no se contó entre el público objetivo a los médicos adscritos, que son cerca de 800.

Esta decisión de no incluirlos se tomó por varias

razones, entre la que se encuentra el difícil acceso a éstos, ya que no permanecen en la institución y si asisten, es a la prestación de servicios que tienen

programadas o muy puntuales. Aunque se intentó

enviarles la encuesta vía e-mail, la respuesta fue casi nula. Por lo anterior es que en los porcentajes de las áreas, los médicos son un grupo tan reducido, pues de planta son menos de 60 médicos, lo que

correspondería a 6 encuestas, pero se les hizo 10 encuestas para conocer un poco más la percepción de este grupo.

El personal operativo que está compuesto por personal de cocina, de mantenimiento, de aseos generales, también es reducido con respecto a los

demás, pero este porcentaje es el que corresponde al 10% del total de los funcionarios de esta área.

A continuación se mostrara la tabla de frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo y la representación gráfica de estos datos. Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

53

MARCO METODOLóGICO Tabla de frecuencias y porcentajes de las áreas de trabajo

Área de trabajo

Médico Personal asistencial

La pregunta número 3 de la encuesta fue:

Frecuencia

Personal administrativo Personal operativo Total

1 4

0 2

9

1

3 8

1

%

11,0 46,2 34,1 8,8

100,0

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Porcentajes que representan las áreas del trabajo

Pregunta número 3 de la encuesta

¿La clínica le proporciona las herramientas, la

capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?

Opciones de respuesta

Frecuencia

Medianamente de acuerdo

3

Totalmente de acuerdo En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo Total

Sin respuesta

Total

2

9

2

6

3

8 2 9

%

1

31,9 34,1

Concentración del porcentaje 66.0%

28,6 3,3

9

97,8

1

100,0

2,2

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

En esta pregunta dos personas no respondieron, o no

marcaron ninguna respuesta, esto está indicado en la penúltima fila “sin respuesta”.

Por lo anterior se observa que en la tabla hay 2

totales, primero uno de las respuestas validas que

son las que tuvieron respuesta y el último total que suma a las respuestas válidas los porcentajes de las

respuestas que no se contaron o que no tuvieron

respuesta, para tener el total de 91 encuestas siempre, el cual corresponde al número de encuestados. Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

En esta tabla se puede ver, que a pesar que el porcentaje se encuentra concentrado en las dos

primeras categorías, hay una dispersión en las

respuestas, ya que la tercera categoría “en desacuerdo”, no se aleja mucho de las primeras.

Según las respuestas, se puede deducir que las personas parecen estar “medianamente de acuerdo” con que reciben lo necesario para brindar un buen

servicio, con una concentración de porcentaje del

66%, entre “medianamente de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

54

MARCO METODOLóGICO Gráfico de barras para la tabla de frecuencias

Tabla de contraste entre el área de trabajo y la

anterior:

pregunta ¿La clínica le proporciona las

herramientas, la capacitación y el entrenamiento

¿La clínica le proporciona las herramientas, la

necesarios para brindar un excelente servicio al

capitación y el entrenamiento necesarios para

usuario?

brindar un excelente servicio al usuario?

¿La clínica le proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?

Área de trabajo

Médico

Acumulado

Personal asistencial

%

Total

5

3

5,6%

3,4%

%

14,6%

% %

Acumulado

Personal admin Acumulado Personal operativo

Totalmente de Medianamente de acuerdo acuerdo

Acumulado Acumulado %

En desacuerdo

2

Totalmente en desacuerdo

0

Total 10

2,2%

,0%

11,2%

15,7%

14,6%

2,2%

47,2%

7,9%

13,5%

11,2%

1,1%

33,7%

4,5%

2,2%

1,1%

,0%

7,9%

29,2%

3,4%

100,0%

1

3

7 4

2

9

32,6%

14

1

2

2

3

1

34,8%

1

3

1

0

1

2

6

2 1 0 3

42

30

7

89

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

!

Al igual que la pregunta anterior, la mayoría de personas están en una posición límite, en este caso entre el acuerdo y el desacuerdo con que se les

proporciona todo lo necesario para prestar un buen

servicio, por eso es importante mirar este punto,

Gráfico de barras para la tabla de contraste anterior: ¿La clínica le proporciona las herramientas, la capitación y el entrenamiento necesarios para brindar un excelente servicio al usuario?,

respuestas divididas por unidad de trabajo

porque como se anotó anteriormente, cuando el nivel

de personas en desacuerdo también es alto, es necesario entrar a actuar.

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

55

MARCO METODOLóGICO Con el contraste de esta pregunta y el área de trabajo, y guardando las proporciones de las diferencias entre el número de personas por área, se puede ver que el

al personal para que estos tengan la información y herramientas necesarias para atender a los clientes.

personal administrativo tiene una tendencia a estar

3.3.1.3.2 Motivación entre los empleados

las herramientas, la capacitación y el entrenamiento

Uno de los grandes problemas que afecta el servicio

usuario.

empleados. No sienten las ganas de trabajar por la

más en desacuerdo con que la clínica le proporciona

necesarios para brindar un excelente servicio al

El personal asistencial tiene el nivel más alto de dispersión en sus respuestas y su tendencia es a estar medianamente de acuerdo con el enunciado de

la pregunta. El personal médico y operativo tienden a

estar totalmente de acuerdo con el enunciado.

3.3.1.3 Definición de problemas Ahora bien, al analizar la información recopilada en la

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos,

en las entrevistas, en los gráficos y tablas que organizan y sintetizan los datos cuantificables, se

encontró que los problemas más recurrentes de comunicación son:

3.3.1.3.1 Capacitación La clínica no proporciona la capacitación o entrenamiento necesario para que los empleados

al cliente de la clínica, es la desmotivación de los

clínica y no hay un gran sentido de pertenencia con la

institución. La desmotivación de los empleados

puede ser causada por distintos factores: la

infraestructura de la clínica, la falta de incentivos, los horarios extendidos, la falta de importancia al empleado, etc. Sin un personal motivado no se puede brindar un óptimo servicio al cliente.

La clínica no tiene un programa de incentivos para

motivar a los empleados. Muchos de estos sienten que la clínica no valora su trabajo y que no se le da

importancia al personal. Además, consideran que desde que las hermanas perdieron el control de la

clínica las cosas han empeorado y los empleados han

perdido importancia. Es importante establecer un programa de incentivos, para así motivar al personal y

éste pueda brindar un mejor servicio al cliente. Si el personal no esta motivado, no va a proporcionar al cliente un buen servicio.

brinden un excelente servicio al cliente. Además de

3.3.1.3.3 Cultura organizacional

debe proporcionar capacitación en servicio, para así

Según Joan Costa, la cultura organizacional es la

bien al cliente, y los pasos necesarios que deben

Stephen Robbins, es

capacitaciones técnicas y de actualización, la clínica enseñarles a los empleados la importancia de tratar tomar para que estos queden satisfechos.

Un segundo problema relacionado con capacitación,

es la falta de seguimiento a éstas. Es importante que se le haga una evaluación a las capacitaciones ofrecidas para determinar si

estas están siendo

efectivas y si mejoran el servicio prestado a los

clientes. En síntesis, es importante capacitar

manera como se hacen las cosas en la empresa. Para un “sistema

de significados y

creencias compartidos que mantienen los miembros de una

organización y que determina en gran medida, la manera de actuar de los empleados.” (Robbins. 2005. Pg 52)

En pocas palabras, la cultura es la personalidad de la

empresa, esta incluye la focalización estratégica (misión, visión) y los valores. La cultura

organizacional en la clínica es deficiente, los

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

56

MARCO METODOLóGICO Procesos no están bien organizados, hay un

P1 Falta de Capacitación y entrenamiento al personal

desmotivación entre los empleados y mala atención a

P2 Débil motivación del personal de la clínica.

ambiente de tensión constante, causando los clientes.

Con base en estos 3 problemas que identificamos

de la clínica.

P3 Inestable cultura organizacional.

A continuación se confrontarán los problemas para

después de haber aplicado las herramientas de

lograr determinar cúal de todos tiene mayor impacto.

central mediante una Matriz de Vester, que se explica

Para llenar cada celda en la que se cruzan los

investigación, buscaremos priorizar el problema a continuación.

3.3.2 Priorización de problemas Siempre se podrán definir varios problemas dentro de

problemas, se hará la siguiente pregunta, por ejemplo

en el caso de la fila 1 columna 2: ¿P1 es causa de P2? Y así sucesivamente para cada celda con sus respectivos problemas.

una organización, pero unos tienen más peso o

Las categorías de evaluación que se utilizarán son:

problemas que están siendo causa de muchos

1 - Causalidad baja

importancia que otros, es decir que hay unos inconvenientes y estos son los que primero se deben solucionar.

0 - Causalidad nula

2 - Causalidad media 3 - Causalidad alta

Con los problemas identificados anteriormente, se debe hacer una priorización, es decir definir los

elementos más relevantes, aquellos problemas que son causas y aquellos que son consecuencias, para poder concentrarse en la solución de aquel problema

que más nivel de causalidad tenga. Esta priorización de los problemas se hace por medio de una Matriz de

P1 P2 P3 Total Y

Vester y un plano cartesiano, los cuáles serán explicados a continuación.

3.3.2.1 Matriz de vester Ésta es una herramienta que consiste en la confrontación de cada problema con cada una de las

diferentes opciones enunciadas, como dificultades para lograr medir el nivel de causalidad, o la relación

de efecto que conlleva cada uno y bajo este presupuesto ponderar su impacto en la organización.

Los tres problemas identificados y que ubicaremos en la matriz de Vester para hacer la priorización, son:

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

P1

P2

0

X

2

6

X 2

P3

2

2

1

X

Total X 4

1

2 3

5

X

3.3.2.2 Plano cartesiano El plano cartesiano en el proceso de diagnóstico organizacional, es empleado para determinar

mediante la ubicación de los problemas en diferentes grados o cuadrantes, aquellos problemas que son

causas y aquellos que son consecuencias. (Bances, 2007)

Los cuadrantes del plano cartesiano, dentro del los

cuales se clasifican los problemas, son: (Bances, 2007)

57

MARCO METODOLóGICO

! Cuadrante de Poder: En este espacio se ubicarán

P1 (4, 2)

causalidad y por ende son dinámicos dentro de la

P3 (3, 5)

aquellos problemas que presentan una alta estructura organizacional, de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia, pues al influir sobre ellos se podrán resolver problemas que

aparezcan en otros cuadrantes. Se puede denominar también cuadrante dinamizador.

! !

Cuadrante de Conflicto: En este espacio se

ubicarán aquellos problemas que presentan una

relación directa con las causas y que dependen de los

que se ubican en el cuadrante de poder. También se denomina como cuadrante dependiente.

! ! Cuadrante de Inercia: En este espacio se ubicarán aquellos problemas que no tienen ninguna

importancia significativa y contemplan una nula

influencia sobre los cambios organizacionales. Este cuadrante también se denomina Inmóvil.

! !

Cuadrante de Indiferencia: En este espacio se

ubicarán aquellos problemas que no ejercen ninguna

influencia de causalidad y que se consideran de baja

movilidad para la generación de alternativas de

P2 (2, 6) El paso a seguir una vez ponderados dichos

resultados, consistió en que por medio de una fórmula matemática, que consiste en sumar el mayor valor de cada eje con el menor valor y dividirlo entre dos, se

determinó como resultado el punto medio del eje X y

el punto medio del eje Y, para construir el plano cartesiano que proporcionará la ubicación de cada

problema en los diferentes cuadrantes; a saber: poder, conflicto, indiferencia e inercia.

Entonces la fórmula para encontrar el punto medio de X y Y es:

El mayor valor + el menor valor / 2 = punto medio En este caso sería:

X- 4+2/2=3Y- 6+2/2=4 Plano Cartesiano

solución en la organización. Este cuadrante también se conoce como cuadrante neutro.

Una vez realizada la confrontación de los problemas

en la matriz de vester, se logran tener unos valores por cada uno de los problemas detectados, estos valores serán utilizados para la ubicación de los

problemas en el plano cartesiano, y así poder

finalmente descubrir el nivel de importancia de cada problema.

De la suma total de los resultados de la fila de cada problema, sale la ubicación de ese problema en el eje

X del plano cartesiano, y la suma de los valores de la columna dan su ubicación en el eje Y.

A continuación están los cuatro problemas con sus respectivas ubicaciones en los ejes X y Y.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

58

MARCO METODOLóGICO 3.3.3 Hipótesis del proceso

medir el impacto que causa este problema en los

A partir de la priorización del problema, se propone

resultado de esto, se pretende obtener variables o

una alternativa de solución, la cual en el proceso de

investigación será justificada. Es importante aclarar que a medida que avanza la investigación, la hipótesis puede cambiar o fortalecerse.

El problema que se ubica en el cuadrante de conflicto

niveles interno y externo de la organización. Como tendencias para el estudio de soluciones.

Esta incidencia del problema se identifica mediante el Mapa de Procesos, el cual es expuesto a continuación.

es la débil motivación del personal de la clínica. Esto

3.3.4.1 Mapa de procesos

institución hospitalaria. Por desmotivación, se

Esta herramienta es un esquema conceptual a través

dispuestas o satisfechas de trabajar por la

trascendentales encontrados afectan los diferentes

implica que es el problema que más afecta a la

entiende que las personas no están totalmente organización, no le ponen empeño a las cosas que

hacen, y prefieren hacer cualquier otra cosa antes

que su trabajo. Esto afecta el servicio al cliente, ya que los trabajadores no le brindan al usuario la

atención necesaria para que ellos se sientan

del cual se observan cómo los factores más

públicos de la clínica, basado en la función que estos

tengan. A partir de este mapa se identifican las variables más sensibles o significativas de intervención.

satisfechos. Los empleados son la cara de la

A continuación se encuentra el mapa de procesos

y servicio de la clínica se verán negativamente

públicos internos sólo se tomaron las áreas más

organización y si ellos no dan lo mejor de si, la imagen

afectados. Con la débil motivación, se ve afectado el clima organizacional porque los niveles de

comunicación entre los empleados disminuye al no

sentirse éstos con razones por las cuales mejorar las

relaciones y flujos de información a favor de que los

dividido por públicos internos y externos. Para los relevantes, o que fueran representación de las demás áreas, ya que la clínica cuenta con más de 40 áreas o

unidades y muchas de éstas son indiferentes al problema de estudio.

procesos de la institución, para la que trabajan, mejoren.

Al tener el problema priorizado, es importante estudiar su incidencia en las distintas áreas de la

clínica. Para obtener esta información se elabora un mapa de incidencia, el cual está compuesto por un mapa de procesos y un mapa de variables, los cuales se encuentran a continuación.

3.3.4 Mapa de incidencia En este punto del diagnóstico organizacional, donde ya se tiene identificado un problema, se procede a

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

59

MARCO METODOLóGICO Mapa de Procesos

Dirección General Dirección Administrativa

Públicos Internos

Pastoral de Salud

Atención al usuario

ÁREA

El área de atención al usuario se encarga de proporcionar información a los clientes, sobre los servicios que ofrece la clínica. De la misma manera, se encarga de recibir y procesar las insatisfacciones que presenten los usuarios. Ésta reúne y analiza los datos acerca de la percepción del servicio ofrecido, obtenidos a través de encuestas hechas al cliente externo, para así asegurar que se esté cumpliendo con la misión, visión y políticas institucionales. Trabaja en unión con las otras áreas, para asegurarse que todos los procesos se hagan de la manera más eficiente.

FUNCIÓN

Al tener un personal desmotivado, las acciones realizadas por esta área se ven frustradas. Por muy buenas que sean las estrategias del departamento, si el personal no está comprometido, no se logran.

INCIDENCIA DEL PROBLEMA

Es la unión entre religión y medicina. Se basa en las orientaciones de la Iglesia católica para promover el cuidado y la propagación de la vida humana. Es un área abierta a todos los pacientes de la clínica que necesiten un acompañamiento u orientación, en otras palabras, la pastoral de salud se preocupa por la recuperación moral y psicológica de los pacientes.

Al igual que con A tención al U suario, si los empleados no están motivados para trabajar en Pro de la organización, las acciones de Pastoral de Salud, también serán frustradas.

El objetivo de esta área es la coordinación de todos los recursos disponibles de la clínica, para que de esta manera se cumplan los objetivos institucionales. Similarmente, debe gestionar la integración de todas las unidades para que los procesos fluyan fácilmente.

La constituyen todas las unidades administrativas y financieras. Su principal objetivo es conseguir todos los recursos, tanto humanos como físicos, para la adecuada prestación del servicio. Ésta busca siempre el mejoramiento de la institución. Sus unidades más importantes son: atención al usuario, Gestión Humana, Facturación, y Contabilidad.!

Al existir desmotivación en los empleados, para la dirección general va a ser complicado realizar los procesos de planificación, organización, dirección y control. Será difícil alcanzar los objetivos institucionales propuestos, ya que las personas no dan lo mejor Posiible en su trabajo. Si existe desmotivación no se va a lograr la integración de las áreas. Si hay desmotivación, es posible que exista un estancamiento en los planes de mejora propuestos por la dirección. La desmotivación del personal hace que se noten bajas en el nivel de rendimiento de esta área, al estar esta encargada de recursos humanos. La desmotivación afecta el sentido de pertenencia que puedan llegar a tener las personas, por su falta de satisfacción con la institución. El proceso de mejoramiento continuo no se realiza de manera correcta. Si el personal está desmotivado, no se está cumpliendo el lema de la institución: “Al servicio de la vida”.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

60

MARCO METODOLóGICO

Dirección de Enfermería

Unidad Quirúrgica

Urgencias

Públicos Internos

Dirección Científica

ÁREA

FUNCIÓN

Esta unidad se responsabiliza de dirigir, coordinar y evaluar los procesos científicos asistenciales, investigativos y educativos profesionales del área médica, para así cumplir todos los requerimientos exigidos por la ley. Su objetivo principal es que la parte médica se realice con los más altos estándares de calidad y humanismo.

Se encarga de la coordinación y de la comunicación entre profesionales y técnicos, buscando la armonía de todas las áreas y asegurándose que todos los procesos funcionen de manera eficiente y eficaz. Bajo esta unidad está todo el control de las funciones de las enfermeras de la clínica. Esto es de vital importancia para la clínica, ya que son las enfermeras las que más Se relacionan con los pacientes, y de su comportamiento depende el servicio que preste la institución.

El servicio de u rgencias es el primer contacto que tiene el cliente con la organización, es aquí donde se forma su primera impresión de los servicios. Después de que el paciente es atendido en urgencias, se define si entra a hospitalización o sigue por consulta externa. Esta área brinda los servicios en cirugía General, ambulatoria y especializada.

INCIDENCIA DEL PROBLEMA

Los esfuerzos de esta área por brindar capacidades técnicas, pueden ser de mayor utilidad si la motivación y la actitud de servicio estuvieran en un nivel más alto. El liderazgo que el área de dirección científica pretende sacar de cada uno de los usuarios internos, se anula al no existir en primera instancia la motivación adecuada para trabajar en la institución. La participación abierta que requiere esta área de parte de todos los usuarios internos, para la ejecución de sus planes, se ve afectada por la falta de desmotivación que presentan los empleados. Al ser éstas las personas que tienen el mayor contacto con el paciente, son de cierto modo la cara de la institución con el usuario. Por esto es tan importante que estas estén satisfechas con su trabajo, con la institución y se sientan motivadas a sacar lo mejor de si. Si no se retribuye a las enfermeras por su Mejoramiento continuo, el proceso de retroalimentación para el mejoramiento se ve afectado por falta de motivación. El cuidado centrado en la persona, lo cual es el objetivo de esta unidad, se ve afectado por la desmotivación, ya que la motivación genera el verdadero sentido de pertenencia con su trabajo. Esta área debe estar coordinada y trabajar en conjunto con las demás áreas de la clínica, Si se presenta desmotivación, no se podrá tener integración con las demás áreas. Al igual que con las áreas especializadas en salud, los procesos en urgencias se dificultan. No hay coordinación entre las distintas personas que tienen que trabajar en conjunto, para que el paciente sea tratado de manera rápida. Las filas y la gente esperando son demasiado largas. Esta área, al manejar los pacientes más delicados de la clínica, si no se tiene personal altamente capacitado en servicio y con un sentido de responsabilidad y de motivación por su trabajo, esta área se verá gravemente afectada o será deficiente.

Mapa de Procesos elaborado por las autoras

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

61

MARCO METODOLóGICO

Gestión de Calidad

Gestión Humana

Públicos Internos

Laboratorio Clínico

Áreas Especializadas en Salud

ÁREA

FUNCIÓN

Son todas las áreas que la clínica pone a disposición de los usuarios para cubrir sus necesidades en servicios de salud. Entre estas áreas se encuentran: pediatría, cardiología, nutrición, unidad de cuidados intensivos, laboratorios clínicos, Radiología, unidad de imagenología gastroenterología y endoscopia, hemodinámia, fisioterapia, terapia Respiratoria y oftalmología.

En esta unidad, los pacientes de la clínica encuentran todo lo necesario para realizar cualquier examen de laboratorio que puedan necesitar. El área está comprometida con el apoyo, diagnóstico, control y prevención de problemas de salud de los usuarios.

La función del área de Gestión Humana es garantizar que se cuente con personal competente en todas las áreas. Básicamente se encargan de los procesos típicos de cualquier área de Gestión humana, que son reclutamiento, selección e inducción del personal. Además manejan la administración de beneficios para los trabajadores, como cajas de compensación, entre otros. De la misma manera es el responsable de todo el proyecto de acreditación al que está sometida la clínica.

Gestión de calidad tiene como propósito principal evaluar y promover la mejora continua de los procesos de la institución. Además, están involucrados en todo el proceso de acreditación en salud.

INCIDENCIA DEL PROBLEMA

Las áreas especializadas en salud son las más afectadas al contar con personas con baja motivación. Hace que la información y la coordinación entre esas áreas sea poca o nula. Esto obstaculiza la fluidez en los distintos procesos de la clínica, dificultando el servicio eficiente y eficaz Ejemplo: Servicios generales no alista los cuartos a tiempo, para entregárselos a los nuevos pacientes, lo cual dificulta el proceso de admisión. Facturación se demora en el paz y salvo, obstaculizando el proceso de salida. Radiología no entrega los resultados a tiempo, lo cual demora el diagnóstico a los usuarios. Al contar con colaboradores no comprometidos, laboratorio clínico no hará su trabajo de manera eficiente y eficaz, afectando el servicio al cliente. Ejemplo: no entregan los resultados a tiempo o se demoran en atender a los pacientes. Ésta es una de las áreas más afectadas por la desmotivación de los funcionarios de la clínica. Primero que todo, esto implica que no están haciendo bien su labor de tener a personal competente en la institución Hospitalaria. En segundo lugar, significa que no están brindándole a los colaboradores las herramientas necesarias para que estén satisfechos con su trabajo en la clínica. En tercer lugar, es un llamamiento a que mejoren sus procesos de inducción y selección. Todos estos errores por parte del departamento hacen que se pierda el sentido de pertenencia y se frenen los programas de mejoramiento en la organización. La desmotivación afecta a Gestión de Calidad, ya que si el personal no esta motivado, no puede haber un mejoramiento de los procesos de la clínica

Mapa de Procesos elaborado por las autoras

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

62

MARCO METODOLóGICO

FUNCIÓN

Son las personas que utilizan la clínica para resolver sus necesidades en salud.

Competencia

Son las otras instituciones que también prestan los servicios en salud.

Estado

Es el ente regulador de los servicios de salud en Colombia.

EPS

Comunidad

Públicos Externos

Usuarios

ÁREA

Es el grupo religioso al que pertenece la clínica.

Son las entidades prestadoras de salud con las que las clínicas hacen convenios para brindar servicios de salud a sus usuarios.

INCIDENCIA DEL PROBLEMA

La desmotivación incide en los usuarios de la clínica, ya que al personal no estar comprometido a brindar un buen servicio, el servicio ofrecido a los clientes es deficiente, causando que la gente deje de acudir a la institución para resolver sus necesidades de salud. Un cliente interno satisfecho = clientes externos Satisfechos = buena imagen = más ganancias. Como se mencionó anteriormente, si el personal no está dispuesto a trabajarle al cliente, la atención al usuario diminuye, causando que este se vaya a otras IPS. La competencia se ve beneficiada de la falta de motivación en la institución. El estado al ser responsable de regular el servicio que prestan las IPS, como garante para que las personas reciban un buen servicio, se ve afectado en la medida que esto no sea cumplido y los niveles de calidad en salud bajen en el país.

La comunidad religiosa tiene como razón ser el servicio social, y al tener en su institución personas que no estén dispuestas a servir, se ve afectada en sus principios y valores. Se ven afectadas, ya que los usuarios en muchos casos no ven que fue la clínica quien prestó un mal servicio, sino que ven a las EPS como las directamente responsables del servicio recibido por parte de las IPS.

Mapa de Procesos elaborado por las autoras

3.3.5 Identificación y definición de variables Las variables son conceptos que particularizan y guían el desarrollo de la investigación, a través de ellas se diseña, sistematiza y analiza la información recolectada en el proceso de investigación. (Bances, 2007)

Las variables se identifican, ya que alrededor de ellas se construye la investigación y se comprueba la hipótesis.

Son los indicadores que guían el camino y curso del diagnóstico. Como se mencionó anteriormente, las variables se identifican utilizando la información que nos proporciona el mapa de procesos, expuesto anteriormente, y de la información del mapa de variables que se mostrará a continuación.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

63

MARCO METODOLóGICO 3.3.5.1 Mapa de variables

Junta Directiva Revisoría fiscal

Asesoría Jurídica

Comité Consultivo

Dirección General

Gestión de Calidad

Comité de dirección

Pastoral de Salud

Comité de Calidad

Atención al Usuario

Comité Financiero

Auditoría Interna

Comité de atención al usuario

Admin de seguridad

Informática

Comité de Convivencia

Dirección Científica Coordinaciones

Médicas

Unidad quirúrgica Unidad de

Sociedades Médicas Médicos Adscritos Comité Científico

ginecobstetricia

Comité de ética

consulta externa

Comité de mortalidad y tejidos

ComitÈ de vigilancia

epidemiológica

Comité de historias clínicas Comité de farmacia y

tecnico-cientÌfico

Comité de laboratorio clÌnico Comité de eventos adversos

Comité AD-HOC Comité de urgencias

Dirección

Dirección

EnfermerÌa

Unidad de cuidados intensivos

Comité sistemas

Comité de enfermería Unidad de Hospitalización

Unidad de Pediatría Unidad

Unidad de imagenología

Unidad de

hemoto-oncologÌa

Unidad de Urgencias Unidad de

problemas especiales

Unidad de epidemiología Unidad de

laboratorio clÌnico

Unidad de farmacia

Unidad de

nutriciÛn y dietÈtica Unidad de registros médicos y estadística

Gestión Financiera

Admisión,caja y facturación

Gestión Humana

Cartera

Educación continuada Salud ocupacional

Contabilidad

Comité de salud ocupacional

Tesorería

Mercadeo y contratación

Administrativa

Jurídica

Comité de

gestiÛn humana

Comité compras

Sistemas

Suministros Inventarios y activos fijos

Apoyo logístico

Compras Almacén general

Costos

Presupuesto

Línea de consultoría o asesoría Línea directa

Mantenimiento Lavandería

Confección Central telefónica Servicios generales Vigilanciay recepción

Archivo

Alta dirección

Áreas o unidades

Comité o asesoría

Fuente: Información suministrada por la clínica

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

64

MARCO METODOLóGICO

Dirección General

Dirección Científica

!

Complicación al realizar los procesos de

! Los esfuerzos de esta área por brindar capacidades

!

Será difícil alcanzar los objetivos institucionales

motivación y la actitud de servicio estuvieran en un

planificación, organización, dirección y control.

propuestos ya que las personas no dan lo mejor posible en su trabajo.

! !

No se va a lograr la integración de las áreas.

Si hay desmotivación es posible que exista un

estancamiento en los planes de mejora propuestos por la dirección.

nivel más alto.

!El

liderazgo que el área de dirección científica

pretende sacar de cada uno de los usuarios internos, se anula al no existir en primera instancia, la motivación adecuada para trabajar en la institución.

!La participación abierta que requiere esta área de

parte de todo los usuarios internos para la ejecución

Dirección de Enfermería

!

técnicas, pueden ser de mayor utilidad si la

de sus planes, se ve afectada por la falta de desmotivación que presentan los empleados.

Al ser éstas las personas que tienen el mayor

contacto con el paciente, son de cierto modo la cara

de la institución con el usuario. Por esto es tan

importante que estas estén satisfechas con su

Dirección Administrativa

trabajo, con la institución y se sientan motivadas a

! La desmotivación del personal hace que se noten

Si no se retribuye a las enfermeras por su

ésta encargada del funcionamiento de recursos

sacar lo mejor de si.

!

mejoramiento continuo, el proceso de

retroalimentación para el mejoramiento se ve afectado por falta de motivación.

!

El cuidado centrado en la persona, lo cual es el

objetivo de esta unidad, se ve afectado por la desmotivación, ya que la motivación hace que se genere el verdadero sentido de pertenencia con el trabajo.

!

Esta área, debe estar coordinada y trabajar en

conjunto con las demás áreas de la clínica, Si se

bajas en el nivel de rendimiento de esta área, al estar humanos.

! La desmotivación afecta el sentido de pertenencia que puedan llegar a tener las personas, por su falta de satisfacción con la institución.

! El proceso de mejoramiento continuo no se cumple de manera correcta por parte de los funcionarios.

!

Si el personal está desmotivado, no se está

cumpliendo el lema de la institución: “Al servicio de la vida”.

presenta desmotivación, no se podrá tener integración con las demás áreas.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

65

MARCO METODOLóGICO Después de recolectada la información, se analizan

invisible. Como conclusión, si este servicio invisible

repetitivas y de éstas se sacan las variables.

servicio visible que recibe el usuario.

cuáles son los conceptos o tendencias más

no está bien coordinado y organizado, se notará en el

En este caso, las variables de la investigación son:

3.3.5.1.3 Mejoramiento

3.3.5.1.1 Sentido de pertenencia

Es el proceso de optimizar todos los aspectos de la

Es el efecto que debe generar el hecho de trabajar en

planeación. El mejoramiento consiste en estar

una institución centrada en el usuario interno. El sentido de pertenencia, es ese sentimiento de orgullo

de pertenecer a un grupo, en este caso a la institución hospitalaria. Como consecuencia de este orgullo, las personas siempre buscan el bienestar y

mejoramiento continuo de la organización, se esmeran por hacer bien las cosas y dan lo mejor de si en cualquier situación.

Este ingrediente es esencial para el éxito de cualquier empresa, especialmente a las que dedican al sector

servicios. Si se tienen empleados con alto sentido de pertenencia con la organización, estos siempre

organización por medio de la retroalimentación y siempre a la búsqueda de nuevas oportunidades, para ser cada vez mejores. La pieza clave para lograr

esto, es el compromiso de todos los empleados y asegurarse de que todos estén apuntando a la misma

dirección. De nada sirve tener las mejores

estrategias, si no se tiene el apoyo y dedicación de todos los colaboradores, así éstas sólo quedarán en el papel. Las variables anteriores serán utilizadas

como pautas que guiarán las estrategias. Sobre estas se diseñaron herramientas como lo son la encuesta,

entrevista y diario de campo, para evaluar cada una de ellas dentro de la organización.

brindarán el mejor servicio al cliente. Uno de los

A continuación se encuentra el análisis de estas

pertenencia de una organización es la motivación,

sacar conclusiones acerca de estos puntos críticos

factores indispensables para el sentido de

éste es un prerrequisito para sembrar el sentido de pertenencia.

3.3.5.1.2 Organización y coordinación

herramientas que permitieron evaluar las variables y para la organización.

3.3.6 Herramientas para la evaluación de variables

Consiste en obtener sinergia por medio de la unión de

Las herramientas para la evaluación de las variables,

todas las áreas estén debidamente coordinadas, para

pueda aplicar a la organización y que permitan medir

las diferentes áreas de la institución. La idea es que

que todos los procesos se lleven a cabo de manera

eficiente y eficaz, y así hacer las cosas más fáciles para los clientes. Si no hay una unión entre todos, es probable que haya una perdida de información y una

son cualquier tipo de herramienta de campo que se

las variables obtenidas de manera pertinente, para así poder generar y proponer posibles soluciones, a partir de un informe confiable.

ruptura en todos los procesos. Es importante

Para la evaluación de variables se utilizaron tres

contacto con el cliente, su labor es vital para que este

el diario de campo, las cuales están detalladas a

entender, que aunque muchas de las áreas no tengan esté satisfecho, esto se conoce como servicio

herramientas, que fueron: la encuesta, la entrevista y continuación.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

66

MARCO METODOLóGICO 3.3.6.1 Encuesta Como lo dijimos anteriormente, las respuestas de las encuestas aplicadas a los 91 trabajadores de las

distintas áreas de la clínica, son utilizadas en dos momentos del diagnóstico organizacional. En un principio, como ya lo vimos, las tres primeras

preguntas fueron empleadas para identificar los posibles problemas que podrían estar ocurriendo en

la institución, y ahora a partir de la pregunta número 4 hasta la pregunta número 8, las vamos a utilizar como herramientas para evaluar las variables definidas anteriormente.

Cada una de las preguntas fue diseñada para evaluar

una variable. A continuación en el análisis cuantitativo y cualitativo de la información, se encontrarán cada una de las variables y sus respectivas preguntas evaluadoras con el análisis correspondiente a las respuestas.

3.3.6.2 Entrevista Las entrevistas con las 3 coordinadoras de las

distintas unidades que se relacionan con el servicio al

cliente, fueron piezas claves en la evaluación de las

variables ya que la entrevista es un medio que permite

profundizar en cada uno de los puntos trascendentales.

Al igual que en la fase de identificación de problemas, en esta fase se tomaron los puntos dentro de la

entrevista, que tratarán de una u otra forma las variables identificadas, para así poder contrastar más adelante estas apreciaciones con las obtenidas en las otras dos herramientas.

3.3.6.3 Diario de campo El diario de campo fue un método empleado para

consignar todo lo observado durante las visitas

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

realizadas a la institución prestadora de salud. Esta

herramienta sirve como complemento

paraprofundizar o verificar las observaciones

obtenidas en las herramientas anteriores, sin ningún

tipo de sesgo o filtro, sino como información de primera mano de la realidad institucional vista desde

una posición neutra. El diario de campo se dividió en

la narración de 4 visitas hechas a la clínica, el

resultado de esta herramienta se encuentra en la parte final del trabajo como anexo.

3.3.7 Análisis de la información 3.3.7.1 Análisis cualitativo Las herramientas de tipo cualitativo utilizadas en la investigación son las entrevistas, los diarios de campo y la segunda parte o extensión de las

preguntas 4, 6, 7 y 8 de las encuestas. Para el análisis cualitativo de las encuestas se utilizó, como ya se

explicó anteriormente, la matriz de identificación de problemas por públicos.

A continuación se expone un análisis de cada una de estas herramientas.

3.3.7.1.1 Entrevista Gestión Humana De la entrevista con Gestión Humana se pueden

inferir varios aspectos. Primero, sus procesos de inducción son muy deficientes, desde febrero de este año no se ha hecho ninguna y por ende el personal

nuevo que ha ingresado está desinformado de

muchos aspectos institucionales, que son los que forjan el sentido de pertenencia en las personas y

hace que el empleado esté informado, entienda la importancia de lo que hace, y tenga una motivación más para hacerlo. Segundo, la misma coordinadora reconoce que tienen problemas con la capacitación y

que no le hacen seguimiento a esta misma. En general se nota una preocupación por la disminución

67

MARCO METODOLóGICO drástica en la capacitación al personal, además de la

de Gestión de calidad y Atención al Usuario, ya que

capacitación para el servicio. De la misma manera, no

dependen las mejoras que se puedan tener en el

poca capacitación que se tiene, no se da cabida a

hay una capacitación constante, la hacen sólo cuando la oportunidad se ofrece.

Tercero, se observa que es un área que tiene muchas responsabilidades y poco personal para encargarse

de todo, esto puede causar problemas de coordinación y organización en los procesos.

de la relación que haya entre estas dos áreas, servicio al cliente.

Segundo, la coordinadora nos cuenta que Atención al Usuario hace un buen trabajo captando las

percepciones de los clientes, pero que se debería

poner más énfasis en Pastoral de Salud, ya que esta área da un valor agregado a la institución.

Cuarto, hay una preocupación por la baja en el

Tercero, se expresa que las cosas han cambiado

es por falta de exigencia, pero se nota que puede ser

el control y ya no hay una preocupación por los

rendimiento del trabajo del personal, se expresa que

una falta en el sentido de pertenencia que tienen los empleados con el trabajo, por la poca motivación que se tiene, ya que si esto existiera, el nivel de exigencia

que maneja la clínica con sus empleados sería el adecuado.

Por último, se demuestra que no hay una relación sólida entre los departamentos de gestión humana y

atención al usuario. Estos deberían tener una relación mas estrecha para asegurarse que todo el personal

mucho en la clínica, las hermanas han perdido mucho empleados, como antes que se hacían fiestas y actividades de recreación y el empleado se sentía

más a gusto en la clínica. Para ello es importante volver a eso, e incentivar a los empleados.

Cuarto, al igual que en la entrevista con gestión humana, se observa que no hay una capacitación a

los empleados, especialmente a como tratar con pacientes difíciles.

este alineado con los objetivos de atención al usuario.

3.3.7.1.3 Entrevista Atención al Usuario

3.3.7.1.2 Entrevista Gestión de Calidad

Al igual que las dos anteriores, la entrevista a

En la entrevista con Gestión de Calidad encontramos mucha información que será importante para la

Atención al Usuario brindó datos claves para el estudio.

investigación.

Primero, se demuestra que atención al usuario utiliza

Primero, al igual que con Gestión Humana, no hay un

cliente: encuestas, formato de voz, pastoral de salud,

trabajo en equipo con Atención al Usuario. Estos dos departamentos deben trabajar en conjunto, ya que Gestión de Calidad es la encargada de verificar que

todos los procesos estén funcionando de la mejor manera y Atención al Usuario es la que informa que procesos están deficientes.

Además, se debe aumentar la relación entre el área

distintas estrategias para captar la percepción del etc. Las encuestas son entregadas a los clientes al

momento de salir de la institución. Los formatos de voz son diligenciados cuando el cliente se acerca a la

oficina de atención al usuario a poner una queja. Otro insumo son las cartas de insatisfacción que emiten los

clientes a las EPS, estas reportan a la clínica sobre la información obtenida.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

68

MARCO METODOLóGICO Segundo, se evidencia que hay una claridad en los

3.3.7.1.5 Diario de Campo - Urgencias

proyectos. Hay un norte definido, se sabe hacia

Este diario refleja la falta de organización y

son los múltiples indicadores que se tienen para

urgencias no trabaja como equipo para que los

objetivos del área y en la estructuración de sus donde se va y lo que se quiere obtener. Un ejemplo

evaluar el servicio. Está el porcentaje de insatisfacción que es la división entre el número de personas que se quejaron y el número de personas que diligenciaron las encuestas.

Además, está el porcentaje de diligenciamiento, que es la división entre cuantas personas llenaron la

coordinación que existe en la clínica. La gente de procesos fluyan de la mejor manera. Los ejemplos

más claros fueron la larga espera para triage, la

demora en facturación y cuando el familiar entró a preguntar por un paciente y nadie sabía como ubicarlo.

Todas estas cosas no hubieran sucedido si todo el

encuestas y cuentas personas fueron atendidas en la

personal hubiera estado en la misma sintonía y

Atención al Usuario, son los muchos proyectos que

coordinación y organización puede ocurrir por dos

clínica. Otro factor que demuestra la eficiencia de tiene la unidad para mejorar la atención que se está brindando.

Tercero, se ratifica que hay una falta de capacitación en la institución.

3.3.7.1.4 Diario de Campo - Primer contacto

supieran lo que está pasando. Esta falta de motivos: la falta de sentido de pertenencia lo cual

impide que se hagan las cosas bien, y la falta de comunicación entre las distintas unidades.

3.3.7.1.6 Diario de Campo - Un día en atención al usuario

con la organización

Este diario demuestra varias cosas acerca del la

Del primer contacto con la organización se obtienen

las entrevistas, se demuestra que siempre están

varios puntos importantes.

Primero se muestran todo los tipos de publicaciones

que tiene la organización y esto demuestra que la

institución hace un esfuerzo por mantener a todos

unidad de atención al usuario. Primero, al igual que en dispuestos a ayudar al cliente en lo que más puedan. Ésto se evidencia en el caso de la señora que

necesitaba una radiografía de la rodilla urgente y la coordinadora se la consiguió a las 10 de la noche.

informados acerca de lo que está pasando.

Segundo, se refleja que aunque Atención al Usuario

Segundo, hay una amabilidad del personal que

pacientes, hay varios factores que obstaculizan sus

atiende el teléfono de la clínica. Hay que tener en cuenta, que la primera visita no fue muy extensa y

sólo se tuvo contacto con una hermana que lleva mucho tiempo involucrada a la organización y se desvive por ella. No hubo un acercamiento real con los otros clientes internos de la organización para lograr captar una percepción más global del contexto de la institución.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

tenga toda la intención de mejorar y ayudar a los

actividades. Ejemplo: cuando la madre se vino a quejar que a su hijo no le habían hecho un examen que estaba citado a las 7 a.m. debido a que el equipo

estaba siendo utilizado por otra área. El pobre niño

no podía comer, porque el procedimiento era en

ayunas, y estaba cansado porque estaba despierto

desde muy temprano, así que aunque atención al usuario quisiera ayudarla, la falta de organización y coordinación de la institución se lo impide.

69

MARCO METODOLóGICO Esto demuestra que Atención al Usuario trabaja por el mejoramiento de la institución hospitalaria, pero si no tiene el compromiso y la dedicación de las demás

personas, todas sus buenas intenciones se verán frustradas.

Para que haya un verdadero mejoramiento se debe

contar con un alto sentido de pertenencia por parte de los colaboradores.

3.3.7.1.7 Diario de campo - Procesos de las encuestas

Este diario refleja la falta de sentido de pertenencia de los trabajadores de la clínica, al no recibir una ayudar

contundente por parte del personal y se nota que no están conectados con la organización y que no hay un

alto sentido de pertenencia. De lo contrario, si la gente verdaderamente quisiera a la institución hubieran apoyado mas las encuestas, porque sabrían que la

investigación aportará muchas cosas a la clínica. Cuando a uno realmente le importa algo, siempre

busca su mejora. Esta baja motivación puede ser

producto de muchos elementos: la falta de incentivos, la falta de capacitación y malas instalaciones.

Es importante considerar los efectos que ha tenido esta falta de interés en la productividad y servicio al cliente, y ver que estrategias utilizar para mejorarla.

3.3.7.1.8 Encuesta Organización y coordinación

La segunda parte o extensión de la pregunta número 4 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Organización y coordinación”.

A continuación se encuentra la Matriz de identificación de problemas por públicos para esta pregunta.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

70

MARCO METODOLóGICO Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

Número 4 de la encuesta

X

X

X

Jefe de área

X

Psicólogo

X

Contabilidad

X

Contabilidad

Secretaria

Jefe de área

Asistente d e Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería

X

X X X X X X

Respuesta a La pregunta 4

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Mejorar la cultura organizacional.

Cultura organizacional.

Motivación al empleado para que se esfuerce por hacer bien su trabajo, se comprometa con la institución y tenga sentido de pertenencia.

Motivación

Falta de información y coordinación.

Unificaría información y requisitos para procedimientos que sean realizados.

Es importante desde las directivas fortalecer los valores, conocer las necesidades de los clientes internos, y satisfacerlas para lograr mejor disposición al servicio. Brindar información oportuna y eficiente tanto al personal asistencial como administrativo acerca de los cambios que suceden internamente en gestión humana. Tener en cuenta al personal no sólo por sus desaciertos, sino también por sus logros. Demostrar que el recurso humano es lo más importante para la empresa. Tener mayores perfiles en el sistema para no tener que preguntar tanto.

Falta de importancia de los directivo.

Falta de información y coordinación. Fortalecimiento de focalización estratégica. Reconocimiento a logros

Sistema

Médico

X

X

Mantenimiento

X X

X

Cargo de la persona

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Cocina

Archivo Asistente de Admon Auxiliar Asistencial

X

Admisión

X

Caja

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Motivación para todo el personal, no solo psicológica sino económica, como prima de antigüedad, recargos, etc. Con respecto a la organización, es esperar un poco más que las nuevas políticas vayan en pro de los intereses de los trabajadores, como personas y no en pro de un sistema (SAP). Por favor hay que rescatar esa parte humana, y no dejar que nuevas personas tomen decisiones que afecten el ambiente laboral de la clínica.

Motivación e incentivos a lo empleados.

Lo que debería cambiar un poco es la poca colaboración de facturación

Trabajo en equipo

Que no se rotara tanto el personal asistencial y administrativo.

Carisma, orientar al usuario para que se lleven una buena imagen de la clínica. Por la informidad del cliente interno por la desestabilización que existe en la clínica, cambiara a Doña Zuly de inmediato con esto los empleados empezarían a vivir un clima diferente. Que las salidas de los pacientes se realizaran temprano para agilizar la limpieza de las habitaciones y a su vez asignarlas a los pacientes que están en espera.

Ambiente laboral, sistema, preocupación por la parte humana.

Organización de Horarios y rotación

Capacitación en actitud de servicio. Clima laboral

Procesos

71

MARCO

P. Admin P. Operativo

X

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona Médico

X

Médico

X Médico X X

Médico

X

X

Jefe de enfermería Jefe de enfermería Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X X

Nutricionista Bacteriología

X

Bacteriología

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Secretaria

X

Secretaria

X X

Recepción Jefe de área

X

Respuesta a La pregunta 4 Separar la atención de pacientes de EPS, prepagadas y particulares, los pacientes de POS deben ser manejados institucionalmente por los médicos de la clínica. Sanción a especialistas que falten a su responsabilidad y preferencia a A aquellos que si cumplan.

Distribuiría mejor las funciones del personal con el que se cuenta y apoyaría la implementación de una consulta prioritaria de urgencias que ayudara a descongestionar sobre todo las tardes. Capacitación en seguridad del paciente. Pagarnos a tiempo. Tener personal suficiente en cada área así como incentivarlo y motivarlo a realizar las cosas bien siempre. Que las hermanas vuelvan a comprar el control de la clínica y no dejen la organización a personal ajeno y particular que no les importa el bienestar de los empleados. Quitaría las 48 horas en la parte asistencial, el trabajo es mucho y la jefe esta muy cansada haciendo 2 completos. Cambiar contratación, ofrecer mejores incentivos económicos y educativos.

Reuniones periódicas para clarificar dificultades y buscar estrategias de solución sobre todo con el personal de facturación. La Dra. Zaida ha generado inconformidad en personal en general, que hace que este se desmotive y prefiera empeorar o trabajar en otras instituciones. Mejorar inconvenientes con el sistema.

Implementar personal idóneo, no cambiar al personal de áreas específicas. Buscaría asesores no sólo de imagen sino que con la experiencia que permita al trabajador un ambiente laboral humano y con garantías. Aumentar el personal Tendría en cuenta a los empleados como personas.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Procesos

Procesos

Estímulo y reconocimiento a la labor de los empleados.

Falta de capacitación Procesos

Estructura de la clínica

Motivación al personal Bienestar de empleados

Procesos Procesos de gestión humana

Motivación e incentivos a lo empleados.

Estrategias de solución Falta de motivación y resatisfacción.

Procesos de gestión (Proceso de selección)

Falta de personal

Sistema

Ambiente laboral, preocupación por la parte humana.

Bienestar de empleados Bienestar y motivación de los empleados.

Racionalizar la importancia del personal, como personal humana para que su satisfacción y si rendimiento laboral se reflejen hacia todos los ámbitos o áreas de la clínica. Mejorar al ambiente laboral para que el personal trabaje a gusto en la institución. Todas las anteriores, además tener en cuenta la preparación del personal para desempeñar sus funciones, hay asistentes de área que no son profesionales y hay profesionales en cargos para técnicos. Entonces prima no sé que cosa para nombramientos.

Ambiente laboral Proceso de selección de las personas.

Vigilante

Pienso que la respuesta no está tanto en los anteriores puntos, sino más bien e n una unidad de mando que se centralice y conozca.

Falta de mando informado

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 4 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

72

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Analista de cuenta

X

Analista de cuenta

X X

Analista de cuenta Instrumentadoras

X

Refuerzo focalización estratégica, bienestar del empleado.

X

Cartera

El usuario interno es el recurso más importante que tiene una institución, por lo tanto debe estar bien capacitado, motivado y así mismo desempeñaría mejor sus actividades diarias. Tenemos muy pocos incentivos. Hay personal insuficiente, no tenemos apoyo como personal. Ser mas equitativo encomendadas al personal de auxiliar de enfermerías,

Importancia al cliente interno, motivación, capacitación.

X

Cocina

Cocina Asistente de Enfermería

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Proceso de evaluación y desempeño.

Que cada jefe de área haga un seguimiento al servicio que prestan sus colaboradores y reforzar más los valores corporativos. Porque hay ventanillas y otros servicios en las que los funcionarios están siendo maltratados como en facturación y personal de enfermería. Un poco sería ampliar la capacitación al personal administrativo nuevo con respecto a los servicios que se prestan.

X

X

Falta de capacitación

Evaluar el desempeño de los coordinadores de área y el manejo que se tiene con su equipo de trabajo.

Call center

Abstente de enfermería

X

Estoy de acuerdo con la oficina, con las personas que laboran allí, pero no debemos olvidar que nosotros también somos usuarios internos y los inconvenientes los debemos arreglar de manera interna. Mucho más capacitación al personal.

X

Call center

X

X

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Incentivo al personal.

X

X

Respuesta a La pregunta 4

Asistente de Enfermería

X

X

Cargo de la persona

Establecer una escala de necesidades para buscar estrategias para suplirlas.

Pocos incentivos y poco aumento en el sueldo nos aumentaron el trabajo.

Estrategias de solución

Motivación e incentivos al personal.

Falta de capacitación e inducción

Falta de person a l Procesos y organización

Manejo para las horas, para que el trato con el personal sea más humano y estimulante. Que las hermanas tengan autoridad en su propia casa. Espacios más grandes, Escoger personas capacitadas para el puesto a laborar ya que se encuentran muchas falencias en el personal nuevo tanto auxiliares como jefes de servicio. La motivación al personal para que este se sienta bien consigo mismo y de un muy buen trato a sus pacientes. Se ha demostrado que un trabajador satisfecho hace mejor su trabajo. Inculcar las relaciones humanas, posterior la importancia del trabajo en equipo. Esto con charlas en el servicio. Detectar las personas con falencias en calidad humana y calidad profesional y trabajar con ellas (personalizado). Los incentivos son fundamentales para que el trabajador aumente su dedicación y esmero en el servicio.

Procesos y organización

Pienso que las hermanas deben tener el mando. Además de tener en cuenta a todo el personal sin distingo de cargo y mirarnos a todas igual. También creo que hacen mucha falta los incentivos que nos motiven y no hablo solamente de la parte económica.

Jerarquía de la clínica

Incentivos y apoyo

Falta de incentivos

Jerarquía de la clínica Infraestructura

Procesos de selección, motivación, y satisfacción.

Relaciones personales, trabajo en equipo, enfatizar calidad humana. Incentivos.

Incentivos

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 4 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

73

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería

X

Técnico Imagenología

X

Medicina Preventiva

X

Asistente administrativo

X

Asistente administrativo

X

Secretaria

X

X

Medicina Preventiva Medicina Preventiva M é d i c o Transcriptora

X

Farmacia

X X

Cargo de la persona

X

X

Servicios generales Gestión Humana

Respuesta a La pregunta 4

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Estímulo a capacitación a los empleados.

No buscaría obligar, sino motivaría al personal que asistiera a capacitación, que asistieran por su propia voluntad. Hay una pésima gestión. Se ha perdido mucho dinero y personal valioso en pro de la "calidad." El pago ya no es puntual y eso perjudica al trabajador. El mejoramiento en la rapidez para el egreso de los pacientes ya que esa es la incomodidad y el disgusto de ellas. Creo que la capacitación para unificar criterios, prioridades y que la información y atención sean fluidas. Infraestructura: se esta modificando. Esperar a un futuro. Personal en servicio, Hay que estarlo capacitando ya sea a nivel personal o profesional ya que de este personal depende el proceso o perdida de la empresa. Pérdidas o ganancias. Organización de la clínica: se observa que en años anteriores la clínica fue manejada con las hermanas en todos los servicios, y todo marchaba muy bien a pesar de Pequeñas dificultades, pero ahora parece que vamos como el cangrejo, entre más tecnología y normas, menos progreso. La capacitación es el primer. Sin embargo es necesario estructurar un programa de seguimiento y fortalecimiento en el cual se podría medir el alcance y resultados de las capacitaciones. Porque las hermanas siento y veo que han perdido su liderazgo y han dejado personal externo que no siente el amor por la clínica. Primero asegurarme que el personal que se contrata se comprometa, le guste lo que hace para que buena brindar un buen servicio a los pacientes. Total liderazgo por parte de las hermanas. Incentivos, reconocimiento

Procesos y gestión administrativa Procesos Flujos de información, capacitación Jerarquía de la clínica

Capacitación en actitud de servicio.

Falta de capacitación y herramientas de seguimiento. Jerarquía de la clínica Compromiso del personal. Jerarquía de la clínica

Estimular al personal en cuanto a la actitud, responsabilidad y compromiso con la institución. Creo que no todo el personal esta comprometido con los objetivos trazados para lograr un buen servicio. Personal nuevo

Incentivos y reconocimiento Estímulos para lograr motivación y compromisos. Personal nuevo no comprometido.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 4 de la encuesta

3.3.7.1.9 Encuesta Organización y coordinación La segunda parte o extensión de la pregunta número 6 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Organización y coordinación” y “Sentido de pertenencia”.

A continuación se encuentra la Matriz de identificación de problemas por públicos para esta pregunta.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

74

MARCO METODOLóGICO Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

Número 6 de la encuesta

X

X

X X

X

X

Entrega oportuna de historias clínicas.

Mejoramiento de los proceso

Siempre actúo con profesionalismo, ayudo a mejorar los procesos de mi área, trato de ser precisa en todo lo que hago, me esfuerzo por hacer mi trabajo lo mejor posible. Mantener el trabajo al día.

Mejorar los procesos

X

Contabilidad

Jefe de área

Contabilidad Médico Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

X X X X X X

X

Jefe de área

Psicólogo

X

X

Facilitar.

X

X

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Cocina Archivo

Asistente de Admon Auxiliar Asistencial

X

Admisión

X

Caja

X X

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Mantenimiento

Secretaria

X

Respuesta a La pregunta 6

Cargo de la persona

Médico

Sistemas Sistemas

X

Médico

X

Médico

X

Médico

X

Médico

Le ayudo a resolver a los usuarios los problemas que se les presentan cuando son atendidos en otras áreas.

Tener al día los informes requeridos Remito a todos los usuarios de consultas e insisto en la calidad de la clínica.

Mejorar la organización, comunicación y Coordinación.

Mejorar los procesos Mejorar los procesos

La comunicación y el tiempo que se dedica

Mejorar la comunicación

Trabajar con honestidad y responsabilidad en todas las labores que realizamos en enfermería.

Mejorar calidad del servicio

Prestarles las mejores atenciones.

Mejorar la atención Mejorar la comunicación

Se tiene informado sobre la capacidad de icómo es el servicio. Servicio asistencial

Buen servicio al cliente

Servicio al cliente 100% excelente. Calidad del servicio.

Informar, orientar, aclarar, ayudar a los usuarios cuando solicitan los diferentes documentos de la historia clínica. Dar excelente atención al usuario o paciente para que se lleven la mejor imagen de nuestra institución. Ser humano, buena gente y sobre todo no clasifico por su condición. Información clara, amable, respetuosa y cordial.

Mejorar los procesos

Buen servicio al cliente

Pastoral de salud, amabilidad y escucha al usuario. Atención a tiempo, pertinente y amable Soporte oportuno.

Seguimiento a los inconvenientes que se presentan día a día con los sistemas. Manejo con la familia y orientación al grupo médico en el buen trato. Participo en el procedimiento y proceso de urgencias y hospitalización. Agilidad en la atención información oportuna y clara. Calidad amabilidad,

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

y

brindar

del servicio, orientación búsqueda de eventos adversos.

Servicio de Calidad

Mejorar el sistema

Buena atención al usuario Mejoramiento flujos de información y comunicación Mejorar el servicio al cliente Buena atención al usuario Información a tiempo Buen servicio al cliente

Mejoramiento de los proceso

Buena atención información oportuna.

Buen servicio al cliente

75

MARCO

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Nutricionista

X

Bacteriología

X

Bacteriología X

Secretaria

X

Secretaria

X

Vigilante

X

Recepción

X

Jefe de área

X

Analista de cuenta

X

Analista de cuenta

X X

Jefe de enfermería

Jefe de enfermería

X

Analista de cuenta Instrumentadoras

X X

Respuesta a La pregunta 6

Cargo de la persona

Asistente de Enfermería Call center

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Durante las capacitaciones hacer énfasis tanto en la atención como en la comprensión al usuario o cliente cuando se altera. Trabajar horas extras sin remuneración (cursos SAP, reuniones y capacitaciones.) y 48 horas. Agilizar procesos y procedimientos en la atención al usuario. Cuidado del paciente, educación y apoyo a la familia. Atención con amabilidad, calidad y seguridad. Escucharle, explicarle, dar formación y explicar.

Mejorar capacitación en servicio Mejorar capacitación en servicio Mejorar los procesos Mejorar la atención al usuario Buena atención al cliente Escuchar y poner prioridad en el cliente Buena información, buen servicio.

Dar información clara y veraz, ser amable prestar un servicio con calidad, eficiencia eficacia y oportuno. Responsabilidad Trato amable, respondiendo a solicitud y necesidad con carisma.

Mejorar la actitud de los pacientes

cada

Siempre me coloco en los zapatos del cliente. Responder inquietudes del personal asistencial. Visita a completa.

pacientes

con

información

Cumplir con la misión y la visión de la política de la institución.

Capacitaciones al personal de otras áreas en lo que tiene que ver con nuestro servicio. Como mínimo mirar a la cara cuando se les está hablando, contestar a todas sus preguntas. Inmediata solución al paciente. Atender a todas las personas con respeto y ayudarlas a ubicarse rápida y efectivamente. Buena atención y colaboración al paciente y al usuario. Dar soluciones de manera oportuna a todos los inconvenientes que presenten.

Trabajar en pro de la focalización estratégica

Mejorar la atención a los pacientes

Mejorar atención a los pacientes

Mejorar los procesos

Dar en las posibles soluciones a las inquietudes que no correspondan al área.

Mejorar los procesos

Trato amable, acciones competentes. Entrevista con el paciente.

amabilidad

y

Mejorar la capacitación en servicio. Mejorar la atención al usuario

Agilidad, Amabilidad

Énfasis en disposición

Aprender a entender al cliente Brindar información cuando alguien la necesite Mantener al paciente y al personal informado

bue n a

Mejorar el servicio al cliente Mejorar la atención al P a c i e n t e . Mejorar la atención al cliente

Mejorar la atención al paciente Atención personalizada al cliente Mejorar la actitud hacia los pacientes

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 6 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

76

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Call center

X

Cartera X X

X

Cocina Cocina Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X X X X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería X

X X X X X

X X X

Respuesta a La pregunta 6

Cargo de la persona

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Técnico Imagenología Medicina Preventiva

Asistente administrativo Asistente administrativo Secretaria

Atender de manera amable atenta, servicial y respetuosa al usuario para que se lleve una buena imagen de la clínica. La atención al usuario seria y responsable. Calidad responsabilidad

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Mejorar el servicio a los pacientes Mejorar atención al usuario Buena atención al usuario Ofrecer un servicio de calidad Mejorar relaciones laborales. Mejorar la orientación y atención al usuario

Atender a los pacientes y cumplir con sus necesidades. Relaciones interpersonales con todos los compañeros y personal. Orientación ayuda

Mejorar la actitud

Dándolo todo

Orientación, ayuda asistencial rápido. Servicio de calidad

Mi buen trabajo con calidad.

Las 48 horas sin remuneración, ni compensatorios, capacitaciones horario extra laboral Dedicación a cada uno de los pacientes, brindándoles seguridad y apoyo emocional para que su recuperación sea más rápida. En cada actividad, brindo calidad humana y al máximo realizo mi labor con el mayor profesionalismo. Estoy capacitándome (actualizándome permanentemente). Cumplir con mi trabajo a cabalidad en el cuidado del paciente y dar información. Facilitar Trabajar cada día pensando en esa persona que necesita de nuestra ayuda de forma oportuna. Dar lo mejor de mí para brindar apoyo al paciente. Farmacia Atención oportuna Explicar y excusar a la institución por la demora por todo. Manejo y cuidado de los pacientes

Mejorar el proceso de capacitación Atención personalizada a los pacientes Mejorar capacitación y calidad humana Brindar la mejor atención al paciente Servicio y actitud al cliente

Mejorar los procesos

Hacer sentir al paciente en confianza y seguro Dialogar con el paciente y dar información, el por qué y para qué, veraz de acuerdo a la situación. Atenderlo de la mejor forma posible para que se vaya satisfecho ya que como dice el refrán, cliente satisfecho trae más clientes. Tratar de atenderlo de lo mejor posible, al cliente que es aprensivo. Amabilidad y orientación al usuario. Respeto agilidad y dando orientación e información.

buena

Aprovechando el tiempo de trabajo y venir a hacer acto de presencia

Mejorar el servicio al cliente Buena atención a pacientes Buena atención a los pacientes

Mejorar la satisfacción y servicio a los clientes Mejorar servicio al cliente Mantener al cliente interno y al paciente informado. Mejorar flujos de info. Mejorar actitud de los trabajadores

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 6 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

77

MARCO

X

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Cargo de la persona Medicina Preventiva Medicina Preventiva Médico

X

Transcriptora

X

Farmaci a X

X X X

Servicios generales

Gestión Humana

Respuesta a La pregunta 6 Prestar el servicio con amabilidad, respeto dando orientación Seguimiento a procesos Orientación al usuario

actitud, buena

Colaborar en todo lo que este a mi alcance para agilizar el servicio. Capacitándome, entregando lo mejor de mí para que la estancia en el servicio sea óptima para el paciente. Realizo mi trabajo con amabilidad y responsabilidad para que los pacientes se sientan bien. Asegurar que se cuente con personal competente para la atención al usuario.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Buena orientación y servicio al cliente

Mejorar los procesos Mejorar los procesos Mejorar la capacitación en servicio. Mejorar el servicio al cliente

Mejorar reclutamiento y selección de personas.

Calidad de servicio, amabilidad.

Mejorar el servicio al cliente Brindar la mejor atención.

Atención médica integral

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 6 de la encuesta

3.3.7.1.10 Encuesta Mejoramiento La segunda parte o extensión de la pregunta número 7 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Mejoramiento”.

A continuación se encuentra la Matriz de identificación de problemas por públicos para esta pregunta.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

78

MARCO METODOLóGICO Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

Número 7 de la encuesta

X

X X

X

X

Psicólogo Jefe de área

X

Contabilidad

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

X X X

Archivo

X

Asistente de Admon

La calidad y el trato humano son con lo que el usuario siempre queda más agradecido. imotivación, capacitación

Auxiliar Asistencial X

Admisión

X

Caja

X

Médico X

Infraestructura

Sistemas

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Además de la disposición, disponibilidad y la mejor actitud. Cambiar las políticas de la clínica para brindar un ambiente laboral favorable para que esa actitud y disposición sean iaún mejores. Estar menos computador

pendientes

Incentivos y reconocimiento a los empleados, ambiente laboral.

de

Calidad humana

Políticas

Motivación y capacitación

Calidad humana

un

Calidad humana

Calidad humana y respeto

No son herramienta ni conocimientos lo que necesitamos en la clínica, es que consideren más al personal asistencial. Agilidad en los procesos de capacitación, orientación al usuario y amabilidad. Un medio electrónico al servicio del usuario para hacer diferentes consultas, "puede estar ubicado en una parte visible" Si se tienen conocimientos y se pueden aportar para beneficio de la clínica y al usuario hay que transmitirlo, puede ser de gran ayuda y un aporte valioso. Si el empleado es bien tratado, es estimulado todo marcha como antes. Capacitación en todas las áreas que tengan que ver con ARS, EPS, prepagadas e información legal. Capacitación y en varias áreas relaciones públicas, atención al usuario Conocimiento sobre administración y registros. Conocimientos de los

Falta de capacitación

Procesos

Agilidad en los procesos

Cocina

X

Procesos

Valorar la antigüedad de los empleados y que este sea el valor agregado. Evidenciar mi experiencia en un desempeño de alta calidad. Brindar mejores incentivos al trabajador. Propiciar un ambiente de trabajo agradable.

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

Tener una oficina agradable y confortable para cuando quiere irse a quejar pueda hacerlo en un lugar adecuado.

Contabilidad Médico

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

En cuanto a lo profesional se da todo, si tuviera más tiempo para las labores administrativas y menos operativas. Atención más personalizada. Capacitación por talleres.

Secretaria

X

X

Mantenimiento

Jefe de área

X

X

Respuesta a La pregunta 7

Cargo de la persona

calidad,

procesos

Reconocimiento de personal Procesos

Falta de capacitación

Gestión del conocimiento Bienestar y estímulo de los empleados. Falta de capacitación capacitación en relaciones públicas

Falta de información Falta de informació n

79

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Cargo de la persona Sistemas

X

Médico

X

Médico

X

Médico

X

Médico

X

X

Jefe de enfermería Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Nutricionista

X

Bacteriología

X

Bacteriología

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Secretaria

X

Secretaria

X

Vigilante

Respuesta a La pregunta 7 Mayor capacitación en el desarrollo y parametrización de la herramienta.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Falta de capacitación

No tengo mas doy lo que se y tengo.

Conocimientos de fácil acceso en tarifas a usuarios particulares. Implementación de una consulta prioritaria que haga parte de la misma admisión de urgencias pero enfocada en redireccionar los pacientes triage IV a otra área física para descongestionar el servicio. Área de atención al usuario estructurado y proactivo y no reactiva.

Procesos

Atención al usuario proactiva. Gestión de quejas y seguimiento.

Se podrían tomar grupos de detectados de personas que intervienen en un queja y realizar seguimiento haciendo saber su error. Capacitación programas de bienestar para los empleados y falta gestión para estimular y mejorar al usuario interno. Mayores estímulos en el trabajo.

Capacitación, incentivos, motivación, estímulos. Estímulos Falta de capacitación

Talleres de capacitación y de actualización. Comprometer al personal nuevo para que trabaje con el mismo sentido de pertenencia que nos ha caracterizado.

Implementar con capacitaciones aumentar el personal de enfermería, tanto auxiliares como de enfermería, mejorar los procesos de facturación. Reforzar las fortalezas, reconocimiento y estímulos empleados. Que exista ambiente laboral humano.

Mejorar la hotelería. Escoger mejor el personal nuevo que está llegando.

Sentido de pertenencia del nuevo personal. Procesos, falta de personal.

Mejorar Infraestructura

Valorar al personal, evaluar la satisfacción del cliente interno. Capacitación y respeto por el usuario interno y externo. Fortalecernos como grupo interdisciplinario, porque es función de todos los clientes internos conocer el funcionamiento de su institución. Motivación del personal y actualizaciones. Desde la presentación personal, hasta brindar una sonrisa, ser amable, vocalizar lo que se pronuncia, tener seguridad de lo que se gestiona. Me gustaría que todas las personas en la clínica, tengan sentido de pertenencia. Capacitaciones en atención al usuario, así como capacitaciones en cada uno de los exámenes y procedimientos que se practican en la clínica y la ubicación de los mismos.

Falta de capacitación

Reforzar las fortalezas, estímulos, mejorar ambiente laboral. Proceso de selección.

Valoración del personal interno Capacitación Dar información sobre funcionamiento de la institución Motivación y estímulos

Mejorar sentido de pertenencia Capacitación al personal.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 7 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

80

MARCO

X

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

Cargo de la persona

X

Recepción

X

Jefe de área

X X

Analista de cuenta Analista de cuenta

X

Analista de cuenta

Instrumentadoras X

Asistente de Enfermería Call center

X

Call center

X

Cartera X

Cocina

X

Cocina

X

Asistente de Enfermería Asistente de enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X X X X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Respuesta a La pregunta 7 Una excelente atención en la parte de urgencias, ya que esa es la primera imagen de la clínica como tal. Capacitación permanente a todo el personal que atiende usuarios y pacientes.

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado Mejorar atención en urgencias. Capacitación al personal. Falta de información

Mucha más información, al momento de la admisión Mantener actualizado al personal en general sobre normatividad vigente y dar conocimiento del lugar donde se encuentran las diferentes áreas al personal nuevo para direccionar correctamente al usuario.

Teniendo en cuenta que es una entidad de carácter privado, debería ser más amplio en cuanto atención al cliente. (hotelería) Hacer seguimiento a la actitud del personal antiguo frente a los usuarios.

Mejorar información

Mejorar Infraestructura Evaluación de desempeño

Creo que todas las herramientas están dadas y se aplican y se brinda un muy buen servicio. Creo que por el momento hemos brindado un servicio a nuestros pacientes. Creo que son completas y si piden información Falta mucha orientación y fortalecimiento Charlas de actualización

Capacitación

Actualización

Capacitación

Me parece que para mayor satisfacción del usuario, podríamos tener mayor tiempo en la atención a él y no al sistema. Que tengan en cuenta el perfil laboral del personal antiguo.

M sá dedicación al paciente

Cursos actualizaciones enfermería. motivación a los empleados para tener personas satisfechas Aprovechar los materiales y cuidarlos para que sean útiles por más tiempo. Compartir con mis compañeros las cosas positivas que poseamos para trabajar en un ambiente agradable. Que en la escalera que hay de el primer piso al segundo, haya una persona de vigilancia constantemente para brindar información Capacitarnos más frecuentemente y que sea para todo el personal. Implementos de trabajo que sean seguros como cambio de ruedas, barandas de cama en mejor estado.

Motivación, capacitación Materiales

Gestión del conocimiento

Capacitación Mejorar materiales

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 7 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

81

MARCO

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Cargo de la persona Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería

X

Técnico Imagenología

X

Medicina Preventiva X

Asistente administrativ o

X

Asistente administrativo

X

Secretaria

X

Medicina Preventiva

X X

X

Medicina Preventiva Médico Transcriptora

X

Farmacia X

X

Servicios generales Gestión Humana

Respuesta a La pregunta 7

La parte de los datos ya que es una de las mayores quejas. Opino que hay que cambiar la forma en que se está manejando la clínica, antes la organización de las hermanas era mas humana de calidad y no se perdía tanto dinero como ahora. El poder estar más coordinados para agilizar el proceso de los procedimientos y egreso del paciente. Capacitación y balances por servicio para resolver problemas y programar planes de mejor atención. Mi experiencia responsabilidad y estar actualizado en todo para brindar una mejor atención al cliente externo. Insisto en que la clínica debe estructurar un programa de capacitación y sensibilización de atención al usuario y calidad de la atención. Incentivar a los empleados nuevos con un contexto más estable, así habría compromiso real con la clínica. Mejorar nuevamente los salarios. Capacitación del sistema, conferencias para los empleados nuevos, un mejor contrato y una buena capacitación. Realizar cursos de actualización. Incentivar a los empleados. Capacitación reentrenamiento .

X X X

Proceso de datos Vuelta jerarquía antigua

Calidad humana

Procesos, coordinación Planes de atención, capacitación.

Plan de capacitación y sensibilización. Incentivos para mejorar el compromiso. Capacitación Incentivos para mejorar el compromiso. Capacitación, incentivos

permanente,

En lo que la institución considere que puedo ayudar, lo haré con gusto.

En el momento creo que cuentan con toda las herramientas para el bienestar de nuestras pacientes. Capacitar al personal en general en amabilidad y humanidad para el servicio que se presta. Recursos financieros para organizar capacitación orientada al servicio.

En programación de cirugía llamar a los pacientes para informarles cuando es la cirugía para evitar cancelaciones. Diferenciar la atención particular, pre y post. Hacer un staff médico cerrado.

X

Problema general Problema de Com/ Posible solución identificado

Capacitación Más recursos para capacitación

Un protocolo claro para mejorar la calidad de la sanidad de las diferentes salas de cirugía. Que las salidas sean más temprano.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 7 de la encuesta

3.3.7.1.11 Encuesta Mejoramiento La segunda parte o extensión de la pregunta número 8 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable

“Mejoramiento”. A continuación se encuentra la Matriz de identificación de problemas por públicos para esta pregunta.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

82

MARCO METODOLóGICO Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

pregunta número 8 de la encuesta

X

X

X

Jefe de área

X

Psicólogo

X

Contabilidad

Secretaria

Jefe de área

X

Contabilidad M é d i c o

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

X

X

Asistente de Enfermería X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X X X

X

Mantenimiento

X X

X

Cargo de la persona

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Cocina Archivo

X

Asistente de Admon Auxiliar Asistencial

X

Admisión

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Respuesta a La pregunta 8

Más herramientas de seguridad o vigilancia. Es un servicio en el cual el paciente siente que le colaboran de alguna manera en situaciones un poco complejas por que lo orientan de una forma adecuada y amable.

Problema general Problema de Com/ identificado Posible solución

Mejorar Vigilancia

Pienso que no se le da al usuario una verdadera importancia. Se cree que con el hecho de haberlo recibido es suficiente y no procede con un esfuerzo o en la atención. No tenemos valores agregados para ofrecer aparte de la pastoral de salud.

Mejorar atención al usuario

Es importante trazar estrategias o planes de mejoramiento para enriquecer cualitativamente a los empleados para que alcazen comportamientos exitosos en sus puestos de trabajo y ayudarlos a crecer como Personas cada vez má s preparadas para asumir mayores retos. tratar dignamente y con consideración a los demás, ser cordiales y tolerantes ante las diferencias individuales.

Planes de mejoramiento para motivar a los empleados y hacer crecer como persona.

Satisfactorio Pienso que todas áreas de la clínica se empeñan en brindar un excelente servicio, aunque una d e las quejas más comunes del paciente es la demora en los trámites de salida. En general es bueno, se ha observado que las niñas que hacen la visita a las habitaciones, indisponen al paciente, no en pro del buen nombre y servicio de la clínica.

Procesos de salida

Mejorar el servicio de atención en las habitaciones.

Cuando teníamos el sistema Sycrprott, la clínica estaba mejor con clientes internos y externos. Deberían haber sido más organizados para el lanzamiento del nuevo sistema, cuando la clínica ya no estaba en obra de refuerzo estructural.

No me parece muy buena porque en algunos cosas hay preferencias. Falta personal en el área de admisiones, debido a que veces es demorado el proceso de verificación de datos. A la clínica se le olvidó que el empleado es importante. ¿Cuánto tiempo retrocedimos?

Mejorar capacitación en el sistema.

Mejora personal

Bienestar del empleado

83

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

X

Caja

M é d i c o X X

X

Sistemas Sistemas

Jefe de enfermería

En cada uno requiere mejorar trato

M é d i c o

X X

X

Jefe de enfermería

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X

Jefe de enfermería

X X

Jefe de enfermería Jede de enfermería

X

Jefe de enfermería

X X

Nutricionista Bacteriología

X

X

X

X

Muchas personas no son muy amables con el usuario y se ve mucho al usuario caminando por los pasillos para encontrar un punto de servicio (fotocopias, ascensor, habitación, Rx, etc.) Manejo transversal de gestión de calidad, implementa gestión médica y seguridad del paciente.

M é d i c o

M é d i c o

X

Respuesta a La pregunta 8

Se ha perdido alegría, no se atiende con amabilidad, no hay sentido de pertenencia aunque el usuario se trata de atender bien, pero falta carisma. Comunicación externa y hemodinámia deben aumentar cobertura permanencia y articulación con la unidad de urgencias. Creo que el principal problema en urgencias es las horas pico de las cuales la mayoría de pacientes no son prioritarios pero hay que atenderlos de uno u otra forma y son los que congestionan el servicio. Ser proactivo.

M é d i c o

X

X

Cargo de la persona

Jefe de enfermería

Jefe de enfermería

Falta personal.

Problema Problemageneral general Problema ProblemadedeCom/ Com/ Posible identificado identificado Posiblesolución solución Mejorar la información dada al usuario. Mejorar gestión de calidad

Mejorar hemodinámia y Comunicación externa.

Mejorar sentido de pertenencia. Más carisma.

Mejorar proce s o s urgencias.

Mejora personal

El servicio al cliente externo debe mejorar en algunos aspectos, pero en general es bueno. Para el cliente interno falta motivación en todos los aspectos relacionados para su bienestar.

Ser proactivo. Mejorar atención al usuario. Motivación, y bienestar al empleado.

Falta personal, se desatienden a los pacientes por falta de tiempo. No hay incentivos. Debe dirigirse más a mejorar la inconformidad del usuario informándolo directamente al personal implicado y también tener en cuenta la inconformidad del trabajador.

Incentivos

Este podría mejorar si se disminuyen los procesos administrativos que el sistema SAP exige.

Sistema

Tener en cuenta al trabajador, atención personalizada.

El personal de enfermería es el alma motor de la función de la institución, 24 horas sin excepción requiere mejora de estímulo: enfermería baños, lockers, D u c h a s .

Mejora infraestructura

Los pacientes se molestan con las obras que están efectuando en la clínica pues les causa muchas incomodidades. Perdida de la humanización de las directivas hacia el personal que labora en la clínica. Nos gustaría contar el departamento de salud ocupacional para que realice los exámenes médicos correspondientes a cada servicio de acuerdo a sus necesidades.

Mejorar inconvenientes obra.

Jefe de enfermería

Bacteriología

Bienestar del personal

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 8 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

84

MARCO

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X

Secretaria

X

Secretaria

X

Vigilante

X

Jefe de área

X

Recepción

X

Analista de cuenta

X X X

X

Analista de cuenta Analista de cuenta Instrumentadoras

X

Asistente de Enfermería Call center

X

Call center

X X

Cargo de la persona

X X

X X X

Cartera Asistente de Enfermería Abstente de enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X

Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería Asistente de Enfermería

X X X X X

X

Si se refiere a atención al usuario, debe de enfocarse en atender u orientar al usuario, pero interviene en asuntos que finalmente no puede resolver. No contestan pronto en el conmutador, enfermería falta de disposición y actitud para colaborar.

Problema general Problema de Com/ identificado Posible solución Mejorar servicio conmutador

En general noto estrés mala actitud hacia el usuario.

Mejorar actitud hacia el usuario.

Se trata de agilizar el proceso al usuario y solucionar los inconvenientes que surjan durante la presentación del servicio.

Agilización de procesos

Revisar la capacidad de respuesta medica en recursos para atender la demanda. El servicio que presta la clínica pueda Mejorarse siempre y cuando haya más compromiso por parte de los jefes de las diferentes áreas y del personal antiguo.

Verificar demanda vs. Personal

En admisiones deberían ser más equitativos al asignar los pisos porque hasta que no llegan a un servicio, no siguen con el otro, deberían asignar habitaciones una a una. Me parece que la clínica tiene un gran reconocimiento por su trayectoria, pero los pacientes se quejan bastante por la obra.

Mejorar asignación de habitaciones. Procesos

Compromiso de los altos mandos.

Cocina Cocina

X

X

Respuesta a La pregunta 8

Asistente de Enfermería

Yo creo que debemos motivar a todos los empleados de la clínica para tener la prioridad de solucionar los problemas para cada persona y no decir que es causa del sistema. El personal administrativo parece que sobrara ya que a asistencial nos vemos con mayor trabajo y somos el poder de las demás actividades

Motivación del personal.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 8 de la encuesta

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

85

MARCO

X

P. Admin P. Operativo

P. Asistencial

Médico

METODOLóGICO

X X

X

Asistente administrativo

X

Asistente administrativo

X

X

X

d e

Medicina Preventiva Medicina Preventiva Médico

X

Transcriptora

X

Farmacia

Respuesta a La pregunta 8 Yo quiero mucho a Palermo pero veo con tristeza que la obra de las hermanas que era tan prospera está irreconocible y nosotros como usuarios internos somos Conscientes de eso cada día desde que el concepto de calidad llego aquí.

Secretaria

X

X

X

Asistente de Enfermería

Asistente de Enfermería T é c n i c o Imagenología Medicina Preventiva

X

X

Cargo de la persona

Servicios generales Gestión Humana

Problema general Problema de Com/ identificado Posible solución

La atención y el servicio en la clínica son excelentes y de calidad. Una de las percepciones que se encuentran es que el personal antiguo no en encuentra satisfecho con el aspecto laboral, económico, psicológico. No tenemos día libre ya que lo hemos trabajado el día anterior después. Sueldo mal remunerado y peor desde que llego la Sra. Zuly. El personal antiguo es el malo para todo pero cuando se trata de responsabilidad, honestidad respecto, ahí si sirve. Me gustaría que leyeran el libro sobre la Teoría Z en este hablan sobre el personal antiguo, cómo lo tratan, lo Valoran y su experiencia es la más importante en la empresa ya que de ellas las grande empresas progresan en tecnología, desarrollo económico, y goodwill. Además, son muy buenos tutores para la nueva generación. Por favor se los recomiendo. La calidad en la atención y servicio a los Usuarios son conceptos que marcan la diferencia y dan posicionamiento en el mercado. En instituciones prestadoras de servicios de salud de 2 y 4 conceptos como hotelería y excelente servicio al usuario son aspectos que marcan la diferencia y creo que en ese sentido se debe trabajar. Entiendo que económicamente no estamos muy bien pero debe haber motivación. Las partes más criticas son terapia, vigilancia y urgente, la hotelería es terrible. Gracias.

Considero que prestamos un buen servicio, anotar que puede mejorar para esto debemos trabajar en equipo y mejorar la condiciones en las que estamos fallando, como la atención directa al usuario, la comunicación y los equipos.

Considero que la institución está orientada hacia la calidez del servicio y eso es un punto muy positivo y reconocido por los usuarios. Bien, se deben hacer capacitaciones en servicio, insistir en eso es la forma de competir.

Matriz de Identificación de Problemas por Públicos para la segunda parte de la pregunta número 8 de la encuesta

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

Mejorar atención al usuario.

Mejorar satisfacción de los empleados. Tener en cuenta al personal antiguo.

Usar la atención al usuario para un mejor posicionamiento de la clínica.

Motivación

Mejorar el trabajo en equipo, comunicación y atención directa al usuario.

Capacitación

86

MARCO METODOLóGICO 3.3.7.2 Análisis cuantitativo El análisis de las preguntas cuantitativas aplicadas a

Si estuviera en sus manos proponer la

estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la clínica Palermo, ¿Qué propuesta implementaría?

las variables, se hará igual al proceso de análisis que

se hizo para las preguntas cuantitativas aplicadas a la

identificación de problemas. Es decir, con el apoyo de programas como Microsoft Excel y SPSS.

3.3.7.2.1 Encuesta Organización y coordinación

La pregunta número 4 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable

“Organización y

coordinación”. A continuación se encuentran las

tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta.

Además del análisis e interpretación de estos datos.

Si estuviera en sus manos proponer la

estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la clínica Palermo, ¿Qué propuesta implementaría?

Opciones de respuesta

Capacitar al personal en servicio.

Cambiar la organización de la clínica.

Capacitar al personal en servicio y cambiar la organización de la clínica.

Modificar la infraestructura, capacitar al personal en servicio y cambiar la organización de la clínica.

5 1

6

Total

9

Total

9

Sin respuesta

!

Frecuencia

%

6,6

57,1

7

7,7

1

que tienen las personas de ser capacitadas en

servicio, pues como respuesta a qué propuesta

implementaría para asegurar un excelente servicio al usuario, el 57.1% respondieron que “capacitar al personal en servicio” sería su intervención en la clínica.

2 7

8

18,7

Concentración del porcentaje 57.1%

Tabla de contraste entre el área de trabajo y la

pregunta, Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio

8,8

0

98,9

1

100,0

al usuario de la clínica, ¿qué propuesta implementaría?

1,1

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Gráfico de barras para la tabla de frecuencias anterior:

!

Esta pregunta responde claramente a la necesidad

La pregunta número 4 de la encuesta era:

Modificar la infraestructura.

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servi cio al usuario de la clínica, ¿qué propuesta implementaría?

Médico

Acumulado %

Personal Acumulado asistencial % Personal Admin Personal operativo Total

Acumulado

Modificar la infraestructura

2

2,2%

1 8

1

2 3

2,2% 1,1%

%

1,1%

%

6,7%

Acumulado

1 6

6

6,7%

2

%

Acumulado

Capacitar al personal en servicio

20,0%

Cambiar la organización de la clínica

1

Capacitar al Modificar la personal en infraestructura, capacitar servicio y cambiar al personal en servicio y la organización de cambiar la organización la clínica de la clínica 0

1

1,1%

,0%

1,1%

1 4

4

2

3 1

0

7

4,4%

4,4%

1,1%

4,4%

2,2%

5,6%

1,1%

,0%

,0%

18,9%

8,9%

7,8%

5

5 2

57,8%

1

1 7

0 8

11,1%

4 2

15,6%

4

1 0

4

25,6%

1

Total

7

46,7% 34,4% 7,8%

9 0

100,0%

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

87

MARCO METODOLóGICO Gráfico de barras para la tabla de contraste anterior:

Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para proponer un excelente servicio al usuario de la clínica, ¿qué propuesta implementaría?

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Con la especificación de estas respuestas entre las áreas de trabajo, se puede observar que también en todas las áreas el porcentaje más alto fue el de “capacitar al personal en servicio”. En el área de personal asistencial, la opción de “cambiar la organización de la clínica” tuvo un puntaje alto, ya que en esta área se extraña la antigua organización que tenía la clínica, cuando las hermanas estaban en los puestos directivos.

3.3.7.2.2 Encuesta Sentido de pertenencia La pregunta número 5 de la encuesta fue utilizada para evaluar la variable “Sentido de pertenencia”. A continuación se encuentran las tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta. Además del análisis e interpretación de estos datos. La pregunta número 5 de la encuesta era:

¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

88

MARCO METODOLóGICO En esta pregunta no se indicó que se señalara

¿De qué manera cree usted que su trabajo

únicamente una opción de respuesta, sino que las

aporta al servicio al usuario de la clínica?

Opciones de respuesta

Agilidad de los procesos Calidad del servicio prestado

Frecuencia

Orientación al usuario Seguridad del usuario

1

Amabilidad Agilidad de los procesos y calidad del servicio prestado

1

Agilidad de los procesos y amabilidad Calidad del servicio prestado y orientación al usuario

1 3

Calidad del servicio prestado y amabilidad

8

Orientación al usuario y amabilidad Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado y amabilidad

1 1

Agilidad de los procesos, orientación al usuario y amabilidad Calidad del servicio prestado y orientación al usuario y amabilidad

2 4

Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario y amabilidad.

1

Agilidad de los procesos, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad.

Total

Sin respuesta Total

2 1 3 3

Agilidad de los procesos y orientación al usuario

Calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad. Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad.

3 2

%

3,3 13,2

Concentración del porcentaje

2,2 1,1

13,2

1,1 1,1

8,8

2,2 4,4

mencionado: “agilidad de los procesos, calidad del

servicio prestado, orientación al usuario, seguridad 13,2% y “calidad del servicio prestado y amabilidad”

6

6,6

3

2

35,2

35,2

9

6 1

6,6 100,0

6,6 100,0

93,4

encuestados piensan que su trabajo aporta todo lo

más altas, son: “calidad del servicio prestado” con

1,1

5

respuestas, la dispersión es grande. Sin embargo,

del usuario y amabilidad”. Las dos segundas barras

1,1

1

8

por el gran número de combinaciones en las

de respuesta, es decir que el 35,2% de los

1,1 8,8

convenientes y a la hora de tabular se encontró que hay una clara tendencia a marcar las cinco opciones

3,3 3,3 1,1 3,3

personas podían elegir las que creyeran

93,4

con 8,8%, es decir que la “calidad del servicio

prestado” es un factor importante para las personas en la clínica, muy por encima de los demás factores y forma parte de su realidad institucional.

Fuente: Tabla elaborada por las autoras

Gráfico de barras para la tabla de frecuencias anterior:

¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

89

MARCO METODOLóGICO Tabla de contraste entre el área de trabajo y la pregunta,

¿de qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?

Médico

0

Personal asistencial

0

1

0

0

0

0

0

0

0

2

1

0

,0%

,0%

1,2%

,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

2,4%

1,2%

,0%

,0%

7,1%

1,2%

,0%

3,5%

1,2%

,0%

,0%

1,2%

4,7%

,0%

,0%

,0%

1,2%

,0%

,0%

2,4%

2,4%

1,2%

1,2%

,0%

1,2%

1,2%

,0%

2,4%

2,4%

1,2%

1,2%

2,4%

1,2%

,0%

1,2%

3,5%

,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

1,2%

,0%

2,4%

,0%

,0%

,0%

,0%

3,5%

14,1%

2,4%

1,2%

3,5%

3,5%

1,2%

1,2%

3,5%

9,4%

1,2%

1,2%

2,4%

4,7%

3

6 2 3

12

1 1 0 2

0 1 0 1

3 0 0

1 1 0

3

0 1 0

3

1

Fuente: Tabla elaborado por las autoras

Esta tabla de contraste no fue tan útil, ya que eran muchas opciones de respuesta para el tamaño de la

muestra, sin embargo se puede observar que las

0 0 1 1

1 2 0 3

4 2 2 8

0 1 0 1

0 1 0 1

0 2 0 2

1 1 0 4

0

5

10

5,9%

11,8%

2,4% 23,5%

45,9%

1,2%

4,7%

7,1%

32,9%

,0%

,0%

,0%

1,2%

9,4%

1,2%

1,2%

7,1% 37,6%

100,0%

0 0 0 1

0 1 0 1

,0%

Total

Calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad

Agilidad de los procesos, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad

Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario y amabilidad

Calidad del servicio prestado y orientación al usuario y amabilidad

Agilidad de los procesos, orientación al usuario y amabilidad

Agilidad de los procesos, calidad del servicio prestado y amabilidad

Orientación al usuario y amabilidad

Calidad del servicio prestado y amabilidad

Calidad del servicio prestado y orientación al usuario

Agilidad de los procesos y amabilidad

Agilidad de los procesos y orientación al usuario

Agilidad de los procesos y calidad del servicio prestado

Amabilidad

Orientación al usuario

Seguridad del usuario 0

,0%

1

Total

0

1,2%

2

personal operativo

1

,0%

0

personal administrativo

Calidad del servicio prestado

Agilidad de los procesos

De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?

2 4 0 6

20 6 1

32

39 28 8

85

Resumen de la pregunta ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la clínica?

opciones de respuesta que fueron por lo menos

marcadas 1 vez en todas las áreas, fueron: “calidad del servicio prestado” y la última que reúne las 5 opciones.

Lo que se hizo con las respuestas a esta pregunta, fue sacar una segunda interpretación, donde únicamente se tuvieran en cuentas las respuestas de las personas que marcaron una opción, ya que esto resume en cierta medida el total de las apreciaciones.

A continuación está la tabla y gráfico de porcentajes para esta interpretación.

Resumen de la pregunta ¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al

Opciones de respuesta

usuario de la clínica?

Agilidad de los procesos Calidad del servicio prestado Orientación al usuario

Frecuencia 1

Seguridad del usuario Amabilidad Total

2

3

2

1 3

2

%

14,0 57,0 10,0 5,0

1

Fuente: Tabla elaborado por las autoras

14,0 100,0

Concentración del porcentaje 57,0

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Con este resumen de la primera interpretación se pretende aclarar el panorama y comprobar, que es la

“calidad en el servicio prestado” el factor al que los funcionarios consideran como primordial en su

trabajo. También se puede interpretar, que la amabilidad, agilidad en los procesos, seguridad y

orientación al usuario, son Puntos en lo que se debe mejorar, ya que están muy por debajo del porcentaje total.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

90

MARCO METODOLóGICO 3.3.7.2.3 Encuesta Mejoramiento La pregunta número 8 de la encuesta, fue utilizada para evaluar la variable “Mejoramiento”. A continuación se encuentran las tablas y gráficos que sintetizan y organizan los datos recolectados en las encuestas para esta pregunta. Además del análisis e interpretación de estos datos. La pregunta número 4 de la encuesta era: Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario

Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario Opciones de respuesta

Triage

Frecuencia

Admisión urgencias

3

9

3

4

3

Médicos urgencias

Enfermeras urgencias Caja urgencias Imagenología

1

Call center

Unidad quirúrgica

Gestión de calidad

1

Sistemas

4

1

Consulta externa

Servicio de alimentos

1,1

, 4

Enfermeras hospitalización Terapia hospitalización

2

Facturación hospitalización

3

Admisión hospitalización Servicios generales

1

Farmacia

2

Medicina preventiva Conmutador

1

Unidad de ginecobstetricia Dirección general

4

2

41

9 6

8 5 1 3

I

Hemodinámica

8

Auditoria medica

4

Compras

9 1 5 5 4

2

Endoscopia

2

2

2,3

1

2,7 4,0 2,7 5,5 3,0 7,4 1,5

7,4

2,1 4,8 1,0 2,9

, 2 , 6

, 8

1,5

, 4

1,7

9 5

3,4

, 4

, 8

9

Cartera

1,9

, 4

2

Laboratorio clínico

, 8

0

2

1

Caja hospitalización

, 4

2

1

Médicos hospitalización

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

1,7

8

1

Gestión humana

Tabla realizada por las autoras

3,4

2

Dirección administrativa

Total

2,1

8

2

RTS

Auditoria administrativa

2,1

6

Dirección científica

C

2,1

1 9

7,4 6,7 6,5

4,9

1

1

Concentración del porcentaje

4,0

1

1

Recepción e información

2,7

6

1

Vigilancia

6,5

1

2

7,4 6,7

4

2

Facturación urgencias

U

5

1

Terapia urgencias

Porcentaje

1,7

6

, 4

100,0

91

MARCO METODOLóGICO Gráfico de barras para la tabla de frecuencias anterior: Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario

Fuente: Gráfico elaborado por las autoras

Al analizar la información de mejoramiento de las distintas unidades de la clínica, se llegó a la conclusión que las

áreas que necesitan mejorar en el servicio al cliente son Triage y facturación, ambas con una frecuencia de 39, es decir que fueron marcadas por 39 personas de 91 que respondieron la encuesta.

Triage es donde se evalúa al paciente antes de entrar a urgencias, allí, basado en el diagnostico, se le da una prioridad de atención. En urgencias de la institución el proceso de triage es lento y los pacientes no son atendidos de manera eficaz y eficiente.

Facturación hospitalización es la encargada de entregar las facturas a personas que estaban hospitalizadas y necesitan el paz y salvo para ser dados de alta. El problema con esta área, es que se demoran mucho en procesar y entregar la factura, haciendo así mas complicado el proceso de salida.

Las siguientes unidades también obtuvieron puntajes cercanos a los de las dos mayores y deben mejorar, para así ofrecer un mejor servicio al usuario: admisiones urgencias y médicos urgencias.

Con lo anterior, se nota una falencia del área de urgencia sobre las demás áreas de la clínica y lo que más llama la

atención es que son los mismos usuarios internos quienes notan y expresan estas complicaciones, ya que quien en

realidad las sufre, son los pacientes. Es decir, que en general se nota una preocupación general por el bienestar del cliente.

A continuación se tomará toda la información analizada en esta sección, y se ubicará en una matriz que permitirá el contraste entre las herramientas y variables.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

92

MARCO METODOLóGICO

3.3.8 Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables Después de implementar las herramientas, para la sistematización de la información, se lleva a cabo la Matriz de

Triangulación, que permita el análisis y la interpretación de los datos e información recolectada a través de las

herramientas para obtener una visión general. En esta matriz, se pretende hacer un cruce de información entre las

variables y las herramientas, de esta forma, se obtienen las conclusiones necesarias para proponer alternativas de solución frente a cada variable.

A continuación se encuentra la matriz de triangulación de herramientas donde se condensan los análisis hechos previamente a cada una de las herramientas, y se exponen las conclusiones por herramientas y por variables, creando así una visión general del objeto de investigación.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

93

MARCO METODOLóGICO Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Variable 1

Entrevista

Sentido de pertenencia

Variable 2

Organización y coordinación

Variable 3

Mejoramiento

1. La institución se preocupa mucho por el sentido de pertenencia que sus clientes internos tengan hacia la institución, pues al ser una institución prestadora de salud, se debe querer lo que se hace y se debe tener a los pacientes como la razón de ser de la institución.

1. El área de atención al usuario, está tratando de mejorar los procesos que se dan en cada área creando planes para mejorar la comunicación y coordinación entre las áreas.

2. Hay una buena estructuración del área de atención al usuario y tienen claras sus funciones y programas, sin embargo se nota una falta de apoyo de las áreas afines. Hace falta crear más relaciones dentro de la organización, para así facilitar la solución de problemas de los usuarios.

2. En general se nota una preocupación por la disminución drástica en la capacitación del personal, además dentro de la poca capacitación que se tiene, no se da cabida a capacitación para el servicio.

3. El área de gestión humana identifica un problema en la falta de capacitación, pues por ejemplo, desde febrero de este año no se ha hecho procesos de inducción y por ende el personal nuevo que ha entrado está desinformado de muchos aspectos institucionales, que son los que forjan el sentido de pertenencia en las personas y hace que al empleado estar informado, entienda la importancia de lo que hace y tenga una motivación más para hacerlo.

3. El área de gestión humana expresa que la falta de personal en varias áreas de la organización, está generando problemas en la atención al usuario.

3. Se debe aumentar la relación entre el área de gestión ide calidad y atención al usuario, ya que de la relación que estas dos áreas tengan, depende la mejora que se pueda tener en el servicio al cliente.

2. El área de gestión humana expresa una preocupación por la baja en el rendimiento del trabajo del personal y manifiesta que es por falta de exigencia, pero se nota que puede ser una falta en el sentido de pertenencia que tienen los empleados con el trabajo, por la poca motivación que se tiene. Ya que el nivel de exigencia que maneja la clínica con sus empleados es el adecuado, pero éste debe ser complementado con motivación para que se vea el rendimiento.

1. El área de atención al usuario evalúa permanentemente al cliente externo, pero casi nunca lo hace con el cliente interno, es decir que no se tiene en cuenta la opinión de los empleados para el mejoramiento de la institución.

Conclusiones de las herramientas

La entrevista fue un método muy útil en el proceso de diagnóstico, ya que sirvió en primera instancia para identificar problemas y luego para profundizar en las variables identificadas como claves para desarrollar el proceso de diagnóstico. La entrevista de forma semiestructurada como fue aplicada en esta investigación, permitió a lo largo de la conversación con las directoras de las diferentes áreas, modificar preguntas y guiarlas de manera que la información que nos pudieran proporcionar fuera lo más útil posible en el conocimiento de la realidad institucional y la relación que ésta tiene con las variables mencionadas.

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

94

MARCO METODOLóGICO

Variable 1

Encuestas

Sentido de pertenencia

Variable 2

Organización y coordinación

1. Con respecto a la pregunta formulada de si ”¿Considera qué los usuarios de la Clínica está n satisfechos con nuestro servicio?”. Se propuso calificar de 1 a 5, siendo 1 deficiente y 5 excelente.“ Al tabular los resultados se encuentra que el 3.3% de los usuarios internos calificó como deficiente el servicio al usuario prestado por la clínica, el 11% manifestó que el servicio es malo, el 41.8% manifestó que el servicio no es ni bueno ni malo, el 36.3% dijo que el servicio es bueno y el 7.7% manifestó que el servicio es excelente.

1. La pregunta ”Describa las dificultades que encuentra al realizar sus labores.“, se hizo abierta para que las personas pudieran expresar sus experiencias personales en el trabajo, sin embargo, se vieron tendencias en las respuestas y estas fueron: La infraestructura o puestos de trabajo no son los más óptimos, no hay colaboración ni trabajo en equipo, hace falta más comunicación entre los compañeros de trabajo y las áreas, se siente la falta de personal y carga laboral, piden que se apoye el crecimiento individual con cursos, capacitación, motivación, lo que hace que se incremente el compromiso con la organización.

2. Con respecto a la pregunta ”¿De qué manera cree usted que su trabajo aporta al servicio al usuario de la Clínica?“ Las respuestas fueron variadas, ya que había 5 opciones de respuestas, pero las personas podían escoger desde únicamente 1, hasta las 5 respuestas. La forma en que las personas respondieron fue la siguiente: 3.3% Agilidad en los procesos. 13.3% calidad del servicio prestado. 2.2% orientación al usuario. 1.1% seguridad del usuario. 3.3% amabilidad. 3.3% Agilidad en los procesos y calidad del servicio prestado. 1.1% Agilidad en los procesos y orientación al usuario. 1.1% Agilidad en los procesos y amabilidad.

2. Con respecto a la pregunta ”Si estuviera en sus manos proponer la estrategia para asegurar un excelente servicio al usuario de la Clínica Palermo, ¿Qué propuesta implementaría?.“ El 6.6% de los funcionarios mencionaron que la propuesta que implementarían sería modificar la infraestructura, el 57.1% propusieron capacitar al personal en servicio, el 18.7% de las personas propuso cambiar la organización de la clínica, el 8.8% pensó que dos estrategias como lo son capacitar al personal en servicio y cambiar la organización de la clínica, son la solución, mientras el 7.7% piensa que se necesita realizar las tres estrategias de manera conjunta. *1 persona, que corresponde al 1.1% de los encuestados, no respondió la pregunta.

Variable 3

Mejoramiento

1. Con respecto a la pregunta ”La Clínica Palermo le proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesario para brindar un excelente servicio al usuario, “ el 31.9% de los usuarios internos manifestaron estar totalmente de acuerdo con que la clínica les proporciona las herramientas, la capacitación y el entrenamiento necesario para brindar un excelente servicio al usuario, el 34.1% manifestó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, 28.6% manifestó estar en desacuerdo, y el 3.3% dijo estar en desacuerdo con lo dicho anteriormente. *2 personas que corresponden al 2.2% de los encuestados no respondieron la pregunta.

Conclusiones de las herramientas

Las encuesta fué útil, ya que fué la herramienta que permitió recolectar la información de los usuarios internos. Los resultados de las encuestas son la representación de la voz de la mayoría de las personas objeto de esta investigación.

El proceso de aplicación de las encuestas fué un poco complicado, ya que las personas no tenían mucho tiempo para dedicar a esta actividad y si se dejaban las encuestas para su diligenciamiento, posteriormente muchas de estas no eran devueltas.

2. La pregunta ”¿Qué otras herramientas o conocimientos, le podría brindar la Clínica para mejorar el servicio al usuario?“, era una pregunta abierta a la cual los iusuarios internos respondieron con algunas tendencias y estas fueron: La necesidad de capacitación tanto en materias médicas especializadas, como en técnicas para la atención al usuario y la agilidad en los procesos. También se manifestó la necesidad de la atención más personalizada al usuario, es decir dedicarle más tiempo, lo cual implica tener más personal de contacto con el cliente. Una constante fue el reclamo por los incentivos, los cuales se estaban perdiendo en la institución desde hacia algún tiempo, los mismos empleados reconocen que los incentivos, como la palabra lo indica, los incentiva a trabajar más y mejor.

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

95

MARCO METODOLóGICO

Variable 1

Encuestas

Sentido de pertenencia

3.3% calidad del servicio prestado y orientación al usuario. 8.8% calidad del servicio prestado y amabilidad. 1.1% orientación al usuario y amabilidad. 1.1% Agilidad en los procesos, calidad del servicio prestado y amabilidad. 2.2% Agilidad en los procesos, orientación al usuario y amabilidad. 2.2% calidad del servicio prestado, orientación al usuario y amabilidad. 1.1% Agilidad en los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario y amabilidad. 1.1% Agilidad en los procesos, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad. 6.6% calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad. 35.2% Agilidad en los procesos, calidad del servicio prestado, orientación al usuario, seguridad del usuario y amabilidad. *6 personas, que corresponden al 6.6% de los encuestados, no respondieron la pregunta.

Variable 2

Organización y coordinación

La pregunta anterior tiene también una parte cuantitativa, donde se pregunta acerca de qué otra estrategia implementaría para mejorar el servicio al usuario de la clínica. Las respuestas a esta sección de la pregunta se encuentran registradas en la matriz de identificación de problemas por públicos número 4. La tendencia de respuesta en esta pregunta, fue de decir que se necesita una intervención en la coordinación entre las áreas, horarios y procesos. También se notó una inconformidad con la perdida de mando que tenían las hermanas.

Variable 3

Mejoramiento

Conclusiones de las herramientas

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

96

MARCO METODOLóGICO

Variable 1

Encuestas

Sentido de pertenencia

3. Analizando de otra manera la forma en que las personas respondieron a la pregunta anterior, se midió la iniciativa de las personas para elegir más de una respuesta. Los acumulados fueron los siguientes: Personas que eligieron 1 aporte: 20 2 aportes: 18 3 aportes: 7 4 aportes: 8 5 aportes: 32 ningún aporte: 6

Variable 2

Organización y coordinación

3. Con respecto a la pregunta ”Mencione una actividad que usted hace en pro del servicio al usuario de la Clínica Palermo.“, la tendencia de las respuestas se caracterizó por, decir cosas como por ejemplo: ”doy un servicio de calidad”, o ”presto un servicio integral.“ Aquí podemos decir que les faltó ser más específicos en las repuestas de cómo su trabajo es valioso en el proceso de servir al cliente, es decir que se debe crear conciencia en las personas de que el servicio es una cadena y por ende lo que cada persona haga por mínimo que parezca, es importante para la satisfacción del cliente. Además que la cadena está conformada tanto por servicio visible como invisible, pero todo debe estar funcionando bien, porque en el momento en que el servicio que parece invisible funcione mal, se hace visible para los usuarios.

Variable 3

Mejoramiento

3. Con respecto a la pregunta ”Escriba una X en las unidades o áreas que deberían mejorar el servicio al usuario.“ Esta pregunta tenía como opciones de respuesta 43 áreas, de las cuales podían elegir las que consideraran necesarias. Las áreas más marcadas fueron: Triage: 39 Facturación hospitalización: 39 Admisión urgencias: 35 Médicos urgencias: 34 Terapia hospitalización: 29 Facturación urgencias: 26 Farmacia: 25 Médicos hospitalización: 21 Terapia urgencias: 21 Imagenología 18 Sistemas: 18 Admisión hospitalización: 16

Conclusiones de las herramientas

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

97

MARCO METODOLóGICO

Variable 1

Conclusiones de las variables

Diario de campo

Sentido de pertenencia

Variable 2

Organización y coordinación

Variable 3

Mejoramiento

En el proceso de realización de la encuestas, al no recibir una a y ua dcontundente por parte del personal de la clínica, se notó un fuerte desinterés con el mejoramiento de la organización y que muchos funcionarios no tienen sentido de pertenencia por la institución. En una institución con personal consciente de la importancia de la investigación para lograr el mejoramiento, las personas hubieran tenido una actitud diferente hacia las encuestas, ya que cuando a uno realmente le importa algo (sentido de pertenencia), siempre busca lo mejor para ésta. Esta baja motivación puede ser producto de muchos elementos: falta de incentivos, falta de capacitación y malas instalaciones. Es importante considerar los efectos que ha tenido esta falta de interés en la productividad y servicio al cliente y ver que estrategias utilizar para mejorarla.

En la visita al área de atención al usuario, se observaron quejas de tipo de coordinación y organización, por ejemplo el caso de la mamá que llegó con un niño en ayunas, que estaba programado para ser atendido a las 7 am y ya eran las 10 am pero por falta de disponibilidad de un equipo no se había podido atender al niño. Esto demuestra la falta de información y programación interna y como esto está afectando a los usuarios, quedando en evidencia la necesidad de una mayor comunicación y trabajo en equipo entre las áreas, para así brindar un excelente servicio.

En la visita a atención al usuario, se refleja la ambición de este departamento por mejorar y trabajar en pro del cliente, pero hay ciertas circunstancias como la desorganización y desmotivación del cliente interno, que obstaculizan este proceso. De nadan sirven los múltiples planes de mejoramiento, si el personal no está dispuesto a ofrecer lo mejor de si mismo. Las acciones de atención al usuario quedan limitadas a la actitud y comportamiento de los trabajadores. Al estar en la oficina de atención al usuario, pudimos analizar los procedimientos para la solución de quejas de los clientes y nos dimos cuenta que hay una verdadera intención de resolver las inconformidades de los usuarios, pero hay muchos obstáculos: como la desmotivación del personal y la falta de coordinación. Por estas razones, el mejoramiento del servicio al cliente de la institución está estancado, y los planes de esta unidad quedan supeditados a las actitudes y los comportamientos del personal de clínica.

Se ve una contradicción cuando la institución expresa que hay una preocupación por el sentido d e pertenencia y al mismo tiempo se olvidan cosas como inducciones, capacitaciones, planes de incentivos y demás cosas que son las que hacen que los usuarios internos tengan más acercamiento con la institución y tengan una motivación para dar más de ellos por su organización.

En el área de urgencias se observa una desarticulación entre los funcionarios, lo cual hace que los procesos sean lentos e ineficientes. Por ejemplo, la facturación debería ser un proceso rápido y casi inmediato después de la atención, ya que las personas están en un estado delicado de salud y sin estar en la disposición de esperar, pues ya esperaron mucho tiempo para poder ser atendidos por un médico.

Los planes de mejoramiento se ven altamente afectados por la falta de motivación o incentivos, que son necesarios para que una persona dé más de lo que siempre ha dado en su trabajo, ya que todo lo que las personas hacen, lo hacen movidas por algo, y si la motivación y los incentivos son buenos, se va a lograr un rendimiento más alla de lo necesario en el desempeño de sus funciones, de lo contrario nunca se va a lograr mejoramiento o marcar diferencias.

Se observaron también muy buenos medios o herramientas de comunicación con los usuarios/pacientes, pero se están dejando a un lado la información y comunicación con los clientes internos. Al darse esta desinformación, las herramientas y planes que se tienen con los clientes externos, no resultan ser tan efectivos.

En general, se observa una necesidad de capacitación si se quiere mejorar el servicio al cliente, ya que las personas saben que con el simple hecho de ser amables y cordiales no están dando un buen servicio, sino, que se necesitan técnicas como entender bien el sistema (SAP), tener una buena coordinación entre áreas y conocer más los procesos con los pacientes, para que los usuarios internos estén más seguros y confortables con lo que hacen y esto sea lo que reflejen ante los pacientes.

De la misma manera, se experimenta una pérdida de sentido de pertenencia, expresada por los mismo funcionarios, desde que las hermanas perdieron el manejo de la institución, ya que con este cambio vinieron cosas como la disminución o desaparición de incentivos para el personal de la institución, incentivos que los mismos funcionarios expresan que no son necesariamente económicos, y en cambio organizar por ejemplo torneos de deportes para promover la salud de las personas, fiestas, convivencias, los cuales son incentivos fáciles de lograr.

Conclusiones de las herramientas

La observación del entorno y de lo que se vive dia a dia en la institución, es clave para la realización de un diagnóstico organizacional, por esto es que el diario de campo es una herramienta tan útil como apoyo en el orden y registro de todas las observaciones que se hagan alrededor. En esta investigación, el diario de campo fue una herramienta que se complementó con las entrevistas y encuestas, es decir que después de haber leído los resultados de las otras dos herramientas, mediante el diario de campo se corroboraron y comprendieron muchas de las situaciones mencionadas en las otras herramientas.

En esta investigación hubo una

coherencia entre la hipótesis planteada y los resultados

obtenidos por las herramientas de investigación.

La idea es crear una estrategia de

comunicación enfocada a mejorar

la motivación de los empleados de la clínica.

En el desarrollo de la misma se utilizarán

herramientas:

las

siguientes

!Campaña

de recordación de la

!Incentivos

para los empleados

importancia del servicio.

destacados por su actitud de servicio.

!

Capacitación por medio de

conferencias para que los empleados

entiendan

la

importancia del servicio en el éxito de la organización.

Matriz de triangulación y contraste de herramientas Vs Variables

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

98

4 MARCO TEÓRICO

MARCO TEÓRICO Después de hacer un análisis exhaustivo de las

emisor. Durante el proceso, puede haber muchos

acerca de los conceptos relacionados con el servicio

mensaje, estos elementos se conocen como ruido o

herramientas de investigación, se debe indagar al cliente para así poder conceptualizar las

estrategias más adecuadas para la institución. Es

factores que obstaculizan el recibimiento del interferencia. (Definición de comunicación, 2008)

importante conocer todos los aspectos afines con el

4.1.1 ¡A derribar paredes!

amplia y un mejor entendimiento del concepto, y

Las barreras que se presentan a la hora de lograr la

problemas.

en 3 categorías: Los sistemas, la gente y las

servicio al cliente para así tener una perspectiva más como consecuencia generar mejores soluciones a los

excelencia en servicio al cliente, se pueden clasificar estrategias. (Scheuing, 1995, p. 13-18)

4.1 Comunicación para el servicio

!

Los sistemas: Aunque la tecnología nos ha

Uno de los aspectos esenciales para gestionar un

simplificado la vida, hay sistemas que entorpecen y

una herramienta central para lograr que la actitud y

cuando uno llama a una aerolínea y le dicen que no

buen servicio al cliente es la comunicación. Ésta es cultura del servicio se difundan por toda organización.

la

El concepto de la comunicación se define como: “Un

obstaculizan el servicio al cliente. Por ejemplo, pueden hacer nada por uno por que el sistema no se lo permite.

! !

Las personas: Los empleados que no están

fenómeno inherente a la relación que los seres vivos

motivados o no sienten ningún tipo de pertenencia

comunicación, las personas obtienen información respecto a

prestar un mal servicio al cliente. Los empleados que

mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la su entorno y pueden compartirla con el resto.” (Definición de

comunicación, 2008)

El proceso de comunicación comienza con un emisor

que pronuncia un mensaje, usando un código (verbal

o no verbal), a través de un canal. El mensaje es captado por un receptor que debe tener las

habilidades para decodificarlo. El ciclo se revierte cuando este responde el mensaje, volviéndose un

con la organización para la que trabaja, tienden a no se sienten empoderados para realizar lo más

conveniente para el cliente, también son un obstáculo en la consecución de la excelencia.

! !

Las estrategias: Muchas de las organizaciones

caen en la trampa de tener estrategias que

favorezcan la atracción de nuevos clientes en lugar de

promover el mantenimiento y satisfacción de los clientes existentes.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

100

MARCO TEÓRICO La comunicación tanto interna como externa, es la

La cultura de servicio sobrepasa la amabilidad con el

que se tienen para prestar un buen servicio.

ayudarlo a satisfacer sus necesidades. La cultura del

pieza clave a la hora de superar o mejorar las barreras

Con una comunicación asertiva, los sistemas

pasarían a un segundo plano, y lo más importante

cliente y trasciende a unas verdaderas ganas de servicio es ir más allá de las cosas superficiales y concentrarse en lo verdaderamente importante.

serían los empleados y lo que ellos como personas

Este fenómeno comienza por la alta dirección. Si la

los empleados estarán más motivados ya que

tampoco lo harán. Los líderes inspiran a todos y son

pueden aportar a la empresa. De la misma manera, consideran que hacen parte de algo importante.

Como se expresó anteriormente, la comunicación genera sentido de pertenencia y asegura que todos estén apuntando hacía la misma dirección.

Las

estrategias serían más eficientes ya que se contaría con la opinión de todos, incluyendo las personas que tienen el mayor contacto con el usuario.

De la misma forma, la mejor manera incentivar la creatividad en la empresa es por medio de la

comunicación y la interacción de las personas, ya que las buenas ideas por lo general no son obra de una

sola persona, sino una composición realizada por varias personas que aportan su granito de arena desde distintas perspectivas.

4.1.2 Una nueva cultura Además de todo lo anterior, quizás uno de los

dirección no cree en el servicio, los otros empleados ejemplos con sus acciones; sus órdenes serán

seguidas con ganas y devoción. Si los empleados reciben de la gerencia apoyo y confianza, en ellos

brotará la iniciativa, el entusiasmo, y harán más de lo

esperado. Si los empleados están contentos y hacen el servicio con esmero, esto se verá reflejado en la productividad y mercado de la organización.

La cultura de servicio se fortalece desde adentro y

brota hacia fuera. Se puede hacer una comparación con un árbol. Los directivos son las raíces que

sostienen el tronco y las ramas. Si éstas son fuertes y resistentes, el resto del árbol también lo será. Los mandos medios son los troncos que soportan y dan

estabilidad a las ramas y el follaje. Por último, los empleados son las ramas donde brota el fruto. Para mantener el árbol con vida y produciendo bastante

fruto, tiene que haber una cooperación entre todas las partes. (Mazo Mejía, 2003, p.144)

objetivos más importantes de la comunicación es la

La comunicación es el motor generador de la cultura

sin ésta, la organización nunca podrá brindar un

vínculos entre los directivos y los empleados.

creación de una cultura de servicio en la organización; servicio excepcional.

Esta cultura “está constituida por todos aquellos elementos que representan valor en el desempeño y que sobrepasan el

cumplimiento del deber y las obligaciones con el cliente. Está centrada en una cultura organizacional armónica y coherente basada en ambientes de credibilidad y confianza” (Mazo

Mejía, 2003, p.137)

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

de servicio ya que permite que se establezcan

Utilizando esta herramienta, los líderes motivan a los trabajadores para que den lo mejor de si mismos en

todo lo que hacen. Una carta o unas palabras de aliento son más poderosas que cualquier otra

estrategia. Abrir los canales de comunicación para que los colaboradores puedan expresar sus

opiniones hace que estos se sientan importantes y

101

MARCO TEÓRICO valorados por la organización; como consecuencia, estos hacen todo lo posible por el bien de la empresa.

4.2 Servicio

Algunas formas de lograrlo son: teniendo buenas instalaciones, capacitando al personal e informando al cliente acerca del servicio que va a recibir

!I n s e p a r a b i l i d a d :

Hace referencia a la

Un segundo elemento que se debe analizar es el

simultaneidad en producción y consumo. El cliente

concepto muy diverso y complejo que se puede

proceso. Este cobra más importancia en la prestación

servicio. Aunque aparenta fácil de definir, este es un abordar desde distintas perspectivas. Para Gustavo Posada Moreno, citado por Jorge Eliécer Prieto Herrera, “El servicio es un intangible que sólo se conoce en

su real valor cuando se utiliza. Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera recibir, por los que paga, y en relación

con el precio la imagen, y la representación de la firma que lo

participa en el intercambio, personalizando el

de servicios ya se ve involucrado en su ejecución.

Esto implica que las empresas prestadoras de

servicio tienen que pensar más profundamente en los clientes y la manera de satisfacerlos.

! !Caducidad:

Los servicios no pueden ser

presta.” (Prieto Herrera, 2005, p. 5)

almacenados, y eso dificulta el cálculo de la oferta y la

Por otro lado, el servicio se define como la nueva

! ! Heterogeneidad: El resultado del servicio depende

ventaja competitiva para las empresas, una nueva variable que se ha introducido para alcanzar la

competitividad de las organizaciones en un medio cada día más agresivo. (Martínez, 2000, p. 5)

Los servicios tienen varios elementos que los

diferencian de los productos. Es vital tenerlos en cuenta ya que es debido a estas características que

los servicios se han vuelto un gancho fuerte para las empresas.

demanda.

de quién lo presta, quién lo recibe, cuándo y dónde.

Tanto el proveedor como el cliente hacen parte del

proceso. Por esto es importante formar a los empleados para hagan su labor de la mejor manera.

Por otro lado, se debe informar a los clientes para que éstos sepan lo que la compañía ofrece y así lo esperado y lo recibido sea congruente, y se garantiza la satisfacción de los usuarios.

4.2.2 Diferencias con el producto

4.2.1 Características de los servicios

Debido a las características mencionadas, los

! Intangibilidad: “se refiere a la imposibilidad de apreciar

de venta, producción y mercadeo son distintos. Se

los servicios por los sentidos antes de su adquisición, implicando que los resultados no pueden ser medidos,

comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de

la venta” . (Setó Paimes, 2004, p. 4) Esto tiene muchas

implicaciones a la hora de vender y prestar un

servicio, por esto, las compañías deben utilizar distintas estrategias para volverlo de cierto modo “tangible” y así hacer que el cliente confie en ella.

servicios se diferencian de los productos; su proceso debe tener un conocimiento acerca de estás diferencias para así tener claro como manejar el servicio al cliente para cada uno.

La principal diferencia entre los dos conceptos es que

el producto es algo tangible y los servicios, como se

explicó, son intangibles. El producto se puede observar, tocar, incluso probar, antes de su compra y consumo. Por ende, se hace más fácil su mercadeo y

venta. A diferencia, uno no puede explicar o probar un

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

102

MARCO TEÓRICO servicio. La persona simplemente lo tiene que experimentar y al hacerlo no hay marcha atrás.

La segunda diferencia es la variabilidad de los

servicios. Los productos son siempre los mismos y no dependen del lugar de compra o del personal de

venta. No importa dónde o quién lo haga siempre

Para poder entender a los clientes, se debe empezar

conociendo sus necesidades. Éstas se definen como la carencia de algo y están relacionadas con la existencia humana. Algunas de las

necesidades

humanas que se traducen en el cliente son:

! Necesidades de ser comprendido: El cliente debe

serán iguales. En cambio, los servicios están atados

sentir que se está comunicado en forma efectiva; que

producidos. Esto implica, que los empleados que

! !Necesidad de ser bien recibido: Los clientes deben

al personal que lo presta, y al ambiente donde son producen el servicio cobran mayor importancia ya que de ellos depende si el servicio es bueno o malo.

4.3 Cliente Además del concepto del servicio, para tener una mejor comprensión del servicio al cliente, hay que conocer qué es un cliente y cuál es su importancia en el panorama organizacional.

Cliente, es el nombre que se le da a cualquier persona

que busca productos y/o servicios para satisfacer sus

necesidades, expectativas, o deseos. Se deben considerar clientes a todas las personas que

muestran algún interés por lo que la compañía ofrece, los clientes no son únicamente las personas que realizan transacciones.

Su lealtad depende de las experiencias que tenga con

la empresa, y de las expectativas del servicio basados en promesas básicas obtenidas de la propuesta publicitaria y demás formas de comunicación

Según Jorge Eliécer Prieto, (2005) los clientes tienen motivos racionales y emocionales a la hora de elegir

qué productos o servicios consumir. Por eso para

atraer a los clientes, directa o indirectamente se debe tocar sus sentidos, al mismo tiempo que se les da razones por las que deben elegir lo que se está ofreciendo.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

se interpreten de manera correcta sus mensajes.

sentir que su presencia es agradable y que su asunto es importante para la empresa.

! !

Necesidad de ser importante: Toda acción debe

estar encaminada a hacer que el cliente se sienta importante y único para la organización.

! !Necesidad

de comodidad: Los clientes necesitan

tranquilidad física y psicológica.

Al conocer estas necesidades, se está pensando como el cliente y es más probable que se realicen

estrategias que sean muy efectivas y logren que el cliente escoja la empresa sobre las otras. No tener

conocimiento de las necesidades es como tirar una

flecha sin saber hacía adonde apuntar, seguramente no le dará al objetivo.

4.3.1 Nuevo paradigma de importancia Con el cambio de las formas de producción y de

comercio, los clientes también cambian. Antes se concebía un cliente lineal, el cual era más predecible.

Ahora estamos ante el cliente circular, el cual tiene acceso a una gama más amplia de productos (ej: un

joven ya no debe esperar a ser adulto para tener el

auto de sus sueños, o una mujer usa productos

diseñados para hombres). (Elías, 2000, p. 38) Los papeles se cambiaron y hoy estamos ante un

mercado de oferta, los clientes tienen de donde escoger, y no se conforman con la primera cosa que

103 89

MARCO TEÓRICO encuentran. Por esta razón, es importante tratar de llegarle a ese usuario para que nos elija a nosotros

con respecto a la competencia; no es fácil, pero hay que dar la batalla si se quiere sobrevivir.

Hoy los clientes son más exigentes, inteligentes, educados, y con menos tiempo para comprar. Por esto, buscan un servicio integral y como consecuencia, evalúan desde cómo les contestan el

teléfono, hasta la forma cómo le entregan el producto, y las garantías que se ofrecen al cerrar la venta.

Algunos de los factores que son importantes para el cliente circular o moderno, son:

!

La utilidad, ya que éstos siempre se están

preguntando para qué les sirven los productos o

habla de que las empresas tienen clientes internos y

estos son igual de importantes que los clientes externos.

El cliente interno es toda persona que recibe un producto o servicio de la misma compañía. En

palabras más sencillas, el cliente interno son todos los empleados de la organización.

Como se mencionó anteriormente, éstos deben estar siempre motivados para así brindar un servicio óptimo

al cliente externo. Éstos son los únicos responsables de enriquecer el ambiente de trabajo mejorando las relaciones personales para dar lo mejor de si mismos.

4.4 Satisfacción del cliente

servicios y si no encuentran una respuesta

Un concepto clave para el estudio del servicio al

primer elemento para llegar a la satisfacción.

el servicio no sirve para nada.

convincente no hacen uso de ellos. La utilidad es el

cliente es la satisfacción. Sí este no queda satisfecho,

El factor tiempo también se debe tener muy en

El cliente busca la máxima satisfacción de los

éstos como para todos el tiempo es valioso y no debe

por medio de estos. El servicio al cliente es la único

!

cuenta para lograr el éxito con los clientes, pues para ser controlado o desperdiciado más que sea por la decisión de ellos mismos.

! La personalización tanto de los productos como de los servicios, es prioridad en el cliente moderno.

productos que adquiere, busca llenar una carencia

capaz de unir la utilidad con la satisfacción. Produce utilidad para la compañía, pero a la vez llena las

expectativas de los usuarios. Es la unión de lo quiere la empresa con lo que necesitan los clientes.

Nadie quiere tener lo mismo de todo el mundo sino

Joan Elías, en su libro Clientes contentos de verdad

cliente espera que lo que usan hable por ellos.

positivo de un cliente en relación con una empresa.

Al conocer lo que es importante para el cliente

contrapuesto, el psicológico negativo. La satisfacción es el

marcar una diferencia mediante lo que consume, el

circular, es más fácil atenderlo y satisfacerlo.

4.3.2 Un nuevo tipo de cliente Con el nuevo paradigma del servicio, y dada la

creciente importancia del los trabajadores, hoy se

habla de que las empresas tienen clientes

define la satisfacción como “El estado psicológico

Insatisfacción viene a ser lo que definirÌa el estado final de un proceso, y como tal, tiene que ver con la experiencia del cliente en relación con sus expectativas.”

(Elías, 2000, p. 55)

La satisfacción del cliente se relaciona con los

conceptos de percepción y expectativas. Los clientes llegan a una organización con expectativas de cómo

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

104

MARCO TEÓRICO será el servicio, tienen una idea en su mente de lo que

Es mejor prometer poco, pero que las promesas se

terminar el proceso, él hace una comparación de el

expone 10 claves para generar la satisfacciÛn del

deberían recibir y cuál debe ser el resultado final. Al servicio obtenido con el esperado. Si el servicio recibido es mejor de lo que esperaban, quedan

satisfechos y es probable que vuelvan a la organización.

4.4.1 La formulita Para explicar la afirmación anterior, existe una fórmula de satisfacción al cliente. (Elías, 2000, p. 89) Sat = Percepción de servicio - Expectativas La satisfacción al cliente es la diferencia entre la percepción del servicio y las expectativas del cliente.

Si el resultado es positivo, el cliente quedará

satisfecho; si el resultado es negativo, el cliente quedará insatisfecho y probablemente no volverá a la empresa.

Para gestionar adecuadamente la fórmula de la

satisfacción al cliente, se deben tener en cuenta

cumplan constantemente. (ElÌas, 2000, p. 94 - 112), cliente.

Éstas son: 1) Cumplir todas las promesas: Se entiende como

promesa todo lo que la empresa le plantea al cliente

que va a recibir. Sí dice que el automóvil va a estar listo para mañana, cúmplalo.

2) Respetar el tiempo del cliente: No demorar al

cliente más de lo necesario. Hoy en día el tiempo es oro y no se puede desperdiciar.

3) Tener obsesión por los detalles: Involucrarse

hasta en lo más mínimo del proceso. Son estas cosas pequeñas las que marcan la diferencia.

4) Ser siempre cortés: Tratar a los clientes con respeto y amabilidad.

5) Mantener siempre el rol profesional: No importa

algunos elementos. Lo más importante, es saber todo

cual sea la situación, nunca perder el control y

percepciones del servicio, saber que necesitan y que

hacer.

acerca de los clientes; conocer sus expectativas y esperan obtener con el servicio.

Al entenderlo, es más fácil buscar maneras de satisfacerlo, y

por ende, lograr su lealtad con la

organización. Similarmente, al ponerse en los

siempre tener claro que se debe y que no se debe

6) Dar seguridad al cliente: ìEl cliente quiere ver en los

empleados la mayor credibilidad, confianza y reputaciÛn.î

(Elías, 2000, Pg. 104)

zapatos del cliente, las inversiones hechas para su

7) Respetar la confidencialidad: Si hay información

correcta. Si no se investiga al cliente, es probable que

otros clientes. Debido a la proliferación de

satisfacción van a estar encaminados de manera

se invierta en cosas que no produzcan efecto alguno, o que por lo contrario, produzcan molestias al cliente.

privada, no divulgarla con otros empleados o con

información que hay hoy en día, los clientes quieren asegurarse que sus datos no van a ser difundidos.

Hay que tener cuidado con la publicidad, no se deben

8) Ser extremadamente accesibles: Siempre actuar

cliente descubre que fue engañado, no perdona.

de los clientes.

prometer cosas que no van a ser cumplidas. Sí el

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

de manera abierta, atento a atender las necesidades

105

MARCO TEÓRICO 9) Comunicar comprensiblemente: La empresa

Servicios. Hay un paso de la calidad objetiva a la

comunica un mensaje a los clientes y hay que

qué es lo que los

tiene que tener conciencia que todo lo que hace asegurarse que todo este dando señales positivas a los clientes.

10) Reaccionar frente al error: Al errar, siempre

actuar rápidamente para remediarlo.

calidad subjetiva. Las compañías deben entender clientes buscan en el servicio y

cuáles son los factores que ellos creen que

determinan la calidad de un servicio. Según Zeithaml, la calidad del servicio percibida por el cliente es

definida como “la valoración que éste hace de la excelencia o superioridad del servicio.” (Setó Paimes, 2004, p.17)

Una organización debe medir la satisfacción del

Para el estudio de la calidad del servicio, es

hacer para brindarle un mejor servicio a sus cliente.

expectativas de los clientes con respecto al servicio.

cliente para saber cómo puede mejorar y qué puede

Hay que tener en cuenta que un usuario insatisfecho

importante tener conocimiento de cuáles son las

cuenta sus experiencias a las personas que lo

Estas se pueden definir como: ìlas predicciones sobre lo

usar los servicios de la organización. Es más factible

inminente.î (Horovitz, 2004, p.1) Las personas se

rodean, causando que estas personas no quieran

que alguien divulgue comentarios negativos, que

positivos. Al tener a los clientes satisfechos, se evitan estos malos momentos que afectan la imagen de la organización.

Para resumir, la satisfacción es el objetivo principal de cualquier estrategia de servicio al cliente.

4.5 Calidad del servicio Para poder brindar un excelente servicio al cliente y

lograr su satisfacción, primero se tiene que conocer en qué consiste la calidad del servicio, cuáles son los

elementos que la determinan y qué parámetros se utilizan para su medición.

Para Jaques Horovitz: “La calidad es el nivel de excelencia

que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave.” (Horovitz, 2004, p. 1)

que es probable que ocurra durante una transacciÛn

forman estas concepciones basados en información

encontrada en los medios de comunicación, publicidad de la propia empresa, y los mecanismos

informales de transmisión de información (boca a

boca). El cliente recopila información acerca de la empresa y se hace una idea de cómo debe ser el

servicio. Si estas expectativas son cumplidas, el cliente queda satisfecho y se considera un servicio de buena calidad.

Para resumir, Jorge Eliécer Prieto Herrera, expone: “la

calidad consagrada al cliente es una estrategia para lograr la

ventaja competitiva mediante el logro y la superación de las expectativas de aquellos clientes que usted tiene la oportunidad de servir. La calidad del servicio es importante

porque damos satisfacción total al cliente y el nos da fidelidad y rentabilidad para nosotras tener supervivencia en el puesto y la empresa supervivencia en el mercado.” (Prieto Herrera,

2005 p. 31)

Anteriormente, se hablaba de la calidad de los productos y servicios desde la visión de la empresa.

Hoy en día, la calidad está enfocada en las percepciones del cliente, teniendo en cuenta la valoración que hacen ellos de los productos y

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

106

MARCO TEÓRICO 4.5.1 Las llaves a la calidad

La calidad del servicio comienza desde adentro de la

Aunque la calidad del servicio sea un concepto

claramente establecida y conocida por todos los

subjetivo basado en las percepciones de los clientes, hay unos elementos generales que son esenciales a

la hora de determinar si el servicio ofrecido es bueno o no.

! Tangibilidad: Son todas las cosas que ayudan que

empresa. El primer paso es tener una misión y visión miembros. La empresa debe saber qué hace, cuál es

su razón de ser y hacía dónde quiere llegar. En este

aspecto, la comunicación juega un papel vital; es la

herramienta predilecta para difundir esta información y lograr que todos los trabajadores la conozcan.

servicio sea tangible. Ejemplo: un sitio agradable,

De la misma manera, se necesita capacitar al

los potenciales clientes.

importancia de éste para el cumplimiento de los

limpio, con empleados bien presentados, atrae más a

! ! Fiabilidad: El servicio debe ser prestado siempre

de la misma manera, no puede haber diferencias en

las prestación del servicio. Por consiguiente, todos los empleados deben estar en capacidad para brindar el mismo servicio cada vez que un cliente lo solicite.

! !

Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad

de los empleados para ayudar y dar un servicio

personal para ofrecer el mejor servicio, explicarles la

objetivos de la organización. Se debe tener conciencia que cualquier persona que trabaje para la

organización, cumple un papel importante para

ofrecer un buen servicio al cliente. Similarmente, se deben asignar los recursos materiales, técnicos y humanos necesarios que garanticen el cambio hacia la calidad.

4.5.2 ¿y cómo se mide?

rápido. El tiempo es algo preciado para los clientes, por consiguiente, se debe brindar el servicio de manera rápida y eficiente; no hacer perder el tiempo

Según Leonard Berry, autor del libro:

motivados a siempre atender al cliente de manera

criterios para medir la calidad del servicio. Éstos son:

atención y respuesta.

1) Cosas tangibles: Como se explicó en párrafos

de los clientes. Por esto, los empleados deben estar eficiente y eficaz, brindándole siempre la mejor

! !

Seguridad: Son los conocimientos y atención

mostrados por el personal del contacto y sus

habilidades para inspirar confianza en el cliente. Los empleados servicio deben tener toda la información necesaria para atender a sus clientes y darles seguridad acerca del servicio que reciben.

! !

servicio ya no basta

Un buen

(2002, p. 101), hay varios

anteriores, el lugar, los equipos y la presentación del personal juegan un papel importante

2) Confiabilidad: El servicio siempre debe ser

prestado de la misma manera. Sí un cliente viene dos veces, debe recibir lo mismo.

Empatía: Es la atención individualizada que el

3) Prontitud de respuesta: La rapidez de la atención

empleados deben tener habilidades para llegarle a

servicio de calidad. Hoy en día, el tiempo es algo

proveedor del servicio ofrece a los clientes. Los los estos y lograr establecer una relación duradera.

Esto asegurará que el cliente vuelva a solicitar el servicio. (Setó Paimes, 2004, p. 23)

es un ingrediente fundamental para brindar un preciado, y no se puede desperdiciar.

4) Seguridad: Es importante que los empleados hagan que el cliente sienta que va a recibir algo de excelente calidad que no podría recibir en otra parte.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

107

MARCO TEÓRICO La estrategia debe servir como una forma,

5) Empatía: El trato que el empleado da al cliente y la

!

calidad.

organización de sus competidores.

conexión que logren establecer, asegura servicio de

apreciada por los clientes, de diferenciar a la

6) Factor sorpresa: Siempre se debe incluir un

Las normas o estrategias con respecto a la calidad del

que le gustaría recibir.

aplicar a toda la organización, desde el gerente hasta

elemento “wow”, algo que el cliente no espere, pero

7) Recuperación del servicio: Sí por algún motivo el servicio no sale de la manera esperada, los pasos que

se tomen para redimir la situación determinan si el cliente vuelve o no.

servicio, se deben concebir de manera que se puedan

el personal de seguridad ya que todos son un punto

crítico en la cadena de la calidad del servicio; cada

uno de los integrantes de la organización debe tener claro cómo y por qué contribuye con su trabajo a servir mejor al cliente.

4.6 Estrategia de servicio

Con una estrategia de servicio clara y convincente,

Para brindar un servicio de calidad y asegurarse que

forman una mejor idea acerca de cuales iniciativas

el cliente quede totalmente satisfecho con los resultados, es importante crear una estrategia de servicio que actúe como norte estratégico.

Una estrategia de servicio, según Karl Albrecht, es

ìuna fórmula distintiva de la organización para entregar el servicio al cliente y establece una posición competitiva para la empresa”. (Prieto Herrera, 2005, p. 30)

Una estrategia abarca todo lo necesario para brindar

las personas encargadas de tomar las decisiones se

aprobar y cuales rechazar. La estrategia se convierte en su guía para servir mejor a sus clientes y no hay necesidad de contar con gruesos manuales de política y procedimientos.

Las características que debe tener una estrategia de servicio efectiva son (Berry, 2002, p. 83 -86)

! La calidad del servicio como distintivo fundamental de la estrategia.

un excelente servicio al cliente; contiene todos los

!La estrategia, le da al cliente valor autentico, le da

empresa.

! Que sea razonable, concreta y orientada a la acción. !Escribirla en términos que la gente entienda, la

! Una compañía debe vivir su estrategia de servicio. ! Compromiso por parte de la dirección. ! Recursos adecuados. ! Mejoras visibles del servicio. ! Formación y capacitación. ! Servicios internos. ! Implicación de todos los empleados.

acción.

Al ser la estrategia una pieza esencial para el servicio,

importante para el cliente y por el cual esté dispuesto

necesidades y recursos de la empresa. Algunos

lineamientos y procedimientos para el accionar de la

A la hora de crear una estrategia, se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

pueda relacionar con su trabajo y la pueda poner en

! La estrategia debe representar un beneficio nuevo e a pagar.

más por los costos.

es importante planear y ejecutar de acuerdo con las

puntos que se deben considerar a la hora de crear una estrategia para servir al cliente son:

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

108

MARCO TEÓRICO 1) Determinar los atributos más importantes del servicio para satisfacer y superar las expectativas de los clientes.

2) Determinar los atributos importantes del servicio en

implementaciÛn de la estrategia, ya que son en estos

puntos donde ésta se materializa.

4.6.2 Todo al revés.

que los competidores son más vulnerables.

Un siguiente punto para tener en cuenta en la

3)Evaluar las capacidades actuales y potenciales de

inversión de la pirámide. Esto implica la des-

la empresa. Estudiar las capacidades y las creencias.

4)Desarrollar una estrategia de servicio encaminada

a satisfacer las necesidades más importantes de los clientes, explotar las vulnerabilidades de los

competidores, de conformidad con las capacidades y el potencial de nuestra empresa.

Al establecer el servicio al cliente de la empresa, se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los diferentes puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre la empresa? ¿Cuántas

oportunidades tiene usted para ganar puntos con su

cliente? ¿Esos momentos están siendo satisfechos por el personal de servicio?

(Prieto Herrera, 2005, p. 42)

4.6.1 El momento de la verdad Un ingrediente crucial en el desarrollo de la estrategia

elaboración de una estrategia de servicio es la

jerarquización de la organización, empoderamiento de los empleados y por consiguiente un ambiente

propicio para aprender y actuar positivamente. (Prieto Herrera, 2005, p. 70)

Como observamos en el dibujo, antes lo más

importante era el gerente, después los mandos

medios, y por último, el personal de contacto con el

cliente. Por otro lado, en la inversión de la pirámide, el personal de contacto con el cliente es lo más

importante, seguido por el personal de apoyo, y en lo

más bajo, la alta gerencia. Con esto se reconoce que

el elemento vital es el personal de contacto con el cliente, ya que son estos los que dan la cara por la empresa y dependiendo de su manera de actuar, el

cliente terminará satisfecho o insatisfecho con el servicio.

Inversión de la pirámide Antes Alta Gerencia

de servicio son los momentos de verdad. Estos son todas las experiencias que satisfacen o no las

Mandos Medios

expectativas del cliente y permiten renovar su lealtad con la organización. Los momentos de verdad pueden ser dulces o amargos dependiendo de la

vivencia tenida por el cliente. Durante los momentos de verdad, los clientes completan su percepción

Personal de Contacto

Ahora Personal de Contacto

acerca del servicio ofrecido por la organización, al

final del proceso son estos mismos momentos los que

Personal de Apoyo

determinan la satisfacción.

Es vital identificar los momentos de verdad para la

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Alta Gerencia

Fuente: (Prieto Herrera, 2005, p. 70) 109

MARCO TEÓRICO 4.7 Liderazgo Para garantizar que la estrategia de servicio al cliente

los otros lo que saben. Por último, son personas integras, honestas y transparentes.

se lleve a cabo a la perfección, se necesita

Lo más importante de los líderes del servicio es su

compromiso por parte de los altos directivos de la

servicio. Siempre deben dar ejemplo a sus

implementar una nueva forma de liderazgo y lograr un empresa.

La cultura y actitud de servicio han revolucionado la forma de liderar en las empresas. Los jefes ya no

están encerrados en una oficina, sino que están involucrados en las actividades cotidianas de la

compromiso con la organización y la estrategia de empleados. Para John Tschohl, “Cuando la alta

dirección está comprometida con el servicio al cliente, y lo expresa con sus palabras y sus hechos diarios, el resultado es

que se crea una infraestructura bien consolidada que facilita que la comunicación se produzca libremente dentro de la organización, lo que a su vez conduce a la generación de la cultura de la empresa.” (Tschohl, 1994, p. 27) Es por

empresa. Su rol pasa de ser de dictador a

medio del compromiso y dedicación de los lideres,

empapados de todos los detalles del negocio y se

empresa.

acompañante y profesor. Hoy en día, los jefes están conocen todos los detalles del proceso.

Como lo expone Joan Elías en su libro, Clientes contentos de verdad: “son gente que busca el

conocimiento para darselo a los demás en forma más

comprensible. Son personas que administran su poder para guiar a los demás hacia el éxito y que consideran el triunfo de

los demás como el suyo. Su afán consiste en que los demás

que el servicio se vuelve algo indispensable de la

4.7.1 Para cultivar Para estimular el liderazgo en el servicio en la empresa, se pueden implementar varias actividades. (Berry, 2002, p. 21 - 37)

aprendan enseguida sin fallas. Son gente que serán

1) Promover a las personas indicadas. Utilizar el

quieran transmitir inmediatamente lo que aprenden”. (Elías,

la organización. Esto hace que las personas estén

reclamados por una sociedad que necesita de personas que

2000, p. 149)

Para Leonard Berry (2000, p. 12 - 20), los líderes

orientados hacia el servicio tienen 4 características. Primero, tienen visión de servicio; consideran que esta actividad es el motor de la empresa y siempre están en busca de nuevas maneras para mejorar y ser

excelentes. Segundo, son personas que creen en los

demás; se enfocan en ser instructores y ayudar al crecimiento y aprendizaje de sus compañeros.

Tercero, sienten amor por el negocio y por lo que hacen; les gusta saber acerca de todos los procesos y

complejidades de la organización. Este sentimiento los impulsa a siempre buscar lo mejor y enseñarle a

liderazgo en el servicio como manera de ascenso de

más comprometidas con el servicio y desarrollen las cualidades de liderazgo desde temprano.

2) Poner énfasis en la participación personal. Dejar que los empleados participen las decisiones de

servicio estimula su compromiso con la organización

y el liderazgo. Se puede detectar quienes tienen vocación de líder.

3) Poner énfasis en el factor confianza. Hay que confiar en el criterio y las capacidades de los

empleados en la organización. Al ellos sentirse

importantes, fomenta el liderazgo y hace que este motivados para trabajar en la organización.

4) Fomentar el aprendizaje para el liderazgo: Las compañías que quieren tener buenos líderes deben invertir en su capacitación.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

110

MARCO TEÓRICO 4.8 Importancia de los empleados Como se ha mencionado anteriormente, en la nueva cultura del servicio, el empleado ocupa el papel más importante.

Como lo expone Joan Elías, “Llega el momento en que

los empleados sean el centro de atención de las empresa. Sólo ellos pueden ser capaces de conseguir el éxito para sus empresas. Sólo ellos son los capaces de añadir valor a las empresas.” (Elías, 2000, p. 138)

Los empleados son lo más preciado que tiene la

organización. Su importancia es tal que se puede decir que los empleados, son la organización. Las empresas deben hacer todo lo que este a su alcance

para mantenerlos contentos y motivados para que así brinden una mejor atención al cliente.

Es más factible que un trabajador contento con la organización, proporcione a los usuarios un servicio

de mejor calidad, incrementando así la lealtad de los

! Formación y capacitación para hacer las cosas: Entre más entrenamiento tengan, mejor harán las cosas y más lealtad tendrán hacia la empresa.

! !Cultura

de Elogios y Reconocimiento: Es

importante no sólo hablar de los errores, sino reconocer cuando algún empleado haya hecho algo

bueno. Esto inspirará a los otros para que hagan lo

mismo. Se deben tener incentivos para que hagan las

cosas bien, estos no tienen que ser económicos,

pueden ser otro tipo de beneficios. Ej: una comida gratis con la familia en nombre de la empresa.

! !Fomentar el espÌritu de que hacen parte de algo grande: Cuando los colaboradores sienten que son

parte de algún proyecto especial o que son parte de

algo importante, son más propensos a trabajar por ese objetivo. Una manera de hacer esto es

fomentando el sentido de pertenencia con la organización, haciéndolos saber que su trabajo es

vital para el desempeño y éxito de la compañía, y sin ellos el proceso no sería igual.

clientes. La nueva tendencia es un “mercadeo

! !

crear conciencia de un proceso proveedor - cliente en

dentro de la empresa pueden crecer tanto profesional

interno”, para conservar y motivar a los empleados y el que todo trabajo es importante y debe hacerse sin

errores para que el proceso total fluya correctamente; esto es como una cadena, si un eslabón es débil, se afecta la cadena en su totalidad.

Ofreciendo oportunidades de crecimiento y

desarrollo: Hacerles saber a los trabajadores que

como personalmente. Este tema va ligado con la

capacitación, mediante esta estrategia se puede ascender a los empleados para que ocupen otros cargos en la organización.

La motivación de los empleados es el papel

Para resumir, la satisfacción del cliente depende de

vital crear motivadores para todos; algunos de los

sus empleados son lo más preciado que tienen. En manos de

determinante para lograr un excelente servicio. Es más efectivos son:

!

Compromiso y ejemplo de la dirección: Sí el

empleado observa que sus superiores están

comprometidos con la empresa y con brindar el mejor

los empleados. “Las empresas deben darse cuenta que

sus empleados está la posibilidad de éxito o fracaso de una empresa. De ellos depende que todo y cada uno de los objetivos se cumplan en la dirección adecuada o no”. (Elías,

2000, p. 141)

servicio, es probable que ellos sigan este ejemplo.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

111

MARCO TEÓRICO 4.8.1 Conseguir los mejores

Ellos deben tener toda la información necesaria para

Para conseguir personas comprometidas y con

atender a los clientes. Todos los trabajadores,

excelentes programas de reclutamiento, selección e

cliente, deben entender cuál es su papel en la cadena

actitud de servicio, es importante contar con inducción.

incluyendo los que no estén en contacto directo con el de servicio.

Leonard Berry expresa: “La mentalidad es: reclutar bien y

Tschol precisa lo anterior como: “En un entorno

crecer, y esperar que la mayoría de las personas se

del siglo XX, las empresas deben formar a los empleados que

contratar bien, ofrecer un cargo viable y susceptible de de conviertan en empleados productivos durante mucho tiempo. Invertir en esas personas en lugar de ahorrar en las que se van.” (Berry, 2002, p. 219)

Para reclutar a los mejores se pueden utilizar las siguientes estrategias:

1) Referencias de otros empleados: Pedir

opiniones de los otros trabajadores es una estrategia válida ya que son éstos los que más conocen las

andanzas del negocio y saben detectar que personas harían bien el trabajo.

2) Actividades creativas de reclutamiento: Atrás

intensamente competitivo que caracteriza a los años finales están directamente implicados en la prestación del servicio

para que sepan identificar el elemento servicio en todo lo que hacen.” (Tschohl, 1994, p. 7)

La capacitación asegura que los empleados estén a la vanguardia y siempre sean los mejores en lo que

hacen. La formación ofrecida no sólo debe ser sobre

habilidades técnicas, sino también acerca de la

importancia del servicio al cliente, y cómo este beneficia la empresa. De la misma manera, debe haber una capacitación acerca de la focalización

estratégica y los objetivos de empresa para así asegurar que todos la sepan y entiendan.

quedaron las entrevistas, ahora hay nuevas maneras

Al entrenar a los empleados, se crea en ellos un

son sus fortalezas. Ejemplo: simulacros de trabajo, o

se preocupa por ellos y por su desarrollo, y que los

para poner a prueba a las personas y detectar cuáles juegos de trabajo en equipo y compañerismo.

Los procesos de inducción también son esenciales ya

que durante estos se hace el primer contacto con la organización, y se aprende sobre el negocio y el

trabajo. Sí la persona no recibe la información

sentimiento de lealtad, ya que sienten que la empresa considera como algo importante para el éxito y desarrollo de la institución.

En síntesis, la capacitación es uno de los motivadores más poderosos que existen.

4.8.3 El poder total

adecuada, probablemente nunca se conectará con la organización y hay pocas probabilidades que se desarrollé un alto sentido de pertenencia.

4.8.2 ¡A entrenarlos! Uno de las estrategias más importantes para

mantener a los empleados contentos y asegurarse

Además del entrenamiento adecuado, una segunda

estrategia para motivar a los empleados a que presten un buen servicio al cliente, es dejarlos libres

para que tomen sus propias decisiones; darles poder para que actúen por ellos mismos.

que brinden un excelente servicio es la capacitación.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

112

MARCO TEÓRICO Es conveniente eliminar las barreras impuestas a los

Este fenómeno se define como el fomentar de una

propias decisiones y tengan las riendas de su trabajo.

conocimiento y el trabajo en equipo. (Molina, 2002, p.

empleados, para darles la oportunidad que tomen sus

Esta estrategia, aunque arriesgada, traerá muchos benéficos para la organización. Hay sacrificar control para ganar lealtad. Los trabajadores estarán más motivados a hacer las cosas bien y ofrecer un mejor

servicio. “Hay que darles el poder a los empleados que estén

en contacto con el cliente de hacer todo lo que esté en sus manos para satisfacerlos. Se deben eliminar barreras que impidan el buen servicio al cliente. Ningún servicio (o muy

poco), llegará hasta el cliente si las manos de los empleados

están atadas por normas muy estrictas y por sanciones.”

(Tschohl, 1994, p. 97)

Tener empleados con empoderamiento, bien

entrenados y capaces de enfrentar cualquier situación le ahorra tiempo, dinero y esfuerzo a la organización en el proceso de recuperación de

servicio o solución de problemas con el cliente, ya que

cultura organizacional direccionada a compartir el 7) Consiste en la valoración del know how de las empresas; saber aprovechar al máximo las

cualificaciones de las personas, las capacitaciones, y la divulgación de los procesos y procedimientos. Se

trata de explotar al máximo las competencias de la organización y de las personas que la componen.

Como lo expresa José Luís Molina: ìNo intentamos

contestar a la pregunta ¿Qué es conocimiento? Sino, ¿Qué hay que hacer para aumentar las circulación del conocimiento

en el marco de una organización, de sus clientes, y

proveedores?” (Molina, 2002, p. 3) En este aspecto, el

rol del comunicador es esencial ya que es el

catalizador de estos procesos. En sus manos está que el conocimiento sea gestionado y canalizado de manera adecuada.

si el inconveniente logra ser solucionado por el

empleado en un primer momento y no tiene que pasar

a manos de otras personas, este brinda una

respuesta más óptima y brindará un mejor servicio al cliente.

Para resumir todo lo dicho anteriormente, el servicio

al cliente tiene ver con la satisfacción del usuario, la calidad del servicio, una comunicación asertiva, una

nueva cultura, una estrategia definida, un estilo de liderazgo distinto, y una entrega de poder a los empleados.

4.9 Gestión del conocimiento y Capitales de la organización

Un ingrediente clave para el empoderamiento y la

motivación es la gestión del conocimiento y la adecuada gestión de los distintos capitales de la organización.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

4.9.1 El ciclo del conocimiento Para gestionar el conocimiento es importante conocer acerca del ciclo de creación y aprendizaje propuesta

por Ikujiro Nonaka. En las organizaciones hay un

constante intercambio de conocimiento tácito a

conocimiento explicito. Nonaka define el

conocimiento tácito como: “Aquellos modelos mentales,

creencias, y perspectivas tan gravadas que consideraremos

como hechos ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de expresar” (Nonaka, 2007, p. 3)

Este conocimiento va cogido de la mano de la acción y

en un determinado contexto. Es aquello que se lleva adentro, lo cual se ha vivido y se ha adquirido por

medio de la experiencia personal. Por otro lado, hay

un conocimiento explicito; este es formal y sistemático y puede ser fácilmente comunicado a las

personas. No tiene un contexto específico y puede ser apropiado por otras personas y aplicado en distintas organizaciones.

113

MARCO TEÓRICO Como menciona Henry Marín, “Es aquel que ha sido

4.9.2 El camino a la innovación

(2005, p. 254) Los individuos pueden utilizarlo de

Al estar en constante renovación, el conocimiento da

formalizado en documentos académicos e instituciones”

manera generalizada y organizada. Mejor dicho, es un conocimiento que se puede explicar, observar y

paso a la innovación, las nuevas ideas y se genera la

ventaja competitiva. Como lo menciona Marín: “La

verificar con facilidad.

verdadera inteligencia competitiva se desarrolla cuando se

El conocimiento en las empresas se da por medio de

canalicen los saberes de la ciencia . La innovación, base de la

dos procesos: la interiorización y la expresión. La interiorización es cuando se pasa del conocimiento

explicito al conocimiento tácito. Las personas se

apropian de las formulas científicas, los manuales, etc., y los aplican a su realidad, combinándolo con el

conocimiento tácito ya existente.

Por otro lado, la expresión es cuando se pasa del

conocimiento tácito al explicito. Una persona tiene una idea, decide estandarizarla y divulgarla a las otras

construyen saberes organizacionales que efectivamente competitividad de las organizaciones en los nuevos

ambientes globalizados, es precisamente producto de la

dinámica generativa del conocimiento organizacional”

(2005, p. 254)

Lo importante no es la cantidad de conocimiento, sino saberlo usar para el beneficio de la organización. No sólo hay que crear las redes, sino saber trabajar en

equipo para la construcción del capital humano, el capital relacional y el capital intelectual.

personas. Estos dos procesos llevan a la innovación

4.9.2.1 Capital Social

ya que al existir este flujo de conocimiento e información, las personas pueden tener nuevas ideas o descubrir nuevas maneras de utilizar la información. El ciclo del conocimiento

Un elemento importante para la gestión del conocimiento son los capitales de una organización.

El primero es el capital social. Éste se define como “La

acumulación de vÌnculos asociativos que se han construido entre los miembros de una sociedad, dentro de lo que lo

permiten sus marcos organizacionales e institucionales.

[pero] no toda relación social de solidaridad es capital social. El capital social se refiere a los vínculos voluntarios que

Conocimiento Tácito

normalmente se establecen en asociaciones o en organizaciones jerárquicas a las que las personas adhieren”

Expresión

Interiorización

(Sudarsky, 2001, p. 12)

En palabras más simples, consiste en formar sinergias entre las personas que conforman una

Conocimiento Explícito

*Fuente: Diagrama elaborado por las autoras

organización o comunidad para lograr una meta. Un

elemento vital para el desarrollo del capital social es

la confianza y reciprocidad entre los integrantes de un grupo.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

114

MARCO TEÓRICO El capital social no debe ser confundido con el capital

fundamental, en la creación de saberes para

capital social son las relaciones entre las personas de

propósitos de la organización.

humano. Como se explicó en el párrafo anterior, el un grupo u organización. Por otro lado, el capital humano se refiere a los conocimientos y habilidades de cada persona en particular.

Este capital es importante ya que las relaciones sociales ayudan a lograr los objetivos trazados por el grupo. Como lo expresa Jaime Coleman citado por

Sudarsky: “Los individuos no actúan independientemente,

canalizar el saber de las personas en función de los

Para resumir, son los conocimientos que deben tener las personas que trabajan en la organización para hacer sus labores de la mejor manera. De la misma

manera, se trata de explotar al máximo las competencias de la organización y de las personas que la componen.

los objetivos no se definen independientemente y los

El capital intelectual es vital para el buen

12) No es discutible que todos necesitamos la ayuda

que alguien haga bien su trabajo si no tiene las

intereses no son totalmente egoÌstas.” (Sudarsky, 2001, p.

de los demás para lograr lo que se quiere. Como

consecuencia, el capital social es la herramienta para conseguir nuestras metas.

Para las organizaciones, el capital social es el camino para ser cada vez mejores y para que se lleve acabo

funcionamiento de la organización. ¿Cómo se espera herramientas para hacerlo? La capacitación y entrenamiento son herramientas importantes para el

adecuado desarrollo de las tareas laborales. Al igual que el capital social, el capital intelectual es un motivador para los empleados.

su misión, visión y objetivos. Dependiendo de cómo

El recibir formación genera varios sentimientos en los

éxito o el fracaso de la empresa. Similarmente, el

se está preocupando por su desarrollo profesional y

sean las relaciones entre los trabajadores, se da el capital social es la base para la creación del sentido

de pertenencia y motivación de los empleados. Sí todos los empleados tienen buenas relaciones y se

sienten parte de un grupo, van a trabajar en pro del bienestar de la organización.

colaboradores. Primero, sienten que la organización personal. Esto hace que ellos para retribuir, den lo mejor de si en su trabajo. Segundo, crean una lealtad y sentido de pertenencia a la organización. Como

consecuencia, esto hace que sea más difícil que abandonen la empresa.

4.9.2.2 Capital Intelectual

4.9.2.3 Capital Humano

Un segundo capital que complementa al social, es el

El siguiente capital que se agrega a la mezcla es el

capital intelectual. Este se refiere a “La posesión de

conocimientos, experiencia aplicada, tecnologÌa operacional relaciones, relaciones con el cliente y destrezas

profesionales”. (Molina, 2002, p. 8). En palabras más

sencillas, el capital intelectual es el “know how” de las

empresas. “Se podrÌa afirmar que la creación del Know How

organizacional es un producto de un saber determinado saber organizaciona” (MarÌn, 2005, p. 69) , creado no

solamente a partir de selección y uso de teorías para desarrollar las prácticas organizacionales, sino

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

capital humano. Este concepto se define como: “la

riqueza que los individuos acumulan cuando deciden invertir

en su propia educación” (Sudarsky, 2001, p. 12) Se

refiere a las habilidades y capacidades que tiene cada persona para realizar sus labores.

Este capital se relaciona con el capital intelectual ya que las empresas mejoran su capital humano

impartiendo conocimientos que ellos necesitan para realizar su trabajo (capital intelectual).

115

MARCO TEÓRICO Es importante que las organizaciones se enfoquen en

Y el conocimiento explicito teniendo presente los

sus manos el éxito o el fracaso de la organización.

activismo, en la participación conjunta de todos los

su capital humano ya que son ellos los que tienen en

Como se mencionó anteriormente, en el mercado de los servicios los empleados han cobrado una mayor

importancia y hay que tenerlos motivados y

capitales de conocimiento. El cambio está en el individuos en una red organizacional gestionada por

la comunicación global. Sólo así, la gallina recompensará con creces.

satisfechos para que hagan su trabajo de la mejor manera.

Estos 3 capitales son fundamentales a la hora de brindar un buen servicio ya que es la unión de estos

que lleva a la excelencia. Las organizaciones deben

contar con personas comprometidas y preparadas

que estén dispuestas a darlo todo por la empresa

(capital humano), estas personas tienen que tener los conocimientos para poder hacer de la mejor manera

sus labores (capital intelectual) y por último, se necesitan tener buenas relaciones entre todos para que los procesos fluyan de manera adecuada y se

logre una sinergia entre todos los miembros de la organización (Capital social).

Partiendo de todo lo visto anteriormente, es que podemos afirmar como la gestión del conocimiento, más que un nuevo concepto, es todo un movimiento que apunta a cambios radicales en las

organizaciones. Es una nueva manera de observar e

interactuar con nuestro entorno, siendo participes de cambios importantes que llevarán a las

organizaciones a una reconstrucción de políticas y

procesos. De lo contrario, estas no lograran acoplarse a la velocidad del mercado perdiendo la posibilidad de innovar y de brindar calidad superior.

El conocimiento es la herramienta clave para el éxito en el futuro, es la gallina de los huevos de oro que las empresas deben nutrir y conservar. Las empresas no

se construyen dormidas y los problemas no se acaban con una mayor producción, el eje

fundamental está en gestionar el conocimiento tácito

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

116

5

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

DISEÑO DE ESTRATEGIAS Después de haber realizado el diagnóstico de

inversión de la pirámide, la importancia de escuchar a

comunicación, se plantearán las diferentes

los empleados y crear los planes y estrategias

idea es que de manera eficaz y eficiente se generen

de vista.

estrategias para la mejora del servicio de la clínica. La soluciones que ayuden a incrementar los niveles de

organizacionales desde sus apreciaciones y puntos

motivación y satisfacción de los colaboradores. Las

Otra alternativa que se orienta por la misma corriente

encontrado durante el diagnóstico: la motivación de

incentivos y la capacitación son los mayores

técnicas se generarán con base al problema central los empleados y en las variables manejadas durante

la investigación: 1) Falta de sentido de pertenencia, 2) Mejoramiento continuo,

organización.

y 3) Coordinación y

La idea es apuntarle a cada uno de éstos

componentes para así poder solucionar el problema y mejorar el servicio ofrecido a los usuarios.

5.1 Justificación Como se mencionó anteriormente, estas estrategias se elaborarán con el propósito de mejorar el servicio

al cliente, captando las apreciaciones recibidas del cliente interno para que en esta medida las acciones

sean efectivas y articuladas con las necesidades de la organización.

5.2 Modelo Las corrientes a seguir para la creación de las

estrategias son varias de las expuestas en el capítulo anterior, pero las que sobresalen, son en un principio aquellas que exponen la importancia de los

de la expuesta con anterioridad consiste en que los

motivadores para los trabajadores y por ende ayudan

a los procesos de mejoramiento y al bienestar del clima organizacional.

Como se analizó en el marco teórico, varios autores explican que los incentivos no tienen que ser

económicos, sino que radican más en una cultura del reconocimiento: felicitar cuando algo se hizo bien o

en este caso cuando algún empleado mostró actitud de servicio. En consecuencia, se propone que la motivación sea un proceso de visualización de los

empleados, valorando sus capacidades, habilidades,

destrezas y mejorando sus actitudes de servicio y de relación interna.

5.3. Marco lógico Con el propósito de determinar y establecer los

lineamentos de la propuesta que se pretende implementar en la organización hemos elaborado un

herramienta de marco lógico en a que se diseña, formula y preveen los componentes a considerar en la ejecución de la propuesta.

empleados dentro de la entidad, como por ejemplo la

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

118

DISEÑO DE ESTRATEGIAS El marco lógico se define como “un instrumento de

planificación, ejecución y evaluación de proyectos, que presenta la estructura básica de intervención para solucionar un problema o mejorar una situación.” (Colombia, 2006)

Los componentes del marco lógico son: (Bances, 2007)

! Finalidad u Objetivo de desarrollo: Se considera el objetivo marco y más general al cuál aportaría el proyecto.

! !Objetivo General: Aquello que se espera conseguir con el desarrollo del proyecto y sus diferentes componentes.

! !Resultados:

Son los objetivos específicos que se

espera lograr con el desarrollo de las actividades.

! !

Actividades: Tareas o acciones definidas que se

realizarán para llevar a cabo las estrategias del proyecto.

! !

Metas: El alcance que se propone lograr para

cumplir con los objetivos.

! ! Indicadores: Factores que ayudarán a medir si se alcanzaron las metas propuestas.

! ! Medios de verificación: Herramientas que se utilizan para corroborar el cumplimiento de los objetivos.

! !

Supuestos críticos: Son las externalidades o

situaciones ajenas a la ejecución del proyecto y que se deben considerar previamente.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

119

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

5.3.1 Marco Lógico de la estrategia de La Clínica. Marco lógico Fin de desarrollo: Desarrollo de una propuesta comunicacional que fortalezca el conocimiento que debe tener una entidad prestadora de salud para manejar sus relaciones con el cliente tanto interno como externo.

Metas

Indicadores

Contar con un plan basado en la comunicación, que permita mejorar los niveles de motivación de los empleados direccionado al mejoramiento del servicio al cliente.

Para enero de 2009, se ha diseñado y aprobado por los directivos el 100% del plan estratégico de comunicación.

Documento que recopile todos los pasos de la implementación de la estrategia en la clínica.

1. Crear e implementar un plan de incentivos, que permita incrementar la motivación de los clientes internos.

1. Lograr tener en un nivel alto la motivación de los clientes internos por medio de un plan de incentivos.

1. Para marzo del 2009 entregar los incentivos al primer grupo de empleados seleccionados por su actitud de servicio.

1. Encuesta al cliente externo para verificar si ha habido cambios en la atención al usuario.

1. Contar con los recursos para conseguir los incentivos que se darán a las personas.

2. Campaña de concientización sobre la importancia del servicio al cliente.

2. Lograr un alto nivel de concientización sobre la importancia del servicio al cliente entre los usuarios internos.

2. Para febrero del 2009, tener diseñadas el 100% de las piezas de la campaña. En marzo haber distribuido el 100% de las cartillas, montado los afiches y tener programada la primera conferencia.

2. Fotografías de los diferentes medios utilizados para la campaña.

2. Contar con los materiales y capital humano necesarios para la producción de las piezas que soportarán la campaña .

3. Espacios de integración entre directivos y empleados para la socialización de temas relacionados con el servicio al cliente y demás problemas que surjan.

3. Crear un alto grado de integración entre los directivos y clientes internos mediante espacios de integración .

3. Para febrero del 2009 tener programada la primera reunión con una asistencia del 30% de los convocados.

3. Lista de asistencia a las reuniones.

3. Contar con la disposición de los directivos para asistir a las reuniones. Tener la participación activa de todos los clientes internos durante los espacios de integración .

Objetivo General:

Crear una estrategia de comunicación para la mejora del servicio al cliente gestionando el sentido de pertenencia, el mejoramiento continuo y la coordinación y organización del cliente interno. Resultados:

Medios de Verificación Supuestos Críticos - Contar con la aprobación de las directivas para llevar a cabo la estrategia de comunicación. - Contar con los recursos necesarios para desarrollar las estrategias.

-Encuestas al cliente interno para analizar el impacto y eficiencia del programa de incentivos.

-Encuesta acerca de la importancia del servicio a los empleados.

- Acta de las reuniones y registro de los temas tratados.

Marco Lógico de la estrategia de La Clínica.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

120

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Metas Acciones:

Medios de Verificación Supuestos Críticos

Indicadores

1.1 Una reunión al mes con los jefes de áreas, para definir, por mérito, que empleado merece ser reconocido como sobresaliente en el mes.

1.1 Lograr reconocer de manera sincera los empleados que serán reconocidos durante el mes por su desempeño en servicio.

1.1. Para enero de 2009, tener la reunión para seleccionar a los primeros empleados reconocidos. Ésta deberá tener una asistencia del 90% de los directivos de cada área.

1.1 Lista de asistencia de los jefes de área y lista de las personas nominadas por su buen servicio al cliente.

1.1 Contar con el apoyo y disponibilidad de los jefes de área para asistir a estas reuniones.

1.2 Organizar e invitar a los empleados del mes seleccionados, a un desayuno con los directivos, y I en este hacer un reconocimiento a la importancia que tienen tanto los clientes internos como externos para la organización. Además entregar el estímulo (regalo) que será personalizado para cada persona.

1.2 Hacer sentir especiales e importantes a las personas reconocidas, y a í s hacer de esto un estímulo no sólo para los asistentes sino también para los idemás empleados, ya que esto representa un reconocimiento que también desearía n obtener.

1.2 Para febrero del 2009 tener el primer desayuno con una asistencia del 100% de los homenajeados y el 60% de los directivos.

1.2 Fotografías del desayuno con los directivos.

1.2 Contar con un lugar disponible para realizar el desayuno. Disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo esta actividad.

1.3 Después de conocer las personas seleccionadas, se determinará dentro del presupuesto establecido, que incentivo o regalo, sería el más apropiado para cada uno y que lo motive a seguir su buen desempeño .

1 3 .Lograr que la persona que recibe el regalo, se sienta verdaderamente contenta con lo recibido y esto lo motive a seguir trabajando por el servicio.

1.3 Para una semana antes de la fecha del desayuno (última semana de enero), tener los incentivos listos para entregar a cada persona.

1.3 Llevar una lista de control que incluya el nombre de la persona, el perfil de su cargo y el incentivo entregado.

1.3 Tener el presupuesto para conseguir regalos que verdaderamente motiven a los colaboradores.

1.4 Publicar las fotos de los empleados del mes, en una página de la revista institucional que se reservará para este fin. Junto con la foto, se escribirá un párrafo donde se explicará por fue Uqué reconocido este personaje.

1.4 Lograr que a través de un medio tan U popular en la institución, como lo es la revista, se reconozca la labor de las personas seleccionadas y se cuenten a los hdemás usuarios las buenas acciones orientadas al servicio.

1.4 Publicar primeros personajes reconocidos la edición febrero de revista institucional.

1.4 Llevar un archivo de las revistas en las que aparezcan publicados los empleados seleccionados.

1.4 Contar con el apoyo del comité editorial de la revista, para poder publicar las notas.

- Contar con el apoyo de los jefes para permitir a los invitados asistir al desayuno.

los en de la

- Contar con una persona que tome las fotos y redacte los logros de cada persona.

Marco Lógico de la estrategia de La Clínica.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

121

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Metas

Indicadores

1.5 Tener en cuenta las fechas y momentos especiales para los colaboradores, y tener un detalle con éstos.

1.5 Hacer sentir a cada una de las personas que trabajan en la institución, como una pieza importante para el funcionamiento fde ésta.

1.5 Para Enero del 2009, tener listas las tarjetas y detalles del 100% de los eventos programados para este mes.

1.5 Fotografías de los eventos que se realicen para celebrar las ocasiones especiales a los usuarios iNternos. -llevar un registro de las tarjetas enviadas a los diferentes Colaboradores con la fecha y el motivo.

Contar con una persona encargada de registrar las fechas especiales de cada uno de los colaboradores, que determine que tipo de reconocimiento se le enviará y que esté pendiente de que estos se hagan todos los días.

2.1 Diseñar conferencias relacionadas con la importancia de los clientes y el servicio. Éstas se desarrollarán cada tres meses.

2.1 Asegurar que todos los empleados tengan conocimiento sobre los temas relacionados con el servicio al cliente.

2.1 Para Abril del 2009 tener la primera conferencia programada con una asistencia del 50% de todos los convocados.

2.1 Llevar un registro de las conferencias presentadas, d e lista asistentes y evaluación al final de la conferencia sobre el tema tratado.

2.1 Contar con el apoyo del área d e capacitaciones, para coordinar los conferencistas y contar con el presupuesto para tal fin.

2.2 Elaborar y diseñar una cartilla de servicio al cliente que refuerce las conferencias mencionadas anteriormente.

2.2 Reforzar los conocimientos que las personas obtengan durante las Conferencias.

2.2 Para marzo de 2009, contar con la cartilla de servicio al cliente y para mediados de este mes haberla distribuido al 80% del personal de la Clínica.

2.2 Tener un archivo digital de la cartilla y una lista de acuses de recibido.

2.2 Contar con el presupuesto y capital humano para la elaboración y diseño de la cartilla.

2.3 Se diseñarán afiches que enfaticen la importancia del servicio para la Clínica, estos serán vistos tanto por el cliente interno como externo.

2.3 Generar recordación en los usuarios tanto internos como externos acerca de la importancia del servicio en la institución .

2.3 Para principio del mes de marzo se tendrán listos los afiches y para mediados de este mes, se tendrá ubicado estratégicament e el 100% de los afiches.

2.3 tener una 2.3 Contar con el copia digital de presupuesto y los afiches y capital humano tomar fotos de para la elaboración y los lugares diseño de los udonde éstos fueron ubicados . afiches.

Medios de Verificación Supuestos Críticos

Marco Lógico de la estrategia de La Clínica.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

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DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Metas

Indicadores

2.4 Se enviará tarjetas personalizadas a cada uno de los clientes internos, explicándole a éstos cómo su trabajo aporta al total del servicio que ofrece la Iclínica

2.4 Crear conciencia en todos los colaboradores acerca de cómo su trabajo por simple que parezca, éste aporta a la cadena de servicio.

2.4 Para Mayo de 2009, tener redactadas y diseñadas el 100% de la tarjetas y distribuidas el 60%.

2.4 Tener copia de las cartas enviadas a las diferentes áreas y una lista de acuses de recibido.

2.4 Contar con el apoyo de una persona que redacte y diseñe las tarjetas personalizadas a cada uno de los clientes internos de la organización .

2.5 Escribir artículos relacionados con el servicio al cliente, para incluirlos en la revista organizacional.

2.5 Refuerzo de las temáticas de servicio al cliente a los usuarios internos.

2.5 A partir de la edición de enero de 2009, contar con un artículo para cada una de las revistas que se publicarán durante el año .

2.5 Llevar un archivo de las revistas en las que aparezcan publicados los artículos.

2.5 Contar con el apoyo del comité editorial de la revista, para poder publicar los artículos. - Contar con una persona que escriba los artículos.

3.1 Programar las reuniones entre directivos y áreas, teniendo en cuenta los mejores horarios para cada uno I éstos.

3.1 Lograr la mejor cantidad de asistencia a las reuniones programadas.

3.1 Para finales de enero de 2009, contar con el 100% de la programación de fechas de reuniones entre directivos y áreas.

3.1 Tener un registro del cronograma.

3.1 Que los directivos y el personal faciliten sus horarios de trabajo con horas disponibles para reuniones, y así poder programar de la mejor manera las reuniones.

3.2 Elaborar un cronograma que abarque la programación de fechas, temas, participantes (áreas y directivos que asistirán), para I así poder tener un control y poder facilitar la asistencia de las personas a estas reuniones.

3.2 Lograr fluidez en la comunicación entre todos los miembros de la organización .

3.2 Para enero de 2009, contar con el 50% del cronograma que abarcará fechas, asistentes y algunos de los temas que se tratarán en las reuniones.

3.2 Tener una lista de acuses I de recibido de los cronogramas por parte de los directivos de cada una de las áreas.

3.2 Contar con una persona que ireúna y organice la información requerida para la elaboración del cronograma.

3.3 Cuadrar un orden o cronograma para las intervenciones que se van a tener durante las reuniones.

3.3 Lograr que todos los asistentes a la reunión tengan lugar para expresar sus dudas, comentarios y opiniones.

3.3 Para enero de 2009 tener el cronograma de la primera reunión que se realizará y se debe empezar a trabajar en el cronograma para las siguientes reuniones.

3.3 Llevar actas de los temas tratados en las reuniones, para constatar que el cronograma sea efectivo.

3.3 Contar con una persona que diseñe y divulgue el cronograma de cada reunión .

Medios de Verificación Supuestos Críticos

Marco Lógico de la estrategia de La Clínica.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

123

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4 Productos A partir de las diferentes acciones descritas en el marco lógico, se seleccionaron para diseñar algunas de las propuestas mencionadas. A continuación se presentan los productos derivados de las propuestas determinadas.

5.4.1 Invitaciones para el desayuno Objetivo: El propósito de este producto es la invitación al desayuno que se ofrecerá para los empleados elegidos por su excelencia en el servicio.

Este desayuno hace parte de la estrategia de servicio ya que al destacar la buena labor de las personas, se fomenta

que estos comportamientos se repitan. Además motiva a los otros trabajadores a que sigan el ejemplo de sus compañeros para obtener reconocimiento.

Esta estrategia se aplica para el fomento del capital social ya que por medio de estos desayunos se quiere profundizar las buenas relaciones entre todas las personas que componen la organización para obtener los mejores resultados. Características:

En la tarjeta se quiere destacar la importancia de la actitud del servicio para la organización y hacer sentir al empleado que su buena energía y disposición es lo más importante para brindar un excelente servicio a los usuarios.

Como se mencionó anteriormente, en la tarjeta se recalca y se enfatiza la importancia de la actitud de servicio para el

éxito de la organización. La estrella en el centro transmite a los Colaboradores que ellos son las personas más importantes para la organización

A continuación se encuentra el diseño de la invitación para este desayuno: Portada

Por dentro

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

124

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.2 Tarjetas para fechas especiales Objetivo: La tarjeta de cumpleaños es una manera simple y efectiva para hacer sentir a los empleados de la clínica que son importantes para la organización. El mensaje que se quiere transmitir es que al ser los empleados los que ayudan a que la organización esté “Al servicio de la vida”, se quiere reconocer un año más de su vida.

Al igual que los desayunos, ésta también es una estrategia de servicio que aporta al capital social de la organización, ya que ayuda a que las relaciones entre todas las personas que conforman la clínica sean mejores y más solidas basadas en el afecto, la confianza y el respeto interpersonal.

Características: El día de su cumpleaños, entregar al empleado una tarjeta con una chocolatina. La idea es que la tarjeta esté impresa sobre un papel brillante a full color para que ésta transmita un sentimiento de calidez y celebración.

Este proyecto de celebrar con un detalle los cumpleaños de los trabajadores, es una estrategia sencilla, pero que tiene gran alcance ya que genera sentimientos de lealtad y motiva a que sigan trabajando para el bien de la organización. A continuación se encuentra el diseño de la Tarjeta de Cumpleaños:

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

125

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.3 Diseño de conferencias relacionadas

De la vida”. La idea es que con estas dos

servicio

importancia del servicio para el éxito de la

con la importancia de los clientes y el

Trimestralmente, se realizarán 3 conferencias en

herramientas se cree una conciencia de la organización.

total, con una asistencia de 85 personas de cada una

Temáticas para las conferencias:

temática a tratar será enfocada a las necesidades de

1)Definición e importancia del servicio

que asiste a las charlas y al cabo de un año que todos

3)Calidad del servicio

de las distintas áreas que conforman la clínica. La cada una de éstas. La idea es que se rote el personal los miembros de la clínica hayan asistido por lo menos a una conferencia.

Las conferencias deben ser una herramienta que motive a los empleados para mejorar el servicio en su

trabajo. La manera para hacer esto, es aterrizando los

2)Importancia de la comunicación para el servicio. 4)Una cultura de servicio 5)La cadena del servicio

6)Gestión del conocimiento

7)Los capitales de una organización 8)El liderazgo en el servicio

temas con ejemplos descriptivos que hagan más fácil

Las conferencias son de vital importancia para la

Enseñarles como pueden llevar esa teoría a la

conceptos acerca de la importancia del servicio y de

el proceso de aprendizaje de las personas. práctica en sus actividades cotidianas.

estrategia de la organización ya que refuerzan cuáles son las claves para ser excelentes.

Son una oportunidad para dejarle claro al colaborador

La idea de esta estrategia es fomentar el capital

para que entienden que cualquier actividad

fomenta el capital intelectual de la organización ya

la importancia de su trabajo en el proceso de servir y contribuye a la excelencia en el servicio.

La conferencia debe ser dinámica, fomentando la

participación activa de los asistentes. Al final, se abrirá un espacio de preguntas y comentarios por

intelectual y humano de la organización. Primero, se que va a tener personas que tengan mucho más

conocimiento acerca del concepto de servicio es decir que, la empresa contará con personas ricas en conocimiento.

parte del público.

Segundo, se fomenta el capital humano ya que se le

Los conferencistas deben ser expertos en los temas a

el ámbito profesional, sino personal. Serán personas

tratar y que a partir de su experiencia puedan

trasmitirles a los demás. El objetivo final de las conferencias es que los empleados aprendan acerca

está dando información que los beneficiará no sólo en más preparadas y hábiles gracias a estas conferencias.

de la importancia del servicio y que tengan

Estas charlas permiten que todos los empleados de la

labores.

“estar al servicio de la vida”, lo cual aporta al

lineamientos de cómo aplicar estos conceptos a sus Las temáticas tratadas en las conferencias van a ser

clínica estén encaminados en la misma dirección, cumplimiento de la misión de la organización.

complementadas con la Guía para estar “Al servicio

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

126

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.4 Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida”

Objetivo: La idea con la cartilla del servicio es proporcionar refuerzo al material dictado durante las conferencias y proporcionar material de consulta para

En el capitulo seis, se describe en detalle los procesos del área de urgencias. Ésta es una de las áreas con más quejas y problemas por parte de los clientes, por

eso es importante tener total claridad sobre este tema.

cuando los colaboradores lo necesiten.

Las enfermeras son el eje central de la sección siete

Al igual que las conferencias, la cartilla también

responsabilidades frente al paciente y se analiza cuál

fomenta el capital social y el capital intelectual. Hace

que las personas estén más preparadas para lo que

hacen, y para fortalecer sus competencias y habilidades en los procesos de servicios orientados al cliente.

de la cartilla. Se explica cuáles son sus es la mejor estrategia para que quede satisfecho,

Los médicos son el personaje del apartado siete. La idea es que se cambie la imagen que

estos son

personas ocupadas y distantes, y se vean más como un amigo que está dispuesto a salvarle la vida.

Características: El tema incluido en esta cartilla será

La sección nueve tiene que ver con las pautas para el

clínica y explicará de qué manera cada persona

llamada del call center.

un poco más aterrizado a los casos específicos de la contribuye a la excelencia.

El primer tema a tratar sería la calidad del servicio. Se explicaran los conceptos realizados con este fenómeno y se darán claves de cómo la clínica puede

uso del teléfono y los modales para atender una El capitulo diez describe la importancia del área de

servicios generales para la orientación y direccionamientos de los clientes.

brindar un servicio con calidad.

El último capítulo habla acerca del área de

El siguiente aspecto son los distintos tipos de

oro.

paciente que acuden a la clínica para resolver sus

problemas de salud. Cada cliente es único y debe ser tratado acorde con sus necesidades.

El tercer capítulo habla acerca del área de Salud

Pastoral y las ventajas que ésta ofrece para la clínica.

facturación, y da tips para como cerrar con broche de

La idea es que todos y cada uno de los empleados

entiendan cuál es el papel que juega dentro los procesos de la organización y que cuándo tengan dudas con respecto pueden consultarlo.

Hay que recordar que es esta área la que diferencia la entidad de las otras clínicas de la ciudad.

La cuarta sección da consejos acerca de cómo tratar con pacientes de mal genio, tensionados y difíciles.

El quinto apartado explica cómo debería ser el proceso de admisiones para los pacientes.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

127

DISEÑO DE ESTRATEGIAS Diseño de la Cartilla “Guía para estar al servicio de la vida:

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

128

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.5 Afiche Objetivo: Al igual que la cartilla, los afiches son un refuerzo de la campaña de concientización de la importancia del

servicio. La idea es que estos estén visibles y ubicados en lugares estratégicos donde puedan ser vistos tanto por el cliente interno como el cliente externo.

Características: Para el cliente interno, servirán de alerta cuando estén haciendo sus labores, permitiendo la

recordación sobre involucrar el servicio en todas y cada una de sus actividades. Por otro lado, estos afiches afirman en el cliente externo que la empresa está enfocada en el servicio y en atender sus necesidades de la manera más rápida, oportuna y eficiente.

El concepto que más se utilizará en los afiches es el de la cadena de servicio. Todos los empleados deben entender que hacen parte de un macroprocesos que lleva a la satisfacción de los clientes. Si uno de los eslabones de la cadena se debilita, todo el proceso de verá afectado, causando así molestias para el cliente.

Son una pieza estratégica que sirve para motivar los empleados y ganar la lealtad de los usuarios.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

129

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.6 Tarjeta personalizada Objetivo: La idea con esta tarjeta es enfatizar la importancia que tienen todos y cada uno de los colaboradores de clínica en la presentación de un buen servicio al cliente. Esto complementa los conceptos que se encuentran en la

cartilla de servicio. Con esto se pretende motivar a los trabajadores haciéndolos sentir importantes y que sin ellos el servicio ofrecido por la clínica no sería el mismo.

Al ellos sentirse como parte importante de la organización, estarán más dispuestos a trabajar por su beneficio y esto se ve reflejado en el servicio al cliente que ofrecen.

Este producto aporta a la creación del capital social de la organización, ya se enfatiza en el poder de las relaciones

para lograr un objetivo. El éxito de una empresa depende en la habilidad de las personas que la componen de establecer sinergias y apoyarse mutuamente para que todos los procesos fluyan de la mejor manera. Características:

La parte de afuera de la tarjeta consiste en unas fichas de un rompecabezas encajando con otras. Cada pedazo tiene

el nombre de cada una de las áreas que componen la organización. En el centro, está una pieza con el nombre del área en la cual trabaja la persona que recibe la tarjeta.

Por dentro, hay una estrella gigante con la ficha del rompecabezas del área y un texto motivacional que explica que

cada persona contribuye a que el servicio al cliente sea excelente. En esta tarjeta, la estrella representa la excelencia y dedicación en el servicio.

A continuación se encuentra el diseño de la tarjeta personalizada:

Portada

Por dentro

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

130

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.7 Encuesta para ajustar el cronograma Con esta encuesta se pretende programar las reuniones entre directivos y áreas, teniendo en cuenta los mejores horarios para cada uno de éstos.

Para programar las reuniones entre directivos en los mejores horarios, se enviará a cada directivo una pequeña encuesta en donde se les pedirá que indiquen 4 opciones de horarios, en los cuales sería más conveniente para ellos asistir a un espacio de integración con el personal de la clínica.

Objetivo: El enfoque de este producto es consenso entre todos los asistentes a la reunión para cuadrar la hora y la fecha de ésta. Se busca la participación de las personas en la toma de decisiones. Esto hace que todos se

involucren el proceso de planeación de los espacios de integración y al final asistan a estos.

Características: Este formato se puede analizar como una forma de convocatoria a los espacios de integración.

De la misma manera, se puede ver como estrategia para crear recordación acerca del evento. Entre más se comente y se escuche acerca de éste, más expectativa habrá, lo cual incrementa la asistencia. Esta encuesta tendrá el siguiente formato:

Apreciado colega,

Es muy importante para la clínica su opinión y la de todos nuestros colaboradores, por lo tanto queremos realizar espacios de integración donde se puedan resolver dudas, dar sugerencias y expresar opiniones con respecto al servicio que ofrece la clínica.

Su asistencia es fundamental para éxito de estas reuniones que se llevarán a cabo una vez al mes. Por lo cual queremos conocer cuáles de los

siguientes horarios sería más conveniente para usted asistir a un espacio de integración:

Por favor marque mínimo 4 opciones Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

7 am – 9 am

9 am – 11 am

2 pm – 4 pm

4 pm – 6 pm

Por favor indique su unidad o área de Trabajo: Médico___ Terapia___ Personal asistencial___ Personal administrativo___ Personal operativo___

Gracias y contamos con su asistencia a este espacio para la comunicación y el mejoramiento.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

131

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.8 Cronograma mensual de cada reunión Con base en el análisis de las encuestas anteriores, se sacarán los mejores horarios para las reuniones de cada área

y se enviara con anterioridad a todos los funcionarios un cronograma mensual que contiene la información de los espacios de integración.

Con este cronograma se pretende que los convocados tengan presente la reunión y no dejen de asistir a ésta por cruce en los horarios ya que la información será enviada con un mes de anticipación.

Objetivo: Organizar el orden del día para las reuniones de integración entre directivos y empleados. La idea es difundir esta información a través de correo electrónico a todos los asistentes a la reunión asegurándose que ellos sepan lo que va a pasar.

Características: Con esto se evidencia la democratización de la información. Ésta, está accesible a cualquier persona que la solicite

El formato del cronograma es el siguiente:

Área convocada

Directivos invitados

Fecha

Hora

Temas a tratar

5.4.9 Diseño de los espacios de integración El orden o cronograma para las intervenciones que se van a tener durante las reuniones, se hace con el fin de medir el tiempo y así garantizar que todas las personas tengan posibilidad de intervenir y deliberar ante lo dicho. Ejemplo del orden del día:

Hora 9:00 am 9:10 am 9:50 am

10:00 am – 11:00 am

Actividad Saludo de bienvenida y lectura del orden del dia. Exposición del tema a tratar “ Liderazgo en el servicio” Exposición del Informe de satisfacción realizado por el área de atención al usuario. Espacio para la intervención de los participantes con la coordinación de un moderador que dará la palabra y ayudará a interpretar y resumir la ideas.

Se espera que la exposición del tema, el cual ayudará a resolver inconvenientes que se estén presentando en el área,

seguido de la exposición del Informe de satisfacción, generen una participación activa y un diálogo entre los involucrados, lo cual permitirá llegar a soluciones para el mejoramiento del servicio pertinentes desde la deliberación en este espacio democrático.

Objetivo: Estos espacios de integración son vitales para la generación de capital social y gestión del conocimiento. Se está fomentando la comunicación abierta y las relaciones entre directivos y personal de clínica. Esto hace que el factor confianza aumente y que los empleados se sientan como engranaje vital para la organización.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

132

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.10 Formato de insatisfacción por áreas Un informe que contenga información acerca de las quejas recurrentes e índices de insatisfacción que expresan los usuarios externos en el área con que se esté teniendo la reunión.

Objetivo: Que la atención al usuario se vuelva uno de los pilares fundamentales para el cumplimiento de los objetivos corporativos de la organización. La idea es que el área se haga un auto seguimiento para medir su efectividad en le

manejo de las quejas de los clientes. Un ejemplo del formato sería:

Quejas recurrentes para el área de hospitalización: -Las enfermeras no llegan rápido a los cuartos cuando son solicitadas. -Las habitaciones no están listas a tiempo.

UNIDAD UNIDAD DE

HOSPITALIZACIÓ N

INSATISFACCION

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

# de pacientes que se quejaron

96

187

139

121

148

140

84%

75%

73%

69%

75%

# total de encuestas

Porcentaje de satisfacción

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

586

754

514

451

73%

480

571

75%

133

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.11 Formato para la participación de los ausentes Un formato que le permita a las personas, que no puedan tener la posibilidad de asistir el día que está programada la reunión para su área, para que mediante sus compañeros o directores de área y a través del formato, manden sus

apreciaciones y puedan tener participación sin estar presentes en el espacio de integración. Además este formato tiene un espacio para que el escrito tenga respuesta y sea devuelto a quien lo envió.

Objetivo: Formato se hace como apoyo a las reuniones de integración entre los directivos y los colaboradores. La idea con esto es que las personas que no puedan asistir a la reunión, de igual manera tengan la posibilidad de expresa sus

inquietudes y obtener respuesta. El objetivo es que los trabajadores no sientan que al no asistir a la reunión, sus

opiniones se quedarán sin ser escuchadas. El mensaje que se transmite es que todos los comentarios son importantes y van a ser tomados en cuenta.

se trata de fomentar los vínculos entre los jefes y los empleados formando así sinergias y un mejor ambiente de

trabajo entre ellos. Esta actividad fomenta el capital social de la organización ya que se le da una gran importancia a las relaciones entre las personas para así lograr cumplir con los objetivos pactados por la organización. A continuación se encuentra el diseño del formato para la participación de los ausentes

Apreciado colega, Sentimos que no pueda hacerse presente en el siguiente

espacio de integración programado. Sin embargo para la clínica

es importante contar con su opinión. Por lo tanto puede hacer uso de este medio para hacer llegar su valiosa apreciación y recibir de vuelta una respuesta.

Esperamos contar con su presencia la próxima vez. Fecha ___________________

Área_____________________ Nombre__________________

Intervención, comentario o inquietud:

_________________________________________________ __________________

_________________________________________________ __________________

_________________________________________________ __________________

_________________________________________________ __________________

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

134

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.4.12 Practicante para el área de Atención al Usuario

Programas que debe manejar:

usuario un área mas proactiva y no sólo reactiva a los

! Microsoft Office: (Word, Excel y PowerPoint) ! Macromedia Flash ! Corel Draw

servicio que ofrece la clínica, y teniendo en cuenta

Horario de trabajo:

área ya está copado, se propone la contratación de un

Lunes a Viernes de 8:00 a.m. a 6:00 p.m.

área de servicio al cliente, apoye la realización del

Remuneración:

por la clínica. Este practicante deberá ser preferiblemente un estudiante de comunicación

! Un salario minino vigente ! Subsidio de transporte

con conocimientos básicos de diseño. A continuación

Ejemplo de funciones específicas a desempeñar:

el área de Atención al Usuario.

1) Diseño de tarjetas de invitación para un desayuno

Con el propósito de hacer del área de atención al inconvenientes y quejas surgidas con respecto al que el tiempo de las personas que se ocupan de esta

practicante que bajo la supervisión de la directora del proyecto para el mejoramiento del servicio prestado

social con énfasis en comunicación organizacional y

especificaremos el perfil pensado del practicante para Perfil del practicante para el área de Atención al Usuario

Estudiante de últimos semestres de comunicación social con énfasis en comunicación organizacional, responsable, organizado y con alto sentido de logro. Habilidades:

! Redacción ! Diseño ! Edición ! Relación con los demás ! Liderazgo Conocimientos:

! Comunicación organizacional ! Organización de eventos ! Diseño y publicidad.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

de reconocimiento.

2) Organización de todos los pormenores de un evento.

3) Cotización de incentivos para e mpleados.

4) Diseñary redactar el texto para un artículo mensual en la página de la revista. institucional.

5) Coordinar de manera estratégica el cronograma de las fecha para los espacios de integración.

6) Mensualmente, cuadrar el cronograma de los temas a tratar en la reunión.

7) Diseñar la cartilla y los afiches de la campaña de

concientización de servicios.

8) Diseñarafiches y la carta personalizada que se le entregará a cada colaborador de la organización como parte del proyecto.

9) Elaborar y coordinar la repartición de las tarjetas de cumpleaños para los trabajadores

10) Conseguir los chocolates para la entrega del detalle de cumpleaños.

135

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.5 Presupuesto A continuación se presentará una cuadro que contiene las actividades que se realizarán para llevar a cabo este

proyecto. Cada una de éstas contiene los costos correspondientes a cada actividad por mes y por año. Las actividades que son necesarias realizar únicamente una vez, se incluyeron dentro de los costos anuales y están

1.1 Una reunión al mes con los jefes de Áreas, para definir, por mérito, que empleado merece ser reconocido como sobresaliente en el mes. 1.2 Organizar e invitar al desayuno donde se entregará el estímulo.

Materiales Y Recursos

Salón para reunión con jefes de área.

Invitaciones para los colaboradores seleccionados al desayuno. Desayunos para los invitados. Comedor para 15 personas.

1.3 Determinar el incentivo o regalo más apropiado para cada persona. 1.4 Publicar las fotos de los empleados del mes, en una página de la revista institucional.

Incentivos

1.5 Tener en cuenta cumpleaños y fechas especiales para los colaboradores y tener un detalle con ellos.

Persona encargada de estar pendiente de los cumpleaños de todas las personas de la organización.

Persona encargada del montaje de fotos y redacción del escrito que acompañará la foto.

Tarjetas cumpleaños

Chocolatina detalle para persona.

de

o la

Cantidad Mes Año

Sub total

Valor Unitario

Mes

Año

1

12

$ 0,00

$0,00

$0,00

4

48

$ 1.500,00

$ 6.000,00

$72.000,00

15

180

$12.000,00

$180.000,00

$2.160.000,00

1

12

$0,00

$0,00

$ 0,00

4

48

$ 75.000,00

$300.000,00

$3.600.000,00

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

84

1000

$500.000,00

$42.000,00

$504.000,00

84

1000

$1.500,00

$126.000,00

$1.512.000,00

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

Total Mes Año

$7.848.000,00

1. Crear e implementar un plan de incentivos, que permita incrementar la motivación de los clientes internos.

Result. Acciones

Tabla de Presupuesto

$654,000,00

sumados únicamente en el valor total del año.

136

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

2.1 Diseñar conferencias relacionadas con la importancia de los clientes y el servicio. Éstas se desarrollarán cada tres meses.

2 2. Elaborar y diseñar una cartilla de servicio al cliente.

2.3 Afiches

Materiales Y Recursos

Salón para la conferencia – trimestralmente.

2.5 Ar ículos t relacionados con el servicio al cliente.

Mes Año

Sub total

Valor Unitario

Mes

Año

1

4

$500.000,00

$500.000,00

$2.000.000,00

1

4

$50.000,00

$50.000,00

$200.000,00

1

4

$1.200.000,00

$1.200.000,00

$4.800.000,00

250

1000

$5.000,00

$1.250.000,00

$5.000.000,00

250

1000

$1.000,00

$250.000,00

$1.000.000,00

Persona que se encargue del diseño de la cartilla.

1

1

Impresión y encuadernación.

_

1000

Persona que se encargue del diseño de los afiches.

1

1

_

1000

1

1

_

1000

1

1

Video Beam.

Conferencista. Refrigerios. CD memorias.

con

Impresión. 2.4 Tarjetas personalizadas.

Cantidad

Persona que se encargue del diseño de la tarjeta. Impresión. Persona que mensualmente se encargue de la redacción de cada artículo.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

Total Mes Año

Valor incluido en el sueldo del practicante.

$4.000,00

_

$4.000.000,00

Valor incluido en el sueldo del practicante.

$10.000,00

_

$18.600.000,00

Acciones

$3.250.000,00

2. Campaña de concientizaión sobre la importancia del servicio al cliente.

Result.

$100.000,00

Valor incluido en el sueldo del practicante. $1.500,00

_

$1.500.000,00

Valor incluido en el sueldo del practicante.

137

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

3.4 Diseñar un formato para la participación de las personas ausentes.

3.5 presentación I de un informe acerca de las quejas recurrentes e índices de insatisfacción que expresan los usuarios externos en el área con que se esté teniendo la reunión .

Persona que se encargue de conseguir y cuadrar las agendas de todos directivos para determinar los mejores horarios para las reuniones. Persona que elabore y diseñe el cronograma y lo I envíe a todos los Directivos para su conocimiento.

Persona que elabore y diseñe el cronograma mensual de cada reunión.

Persona que se encargue de diseñar el formato y enviarlo a las distintas áreas. Impresión y reproducción del formato.

Cantidad Mes Año

Valor Unitario

Sub total Mes

Total

Año

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

1

1

Valor incluido en el sueldo del practicante.

_

200

1

1

Persona de atención al usuario que se encargue de dar el informe.

$ 100,00

$ 0,00

_ _ _ _ _

$20.000,00

$ 0,00

$ 0,00

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

Mes Año

$20.000,00

3.1 Programar las reuniones entre directivos y áreas, teniendo en cuenta los mejores horarios para cada uno de éstos. 3.2 Elaborar u n cronograma para así poder tener un control y Poder facilitar la asistencia de las personas a estas reuniones. 3.3 Cuadrar un orden o cronograma para las intervenciones que se van a tener durante las reuniones.

Materiales Y Recursos

$0,00

3. Espacios de integración entre directivos y empleados para socialización de temas relacionados con el servicio al cliente y problemas.

Result. Acciones

138

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Mes Año

1

12

Valor Unitario

$500.000,00

Sub total

Total

Mes

Año

$500.000,00

$6.000.000,00

Mes Año

TOTAL

PROYECTO

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

$4.404.000,00

Mes

$6.000.000,00

Remuneración por el trabajo del practicante lo cual corresponde a un salario mínimo legal más subsidio de transporte.

Cantidad

Año $32.468.000,00

4.1 Contratación del practicante.

Materiales Y Recursos

$500.000,00

4. Planeación, coordinación y control de todas las actividades propuestas anteriormente.

Result. Acciones

139

DISEÑO DE ESTRATEGIAS 5.6. Conclusiones del capítulo De manera simple y con estrategias muy puntuales,

se trata de mejorar la motivación y el sentido de pertenencia de los empleados, para que así ellos brinden una mejor atención al usuario.

Las estrategias se basaron en los distintos capitales

que tiene que tener una organización: el capital humano, el capital social y el capital intelectual. Cada

uno de ellos aporta a que los procesos de la organización fluyan de una mejor manera y que el servicio se brinde sin mayores inconvenientes. De la

misma manera, todas las estrategia están

fundamentadas de las distintas teorías acerca de la importancia de los empleados y el papel crucial que ocupan en la empresa.

Cada estrategia tiene un propósito, y cumple un rol dentro de plan de motivación de los clientes internos

de La Clínica. El objetivo es que en conjunto estas ayuden a que La Clínica tenga unos colaboradores

más competentes y con una mejor actitud hacía el servicio.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

140

6

CONCLUSIONES FINALES

CONCLUSIONES FINALES 6.1 A nivel Organizacional 1) El ejercicio de la investigación da cuenta de la

necesidad de recuperar y fortalecer el patrimonio tangible con el que cuenta la clínica cuyo lema

pretende prestar un servicio para la vida. En consecuencia, es indudable que esta organización debe darle prioridad a la gestión del capital humano

representado en las personas, en su talento, en sus competencias, en sus capacidades y en la

generación de espacios de encuentro que faciliten la sinergia, el dialogo entorno a la presentación de servicios con la calidad que marcan sus beneficiarios.

2) Las relaciones interpersonales entre los miembros

que conforman la organización, tienen como base el

flujo de la información y la comunicación efectiva y

afectiva. Por lo tanto, es indudable que se debe orientar la construcción de relaciones de confianza basadas en la motivación, con actividades que

recuperen el valor del servicio integral, oportuno y adecuado hacia el usuario de la clínica, pero sobre

todo que permita que las acciones de integración

entre los empleados se identifiquen con los valores misionales y corporativos de la clínica.

3) Los procesos de comunicación interna son

estratégicos cuando se considera de manera

preventiva y planificada un conjunto de acciones orientadas para el mejoramiento de las relaciones

sociales, la interlocución, y la coordinación de

actividades que permitan unificar criterios de acción, frente a las metas y proyecciones de la organización.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

142

CONCLUSIONES FINALES

6.2 A nivel Académico 1) La tesis que presentaremos es una herramienta

práctica y vivencial que nos permitió adquirir

habilidades técnicas y conocimientos metodológicos para la elaboración de un diagnóstico cualitativo cuyos resultados se condensan en un documento

guía para orientar y concretar la gestión de la comunicación en una organización hospitalaria

2) Consideramos que la comunicación debe ser un

mecanismo privilegiado en la organización para

fortalecer las redes sociales en el capital humano, en

el capital intelectual y lazos vinculantes internos mejorando el uso de los medios de la información, el

diálogo interpersonal y alertando la importancia que tiene el servicio al cliente como centro de interés.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

143

CONCLUSIONES FINALES

6.3 A nivel Personal La elaboración de nuestro trabajo de grado nos dejo

enseñanzas no sólo en el aspecto profesional, sino también en el aspecto personal. 1) Al llevar a cabo

una investigación de carácter

comunicativo de manera tan rigorosa y exhaustiva ha

fortalecido nuestras habilidades como futuras profesionales. Tuvimos la oportunidad de observar y

ser participes de un proceso comunicativo a su máxima escala, aprendiendo de todas las implicaciones que esto conlleva.

Reafirmamos que la comunicación es la llave al éxito de cualquier organización y que va a seguir siendo la

herramienta por excelencia en el futuro. Nuestros

capitales tanto humano como intelectual, han sido enriquecidos gracias a esta experiencia.

2) Después de casi 2 años de estar trabajando juntas, aprendimos a conocernos, a confiar la una en la otra y a sacar provecho de nuestras diferencias para así

obtener mejores resultados. Al igual que los capitales humanos e intelectual, también trabajamos en el

capital social, construyendo relaciones estables, no sólo entre nosotras, sino que las múltiples personas que nos apoyaron durante todo este proceso. Estamos seguras que no hubiéramos logrado los mismos resultados trabajando por aparte.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

144

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Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

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ANEXOS

ANEXOS 1. Entrevista Gestión Humana 1) Describa brevemente las funciones del área de Gestión Humana y cómo se maneja. El área de Gestión Humana está conformada, en este momento, por 3 personas que están en el área de secretaria, 2 psicólogos, la hermana coordinadora, y yo que soy la jefe de gestión humana.

Básicamente la función del área de gestión humana es garantizar que se cuente con personal competente en todas las áreas. Básicamente nos encargamos de los procesos típicos de cualquier área de gestión humana, que son:

reclutamiento, selección e inducción. Además está toda el área de administración de personal, como nosotros aplicamos ese recurso humano en la organización, nos preocupamos por poner a la gente en las áreas, administrar los horarios, traslados y administrar la rotación.

Ésta es el área encargada de todo lo que es remuneración. Además somos responsables de todo lo que es

administración de beneficios para los trabajadores De la misma manera, acá manejamos toda la documentación y las actividades con la caja de compensación.

Nos encargamos de toda la parte de evaluación y seguimiento al desempeño. Tenemos la política de hacer la

evaluación anualmente, o al término de la vigencia de los contratos. Actualmente, estamos haciendo una evaluación de todas las tareas, funciones y responsabilidades que tienen asignados cada uno de los trabajadores. Estas son todas las actividades, a grosso modo, del área de Gestión Humana.

El área pertenece al grupo de todo lo que estamos haciendo para de habilitación y acreditación. Soy la persona

responsable para garantizar que el personal que esté en las áreas, sea competente, esté certificado, esté evaluado, capacitado y nos hemos encargado de toda esa parte de darle cumplimiento a la norma. 2) ¿Bajo qué criterios se hace la selección de personal de la clínica? En el Manual de Funciones está definido el perfil de los cargos. Ahí están todos los atributos que tiene que tener la persona tanto a nivel técnico, como humano, como en experiencia. Lo primero es que la persona tiene que cumplir lo

que está definido por norma, tiene que estar certificada por una institución reconocida, tener determinados cursos o preparación especifica para ciertos cargos, pero también tiene que tener sus habilidades y actitudes humanas.

Nosotros aplicamos pruebas psicotécnicas porque debemos medir que las personas tengan un adecuado nivel de

inteligencia, tengan actitud de servicio, que además de ser un requisito para todos los cargos, es uno de los valores

de la organización. Entonces para nosotros es básico que las personas tengan una actitud de servicio y que sean

permeables al aprendizaje. Además, que sean personas que se estén renovando continuamente. Esto está definido dentro del perfil de los cargos y en los diferentes lineamientos de los valores institucionales. Que sean personas prudentes, con actitud de servicio, solidarias. Todos esos valores que deben tener las personas que son seleccionadas.

Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

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ANEXOS

3) ¿Cuál es el proceso de inducción en la clínica? ¿Qué tipo de información se les da a los empleados? Nosotros hacemos una inducción general, invertimos más o meno 6 horas continuas, donde se tratan todos los

tópicos, la historia de la organización, el enfoque estratégico, misión, visión, valores y políticas. De la misma

manera, se les divulga todo lo que es el plan estratégico. Se les hace la actividad de entregarles el manual de funciones.

¿Cada cuánto se hace? Generalmente se hace una vez al mes, pero este año desde febrero no hemos hecho inducción a raíz de lo del

proyecto, pero la idea es cada mes. Se les da toda la parte de salud ocupacional y manejo de los programas especiales y de residuos hospitalarios que es un tema muy importante para nosotros; Se les informa acerca de los

protocolos de salud ocupacional, Se hace también una charla de todo lo que es el manejo de la seguridad informática. Se les explica la parte de pastoral de salud. Por último, hacemos un pequeño esbozo de lo que es el

proceso de calidad, etc. Se les explica que todos son importantes para el cumplimiento de los procesos de la organización y que se debe hacer todo lo posible porque no haya quejas.

4) ¿Qué tipo de capacitación se le hace a los empleados y cada cuanto tiempo? En este momento tenemos una debilidad y es que la capacitación en si misma está dividida. Hay una persona que por tradición está encargada de la educación continuada y ella se hace cargo de todo lo que es la educación médica continuada, la educación para la parte asistencial, las jornadas de actualización, los talleres de actualización para el

personal medico y de enfermería, En la parte administrativa, nosotros efectuamos capacitación directamente sobre

temas específicos y por grupos de trabajo. La capacitación del área asistencial acaba de terminar un curso con la ayuda del SENA, para todos los de capacitación a nivel de enfermería. ¿Y la capacitación administrativa cada cuánto se hace?

Cuando veamos la oferta que para nosotros es interesante aprovechamos y mandamos al personal que esté

involucrado en el tema. La última capacitación que se hizo con el ánimo de acreditar a la gente, fue al personal de

servicios generales, que les acreditamos en aseo de instalaciones hospitalarias.

5) ¿Se le hace un seguimiento a la capacitación que se le da a los empleados y se evalúan los resultados? Yo pienso que en esa parte si tenemos la debilidad de la falta de herramientas para valorar la capacitación. Se debe

valorar en el accionar y en el servicio que prestan los empleados. Toda la gente queda feliz, que chévere que nos

mandaron, que chévere que se les dio, pero realmente no se está efectuando una medición.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

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ANEXOS 6) ¿Qué se podría hacer desde Gestión Humana para mejorar el servicio al cliente de la clínica? De hecho ya se está haciendo, nosotros con la compañía del SENA hicimos cursos específicos en atención y

humanización. Pienso que es una actividad que se tiene que estar haciendo constantemente. No hemos tenido el tiempo de hacerlas, pero si hace falta recalcar a través de capacitación, que las personas deben tener actitud de servicio, que deben ser oportunas y discretas en el momento en que están efectuando sus actividades. Hay muchos mecanismos para hacerlo pero la mejor forma es por medio de capacitación y también hacerle seguimiento a esa

capacitación.

7) ¿En que aspectos sería pertinente que los resultados de nuestra investigación le aportan a los objetivos

del departamento de gestión humana?

En la tercera pregunta se está haciendo evidente si estamos o no proporcionando las herramientas y la capacitación

para que la gente realmente brinde un excelente servicio. Sabemos que estamos flojos en capacitación, conocemos el tema de entrenamiento, de hecho el año pasado se empezó a hacer como un estándar de que debe ser el

entrenamiento especifico en los cargos. Esa tarea ya se inició, falta es ponerla en práctica. Lo más seguro es que toda la gente en la institución vaya a poner “en desacuerdo”, como respuesta a la pregunta. Yo pienso que la

información que se está capturando en esta pregunta, y en la 4, donde le estamos pidiendo a la gente que nos diga cómo mejoramos, va a ser de gran utilidad.

8) ¿Qué aspectos del cliente interno le gustaría que investigáramos y por qué? De pronto las dificultades de las personas ante el usuario, porque nosotros tenemos personas que tienen muy buena

actitud de servicio, pero también tenemos muchos clientes difíciles. Sería bueno investigar qué tipos de comportamientos tiene el usuario que hace que las personas se queden indefensas. Ya cuando una persona es

absolutamente grosera y humillante, así la persona tenga la mejor actitud de servicio, puede reaccionar. Entonces sería investigar cuáles son las reacciones ante una desproporción en las demandas del usuario.

9) ¿Cómo cree usted que el departamento de Gestión Humana aporta al servicio al cliente de la clínica? La relación entre departamentos debe ser bidireccional, nosotros nos preocupamos por ofrecer personas que

tengan todas las cualidades y competencias para ofrecer un excelente servicio. Queremos que de aquí salga la

mejor gente, ya sea por el proceso de selección, de promoción, o de evaluación. Todos están en la vía de mejorar

continuamente, pero también requerimos que Atención al Usuario nos informe en qué estamos fallando y de hecho

es algo que nos retroalimenta bastante el que nos digan en que aspectos el cliente sale insatisfecho, por ejemplo, por

la actitud de funcionarios, por su demora, o por su inoportunidad. Tiene que haber una retroalimentación entre los dos departamentos. Nosotros enfatizamos mucho en la inducción que no pongan a pasear a la gente por toda la clínica buscando información. Si la persona no sabe debe decir “señor yo no poseo esa información, espéreme un

momento y yo lo conecto o le pregunto a otra persona y le informo.” Somos muy cuidadosos en que se enfatice eso; que no empiecen a pasear a la gente por la clínica.

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ANEXOS 10) Si estuviera en sus manos mejorar el servicio que se les presta a los usuario de la clínica, ¿Qué aspectos se centraría en mejorar?

En lo que se está fallando, es en la falta de exigencia al personal que no ejecuta bien las funciones. Si alguien no hace bien su trabajo, entonces exijámosle, hagámosle seguimiento. Yo pienso que deberíamos ser más exigentes en

mejorar lo que se está haciendo mal, por medio de capacitaciones o llamados de atención. Si realmente

solucionáramos los inconvenientes, mejoraría un poquito el servicio. La gente aquí es excelente, pero como la gente siempre se lleva la idea del que es malo. Hay unas niñas muy buenas, hay otras que no, y esas nos hacen quedar mal a todos. Si no se le hace una mayor exigencia, vamos a seguir quedando mal todos.

6.2 Entrevista Gestión de Calidad 1) ¿Cuál es el objetivo principal del departamento de Gestión de Calidad en la clínica? Gestión de calidad tiene como propósito principal evaluar y promover la mejora continua de los procesos de la institución. Para eso hay muchas herramientas, como son la normatividad misma, hay un sistema obligatorio de

garantía de calidad, que es como su nombre lo indica, obligatorio para las entidades prestadoras de servicio de

salud. Estas dan las pautas generales de cómo se debe prestar la atención ante al usuario. La gestión de calidad en una institución de servicios de salud digamos que tiene un piso desde donde se arranca, y que el punto más alto de la montaña es el momento la acreditación. Pero para llegar a la acreditación hay que escalar bastante. ¿Qué acreditación se le otorga? La acreditación en salud es completamente diferente al ISO. ISO es una certificación de que tu haces un proceso bien. Ahí hay un cartón pueden mirarlo. Lo que hace la acreditación en salud es la exigencia estándares específicos

para servicios de salud. Esta acreditación es sólo para salud. En este momento el ente que esta definido por el

Ministerio de Protección Social es ICONTEC para acreditar instituciones.

2) ¿Cómo se relaciona este departamento, con el departamento de Atención al Usuario? Nubia y yo tenemos una coordinación, no como la queremos pero ya la hemos planteado. Atención al usuario, como ustedes saben, capta las expectativas, la percepción del usuario. Con Nubia cuando hay un problema que se vuelve

repetitivo, ella me lo reporta. Yo procuro apoyarla desde donde yo puedo con los coordinadores, con las directivas mismas para mirar que solución. Eso ha sido un proceso de crecimiento, creo que estamos ya en un punto muy

bueno, que estamos ya ofreciendo alternativas de solución mucho más oportunas. Hemos empezado a trabajar muchísimo más de cerca con Atención al Usuario.

¿Cómo garantizar que el área logre una mejora? Esto es un trabajo que se hace en coordinación con las áreas. Hay que crear soluciones y crear planes de mejoramiento. Después hacerles seguimiento a estos planes y si funcionan buscar otra alternativa de solución.

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ANEXOS

3) ¿Se evalúa la calidad del servicio al cliente que presta la clínica? ¿cómo? Creo que está bien definida la forma de evaluar a los usuarios, Los clientes tienen varias maneras de expresar su

opinión a través de encuestas, entrevistas, formatos de quejas y cartas. Además, se tiene un acercamiento a la percepción del usuario a través de pastoral de salud. Pero creo que en ese sentido si faltaría fortalecer más la

información. Cuando Pastoral de Salud entra a una habitación, el paciente tiene la oportunidad de expresarse al respecto del servicio.

En general, hay un acercamiento real de lo que el usuario pide de la atención. Lo que habría que entrar a mirar es la parte de la mejora. Hay unas cosas que no se pueden mejorar inmediatamente, hay asuntos que

se tienen que mejorar ya. Cuando el usuario se está quejando, está inconforme, hay que solucionarlo ya. Hay unos asuntos a corto plazo, y hay asuntos que requieren de decisiones ya mucho más complejas. 4) ¿Cómo cree usted que esta área beneficia y enriquece el servicio al cliente de la clínica? Yo pienso que Gestión de Calidad enriquece buscando la mejora de los procesos, especialmente los

procesos que están dirigidos al usuario. Estamos evaluando constantemente, digamos que hay unos focos

de atención de acuerdo a las diferentes quejas. Nosotros tenemos un mapa de procesos y ahí tenemos

definidos cuáles son los procesos prioritarios en el sistema. Al tenerlos identificados, le apuntamos más a esos procesos. Nuestra razón de ser esta ligada directamente con la atención al usuario. ¿Cómo puedo yo enriquecer el servicio al cliente? Verificando que los procesos de hagan de la manera adecuada. se requiere de una evaluación y

replanteamiento del proceso porque no le beneficia al usuario. Mirar desde esa perspectiva. Esto de los procesos implica responsabilidad, y muchas otras cosas más.

5) ¿Qué otras cosas se pueden hacer para mejorar el servicio al cliente desde la Gestión de Calidad? Lo que podemos hacer es diagnosticar y promover con respecto a la Atención al Usuario. No es un tema de

Gestión de Calidad, de hecho aquí hay un área que es educación continuada y esta se debe alimentarse de otras áreas para ver lo más importante para capacitar. Puede haber capacitación de tipo científico, de tipo

técnico, también hay capacitación de cómo deben hacer su trabajo, sobre cómo utilizar una herramienta, o qué funciones tengo como empleado. Muchos no saben como se debe atender bien al usuario. Entonces yo pienso que en ese aspecto debemos evaluar y promover que se hagan capacitaciones.

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ANEXOS

6) ¿En que aspectos sería pertinente que los resultados de nuestra investigación le aporten a los

objetivos del departamento de auditoria de calidad?

Podemos averiguar si el usuario interno considera que está capacitado, si considera que de alguna manera lo que hace es importante. La verdad yo tengo mucha expectativa de los resultados de su investigación. 7) ¿Qué aspectos del cliente interno de la clínica le gustaría que investigáramos y por qué? Qué si se sienten capacitados, si tienen pautas para el manejo de pacientes difíciles. Una parte importante es saber si cuándo hay usuarios que son muy difíciles, y ellos en algún momento se han se han sentido agredidos cómo manejan la situación.

8) ¿Si estuviera en tus manos mejorar el servicio que se le prestan a los usuarios de la clínica, qué aspecto se centraría en mejorar?

De pronto incentivos para el personal. No necesariamente tienen que ser económicos. Hay que ver que

recursos tenemos aquí mismo Por ejemplo, nosotros tenemos un área aquí que se llama medicina preventiva que manejan pacientes con insuficiencia cardíaca, prácticamente pueden ver un gimnasio ahí, más que todo la parte cardiovascular. La idea es incentivos que sean fáciles de lograr, con las recursos disponibles de la organización.

6.3 Entrevista Atención al Usuario 1) ¿Cómo se estructura el servicio al cliente en la clínica? Lo esencial en una institución como ésta, es la atención al usuario asistencial, proveerlo con todo lo que

éste pueda llegar a necesitar, médicos, enfermeras, medicamentos, y demás cosas que se requieran para mejorar su salud y su calidad de vida. Adicionalmente a esa atención asistencial se brinda la calidad en el

servicio, la humanidad, la amabilidad, la cortesía, ya que los usuarios por lo general son personas que

vienen con algún problema de salud y por ende son personas que necesitan ser tratadas de manera especial, teniendo en cuenta sus necesidades.

2) ¿Cuál es la enseñanza clave en la inducción a los empleados que da la clínica? En las charlas de inducción se explica lo que significa trabajar en una clínica, o empresa prestadora de

servicios de salud y frente a sus usuarios. En esta capacitación se resalta que el cliente es quien debe

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ANEXOS

recibir todo nuestra atención, cómo atenderlo, cómo escucharlo, no solamente en su necesidad física, sino también en su necesidad espiritual.

3) ¿Cuál es la estrategia general de Atención al Usuario? En este momento se han estructurado, desde Gestión Humana, esas características que deben cumplir las personas que prestan la atención en todos los niveles de la institución, desde los que hacen el ingreso de

los usuarios, como la parte administrativa, pasando por todos los profesionales de la salud y demás personal asistencial.

4) ¿Qué actividades se hacen para que el cliente esté satisfecho con el servicio prestado por la

clínica?

Por ejemplo en el área de admisiones para pacientes quirúrgicos, se cuenta con una persona que se encarga de hacer la recepción del paciente y de su familiar, da las indicaciones para que su admisión y su

ingreso a nivel administrativo se facilite, además le da indicaciones acerca de su tratamiento o procedimiento. Esta persona también sirve como un canal entre el paciente y el personal asistencial, es decir, que si el paciente tiene una inquietud con el médico o con la enfermera, esta persona nos sirve de enlace para que se de esa comunicación.

Como ha sido tan buena la experiencia con esta persona a nivel quirúrgico, se implementó a partir del mes

de mayo una persona en el área de urgencias, para la atención del usuario frente a la parte asistencial y administrativa.

5) Para mejorar el servicio al cliente de la clínica, ¿Con qué departamentos trabaja en conjunto este

departamento, y de qué manera lo hace con cada uno de estos departamentos?

Nosotros tenemos vínculos con todas la áreas y unidades de la clínica, lo que hacemos nosotros es que a

través de diferentes herramientas, como lo son la encuesta al usuario y el formato de voz, recopilamos información acerca de la percepción que tienen los usuarios del servicio recibido.

Por ejemplo, con el área de enfermería es con la que más vínculo tenemos, porque a medida que recibimos

encuestas, en que los usuarios manifiestan que han tenido dificultades, o también manifiestan sus felicitaciones con respecto al servicio recibido, la transmitimos a esa unidad, para que si se trata de una

insatisfacción, tome las medidas pertinentes para corregirlas y si se trata de una felicitación, se tome como

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ANEXOS

parte de la motivación que se recibe por realizar su trabajo. Así mismo funciona con las otras áreas y a medida que se va recopilando, se puede ir detectando y determinado cuales son las áreas que más impactan al usuario y lo transmitimos a las direcciones, para que se tomen las medidas correspondientes.

6) ¿Intervienen ustedes en el proceso de selección del personal, o de qué manera se involucran con

esta actividad?

El proceso de selección de personal es una tarea del área de recursos humanos, solamente intervenimos

en casos donde se presentan quejas repetitivas acerca de una persona. Repetitiva es que se presente más de tres veces, se da a conocer el caso a gestión humana para que hagan la evaluación de esa persona,

tomen una medida de primera instancia que sirva como preventiva, y si vemos que esto realmente no

funciona, ellos son quienes toman la determinación. Nosotros intervenimos en el proceso en el primer momento, donde se determina el perfil que debe tener cada persona para ocupar determinado cargo.

7) ¿Cómo evalúan el servicio al cliente de la organización? ¿Qué tan frecuentemente lo evalúan? El resultado en general que arrojan las encuestas es que la gente está medianamente satisfecha con la

atención que nosotros brindamos a nivel de información. Nosotros tenemos que insistir y parte del trabajo que estamos gestionando, es para mejorar los canales de comunicación que tenemos entre las unidades y

entre las unidades y el usuario. En las encuestas, se puede ver que la gente está muy satisfecha con el personal asistencial, personal de enfermería, personal médico y todo lo que es asistencial tiene muy buena acogida.

Las formas de evaluación son en primer lugar las encuestas, que son las que diligencian los usuarios que

tienen salida, sobre todo a nivel de hospitalización. Éstos reciben la encuesta donde pueden manifestar cómo les fue, o si tuvo alguna dificultad, esas encuestas las tabulamos y con los resultados hacemos el proceso de retroalimentación.

Otra forma de evaluar el servicio es por medio del formato voz del cliente, este es un formato que llenamos cuando una persona se acerca aquí, a la oficina de Atención al Usuario, o cuando nos llaman de alguna

unidad para manifestarnos que hay alguna persona que quiere manifestar una dificultad, entonces en esa hoja o formato la persona nos cuenta que fue lo que pasó y hacemos la debida investigación como también el proceso de retroalimentación al respecto.

También recibimos cartas de usuarios, sobre todo cuando se les ha presentado dificultades y con éstas se hace el mismo proceso que con el formato anterior.

Sabina Arana - Alejandra Cárdenas

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ANEXOS

Por último, las cartas de las empresas, ya que en muchos casos los usuarios no manifiestan su

insatisfacción directamente con nosotros, sino que van a la empresa donde están afiliados y entonces la empresa nos manda la queja a nosotros para poder hacer la debida investigación. 8) ¿Qué indicadores utilizan para evaluar el servicio prestado por la clínica? Nosotros utilizamos el porcentaje de insatisfacción, tomamos ese número de personas que se quejaron, el número de encuestas que se realizaron en el mes y de esos números obtenemos el porcentaje de

insatisfacción que es el que debemos reportar a la Superintendencia Nacional de Salud y también a las empresas con la que tenemos nuestros convenios.

También tenemos un indicador interno, que es el porcentaje de diligenciamiento, ese indicador evidencia

cuantas personas de las atendidas diligenciaron efectivamente la encuesta y nos contaron como les fue durante su atención.

Los puntos claves que se quieren evaluar o a los que se les quiere hacer seguimiento con la encuesta al

usuario, son: La información, ya que internamente nos faltan herramientas para brindar una mejor

información al usuario, hay usuarios que tienen inquietudes, que tienen dudas acerca de su tratamiento o acerca de cualquiera de los procedimientos y muchas veces esas dudas se generan porque no se les

brindó toda la información que era necesaria, para que el usuario estuviera pendiente de cual era el procedimiento a seguir, esa ha sido la principal dificultad.

También se ve un porcentaje de personas que nos manifiestan su dificultad con la actitud del personal, en

áreas especificas, donde el tipo de información que se maneja hace más difícil el trato, por ejemplo, el área de facturación es una de esas de las que los usuarios más se quejan, porque muchas veces los funcionarios

tienen que hablar de temas como pagos y costos, y para el usuario este tipo de información siempre le genera estrés y por que el este consciente que debe cancelar, muchas veces le informan que debe cancelar un valor mayor al que él pensaba o con el que él contaba.

Con el personal de admisión pasa algo similar, ya que los usuarios muchas veces no traen la

documentación requerida para hacer la admisión, y es entonces el funcionario quien debe explicarle a la persona enferma el por qué no puede ser ingresado y además es el funcionario quien recibe el impacto por parte del usuario si este se altera.

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ANEXOS

9) ¿Qué deficiencias encuentra en el servicio al cliente de la clínica? ¿Cómo lo mejoraría? En este momento, por ejemplo, el área de Atención al Usuario ha asistido a una serie de reuniones para hacer unas propuestas de modificaciones en el área de urgencias en primera instancia, porque nos hemos

encontrado demoras en los procedimientos, demora en el triage, demora en la valoración y demás

aspectos que impactan al usuario y generan dificultad y que generan también al interior, que el usuario este muy pre-dispuesto y genere insatisfacción.

Si desde el principio lo estamos demorando o haciendo el procedimiento más largo de lo normal, va a hacer

que el usuario se vaya insatisfecho, entonces estamos trabajando en hacer una revisión especifica de los puntos críticos y colaborar en dar las propuestas que nos puedan generar un cambio, que a la larga nos ayude a las satisfacción del usuario.

A partir del mes de mayo se dieron varios puntos para mejorar estos inconvenientes, el primero y en el que

se está absolutamente enfocado, es en mejorar la información en el área de urgencias. Esto se está haciendo por medio de una persona que sirve de enlace entre las inquietudes que tiene el usuario y los

funcionarios, segundo, por medio de un pendón que se colocó en el área de urgencias y este informa al usuario acerca de toda la legislación respecto a la priorización y que significa cada priorización, para que el

paciente en el momento que el paciente sea pasado a trige entienda que priorización le dieron y cuanto debe esperar mas o menos al encontrarse en esa priorización.

A nivel interno, se ha hecho retroalimentación y modificación de procedimientos a nivel de admisiones y valoración médica.

10) ¿Qué nuevos proyectos tienen para mejorar el servicio al cliente? El proyecto que tenemos es continuar, o hacer seguimiento a lo que se ha implementado en urgencias, para ver que resultados trae y si está teniendo buena o mala recepción por parte de los usuarios.

Algo en lo que caímos en cuenta, fue que en la primera reunión. No se abarcó el tema de pago y cancelación al final de la atención. En la nueva reunión se discutirá cómo debemos manejar el tema del pago, para

evitarnos dificultades, ya que hay casos extremos en que los pacientes reciben la atención y se van sin cancelar el servicio, entonces estamos buscando como concientizar a las personas, que el servicio que

reciben tiene un valor. Y lo segundo, es fortalecer el informe interno que se presenta al área, para que sea

más funcional respecto a que las áreas en las que se están presentando insatisfacciones repetitivas, tomen la decisión de realizar un plan de mejora, aplicable de tal manera que no se vuelva a presentar esa insatisfacción.

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ANEXOS

Se ha hablado con gestión humana y auditoria de calidad, acerca del tema de las capacitaciones, y a raíz de esto, el área de auditoria de calidad va a realizar una encuesta de cliente interno y con base en esto se programarán capacitaciones lo más pronto posible.

6.4 Diario de Campo Desde que decidimos que nuestro proyecto de tesis iba a ser realizado en esta institución prestadora de salud, hicimos varias visitas a la institución con el ánimo de conocer cada vez más su personal, sus instalaciones, su gestión, sus usuarios, sus procesos, etc.

Primera visita con la hermana Clara Inés El acercamiento con la clínica no fue únicamente presencial, pues también tuvimos contacto por medio de algunos medios de comunicación, como lo son el teléfono y el correo electrónico. La primera llamada telefónica no la hicimos al call center, sino a la recepción de la clínica donde reciben llamadas para ubicar a funcionarios de la clínica. La llamada fue recibida muy amablemente por una recepcionista, quien después de una breve presentación del lugar de

donde nos contestaban y de su nombre, me preguntó en qué me podía ayudar. Le dije que necesitaba hablar con la hermana Clara Inés, a lo cuál me respondió que no colgara, que me comunicaría con el área de cirugía, donde se

encuentra ubicada su oficina. En cirugía pregunté nuevamente por la hermana y me dijeron que no se encontraba, que ya había salido para el convento, que me volvería a comunicar con la recepción, para que me comunicaran con el

convento. Al explicarle a la recepcionista que la hermana se encontraba en el convento, me dijo que me iba a comunicar allí, y que si no la encontraba no dudara en volver a llamar más tarde, pues hay momentos en que las

hermanas no atienden al teléfono. Finalmente pude hablar con la hermana, pero lo más importante y que cabe destacar de este suceso, es la amabilidad que presentó esta recepcionista y que por lo general es una constante entre el personal operativo de la clínica (Celadores, aseadoras, personal de mantenimiento, recepcionistas, etc).

Nuestro primer acercamiento con la institución lo tuvimos a través de la hermana Clara Inés, quien es la jefe de

cirugía de la clínica. Ella nos contó una breve historia de la clínica, que ya está cerca de celebrar su decimosexto

aniversario, también nos contó de su experiencia en la institución, de las transformaciones que ésta ha ido teniendo, tanto en su estructura física, como organizacional, pues en un principio las hermanas vivían dentro de la misma

clínica, en los últimos pisos. Además ellas desempeñaban la mayoría de funciones dentro de la institución, pero a medida que está fue creciendo se han ido relegando las funciones al personal externo calificado y su sitio de vivienda

ya no puede ser dentro de la misma clínica, por la expansión que se ha ido haciendo de ésta. Con respecto a este

tema, vale la pena hacer un paréntesis, ya que hay mucho personal de la clínica, sobre todo enfermeras, que han

estado desde que las hermanas tenían el control total de la institución y en el momento en que estábamos realizando las encuestas muchas de estas personas manifestaron, con nostalgia, el cambio que se ha visto en la organización desde que las hermanas no están al mando.

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ANEXOS

Las hermanas, son personas a las que por obvias razones se les siente el sentido de pertenencia que tienen al hablar

de la institución, son muy entregadas a su trabajo y a mostrar la mejor cara del organismo al cual representan. Un hecho que demuestra lo anterior, fue cuando en esa primera visita la hermana sacó para mostrarnos una gran cantidad de publicaciones que ha tenido la clínica, algunas de hace 25 años y cada una de esas publicaciones era de

gran valor para ella, pues en algunas reconocían a su institución, en otras a su trabajo y en todas se recalca la actitud de servicio que tiene la clínica, pues se nota que cada una de esas publicaciones fue hecha pensando en el bienestar de los usuarios de la institución.

Adicionalmente nos regaló las dos publicaciones que circulan actualmente en la institución, la primera es la “Revista

Vida”, una publicación semestral dirigida a un amplio sector de la salud, como Medicinas prepagadas, EPS y diversas entidades dedicadas al servicio de la salud, así como a usuarios internos y externos a quienes les interesa

la información en el mundo de la salud. Tiene un tamaño de 21,5 X 27 cm. A full color, carátula con filtro UV, con

circulación de 4.000 ejemplares, y con una efectividad del 90% de lectura. La segunda publicación, es la “Revista Informe Vital”, una publicación bimensual informativa, dirigida al cliente interno, su información es institucional y allí se implementa, incentiva y afianza el sentido de pertenencia hacia la institución, su formato es 30,5 X 22,5 cms. Su

circulación es de 1.000 ejemplares con una efectividad del 90% de lectura. Visita al área de urgencias

Una de las áreas más agitadas y que presenta más problemática para la institución, es el área de urgencias, por esto decidimos pasar un rato allí, observando el ambiente y la forma como son atendidas las personas, para poder

entender muchas de las quejas que allí se generan. La clínica cuenta con 2 salas de espera, una para pediatría y otra para adultos.

En el área para adultos, el proceso que deben seguir las personas que ingresan es claro, primero deben pasar por la

ventanilla de admisión, para presentar el carné de la empresa a la que se encuentra adscrito y verificar sus datos. Luego se debe pasar al consultorio de triage, donde se les diagnostica y se les da su nivel de prioridad, lo cual indica

el tiempo de espera máximo que puedan llegar a tener. Se les da un volante, explicando en que consiste la priorización de los pacientes y que tipo de prioridad tiene cada uno como paciente, para que de esa manera la persona entienda y sea consciente del proceso, lo cuál puede llegar a hacer su espera más comprensible y lógica.

En el área de urgencias se encuentra permanentemente una persona, que facilita cualquier tipo de información a los pacientes, ésta ha sido una estrategia que ha funcionado muy bien en el área, y que ha permitido que los pacientes estén más satisfechos con el servicio prestado por la clínica.

Sin embargo, el desconcierto en la cara de muchos es comprensible, por el gran número de personas que se alcanzan a reunir en la sala de urgencias y es como si cada persona más que llegara, significara más tiempo de espera para cada persona que ya está allí.

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El tiempo que toma pasar por el consultorio de triage es largo, y al ser este el primer paso y por ende el primer acercamiento que se tiene con los médicos, genera una percepción de que el servicio es y va a seguir siendo demorado.

Algo que nos llamó la atención, fue que entró un familiar a preguntar por un paciente y la persona que está pendiente de atender a los usuarios no supo darle razón de esta persona, ya que esta no está articulada, ni en contacto, con las personas que se encuentran al interior del área de urgencias.

Finalmente, luego de ser atendido por el médico, las personas pasan a la caja para cancelar si hay algún excedente o solicitar su paz y salvo u orden de salida. Muchos pacientes no son conscientes de que el procedimiento que se les

realizó, en muchos casos genera costos que no cubren las empresas prestadoras de salud, entonces aquí se genera

un problema con el paciente, el cual aparte de estar enfermo, debe pagar costos que no tenia previstos. En muchos casos los pacientes culpan de esto a los funcionarios que están al frente de la caja, sin que estos tengan responsabilidad alguna por los costos extra que los servicios generen.

Además del problema anterior, la facturación es algo demorada y el sistema genera problemas a la hora de efectuar la facturación.

El proceso de las encuestas El proceso de las encuestas estaba tomando más tiempo de lo deseado y muchas veces la gente no estaba

respondiendo como nosotros queríamos. Nos entristecía la falta de apoyo por parte de ciertas personas y áreas de trabajo, aunque supieran que los más beneficiados iban a ser ellos. Mucha veces había que rogar y estar detrás de ellos para que nos dieran un poco de información.

De la misma manera, muchos decían que le entregarían el documento en la oficina de atención al usuario, pero después de tres días no habían entregado nada. Había un grupo de enfermeras que no quisieron colaborar, le tocó subir a la coordinadora de atención al usuario para que por fin siquiera nos aceptaran la encuesta, aunque la

entregaron 3 días después. Hubo un área en específico que nunca nos aceptó la encuesta, una doctora que dejó la encuesta en el carro y ahí se quedó.

El proceso en general fue algo tedioso, hubo muchas veces donde nos sentimos frustradas porque no teníamos las encuestas que queríamos, o porque mucha gente no las diligenciaba de manera correcta. También, al enviar las encuestas a los médicos adscritos, fueron muy pocos los que nos colaboraron. Al final del proceso y después de mucho trabajo, logramos obtener una buena cantidad de encuestas, que nos proporcionan buena información acerca de los que está pasando en la organización.

El día en atención al usuario Para obtener una perspectiva distinta, decidimos hacer una observación dentro de la oficina de atención al

usuario, para así analizar los tipos de casos que se presentan y como se resuelven. Primero, entró una Estudio de caso: Comunicación para el servicio con calidad al cliente hospitalario

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señora con un grave problema en la rodilla y que necesitaba hacerse una radiografía urgentemente. Al llamar a cuadrar la cita, no había disponibilidad alguna. La señora le pidió a la coordinadora dell

departamento que le dolía mucho y que si podía conseguirle la cita para hoy mismo, sin importar la hora. La jefe hizo algunas llamadas y después de un gran esfuerzo, lograron cuadrar el procedimiento para las diez de la noche.

La señora agradecida salió de la oficina contenta y completamente satisfecha con el

comportamiento del personal de la institución.

Después entró una señora bastante disgustada. Resulta que a su hijo lo habían citado para hacerle un examen a las 7 de la mañana, eran las 10 de la mañana y no le habían hecho nada; el equipo necesario

para realizarle el procedimiento había estado ocupado toda la mañana. La coordinadora llamó a la persona

encargada, pero no se podía hacer nada, tendrían que esperar a que el equipo se desocupara. Después, la jefe le pidió a la señora que llenara un formato de quejas que sería procesado para evitar futuros

inconvenientes. La señora enojada diligenció el formato, poniendo en detalle todo lo que le había sucedido. El resto del tiempo que estuvimos en la oficina, se resolvieron varios incidentes acerca de afiliaciones y papeleo de las EPS.

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