ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER Plácido Fajardo, Leaders Trust Noviembre 2015

Contenido

Autor

1. Introducción: la visión y la estrategia para crecer………. 4 2. Cadena de valor: aterrizando la visión y la estrategia…. 4 3. La arquitectura organizativa: ¿qué es y por qué es importante?......................................................................................... 5 4. Las diferentes arquitecturas organizativas: modelos básicos…………………………………………………………………………… 6 5. Conclusiones: La elección de la arquitectura organizativa…………………………………………………………………. 11

Plácido Fajardo Managing Partner en Leaders Trust Miembro del Comité Ejecutivo de Cre100do LinkedIn Licenciado en Derecho por la Universidad de Granada, Diplomado en Régimen Fiscal en la Empresa por CEPADE y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE. Desde 2007 es Socio Director de Leaders Trust, firma internacional dedicada a la búsqueda y evaluación de directivos. Forma parte de Consejos Asesores en materias de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional. Sus primeros años de carrera profesional estuvieron centrados en la gestión de Recursos Humanos en Sniace, AT&T Network Systems o Lucent Technologies. Posteriormente fue Director de Gestión y Desarrollo de Directivos de Endesa y Director General de Recursos Humanos de Telefónica de España. Posee una amplia experiencia en la atracción y captación del mejor talento, con foco en la innovación y en las dinámicas organizativas propias de las grandes empresas.

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Es autor de más de 100 artículos en prensa y revistas, columnista de Expansión durante 8 años. Es co-autor de nueve libros. Sus artículos están recogidos en www.placidofajardo.com Es docente y conferenciante en universidades y centros de negocios.

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La presente publicación pertenece al programa Cre100do y está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 4.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente este artículo siempre y cuando se reconozca la autoría y no se utilice para fines comerciales. Para conocer los detalles de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Para cualquier comentario, puede escribir a: [email protected]

Resumen ejecutivo

Palabras clave

No existe una única formar de organizar una empresa. Pero sí es importante guardar una coherencia entre los objetivos de la misma y la forma en la que el trabajo se organiza y las personas trabajan. El presente documento centra su análisis en identificar los elementos clave que deben conformar una arquitectura organizativa, así como las consecuencias que se derivan de la misma, buscando la coherencia por encima de todo.

Organización, visión, estrategia, cadena de valor, liderazgo, compensación, funciones, procesos, proyectos, capacidades.

El primer punto a observar consiste en el análisis de la cadena de valor de la organización, es decir, en qué aspectos basa la empresa su diferenciación -y son, por tanto, críticos- y qué aspectos son en cambio considerados como de apoyo. Partiendo del principio de que “no se puede ser bueno en todo”, habrá que procurar diseñar la organización alrededor de las funciones críticas y evitar que las funciones de apoyo compliquen innecesariamente el diseño realizado. A continuación, el presente documento enumera las diferentes posibilidades de articular una arquitectura organizativa: alrededor de los puestos, alrededor de los procesos, alrededor de los proyectos o en red. Para cada caso se identifican los criterios básicos, con el fin de elegir la mejor opción dependiendo de las características del negocio y de la actividad.

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Finalmente, se señalan elementos clave que tanto en el liderazgo como en los sistemas de gestión se derivan de las diferentes arquitecturas organizativas. Como conclusión, el documento indica que si una empresa quiere crecer debe enfocar su organización de la forma más sencilla posible ya que, de lo contrario, se corre el riesgo de que la complejidad pueda ahogar el crecimiento.

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1. Introducción: la visión y la estrategia para crecer El objetivo de este documento es proporcionar elementos de reflexión para los líderes de las empresas con voluntad de crecer, respecto a qué organizaciones se adaptan mejor al crecimiento. Aunque no exista una solución única y universalmente válida, ésta sí ha de observar un aspecto crítico: la coherencia entre la visión y su estrategia para crecer por un lado, y la organización que la soporta por otro. Las soluciones incoherentes pueden dificultar el crecimiento y el desarrollo de las ideas de negocio o incluso pueden condenarlas al fracaso.

Finalmente, para llevar a cabo las estrategias las empresas diseñan organizaciones y en ellas ponen a personas a trabajar. Acertar con la arquitectura organizativa y con las personas adecuadas es uno de los grandes retos que han de afrontar, ya que está demostrado que no es en la definición de las estrategias en donde se gestan los fracasos, sino en la ejecución de las mismas, que pasa por la organización y por las personas. A lo largo de este documento, la visión y la estrategia para crecer serán un dato relevante a considerar, con el fin de diseñar la mejor arquitectura organizativa posible.

2. La cadena de valor: aterrizando la visión y la estrategia El concepto de cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

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La visión siempre nace de una idea de negocio, normalmente en la mente de muy pocas personas, o incluso de una sola. Para que esa visión se convierta en realidad en primer lugar debe ser comunicada y compartida, no puede quedarse solamente en quienes la concibieron. El líder o los líderes deben ser capaces de transmitir esa visión y explicar qué pretenden conseguir con ella; tienen que hacer partícipes a otros de una historia al mismo tiempo ambiciosa y factible.

Para alcanzar la visión, las empresas desarrollan estrategias de diferente naturaleza, ya sea de mercado, de desarrollo de productos, de inversión, de personas, etc. Esas estrategias deben ser coherentes con la visión y estar a su servicio. Periódicamente las estrategias se revisan y se afinan, en función de los cambios en el entorno y siempre con el objetivo de alcanzar la visión.

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La cadena de valor nos obliga a distinguir las actividades empresariales en forma de procesos y agruparlas en tres bloques diferentes: 

Actividades primarias, relacionadas directamente con la propuesta de valor al cliente. Son aquellas de las cuales la empresa va a obtener sus ventajas competitivas, y por tanto son las actividades en las que la empresa debe ser excelente, si quiere mantener y aumentar dichas ventajas.



Actividades facilitadoras, que apoyan a corto plazo a las actividades primarias. Normalmente tienen una importante incidencia en la percepción de valor del cliente, pero no generan las verdaderas ventajas competitivas. Digamos que en ellas la empresa debe ser, sobre todo, eficiente.



Actividades de apoyo, son, como su nombre indica, las que apoyan a largo plazo a las actividades primarias. Normalmente no van a incidir directamente en la percepción de valor del cliente, pero pueden suponer a largo plazo una ventaja si han sido correctamente diseñadas.

Pongamos como ejemplo la industria del automóvil. ¿Cuáles son las actividades primarias? Dependerá mucho del fabricante pero, en principio, tres actividades parecen estar en el centro de la propuesta del valor al cliente: el diseño de los automóviles, la fabricación y el marketing. Cualquier persona comprará o dejará de comprar un coche por su diseño, por la calidad de su fabricación o por el estatus que le proporciona el posicionamiento del producto en el mercado. Las actividades facilitadoras apoyan a corto plazo a las actividades primarias, por ejemplo las compras o la logística. Puede que ningún cliente compre una marca de coches por la excelencia en la logística, pero puede que un retraso en la entrega del vehículo y con ello una mala imagen, se produzca como consecuencia de una mala gestión logística. Son actividades donde hay poco que ganar y mucho que perder de cara al cliente, y donde también puede haber mucho dinero en juego en la cuenta de resultados.

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Las actividades de apoyo se reflejan a largo plazo, por ejemplo, los recursos humanos o el gabinete jurídico. Nadie comprará un coche por la excelencia en el contrato de compra venta, pero un error en dicho contrato puede acarrear graves problemas a la empresa. De igual forma, al cliente no le preocupará demasiado los planes de carrera o los sistemas de gestión de empleados, pero a largo plazo éstos pueden destruir a las funciones primarias con un desempeño deficiente. El principio de la cadena de valor es útil a la hora de configurar una organización, pues es importante asumir que es imposible ser bueno en todo y atraer a los mejores profesionales en todos los ámbitos funcionales. Hay que ser excelente en las actividades primarias y hay que construir la organización pensando en ello, mientras que las actividades facilitadoras o de apoyo deben organizarse pensando que varias de ellas se pueden subcontratar, y sabiendo que no vamos a alcanzar, -ni probablemente merezca a veces la pena-, el grado de excelencia que necesitamos en las funciones primarias. Si, como veremos después, se justifica una arquitectura organizativa diferente para las actividades primarias que para las actividades de apoyo, es evidente que no merecerá la pena complicar la organización con más de una arquitectura, simplemente para dar respuesta a las actividades de apoyo. Esa reflexión resulta fundamental para dibujar organizaciones sencillas que, al fin y al cabo, son las mejor preparadas para crecer.

3. La arquitectura organizativa: ¿qué es y por qué es importante? El concepto de arquitectura organizativa va más allá del concepto organización. Normalmente una empresa entiende por organización el organigrama, pero éste no deja de ser más que una representación del “poder” dentro de la propia empresa. El organigrama suele ser muy cambiante y depende de las capacidades personales de directivos y empleados. Sin embargo, el concepto de arquitectura organizativa es mucho más amplio, y parte de una reflexión del negocio y de la cadena de valor para proporcionar un marco de organización del trabajo estable y coherente. El concepto implica, no solamente la organización del trabajo en sí, sino también las características de las personas que tendrán éxito en dicha organización, y los sistemas de gestión que mejor se adaptarán a ella. En definitiva, la PLÁCIDO FAJARDO

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organización empresarial generadora de valor al cliente final, que fue descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

arquitectura organizativa es el ecosistema que permite a la empresa llevar a cabo con éxito su visión de negocio.

el mercado, modificando para siempre el concepto de volar, sobre todo en vuelos “punto a punto”, de pequeño radio, en este caso dentro de Europa.

La importancia de la arquitectura organizativa se demuestra claramente en algunos casos de empresas que han tenido que cambiar de forma fundamental su organización, y han experimentado para ello procesos de cambio muy dolorosos y costosos, con el fin de adaptarse a una nueva arquitectura organizativa, en muchas ocasiones perdiendo un tiempo precioso respecto de otros competidores que han tenido más visión o simplemente han nacido en otro momento del tiempo.

No hay ejercicio más difícil para una empresa que modificar su arquitectura organizativa. Las tendencias han ido cambiando en los últimos 40 años en función de los cambios en el mercado, en los hábitos de los consumidores y en los ciclos de vida de los productos y servicios. Veamos en qué consiste la arquitectura organizativa y por qué es tan importante acertar en su desarrollo.

El resultado es que las grandes compañías de bandera, ya privatizadas, han tenido que hacer esfuerzos enormes para modificar su ecosistema e incorporar la eficiencia a sus operaciones. El tiempo que han dedicado a ello ha permitido a las compañías low-cost afianzar su posición en ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER

4. Las diferentes arquitecturas organizativas: modelos básicos Existen cuatro modelos básicos de arquitecturas organizativas, cada uno de ellos con sus ventajas y sus inconvenientes. No podemos decir que una arquitectura sea mejor o peor que otra, pero sí podemos evaluar la coherencia de las arquitecturas con la visión, la estrategia de negocio y la naturaleza de la actividad que desarrolla la empresa. La arquitectura organizativa va a tener implicaciones en las personas que van a tener éxito en la organización de manera que, de la forma de estructurar el trabajo, se derivan también cómo deben ser los sistemas de gestión y cuáles son las características de los jefes en dichas organizaciones. En este punto, podemos definir el concepto de arquitectura organizativa como “el ecosistema de trabajo en el que las personas se van a PLÁCIDO FAJARDO

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Como ejemplo, tomemos el sector de las líneas aéreas. Las grandes compañías de bandera nacidas en los años 20 o 30, veían cómo su negocio se desarrollaba en un sector regulado, con un mercado muy reducido, con altos márgenes y donde la principal preocupación era la eficacia, es decir, mantener los aviones en vuelo con seguridad. Con la desregulación del sector en Europa y el crecimiento de la demanda, aparecieron a mediados de los 90 las compañías llamadas low-cost, con un modelo de negocio, y sobre todo una arquitectura organizativa, mucho más simple que los anteriores, preparadas para hacer frente a un mercado de gran volumen y con márgenes reducidos, donde no solamente es importante la eficacia sino también la eficiencia.

Analicemos cada uno de los modelos de arquitectura organizativa: Arquitectura funcional La arquitectura funcional parte de concebir la organización alrededor de las funciones y las especialidades. El elemento fundamental alrededor del cual se construye la organización funcional son los puestos de trabajo. Una característica de la organización funcional clásica es que los puestos son estables y responden a una función empresarial especializada (finanzas, producción, comercial, etc.). Suelen ser organizaciones jerárquicas, basadas en la autoridad de la jefatura, que suele tener un mayor conocimiento así como una mayor visión sobre el trabajo. En las organizaciones con arquitectura funcional, las personas tienen claro lo que deben hacer, que está muy relacionado con su especialidad. El hecho de estar construidas alrededor de los puestos hace que el organigrama sea la mejor forma de representar la organización funcional, es decir, cajas -que representan puestosrelacionadas vertical y horizontalmente en función de las jerarquías. La arquitectura funcional suele conducir a organizaciones muy verticalizadas y jerárquicas, donde los jefes de éxito suelen tener estilos de dirección más autoritarios, tales como el coercitivo y -sobre todo- el imitativo. Se promociona a jefe a quien mejor hace el trabajo individual (el mejor vendedor es el futuro jefe de ventas o el mejor ingeniero es el futuro jefe de producción). Desde el punto de vista de las personas que tienen éxito dentro de la arquitectura funcional, suelen ser aquéllas que buscan, sobre todo, estabilidad y certeza en su trabajo. Las retribuciones en estas organizaciones no suelen ser las más altas del mercado y también se caracterizan por tener unos variables pequeños, generalmente vinculados a cumplimiento de objetivos funcionales lejos, en muchos casos, de los objetivos globales de la empresa. El punto fuerte de la arquitectura funcional es la eficacia, pues se trata de una estructura que proporciona lo que se espera. Sin embargo, suele dar problemas cuando a la empresa se le exige a la vez eficiencia, cercanía al cliente y sobre todo innovación. ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER

¿En qué circunstancias es recomendable una arquitectura funcional? A la vista de sus características, una arquitectura funcional es recomendable siempre que el cliente quede muy lejos, la empresa esté muy volcada en la tecnología en la que opera y la eficacia sea lo más importante de todo. El ejemplo clásico de arquitectura funcional es el de una central nuclear. El cliente final queda muy lejos, es una organización donde la tecnología en la que opera es crítica y es una organización donde es más importante la seguridad (eficacia) que el coste (eficiencia). En la historia, la mayor parte de las organizaciones han nacido funcionales y durante casi todo el siglo XX se han mantenido así. En economías de demanda las organizaciones funcionales han demostrado ser las mejores. También pueden ser interesantes en empresas de pequeño tamaño, donde las personas se conocen y las relaciones informales suplen los defectos de comunicación que se establecen como consecuencia de la orientación vertical de la estructura. Sin embargo, a partir de los años 80, con la superación de los modelos de demanda por los de oferta, y sobre todo a partir del siglo XXI, con la tendencia a la individualización de la oferta al cliente, los modelos de arquitectura funcional entraron en crisis. En un principio, estos modelos funcionales evolucionaron en las grandes organizaciones hacia los llamados modelos “matriciales”, es decir de doble dependencia, funcional y jerárquica. En definitiva, modelos doblemente funcionales que tampoco han demostrado, por su complejidad, ser capaces de dar respuesta a los retos de eficiencia y de innovación que demandan otros tipos de estrategias y otros tipos de negocios. Arquitectura de procesos La arquitectura de procesos parte de concebir la organización alrededor de los procesos principales de la empresa, orientados a proporcionar al cliente sus productos o servicios. La concepción de la empresa parte, por lo tanto, de forma directa de la cadena de valor y son los procesos principales los que determinan la forma de trabajar, más allá de las especialidades necesarias. Las empresas que apuestan de verdad por las arquitecturas de procesos suelen trocear los procesos en actividades sencillas, susceptibles de ser aprendidas de forma más o menos rápida por las personas. Con ello se consigue una de las claves de las arquitecturas de procesos: la polivalencia funcional de las personas. En efecto, una de las claves de la arquitectura funcional es que las personas pueden actuar en casi cualquier actividad del proceso en función de la carga de trabajo en cada PLÁCIDO FAJARDO

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desenvolver para que la empresa logre sus objetivos, y que tiene en cuenta la forma en la que el trabajo se estructura y organiza, los sistemas de recompensa y de gestión de personas, así como el modelo de liderazgo”.

momento. Así por ejemplo, en un gran almacén o una gran tienda, durante las horas centrales del día los empleados estarán en el hall de la tienda atendiendo dudas de los clientes, y en las horas finales del día, cuando los clientes abandonan la tienda, esos mismos empleados estarán en las cajas asegurando una mayor rapidez en la salida de clientes. En la arquitectura organizativa de procesos los empleados son, por lo tanto, polivalentes. Sus puestos no están atados a una actividad especializada, sino que están vinculados a un proceso (en este caso al de la atención a los clientes en la tienda) y pueden realizar cualquier actividad del proceso en función de la carga de trabajo en cada momento. Desde un punto de vista de los tipos de puesto, a diferencia de la arquitectura funcional donde existen multitud de puestos en función de las diferentes actividades especializadas, en una arquitectura de procesos existen dos puestos básicos: el del responsable del proceso, también considerado como “process owner” y el de operador del proceso, en el límite de la polivalencia, capaz de realizar cualesquiera de las actividades del proceso. A diferencia también de la arquitectura funcional, en las arquitecturas de proceso las personas son más “intercambiables” entre las diferentes actividades, siendo mucho más fácil identificar quienes son las personas clave (normalmente responsables de procesos de éxito) del resto.

Igualmente, los procesos traen consigo los KPI (Key Performance Indicators), indicadores clave de cómo se están ejecutando los procesos. La arquitectura de procesos es el ecosistema donde mejor se comportan los KPI y la mejora continua, es decir, la ejecución cada vez más eficiente del mismo proceso. De ahí la importancia de los jefes participativos, para contar con todas las inteligencias en la mejora de los pequeños detalles del proceso. En las organizaciones con arquitectura de procesos los empleados saben lo que deben conseguir, lo que está muy relacionado con los KPI’s de los procesos. Desde el punto de vista de los sistemas de gestión, la arquitectura de procesos reclutará personas muy diferentes a las que atraerá una arquitectura funcional. La arquitectura de procesos no ofrece estabilidad, a cambio ofrece a las personas diversidad en las tareas a realizar. De igual forma, mientras que la arquitectura funcional ofrece a los empleados carreras estables y verticales dentro de la función, la arquitectura de procesos ofrece carreras horizontales dentro del proceso, así como mayor flexibilidad de presencia. La arquitectura de procesos es ideal para personas que quieran trabajar a media jornada, o busquen trabajos complementarios a

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Los jefes en las arquitecturas de proceso no tienen por qué haber desempeñado todas las actividades de un proceso, y su característica fundamental para tener éxito es la saber

contextualizar permanentemente a los empleados en la razón de ser del proceso (en el ejemplo de la tienda, ser capaces en todo momento de ponerse en la piel del cliente), así como ser capaces de extraer todas las sugerencias de mejora de todos los empleados que conocen a fondo el funcionamiento rutinario del proceso. Los jefes de éxito en una arquitectura de procesos son los jefes orientativos (contextualizadores) y participativos (receptores de sugerencias).

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Las retribuciones en las arquitecturas de procesos permiten mucho más espacio para las retribuciones variables vinculadas a los KPI del proceso, de manera que las retribuciones fijas pueden ser inferiores que en las arquitecturas funcionales, pero pueden compensar con variables mayores. Las organizaciones de procesos comenzaron a aparecer en los años 90, ofreciendo especialmente eficiencia a los clientes. Son la base de los llamados negocios “low-cost” aparecidos en esa época, desde comida rápida como se ha explicado, a la industria de la aviación o de los muebles. La promesa que hacen al cliente es la de ofrecer productos o servicios de calidad suficiente a un coste mucho más bajo que las organizaciones funcionales. De esa manera, podemos decir que el punto fuerte de las arquitecturas de procesos es la eficiencia. A veces estas organizaciones pueden descuidar la eficacia, no ofreciendo toda la seguridad de las organizaciones funcionales o todos los controles de calidad, aunque, en este sentido, el propio diseño de procesos suele tener en cuenta los aspectos básicos. El verdadero punto débil de las organizaciones de procesos son los cambios cualitativos de innovación. Las arquitecturas de procesos proporcionan mejora continua, pero no innovaciones radicales. Una cadena de supermercados puede llegar a un nivel de eficiencia extremo en términos de compras, costes logísticos o costes de distribución, pero reaccionará mal a un cambio radical en los hábitos de consumo, como por ejemplo que las compras se realicen digitalmente desde un teléfono móvil. Arquitectura de proyectos

solamente las actividades y los recursos, sino también los tiempos. A cambio, lo que se consigue es un mayor dinamismo en el desarrollo del trabajo así como una utilización de los recursos enfocada a ganar tiempo. Los empleados pueden estar asignados a uno o a más proyectos, por lo que la gestión de los recursos y su utilización es crítica. Cada proyecto tiene un jefe, responsable de ejecutar el proyecto en calidad, forma y plazo, siendo responsable final de la cuenta de resultados del proyecto. Junto a las figuras de jefe de proyecto y de participante en el proyecto, en estas organizaciones típicamente aparecen figuras de experto, que aportan su conocimiento a la resolución de los aspectos más complejos del proyecto. Las estructuras paralelas de conocimiento son básicas para acelerar el desarrollo de los proyectos. Nos encontramos ante una estructura en la que el trabajo se organiza alrededor de los espacios de desarrollo de cada profesional. Profesionales que trabajan en proyectos pueden, en un momento dado, crecer por la vía de la gestión, dirigiendo proyectos cada vez más grandes y más complejos, o por la vía del conocimiento, desarrollando un área de expertise y convirtiéndose en referentes de dicho conocimiento. Los proyectos permiten a las organizaciones adaptarse a los requerimientos de cada cliente, siendo habituales en las empresas de ingeniería o de consultoría. En ellas cada cliente plantea un problema diferente a ser resuelto en un plazo de tiempo determinado. La organización es capaz de adaptar sus recursos de ejecución y de conocimientos de tal manera que un equipo de proyecto da respuesta a esa demanda. En una arquitectura de proyectos los empleados saben lo que deben resolver y el tiempo que tienen para ello.

La arquitectura de proyectos parte de concebir la organización alrededor de la ejecución de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades secuenciadas para obtener un resultado. La característica principal de un proyecto, frente a una función o un proceso, es su carácter temporal, ya que un proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización.

La gran ventaja de las organizaciones de proyecto es su capacidad de adaptación a las diferentes demandas de los clientes, así como también a la velocidad de ejecución de la innovación. Además de las consultoras, es habitual que las empresas de productos tecnológicos, cuya obsolescencia es rápida y además está programada, funcionen por proyecto, siendo cada producto un proyecto que debe maximizar el resultado y acortar su tiempo de salida al mercado.

Las empresas que apuestan por desarrollar una arquitectura de proyectos trocean su actividad en proyectos, que tienen un principio y un final, por lo que resulta más complicada la gestión. Deben acompasarse no

Las arquitecturas de proyecto suelen atraer profesionales con ambición y ganas de crecer ya que, en la medida que la organización tiene éxito, cada vez tendrá más proyectos y por lo tanto se generan vías naturales de crecimiento. De

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otra actividad, como por ejemplo estudiantes. Se dice que en Estados Unidos todos los grandes ejecutivos tienen en su curriculum una experiencia como camareros en restaurantes de comida rápida mientras son estudiantes, una actividad pura de procesos.

El liderazgo en las organizaciones de proyecto es particularmente complejo, ya que estamos tratando normalmente con profesionales ambiciosos que van a estar cuestionando planteamientos de proyecto o planteamientos técnicos. El jefe debe ser a la vez suficientemente orientativo para que todos los integrantes del equipo de proyecto actúen de forma coordinada, suficientemente capacitador como para que en el desarrollo de los proyectos los miembros del equipo aprendan y puedan participar en otros proyectos en posiciones de más importancia y suficientemente afiliativo como para generar un buen ambiente dentro del equipo, que normalmente necesitará de la solidaridad de los miembros del mismo para cumplir los plazos exigidos. Las organizaciones de proyecto son cada vez más habituales en las empresas de productos de consumo, además de las ya mencionadas consultoras o ingenierías. La razón de ello es la capacidad de reducir el tiempo de ejecución de las innovaciones, el “time to market”. No son sin embargo ni las organizaciones más eficientes en sentido global ni tampoco absolutamente eficaces, primando en ellas la capacidad de respuesta tanto en adaptación al cliente como en tiempo. Arquitectura de red La arquitectura de red parte de concebir la organización alrededor de las capacidades necesarias para alcanzar los objetivos, buscando dichas capacidades generalmente fuera de la propia organización. De forma similar a las arquitecturas de proyecto, las arquitecturas de red buscan los mejores profesionales disponibles, sean de dentro o sobre todo de fuera de la organización, formando equipos virtuales, para generar un negocio concreto. La capacidad principal de las empresas con arquitectura de red es la de atraer a esos profesionales, armando equipos de trabajo de forma muy rápida con intereses comunes y estableciendo de forma muy rápida las reglas del juego. Un ejemplo de arquitectura de red es la de la producción de una película. Las empresas del sector normalmente ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER

tendrán muy pocos empleados, pero serán capaces de unir en torno a una idea a un guionista, a un director, a actores, a técnicos de imagen y sonido, a todos los profesionales necesarios para realizar una película. Casi todos ellos trabajarán como independientes, pero todos ellos estarán unidos por el objetivo de hacer la película y que ésta sea un éxito. La gran virtud de las organizaciones de red es la de crear algo de la nada. Muchas organizaciones se plantean, tal vez sin saberlo, estructuras de red cuando deciden asociarse con alguna empresa para crear joint ventures para explotar determinados mercados. En otros casos, la figura de las “uniones temporales de empresas” para abordar grandes obras de infraestructuras también se basan en redes de colaboración. La economía colaborativa también nos proporciona ejemplos de organizaciones en red, compartiendo recursos y compitiendo con organizaciones mucho más grandes, basadas en grandes inversiones, con arquitecturas más antiguas. En principio en las organizaciones en red, las personas saben lo que deben crear. La estructuración de las organizaciones de red suele ser muy débil, ya que al tratarse en su mayoría de profesionales independientes o de empresas que colaboran mediante contratos, la capacidad principal es la de comprometer a externos. El planteamiento es radicalmente diferente al de tener a empleados contratados. Los jefes no tienen la autoridad ni el poder que tienen dentro de las organizaciones, juega la reputación profesional y no la carrera profesional, y los sistemas retributivos se ven sustituidos por sistemas de honorarios pactados de antemano, con participación o no en los resultados. La principal ventaja de las organizaciones de red es su capacidad para crear y para atraer a profesionales que prefieren la independencia al trabajo dentro de una organización. También lo es su flexibilidad y la mínima inversión necesaria para desarrollar nuevos negocios. El resultado principal de las organizaciones de red es crear nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías o desarrollar nuevos mercados. Normalmente el mundo de las start-up suele ser un mundo en red hasta que las empresas desarrollan un determinado producto o una tecnología y con ello alcanzan un determinado tamaño, punto en el que deben seleccionar una arquitectura organizativa diferente, que les lleve o bien hacia la eficacia, o bien hacia la eficiencia, o bien hacia la rapidez de ejecución.

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la misma forma, a medida que los profesionales van progresando en las estructuras de proyecto, es habitual que sus retribuciones vayan aumentando, tanto en niveles fijos como, sobre todo, variables. En grandes consultoras es habitual que los profesionales terminen participando en el capital de la empresa.

5. Conclusiones: La elección de la arquitectura organizativa De acuerdo con lo anterior, los dos criterios básicos que diferencian las arquitecturas organizativas de las empresas son la preponderancia de la visión cliente / mercado, sobre la visión producto /tecnología, así como los requisitos de flexibilidad y adaptación necesarios para llevar adelante la visión y la estrategia. Es cierto que hoy en día resulta casi imposible pensar en organizaciones competitivas que no miren al cliente o al mercado y que no tengan una mínima capacidad de adaptación. Sin embargo, se trata de identificar bien las características del mercado en el que opera la organización y tomar decisiones en consecuencia. Una empresa grande tiene suficiente capacidad de gestión como para hacer compatibles dos o más arquitecturas organizativas. Por ejemplo los grandes bancos tienen una arquitectura de procesos para la red de oficinas y una arquitectura de proyectos para la banca corporativa y la banca de inversiones. Los bancos más pequeños deben optar por una arquitectura, o bien se hacen fuertes en banca al por menor (arquitectura de procesos) o bien se hacen fuertes en banca al por mayor (arquitectura de proyectos).

grandes

Si una organización quiere crecer y quiere crecer rápido, necesariamente tendrá que optar por una arquitectura organizativa sencilla, es decir única. Sin embargo muchas empresas, sobre todo en procesos de cambio, parecen olvidar este principio mezclando arquitecturas distintas para la misma actividad. Empresas que por naturaleza son de procesos y que parten de una arquitectura funcional, suelen hacer convivir ambas arquitecturas, muchas veces por mantener estatus de poder reflejados en los organigramas. Si al mismo tiempo, y como consecuencia del proceso de cambio, las personas se ven envueltas en proyectos, el resultado puede ser que convivan hasta tres arquitecturas distintas. En esa situación, resulta imposible hacer programas de desarrollo de liderazgo, ya que los jefes deben tener todos los estilos, resulta imposible desarrollar sistemas de gestión que intentan dar respuesta a todo a la vez, y las necesidades de coordinación obligan a las personas a mantenerse permanentemente reunidas. La elección de una arquitectura organizativa depende exclusivamente de la visión y la estrategia de negocio. En función de ella una empresa deberá decidir si necesita una o dos arquitecturas organizativas. Pero si tiene ante sí el reto del crecimiento, deberá tener fuertes razones para llegar a la conclusión de que necesita más de una arquitectura organizativa. Buscar apoyo externo, subcontratar o trocear la empresa por arquitecturas pueden ser buenas soluciones para crecer sin intentar complicar excesivamente la gestión.

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Arquitecturas diferentes suponen formas de hacer diferentes, sistemas de gestión diferentes e incluso jefes diferentes, aún dentro de la misma cultura organizativa. Ello implica un grado de complejidad y un

consumo de recursos que solamente organizaciones pueden soportarlo.

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