Capítulo 11 – Desarrollo de Estrategias de Marketing Global: Planeación y Organización Objetivos de Aprendizaje Una tarea que enfrentan en la actualidad muchas multinacionales es cómo competir en un mercado global cada vez más competitivo. Ya sea una compañía pequeña o una de las gigantes, permanecer competitivo significa revalorar constantemente las estrategias de marketing. La evolución en el marketing internacional de las estrategias de producto, promoción, distribución y asignación de precios depende del enfoque hacia la internacionalización que tome la compañía. De los tres conceptos operativos que caracterizan la orientación internacional de una compañía, Concepto de Extensión del Mercado Nacional, Concepto de Mercado Multinacional o Concepto de Mercado Global, el enfoque principal de este capítulo y del texto se hace en el Concepto de Mercado Global. Sin importar el tamaño de una compañía o en cuántos países opera, se deberá tener una orientación global. Los objetivos de aprendizaje de este capítulo son: 1) Presentar los conceptos operativos que una compañía internacional debe tener y explorar la idea de administración de marketing global. 2) Discutir los beneficios de la orientación global. 3) Subrayar la importancia de la calidad y la contención de costos en la competencia del marketing global. 4) Examinar los diferentes tipos de relaciones colaborativas y mostrar cómo estas alianzas son abrigadas por las compañías internacionales. 5) Enfocarse en las relaciones de marketing y las alianzas estratégicas internacionales como los dos tipos importantes de relaciones colaborativas para el mercadólogo global. 6) Subrayar la necesidad de una planeación estratégica para lograr las metas de la compañía. Comentarios y Sugerencias 1. Es importante subrayar la cambiante estructura competitiva del marketing internacional y mostrar cómo las firmas deben reexaminar la forma en que operan para seguir siendo competitivas. Un análisis de las compañías multinacionales versus las globales y los beneficios de la orientación global sirven como base para una buena discusión. La ilustración 11-1, p. 359, es un buen ejemplo de cómo difieren los dos enfoques. Un punto que requiere ser subrayado es que tener una orientación global es más una filosofía de cómo abordar los mercados internacionales que cuán grande se es, ya sea que se tenga o no un producto “global”, o en cuántos países se mercadean los productos. Para algunos buenos ejemplos de pequeñas compañías que se están moviendo hacia el mercado global vea: “It’s a Small (Business) World,” Special Report, Business Week, Abril 17, 1995, pp. 96-101. 2. El tema de las relaciones colaborativas y la subsecuente discusión de las relaciones de marketing y las alianzas estratégicas internacionales son importantes ideas para enfocarse en este capítulo. Los cambios en la tecnología, los ciclos de vida más cortos de los productos, la competencia, el rápido crecimiento de los mercados emergentes y la necesidad de la contención de costos como las principales tendencias en el marketing global, significa que muchas firmas deben comprometerse en relaciones colaborativas para seguir siendo competitivas. En el texto existen muchos buenos ejemplos que ilustran cómo han sido usadas estas relaciones. Además, Michael Schrage, en “Notes on Collaboration”, The Wall Street Journal, Junio 19, 1995, p. A-10, tiene tres buenos ejemplos de importantes colaboraciones realizadas por IBM, Microsoft y Boeing. Como Schrage establece: “...'ganar' en los mercados globales del mañana no será cuestión de anotar puntos sino de crear valor en formas innovadoras con los compradores, clientes, proveedores y colegas”. Estas relaciones

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abarcan el rango completo de los contactos que tiene una compañía desde los clientes pasando por los proveedores y hasta otras compañías. Es importante subrayar que las relaciones no necesariamente son permanentes sino que existen para lograr metas mutuamente benéficas y cuando tales metas son alcanzadas o cambian, entonces las relaciones son disueltas. Este puede ser el caso en la alianza entre Ford y VW en Brasil. (Vea Rik Turner, “Why Ford, VW's Latin Marriage Succumbed to 7-Year Itch,” Advertising Age, Marzo 20, 1995, p. I-22.) 3. La ilustración 11-2, (TM 11-4), Proceso de Planeación Internacional, proporciona a los estudiantes un panorama comprensivo del proceso de planeación. Si se usa una agenda de país similar a la descrita en la Parte VI del texto, para desarrollar un plan de marketing. La ilustración 11-2 es útil para brindar a los estudiantes una visión general de los pasos en el proyecto. Un breve resumen de esta prueba provoca muchas preguntas que los estudiantes tienen acerca del proyecto y ofrece al profesor la oportunidad de proporcionarles un recorrido guiado a través del proyecto. 4. En este capítulo no deben ser pasadas por alto las varias estrategias alternativas de entrada a un mercado, TM 11-5. Es importante subrayar que existe una diversidad de formas para entrar a los mercados internacionales y una compañía puede usar sólo una o una combinación dependiendo de las metas de la compañía y de las características del mercado. Perfil del capítulo I.

II.

III.

IV.

Administración del marketing global A. Administración de marketing global contra internacional B. Beneficios de la orientación global Planeación para los mercados globales A. Objetivos y recursos de la compañía B. Compromiso internacional C. El proceso de planeación Estrategias alternativas de entrada a un mercado A. Exportación B. Internet C. Acuerdos contractuales 1. Otorgamiento de licencias 2. Franquiciar 3. Joint Ventures 4. Consorcios D. Inversión extranjera directa E. Alianzas estratégicas internacionales (AEI) Organización para la competencia global A. Ubicación de la decisión B. Organizaciones centralizadas contra descentralizadas

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PREGUNTAS PARA DISCUTIR 1.

Defina: administración del marketing global planeación corporativa exportación directa planeación estratégica exportación indirecta planeación táctica otorgar licencias

franquiciar Joint Venture concepto de extensión del mercado doméstico concepto de mercado multinacional concepto de mercado global AEI

2. Defina planeación estratégica. ¿Cómo difiere la planeación estratégica para el marketing internacional de la planeación estratégica para el marketing nacional? La planeación estratégica es una forma de relacionarse con el futuro. Es un intento por manejar los efectos de factores externos incontrolables sobre las fuerzas, debilidades, objetivos y metas de la empresa para alcanzar un fin deseado. Adicionalmente, es un compromiso de recursos al mercado de un país para lograr metas específicas. Los principios de la planeación no son en sí mismos diferentes entre el marketing internacional y el nacional, pero las complejidades de los medios ambientes de operación de la corporación multinacional (MNC) (medios ambientes del país anfitrión, país de origen y corporativo), su estructura organizacional y la tarea de controlar una operación multinacional crean diferencias en la complejidad y los procesos de la planeación internacional. La planeación estratégica en el nivel internacional permite el rápido crecimiento de la función internacional, los mercados cambiantes, la competencia en aumento y los retos siempre variables de los diferentes mercados nacionales. El plan mezcla los parámetros cambiantes de los ambientes externos del país con los objetivos y capacidades corporativas para desarrollar un programa de marketing sólido y funcional. 3

Discuta los beneficios para una MNC al aceptar el concepto de mercado global. Explique los tres puntos que definen un enfoque global del marketing internacional. Las economías de escala en producción y en el marketing son los beneficios citados con mayor frecuencia. Black & Decker Manufacturing Company (herramientas manuales eléctricas, electrodomésticos y otros productos de consumo) logró ahorros significativos en el costo de producción cuando adoptó una estrategia global. Fueron capaces de reducir no sólo el número de tamaños de motores para el mercado europeo de 260 a 8, sino también de 15 modelos diferentes a 8. Los ahorros en la estandarización de la publicidad pueden ser sustanciales. PepsiCo ha ahorrado un estimado de $10 millones por año al usar la misma película para los anuncios de TV en mercados individuales nacionales. La transferencia de experiencia y de know-how a través de los países mediante una mejor coordinación e integración de las actividades de marketing también son citados como un beneficio de la globalización. Unilever, N.V., introdujo exitosamente dos marcas globales desarrolladas originalmente por dos subsidiarias. Su subsidiaria en Sudáfrica desarrolló el rociador para el cuerpo Impulse y una subsidiaria europea desarrolló un detergente que limpiaba de manera efectiva en el agua dura de Europa. Otro beneficio derivado de la globalización es una imagen uniforme global. El reconocimiento global de los nombres de las marcas y/o los logotipos corporativos acelera la introducción de nuevos productos y aumenta la eficiencia y la efectividad de la publicidad. Las imágenes uniformes globales son cada vez más importantes conforme las comunicaciones vía satélite se expanden por todo el mundo.

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Establecer la imagen de una marca en los mercados emergentes es una estrategia importante conforme estos mercados se desarrollan. En muchos de los mercados emergentes es difícil para el consumidor el asegurarse de la calidad del producto. Sin instituciones como Underwriters Laboratory, FDA (Food and Drug Administration) y los sellos de Good Housekeeping o las políticas sobre devolución de mercancías para usarse como un apoderado sustituto de calidad, seguridad o protección en contra de los productos defectuosos, el consumidor tiene que depender de la reputación del comerciante y de la marca. El control y la coordinación de operaciones es otro beneficio de la globalización mencionado con frecuencia. Es fácil imaginar la diferencia en controlar uno o dos proyectos mundiales de publicidad en 40 países comparado con 40 anuncios diferentes específicos de cada país. Son más fáciles de controlar y administrar los mismos estándares de calidad, campañas promocionales, inventarios de productos e inventarios de refacciones con una estrategia global que con una estrategia multinacional. Como se discutió en un capítulo anterior, todavía se debate acerca de la extensión de los mercados globales hoy en día. Una pregunta razonable tiene que ver con el hecho de si una estrategia global de marketing sólo es posible cuando se pueda lograr una mezcla de marketing completamente estandarizada. Estrategia de marketing global y globalización de mercados son dos ideas distintas aunque interrelacionadas. Una tiene que ver con la eficiencia de las operaciones, la competitividad y la orientación; la otra con la homogeneidad de la demanda a través de las culturas. Una estrategia global de marketing puede ser efectiva con respecto al costo y ventajosa competitivamente sin una homogeneidad absoluta en la demanda del mercado global cuando se busca la estandarización a través de los mercados. Existen por lo menos tres puntos que ayudan a definir un acercamiento global hacia el marketing internacional: 1) el mundo es visto como el mercado (esto es, conjuntos de mercados nacionales); 2) se buscan segmentos homogéneos de mercado a través de conjuntos de mercados nacionales; y 3) se busca la estandarización de la mezcla del marketing donde ésta sea posible, pero adaptada cuando sea culturalmente necesaria. 4

Discuta el efecto de ciclos de vida más cortos de los productos sobre el proceso de planeación de una compañía. La competencia global está poniendo nuevo énfasis sobre ciertos principios básicos de los negocios. Está reduciendo los marcos temporales y enfocándose en la importancia de la calidad, los precios competitivos y los productos innovadores. El tiempo se está convirtiendo en un producto precioso para los negocios y la tecnología en expansión está acortando los ciclos de vida de los productos y creando más oportunidades para los productos innovadores. Una compañía ya no puede introducir un nuevo producto con la expectativa de dominar el mercado durante años mientras la idea se extiende lentamente a través de los mercados mundiales. En cualquier año dado, por ejemplo, dos tercios de los ingresos de Hewlett-Packard provienen de los productos introducidos en los tres años anteriores previos. Los ciclos de vida más cortos de los productos significan que una compañía debe maximizar las ventas rápidamente para recuperar los costos de desarrollo y generar beneficios al ofrecer sus productos de manera global. Junto con los avances tecnológicos han llegado mayores expectativas de mercado por productos innovadores a precios competitivos. En la actualidad, la planeación estratégica debe hacer énfasis en la calidad, la tecnología y la contención de costos. Para lograr la flexibilidad y rapidez requeridas bajo tales condiciones, muchas compañías están entrando en relaciones colaborativas para reforzar sus debilidades ya sea en la distribución, la tecnología o la manufactura, lo que les permitirá responder a los problemas creados por ciclos de vida más cortos.

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¿Cuál es la importancia para la competencia de las relaciones colaborativas? El competitivo ambiente de los negocios internacionales está cambiando rápidamente. Para ser competitiva en los mercados globales, una compañía debe alcanzar y exceder nuevos estándares de calidad y nuevos niveles de tecnología. Existe un creciente cambio en el ritmo del desarrollo de productos y la rentabilidad. Los productos tecnológicamente avanzados y de costo eficiente están

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siendo ofrecidos por los competidores y demandados en los mercados establecidos así como en los mercados que están surgiendo de las antiguas economías marxistas-socialistas. Las oportunidades abundan por todo el mundo pero, para beneficiarse, las compañías deben estar al corriente en las nuevas tecnologías, tener la habilidad para estar frente al cambio tecnológico, tener sistemas de distribución para capitalizar sobre la demanda global, tener procesos de manufactura de costo efectivo y tener capital para construir nuevos sistemas si es necesario. La acelerada tasa de progreso tecnológico, la demanda de mercado creada por la industrialización global y la creación de nuevas clases medias resultará en tremendo potencial en los mercados globales. Pero, junto con este surgimiento de la demanda global, viene un aumento en la competencia conforme la tecnología y la capacidades administrativas se extienden más allá de las compañías globales hacia nuevos competidores en Asia, Europa y Latinoamérica. Aunque los mercados globales ofrecen tremendo potencial, las compañías que buscan funcionar de manera efectiva en un mercado global fragmentado de cinco mil millones de personas están siendo forzadas a expandir sus recursos y capacidades de producción, diseño/ingeniería y marketing debido a la intensidad de la competencia y al aumento en la marcha de la tecnología. Las mejoras en la calidad y el permanecer al tanto de la tecnología son cruciales y básicas para la sobrevivencia, pero con frecuencia no son suficientes. Reestructuración, reorganización y reducción del tamaño son rutas que toman las compañías para fortalecer sus posiciones competitivas. Adicionalmente, muchas compañías multinacionales se están percatando de que deben desarrollar relaciones a largo plazo mutuamente benéficas a través de la compañía y hacia los competidores, proveedores, gobiernos y clientes. En resumen, las compañías multinacionales están desarrollando orientaciones que se enfocan sobre la construcción de relaciones colaborativas para promover alianzas de largo plazo y están buscando continuos intercambios mutuamente benéficos. El ambiente que enfrentan las compañías multinacionales demanda flexibilidad, calidad, contención de costos, habilidades de fabricación adelantadas y una rápida respuesta a los cambios del mercado para mantener una ventaja competitiva. Las fortalezas y capacidades que una compañía debe tener para ser un gran jugador son enormes y pocas compañías pueden cubrir todas las bases todo el tiempo. Para reforzar sus debilidades, las compañías están entrando en relaciones con otros para compartir lo que hacen mejor ya sea en marketing, investigación o fabricación. Las relaciones colaborativas se están convirtiendo en una forma usual de alcanzar las demandas de la competencia global; una colaboración exitosa significa que cada una logra más junto a las otras de lo que cualquiera puede lograr sola. 6

En las fases 1 y 2 del proceso de planeación internacional, algunos países pueden ser descartados de posteriores consideraciones como mercados potenciales. Discuta algunas de las condiciones en cada una de las fases que pudiesen existir en un país que conducirían a que un profesional del marketing lo excluyera. En la fase uno del proceso de planeación existen muchas razones por las que un país ya no sería considerado. Al efectuar un balance, aquellos países que no ofrezcan suficiente potencial para mayor consideración serán eliminados. Algunas de las razones por las que esto puede ocurrir son que la aceptación del producto dentro del país no se alcanzaría sin una gran inversión y desarrollo del nuevo producto y la compañía no tiene suficientes recursos para realizar tal inversión, la estructura legal puede ser tal que sería imposible para la compañía funcionar dentro de dicho país. La competencia en el país es tal que, con base en sus objetivos, recursos, etcétera, la compañía siente que no sería un riesgo rentable. En otras palabras, cualquier problema que condujera a mínimo potencial de mercado, mínimo rendimiento, mínimo retorno de la inversión, niveles de competencia inaceptables, inaceptable estabilidad política, requerimientos legales inaceptables, etcétera, todo ello puede conducir a excluir a un país.

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Aunque las principales razones para excluir a un país en la fase uno se centran en torno a restricciones ambientales generales, las razones por las que un país puede ser excluido en la fase dos se centran alrededor de cuestiones más específicas de cuáles adaptaciones ambientales culturales son necesarias para la aceptación exitosa de la mezcla de marketing de la compañía, y los costos de la adaptación permitirán una entrada rentable al mercado. En la fase dos, la mezcla de marketing es el punto focal del análisis. Sin embargo, la determinación final de si un país será o no excluido depende de la rentabilidad anticipada del mercado tras de que son efectuadas las adaptaciones necesarias. 7

Asuma que usted es el director de marketing internacional para una empresa que produce refrigeradores. Seleccione un país de América Latina y otro en Europa y desarrolle los criterios de filtrado a utilizar al evaluar a los dos países. Tome cualquier otro supuesto que sea necesario acerca de su compañía. Este es un proyecto tipo libro. Cualesquiera sean los detalles de los criterios de filtrado, los principales puntos que deberán ser considerados son: (1) objetivos y metas de la compañía, (2) características del uso del producto, (3) características del ambiente del país.

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“La dicotomía típicamente descrita entre el marketing de exportación y el marketing en el extranjero es en parte ficticia; desde un punto de vista del marketing, no son más que métodos alternativos de capitalizar oportunidades en mercados extranjeros”. Discútalo. La dicotomía descrita entre marketing de exportación y marketing en el extranjero es muy malinterpretada, pues de hecho se trata de métodos alternativos de abordar los mercados extranjeros. Sin embargo, por otra parte, estos enfoques usualmente están interrelacionados en la estructura completa de marketing. Tanto el marketing de exportación como el marketing en el extranjero pueden ser intercambiados exitosamente para alcanzar varios mercados heterogéneos. Dependiendo de la estructura del mercado, la competencia y las políticas de la compañía, la estructura organizacional puede ser concebida para usar marketing de exportación, marketing en el extranjero o una combinación de ambas para alcanzar exitosamente una amplia variedad de mercados extranjeros. En un país, debido a altas tasas tarifarias, se puede aconsejar producción y marketing en el extranjero; por otra parte, las pobres comunicaciones o recursos pueden requerir exportación.

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¿Cómo diferirá la entrada a un mercado extranjero desarrollado de la entrada a uno relativamente sin descubrir? Las diferencias entre entrar a un mercado completamente desarrollado y un mercado extranjero sin descubrir son muchas y extremadamente variadas. Algunas de estas diferencias son los canales de distribución que pueden o no ser desarrollados. Las actitudes gubernamentales hacia los negocios, los extranjeros y la industria pueden ser muy liberales en una economía en crecimiento, mientras que en un mercado establecido pueden ser muy restrictivas. La comunicación y la transportación pueden estar enormemente limitadas en los mercados sin descubrir y muy desarrolladas en los países exitosos. La cantidad de capital, bancos y sistemas de tasas de intercambio variarán de acuerdo con el desarrollo del mercado. Finalmente, el grado y la cantidad de competencia variará en concordancia. Se podrían agregar a esta lista factores interminables, como el costo de entrar al mercado, las costumbres sociales, las leyes, etcétera.

10 ¿Por qué las compañías cambian sus organizaciones cuando pasan de ser una compañía internacional a una global? Un plan de marketing internacional debería optimizar los recursos encomendados para alcanzar los objetivos de la compañía. El plan organizacional incluye el tipo de arreglos organizacionales que serán usados, el alcance y la asignación de las responsabilidades. Muchos planes multinacionales

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ambiciosos no alcanzan el éxito total debido a líneas de autoridad confusas, comunicaciones pobres y falta de cooperación entre la matriz y las organizaciones subsidiarias. Las empresas generalmente son estructuradas alrededor de una de las siguientes tres alternativas: divisiones globales de producto responsables de las ventas del mismo a través de todo el mundo; divisiones geográficas responsables de todos los productos y funciones dentro de un área geográfica específica; y una organización matricial que consiste de cualquiera de estos arreglos con ventas centralizadas y un marketing manejado por personal de apoyo (staff) funcional centralizado, o una combinación de operaciones de área y administración global de producto. Las empresas orientadas al mercado están encontrando mayor competitividad en los mercados mundiales que hacen esencial asumir una perspectiva global en la planeación y la estructura organizacional. La competencia global requiere también productos de calidad diseñados para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los clientes ante la rápidamente creciente competencia desde cada rincón del mundo. El contener los costos, la tecnología que avance rápidamente, la satisfacción del cliente y un mayor número de jugadores significan que cada oportunidad para refinar las actividades de negocios internacionales deben examinarse en función de las metas de la compañía. Las alianzas estratégicas internacionales, la planeación estratégica y las estrategias alternativas para entrar al mercado son vías importantes hacia el marketing global que deben implementarse en la planeación y en la organización de la administración del marketing global. 11 Formule una regla general para decidir dónde se deberían tomar las decisiones de los negocios internacionales. Las decisiones de los negocios internacionales deberían reflejar la cultura del país en el cual serán implementadas. Por tanto, la decisión debería ser tan cercana como sea posible al país donde serán implementadas. 12 Explique la popularidad de las joint ventures. Las joint ventures se han vuelto populares debido a varias razones. Una importante razón de marketing es ganar acceso a los mercados. Casi todos los países en desarrollo, y muchos desarrollados, requieren cierto grado de participación local para operar en sus países. Las uniones con compañías distribuidoras o compañía que ya tienen distribución local bien establecida pueden proporcionar un rápido acceso al mercado a las compañías extranjeras que ingresan a un país. En ocasiones, las empresas unen fuerzas para ampliar la línea de mercancías que tienen en disposición, ganando por tanto eficiencia de marketing y mejor imagen pública. Otra razón de mercado para las joint ventures es que las empresas locales poseen información de mercado y el know-how de marketing que le tomaría años adquirir a una compañía extranjera. Tal participación minimiza el riesgo de fracaso en el mercado y acelera el esfuerzo de marketing. Las joint ventures también pueden surgir por razones financieras y de mano de obra. Financieramente, en ocasiones es deseable unirse con las compañías extranjeras pues la unión proporciona acceso a los mercados locales de capital y combina las crecientes capacidades de recursos y fondos que tienen la compañías. También puede brindar acceso a una mayor calidad y mano de obra administrativa más capaz. 13 Compare las implicaciones organizacionales de las joint ventures en contraste con el otorgamiento de licencias. Las joint ventures involucran a los socios en una nueva aventura y usualmente requieren significativas entradas tanto de capital como de administración. En el otorgamiento de licencias las compañías retienen sus identidades separadas. Por lo general, el licenciador se ve poco afectado por sus acciones de otorgamiento de licencia. 14 Visite los sitios web de Maytag Corporation (http://www.maytag.com/) y de Whirlpool Corporation (http://www.whirlpool.com/), ambos fabricantes de electrodomésticos en Estados Unidos. Cada una

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tiene cierto involucramiento internacional. Busque en sus sitios web y compare su involucramiento internacional. ¿Cómo clasifica a cada una?, ¿como exportadora, internacional o global? Los siguientes extractos de los sitios web de estas dos compañías revelan de manera más bien enérgica que estos dos gigantes en Estados Unidos están muy alejados cuando se trata del marketing internacional. Maytag es una exportadora con cierto deseo de llegar a ser internacional, mientras que Whirlpool es una compañía internacional con ventas globales. Maytag La herencia de Maytag tiene más de cien años y es sinónimo de un solo producto: lavadoras automáticas. En la actualidad, Maytag Corporation es una compañía de $3.4 mil millones de dólares dedicada a la fabricación de aparatos eléctricos para el hogar y el comercio centrada en Estados Unidos y enfocada en los mercados internacionales. Maytag International es responsable de ventas de exportación de bienes terminados, otorgamiento de licencias de los electrodomésticos y marcas de la corporación, y de joint ventures a nivel mundial. La inversión para el crecimiento rentable es un objetivo corporativo clave. Esto fue subrayado en septiembre de 1996, cuando Maytag anunció una joint venture con Hefei Rongshida, la compañía líder en máquinas lavadoras en la República Popular de China. Maytag invirtió $35 millones de dólares para una posición de dueño en la joint venture con China y ambas partes invertirán cada una $35 millones de dólares durante aproximadamente dos años para expandir la joint venture hacia el mercado chino de refrigeradores. Los intereses de Maytag en la joint venture son administrados por Maytag International, la división responsable de la exportación de electrodomésticos, el otorgamiento de licencias y las ventures internacionales. China es un gran mercado de electrodomésticos con tremendo potencial de crecimiento. Por ejemplo, los consumidores chinos compran más de 8 millones de refrigeradores al año, lo cual es comparable con el mercado estadounidense. Sin embargo, menos de uno de cada cuatro hogares en China tiene un refrigerador. La joint venture china de Maytag involucra un negocio rentable bien establecido, con lavadoras de gran calidad, una marca ampliamente reconocida, RSD y una efectiva red de ventas y distribución a nivel nacional. Sus ingresos anuales se han más que duplicado de 1993 a 1995, y los márgenes de operación son fuertes. Maytag recibirá todo un año de beneficios de su joint venture china en 1997, y existen significativas oportunidades de crecimiento en los años venideros. La joint venture china es parte de la estrategia de Maytag para crecer de manera rentable al realizar inversiones selectivas tanto domésticas como en el extranjero. Whirlpool Los electrodomésticos Whirlpool son fabricados en 13 países y comercializados en aproximadamente 140 alrededor del mundo. Whirlpool Corporation es el líder mundial en la fabricación y venta de grandes electrodomésticos. Su crecimiento, desde ser primeramente un fabricante estadounidense a “líder mundial”, es el resultado de la dirección estratégica establecida a mediados de los 1980 y reafirmada a través de un proceso de planeación estratégico exhaustivo e integrado en 1992. En los 80, cuatro fabricantes cubrían casi todas las ventas de grandes aparatos electrodomésticos en Estados Unidos, un mercado donde se venden al año aproximadamente 40 millones de electrodomésticos. Cada uno era un duro competidor estacional que peleaba por mayores ventas en un mercado que se predijo crecería poco en la década venidera. Whirlpool era una de tales compañías. Incapaz de encontrar potencial de crecimiento en el mercado estadounidense de electrodomésticos y no deseando aceptar el statu quo, la compañía comenzó una evaluación

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sistemática de oportunidades a nivel mundial, tanto dentro como fuera de la industria de electrodomésticos. Al mismo tiempo, Whirlpool estableció parámetros dentro de los cuales serían realizadas las decisiones acerca del futuro de la compañía. Las nuevas aventuras proporcionarían oportunidad para crecer, construir sobre las fortalezas de la compañía y serían dirigentes del mercado. La oportunidades de liderazgo también serían una consideración. Con parámetros de crecimiento establecidos y datos de estudios, se tomó la decisión de seguir enfocados en los grandes electrodomésticos, pero para expandirse hacia los mercados todavía no servidos por Whirlpool. La meta era el liderazgo mundial en una industria de grandes electrodomésticos en rápida globalización, en la cual cada año se vendían aproximadamente 190 millones de electrodomésticos. Una gran adquisición en Europa, joint ventures con compañías en México e India y crecientes propiedades en compañías en Canadá y Brasil siguieron rápidamente. Durante el comienzo de los 1990, la compañía continuó su expansión en América Latina y Europa, y en Europa del este se estableció una presencia de fabricación y marketing. Y, para administrar su negocio de pequeños electrodomésticos sobre una base global, incluyendo el KitchenAid y las batidoras de mano, se formó una Unidad de Negocios de Pequeños Electrodomésticos. En los pasados cuatro años, Whirlpool ha seguido de manera agresiva su estrategia asiática. En 1993 se establecieron una oficina matriz y cuatro oficinas regionales. Dos años después, se anunciaron joint ventures de propiedad mayoritaria en India y China para expandir la base manufacturera asiática de la compañía. En Asia, América Latina, Norteamérica, Europa y en todos los países donde tiene presencia, Whirlpool busca establecer los estándares contra los cuales se mida la industria global de grandes electrodomésticos. Para tal fin, la compañía persigue con vigor las metas de su Sistema de Excelencia Mundial (WES). Iniciado en 1991, el WES incorpora lo mejor de todos los programas de calidad de Whirlpool, a nivel mundial, con criterios del Malcolm Baldrige Award y de la International Standards Organization para establecer un enfoque común hacia la calidad, a la que se dedica la compañía para la búsqueda de la excelencia y la satisfacción total del consumidor. 15 Usando las fuentes en la pregunta anterior (es decir: http://www.maytag.com/ y http://www.whirlpool.com/), cite los diferentes modos de entrada alternativos que usa cada una. Ambas usan la inversión extranjera directa, aunque Whirlpool es la más avanzada. Maytag exporta desde Estados Unidos. 16 Visite el sitio web de Nestlé Corporation (http://www.nestle.com) y el de Unilever N.V. (http://www.unilever.com/) y compare sus estrategias hacia los mercados internacionales. ¿En qué formas difieren (además de las categorías de productos)? ¿Difieren en su marketing internacional? Este ejercicio puede conducir a una buena discusión en clase de las compañías y estrategias multinacionales y/o globales. Estos dos gigantes globales probablemente están entre la primeras compañías realmente globales. Desde sus inicios vieron al mundo como su mercado y todavía siguen esa dirección. Los extractos siguientes, tomados de sus sitios web, son un breve vistazo a su filosofía. Nestlé En un mundo de interminable diversidad, existe una actividad que casi todos comparten. No importa dónde vaya, usted encontrará gente de todas las edades, de todas las clases sociales y representando a cada religión y grupo étnico, disfrutando algún alimento o bebida Nestlé. Nuestros productos (más de 8,500 en total) se venden en más de 100 países, y traen placer a

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millones de personas. Ya sea que se trate de comidas listas para servir, de café instantáneo, de barras de chocolate o de agua mineral, los productos Nestlé son disfrutados alrededor del mundo. Alcanzar las necesidades y deseos de un mundo diverso y siempre cambiante requiere el respeto y conocimiento de los valores y deseos locales. Para lograr esto, Nestlé ha hecho de la descentralización un principio básico. Tenemos oficinas, fábricas y centros de investigación en todo el mundo. Nuestra política es adaptarnos tanto como sea posible a las costumbres y circunstancias locales mientras se permite que las decisiones acerca de los productos, el marketing y el personal sean tomadas al nivel local. Nestlé es la compañía de alimentos más grandes del mundo. Sólo el dos por ciento de las ventas son generadas en Suiza, nuestro país de origen, y nuestra administración y personal de apoyo reflejan una actitud verdaderamente internacional. Como Compañía, no creemos en declaraciones de misión, porque una declaración de tal índole sería o tan general que se volvería insignificante, o tan específica que no sería aplicable o relevante en todas partes: quisiéramos ofrecer un conjunto de principios que proporcionarán comprensión acerca de las actitudes y la cultura de la Compañía. En Nestlé intentamos tomar en cuenta la mentalidad y costumbres de cada país, mas existen ciertos lineamientos generales que aplicamos en todas partes. Estos incluyen: •

Una actitud positiva hacia el trabajo

•

Un enfoque pragmático y realista para hacer negocios

•

Un enfoque de mente abierta hacia el mundo

•

Un mínimo número de sistemas y lineamientos escritos

•

Un estilo personal de administración

•

Una atmósfera de confianza mutua

•

Una evitación de hacer alarde, de retórica pomposa y de comentarios hipócritas

•

Un énfasis sobre la experiencia práctica y sobre el establecimiento de buenos ejemplos.

En Nestlé, los empleados, la gente y los productos son más importantes que los sistemas. Los sistemas y los métodos, aunque necesarios y valiosos para hacer marchar una organización compleja, deben seguir siendo elementos operativos y de administración, mas no deben llegar a convertirse en fines en sí mismos. Es una cuestión de prioridades. Una fuerte orientación hacia los seres humanos, empleados y ejecutivos es un componente decisivo, si no el componente decisivo, del éxito a largo plazo. Nuestro interés son los productos. La justificación final para una compañía es su habilidad para ofrecer productos que son atractivos debido a su calidad, conveniencia, variedad y precio; productos que pueden seguir de pie incluso ante la feroz competencia. Nestlé hace una clara distinción entre estrategia y tácticas. Da prioridad a la visión a largo plazo. El pensamiento a largo plazo difumina muchos de los conflictos y preocupaciones entre grupos; esto se aplica a condiciones de empleo y a las relaciones con los empleados, así como a los conflictos e intereses opuestos del comercio y la industria. Desde luego, nuestra habilidad para enrolarnos en consideraciones a largo plazo sólo es posible si la compañía es exitosa en la lucha por la sobrevivencia a corto plazo. Es por esto que Nestlé lucha por mantener un nivel de beneficios satisfactorio cada año. Suiza es el hogar de la subsidiaria suiza de Nestlé, su matriz internacional y la oficina registrada de la compañía holding de Nestlé, pero Nestlé no considera a su matriz suiza como el centro del

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universo. La descentralización es un principio básico de Nestlé. Nuestra política es adaptarnos tanto como sea posible a las circunstancias, mentalidades y situaciones regionales. Al descentralizar la responsabilidad operativa, creamos fuerza y flexibilidad y somos capaces de tomar decisiones que están mejor sintonizadas con las situaciones específicas en un país dado. Las políticas y decisiones concernientes al personal, el marketing y los productos mayoritariamente son determinadas de manera local. Esta política crea fuerte motivación para los ejecutivos y empleados de Nestlé y un mayor sentido de identificación con el negocio de Nestlé. No es política de Nestlé generar la mayor parte de sus ventas en Suiza, complementada por unas cuantas subsidiarias satélite en el extranjero. Nestlé lucha por ser “nativa” en cada país en el cual opera, no una “extranjera”. Una preocupación muy importante en Nestlé tiene que ver con la uniformidad: cuán consistentes deben ser los principios, políticas, reglas de conducta y estrategias de Nestlé, y en qué medida deben diferir dependiendo del país, la subsidiaria, la región, la rama o grupo de productos. En general, Nestlé intenta limitar la uniformidad de su política a un requisito mínimo. Luego este mínimo es sistemáticamente reforzado, a menos que en un mercado existan razones convincentes que justifiquen la desviación de la política. Nestlé no quiere llegar a ser o un conglomerado o un administrador de portafolio. Nestlé quiere operar sólo aquellos negocios acerca de los cuales tiene cierto conocimiento y experiencia especiales. Nestlé es una compañía global, no una mezcolanza conglomerada. Nosotros dedicamos adquisiciones y esfuerzos a la diversificación como formas lógicas para complementar nuestro negocio, pero sólo en el contexto de una política de marketing corporativa cuidadosamente considerada. El sentido público del poder y tamaño de una corporación con frecuencia es impreciso, pues el poder de una compañía es limitado por varios factores que incluyen legislación, competencia, cuerpos reguladores y publicidad. Desde un punto de vista de negocios, es deseable para una firma alcanzar el tamaño que mejor se ajuste a una industria o modo de producción específico. Una compañía más grande tiene una ventaja al ser competitiva internacionalmente y realizar significativas inversiones en investigación y tecnología,. Desde un punto de vista estrictamente organizacional, las estructuras flexibles y simples funcionan mejor y siempre que sea posible deben evitarse las unidades excesivamente grandes. En ambos aspectos, Nestlé tiene una ventaja natural. Aunque se trata de una gran compañía, se extiende sobre muchos países y cada una de las fábricas de Nestlé tiene su propia administración y responsabilidad. Probablemente Nestlé es única en la industria alimenticia al tener un programa integrado de investigación y desarrollo que se compromete en investigación aplicada y básica en los campos de la fisiología humana, la salud, la nutrición y los materiales crudos. Nuestro programa de investigación y desarrollo nos da la capacidad para crear nuevos tipos de productos que incluso no podemos imaginar en la actualidad, especialmente en el área crítica donde se traslapan la medicina preventiva y los productos alimenticios. Además, conforme crece la preocupación por el ambiente, la investigación jugará un importante papel en los problemas ambientales por venir. Para Nestlé, esto es particularmente importante en el empacado. La preocupación por los efectos del empacado sobre el ambiente nos está forzando a buscar nuevas soluciones y a considerar sus interacciones con nuestro producto biológico: el alimento. En el presente, el mundo enfrenta atemorizantes preguntas acerca de su habilidad para proporcionar suficiente comida sana para todos. La malnutrición y los hábitos de pobre alimentación todavía son un serio problema en muchos países en desarrollo. Hacia 2100, la población mundial se duplicará. ¿Será posible alimentar a un mundo con tantos habitantes? En Nestlé, el gran cuadro trata acerca de alimentar al mundo y proporcionar alimento y nutrición a

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una población siempre creciente. Nuestra respuesta a esta situación es intensificar la investigación, luchar por innovaciones y mejorar la calidad.

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