CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Introducción Las organizaciones se crean y se diseñan para lograr un fin, establecido por el principal funcionario ejecutivo o por el equipo de la alta dirección. La responsabilidad primaria de la alta dirección es determinar metas, estrategias y el diseño de una estructura de organización, con lo que la organización se adapta a un ambiente cambiante. El proceso de establecimiento de la dirección suele comenzar con una evaluación de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo, incluyendo el grado en el que se presenta el cambio, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos. También determina las fortalezas y las debilidades internas para definir la competencia distintiva de la compañía ante otras empresas de la industria. El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales, con base en el ajuste correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. El diseño de la organización es la administración y ejecución del plan estratégico. La dirección se logra mediante decisiones sobre la forma estructural, la tecnología, la política de recursos humanos, la cultura y los vínculos interorganizacionales. Las estrategias a menudo se elaboran dentro de la estructura actual de la organización. Sin embargo, es más frecuente que los nuevos objetivos y estrategias se seleccionen con base en necesidades ambientales y luego la alta dirección trata de rediseñar la organización para que alcance tales fines. El papel de la alta dirección es importante, porque los administradores pueden interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos distintos. El modelo clásico de administración que describe lo que los administradores hacen, permaneció cuestionado por más de setenta años desde los veinte. Henry Fayol y otros autores contemporáneos fueron los primeros en describir las cinco funciones

clásicas de los administradores: planeación, organización, coordinación, decisión y control. Esta descripción de las actividades administrativas, dominó la administración durante un largo periodo, y sigue siendo popular hoy día, aunque muchos no quieran reconocer la historia, de ahí parte el presente y sobre todo el futuro de una estructura organizacional.

3.1 Estructura organizacional y su formalización Hay tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional: La estructura de la organización designa las relaciones formales de mando, incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de control de gerentes y supervisores. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de estos en la organización total. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva de los esfuerzos en todos los departamentos. Estos tres elementos corresponden tanto a los aspectos verticales como a los horizontales de la organización. Los dos primeros son el marco de referencia estructural y el tercero corresponde al patrón de interacciones entre los empleados. Una estructura ideal estimula a los empleados a ofrecer información y coordinación de manera horizontal, donde y cuando se necesita. (Daft,2005).

3.1.1 La formalización en la estructura organizacional. La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organización. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad individual está relacionada inversamente con la cantidad de programación previa del comportamiento por la organización. La formalización tiene consecuencias importantes para la organización y sus áreas en términos de procesos, tales como la comunicación y la innovación tecnológica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseñados para manejar las consecuencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama formalización.

El grado de formalización de una organización se manifiesta, entre otras, en la elaboración por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinámica empresarial. La comunicación en una estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece planificadamente. Razón por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven más complejos a la par de sus crecimientos. Entre más comunicación exista entre los directivos y el personal las estrategias planteadas se llevaran mejor acabo. Porque cada elemento conoce el objetivo de la estrategia y tiene la formalidad adecuada. (Daft.,2005).

3.1.2 La Estructura Organizacional La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. (Daft.,2005).

3.1.3 Elementos de la organización: (Requerimientos) •

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

•

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

•

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

•

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

3.1.4 Principios de una organización: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

3.1.5. Estructura organizativa formal

3.1.5.1 Características •

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

•

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

•

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

3.1.5.2 Factores que determinan como es una estructura organizativa formal: 1. Tamaño: empresa grande: complejidad, burocracia, especialización. 2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

3.1.6. Actividades necesarias para crear una organización •

Integrar los objetivos y los planes.

•

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.

•

Se establecen las premisas de la jerarquía.

•

Definimos las necesidades de información y su flujo.

•

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

3.1.7. Áreas de mando •

Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.

•

La organización nos ayuda a conseguir los planes.

•

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.

•

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.

•

¿Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando?: 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geográfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de dirección y control. 5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando.

3.1.7.1 Factores que determinan que un área de mando sea eficiente Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. En ocasiones no moderamos el tiempo en una actividad y eso hace que se prolongue, mismo que se puede evitar en las tareas, para así hacerlas más eficientes, a veces una tarea o reunión prolongada, hace perder el interés en ella, entre más cuidado presten a cómo reducir los detalles que rodean la situación, el resultado puede ser más satisfactorio para el equipo de trabajo. Para lograrlo es necesario cuidar los siguientes puntos:(paginas deinternet Gestiopolis Abril 2008). •

El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

•

Claridad en la delegación de la autoridad.

•

Complejidad de las tareas.

•

Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.

•

Velocidad de cambio o grado de cambio.

•

Uso de estándares objetivos.

•

Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.

•

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.

•

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

3.1.7.2. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas. Ventajas: •

La supervisión es más estrecha.

•

Se puede ejercer un control mayor.

•

Rapidez de la comunicación.

Desventajas : •

Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

•

Mayores costos.

•

Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.

•

Pérdida de la información.

3.1.8 Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias Ventajas: •

Los superiores tienen que delegar.

•

Las políticas tienen que estar formuladas claramente.

•

Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Desventajas: •

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

•

Se produce una pérdida de control.

•

Se requieren unos directores de gran calidad.

3.1.9 Poder y autoridad Poder: Es la capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: Es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de línea: Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones. :(Página de Internet Gestiopolis, Abril 2008).

3.1.10 Diferencias entre línea y staff Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

3.1.10.1 Ventajas e inconvenientes del staff Ventajas: •

Asesora en temas complejos.

•

Permite pensar en lugar de ir día a día.

Inconvenientes: •

Puede socavar a la autoridad de línea.

•

Falta de responsabilidad: El staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.

•

Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información.

•

Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

3.1.10.2 Factores para que el staff sea eficiente •

Atender primero a la autoridad de línea.

•

La línea debe escuchar al staff.

•

Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.

•

El staff debe mantenerse informado del día a día.

•

El staff debe ser anónimo y altruista.

3.1.11 Delegación de la autoridad. Es la sesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.

3.1.11.1 Tipos de centralización. •

Centralización del desempeño: Nos referimos a que hay concentración geográfica.

•

Centralización departamental: Concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.

La centralización es un aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

3.1.11.2 Proceso de delegación En este proceso, se determinan los resultados esperados para un puesto asignando una serie de tareas y actividades, delegando autoridad para que se puedan llevar acabo dichas tareas, así mismo se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de la misma tarea.

3.1.11.2.1 Actitudes personales (arte de delegar) En el equipo de trabajo debe haber receptividad, dando oportunidad a las ideas de todos, se deben aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado, debemos dejar que nuestros subordinados tomen decisiones, en algunas ocasiones una tarea no se cumple porque la persona que ocupaba el puesto sigue entremetiéndose y no deja que cada elemento descubra sus errores y mas que descubrirlo solucionarlo, es muy importante saber admitir los errores ajenos, algunas veces los supervisores después de observar, si el error es pequeño no dicen nada para que el otro aprenda, debemos tener confianza en los subordinados así ellos se sienten comprometidos en no fallar. Quien delega la autoridad debe asegurarse de que los subordinados están usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos (Chiavenato 2002).

3.1.11.2.2 ¿Cómo evitar una mala delegación? Siguiendo los puntos que describo fácilmente se evitará esa mala delegación: •

Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.

•

Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.

•

Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.

•

Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.

•

Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. Todo esto basado en los principios de: Autoridad, responsabilidad, definición funcional, principio de escalar, de niveles de autoridad, de unidad de mando, de responsabilidad total, y de delegación por los resultados esperados (Robbins, 2004).

3.1.11.2.3

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa

1. El costo de las decisiones. 2. Por el tamaño de la empresa: A mayor tamaño, mayor descentralización. 3. Por la historia y cultura de la empresa: Si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: Cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización. 5. Técnicas de control utilizadas: Si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad. 6. Dinámica empresarial: El cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales: •

Impuestos: a más impuestos, más centralización.

•

Monopolio. A más monopolio, más centralización.

•

Regularización precios: mayor regularización, más centralización.

•

Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.

8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada. 9. Uniformidad de las políticas: A mayor uniformidad, mayor descentralización. 10. Deseos de independencia: A mayor deseo, mayor descentralización (Daft,2008).

3.1.12 Descentralización del desempeño Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar: Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad porque entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema totalmente descentralizado.

3.1.13 Departamentalización Departamento: Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. •

Director general => Empresa.

•

Vicepresidente => División.

•

Director => Departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa.

•

Gerente => Sucursal.

•

Jefe => Sección.

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal. •

Departamentalización Vertical (proceso escalar): Aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.

Departamentalización horizontal: Lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico. .(Chiavenato 2002).

3.1.13.1 Departamentalización básica: A la hora de constituir o reorganizar una institución, ya que la división de poderes y la forma de ejercer la autoridad en una empresa u organización son base fundamentales para poner en marcha cualquier organismo, es importante analizarlas a detalle de cómo podrían trabajar en conjunto y hacerla una fortaleza se deben cuidar dos aspectos: Números: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos: Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.

3.1.13.1.1 Ventajas y desventajas Ventajas: •

Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.

•

El proceso de producción puede ser ininterrumpido.

•

El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.

•

Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Desventajas: • La falta de supervisión en el turno de noche. • Factor fatiga: Se altera el comportamiento. • Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos. • Elevado costo que supone utilizar varios turnos.

3.1.13.2 Departamentalización por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay que crear.

3.1.13.2.1 Ventajas y desventajas Ventajas: •

Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

•

Se mantiene el poder de las funciones principales.

•

Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal.

•

Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

•

Permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables. Desventajas: •

Se resta importancia a los resultados globales.

•

Exagera la especialización.

•

Se reduce la coordinación entre funciones.

•

Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.

•

Lenta adaptación a los cambios.

•

Se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

3.1.13.3 Departamentalización por zonas geográficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

3.1.13.3.1 Ventajas y desventajas Ventajas: •

La responsabilidad se coloca en niveles superiores.

•

Aprovecha los mercado locales.

•

Mejora la coordinación regional.

•

Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Desventajas: •

Requiere personal de más alto nivel.

•

Dificulta la centralización de las funciones.

•

Se dificulta el control de la empresa.

Esta departmentalización depende del área de Mercado, producción y operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza Para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción. (Pagina de Internet Gestiopolis Abril 2008).

3.1.13.4 Departamentalización por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la

departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

3.1.13.4.1 Ventajas y desventajas Ventajas: •

Focalizar la acción sobre el producto.

•

Facilita la especialización por producto.

•

Mejora la coordinación de las funciones.

•

Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

•

Proporciona formación para los futuros directores.

•

Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

•

Aumenta la diversificación de la empresa.

Desventajas: •

Requiere más empleados de alta dirección.

•

Dificulta la centralización de las funciones económicas.

•

Problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: Se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto. :(Paginas de Internet Gestiopolis Abril 2008).

3.1.13.5 Departamentalización por clientes Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

3.1.13.5.1 Ventajas y desventajas Ventajas: •

Estimula la especialización.

•

El cliente tiene la impresión de ser el único.

•

Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Desventajas: •

Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

•

Requiere un staff muy especializado.

•

Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: Está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo más importante. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).

3.1.13.6 Departamentalización orientada al mercado Ventajas e inconvenientes: Igual que en la departamentalización por productos y por clientes.

3.1.13.7 Departamentalización por proyectos: Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

3.1.13.8 Departamentalización multidivisional: Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

3.1.13.9 Departamentalización matricial: Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería, pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite

muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).

3.1.13.9.1 Ventajas y desventajas. Ventajas: •

Se orienta hacia los resultados finales.

•

Mantiene la identificación profesional.

Desventajas: •

Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

•

No se cumple el principio de unidad de mando.

•

Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

•

Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito.

3.1.14 Unidades estratégicas de negocio (UEN) Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un producto independiente. :(Paginas de Internet Gestiopolis Abril 2008). Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigación, producción, etc. Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff... Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: •

Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.

•

Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.

•

Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN.

•

Administrar sus propios recursos.

•

Deben tener un tamaño apropiado.

3.1.15 Grupos, comités, equipos Comité: Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. :(paginas deinternet Gestiopolis Abril 2008) Tipos: •

Con autoridad: Comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.

•

Sin autoridad: Comités de staff, comparten información.

•

Formales: Cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos determinados asuntos.

•

Informales: Surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.

•

Fijos: Tienen cierta asiduidad (formales).

•

Temporales: existen en un momento determinado (informales).

3.1.15.1 Fases de creación de un comité 1. Los miembros se conocen entre sí. 2. Se determina el objetivo de la reunión. 3. Se establecen Normas. 4. Desempeño: se comienza a resolver la tarea.

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia. Nombres de comités: Comité de dirección, comisión de ventas, etc.

3.1.15.2 Razones para que se usen los comités •

Deliberación y juicio grupal.

•

Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

•

Reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene interés.

•

Coordinar un tema complicado.

•

Intercambio de información.

•

Solucionar la autoridad desmembrada.

•

Motivar al grupo.

•

Retardar o evitar una acción.

3.1.15.3 ¿Por qué no se debe utilizar un comité? 1. Son caros. 2. El mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos (personas). 3. Indecisión. 4. Se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea. 5. División de la responsabilidad. 6. Tiranía de las minorías.

3.1.15.4 Condiciones para el buen uso de los comités

1. Definir claramente su misión y su autoridad. 2. Debe tener un mínimo óptimo de miembros. 3. Selección acertada de los componentes. 4. Selección acertada del asunto a tratar. 5. Elaborar y presentar bien los resultados. 6. No gastar más de lo que se piensa obtener.

3.1.15.5 Diferencias entre un grupo y un equipo •

En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido.

•

En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta.

•

En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son específicos.

•

En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente. :(Página de Internet Gestiopolis Abril 2008).

3.2 Nuevos modelos de la Administración El nuevo modelo de organización empresarial La persona es el principal activo en una organización por procesos, desde que surgió la máquina, la industria no ha dejado de evolucionar. La primera revolución industrial comenzó a mediados del siglo XVIII, la segunda, en las postrimerías del siglo XIX, y la tercera, al final del siglo pasado. En una revolución industrial se producen tres hechos. El primero es la existencia de una explosión tecnológica, el segundo, una variación en la forma de trabajar, y el último, un cambio social importante.

Estas características se dieron en las dos primeras revoluciones industriales. En la primera, que comenzó en Inglaterra, surgió la máquina, y con ella las empresas y la figura del empresario. Emergió la cultura obrera; las personas comenzaron a trasladarse a los centros de Electric Company en Hawthorne (Illinois). Los estudios que desarrolló allí, al lado de Fritz Roethlisberger y William Diskson en la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, les llevaron a la conclusión de que el trabajador es, sin duda, el elemento más importante en una organización. Los acontecimientos de las dos últimas décadas del siglo XX demuestran que estamos inmersos en la tercera revolución industrial. Los últimos años se han caracterizado por una explosión tecnológica llamativa en el trabajo y el clan familiar se fue desmembrando poco a poco. Como consecuencia de los grandes adelantos científicos del siglo XIX, surgió la segunda revolución industrial. Ésta derivó en un cambio importante en la forma de trabajar. El americano Frederick Taylor diseñó la organización científica del trabajo, dividiéndolo en tareas pequeñas y dándole a cada trabajador la más apropiada para ejecutarla en un tiempo determinado, premiándole o castigándole, dependiendo de los resultados. Durante años, las ideas de Taylor supusieron un notable aumento de la productividad en las empresas, con beneplácito por parte de los empresarios, pero no de los trabajadores. En el siglo XX, concretamente en los años 20, el australiano Elton Mayo, profesor de la Universidad de Pennsylvania, adoptó un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema del trabajo. Eligió como lugar de investigación la planta de la Western campo de la informática, el desarrollo de la inteligencia artificial, la robótica industrial, el mundo de las comunicaciones y la aparición de los nuevos materiales, donde, por ejemplo, el plástico está desplazando a materiales metálicos por las ventajas que aporta. Todo esto ha alterado de nuevo la forma de trabajar y, unido a la incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, está provocando un cambio social importante.

Hoy en día, es necesario cambiar en las empresas las estructuras organizativas verticales (consistente en muchos jefes y pocas personas en el tramo de control de cada uno) por estructuras planas u horizontales. Lo que más cuesta cambiar es la mentalidad de las personas; los jefes deben aprender a delegar, a dar autonomía plena. Esto es bastante más difícil de lo que parece, es una cultura que se debe adquirir poco a poco. Por supuesto, la persona en la que se delega, debe asumir esa responsabilidad dando confianza a su jefe, cumpliendo los objetivos establecidos. En la actualidad, las empresas se encuentran con un mercado rico y saturado donde prima el servicio al cliente. Esto les obliga a ser cada día más flexibles y dar respuesta inmediata a la demanda. Complacer al cliente en un mercado globalizado, rico pero a la vez saturado por la capacidad de producción de los continuos adelantos tecnológicos, es sin duda, no solamente el reto actual de las empresas, sino la meta para lograr sobrevivir. Navegar en este entorno turbulento, difícil e inestable por la alta competitividad existente es complejo. La planificación de cada ejercicio empresarial debe contemplar todos los años una mejora en eficiencia y eficacia respecto al ejercicio anterior con las mismas personas, e incluso en ocasiones con menos. Lo vital, el servicio al cliente, tiene que ser mejor, y la calidad de los productos, superior; sin embargo, el costo tiene que disminuir. Si sus competidores logran este proceso, usted debe superarlo, si es que quiere permanecer en el mercado. Es la guerra económica donde nunca se habla de obtener la paz que, hasta en los conflictos bélicos más cruentos, ha sido y es posible. En la guerra económica actual sólo existe la opción de ganar o desaparecer. Los ciclos de vida de los productos se estrechan ante la necesidad de satisfacer al cliente, quién, aprovechándose de la coyuntura, se ha vuelto caprichoso; y también para

no dejar reaccionar al competidor. La reingeniería de procesos se aplica de continuo con objeto de lograr la optimización del coste, la máxima calidad del producto y el mejor servicio, ya que cada ejercicio los costos de salarios, materias primas y energía eléctrica, por citar los más importantes, suben como mínimo al ritmo del aumento del costo de la vida. Por tanto, es evidente que cada año que comienza, en cada nuevo ejercicio empresarial, las organizaciones tienen que hacer las cosas mejor sin aumento de personal, en el mejor de los casos. La única forma de conseguir esto es a través de la delegación del trabajo. Si cada año es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la única posibilidad de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores, delegándoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en equipo. Debido a la tercera revolución industrial, los avances tecnológicos han revolucionado las plantas de fabricación y los negocios. Al igual que sucedió con las anteriores revoluciones industriales, los avances tecnológicos de finales del siglo XX pueden hacer pensar que las personas puedan perder importancia relativa a medida que avanzan las nuevas tecnologías. Sin embargo, la tendencia actual indica que no sólo las personas no pierden importancia, sino que cada vez es, y será, mayor su protagonismo. Las empresas disponen de lo mejor en el campo técnico: computadoras, maquinaria avanzada y procesos altamente mecanizados, pero los triunfos o fracasos de las empresas dependen de las personas. Su valor es más importante que nunca. Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos materiales y financieros. Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso

industrial:

son

ellas

quienes

diseñan

el

producto,

gestionan

los

aprovisionamientos, planifican la producción, controlan el proceso y la calidad, comercializan los productos y establecen los objetivos y estrategias de la organización. Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy.(Página de Internet ,ambiente plástico, octubre 2005).

3.3 Modelos clásicos de la Administración

3.3.1. Frederick Taylor Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915.

Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero

en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas. Sus obras son: Principios de la administración pública, Fundamentos de administración científica, Las correas y muchos tratados más. Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.

3.3.2 Principios administrativos: 1. Estudio de Tiempos y movimientos. 2. Selección de obreros. 3. Responsabilidad compartida.. 4. Aplicación a la administración.

3.3.3 Mecanismos administrativos: 1. Estudio de tiempos y movimientos. 2. Supervisión funcional. 3. Sistemas o departamentos de producción.

4. Principio de la excepción. 5. Tarjetas de inscripción. 6. Uso de la regla de cálculo. 7. Estandarización de las tarjetas de instrucción. 8. Bonificación de las tarjetas de instrucción. 9. Estudio de las rutas de producción. 10. Sistema de clasificación de la producción.

11. Costo de la producción. 3.3.4 Características de los trabajos humanos 1. Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2. El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3. No existen incentivos. 4. Las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos. 5. La administración consta de principios aplicables a todas las empresas. Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero también tuvo muchas críticas; la Federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos. Otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. (Robins,2004).

3.3.5 Lilian y Frank Gilberth Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientísimo, un estadista de la Administración Científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administración."

Su esposa Lilian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias. La ciencia de la Psicología. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administración encontramos: (Robins,2004). a) El estudio de tiempos y movimientos. b) Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos. c) Desarrollo de los diagramas de flujo. d) Lista blanca de méritos. e) Importancia de la estadística en la administración. f) Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad.

3.3.6 Henry Gantt Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros,” Sus principales aportaciones son: 1. Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2. Adiestramiento de los obreros. 3. Aplicación de la psicología al trato de los obreros. 4. Gráficas de GANTT.

3.3.6.1 Gráficas de Gantt Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1. Listado de actividades.

2. Orden cronológico de las actividades. 3. Determinación de tiempos. 4. Elaboración del esquema. 5. Colocación de barras en el esquema y. 6. Determinación de tiempos totales.

3.3.7 Henry Fayol Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial. (Robins,2004). Sus obras más importantes son: “Administración Industrial y General". 1. “Principios de Administración General". 2. “Teoría General del Estado". Aportaciones: La Universalidad de la Administración concuerda con Henry Fayol. Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir la administración. Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa misma que describo a continuación: 1. Técnica: Se encarga de la producción. 2. Comercial: Se encarga de la compraventa.

3. Financiera: Se encarga del uso del capital. 4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos. 5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. 6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. Así mismo deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1. Previsión. (Examinar el futuro). 2. Organización. (Formular estructura). 3. Dirección. (Hacer funcionar los planes). 4. Coordinación. (Armonizar la información). 5. Control. (Verificar los resultados). También habla de los principios administrativos. Son catorce: Unidad de mando, autoridad, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al general, disciplina, división de trabajo, orden, jerarquías, justa remuneración, equidad, estabilidad, iniciativa, espíritu de grupo, (perfil del administrador, cualidades físicas, cualidades morales, intelectuales, conocimientos generales, conocimientos específicos, experiencia, importancia de la administración). Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria. Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etcétera.

Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.

3.4 El papel de la dirección estratégica en el diseño de la organización Las organizaciones son creadas y continuadas con el fin de obtener algo. Existen muchos tipos de objetivos en una organización y cada uno desempeña una función diferente. Una distinción principal se encuentra entre los objetivos oficialmente establecidos o en misión de la organización, y los objetivos que la organización persigue de hecho.

3.4.1 Misión A menudo el objetivo global de una organización recibe el nombre de misión. Describe la visión de la organización, los valores y creencias que comparte y su razón de ser. Algunas veces recibe el nombre de objetivos oficiales, que son la definición formalmente expresada del alcance y resultados de negocios que la organización trata de lograr. Uno de los objetivos principales de una misión establecida sirve como herramienta de comunicación. Se comunica a los actuales empleados y prospectos, clientes, inversionistas, proveedores y competidores, lo que la organización representa y trata de lograr. Comunica legitimidad a los inversionistas internos y externos, los cuales tal vez se unan y comprometan a la organización pues se identifican con sus propósitos establecidos (Chiavenato 2002).

3.4.2 Objetivos operativos Los objetivos operativos designan los fines que se buscan mediante los procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que ésta intenta. Describen resultados medibles específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto

plazo. Suelen pertenecer a las tareas primarias que una organización debe desarrollar.(Chiavenato ,2002). •

Desempeño global. La rentabilidad refleja el desempeño de las organizaciones lucrativas. Puede expresarse en términos de ingreso neto, utilidades por acción o por el rendimiento de la inversión. Otros objetivos globales son el crecimiento y el volumen de producción.

•

Aprovisionamiento o recursos. Corresponden a la adquisición de recursos materiales y financieros necesarios del entorno.

•

Mercado. Los objetivos de mercado se relacionan con la participación o con la posición deseada por la organización en el mercado. Son responsabilidad de los departamentos de mercadotecnia, ventas y publicidad.

•

Desarrollo de los empleados. Corresponde a la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de la fuerza laboral. Incluye tanto a administradores como a trabajadores.

•

Innovación y cambio. Se refieren a la flexibilidad interna y a la disposición para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.

•

Productividad. Se relaciona con la cantidad de producto que se obtienen a partir de los recursos disponibles. Por lo general, describen la cantidad de insumos que se requieren para alcanzar el producto deseado. Esto se expresa en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recursos por empleado”.

3.4.3 Estructura para seleccionar diseño y estrategia Los administradores tienen que seleccionar estrategias específicas y diseñar opciones que ayudarán a la organización a obtener sus propósitos y objetivos dentro de su

ambiente competitivo para así, realizar y soportar la dirección determinada por las misiones organizacionales y los objetivos operativos. Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos organizacionales. Dos modelos para formular estrategias son el modelo Porter de estrategias competitivas y la estrategia tipológica de Miles y Snow. Cada una provee una estructura para la acción competitiva. Modelo de estrategias de Porter. Definió tres tipos de estrategias. 1. Liderazgo a bajo costo. Trata de incrementar la participación en el mercado al hacer hincapié en el bajo costo en comparación con los competidores. 2. Diferenciación. Las organizaciones tratan de distinguir sus productos y servicios de otras compañías en la industria. 3. Enfoque. La organización se concentra en un mercado específico de compradores.

3.4.4 Diseñando la organización orientada al cliente El libro de Siegel ofrece pautas sobre rediseño de la organización para orientarla al cliente, en lugar de orientarla hacia los directores, utilizando internet como principal herramienta: •

Crear nuevas posiciones. Que las organizaciones establezcan una nueva posición en el organigrama que sería un director de Redes; deberá estar orientado hacia el futuro, que tome riesgos y se sienta cómodo en el mundo de internet.

•

Diseñando un sitio orientado al cliente en la red. Utilice equipos integrados por ejecutivos de la compañía, identifique a los clientes importantes, desarrolle estrategias para darle lo que ellos quieran y necesiten. Proporcione a éstas personas una posición especial en la

comunidad de internet y construya formas en las cuales se puedan ayudar unos a otros. •

Forme equipos de personas capaces. Trabajar en equipos guiados por un ejecutivo de cuenta que enseñe y promueva las habilidades para saber escuchar al cliente.

Alinear la organización alrededor del cliente. Organice los negocios en la red, alrededor de los grupos de cliente. (Siliceo, 1997).

3.4.5 Visualizando la compañía en el futuro La apertura de nuevas divisiones en las compañías está en razón de la necesidad, siguiendo siempre la satisfacción del cliente. La clave para visualizar las compañías a futuro, dice Siegel, es “enganchar sus divisiones a los grupos de clientes y dejarlos solos. No se preocupe mucho por ellos. Estarán bien aún sin la supervisión usual porque están dejando que los clientes determinen el camino”. Las organizaciones pueden escoger orientarse hacia una organización tradicional diseñada para eficiencia, la cual enfatiza la comunicación vertical y el control; u orientarse hacia una organización contemporánea de aprendizaje, ésta se enfoca en la comunicación y coordinación horizontal. Las organizaciones probablemente tengan que experimentar para encontrar el grado correcto de centralización o descentralización para cubrir sus necesidades. (Siliceo, 1997).

3.4.6 La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura. 3.4.6.1 Enlaces de información vertical Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización. Los empleados de menor nivel deben realizar actividades consistentes con las metas de máximos nivel y los altos directivos deben estar informados de las actividades y logros de los niveles inferiores.

•

Referencia jerárquica. El primer dispositivo vertical es la jerarquía, o cadena de mando. Si surge un problema que los empleados no sepan resolver, puede enviarse al siguiente nivel superior de la jerarquía. Cuando el problema se resuelve, la respuesta se transmite hacia los niveles inferiores.

•

Normatividad y planes. Las reglas constituyen una fuente de información estándar que permite que el personal se coordine sin verse obligado a comunicarse con relación a cada tarea. Un plan también proporciona información válida a los empleados. El más utilizado es el presupuesto.

•

Sistemas de información vertical. Incluyen reportes periódicos, comunicación escrita y comunicaciones basadas en computadora. Hacen que la comunicación suba y baje por la estructura de una manera más eficiente.

3.4.6.2 Enlaces de información horizontal Se refieren al volumen de comunicación y coordinación horizontales entre los departamentos de la organización. Es frecuente que no aparezcan en el organigrama, a pesar de lo cual son parte de la estructura de la organización. Los dispositivos siguientes son opciones estructurales que pueden mejorar la coordinación y el flujo de información horizontales. •

Sistemas de información. Permite que los gerentes o colaboradores de línea de toda la organización intercambien información en forma constante sobre problemas, oportunidades, actividades o decisiones.

•

Contacto directo. Crear una función de enlace o vinculación especial entre los gerentes o empleados afectados por un problema.

•

Fuerza de tarea. Es un comité temporal compuesto por representantes de cada uno de los departamentos afectados por el problema.

•

Integrador de tiempo completo. Con frecuencia tiene un título como gerente de producto, de proyecto, de programa o de marca. Se localiza fuera de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios de ellos. Pueden responsabilizarse de una innovación o un proyecto de cambio. Necesitan excelentes habilidades de trato con la gente.

•

Equipos. Son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se emplean acompañados por un integrador de tiempo completo.

3.4.7 Opciones para el diseño de la organización El diseño global de la estructura de la organización indica tres puntos: 1. Actividades de trabajo requeridas. Las actividades de trabajo son funciones que ayudan a la compañía a obtener sus objetivos. Las organizaciones definen nuevos departamentos y divisiones como forma para desempeñar las tareas y los trabajos valuables para la organización. 2. Líneas de reporte. A menudo son llamadas cadenas de mando; se representan con líneas verticales en un organigrama. 3. Opciones de agrupamiento departamental. Tiene impacto en los empleados por que comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeño y tienden a identificarse y colaborar. 4. Agrupamiento funcional.

Coloca juntos a los empleados que

desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidades parecidas. 5. Agrupamiento divisional. Significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la organización produce. 6. Agrupamiento de enfoque múltiple. Una organización adopta al mismo tiempo dos posibilidades de agrupamiento.

7. Agrupamiento horizontal. Los empleados están organizados alrededor del proceso central de trabajo, la información y el flujo de los materiales que proporciona valor directamente a los clientes. 8. Agrupamiento modular. Es el más reciente enfoque. La organización está conectada desordenadamente en componentes separados. Los departamentos son como organizaciones separadas que están electrónicamente conectadas para compartir información y finalizar tareas.

3.4.8 Diseños funcional, divisional y geográfico Los agrupamientos funcional y divisional son los dos enfoques más comunes del diseño estructural.

3.4.8.1 Estructura funcional Las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización. Con una estructura funcional, todo el conocimiento humano y sus habilidades específicas es consolidado, dando un profundo e invaluable conocimiento para la organización.

3.4.8.1.1 Debilidades y fortalezas. Fortalezas: •

Permite economías de escala en los departamentos funcionales.

•

Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.

•

Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales.

•

Es mejor con uno o unos cuantos productos.

Debilidades: •

Respuesta lenta a los cambios ambientales.

•

Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior con sobrecarga de la jerarquía.

•

Conduce a una mala coordinación horizontal entre los departamentos.

•

Conduce a una mala coordinación horizontal entre

3.4.8.2 Estructura divisional Las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio por que cada unidad es más pequeña y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente.

3.4.8.2.1 Debilidades y fortalezas Fortalezas: •

Es adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.

•

Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros.

•

Significa una gran coordinación entre las funciones.

•

Permite que las unidades se adapten a diferencia en otros productos, regiones, clientes.

•

Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.

•

Descentraliza la toma decisiones

Debilidades: •

Elimina la economía de escala en los departamentos funcionales.

•

Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.

•

Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.

•

Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos.

3.4.8.3 Estructura geográfica

Cada región o país puede tener diferentes gustos y necesidades. Sus fortalezas y debilidades son similares a las de una estructura divisional.

3.4.8.4 Estructura matricial Es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que las demás estructuras funcionarán adecuadamente. Condiciones para la matriz. La matriz es la estructura correcta cuando se reúnen las siguientes condiciones: 1. Existe presión para compartir recursos escasos en todas las líneas de productos. 2. Hay presión ambiental con relación a uno ó más productos cruciales. 3. El dominio ambiental de la organización es complejo e incierto.

3.4.8.4.1 Debilidades y fortalezas Fortalezas: Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales del ambiente. •

Participación flexible de recursos entre los productos.

•

Está adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable.

•

Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de habilidad en productos.

•

Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con productos múltiples.

Debilidades: •

Someten a los participantes a una autoridad dual.

•

Los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitación.

•

Consume tiempo.

•

No funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas.

•

Requiere doble presión ambiental para mantener el equilibrio de poder.

3.4.8.5 Estructura horizontal Coloca a los empleados alrededor del proceso central. Cuando una compañía es modificada en una estructura horizontal, todos los empleados en la organización que trabajan en un proceso particular tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal elimina virtualmente a la jerarquía vertical y a las viejas barreras entre departamentos.

3.4.8.5.1 Características •

La estructura es creada alrededor de un proceso funcional centralizado.

•

Los equipos son dirigidos entre ellos mismos, no individuales.

•

Los dueños del proceso tienen la responsabilidad por cada proceso central.

•

A los empleados en el equipo se les dan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivación y la autoridad de tomar decisiones para el mejor desempeño del equipo.

•

Los equipos tienen la libertad para pensar creativamente y responder con flexibilidad a todos los retos que se presenten.

•

Los clientes manejan la corporación horizontal.

•

La cultura es de una franqueza, confianza y colaboración, enfocada en un continuo mejoramiento.

3.4.8.5.2 Debilidades y fortalezas Fortalezas:

•

Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente.

•

Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores al cliente.

•

Cada colaborador tiene una vista más amplia de los objetivos de la organización.

•

Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la colaboración.

•

Mejora la calidad de vida para sus empleados.

Debilidades: •

Determinar el proceso central es difícil y toma tiempo.

•

Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los administradores y sistemas de información.

•

Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad.

•

Requiere un alto entrenamiento a los empleados.

•

Puede limitar su desarrollo de habilidades.

3.4.8.6 Estructura modular Los subcontratos de la firma y muchos de sus mejores procesos para separar compañías y coordinar actividades, se realizan desde las oficinas centrales de la propia organización. La forma modular incorpora un estilo de mercado libre para reemplazar la jerarquía vertical tradicional. Los subcontratistas pueden entrar y salir de sistema cuando sea necesario y hacer cambios según las necesidades.

3.4.8.6.1 Debilidades y fortalezas Fortalezas:

•

Aún las pequeñas organizaciones puedes obtener talentos y recursos de todo el mundo.

•

Le da a la compañía una escala inmediata.

•

Permite a la organización ser flexible y responsiva cuando sean necesarios los cambios.

•

Reduce costos administrativos.

Debilidades: •

Los administradores no tienen control en varias actividades y empleados.

•

Requiere mucho tiempo administrar relaciones y conflictos con los socios por contratos.

•

Hay un riesgo de quiebra si el socio no es capaz de entregar o va a la bancarrota.

•

La lealtad de empleados y cultura se debilitan

3.4.8.7 Estructura híbrida Muchas compañías combinan características de funciones, divisiones, geográfica, horizontal y estructuras modulares para tomar ventajas de las fuerzas de varias estructuras y evitar debilidades. Las estructuras híbridas tienden a ser usadas en los rápidos cambios de ambiente pues ofrecen a la organización una gran flexibilidad.

3.4.8.8 Aplicación del diseño estructural Cada tipo de estructura es aplicado en diferentes situaciones y desarrolla diferentes necesidades. La decisión más importante que los administradores toman del diseño estructural es encontrar el balance perfecto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la compañía.

3.4.8.9 Deficiencia estructural Existe deficiencia estructural cuando: 1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad. Las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargadas. La jerarquía envía demasiados problemas y decisiones. 2. La organización no responde en forma innovadora a un entorno cambiante. Los departamentos no están coordinados en forma horizontal. 3. Es evidente que hay mucho conflicto. Los departamentos actúan con propósitos encontrados.