CAPÍTULO 5: Servicio a clientes: la interfase entre operaciones y mercadotecnia* En un mundo empresarial en el que los límites de las áreas funcionales han entrado en un franco proceso de desaparición para dejar su lugar a la administración de procesos, el servicio a clientes ha surgido como un hito entre funciones y procesos. Un repaso a-la realidad del mundo desarrollado permite apreciar diferentes perspectivas en cuanto al concepto de servicio a clientes. Dentro de un organigrama se puede encontrar esta función tanto dentro del área de mercadotecnia como de la de logística (funciones que aún están combinadas en algunas empresas). El objetivo de este capítulo es precisar los límites que tiene la frase desde la perspectiva de diversos autores, analizando las aplicaciones prácticas del concepto en algunas de las principales empresas latinoamericanas.

SERVICIO A CLIENTES: UNA BREVE CARACTERIZACIÓN El servicio al consumidor es el resultado del sistema logístico y de mercadotecnia. El concepto implica la entrega del producto correcto al consumidor correspondiente en el lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo indicado y al menor costo total posible, todo lo cual puede ser coordinado, supervisado e implantado tanto por las funciones logísticas como por las de mercadotecnia. Existe una sólida lógica empresarial que rodea el servicio a clientes. Antes, durante y después de la transacción hay particularidades que hacen que los sistemas sean más o menos exitosos en términos de la prestación que brindan. La figura 1 presenta un esquema genérico de las etapas del proceso que comienza con un pedido y finaliza con la entrega del producto (estrictamente, el proceso no termina hasta la disposición final del producto, en el caso de una lata de sardinas, su disposición sanitaria). En la tabla 1 se presentan diferentes esquemas o sugerencias propuestos por distintos autores para abarcar los diferentes aspectos del denominado servicio a clientes, el cual, como se puede apreciar, es un proceso de cierta complejidad, en el que los detalles son sumamente importantes. Con la tabla 1 se pretende ilustrar que existen diferentes dimensiones del problema, y que todas deben abordarse desde la elaboración del seguimiento de clientes propuesto por Kotler (cuya influencia logística no debería ser menor) hasta las prescripciones actitudinales de Norton, pasando por las precisiones prácticas de Maltz y Maltz, las medidas cuantitativas propuestas por Norton o las guías de costos de Lambert. Todo el esquema configura una importante fuente de seguimiento para los responsables de logística.

*

Octavio Carranza Torres

1

FIGURA 1: Etapas del proceso de transacción (adaptado de Lambert et al; 1998)

2

TABLA 1: Servicio a clientes. Propuestas metodológicas KOTLER (1998) Sistemas de medición de eficiencia en el servicio a clientes

ARNOLD Y ELIOT (1999) Prescripciones Operativas

 Sistemas de  En el momento requeridas por reclamos y el cliente sugerencias  Empaquetadas,  Encuestas de etiquetadas y satisfacción configuradas de clientes de acuerdo con  Ghost las Shopping* especificacione s exactas del  Análisis del cliente “cliente  Libre de error o perdido” daño  Acompañado por información adecuada  Facturado correctamente

NORTON (1996)

LAMBER et al (1998)

NORTON (1996)

Factores de desempeño

Acciones para soportar estrategias de servicio a clientes (costos)

Pasos por seguir para mejorar una estrategia de servicios

 Tiempo de ciclo de la orden  Presión y porcentaje de tasa de completamiento o fill rate  Porcentaje ocupado (contestando el teléfono)  Porcentaje de devoluciones  Error de entrega  Competitividad de los precios  Grado de cumplimiento de “ordenes urgentes y prioritarias  Calidad/durabilidad  del empaque del producto  Respuesta a tiempo por parte del cliente

 Conocer el comportamie nto del consumidor en el punto de venta  Balance entre costo/benefici o  Análisis de costos ABC del servicio al consumidor  Auditorias de servicio al consumidor

 Comprender al consumidor  Escuchar al consumidor  Educar a los trabajadores  Relacionar la satisfacción del cliente con los objetivos de los empleados

* Ghost Shopping –compra fantasma- se refiere a las compras efectuadas por empleados de la empresa o por consultores independientes para evaluar la calidad del producto o servicio que realizan

Esquemas que influyen o derivan del servicio a clientes El concepto de compra de oportunidad (convenience buying) Seiders et al. (2000) proponen un buen número de ejemplos de la forma en que se materializan las compras de oportunidad, compras rápidas o compras cómodas (convenience buying), según se acepte una u otra acepción. La sofisticación que ha adquirido el mercado estadounidense obliga a este análisis. Según estos autores, en la actualidad 52% de los consumidores pretenden perder menos tiempo en compras para tener tiempo para dedicarlo a otras actividades. La aparición de numerosos negocios con características particulares (existe cierto rechazo a los shoppings o malls por parte de muchos compradores), que abastecen necesidades particulares, caracteriza este fenómeno. La complejidad logística que trae este tipo de ventas no es desdeñable: el primer objetivo es asegurar la localización fácil del producto. La disposición de productos, diseño y mercadeo visual, así como la preparación de los vendedores, son factores centrales en este sentido. Circuit Stores, por ejemplo, permite que cada cliente encienda cualquier modelo de acondicionador de aire y analice "su frío", su ruido o su potencia. La recepción del producto es un segundo aspecto central a la compra. Luego 3

de comprar en Gallery Furniture (venta de muebles), los clientes llegan a su casa, de regreso de la tienda, y se encuentran con el camión de entrega esperándolos. El momento del pago - el cierre de la transacción - es otro momento crítico. The Kroger Co., un supermercado de Kentucky, permite que sus clientes escaneen sus productos. La lista de ejemplos podría ser extensa en originalidades; lo esencial es considerar aspectos logísticos centrales: posibilidad de realizar la compra de múltiples modos, compras sin visitar los negocios, facilidad de contacto telefónico, simplificación de la compra de modos originales, signos suficientemente visibles para facilitar búsquedas, provisiones de stock abundantes, rapidez del proceso de entrega y salida, por citar algunos ejemplos. Cohen et al. (2000) proponen otros ejemplos de servicio a clientes más "sofisticado". El caso Saturn muestra cómo se puede realizar una operación de posventa, y cómo gestionar los inventarios de ese servicio. A través de la centralización de inventarios de distintos minoristas vendedores de repuestos de automóviles, se consigue disminuir inventarios en todo el sistema. En este caso, la clave del análisis logístico-estratégico reside en apreciar la criticidad del servicio para adecuar su estrategia a la función. La decisión de tener un inventario centralizado o distribuido depende de diversos atributos, que se reflejan en objetivos de desempeño, estructura de la red, proceso de planeación y proceso de completamiento (fullfillment). El efecto de las estrategias de operaciones en el servicio a clientes No puede subestimarse la importancia que tienen las diversas estrategias de manufactura en el servicio a clientes. Existen tendencias importantes, entre ellas el llamado mass customization, que permite producir contra orden productos altamente especializados. Goranson (2000) presenta el concepto de manufactura ágil. Para él, agilidad es "la habilidad para responder al cambio inesperado", y lo ejemplifica con la llamada guerra de las hamburguesas: Burger King atacó la estrategia de operaciones de McDonald' s con la introducción de gran variedad de productos. Esta política obligó a esta última empresa a modificar sus instalaciones, lo que representó inversión. Esta reacción le permitió a Burger King crecer, ya que disponía de recursos para mercadotecnia y expansión, y casi alcanzar a McDonald' s. Sin embargo, ésta aprovechó la lección, y aprendió cómo mejorar su tecnología; además, instaló lugares de juego, lo que le dio una ventaja notable. El dinamismo de los esquemas logístico es algo que subyace a este concepto, y la agilidad necesaria para estar en forma es el prolegómeno. . El concepto de mass customization se presenta como un condicionante logístico importante. La capacidad de generar con bajos ciclos de tiempo un sinnúmero de productos modifica las estrategias de inventario, transporte y, consecuentemente, las de servicio a clientes. . El concepto de valor al cliente (customer value) Simchi-Levi et al. (2000) reinterpretan -implícitamente- el concepto de valor de Melnyck y Denzler (1996). Valor es la relación entre el desempeño de un producto y su costo, donde desempeño implica velocidad, flexibilidad y calidad. Simchi-Levi introduce la noción con el ejemplo de Dell. Paradigma de lo que se denomina integración virtual, Dell resuelve su problema de costos de inventario mediante la exposición de ese inventario ante sus proveedores. En este contexto se puede producir la división de las empresas entre productoras, como los proveedores de Dell, y "cerradoras de negocios" (sizzles, como el propio Dell o Disney). En el contexto, Simchi-Levi propone el concepto de estrategia de cadena de abastecimiento adaptable al tipo de demanda que tiene el producto (relativamente

4

constante durante el año o con picos extremos). Parte importante de la estrategia de una compañía es determinar la variedad de productos que ofrecerá (compañía monoproducto como Starbucks, multiproducto como Wal-Mart, o con familias de productos como Toys Rus). Relacionadas con el mismo tema se encuadran diferentes estrategias de administración de inventarios. La de Dell concentra su inventario en los proveedores; una compañía como GM puede hacerlo en grandes centros de distribución, mientras que otras, como Honda, lo hacen mediante la imposición de límites a la gama de productos que ofrecen. Simchi-Levi introduce en el contexto ya citado la idea de producto y servicio (rescatando a otros autores). Cada vez más servicios terminan configurándose como producto de una "experiencia" (cuyo ejemplo típico es Disney). El acceso a la información (recordar el seguimiento permanente propuesto por Fedex o la casi continua actualización de los envíos de Amazon) se constituye en una dimensión adicional del paquete producto-servicio, pero lo esencial de la cadena de abastecimiento es su capacidad de "atrapar" a los clientes.

Calls Centers (Centros de llamadas) Introducción Es conocida la tendencia de compañías multinacionales de instalar estos centros de llamadas en lugares relativamente remotos respecto de las operaciones principales. La India es conocida en este sentido. Así, por ejemplo, GE Capital Services abrió el primer call center a mediados de la década de 1990. El comentario pretende poner en contexto la importancia de ciertas especializaciones, un tema caro a los intereses de todos los países de Latinoamérica, y, al mismo tiempo, mostrar la importancia que tiene este tipo de servicios. Los call centers son una parte central de cualquier estrategia logística. Desde la aparición de L.L. Bean como modelo de atención telefónica, se ha incorporado bastante "sofisticación" en el mercado. American Express resulta un icono en este tema, y en Latinoamérica son muchas las empresas que cuentan con estos centros: desde McDonalds, pasando por Esso, Massalín Particulares, Telecom Personal, Movicom. No se pretende agotar una lista de empresas, sino poner de manifiesto la importancia estratégica que tienen en cualquier tipo de industria. Podrían hacerse muchas caracterizaciones sobre call centers en Argentina, donde algunos detalles permiten tipificarlos:  Administración de recursos humanos basada en la incorporación de profesionales jóvenes, con promedios de edad menores de 25 años (matizado con la intercalación en equipos de personas de edad madura).  Turnos de siete horas (con media hora de descanso), cinco días a la semana.  Picos súbitos de demanda por consultas esporádicas e infrecuentes (por ejemplo, cambio de reglamentación oficial para el cargo por llamadas desde teléfonos públicos a celulares).  Peso importante de las consultas relacionadas con facturación en empresas orientadas hacia mercados de cierta masividad o mercados de consumo masivo. Los estándares internacionales de llamadas atendidas son del orden de 90-95%, por lo que, llegar a 80% es un valor razonable para los estándares locales. El tiempo promedio

5

de 'respuestas (ASA, Average Speed of Answer), que internacionalmente podría aceptarse como de 80 segundos, es en general superior a este valor. Debido a que el objetivo enunciado es el de seducir a los clientes, la velocidad de respuesta y la satisfacción de sus pedidos adquiere suma importancia. En el caso de call centers con una cantidad importante de llamadas - más de 8 500 000 por mes - la administración por medio de equipos preparados para resolver cualquier tipo de problema al cliente puede ser estratégica en cuanto a su influencia en la calidad de atención al público. En este contexto, el front-office (atención al público) y el backoffice comienzan a funcionar como una identidad. Aun sin develar la identidad de la empresa que lo utiliza, su esquema es útil para varios tipos de estos centros (es necesario adaptarlos a las particularidades de cada negocio). En esta hoja se aprecian las diversas categorías que se analizan por cada llamada realizada por operador. Las llamadas pueden, en general, grabarse para su posterior análisis, lo cual constituye un factor de tensión adicional. Cada operador puede ser clasificado por varias personas, desde supervisores hasta compañeros. La clasificación por concepto va de 1 a 5, y como se ve en la hoja adjunta, se genera un ticket de problema para hacer un seguimiento.

Administración de relaciones con clientes (Customer Relationship Management), (ARC) Podemos afirmar que la ARC es ni más ni menos que el arte y la técnica de tener a los clientes contentos. La ARC es una categoría de software que combina interacciones entre el público y toda la información del cliente que se encuentra almacenada digitalmente, por lo general afuera del call center. Se trata de una vuelta más de tuerca a un cúmulo de aplicaciones de nicho (software de telemarketing y contactos, data mining, data wharehousing, help desk, customer support, inteligencia comercial), que combinados e integrados son herramientas mucho más poderosas que si estuvieran solas. La ARC permite al call center concentrarse más en el cliente y contribuye a:     

Establecer mayor cantidad de puntos de contacto entre la empresa y el cliente Minimizar el costo de las interacciones entre los clientes y las empresas Identificar aquellos no clientes que deberían transformarse en clientes. Recopilar la mayor cantidad de información acerca de los clientes. . Proveer de información a cualquier persona dentro de la empresa.

La productividad de un call center se define en términos de llamadas atendidas, mientras que fuera de él se debe medir en función de clientes y resultados de las interacciones con ellos. El CRM es la herramienta que ha permitido mutar el papel del call center: de un lugar en el que se atendían llamadas, a uno donde se procesa la información vital de los

Administración de relaciones con clientes Help Desk/Servicio a clientes El help desk (mesa de ayuda) es uno de los puntos claves de contacto de la empresa con sus clientes, porque en él éstos deciden si van a seguir o no haciendo negocios con la 6

empresa. Por lo tanto, es necesario proveer el más alto nivel de servicio que pueda. No importa qué produzca o en qué sector industrial se desenvuelva, los help desks siempre han brindado servicios más rápidos, seguimiento y resolución de problemas. Las mesas de ayuda se valen de toda la tecnología que se incorpora a un call center. En ellas se establecen diferentes niveles de soporte, lo que hace que las preguntas más simples puedan automatizarse, mientras que las más complejas sean respondidas por representantes más calificados. Las ventajas de tener un servicio de help desk automatizado son las siguientes:  Es posible obtener información sobre la forma en que se utilizan los productos.  Se cuenta con información precisa acerca de inventarios de los clientes.  Se analiza el tipo de llamadas que se reciben y se toman decisiones sobre rediseño de productos de reentrenamiento de recomunicación. En un help desk podremos tomar información sobre los siguientes temas:  Recolección de datos sobre la forma en que se utilizan los productos para anticipar problemas de producción e identificar futuras necesidades de los usuarios.  Identificar áreas donde los clientes deben ser reentrenados.  Saber qué tipo de preguntas se formulan (para automatizar ciertas respuestas).  Mantener los inventarios y las configuraciones precisas.  Proveer la información más moderna a fin de resolver sus problemas.

Sistemas de despacho Algunas veces, los problemas de los clientes no se resuelven en el call center. Es necesario enviar a alguien de servicio técnico para que los solucione. Éste es el punto donde el mejor complemento que puede tener un sistema de help desk es un despacho de ayuda técnica. No hace falta tener 100 técnicos de campo para justificarlo. Por el contrario, permite realizar una asignación más racional de recursos humanos escasos. Con este tipo de sistema se resuelven los siguientes problemas:  Los problemas conocidos como troubleshooting y qué técnico está disponible.  Indica qué nivel de servicio figura en el contrato.  El técnico sabe qué herramientas necesita llevar, lo que evita un proceso muy costoso.  Sabe qué hizo el técnico y los costos asociados.  Pueden rastrearse reparaciones que se realizan después de resuelto el incidente en el campo. Procesamiento de órdenes Los sistemas de procesamiento de órdenes permiten vender en cualquier comunicación con el cliente. El centro de la cuestión reside un poco en que si usted está pendiente del cuidado de su cliente y el nivel de servicio que provee, también debería interesarse en cómo despacha los bienes que comercializa. Los sistemas de procesamiento de órdenes le permiten realizar el trabajo con mayor eficacia. Cuando se aplican con eficacia, los agentes pueden procesar las órdenes más rápido y con mayor precisión. Además, cuando las tareas no se hicieron bien, permite agilizar los procesos inversos. Además, es posible llevar a cabo un rastreo correcto de

7

ventas y manejo de inventarios. Podemos afirmar que estos sistemas cierran el círculo que comienza con los orientados a ventas. Como consecuencia de un ajustado procesamiento de órdenes tendremos menores quejas a servicio al cliente. Algunas ideas centrales que se deben evaluar cuando se piensa instalar un sistema de procesamiento de órdenes para un call center son:  Capacidad de recoger información de los clientes.  Permite microadministrar inventarios, precios y desarrollo de productos.  Permite que cada llamada sea una oportunidad para hacer ventas cruzadas (up selling).  Permite hacer rastreo de ventas.  Facilita la retroalimentación con otras aplicaciones informáticas de ventas y cuidado del cliente.  Transfiere información a otros departamentos de la organización, como despacho, inventarios, contabilidad, finanzas, etcétera.  Permite hacer proyecciones de ventas basadas en información year to date.  Permite rastrear de todos los sistemas de cargas que usan los couriers.  Permiten interfases con sistemas de pago con tarjeta o transferencia electrónica de fondos. Conclusiones El CTI es la manera de llegar más allá de las limitaciones tradicionales de las tecnologías (teléfonos y computadoras), pues lleva más información al agente y otorga flexibilidad a la base de datos. Al respecto, pueden enumerarse los siguientes beneficios:      

Las llamadas son más cortas. Los clientes se encuentran más satisfechos. Las ventas aumentan. Se hace un mejor uso de los recursos humanos. Se incrementa el servicio a clientes. Se establece conectividad hacia Internet/lntranets.

Para terminar, podemos decir que el cn es una herramienta de entrega de información. Permite a quien está en contacto con clientes o proveedores un mayor conocimiento de las necesidades de éstos. El CTI permite que las empresas parezcan más preparadas de lo que realmente están. Si está acostumbrado a recibir óptimo servicio de L.L. Bean, Amex, Schwab o Fedex, también lo exigirá a su empresa. Un call center que posee CTI sabe cómo son sus clientes y por qué llaman. Saben qué cosas les gusta y cuáles no. CTI permite responder más rápidamente a condiciones de mercados cambiantes, pero debe ser implantado en forma correcta y con base en dos criterios estratégicos:  Soporte de la alta gerencia.  Claridad del punto de vista de política tecnológica.

8