Caso 1-6 Wilkinson Sword USA* (WILKINS.XLS) Resumen del caso Norman R. Proulx, Presidente, y Ronald E. Mineo, Vicepresidente de Wilkinson Sword USA deben hacer una estratégica decisión relacionada con el esfuerzo de ventas de la compañía. Ellos deben decidir si la compañía debe o no establecer su propia fuerza de ventas o continuar usando a representantes de los fabricantes, intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar la línea de rasuradoras y navajas de la compañía. Si decidieran formar una fuerza de ventas de Wilkinson Sword USA, revertirían una política que ha existido durante 30 años, y que se remonta a la creación de la sucursal estadounidense de la matriz inglesa Wilkinson Sword Ltd., con base en Londres. El caso hace surgir varios temas de la administración de ventas. Por ejemplo, los estudiantes deben valorar los pros y contras de los agentes independientes en contraste con la fuerza de ventas de una compañía. También deben examinar la economía de las opciones del programa de ventas y los temas relacionados con la implementación. En fin, los planes de la compañía para lanzar nuevos productos y un intenso programa de publicidad también deben ser considerados al hacer esta decisión estratégica.

Objetivos de aprendizaje Este caso tiene cuatro objetivos de aprendizaje: 1.

Dar a los estudiantes la oportunidad de considerar los pros y contras de una fuerza de ventas de una compañía en contraste con agentes independientes.

2.

Dar a los estudiantes oportunidad para determinar el número de vendedores necesarios para atender las cuentas.

3.

Hacer que los estudiantes consideren la economía de una fuerza de ventas de la compañía en contraste con agentes independientes y considerar las implicaciones de estas economías a la luz de otras variables relacionadas con el marketing.

4.

Considerar los temas del timing y su implementación en la creación de la fuerza de ventas de una compañía.

Sugerencias para la enseñanza Este caso es apropiado para aquella parte del curso en que el instructor desea examinar temas de la administración de ventas. El caso en sí mismo integra el material de la fuerza de ventas que se encuentra en el Capítulo 7, junto con el material del Capítulo 5 acerca de la organización de la fuerza de ventas. Este caso es parte del paquete de software (WILKINS.XLS).

*Esta nota de enseñanza fue preparada por el Profesor Roger A. Kerin, de la Escuela de Negocios Edwin L. Cox, Universidad Metodista del Sur. Usado con permiso.

El caso ha probado ser una excelente valoración en clase (90 minutos) dada su amplitud y especificidad problemática. Cuando se emplea como caso de discusión en clase, se pueden usar las siguientes preguntas como guía de la discusión: 1.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de usar agentes, intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar su línea de productos?

2.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para Wilkinson Sword USA de crear su propia fuerza de ventas?

3.

¿Cuáles son las economías de la decisión de la fuerza de ventas?

4.

¿Qué deberían hacer Mr. Proulx y Mr. Mineo?

Preguntas de discusión 1.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de usar agentes, intermediarios y/o las fuerzas de ventas de otras compañías para representar su línea de productos? (Vea la Exposición 1.)

2.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas para Wilkinson Sword USA de crear su propia fuerza de ventas dedicada? A.

Se pueden usar cuatro criterios para responder estas preguntas. Éstos son: (i) control, (ii) flexibilidad, (iii) esfuerzo, y (iv) disponibilidad. En la Exposición 1 de esta nota se proporciona un resumen.

B.

Los estudiantes deben ir más allá de este material y mencionar temas de mayor alcance. Por ejemplo, si Wilkinson Sword USA decide usar su propia fuerza de ventas, entonces: • la compañía tiene dos meses para reclutar, seleccionar y entrenar una fuerza de ventas; esto será difícil y costoso; • se deben establecer políticas y procedimientos para organizar y administrar la fuerza de ventas; y • la compañía tendrá mucho que hacer haciendo introducciones de nuevos productos. De manera alternativa, si Wilkinson Sword USA elige no usar su propia fuerza de ventas, entonces: • la compañía debe identificar y reclutar agentes a lo largo del país; y • la compañía puede repetir la (pobre) experiencia de los años pasados. Esto es, la disminución de intercambio de mercado de la compañía ha sido atribuido, en parte, a representantes, agentes y las fuerzas de ventas de otras compañías que pueden no haber hecho el esfuerzo suficiente en la línea de Wilkinson.

C.

Algunos estudiantes argumentan que los pros y contras sugieren un enfoque “en fases”. Esto es, Wilkinson Sword USA podría estar mejor con su propia fuerza de ventas, pero el timing es un problema. Una respuesta a este punto de vista es que sean consideradas las economías.

Exposición 1 Fuerza de ventas de la compañía versus agentes independientes

CRITERIOS

CASO PARA FUERZA DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA

CASO PARA AGENTES INDEPENDIENTES

Control

La compañía selecciona, entrena y puede usar múltiples recompensas para dirigir a los vendedores.

Los agentes son igualmente bien seleccionados, entrenados y supervisados, y a la compañía no le cuesta nada.

Flexibilidad

La compañía puede transferir vendedores, cambiar prácticas de venta de clientes y dirigir de otra manera su propia fuerza de ventas.

Con los agentes el costo es pequeño y fijo, principalmente existen costos variables, por lo tanto la firma no está abrumada con gastos generales.

Esfuerzo

El esfuerzo de ventas es mejorado pues los vendedores representan a una firma, no a varias; está presente la lealtad a la firma; existe mejor servicio al cliente ya que los vendedores reciben salario y comisión.

Los agentes trabajan más que los vendedores debido a que la compensación se basa exclusivamente en comisiones; el servicio al cliente es bueno, ya que ello construye negocios repetidos.

Disponibilidad

Los agentes conocedores pueden no estar disponibles donde y cuando se les necesita.

El espíritu empresarial de los agentes los hará disponibles donde exista una oportunidad de marketing.

D.

3.

Otros estudiantes argumentan que los agentes están bien. Aquí el instructor debería apuntar los problemas pasados y advertir que los vendedores son muy importantes en las ventas de rasuradoras y navajas. Más aún, Gillette, American Safety Razor, BIC y Schick tienen sus propias fuerzas de ventas. Acaso, los agentes son una responsabilidad competitiva.

¿Cuáles son las economías de la decisión de la fuerza de ventas? A.

Es necesario hacer un par de cálculos para responder a esta pregunta. Primero, los estudiantes deben calcular cuántos vendedores serán necesarios para atender las cuentas. Segundo, deben ser valorados los costos de una fuerza de ventas y de agentes independientes.

B.

El caso establece que Wilkinson Sword USA ha identificado 25 cuentas clave las cuales serán atendidas por dos administradores de cuentas clave y 400 cuentas que serán atendidas por una fuerza de ventas. La Exposición 2 en esta nota muestra el cálculo del tamaño de la fuerza de ventas dada la información del caso. Como se muestra, serán necesarios 8 vendedores.

C.

El caso establece que el salario más gastos de un vendedor experimentado sería de $42,000 por año; el salario más gastos de un administrador de cuenta sería de $40,000 por año. En consecuencia, un costo estimado del salario y gastos de una fuerza de ventas es de $416,000 por año. 2 Administradores de cuenta clave @ $40,000/año = 8 vendedores @ $42,000/año

$ 80,000 336,000 $416,000

Advierta que estas cifras no incluyen costos de administración de ventas, costos de reclutamiento y entrenamiento, prestaciones sociales, etcétera. D.

Es posible una comparación de los costos de la fuerza de ventas y de los agentes independientes, dada la información del caso. Se pueden usar dos enfoques para comparar estas alternativas. Primero, los estudiantes deben comparar los costos totales de las alternativas. Para hacer esto, las comisiones pagadas y el volumen de ventas entran al cuadro. El caso establece que Wilkinson Sword USA tiene ventas de rasuradoras y navajas de $4 millones a precios de fabricante; las ventas de cubertería fueron de $3.3 millones. Por lo tanto, las ventas totales fueron de $7.3 millones. Las comisiones pagadas a los agentes, intermediarios y/o vendedores de otras compañías fueron, aproximadamente, de 10% . Wilkinson Sword USA pagaría a sus vendedores una comisión de 5% de las ventas. Consecuentemente, el costo total estimado de las ventas para cada alternativa sería como sigue (Vea Exposiciones 3 y 4): Costo agente independiente

Costo fuerza de ventas Wilkinson Sword USA

Ventas @ $7.3 millones × .10 (10% comisión) ________ $730,000

Salario + gasto vendedor: Comisión @ 5% de ventas: ($7.3 millones × .05)

$416,000 365,000 ________ $781,000

Como se muestra, el costo estimado de la fuerza de ventas de la compañía es $51,000 mayor que los agentes independientes. Advierta aún más que aquí no está considerado el caso de reclutar y entrenar vendedores. Exposición 2 CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS: NV = (NC * FP * TP) PPV Donde: NV NC FP TP PPV

=

= # de vendedores = # de cuentas de cliente = frecuencia de pedidos por año = tamaño promedio del pedido promedio del periodo de venta por año

En este caso: NC FP TP PPV

=

= 400 = 10 = 3 (190 días * 8 hrs./día) = 1520 NV

= = =

(400 * 10 * 3)/1520 7.89 8 vendedores necesarios

Exposición 3 CÁLCULO DE GASTOS DE LA FUERZA DE VENTAS: 2 administradores de cta. clave @ $40,000/año 8 vendedores @ $42,000/año

$ 80,000 336,000 $ 416,000

Más 5% comisión en ventas DECISIÓN ÓPTIMA A NIVEL DE VENTAS ACTUALES: Costos de agente independiente: (10% comisión directa) 10% de $7,300,000 ventas = $730,000 Costos fuerza de ventas Wilkinson: (salario más comisión) Salarios y gastos fuerza de ventas 5% comisión sobre ventas $7.3 millones

$416,000 $365,000 $781,000

Exposición 4 Un segundo enfoque involucra la comparación de las alternativas para determinar en qué nivel de ventas una alternativa sería favorecida sobre la otra. El cálculo para realizar esto se muestra a continuación. Costo vendedor compañía

=

Costo agentes independientes

.05 (volumen ventas) + $416,000 $416,000

= =

.10 (volumen ventas) .05 (volumen ventas)

=

volumen ventas

$8,320,000

Si el volumen de ventas de 1985 se volviese mayor que $8,320,000, Wilkinson Sword USA debería usar su propia fuerza de ventas. Si el volumen de ventas de 1985 fuese menor que $8,320,000, Wilkinson Sword USA debería apoyarse en agentes como el primer análisis indicado arriba (Exposición 5). Claramente, el volumen de ventas actual ($7.3 millones) está por debajo del punto de equilibrio de $8.32 millones. Sin embargo, debe ser considerada la introducción planeada de nuevos productos, apoyada por el aumento en los gastos de publicidad. Por ejemplo, suponga que las ventas de 1985 aumentan, por decir, a $10 millones. En este nivel, los agentes independientes costarían $84,000 más que una fuerza de ventas de la compañía:

E.

Costo agente independiente

Costo fuerza ventas Wilkinson Sword USA

Ventas @ $10 millones × .10 (10% comisión) ____________ $1.0 millón

Salario + gasto vendedor: Comisión @ 5% de ventas: ($10 millones × .05)

$416,000 500,000 ________ $916,000

La decisión acerca de si usar o no usar una fuerza de ventas de la compañía en contraste con los agentes, probablemente descansa en “otros factores” tanto como en el criterio económico. Por ejemplo, si Wilkinson Sword USA no tiene su propia fuerza de ventas, puede que nunca logre un nivel de ventas competitivo o intercambio de mercado. Por lo tanto, existe un razonamiento del tipo huevo y gallina. Esto es: ¡no fuerza de ventas conduce a pobres ventas, ventas pobres dictan no fuerza de ventas! En resumen, el estudiante debería regresar al análisis cualitativo de los pros y contras de la fuerza de ventas de una compañía en contraste con los agentes para lidiar con este tópico estratégico.

Epílogo Wilkinson Sword USA eligió crear su propia fuerza de ventas. Los costos fuero sustanciales. Mr. Mineo estimó que el reclutamiento, entrenamiento y otros costos fueron de aproximadamente $500,000 en 1985. Él advirtió que costó tanto como $15,000 sólo para reclutar a un vendedor. Los vendedores fueron colocados en su lugar hacia 1985. Además de la recientemente formada fuerza de ventas, Wilkinson Sword USA lanzó una intensiva campaña de publicidad e introdujo varios productos nuevos en 1985. En enero de 1986, la compañía anunció planes para instalar “tiendas de menudeo” para complementar los esfuerzos de ventas.

Exposición 5 NIVEL DE VENTAS FRÁGIL PARA DECISIÓN ÓPTIMA: AGENTE INDEPENDIENTE

FUERZA WILKINSON

.1 (VENTAS) .05 (VENTAS) VENTAS

Si ventas > $8,320,000; elija fuerza interna Si ventas < $8,320,000; elija agente independiente

= = =

.05 (VENTAS) + $416,000 $416,000 $8,320,000

¿Estas acciones produjeron frutos? Hacia principios de 1986, Wilkinson Sword USA logró 3.5% de intercambio del mercado de rasuradoras, arriba del menos de 1% de 1984. las ventas combinadas de navajas y rasuradoras y productos de cubertería fueron de $17.5 millones. Como guía, algunos instructores pueden llamar la atención de los estudiantes hacia las recientes investigaciones sobre la satisfacción de la compañía con agentes independientes. De acuerdo con un estudio de Lavin Associates, el cual fue resumido en Marketing News, 12 de septiembre de 1988, p. 23, de 223 firmas que usaron agentes independientes, casi tres cuartas partes contrataron nuevos representantes o despidieron a los representantes existentes en 1988. Esta cifra se compara con una tasa de contratados/despedidos de 21% en 1982. “Rendimiento de ventas pobres” fue citado por 91% de las empresas que despidieron a representantes de ventas como la principal razón para la decisión. Otras razones importantes para despedir agentes independientes fueron (1) falta de comunicación entre el fabricante y las organizaciones de representantes de ventas, (2) pobre conocimiento del producto y (3) quejas de los clientes.

Comentarios de resumen La decisión para usar agentes de ventas o una fuerza de ventas de la compañía surge con poca frecuencia; sin embargo, tiene implicaciones estratégicas en términos de recursos requeridos: financieros, administrativos y de recursos humanos. La decisión para usar agentes de ventas o una fuerza de ventas de la compañía con frecuencia está dedicada hacia cómo los principales administradores ven el papel de las ventas en sus esfuerzos de marketing y el valor que ponen sobre varios factores: • • • •

Control sobre el esfuerzo de ventas, Flexibilidad para dirigir su esfuerzo de ventas, Esfuerzo requerido para representar productos y servicios, y Disponibilidad de vendedores o agentes de ventas calificados.

Los costos de ventas son muy reales y necesitan ser puestos en dinero. Los costos de ventas con agentes principalmente son costos variables (comisiones pagadas) y fijos (salario + prestaciones + reclutamiento + entrenamiento + administración).