CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL - REGIÓN DE COQUIMBO

CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL Región de Coquimbo

Editoras KARLA SORIA BARRETO Y GIANNI ROMANÍ CHOCCE

CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL Región de Coquimbo

CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL Región de Coquimbo Editoras Karla Soria Barreto y Gianni Romaní Chocce © Inscripción N° 244.694 ISBN N° 978-956-287-362-8 Primera edición Septiembre 2014 Diseño interior, portada e impresión Andros Impresores

CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL Región de Coquimbo

Editoras KARLA SORIA BARRETO Y GIANNI ROMANÍ CHOCCE

Índice

Agradecimientos .................................................................................................................................................................. 9 Prólogo ................................................................................................................................................................................ 11 Introducción ........................................................................................................................................................................ 13 Lily Paz: Pasta de emprendedora Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz ................................................................................. 19 Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández ........................................................................ 29 Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda. Breezy Vallejos Valenzuela ................................................................................................................................................... 43 Sybilla Bozzolo: La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota ............................................................................. 59 Wilug: Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito Fernando Torres González y José Bakit San Martín .............................................................................................................. 69 Paulina Gálvez: una mujer que emprende desde la pasión Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta .................................................................... 78 Raimundo Rencoret Ríos: Construyendo desde el esfuerzo Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo ................................................................................. 85 Roberta Zandonai: Innovación entre telas… Carolina Araya Cordes y Carolina González Rivera .............................................................................................................. 95 Sergio Pino: Siempre un emprendedor

Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones ....................................................................... 101 Nueces del Choapa: creación de oportunidades en la agricultura Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado........................................................................ 107 Fabiola Rojas Rojas: Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad Evelyn Masman Godoy y Loreto Urbina Maluenda .............................................................................................................. 115 El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti ........................................................................................................... 123 Auspiciadores....................................................................................................................................................................... 127

Agradecimientos

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as editoras agradecen de manera muy especial la colaboración, el tiempo y entusiasmo a cada uno(a) de los(a) doce empresarios(as) cuyos casos se describen a lo largo de este libro. Igual agradecimiento para cada uno de los treinta participantes del curso “Casos para la Enseñanza de Emprendimiento”, quienes fueron elaborando, con mucho esfuerzo, dedicación y creatividad en cada uno de los casos que se detallan a continuación. Una mención especial a la profesora de Emprendimiento de Babson College, Heidi Neck, por haber compartido todo el material para el desarrollo del curso usando la metodología de Babson College. Corresponde también un agradecimiento a la Sra. Cecilia Becker, periodista de la Universidad Católica del Norte, quien hizo una revisión a todo el material elaborado para uniformar el lenguaje de los mismos. A todo el equipo que

fue parte del desarrollo del proyecto que dio origen a este valioso material: Carolina Fuentes, Paulina Gutiérrez, José Paredes, Eric Jobidon y Paola Maldonado. Finalmente, se agradece a la Corporación de Desarrollo Productivo-CORFO, Región de Coquimbo, por el financiamiento entregado en el marco del Programa de Apoyo al Entorno Emprendedor al proyecto 12PAE 15003 “Creación de Casos de Emprendimiento de la Región de Coquimbo como Medio para Fomentar la Cultura Emprendedora”, del cual este libro es uno de los resultados. Asimismo, se agradece el auspicio de la Empresa Minera Carmen de Andacollo CDA y Proyecto El Pachón de la Empresa Xstrata Copper. A la Universidad Católica del Norte donde se desarrollaron todas las actividades. Y a todos y todas que directa o indirectamente han contribuido a que este libro sea una realidad.

Agradecimientos

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Prólogo

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na de las grandes tareas de la CORFO es hacer más competitivos a los sectores tradicionales de la economía, para ello es vital tener una visión estratégica y mantener un diálogo constante con el sector privado. Lo que se persigue con esto es el bienestar de todos los chilenos, por ello CORFO se concentra en fomentar el emprendimiento, la innovación y una mayor competitividad de todas las empresas y personas. De ahí el esfuerzo de esta institución para apoyar a las empresas y emprendedores del país, sin importar su tamaño o rubro productivo.

Sabemos que emprender no es fácil, por eso el Estado por medio de la CORFO entrega las herramientas necesarias para ayudar a la gente a realizar sus sueños y convertir a las personas en empresarios exitosos. La CORFO tiene las puertas abiertas para que existan muchos más ejemplos de iniciativas exitosas como las que se reflejan en este libro, ya que en la medida en que las empresas crezcan y se vuelvan más productivas, generarán mejores empleos y oportunidades para todos los chilenos. Andrés Sánchez Araya, Director Regional de CORFO Coquimbo

Prólogo

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Introducción

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ueremos empezar esta introducción haciendo referencia a la Iniciativa Global de Educación en el Foro Económico Mundial del año 2009, donde se señala que “…mientras que la educación es uno de los fundamentos más importantes para el desarrollo económico, el emprendimiento es el principal motor de innovación y crecimiento económico. La educación emprendedora juega un rol esencial en la formación de actitudes, habilidades y cultura, desde la educación básica en adelante… Consideramos que las habilidades emprendedoras, actitudes y comportamientos pueden ser aprendidos, y que la exposición a la educación emprendedora durante toda la vida del individuo, empezando desde muy joven y continuando ya adulto por medio de la educación superior, es un imperativo” (WEF, 2009:7-9). En ese contexto uno de los grandes desafíos que plantea la educación emprendedora está vinculado al uso de metodologías que contribuyan a una enseñanza efectiva del emprendimiento. Uno de esos métodos es el uso de casos. Si bien los casos se utilizan generalmente en las escuelas de negocios como casos de toma de decisión, un equipo de profesores de Babson College adaptó el uso de casos para la enseñanza de emprendimiento, identificando tres tipos: Casos para la creación de oportunidades, Casos para la toma de decisiones y Casos de Implementación/ Guion. El uso de Casos como metodología de enseñanza del emprendimiento es importante porque pone al estudiante en el papel del emprendedor y contribuye a desarrollar pensamiento crítico y actitudes emprendedoras. El Proyecto PAE 15003: “Creación de Casos de Emprendimiento de la Región de Coquimbo”, financiado por CORFO, tuvo como objetivo enseñar a escribir Casos como un método para la enseñanza del Emprendimiento,

tomando como protagonistas a reconocidos empresarios(as) de la Región de Coquimbo. Los casos están orientados en su mayoría al primer tipo, es decir, son Casos de Creación de Oportunidades donde los estudiantes podrán analizar el proceso de creación de la empresa o la identificación de la oportunidad. También hay casos de toma de decisiones donde los estudiantes tendrán que analizar la información y tomar la mejor decisión de acuerdo a los antecedentes del caso. Para la realización de estos casos, los participantes del curso pasaron por un proceso de capacitación, donde se les enseñó a escribir diferentes tipos de casos y sus respectivas Notas de Enseñanza (orientaciones sobre la utilización del caso). Esto con el objetivo de que el Caso pueda ser usado por cualquier académico que quiera usar Casos como metodología de enseñanza del Emprendimiento. Esta actividad fue realizada en las instalaciones de la Universidad Católica del Norte, sede Coquimbo. En este libro se han editado los doce casos de empresarios(as) de la Región de Coquimbo, que por sus características encajan en el perfil de emprendedores(as) exitosos(as). En cada caso se describen sus inicios, la evolución que han tenido desde que les surge la idea de crear su empresa hasta la situación actual en la cual se encuentran. Cada caso termina con preguntas que los alumnos deberán discutir en la clase. Para complementar la historia de los casos se adjunta un DVD que incluye una entrevista a cada uno de sus protagonistas. Así como se pone a disposición las Notas de Enseñanza, donde los mismos autores dan orientaciones para el uso de cada caso. Los invitamos a leer y a usar los casos como herramienta de enseñanza para diversos tópicos de emprendimiento,

Introducción

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como son: los principios del emprendimiento orientado a la creación de oportunidades, el proceso emprendedor (Modelo de Timmons), financiamiento, etc. A continuación se describe cada uno de ellos: El caso de Lily Paz: Pasta de emprendedora, escrito por Andrés Araya, Edgardo Caroca y Roberto Pizarro, narra la historia de una emprendedora peruana residente en Coquimbo, quien innovó en la elaboración de sus pastas al incorporar un ingrediente especial “la quinoa”. Este es un caso orientado a la creación de oportunidades pero también se puede usar como un caso para la toma de decisiones. En el Caso Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo, Alejandro Abarca, Flavio Sáez y Héctor Muñoz describen el inicio y desarrollo de Cristián Romero, emprendedor dedicado a la elaboración de ropa para el sector minero, pasando por diferentes rubros, entre ellos el deportivo. Este caso es uno típico de creación de oportunidades. Brezy Vallejos escribe el caso de la Empresa Pisquera Tulahuén Ltda. Liderada por tres socios quienes han logrado posicionar su pisco en el extranjero y tienen muchos desafíos por delante. Este caso puede ser usado como un caso de creación de oportunidades, pero también como un caso para la toma de decisiones. Sibylla Bozzolo: La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”, es un caso escrito por Karen Vargas, Sebastián Vega y Cristina Zepeda, que describe los inicios de la emprendedora y cómo ha logrado consolidarse como un Parque Ecológico, además destaca las competencias de la emprendedora y está orientado a la creación de oportunidades. Fernando Torres y José Bakit escribieron el caso Wilug: Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito. En este caso sus autores destacan las características del emprendedor Luis González, fundador de la empresa que surgió con la venta de extintores. Este es un típico caso de Creación de Oportunidades. Neivi Molina, Maritzaida Rojas y Claudia Villalobos escribieron el caso: Paulina Gálvez: una mujer que emprende desde la pasión. En este, sus autoras describen a la emprendedora

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

destacando sus características, la importancia de su familia como pieza clave para su crecimiento y las bondades de la provincia de Limarí, lugar donde se ubica su emprendimiento. Este caso también está orientado a la creación de oportunidades. El caso de Raimundo Rencoret: Construyendo desde el esfuerzo fue escrito por Andrés Álvarez, Carlos Varas y Mauricio Alfaro. Ellos destacan la dedicación y perseverancia de su protagonista que le ha permitido consolidar la empresa. Este es un caso orientado a la creación de oportunidades, pero también podría ser usado para toma de decisiones. Carolina Araya y Carolina González escribieron el caso Roberta Zandonai: Innovación entre telas… En este caso las autoras destacan la orientación de la protagonista del caso hacia la innovación, su búsqueda de la diferenciación y cómo esta característica junto a su empuje le llevan a descubrir nuevas oportunidades de negocio. También es un caso orientado a la Creación de Oportunidades. Sergio Pino: Siempre un emprendedor, es un caso escrito por Margarita Pastén, Karen Quinteros y Javier Tapia, donde destacan su experiencia en el sector de construcción y su perseverancia que jugaron un rol fundamental en su carrera como empresario. Este es un caso de Creación de Oportunidades. Nueces del Choapa: creación de oportunidades en la agricultura, escrito por Viviana Arias, Mauro Barahona y Ximena Fernández, es un típico caso de creación de oportunidades que relata la motivación de su protagonista Leonardo Pastén, un empresario y articulador de productores de nueces en la provincia del Choapa. Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad, es un caso escrito por Evelyn Masman y Loreto Urbina, que relatan el proceso emprendedor de su líder, Fabiola Rojas, una mujer visionaria con motivación permanente de mejorar y ampliar su empresa que entrega alojamiento en la comuna de Andacollo. Su sueño es brindar alojamiento a proveedores y/o trabajadores del sector minero. El futuro sobre las flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar, es un caso escrito por Bárbara Veloso y Pablo Sepúlveda, donde describen al protagonista y su pasión por las

flores. Líder en la localidad de Pan de Azúcar en Coquimbo, se enfrenta a los vaivenes de la asociatividad y los desafíos que esto implica. Se espera que este Libro sea un real aporte a la enseñanza del emprendimiento y logre cruzar las fronteras del país para que en otros lugares conozcan experiencias de creación y desarrollo de empresas chilenas y a sus protagonistas. Para las editoras ha sido todo un desafío la publicación de este libro basado en

experiencias reales y de una región en particular. Ojalá que esta iniciativa se replique también en otras regiones del país. Esto contribuiría a visibilizar a los(as) emprendedores(as) regionales y cómo, por medio de su experiencia, muestran la forma en que ellos(as) han salido adelante con sus emprendimientos. Estos relatos cobran relevancia para todos aquellos que están pensando iniciar su propia empresa.

Introducción

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Lily Paz Vilela

Cristián Romero Montecinos

Jaime Camposano Bartolini

Sybilla Bozzolo Solar

Luis González Alquinta

Paulina Gálvez Ávalos

Raimundo Rencoret Ríos

Roberta Zandonai Dalbosco

Sergio Pino Vergara

Leonardo Pastén Silva

Fabiola Rojas Rojas

Gabriel Martínez Herrera

Lily Paz: Pasta de emprendedora1 Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz

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ily es consciente de los desafíos que ha debido enfrentar en los últimos años para poder desarrollar su empresa de producción de pastas artesanales y además cuidar como madre soltera a su hijo, que actualmente cursa estudios en un liceo en la ciudad de La Serena. Ella siente amor por ambos, su hijo y sus pastas, lo que le ha requerido una búsqueda constante de equilibrio para no afectar o perjudicar su vida empresarial, como tampoco su vida de familia. Su hijo es capaz de percibir los sacrificios de su madre por la empresa y ella reconoce que no habría llegado tan lejos si no fuese por la motivación que le da su hijo para enfrentar los obstáculos que se le han presentado en el camino. “Quisiera que mi hijo continuase con la empresa”. La empresa de pastas no solo representa el esfuerzo de varios años, sino que con el tiempo también se ha ido constituyendo en un legado que como madre quiere dejar a su hijo. Al pensar en su historia, Lily recuerda que han pasado más de 20 años desde que viajó a Chile desde la localidad de

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Este caso fue preparado por Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Pasta de emprendedora

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Comas, en Lima, Perú, en búsqueda de oportunidades. En este momento reside en la ciudad de La Serena, lugar donde ha logrado armar una pequeña fábrica. Como única trabajadora de su empresa, produce pastas secas y frescas para el mercado gourmet chileno, incorporando elementos innovadores a su producción, como la quinua2 o quinoa, alimento completo y nutritivo en auge debido a sus propiedades beneficiosas para la salud. Desarrollar esta idea de negocio la motivó a postular en 2012 al financiamiento de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), buscando el respaldo necesario para promocionar su emprendimiento. Ello, sumado al ingreso de su hijo a un internado en un liceo de hombres, posibilitó que tuviera la tranquilidad que requería como empresaria y madre soltera para poder viajar a Santiago a ofrecer sus productos. Los resultados de estos viajes han sido fructíferos: empresas como Big John, Unimarc y Tottus están interesadas en adquirir las pastas que produce su empresa. Sin embargo, debido a la cantidad de sucursales que tienen y ¿la necesidad?/ ¿el volumen? que demandan, le presentan el desafío de aumentar su producción de 250 kilos a tres mil kilos mensuales. Aun cuando el estímulo económico que Lily podría recibir de CORFO le permitiría potenciar su empresa en el mercado nacional e internacional, reconoce que está viviendo en la etapa denominada “valle de la muerte”, donde su empresa corre el riesgo de morir después de lograr levantar finalmente su proyecto. Ella se pregunta cómo se podrán llevar a cabo sus planes y proyecciones, y también si podrá aprovechar esta oportunidad, ahora que tres importantes empresas le han pedido elevar en gran medida sus niveles de producción.

De Perú a Chile: los desafíos del emprendimiento Lily se ha sentido una emprendedora desde pequeña. Nació en el Distrito de Comas, en la provincia de Lima, el cuarto más poblado del Perú. La menor de cinco hermanos, 2

Quinua deriva del quechua kínua o kínuwa. En inglés es quinoa y es probable que esto haya hecho que en países como Chile se le denomine mayoritariamente de esta forma.

tres varones y dos mujeres, siempre tuvo la inquietud por los negocios y despertó tempranamente en ella la sensación/ intuición de que era capaz de aprovechar las oportunidades de su entorno para el beneficio de su familia. Siendo una niña, su tarea principal consistía en apoyar a su familia en la crianza de pavos, los que eran vendidos en el mercado cuando alcanzaban el tamaño demandado. Comenzó a trabajar en su país a los 15 años para ayudar a su familia, en especial a su sobrino, hijo de uno de sus hermanos. Su primer negocio se desarrolló una Navidad, cuando su madre debió viajar a visitar a su abuelo que se encontraba enfermo. Notó que su padre, que era alcohólico, compraba cervezas para tomar con sus amigos y a Lily se le ocurrió vender cervezas a los vecinos, lo que le permitió pagar deudas y dejar dinero para su madre, que luego mantuvo el negocio por tres años, consiguiendo así terminar la construcción de su casa con material sólido en un barrio de la ciudad. A los 24 años se fue a Japón, donde trabajó en un hotel como camarera y ayudante de cocina, y luego en una empresa ligada a Suzuki, en una línea de montaje de partes, donde aprendió mucho y se ganó el respeto de sus pares por su trabajo. Entre otras cosas aprendió algo de japonés en un instituto, motivada por su deseo de instruirse mucho más y para hacer frente a su frustración de querer comunicarse y no dominar el idioma. “Estudiaba japonés saliendo del trabajo, me iba a estudiar, terminaba muerta, pero no quería dejarme vencer, no podía dejarme vencer”. Al vencerse su visa, decidió tramitar visa de estudiante a Australia, lo que no era posible desde Japón, y por eso viajó a Chile, ya que en ese tiempo (1992) no había consulado de Australia en Perú. Volvió a Perú mientras se prepara para ir a Australia. Llegó a Chile en febrero de 1993, con 27 años, pero su autorización para entrar a Australia había vencido en diciembre de 1992 y en 1993 cambian las políticas migratorias a ese país. Ella planeaba retomar sus estudios de Ingeniería Comercial, que había congelado en Perú, pero con el cambio de las políticas de Australia ya no querían estudiantes, sino titulados

Pasta de emprendedora

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y no le daban la beca para estudiar inglés por seis meses. Decidió entonces quedarse en Chile, ya que su madre quería que volviera a Perú y ella deseaba más libertad. Empezó a trabajar como garzona en un restaurant peruano y a los nueve meses se casó con el padre de su futuro hijo. Tuvo distintos trabajos administrativos en calidad de apatronada, entre ellos cinco años llevando la contabilidad en una sala cuna. Después decidió empezar algo independiente, pues quería dedicarse a la maternidad y no veía cómo iba a cuidar a su bebé con un trabajo con horario establecido. Tenía que buscar cómo generar dinero trabajando desde su casa. Empezó con un negocio de residencial estudiantil en Santiago Centro, y luego decidió abrir dos residenciales más en otros lugares de Santiago. Allí vino otra crisis, al terminar su relación de pareja. Cayó en depresión y cerró el negocio con un hijo a cuestas y el padre que no quería hacerse cargo del niño. Ese quiebre le permitió iniciar un proceso de madurez diferente. Al reformular su futuro y en busca de la estabilidad económica, comenzó a trabajar por $ 80.000 mensuales en un supermercado “Líder”, donde aprendió a compartir con otras mujeres y a intercambiar experiencias con ellas: “Yo estuve ausente de amistades femeninas y por eso no sabía cómo superar los dolores. Después de conocer a tantas mujeres fue un estímulo saber que sí se podía”. Recordó a la Lily de 17 años, llena de esfuerzo y motivación, así como lo que quería hacer en esos años y lo que le gustaba, que era la repostería. Cuando se presentó en el “Líder” pidió trabajar en cocina. La mandaron al sector del Deli y ahí aprendió lo esencial sobre la producción de pastas. En esta capacitación se sintió feliz formándose en esta nueva área, y descubrió entonces una oportunidad que le permitiría desarrollarse en un nuevo campo. “Siento que uno tiene que ver las oportunidades, pero no todos las vemos y creo que ahí vi la oportunidad”. Sin embargo, no pudo seguir mucho tiempo en el supermercado “Líder”, ya que su hijo crecía y al cumplir seis años debía ir al colegio y no podía continuar siendo cuidado en

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

el jardín infantil. Su jefa le recordó que ya estaba capacitada y que iba en ascenso, instándola a que se quedara, pero ella respondió que no podía. Le preguntaron qué iba a hacer, a lo que contestó: “Quiero poner una fábrica de pastas artesanales en mi casa”. Aun ante el escepticismo de sus pares y jefatura, ella comenzó a averiguar cómo podía llevar a cabo sus ideas, y como resultado de sus investigaciones encontró unas máquinas en una bodega del “Líder”, pertenecientes a una fábrica de pastas que no funcionó en la sucursal del supermercado en Temuco. Para su nuevo emprendimiento reunió el dinero obtenido de la venta de algunas cosas de su anterior negocio de residenciales estudiantiles, más el finiquito por los años trabajados, y luego de gestionar la compra de las máquinas las adquirió muy baratas, casi regaladas. Al cerrar su etapa en el supermercado “Líder”, Lily reflexionó: “Sabía que estaba ahí por necesidad, podía crecer como mujer en el supermercado, pero como madre me iba a ir anulando, porque mi hijo es hiperactivo y necesitaba de mí, primero es mi hijo. Me puse a pensar (en su momento): ’¿Qué estoy haciendo de mi vida para con mi hijo? Dios mío ayúdame, dame sabiduría, porque quiero hacerlo bien’”. Manteniendo ese deseo de compartir más tiempo con su hijo y de poder levantar y sacar adelante su proyecto, es que se decidió a “crecer desde cero, pero desde una roca”. Para iniciar su proyecto de fábrica de pastas y debido a que sus emprendimientos anteriores habían sido en casas arrendadas, Lily decidió que ahora quería tener una casa propia para instalar su fábrica. Escuchó por televisión que, con poco dinero, se podía postular a la entrega de una casa por medio del MINVU3. Hizo los trámites logró que le hicieran la ficha CAS4 y juntó el dinero para postular. Pero ella no

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Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Instrumento de estratificación socioeconómica que se aplicaba en todos los municipios del país y se utilizaba para identificar, priorizar y seleccionar potenciales beneficiarios de programas sociales, principalmente transferencias monetarias directas a la población. Desde 2010 se ocupa la Ficha de Protección Social (FPS).

quería comprar en Santiago, ya que allí las casas elegibles estaban en Pudahuel y Puente Alto. En el norte, con el auge de las empresas concesionarias y mineras, el poder adquisitivo era mayor para productos gourmet. Así que decidió viajar a conocer La Serena (Anexo 1), basada en el descubrimiento de que no había una empresa de pastas artesanales desde la primera a la cuarta región. Nació así en ella el deseo de ser la primera en innovar con este tipo de productos en la zona. En La Serena, Lily comenzó a experimentar e innovar con diversos productos que se podían incorporar a las pastas que elaboraba; entre ellas, rescató en sus preparaciones las bondades y la calidad de las proteínas de la quinoa, que tiene múltiples beneficios y nutrientes vitales para el ser humano, lo que le permitió aumentar el valor agregado de sus pastas artesanales.

Quinoa: semilla de oportunidades La quinoa (Anexo 2) es un pseudocereal y un alimento que ha tenido un auge en los últimos años, debido a que es muy nutritiva y posee los ocho aminoácidos esenciales para el ser humano; su alto valor biológico la convierte en un alimento muy completo y de fácil digestión. El componente principal de los granos de quinoa son los hidratos de carbono, representados fundamentalmente por almidón. Por este motivo, la quinoa también puede ser consumida por los diabéticos, ya que al ser un hidrato de carbono complejo, se asimila lentamente sin provocar picos de glicemia en la sangre. Presenta un contenido en proteínas mayor que el de la mayoría de los cereales (incluso el doble), que además posee un valor biológico superior debido a la cantidad de lisina que presenta. Por esta razón, desde el punto de vista nutritivo resulta excelente la combinación de la quinoa con otros cereales, ya que en la mayoría de estos la lisina es el aminoácido limitante. Asimismo, debido a su aporte en metionina, también combina perfectamente con las legumbres, permitiendo aumentar el valor biológico de sus proteínas.

En cuanto a su contenido vitamínico, los granos de quinoa destacan principalmente por su aporte en vitaminas E, B2 y B3. En comparación con otros cereales, la quinoa presenta importantes cantidades de minerales, como magnesio, fósforo, hierro y potasio. Aunque en menores cantidades, también aporta cobre, cinc y calcio. Además la quinoa no contiene gluten, por lo que puede ser consumida por los celíacos5.

Mercado de las pastas en Chile En el mercado nacional de las pastas existen actualmente dos grandes empresas con prestigio y respaldo económico. Una de ellas es Carozzi, que nace en 1898 y mantiene un 41% de su participación en el mercado6, con las marcas Trattoria, San Remo y Aconcagua, distribuyendo también Matarazzo (primera marca argentina). Por otra parte está la empresa Lucchetti, del grupo Luksic, con un 37% de participación en el mercado con las marcas Talliani, Napoli y Romano (Anexo 3). Ambas empresas cuentan hoy aproximadamente con el 80% de participación en el mercado y producen alrededor de 127 mil toneladas anuales, siendo su tasa de crecimiento anual promedio de 1,5%7. Relacionado con lo anterior, el diario Estrategia (edición del 9 de junio de 2013) informa que el nivel de consumo de pastas que registra la población chilena llega a los 9,4 kilos anuales por habitante, en tanto en Argentina suma 8,3 kilos per cápita, y 4,2 kilos en Estados Unidos, cifras no comparables con Italia, donde alcanzan los 24 kilos per cápita. Vinculado a ello, los datos económicos nos indican que esta industria se caracteriza por aplicar la economía de escala en su producción y altas barreras de entrada al mercado, lo que muchas

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Tomado de: http://www.hogarutil.com/cocina/escuela-cocina/consejoscompra/201301/quinoa-quinua-alimento-completo-18361.html. 6 El Mercado de las pastas en Chile, ProChile, 2011. 7 Op. cit.

Pasta de emprendedora

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veces puede desmotivar el ingreso de un nuevo integrante a este rubro. De acuerdo con lo anterior, se pueden presentar los siguientes desafíos en la comercialización en este tipo de mercado: – Las barreras más relevantes son: contar con una amplia red de distribución y con marcas de prestigio, debido a que se trata de un producto de baja diferenciación. – Por ser un producto de consumo masivo que se comercializa a un precio bajo es poco sensible ante los ciclos económicos. – Por otra parte, su baja diferenciación hace que el producto sea altamente sensible a los cambios en los precios relativos respecto de otras marcas.

Lily Paz, la emprendedora y sus desafíos Lily Paz tiene actualmente 47 años, vende a particulares y a pequeños comerciantes basándose en pago contra entrega, pero aún el volumen de producción y ventas es relativamente bajo. No obstante, la capacidad de ahorro de la empresaria le ha permitido ir capitalizándose (Anexo 4) y haciendo mejoras en sus instalaciones, como una planta de secado que le aseguraría una mayor duración de su producto, y el pago de la instalación de corriente industrial en su pequeña fábrica (Anexo 5). En una reciente visita a posibles clientes en la ciudad de Santiago estableció contactos y logró compromisos de venta con tres cadenas de supermercados: Tottus, Unimarc y Big John, que se interesaron en sus productos en este orden: 1. 2. 3. 4.

Pastas de quinoa Pastas con pimientos Pastas finas hierbas Pastas con merkén.

Aprovechar esta oportunidad la obligaría a aumentar fuertemente su producción. En estos momentos está elaborando 60 kilos semanales, vale decir unos 250 kilos mensuales, y su capacidad máxima de producción con las actuales instalaciones es de tres mil kilos mensuales. Los supermercados compran en

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

cajas de 10 kilos cada una y estiman una demanda de unas 20 cajas por local, vale decir, se podrían abastecer 15 locales de supermercados. Su producción está autorizada por el Servicio de Salud y tiene listo el diseño de los empaques con su rotulación nutricional correspondiente. Para esto último contó con la ayuda de la carrera de Nutrición y Dietética de la Universidad Católica del Norte. Los supermercados, si bien son buenos compradores, pues adquieren volúmenes importantes, son también clientes difíciles, ya que negocian precios y condiciones que hacen a menudo complicado la entrada a ellos por parte de pequeñas empresas. Una de estas dificultades son las formas de pago, ya que es común que impongan plazos de pago hasta de 120 días desde la fecha de factura. Pocas veces paga a 30 días a proveedores pequeños y este es el ofrecimiento que le han hecho a Lily las tres cadenas. Recibir pagos a 30 o más días es un problema para un microempresario, ya que el capital de trabajo necesario es cuantioso; más aún, si se llega a atrasar algún pago, puede generar problemas para continuar el ciclo productivo, ya que el crédito disponible de los proveedores para un pequeño empresario es muy restringido. Actualmente, Lily está en una encrucijada: ha desarrollado redes vitales para desarrollar sus sueños (Anexo 6); su experiencia como empresaria y el progreso de su emprendimiento se han acrecentado a lo largo de los años. Sin embargo, ahora enfrenta la decisión de poder evolucionar de una producción artesanal a una de tipo industrial. Hoy en día son muchas las preguntas que rondan sus pensamientos: “¿Debo aceptar o no la propuesta de los supermercados? ¿Estoy personalmente preparada junto a mi empresa para enfrentar este desafío? ¿Qué metas debo proponerme a corto, mediano y largo plazo?” Son estas algunas de las inquietudes que le quitan el sueño a esta mujer con pasta de emprendedora.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Quiénes componen el equipo de trabajo de la empresa? 2. ¿Qué oportunidades de mercado tiene identificada la empresa?

3. ¿Con qué recursos cuenta actualmente la empresa para enfrentar el desafío?

4. ¿Qué sugerencias haría su grupo para equilibrar el modelo de Timmons?

ANEXOS Anexo 1 Crecimiento en la IV Región

Fuente: Diario El Día (13-04-2013).

Pasta de emprendedora

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Anexo 2

Anexo 4

Ubicación Geográfica de la Quinoa en Chile:

Situación Financiera Actual

Esta especie (Chenopodium quinoa), conocida en Chile bajo los nombres de “quinoa”, “quingua”, “quinoa” o “dahue” en idioma mapuche, se cultiva en dos medios ecológicos totalmente diferentes. Por una parte se le observa en el Altiplano del norte del país y por otra en una extensa región geográfica del centro y sur, en alturas inferiores a los 300 m.s.n.m. En el centro y sur es un cultivo más bien de tierras bajas, llega hasta el nivel del mar; se extiende desde Colchagua, VI Región, hasta Aysén, XI Región. Se puede así señalar que el cultivo se extiende en gran parte del territorio, ya que también en las regiones del norte se le encuentra en los valles. Las regiones más importantes son en el norte, el Altiplano de la I Región y en el centro sur, entre Curicó y Concepción, y especialmente en la VII Región, Talca y Linares. Se le cultiva preferentemente para autoconsumo o para un reducido comercio local; hay antecedentes de que se le ha cultivado también para alimentación de cerdos. A nivel de autoconsumo se le utiliza también para la alimentación de aves8.

Una estimación de la situación actual de la microempresaria, con una producción de 250 kilos al mes, la podemos apreciar/evaluar/ considerar en la siguiente tabla.

Anexo 3 Empresas de Pastas y su Participación en el Mercado Porcentaje del Mercado de las Pastas en Chile Matarazzo 2%

Marcas Propias 3%

Carozzi 41%

San Vittorio 4% Suazo 5% Parma 8%

Lucchetti 37%

Fuente: Elaboración propia.

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Tomado de: sitio web http://www.rochade.cl/?p=69, perteneciente al Ingeniero Agrónomo e Ingeniero Comercial Rolando Alfredo Chateauneuf Deglin.

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Utilidad y Costos por Mes Precio Venta por Kilo

$ 3.800

Costos Directos por Kilo

$ 1.158

Utilidad Bruta

$ 2.642 Ingresos y costos por mes

Ingreso Mensual

$ 950.000

Costos Mensuales

$ 289.500

Utilidad Bruta Mes

$ 660.500

Agua/Luz/Gas

$  60.000

Sueldos Personal

$ 200.000

Impuestos, etc.

$ 100.000

Saldo para Inversiones

$ 300.500

Anexo 5 Balance General Empresa Pastas Lily Paz al 30 de junio de 2013 (Valores en $ chilenos) Activos

Pasivos

Activos Corrientes Caja y Bancos Mercaderías Materias Primas Cuentas por cobrar Activos Fijos Bien Raíz

619.000 350.000 188.000 65.000 16.000 41.000.000 23.000.000

Instalaciones Maquinarias

Pasivos Corrientes Deudas empalme Deudas proveedores Pasivos Largo Plazo Deuda Hipotecaria Patrimonio

543.000 480.000 63.000 5.200.000 5.200.000 35.876.000

Total Pasivos y Patrimonio

41.619.000

6.000.000 12.000.000

Total Activos

41.619.000

Anexo 6 Redes y Fuente de Financiamiento Utilizados

Fondo Esperanza (2012) $ 210.000 -$ 419.000

SERCOTECFondo de Emprendimiento (2006-2010) - $ 1.500.000

CORFO (2012) PEL $ 1.000.000 Municipalidad de Providencia (2007) Curso microempresarial

Prodemu/Sernam (2007) “Abriendo puerta al mundo laboral”

SENCE (2009) $ 100.000 Alfabetización digital

Universidad Católica del Norte (2010) Valores Nutricionales

FOSIS (2011) Mesón y materia prima

Universidad de La Serena (2012) Perfiles Microbiológicos

Innova CORFO (2013) Postulante

Pasta de emprendedora

27

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo1 Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández

H

abía sido una jornada cansadora en Santiago luego de entrevistarse con proveedores, revisar las materias primas y hacer las compras necesarias. Después de seis horas de conducción, desde Santiago a Coquimbo, Cristián detuvo su vehículo en la berma de la carretera. Ante él se desplegaba la vista panorámica de la ciudad que hace veinte años había elegido para vivir y desarrollar sus sueños. Se bajó a pesar del frío que se hacía sentir a medianoche, pero tenía la necesidad de despejar sus pensamientos y equilibrar sus emociones. No era primera vez que lo invadía la incertidumbre y la intranquilidad respecto del futuro de su empresa y de la seguridad económica de su familia. Esta vez, las imágenes del accidente carretero que había presenciado, aunque sin consecuencias graves para los involucrados, no lo dejaban de transportar a un escenario que a lo largo de los años rehuía encarar.

1

Este caso fue preparado por Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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¿Qué pasaría con la empresa y con mi familia si yo no estoy? Esa había sido la interrogante que cada cierto tiempo se inmiscuía en sus pensamientos, pero cuya respuesta aplazaba para cuando la vorágine del día a día se calmara y pudiera enfrentar la situación. Sintió que este era el momento; sobre todo ahora que había logrado acceder a grandes clientes, a través de la línea de ropa corporativa. Tenía que sentarse junto a Patricia, su esposa, y diseñar una nueva forma de organizar, administrar y conducir su empresa, pero también debían resolver cómo consolidar el crecimiento obtenido hasta el momento, fidelizando a los actuales clientes, y agregando nuevas empresas a su portafolio…

El Emprendedor Cristián Romero Montecinos, casado, cuatro hijos, es originario de Santiago de Chile. Nació y pasó su infancia y adolescencia en el barrio de Independencia y Patronato, sector comercial de la capital conocido por la alta presencia de fábricas y tiendas dedicadas a la confección y venta de prendas de vestuario. En su época de estudiante solía visitar tiendas de ropa, propiedad de algunos de los padres de sus amigos, logrando cierta familiaridad con el rubro. En el colegio, Cristián era muy inquieto, se involucraba en la organización de las fiestas, actos y paseos, integrando los diferentes comités de trabajo. Recuerda que le encantaba organizar equipos de trabajo para desarrollar las distintas actividades, donde su papel generalmente consistía en asignar responsabilidades y supervisar su cumplimiento. Con el paso del tiempo, en el Instituto donde cursó estudios superiores hacía rifas junto a Patricia Martínez, quien posteriormente se convertiría en su esposa. De esta forma lograban juntar dinero para sus gastos personales. Otra tarea que recuerda de su época de estudiante, y que da cuenta de su capacidad para involucrarse en emprendimientos, es haber participado en la creación del Centro de Alumnos en el Instituto Profesional Los Leones. En el ámbito académico estudió para laboratorista dental,

carrera de cuatro años asociada al área de la biotecnología para el desarrollo de materiales en el área dental. Cristián no alcanzó a terminar la carrera: a los 21 años se casó con Patricia, quien estudiaba diseño en el mismo Instituto. En aquella época trabajaba para su suegro Ignacio Martínez, en una farmacia llamada Vida Salud, ubicada en el centro de Santiago (San Antonio con Alameda). Para su luna de miel, Cristián propuso a Patricia viajar al norte, ya que solo conocía hasta Pichidangui. Llegaron a Coquimbo y se enamoró del lugar, tanto así que le dijo a su señora que no quería volver a Santiago y que deseaba quedarse a vivir ahí. Sin embargo, como tenía compromisos laborales, tuvo que regresar para renunciar a su trabajo y juntar todo su capital para partir desde cero en Coquimbo. Arrendó una casa por un año y se compró un terreno, quedando con un capital de 300 mil pesos –producto de un préstamo otorgado por Miguel Montecinos, tío abuelo de Cristián–, calculados para disponer de ellos durante los tres años siguientes. Su primer trabajo en la zona fue como conductor de taxi colectivo, en el recorrido La Herradura-Sindempart, en la comuna de Coquimbo (1993 hasta 1994). “En ese tiempo (1993) era un buen negocio, porque había pocos colectivos y de este modo pude juntar bastante dinero”. Posteriormente, en julio de 1994, y como una forma de lograr una mayor estabilidad laboral, se cambió a trabajar como junior (aseo y otros) en Telecom Celular, una empresa de telefonía celular; permaneciendo aproximadamente un año en dicha organización. Durante ese periodo, Ramón González, tío de su esposa, quien era gerente en Ferronor2 en la Región de Coquimbo y conocía de la habilidad de Cristián para los negocios, le comentó que el sindicato de esa empresa requería de un proveedor de ropa para sus asociados, y que si a él le interesaba, lo podía poner en contacto con las personas a cargo.

2

Empresa de Ferrocarriles del Norte.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

31

La reflexión de Cristián al respecto fue: “Hay que estar en el lugar adecuado, en el momento indicado”, y viendo en este ofrecimiento una oportunidad de negocio, la tomó. Se contactó con algunos sindicatos en Vallenar, Copiapó y Coquimbo, y gracias a sus conocimientos del rubro y a sus contactos, comenzó a comprar ropa en Santiago para venderla en las distintas ciudades, de acuerdo con los requerimientos de los clientes. Durante un año mantuvo un ritmo de trabajo de media jornada en Telecom Celular, junto a los viajes de compra y venta de vestuario. Posteriormente, en enero de 1995 renunció a la empresa de celulares, y se dedicó de lleno al comercio de la ropa, actividad que luego fue ampliando a otros rubros, de acuerdo con los pedidos que recibía, comentando a modo de anécdota, que llegó a vender colchones y bicicletas. “Siempre me fue bien con las ventas; generalmente volvía a Coquimbo con los bolsos vacíos. Al final del día hacía ofertas y remataba todo lo que me quedaba”.

La oportunidad de crecimiento y nuevos desafíos El tiempo y energía invertidos en su actividad económica le hicieron tomar conciencia de que su camino iba orientado hacia metas distintas a las que como estudiante se había trazado (terminar la carrera y trabajar en su profesión). Es en ese momento de su historia que asumió que no retomaría los estudios, dejados inconclusos en Santiago, y que si posteriormente se daban las circunstancias, estudiaría. A continuación, le propuso a su señora dedicarse exclusivamente al comercio de ropa. Más adelante, en mayo de 1996, decidió abrir un local comercial en el centro de Coquimbo, para aprovechar de vender al detalle los mismos productos que comercializaba con el sindicato de la empresa ferroviaria. El lugar elegido fue un local ubicado en el segundo piso de la galería comercial Olivier. Este emprendimiento tuvo una corta vida, ya que a los dos meses se vio obligado a cerrar motivado por las bajas ventas, debiendo asumir una pérdida estimada en $ 150.000, experiencia calificada por Cristián como un fracaso.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

“En este emprendimiento cometimos algunos errores. El primero fue instalarnos en un segundo piso al interior de una galería comercial en la que solo había oficinas. El segundo, ocupar el capital de trabajo obtenido con la venta de la ropa, para cubrir el gasto que generaba el arriendo y operaciones del local. Tercero, no ser lo suficientemente conocido como marca de ropa, para instalar un local”. El deporte es una de las grandes pasiones que tiene Cristián. Mientras trabajaba en la compra y venta de ropa para el sindicato de Ferronor, retomó su práctica, asistiendo a entrenamientos de voleibol a las dependencias de la Universidad Católica del Norte (UCN), sede Coquimbo. En el contexto de esta actividad conoció a Marcelo Romero y Eduardo Díaz, encargado de deportes y profesor del área de dicha Universidad respectivamente, quienes al enterarse de su actividad comercial, le propusieron que evaluara la posibilidad de suministrar la ropa deportiva para vestir a los equipos de voleibol de la Universidad. Viajó a Santiago y encargó la confección de las camisetas y el resto de la indumentaria. Cuando fue a retirar la mercadería, no estaba confeccionada aún, por lo que decidió quedarse en el local a esperarla, y aprovechó de observar cómo era el proceso productivo, reflexionando que, si el negocio de la ropa deportiva se expandía, intentaría montar su propio taller de confección. Finalmente, regresó a Coquimbo con el equipo en la fecha comprometida. El trabajo fue muy bueno en calidad y además a un precio competitivo para el contexto regional. La satisfacción del cliente le permitió a Cristián comercializar equipos para el resto de las disciplinas deportivas en que participaba la UCN. Gracias a esta exitosa experiencia conversó nuevamente con su esposa para esbozar lo que a futuro sería el diseño y confección de ropa deportiva. Posteriormente, en el mismo año 1996 realizó un curso de serigrafía, con la finalidad de hacer personalmente los estampados de los símbolos institucionales, y de esta forma, disminuir el costo de los equipos, generando de este modo un mayor margen de utilidad.

“El curso lo realicé en Santiago en la calle Independencia, en un taller de serigrafía llamado Estampados Héctor; allí nos estampaban los equipos. Les pregunté si me podían hacer un curso, con el compromiso de que ellos me siguieran vendiendo las matrices, a lo cual accedieron”. En 1997, con el aumento de las ventas, vio cumplida la condición autoimpuesta para montar su propio taller. Y en mayo de ese mismo año viajó a Santiago y compró dos máquinas de coser industriales, en las que gastó todo el capital que habían logrado juntar con su esposa hasta ese momento ($ 500.000). Con las máquinas ya instaladas en la mansarda de su casa, acondicionada como taller, y con el aprendizaje observacional de Cristián, empezaron las pruebas de confección, que resultaron más difíciles de lo presupuestado, ya que tanto Patricia como Cristián no contaban con experiencia práctica en el rubro. Varios errores de diseño y confección en las primeras pruebas los desalentaron un poco; no obstante, siguieron adelante. Durante este periodo de aprendizaje, un día en que visitaban a su cuñada Erika Flores, esta les sugirió ofrecer los servicios de confección de su taller al colegio Saint Mary School, que se había instalado recientemente frente a su domicilio. La entrevista con la directora María Pastén arrojó como resultado el encargo de confección de 300 corbatas para el uniforme de los alumnos. A las corbatas le siguieron los buzos (diseñados por Cristián). Sin embargo, se dieron cuenta que requerían de ayuda para confeccionar los buzos, por lo que decidieron contratar a una persona con experiencia en costura. Posteriormente siguieron llegando pedidos de confección del resto de las prendas distintivas de dicho colegio. Con este primer cliente educacional, Cristián notó que existía un nuevo nicho que no tenía considerado en su oferta comercial. Una vez más reflexionó: “Hay que estar en el lugar apropiado en el momento oportuno”.

A este colegio le siguieron otros, tanto en el puerto de Coquimbo como en la vecina ciudad de La Serena, en esta última incluyendo clientes como: Colegio Inglés Católico, Scuola Italiana, The International School, Sagrados Corazones y Colegio Alemán, entre otros. En 1998 nuevamente se instalaron en el centro de la ciudad (pero esta vez a la calle), en un local que arrendaron durante un año. El objetivo era acercar a los clientes a la sala de venta, que hasta el momento permanecía en su hogar, en ese entonces ubicado en un sector poblacional lejano al centro de Coquimbo. Más adelante, en 1999, se establecieron en Avda. Videla 166, Coquimbo, ubicación que mantienen hasta hoy y, donde además se encuentra el taller de confección.

Nace la marca Buzines La marca con la que trabajaron inicialmente (de 1995 a 1998) se llamó Cristián Romero. La idea era asociar su nombre a prendas de vestir, inspirado en la experiencia internacional de reconocidas marcas de ropa que usaban el mismo concepto (Christian Dior, Ralph Lauren, etc.). Para el caso de la ropa deportiva, en 1997 se propuso crear una marca diferente. El nombre se le ocurrió luego de ver la película Wall Street, donde la palabra business (negocio en español) era recurrente. Entonces relacionó los conceptos de negocio y deporte, naciendo de este modo Business - Sport. Sin embargo, al intentar inscribir la marca en el registro correspondiente (marzo de 1998), tuvo la oposición de la empresa de zapatos Guante, que ya había inscrito el concepto Business para una de sus líneas de productos, y como ambos se encontraban en el mismo rubro de confecciones, no pudo registrarla. Frente a este escollo, y ante el convencimiento que requerían una marca para sus productos, surgió la idea de condensar dos conceptos en un nombre: el primero, que hiciera referencia a su artículo más representativo hasta el momento, a saber, buzos deportivos; y en segundo término, el nombre con que la mayoría de la gente ya los identificaba, pero que pronunciaban de forma españolizada (busines). De

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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este modo cambió la primera “s” por una letra “z”, para que calzara con el concepto de los buzos deportivos. Así nació la marca Buzines.

Crecimiento de Buzines Los clientes aumentaron, y con ello surgió la necesidad de realizar algunos cambios en la organización del trabajo, como también de efectuar nuevas inversiones. Es por ello que en 2003 dejó su primer emprendimiento comercial en la Región de Coquimbo (venta de ropa al sindicato de Ferronor), centrando su atención y esfuerzo en los nuevos compromisos que cada vez más requerían de su presencia y gestión. Un hito en el despegue de su empresa fue el acuerdo para vestir al equipo de futbol profesional Coquimbo Unido, en 2004, coincidiendo con un buen momento deportivo de la institución en primera división, y que al año siguiente se instalaba en la final del torneo de apertura.

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Después de dos años (2008), el negocio empezó a mostrar números azules y crecimiento. Sin embargo, Cristián se dio cuenta que su socio no mostraba el mismo entusiasmo por el emprendimiento, lo que a su parecer enlentecía las decisiones y por lo tanto frenaba el desarrollo de la empresa. Frente a este panorama optó por explorar una posible compra de la parte de su socio, quien aceptó. La compra fue financiada con un crédito bancario. Tiempo después (2011) se dio cuenta de que sus expectativas no se cumplían, y que la mayoría de los ingresos económicos se destinaban a pagos, tanto del crédito bancario como de proveedores de los accesorios, y no a inversión en equipamiento y materia prima para la confección de ropa. Esta realidad, sumada a seis robos a dicho local, lo llevaron a tomar la determinación de cerrar la sucursal de La Serena, considerando esta experiencia como un nuevo fracaso en su historia empresarial, a partir del cual decidió centrar sus esfuerzos en la confección y búsqueda de clientes institucionales, más que en la venta al detalle.

Un nuevo nicho de mercado

“Cuando Coquimbo Unido jugaba con los equipos grandes, los partidos eran transmitidos por televisión, y tenía la posibilidad de que la marca fuera vista por mucha gente en todo el país”.

“La entrada a la confección y venta de ropa corporativa para la gran minería inicialmente fue por azar”.

Otra iniciativa significativa para Cristián fue la apertura de una sucursal en la ciudad de La Serena. Para ello se asoció con el abogado Miguel Bauzá, por ese entonces presidente del club de futbol profesional Coquimbo Unido. En esta sociedad, Cristián aportó con la marca y el trabajo, mientras que su socio contribuyó con un capital de 30 millones de pesos. Su idea fue ubicarse en un lugar de fácil acceso para las personas del segmento socioeconómico medio y alto, en su opinión, sus potenciales clientes. La tienda comenzó a funcionar en 2006 en Avenida El Santo 1716, en las inmediaciones de dos colegios asociados a dicho segmento: el Colegio Inglés Católico y La Scuola Italiana. El énfasis del local estuvo en la venta de ropa de marca propia (uniformes y ropa deportiva escolar), y de accesorios de marcas de prestigio internacional. En esta línea también introdujo equipamiento deportivo para golf y tenis.

El domingo 27 de julio de 2008, un vecino llamado Guillermo Eade, ingeniero de Minera Los Pelambres, al que no conocía, llegó a su casa para preguntarle si él era de la empresa Buzines, y de ser así, si podía y le interesaba tener para el día martes próximo (48 horas), 50 camisas con el logo de la empresa. Cristián dijo que sí, sin saber con qué empresa se estaba involucrando. Más tarde el vecino le mandó el logo y se dio cuenta que era para la Minera Pelambres, la más grande de la Región. El trabajo se cumplió en el plazo comprometido, lo que le significó que siguieran solicitando sus productos. Esta primera experiencia con una gran empresa del rubro minero, le mostró a Cristián un mercado no explorado ni explotado por Buzines, pero con un interesante potencial, sobre todo al considerar que la actividad minera tradicionalmente ha aportado un importante ingreso económico al país. Por

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

ejemplo, en 2008 figuraba como el principal sector económico nacional, con un 58,2% de los embarques de exportación, seguido por el sector industrial con un 32,4% (Anexo 1 - Tabla 1). En marzo de 2009, su amigo Fernando Sánchez, un conocido empresario de la región de Coquimbo (presidente en ese entonces del club Coquimbo Unido), en el contexto de una reunión social, le ofreció la confección de la ropa de trabajo para los empleados de su empresa (fábrica de colchones Celta). En esta instancia sellaron el acuerdo para la confección de 300 trajes completos de trabajo. A partir de esta experiencia, se reafirmó su convicción de que las empresas, como clientes, eran bastante más rentables que los clientes individuales, sobre todo si involucraban a muchos trabajadores. “La vida son oportunidades que hay que saber reconocer y aprovechar. La entrada a la confección de ropa corporativa, especialmente del sector minero, le dio a Buzines un giro muy importante, ya que había accedido a un sector productivo que en 2009 proyectaba un aumento de un 5,8% anual de su personal (Anexo 1 - Tabla 2). El sello inicial del negocio, que era la confección y venta de ropa deportiva y de uniformes asociados a los colegios, comenzó a descender en importancia para Buzines (Anexo 2 - Figura 1), al tiempo que el número de artículos de ropa corporativa empezaba a aumentar cada vez más (Anexo 2 - Figura 1) y con ello mejoraban también las ventas del negocio (Anexo 2 - Figura 3). En los años siguientes, su cartera de clientes vinculados al área productiva aumentó en forma importante, contando hoy con clientes como Minera Pelambres, Teck Carmen de Andacollo y Minera San Gerónimo, todas ellas asociadas al Consejo Regional Minero de Coquimbo, CORMINCO (Anexo 3). Por otro lado, Cristián atiende también a otras importantes empresas regionales como Comercial La Elegante, Enjoy Coquimbo, Industrias Celta, Martín Fredes, Carmona y Cía. y otras fuera de la región como Transportes CCU. Al año 2013, la ropa corporativa representa el 90% del negocio (Anexo 2 - Figura 4) y el 10% restante se distribuye entre ropa deportiva y de colegio (Anexo 2 - Figura 4).

La competencia se acerca Con su empresa Buzines, Cristián ha buscado constantemente diferenciarse de la competencia, en especial cuando esta se masifica en pequeñas empresas emergentes. Esto sucedió con la ropa de colegio, rubro en el que los apoyos del Estado han generado muchas pequeñas empresas, con el consiguiente aumento en la oferta de productos y baja en los precios de los mismos. Esta situación ha fortalecido la decisión de reenfocarse en otros mercados, como son las empresas, las que buscan garantías y exigen una mayor formalidad en el quehacer empresarial de sus proveedores. Con el tiempo, Cristián ha ido incorporando nuevas maquinarias y tecnología, realizando inversiones propias (Anexo  2 - Figura  5) para responder bien a sus clientes, y generando un mayor valor a los productos, como por ejemplo un buen servicio de posventa, con materiales de mejor calidad y tecnología para la confección de la ropa y el envío personalizado de los productos. Como una forma de avanzar en este concepto, en enero de 2010 obtuvo un aporte estatal de 6 millones de pesos a través del Capital Semilla de SERCOTEC3, destinado a financiar la adquisición de maquinaria para su taller (bordadora industrial) y un plan de marketing. “Cuando crecimos nos diferenciamos y fuimos a ofrecer nuestros productos a la minería, que es una venta más técnica. No cualquiera puede ofrecer servicios, y por otra parte, también se fortalece la marca”. Su competencia al día de hoy, la reconoce solamente en tres empresas: Confecciones Caleli, Confecciones Carolo y el Cuyano (Anexo  3). Cristián comprende que la creciente demanda se debe abordar en forma asociativa para atender los pedidos y responder en los tiempos comprometidos. En

3

Capital Semilla es un subsidio destinado a la inversión para los microempresarios, administrado a través del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) dependiente del Ministerio de Economía.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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esto tiene experiencia, habiéndose asociado con confecciones Caleli para atender algunas solicitudes. Cristián no desea en estos momentos agrandar la empresa (más maquinaria, más personal), especialmente por la dinámica cíclica de este mercado, ya que tiene claro que hoy las empresas buscan, más que un producto, un buen servicio, y dentro de eso las características de rapidez y calidad son las más relevantes.

El Presente y Futuro de la Empresa Con el crecimiento del negocio fueron apareciendo nuevos desafíos. Cristián se dio cuenta que, para poder hacer frente a las complejidades que le presenta el negocio, requería de conocimientos y herramientas técnicas que no poseía. En virtud de ello, en 2010 decidió estudiar un diplomado en Administración de Empresas en la Universidad Católica del Norte, del cual egresó con el primer lugar de la promoción. Con esta misma lógica, en la actualidad (año 2013) se encuentra realizando junto con su esposa un curso de Liderazgo Efectivo para el Trabajo en Equipo, impartido en modalidad on line por la Pontificia Universidad Católica de Chile. En esta misma línea es miembro de Cidere regional4, instancia en la que ha logrado visibilidad y contactos. Además, la empresa Buzines está inscrita en el listado de proveedores de CORMINCO (Anexo  4); y junto a otros empresarios se encuentra en la tarea de ingresar al Sistema de Calificación de Empresas Proveedoras (SICEP) de la minería a nivel local. Al día de hoy, Cristián es capaz de reconocer y valorar la importancia de los contactos formales e informales para el crecimiento empresarial. Como consecuencia de ello, en la

4

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La Corporación Industrial para el Desarrollo Regional de la Cuarta Región (CIDERE IV Región) es una corporación civil de derecho privado, sin fines de lucro, fundada por Decreto Supremo Ministerio de Justicia número 678 de 30 de marzo de 1976, cuyo objetivo es contar con una instancia privada de asociación empresarial y que tenga una fuerte incidencia en el desarrollo productivo y social de la región.

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

actualidad incorpora como una práctica habitual, la visita y la interacción cara a cara con sus clientes, profundizando la relación comercial. En el mediano plazo, Cristián tiene la intención de viajar a China para contactar proveedores de materia prima de buena calidad y costos inferiores a los que encuentra en Santiago, lo cual haría más competitiva a Buzines. Dada la conformación de la cartera de clientes de Buzines, el futuro de la empresa actualmente se ve ligado de manera estrecha al comportamiento del sector minero en el país. Cristián sabe que este rubro es especialmente sensible a los vaivenes de la economía mundial, y en particular al desempeño de las economías de los países industrializados, por ser estos los principales consumidores de materias primas. Si bien Cristián es por naturaleza una persona optimista, no deja de pensar en cómo hacerlo para no estar demasiado atado a un nicho de mercado tan cíclico como el minero, de forma tal de asegurar la sustentabilidad de Buzines en el tiempo. Por otra parte, está la preocupación por la forma de administrar la empresa; si bien es cierto, esta tiene distintas áreas, el propio Cristián se da cuenta que gran parte del peso del negocio recae en él (Anexo 5). Hoy Cristián tiene claro que no se puede enfermar. Requiere formar un equipo en el cual pueda confiar; sentirse respaldado, y seguro de que la empresa será capaz de responder a los desafíos presentes y futuros, manteniendo la calidad de sus productos, así como la seriedad y confiabilidad en el cumplimiento de los compromisos. El frío imperante en la carretera lo hizo volver al presente y salir de sus pensamientos. Había logrado calmar su incertidumbre e intranquilidad. Subió a su vehículo para retomar viaje… En diez minutos estaría en su hogar.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cómo logra Buzines ingresar al mercado de la ropa corporativa? 2. ¿Existen suficientes antecedentes para identificar el modelo de efectuación? 3. ¿Qué decisión debe adoptar el empresario en el futuro?

Anexo 1 Tabla 1 Embarques de exportación y su participación por sector (millones US$ FOB) 2007

Sector económico Minero

2010

2011

US$ 

%

US$ 

%

US$ 

%

US$ 

%

US$ 

%

63,8

39.432,9

58,2

30.632,0

57,7

45.054,0

63,4

49.243,9

61,1

3.197,6

4,7

3.932,1

5,8

3.485,0

6,6

4.363,0

6,1

4.875,8

6,1

19.570,3

28,5

21.995,8

32,4

17.067,0

32,2

19.541,0

27,6

23.722,4

29,4

2.038,9

3,0

2.444,2

3,6

1.840,0

3,5

2.070,0

2,9

2.743,9

3,4

Zona Franca y otros Total exportaciones

2009

43.657,0

Agri., Frut., Gan,. Silv., Pesca Industriales

2008

68.463,8 100,0

67.805,0 100,0

53.024,0 100,0

71.028,0 100,0

80.586,0 100,0

Fuente: Banco Central de Chile.

Tabla 2 Personal ocupado en la minería chilena (promedio anual de trabajadores) Tipo de Empleo Minería metálica Cobre Hierro Manganeso Plomo y cinc Oro y plata

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

37.407 1.239 36 287 2.998

39.850 1.472 35 302 3.023

45.839 1.533 35 – 3.336

50.256 1.529 40 – 2.549

48.575 1.523 40 – 3.393

50.902 1.718 – – 4.508

52.568 1.618 – – 5.128

54.538 1.905 – – 5.639

Total

41.967

44.682

50.743

54.374

53.531

57.128

59.314

62.082

5.597

5.037

5526

7047

7034

6918

6998

7249

Minería no metálica Total Combustibles Total Total Personal en Minería

2005

1711

2050

1847

1537

2017

2060

1948

49.569

51.430

58.319

63.268

62.102

66.063

68.372

71.279

Fuente: Anuario Corporación Chilena del Cobre (COCHILCO) 2012.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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Anexo 2 Figura 1 Buzines: Porcentaje de las ventas por tipo de producto, período 2009-2013

100 90 Porcentaje de las ventas

80 70 60 50 40 30 20 10 0

2009

2010

2011

2012

2013 (1)

Años Ropa colegio

Ropa deportiva

Ropa corporativa

Nota (1): Solo hasta junio 2013. Figura 2 Buzines: Número de artículos fabricados anualmente, período 2009-2013

Nº de artículos fabricados

16.000

14.152

14.000 12.000 10.000 8.000

5.436

6.000 4.000

8.415 6.796

2.693

2.000 0 2009

2010

2011 Años

Nota (1): Solo hasta junio 2013.

38

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

2012

2013 (1)

Figura 3 Buzines: Ventas totales anuales para el período 2008-2013 350 291,5

Ventas anuales ($ MM)

300 250 200

180,9

150

121,9

120,9

100 67,2

50 0 2009

2010

2011

2012

2013 (1)

Años

Nota (1): Solo hasta junio 2013.

Figura 4 Buzines: Importancia relativa de los clientes corporativos (primeros seis meses 2013) Clientes corporativos 2013 Minería

Otras áreas

37,5%

62,5%

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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Figura 5 Buzines: Inversiones propias en el quinquenio 2009-2013

Inversiones propias ($ MM)

30 25

$24,0

20 15 10

$12,0 $8,9

$8,9

5 $0,8

0 2009

2010

2011

2012

2013

Años

Anexo 3 Empresas dedicadas a la confección de ropa deportiva, escolar y corporativa en la Región de Coquimbo Nombre empresa  1  2  3  4  5  6  7  8  9 10 11 12 13 14

Buzines Confecciones Ángeles Confecciones GYA Confecciones ALE-ELI Mores Confecciones Carolo Cartes Sport Confecciones TEREAL Confecciones NEYSAN Confecciones ESCRIVA Silueta Sport El Cuyano Confecciones SYC Confecciones Naranjo

Elaboración Propia. Fuente: Paginas amarillas - Región de Coquimbo.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Dirección Av. Videla 166 Parque Magallanes 1437 Brasil 848 La Cantera 3781 Aconcagua 640 Ignacio Carrera Pinto 612 Ignacio Carrera Pinto 300 Balmaceda 130 Calle 5, parcela 5 Av. Los Jardines 710 Av. Aurora de Chile 1741-B Calle Colón 416 Pje. Marcos Bontá Acosta 941 Calle Libertad 273

Ciudad Coquimbo Coquimbo Coquimbo Coquimbo Coquimbo Coquimbo Coquimbo La Serena La Serena La Serena La Serena La Serena Ovalle Ovalle

Sitio WEB www.buzines.cl www.gyaconfecciones.cl www.caleli.cl

www.tereal.cl www.neysan.cl

www.elcuyano.cl

Anexo 4 Consejo Regional Minero de Coquimbo (CORMINCO) CORMINCO es una Asociación Gremial sin fines de lucro, que agrupa a las principales mineras de la Región de Coquimbo (Minera Los Pelambres, Minera Vale (Proyecto Tres Valles), Minera Teck Carmen de Andacollo, Minera Dayton, Minera CMP, Minera San Gerónimo, Minera Talcuna y Minera Linderos) y tiene la siguiente finalidad u objeto: El Consejo Regional Minero de Coquimbo A.G. –CORMINCO A.G.– pretende convertirse en el referente de la minería de la Región de Coquimbo, para lo cual ha diseñado un modelo estratégico basado en los siguientes ejes de trabajo: Medio Ambiente y Sociedad, Uso y Manejo Eficiente del Recurso Hídrico para la Minería, Energía para la Minería, Capital Humano para la Minería y Seguridad Minera.

Anexo 5 Organigrama Buzines Gerente General CRISTIÁN ROMERO

Gerente Recursos Humanos PATRICIA MARTÍNEZ

Jefa Taller Confecciones ELIZABETH ZAMBRA

Gerente Comercial CRISTIÁN ROMERO

Jefe Departamento Diseño IBAR OLIVARES

Gerente Ventas y Finanzas CRISTIÁN ROMERO

Jefe Departamento Bordado TERESITA PLAZA

Jefa Atención Clientes ROSSANA JIMÉNEZ

La empresa se compone de dos socios: Cristián Romero y Patricia Martínez, cada uno con el 50%.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo

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Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.1 Breezy Vallejos Valenzuela

J

aime Camposano, socio fundador y Gerente de Operaciones de Pisquera Tulahuén Ltda., tomaba los últimos rayos de sol del verano de 2012 en el jardín de su casa en Ovalle, mientras esperaba la llegada de su amigo y socio Norman Dabner. Sonriente, repasaba mentalmente los principales hitos de la historia de su empresa y la creación y lanzamiento de Pisco Waqar al mundo. En marzo de 2012, Pisco Waqar estaba participando en uno de los principales concursos de Spirits a nivel internacional; la asociación de Pisqueros de Chile, junto con ProChile, estaban a punto de lanzar la marca Pisco Chile en Nueva York y los socios de Pisquera Tulahuén tenían una importante decisión que tomar en la reunión de coordinación de ese día: gestionar un financiamiento bancario a la brevedad, o esperar concretar

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Este caso fue preparado por Breezy Vallejos Valenzuela bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

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nuevas ventas al mercado internacional para disminuir el actual riesgo comercial del negocio. La definición del monto a solicitar era otra cuestión importante. Jaime sabía que Norman, Gerente de Administración y Finanzas a cargo de las ventas a nivel internacional, era partidario del financiamiento en este momento. Más aún, idealmente, Norman hubiese querido tenerlo ya gestionado, e irse tranquilo antes de su viaje para seguir abriendo mercados y gestionar la promoción de Pisco Waqar en Estados Unidos, Hong Kong, Rusia e India. Consideraba además, que Norman transmitía seguridad y urgencia en su postura. Seguridad porque en estos dos años ya se había dado dos vueltas por Europa y Estados Unidos conociendo los mercados, entrevistándose con bartenders y mixólogos famosos para definir el producto y luego presentarles Pisco Waqar. Palpaba la oportunidad de mercado. Conocía en terreno las tendencias que reflejaban los estudios sobre consumidores interesados en nuevos espirituosos, abriéndose a probar productos importados y demandando aquellos de categoría Premium y Ultra Premium. Pero por otra parte, también transmitía urgencia en darle un ritmo al negocio, en atreverse a hacer esfuerzos acordes a lo que implicaba vender un producto aún poco conocido por los mercados objetivo. Después de todo, Pisco Waqar era pionero en salir con este tipo de apuesta al mercado internacional. Su otro socio en cambio, Juan Carlos Ortúzar, Gerente General a cargo de la estrategia de marketing y de las ventas nacionales, tenía una postura opuesta a Norman. No era partidario de endeudar a la empresa en esta etapa aún, consideraba que no era oportuno aumentar el riesgo financiero de la empresa mientras el riesgo comercial no disminuyese. A la fecha, y pese a todos los esfuerzos en el mercado internacional, la única venta que se había realizado era a Francia. Nueva York estaba resultando bastante complejo, y era justamente hacia donde se estaban dirigiendo los esfuerzos a nivel país. Por su parte, a Jaime como Gerente de Operaciones le preocupaba que la compra de envases de botellas de pisco a Francia se realizara a la brevedad, dados los casi cinco meses de gestión que se había tardado la orden de compra del primer envío. Era importante realizar un pedido acorde a las “proyecciones de venta”, pues con el primer encargo del distribuidor en Francia

se habían quedado sin capacidad para llenar un container, principalmente por no contar con la cantidad necesaria de envases. El punto eran “las proyecciones de venta”, gran incertidumbre sobre todo en un emprendimiento innovador. Inmerso en sus reflexiones, sintió la llegada de Norman anunciada por la bocina del jeep. Estaban con el tiempo justo para llegar a Santiago, por lo que, tras tomar su equipaje y las últimas cajas de Pisco Waqar de la cosecha 2011 para entregar en los canales del mercado nacional en Santiago, se subió al jeep y partieron a la reunión con Juan Carlos.

El sueño de Jaime Jaime es bisnieto de Amador Camposano, uno de los fundadores de la industria pisquera nacional. Creció viendo cómo su abuelo, y luego su padre, destilaban pisco en la planta de la familia en Tulahuén hasta antes de su arriendo en 1985 a la Cooperativa Agrícola Control Pisquero de Elqui y Limarí Limitada (Control), de la cual su padre era miembro y su abuelo, fundador y presidente por más de 40 años. A pesar de ser solo un poblado, Tulahuén atraía turistas nacionales e internacionales interesados en conocer los orígenes de la piedra lapislázuli, pues es precisamente en este rincón de Chile donde se ubica uno de los dos yacimientos existentes en el mundo del que se extrae esta hermosa piedra azul con vetas blanquecinas. Para Jaime, Tulahuén almacena los recuerdos de su niñez, adolescencia y juventud, tiempos en que junto con sus hermanos y primos disfrutaban cada verano del río, las siestas por la tarde, las ricas comidas en familia y las noches de juego y del festival de Tulahuén. De los 14 primos, hijos de los seis hermanos Camposano, herederos de la tradición pisquera y de la planta pisquera fundada en 1850, solo Jaime y dos de sus primos cursaron carreras asociadas al campo. Y de ellos, Jaime era el único que había seguido más de cerca la tradición pisquera, primero trabajando para Capel, aunque como enólogo de la Viña Francisco de Aguirre, y ahora derechamente emprendiendo en pisco y rescatando la tradición familiar para elaborarlo.

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

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La idea de retomar la tradición pisquera familiar comenzó a surgir fuertemente en Jaime al presenciar el deterioro de la planta de la familia, capaz de procesar hasta 3 millones de litros por temporada; pero afectada por el desuso que comenzaba a profundizarse tras el término de contrato de arriendo con Control Pisquero. Este fin de arriendo, concretado en 2006 tras el joint venture entre Control con la Compañía Cerveceras Unidas, que dio origen a Pisqueras de Chile S.A., afectó no solo los activos de la planta de la familia, que resintieron la falta de actividad productiva, sino que también la agricultura de la zona asociada a la uva pisquera. Por esto, Jaime vislumbraba un emprendimiento que recuperaría la receta tradicional en la producción de pisco de su familia, al tiempo que empujaría la actividad productiva de la uva pisquera en la zona. Más aún, visualizaba una planta que se convirtiese en un atractivo para el turismo agroalimentario que se estaba potenciando en la Provincia de Limarí. Jaime, como ingeniero agrónomo y enólogo, tenía una muy buena red de contactos en el sector, que podían actuar como proveedores y colaboradores del proyecto, pero le faltaba un equipo que apostara al proyecto junto con él y que tuviera las capacidades y conocimientos de marketing y finanzas que no eran lo suyo.

Formando el equipo, conectando ideas Norman Dabner, amigo y colega de trabajo de Jaime Camposano en el período 2002 al 2007 en la Viña Francisco de Aguirre, se encontraba desmotivado en su actual trabajo en Capel tras ya casi un año de haber regresado de viajar por el mundo, conociendo los países productores y consumidores de vino, gracias al Magíster de Gestión y Marketing en Vinos que había realizado en la Organización Internacional de la Viña y el Vino en la Universidad de Nanterre, París, Francia. Una experiencia valiosísima de 2 años, que Capel le ayudó a financiar, tras su desempeño en la Viña Francisco de Aguirre propiedad de Capel. En ella, Norman ejerció como Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Exportaciones y Subgerente General en la Viña (ver Anexo 1). Sin embargo,

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

desde su regreso del posgrado sentía que en la posición en que estaba en Capel, que ya no vendía vinos2, no podía utilizar su red de contactos internacionales ni los nuevos conocimientos adquiridos, lo que le desmotivaba y le comenzaba a provocar inquietud. Estaba analizando seriamente la opción de retomar su espíritu emprendedor y lanzarse en algún proyecto vitivinícola, cuando se encontró en una reunión social con su excompañero de Magíster de la Universidad Técnica Federico Santa María, Juan Carlos Ortúzar, quien le planteó su interés de emprender en pisco. Juan Carlos venía llegando con su familia de regreso a Chile, tras su estadía laboral en Estados Unidos. A Norman le llamó la atención que le planteara esta idea, pues su amigo y excolega en la Viña Francisco de Aguirre, Jaime Camposano, ya le había manifestado ese mismo interés y efectuado similar propuesta un par de veces, a lo que nunca le había puesto mucha atención, porque su interés estaba en la industria vitivinícola. Ahora, Juan Carlos le planteaba la misma idea, a pesar de que no conocía a Jaime. Decidió que su rol sería conectarlos y sumarse a analizar el proyecto seriamente. La propuesta se veía desafiante y atractiva, y quizás, pensó, era justo lo que necesitaba en este período de su vida profesional. Juan Carlos Ortúzar, de regreso en Chile, quería finalmente canalizar sus conocimientos, experiencias y habilidades, dedicándose 100% a emprender, ya que desde su juventud había estado incursionando en diversas iniciativas, pero siempre como una actividad paralela a los estudios o a trabajos como profesional dependiente. Su interés en la categoría pisco era resultado de los trabajos desarrollados durante su doctorado, gracias a los cuales poseía conocimientos en el área de gestión vitivinícola, destilados y productos de lujo. Además, había realizado muchos estudios de investigación sobre la comercialización de valoración de atributos de producción de pisco y vino. Conocía la industria y, por tanto, sabía de la tendencia al alza del consumo de alcoholes importados y de las categorías Premium y Ultra Premium presentes a nivel

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Capel mantiene la propiedad de la Viña Francisco de Aguirre, quedándose solo con la producción de los mostos concentrados y espumosos sin producción de vinos, tras venderlos a Concha y Toro.

nacional e internacional. Sumarse a evaluar el proyecto con Norman como socio, y Jaime con un patrimonio en la industria del pisco fue para él algo que apareció de forma oportuna y con un gran atractivo para su nueva etapa profesional.

Pisco Waqar: Características distintivas – Representa cinco generaciones de productores de pisco. Se integra a la tradición pisquera de Chile. – Primer pisco que utiliza solo uva moscatel (aroma).

Recorriendo los principales hitos del emprendimiento Entre octubre de 2009 y marzo de 2010, los potenciales socios realizaron una prefactibilidad inicial, prospectando clientes y proveedores, y entrevistando a potenciales competidores tanto del producto pisco, como de la categoría a la que pertenece, aguardiente de vino y orujo de uva. Tras cinco meses de trabajo en conjunto, el equipo llegó a la conclusión de que el proyecto era viable y financieramente atractivo, ante lo cual los tres profesionales se convirtieron en socios y crearon el 15 abril de 2010 la Sociedad Pisquera Tulahuén Limitada, teniendo como giro principal “la elaboración, importación y exportación de toda clase de productos comestibles, especialmente lo que diga relación al Pisco, Brandy, Vodka, Vino y al alcohol de Consumo Humano (pisco, brandy, vodka, vino y consumo humano deberían ir en minúscula, pero supongo que son parte de un documento legal y en ese caso hay que respetar el formato)”. Los socios optaron por orientar los primeros años de la empresa al desarrollo, lanzamiento, posicionamiento y comercialización de un Pisco Ultra Premium dirigido a mercados internacionales como Nueva York, París y Londres. El domicilio lo fijaron en la localidad de Tulahuén, lugar de tradición y de la planta pisquera de la familia Camposano, instalación que decidieron arrendar para poder llevar a cabo la destilación de pisco en la primera etapa de vida de la empresa. En este mismo mes, Jaime y Norman dejaron sus respectivos trabajos para dedicarse a tiempo completo al proyecto, comenzando a desarrollarlo en cada una de las áreas involucradas, organizados de acuerdo con las competencias individuales. Los socios decidieron bautizar al Pisco como WAQAR, que significa “Garza Blanca” en quechua y lo conectaba con sus orígenes en Tulahuén, que en lengua mapuche o mapudungun significa “Nido de Garzas”.

– Proceso controlado desde la extracción de la uva, pequeñas partidas de destilación y embotellado en origen. – Solo se procesa el 46% del potencial alcohol (corazón). La industria pisquera destila en promedio el 87% aproximadamente. – Primero que introduce el concepto de “Terroir” muy propio de la industria del vino, pero no utilizado hasta la fecha en la industria del pisco. Waqar proviene de Tulahuén, poblado ubicado a 1.000 metros sobre el nivel del mar, en que sus característica del suelo, vides y la tradición pisquera le dan un carácter distintivo. – Es un pisco hecho manteniendo las buenas prácticas de calidad (tradición) y la mejor tecnología. Es decir, una artesanía de elite.

Durante el resto de 2010 y el primer semestre de 2011 realizaron actividades propias de la puesta en marcha del emprendimiento, como por ejemplo una investigación de mercado en países de Europa y ciudades de Estados Unidos, para una mejor definición del marketing mix. Gran parte de este trabajo lo pudo hacer uno de los socios, Norman, gracias a su viaje a Francia en julio de 2010 para presentar su proyecto de titulación en el Magíster que había cursado. Utilizando kilómetros LAN Pass agregó a su viaje una visita rápida a distintas ciudades de Estados Unidos y Europa, para entrevistarse con diferentes personas relacionadas con la industria de los destilados (importadores, distribuidores, dueños de bares, bartenders, mixólogos, agencias de alcoholes y consumidores), reuniones que logró conseguir, a través de su red de contactos internacionales. Otras actividades fueron: contratar la agencia de diseño argentina VISSO para el diseño de la botella; contactar proveedores de botellas y tapones nacionales e internacionales; maquilar vino (para destilar) desde una bodega local con la que se compatibilizaron las directrices de producción requeridas en ese momento; y estudiar y definir los distintos apoyos que podían obtener del sector

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gubernamental, al tiempo que empezaban a dar forma a la estrategia de marketing y comercialización. En este período se unieron a la Asociación de Productores de Pisco A.G., la cual en un trabajo con el sector público, estaba iniciando los primeros esfuerzos coordinados para salir con el pisco al mercado internacional, con foco en NYC, Estados Unidos. Después de realizar algunas inversiones para modernizar parte de los equipos que requerían para destilar en la planta de Tulahuén, Jaime se hizo cargo del proceso de destilación de la primera producción de Pisco Waqar, que quedó en guarda hasta el arribo de las botellas desde Francia. Después de una espera de casi cinco meses, finalmente en junio del 2011 llegaron las botellas desde París, y la primera cosecha 2010 pudo entrar a la línea de embotellado. Esta primera cosecha dio origen a las primeras 500 cajas de Pisco Waqar. La vinificación y el embotellado se subcontrataron a la misma empresa local, pues los socios aún no tenían los recursos para modernizar aún más la planta pisquera en Tulahuén. En este mes se concretó el primer apoyo oficial de CORFO a Pisquera Tulahuén, con la aprobación de un subsidio de $ 8.440.308 al proyecto Centro Agroindustrial Tulahuén, para realizar estudios de preinversión a nivel de prefactibilidad, aporte que les permitió evaluar la posibilidad de convertir la planta pisquera en Tulahuén, en un Centro Agroindustrial. Este proyecto tenía un doble propósito: ayudar a Pisquera Tulahuén a evaluar sus necesidades de financiamiento para poder hacerse cargo en un 100% de la producción de su pisco, al tiempo de explorar nuevas oportunidades de negocios que permitieran además reactivar de forma importante la actividad económica en Tulahuén. El 15 de junio se realizó la avant premier de Pisco Waqar en “La Destilería” de Santiago y con esto, el inicio de la penetración al mercado nacional objetivo, con un 10% de las ventas proyectadas. Las gestiones a cargo de Juan Carlos fueron exitosas y permitieron el ingreso a La Destilería, Hotel W, Hotel Ritz Carlton, el nuevo Hotel Noi y tiendas especializadas como La Vinoteca y El Mundo del Vino, todas importantes plazas para llegar a los clientes que formaban parte del mercado objetivo a nivel nacional.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Al mes siguiente, julio de 2011, festejaron finalmente la aprobación del Capital Semilla Innova CORFO adjudicado al proyecto “Penetración y Posicionamiento del Primer Pisco Ultra Premium Chileno a Nueva York”, que fue clave para la empresa, primero que todo porque les permitiría validar su apuesta innovadora a nivel nacional, y en segundo lugar, porque cofinanciaría fondos para definir detalles de la estrategia de marketing. El proyecto se dividía en dos fases: la primera, en prospección, que dio como resultado cambiar los mercados objetivos focalizándose, durante la segunda fase de implementación, en los mercados francés, alemán e inglés. El costo total del proyecto era de $ 60.159.013, de los cuales CORFO financió el 52%. En septiembre de 2011, el primer gran vuelo de “Waqar” atravesó la cordillera y el océano Atlántico. Con el foco aún puesto en Nueva York, de pronto París les dio una excelente sorpresa. La Maison du Whisky3 quería un container de Pisco Waqar, y apuntaba a desarrollar esta categoría no solo en Francia, sino también a poder llegar a otros puntos de Europa como Londres y Milán. Este pedido parecía caído del cielo, pero en realidad la distribuidora francesa llegó a saber de Pisco Waqar y de Norman Dabner gracias a la referencia de uno de los profesores de Norman en el Magíster cursado en Francia. La Maison du Whisky había detectado la tendencia creciente del desarrollo de la coctelería en los últimos cinco años en el mercado parisino y por esto tenía ya en mente la posibilidad de incorporar el pisco en su cartera de productos; solo andaba buscando el pisco adecuado. Pisquera Tulahuén lo tenía; sin embargo, no estaban del todo listos para la cantidad solicitada y lograron enviar el 60% de un container de 20 pies, es decir, 5.400 botellas de Pisco Waqar. Los socios estaban felices de que ya estaban comenzando a cumplir con su objetivo de aumentar el valor del pisco exportado: habían logrado exportar una caja de pisco a US$ 180 versus los US$ 45 promedio de la industria.

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Una de las principales distribuidoras de licores finos en Francia, y con distribución a otros mercados en Europa.

La tercera semana de septiembre, la botella de Pisco Waqar fue reconocida como uno de los diseños Top Ten de la semana por The Dieline, un website reconocido y especializado en diseño de packaging en Estados Unidos. El acierto era doble: haber apostado a trabajar con la agencia argentina de diseño, pero también haberse decidido a comprar las botellas en Francia, con todo lo que significaba en términos de costos y tiempos. Saverglass, el proveedor escogido para que le diera a la botella de Waqar la transparencia y elegancia asociadas al concepto de producto, es una empresa francesa reconocida como líder indiscutido en el diseño y fabricación de botellas de vidrio de alta calidad, con más del 60% de participación de mercado en el segmento de botellas de lujo a nivel mundial.

Programa Búsqueda de Financiamiento 2011 de CORFO En octubre del mismo año, Pisquera Tulahuén, seleccionada entre muchos proyectos considerados de alto potencial de crecimiento, formó parte de las 40 empresas a nivel nacional con necesidades de financiamiento que participaron en el Programa de Búsqueda de Financiamiento 2011 de CORFO. Gracias a este fondo, accedieron a la consultoría de la empresa Génesis Consulting Group, especialistas en apoyar el crecimiento de emprendimientos de alto impacto a través de la búsqueda de financiamiento, contando incluso con un pequeño fondo de inversiones propio. Esta consultoría les desarrolló un book4 para presentar el “Centro Agroindustrial Tulahuén” en el Road Show en octubre del mismo año, en que participaron fondos de inversión, bancos y family office, entre otras fuentes de financiamiento. Las conversaciones fruto de este evento no prosperaron en el corto plazo con los inversionistas que mostraron interés

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Documento con información dirigida a potenciales inversionistas de la empresa.

en el proyecto; sin embargo, quien se interesó bastante en la propuesta fue la propia consultora que trabajó el book con ellos. Génesis estaba a la espera de postular a las nuevas línea de CORFO para fomentar el capital de riesgo en emprendimientos innovadores y el proyecto de Centro Agroindustrial Tulahuén aparecía con buenas perspectivas para formar parte de la cartera de proyectos, una vez que ya tuvieran los recursos. Pisco chileno: tradición, innovación y nuevos mercados La actividad pisquera es una actividad clave y tradicional en las regiones de Coquimbo y Atacama. Cuenta con 2.760 agricultores, que en total cultivan alrededor de 10.504 hectáreas. Anualmente se cosechan alrededor de 230 millones de kilos de uva pisquera; sin embargo, solo cerca del 48% de esta producción va directamente a la elaboración de pisco. Es decir, durante el último período, año a año se ha producido un superávit que ha llegado a veces a casi 100 millones de kilos de uva pisquera. Avanzando en la cadena de valor, en la elaboración del pisco hay 15 empresas, en su mayoría herederas de la tradición pisquera que nace en la zona. Dentro de este grupo existe una diversidad productiva. Por una parte están dos grandes empresas, Capel y Compañía Pisquera de Chile S.A., que producen volumen, manejan un portfolio de marcas y poseen plantas con un muy buen nivel tecnológico. Otro segmento lo conforman las empresas de tamaño mediano, en general empresas familiares, que también poseen plantas con buen nivel tecnológico. En este segmento se encuentran empresas como Agroproductos Bauzá y Mal Paso. Finalmente están las pisqueras de nicho, que trabajan con menor volumen y apostando por el valor de una producción más artesanal. Dentro de estas está Pisquera Los Nichos, Pisco Aba y también los nuevos actores del pisco, que precisamente están apostando a un concepto Premium/ Ultra Premium asociado a menores cantidades, alta tecnología y en general, más orientados a mercados internacionales, o a un poder adquisitivo alto, correspondiente con la calidad y el valor asociado a los productos. Este es el caso de Tamaya, con Tamaya Gran Pisco; Perigee Spirits, con Pisco Kappa, y Pisquera Tulahuén, con Waqar.

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

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Buscando nuevos mercados para el pisco chileno Tal como se observa en el Anexo 2 en relación con la evolución de la industria del pisco chileno en las últimas décadas, esta se ha visto en la necesidad de innovar y buscar nuevos mercados para asegurar su sustentabilidad y crecimiento. Por ello, desde 2009 se ha estado realizando un esfuerzo público-privado por la internacionalización del pisco a través de dos importantes iniciativas cofinanciadas por el Estado y las empresas pisqueras: El Programa de Innovación Territorial PIT Nuestro Pisco (INIA Intihuasi y FIA), con una inversión público-privada de aproximadamente 770 millones de pesos, y el Programa Marcas Sectoriales de ProChile, iniciativas que han trabajado complementariamente para apoyar el proceso de internacionalizar el pisco chileno. Fruto de este esfuerzo, la industria lanzó la marca Pisco Chile en Nueva York, lo cual actuó como paraguas de las marcas Pisco Capel, Alto del Carmen, Control, Control C, 3 Erres, Bauzá, Espíritu del Elqui, Los Nichos, Waqar y Kappa, que estaban participando en esta primera etapa de internacionalización. La línea base de exportaciones en la que se enmarcaba la estrategia de internacionalización de la industria chilena era de aproximadamente US$ 2 millones, lo que representaba menos del 1% de las ventas nacionales, que ascendían a US$ 250 millones de dólares. Los esfuerzos de exportaciones, hasta antes de esta estrategia conjunta, habían sido realizados principalmente por las empresas más grandes: Cooperativa Capel y Pisquera de Chile. Los principales destinos eran Rusia, Estados Unidos, Argentina y Brasil, y los consumidores correspondían mayoritariamente a chilenos residentes en estos países.

Escenario internacional: cifras y tendencias El escenario internacional de la industria de alcoholes da cuenta de una industria en expansión, con un mayor crecimiento en las cifras del negocio (46,02%) entre 2005 y 2014 (proyectado), que en la cantidad de litros consumidos (9,06%) para el mismo período. Estas cifras indican la tendencia al consumo de productos Premium y Ultra Premium que han

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

demostrado los consumidores en todo el mundo. Chile es parte de ese escenario, y tal como lo indica el Gerente de Desarrollo e Innovación de Capel, James Báez, “las ventas del Pisco Premium de Capel en el año 2010 representaron el 45% de sus ventas totales y las proyecciones indican que crecerán en 55% o 60% para el 2013. Las ventas anuales nacionales del pisco crecen en promedio un 8%. Esto se explica, por un crecimiento de aproximadamente un 40% de la categoría Premium, y por la caída en las ventas de los piscos de valor inferior a los $  4.000 a un ritmo de –6% anual”. La categoría Premium a nivel nacional corresponde a aquellos piscos sobre 4.000 pesos, y la Ultra Premium, a los piscos sobre $ 8.000. De acuerdo con un estudio de 2008, elaborado por la consultora InfoCenter en el marco del Programa de Innovación Territorial Nuestro Pisco5, la oferta de alcoholes ha estado incrementando en un 50% el número de nuevas bebidas lanzadas al mercado entre 2001 y 2008, alcanzando en este último año los 3.600 nuevos productos. Del total de las novedades del mercado de bebidas alcohólicas, la mayor parte corresponde a cerveza, vino, bebidas con sabor y vodka. Sin embargo, entre las categorías destiladas, el vodka y el tequila son las subcategorías que mayor crecimiento han experimentado desde comienzos de 2001. El brandy, como representante de la categoría de aguardiente a la que pertenece el pisco también, ha tenido solo 100 nuevas bebidas en 2008, lo cual es considerado bajo para la tendencia de la industria. A nivel de consumo mundial, los principales alcoholes son el vodka, el brandy y el ron (ver Anexo 3). La categoría aguardiente de vino u orujo de uvas, a la que pertenecen tanto el brandy como el coñac, tiene un segundo lugar después del vodka en términos de crecimiento en consumo y participación de mercado. El gin o ginebra ha estado experimentando una disminución en su consumo para el período 2008-2012. Esta menor participación de mercado puede estar siendo absorbida por otros alcoholes

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Análisis y benchmarking de innovación como producto singular de Chile e identificación de nichos de oportunidades del Mercado de Pisco.

blancos, ya que actúan de sustitutos entre ellos, y de la misma forma el pisco puede beneficiarse de esta caída. El tequila, con 27 millones de cajas, es la categoría de mayor crecimiento entre 2003 y 2007. Constituye un modelo de referencia para la industria del pisco, dado su carácter y denominación de origen, y su capacidad de abrirse paso y desarrollar una categoría propia en el mercado internacional. Ahora bien, aunque la industria del pisco puede aprender de los pasos seguidos por el tequila, los volúmenes de producción total de la industria pisquera, chilena y peruana, con 5 millones de cajas en total (mercado nacional e internacional) dificultan que llegue a convertirse en una categoría global. De estos 5 millones de cajas, Chile aporta 4 millones y Perú 1 millón aproximadamente. El coñac, que es la categoría más pequeña que aparece listada como tal en las estadísticas, figura con 9 millones de cajas en 2003 y 12 millones en 2012. Por tanto, el pisco no es una gran amenaza para los competidores globales, y sin embargo, el mercado internacional le otorga la gran oportunidad a la industria de Chile de aumentar su volumen de negocio y darle un mayor valor a la uva pisquera. Estados Unidos es el principal importador de destilados del mundo, representando el 24,7% del total global, por un monto que asciende a los US$ 4.875 millones anuales, seguido por España (7%), y Alemania y Francia (5% c/u). El mercado de aguardiente de uva en Estados Unidos equivale a aproximadamente US$ 724 millones, lo que corresponde al 6% del mercado de espirituosos en este país. De esta torta, el 96,9% se lo llevan los destilados de Francia, y solo un 0,3% el pisco, en el que participa tanto Perú como Chile. El principal estado importador de pisco es Nueva York, seguido por Florida y California. Como mercados emergentes para el aguardiente figuran China, India, algunos países europeos, y en Latinoamérica, Brasil y Argentina. Lo interesante en estos mercados son los acuerdos bilaterales de comercio que sostiene Chile, y que permitirán por ejemplo que el arancel para ingresar a China en 2015 sea de un 0%. En términos de tendencia de consumo del aguardiente, se destaca la “premiumización”, de forma que consumir esta bebida suponga una diferenciación unida a una bebida de alta

gama6. Asimismo, las mezclas son preferidas por el segmento menor a 30 años, y sobre esta edad, se marca la preferencia por un consumo del alcohol puro.

Mercado escogido para internacionalizar el pisco chileno: Nueva York Nueva York, principal destino del pisco chileno y peruano, fue escogido por la industria nacional como mercado objetivo primario para focalizar sus acciones de promoción, ya que es considerado el epicentro mundial del mercado de destilados: cosmopolita, con consumidores abiertos a probar nuevos productos, cuenta con una coctelería de autor y es referente de consumo a nivel internacional. Sin embargo, la competencia entre categorías y marcas es tremenda, y su cadena de comercialización compleja (importador-distribuidor-comercializador). La penetración de este mercado exige importantes niveles de diferenciación, inversión e innovación. Los socios de Pisquera Tulahuén comenzaron entonces a cuestionarse si este era el mercado que le daría a la industria chilena y a Pisco Waqar el mayor retorno por peso invertido en el largo plazo, dado que llevaban un tiempo tratando de penetrar en él, sin éxito, a pesar de una buena aceptación a nivel de bartenders y mixólogos.

Entorno Competitivo El pisco peruano, un competidor a nivel internacional y nacional Norman había estado recientemente en Perú, recorriendo bares y pisqueras para conocer in situ la industria peruana del Pisco que avanzaba más de prisa que la chilena en términos de organización del sector para desarrollar la categoría a nivel

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Análisis y Benchmarking de innovación como producto singular de Chile e identificación de Nichos de oportunidades del Mercado de Pisco. Op. cit.

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

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internacional, resultando en exportaciones de mayor valor. En efecto, las exportaciones peruanas bordeaban los US$ 3 millones, superando a las chilenas en casi US$  1 millón. Por otra parte, en Perú estaba uno de los competidores directos de Pisco Waqar a nivel internacional, Pisco Portón, un Ultra Premium disponible en el mercado norteamericano y próximo a ingresar a Chile en 2012. El pisco peruano tenía historia en la ciudad de San Francisco, mercado conquistado a mediados del siglo XIX, en que se hizo famoso el pisco como bebida alcohólica por un cóctel denominado “Pisco Punch”.

de dos años en barricas de roble, y que dio origen a 322 botellas de Pisco. Se trata de un proyecto muy apreciado por la viña, en especial por el enólogo José Pablo Martin, ligado a la tradición pisquera de la zona del Limarí. El valor de mercado de este Ultra Premium es de alrededor de 90.000 pesos chilenos, y se trata de un producto esencialmente destinado al mercado nacional. Hasta la fecha, la empresa no ha apuntado a desarrollar una apuesta mayor en el pisco, sino más bien una producción pequeña, destinada al mercado nacional y como regalo para los clientes internacionales de los vinos Tamaya.

Pisco Kappa, linaje francés en la industria del pisco chileno Lanzado al mercado chileno en noviembre de 2011, es un nuevo pisco Ultra Premium que nace en el valle de Elqui, recogiendo la tradición francesa de la familia Marnier, con más de 185 años produciendo alcoholes y vinos de calidad. Es heredero de siete generaciones de productores de alcoholes en Francia, con productos reconocidos mundialmente como Grand Marnier, licor a base de coñac, y sus vinos Chateau Sancerre del Loira y Lapostolle en Chile. El know-how en destilación de coñac que aporta la energía y misticismo que lo caracterizan, es recogido en la elaboración de Kappa, que también utiliza su tecnología de alto nivel traída desde Francia al valle de Elqui. Kappa es un importante producto en la cartera de piscos chilenos que están saliendo al mundo y fortalece el posicionamiento del pisco chileno como producto de alta gama en los mercados internacionales. Kappa ha apostado a aprovechar el conocimiento del pisco en la ciudad de San Francisco para ingresar a este mercado, y también se ha sumado a los esfuerzos de la industria nacional para ingresar al mercado de Nueva York. En cuanto a las cifras de negocios que Perigee Spirits ha difundido en los medios, el negocio parte con 5.000 cajas de 9 litros, siendo el objetivo para los próximos 10 años llegar a producir 50.000 cajas de 9 litros.

Perspectivas estratégicas diferentes en el marketing del producto Las posiciones opuestas en cuanto a la necesidad de financiamiento actual entre Juan Carlos y Norman se explican en gran medida por la forma en que cada uno plantea los esfuerzos de marketing necesarios en esta etapa del negocio, y por tanto, la pertinencia de solicitar recursos y la cantidad de los mismos. A continuación se muestra el esquema del canal de distribución para Pisco Waqar, y las posiciones distintas para apoyar la comercialización de Pisco Waqar en los mercados internacionales. Esquema Canal Distribución Norman Dabner apuesta a una promoción orientada al Trade, con especial énfasis en los canales On Premise

Bares y Restaurantes Barco Pisquera Tulahuén Ltda

Importador/ Distribuidor*

Tamaya Gran Pisco La Viña Tamaya, ubicada en la provincia de Limarí, lanzó en 2010 el primer pisco Ultra Premium, que tuvo una guarda

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

On Premise

Juan Carlos Ortúzar apuesta a dirigir los esfuerzos de promoción principalmente al importador/distribuidor

Off Premise Tiendas especializadas, supermercados

Cliente Final

Para Juan Carlos, los esfuerzos deben dirigirse a cerrar acuerdos de distribución con el importador/distribuidor, ofreciéndole un margen más atractivo por la venta de Pisco Waqar, condicionado a un mínimo de ventas. Esto significa intervenir en precio, involucrando menores ingresos por venta, pero reducir los gastos en promoción. Detrás de este enfoque está el supuesto que el importador/distribuidor conoce cómo vender a su mercado y se motivará a desarrollar la categoría, dado que se hace atractiva para él en términos del margen que le deja el negocio de Pisco Waqar. Asimismo, y de fundamental importancia dado el tamaño de Pisquera Tulahuén, se estima que el 50% de la inversión en la promoción a través de campañas de publicidad y difusión del producto se pierde, por lo que involucra un gasto ineficiente para realizar a nivel individual en la etapa actual de la empresa. Norman, en cambio, considera que dado el desconocimiento de la categoría en los mercados de destino, en particular en el francés, la inversión en actividades de promoción dirigidas al Trade (bartenders, mixólogos, vendedores en tiendas especializadas), es clave para que ellos puedan realizar la correcta comunicación del producto al cliente final, al tiempo que demandan o “tiren” la compra del producto desde el importador/distribuidor. La consideración adicional detrás de esta apuesta estratégica es tener mayor control del posicionamiento del producto con el cliente final.

En camino a la reunión quincenal En viaje a Santiago, Norman transmite a Jaime su preocupación por la baja rotación en el primer semestre de Pisco Waqar en Francia, donde están casi al 10% de lo esperado mensualmente. El distribuidor francés, La Maisson du Whisky, estaba comprometido con la categoría pisco que estaban abriendo con Waqar, tanto así que en las conversaciones sostenidas había planteado incluso el interés de tener la exclusividad de la distribución en Francia y algunos otros países de Europa. Sin embargo, la baja rotación durante el primer semestre es para Norman una señal clara de que necesitan apoyar las gestiones de venta y adelantar la contratación de una agencia de medios. Norman es de la idea

de contratar una en Chile, que tenga contrapartes en distintos países, pero esto tiene un costo más elevado. Por tanto, están analizando la opción de contratarla por ahora solo en Francia. Jaime escucha atento. Por su parte, considera oportuno un crédito para capital de trabajo que les permita asegurar las botellas y la materia prima para la destilación del pisco. Sin embargo, en lo que se refiere a aumentar el monto del financiamiento requerido para las acciones de promoción, le resulta difícil inclinarse por una u otra posición. Considera que Norman tiene el conocimiento en el terreno de los mercados y sus necesidades, al tiempo que se maneja con el flujo de caja como herramienta de gestión financiera. Por otra parte, Jaime también respeta el know how de Juan Carlos en marketing y estrategia de negocios. Solo espera que puedan llegar a un consenso entre los tres. Cada vez entiende más la incertidumbre con que lidian los empresarios, sobre todo los innovadores, en los primeros años de un emprendimiento.

Primer reconocimiento internacional a la calidad de pisco Waqar Llegando a la localidad de Huentelauquén se detienen para disfrutar de unas empanadas. De pronto entra una llamada de Juan Carlos, se escucha muy entusiasmado. Pisco Waqar ha obtenido doble medalla de oro en San Francisco Spirits Competition 2012, en Estados Unidos, y mejor aún, han ganado el reconocimiento de “El Mejor en su categoría”, es decir, el Mejor Pisco a nivel internacional. Jaime está feliz, Pisco Waqar está contribuyendo a la historia del pisco chileno en los mercados internacionales. Su estado de ánimo ahora es distinto. Su foco ya no está en la incertidumbre de la mejor decisión a tomar, sino que en el orgullo de sentirse marcando hitos importantes en la tradición pisquera familiar. Norman por su parte está feliz: este reconocimiento llega justo a tiempo, antes del lanzamiento en Nueva York de Pisco Chile, y justo antes de la reunión quincenal. Quizás esto ayudaría a que los socios de Pisquera Tulahuén se sintieran más seguros no solo de optar a financiamiento bancario, sino a que el monto fuera lo adecuado para cubrir las necesidades que ellos consideraba que tenía la empresa en estos momentos.

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

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Requerimientos de recursos financieros Las necesidades de financiamiento que discutirían eran de corto, mediano y largo plazo. 1. En el corto plazo: el monto variaba entre $ 50.000.000 y $  100.000.000, en el caso de optar por el financiamiento (bancario o de otro tipo). La diferencia se refería a contar con recursos suficientes para cubrir la partida de promoción y capital de trabajo hasta 2013, dado el ciclo operacional del negocio de la uva. Si optaban por solo $  50.000.000 lo más probable es que en 2013 tendrían que volver a negociar un nuevo crédito. En el monto de $ 100.000.000 Norman incluía aproximadamente $ 30.000.000 para las acciones de promoción. También existía la opción de financiamiento 0 en el corto plazo, de acuerdo con la postura de Juan Carlos, partidario de no conseguir financiamiento hasta concretar nuevas ventas para mejorar las condiciones de negociación. 2. En el corto a mediano plazo: Nuevas presiones financieras se proyectaban en uno o dos años, dependiendo de optar o no por financiamiento en el presente y del monto a obtener. A lo anterior se sumaba la necesidad de contar con una remuneración mensual permanente por parte de los socios, principalmente Jaime y Norman, lo que aún no estaba siendo satisfecha por el proyecto. Un estimado de US$ 452 mil cubriría las necesidades de financiamiento de corto y mediano plazo de Pisquera Tulahuén en base a lo que los socios presentaron en el Road Show organizado por CORFO, orientado principalmente a capital de riesgo y otro tipo de inversionistas.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

3. En el largo plazo: Necesitaban aumentar la inversión en la planta pisquera para poder integrar los procesos y aumentar la capacidad de producción. Esto significaría necesariamente pasar del arriendo a la compra y mejora de la planta. Dada la gran capacidad productiva de esta, se apuntaría a diversificar la producción a otras líneas relacionadas y acordes con la realidad productiva de la zona, convirtiéndola en un centro agroindustrial.

Las opciones de financiamiento que necesitan evaluar son: Deuda bancaria y/o aumento de capital mediante: fondos de capital de riesgo; ingreso de nuevos socios capitalistas o el ingreso de nuevos socios que aporten no solo capital, sino también know-how al equipo fundador.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cuál es la situación actual de los componentes del modelo de Timmons para Pisquera Tulahuén, que permita tener una imagen para apoyar la toma de decisiones que enfrentan sus socios? 2. ¿Cuáles son las acciones prioritarias para lograr un mejor escenario/equilibrio en el corto, mediano y largo plazo? 3. ¿Cuáles podrían ser una visión y una misión potentes para Pisquera Tulahuén? ¿Qué tipo de objetivos estratégicos de corto y largo plazo podría fijarse el equipo para plasmar la visión? 4. ¿Es necesario en el mediano plazo potenciar el equipo para maximizar la oportunidad aprovechada? ¿Qué perfiles podrían ser necesarios?

SECCIÓN ANEXOS Caso Pisco Waqar –Tradición e Innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

Anexo 21

Anexo 1

Información contexto nacional e información de mercado para la internacionalización del pisco

Perfiles de los socios 300 250 200 150 100 50

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

Pisco

Vino-Mosto

Total

Figura 1: Fuente: Capel y Fundación Chile.

Evolución del sector pisquero chileno 1986-2011 La evolución del sector en este período presenta cuatro etapas bien marcadas (Gráfico 1): 1.1.1. Etapa de crecimiento (1986-1997). La producción de uva crece de forma similar a la demanda por pisco. El pisco es la principal bebida alcohólica a nivel nacional, con un consumo per cápita de 2,9. Aumento en el precio de la uva y el número de hectáreas plantadas. 1.2.1. Disminución del consumo de pisco (1998-2001), necesidad de innovar en el producto. Demanda de pisco en descenso a 2,2 per cápita, cambios de gustos del consumidor. Innovación en pisco a base de cocteles. Uva pisquera comienza a ser usada para derivados de menor valor (vino-mosto), descenso del precio de la uva pisquera.

1.3.1. Aumento de demanda por destilados internacionales (20022008). Las importaciones suben de 2 millones de litros a 37 millones de litros. Producción de uva pisquera estabilizada. Antigüedad de las plantaciones reduce productividad, sobre todo en los pequeños agricultores. Resultados positivos de la apuesta de cocteles a base de pisco. 1.4.1. Nuevos mercados para el pisco y la uva pisquera (20082011). Demanda en alza de pisco premium, ingreso de nuevos actores al segmento de elaboración de pisco ultrapremium, aumentando la exportación y valor del litro exportado.

1

“Plan Estratégico Sectorial del Pisco 2012-2020”.

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

55

Anexo 3 Cifras del mercado internacional del consumo mundial de alcoholes 2005

2009

Evol 05/09

2010

2014

Evol 10/14

40,6%

% de Consumo 2010 Asia-Pacífico

55.539

83.570

50,47%

85.340

93.445

9,5%

25,3%

Américas

41.109

52.184

26,94%

53.289

58.350

9,5%

24,2%

Europa

44.694

49.788

11,4%

50.842

55.671

9,5%

9,9%

* Otros

16.551

20.393

23,21%

20.826

22.802

9,49%

157.693

205.935

30,59%

210.297

230.268

9,5%

100%

Total

Fuente VINEXPO *Incluye CIS, África y Medio Oriente. Valor por continente billones de US$ del 2009.

Consumo mundial de bebidas espirituosas Top 10 (en millones de cajas de 9 litros) Tipo de bebida

2003

2007

2012

Vodka

480.770

515.060

543.510

7,13%

5,29%

Brandy

111.010

125.470

138.690

13,03%

7,54%

Ron

111.670

119.490

133.490

7,00%

9,29%

Whisky

74.890

83.960

89.600

12,11%

4,98%

Licores

73.110

76.930

78.000

5,23%

2,01%

Ginebra

59.220

48.100

43.700

–18,78%

–6,96%

Bourbon

25.990

28.100

28.180

8,12%

0,61%

Tequila

16.140

21.800

27.810

35,07%

20,97%

Cognac

9.180

10.940

12.300

19,17%

9,53%

Otros

1.164.890

1.194.020

1.141.770

2,50%

–4,11%

Total

2.126.870

2.223.870

2.237.050

4,56%

0,36%

Fuente: VINEXPO. Elaboración InfoCenter.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

2003/2007

2008/2012

Anexo 4 Cifras del negocio de Pisquera Tulahuén Cifras clave Pisco Waqar: Capacidad productiva: 35.000 cajas por año Primera producción: 500 cajas (6 botellas por caja).

la derecha se pueden apreciar la distribución para el primer año de evaluación y para todo el periodo.

Evolución esperada de los costos de Pisquera Tulahuén, en US$

4.000.000

Objetivos de negocios:

13.500.000

A 2 años: 5.000 cajas

3.000.000

A 4 años: 10.000 cajas

2.500.000

A 6 años: 35.000 cajas Precio: Chile: aprox. $ 27.500 la botella / EE.UU.: aprox. US$ 45 Proyecciones de ingresos: ventas esperadas de Pisquera Tulahuén

2.000.000 1.500.000 1.000.000

Proyecciones de ingresos: ventas esperadas de Pisquera Tulahuén

5.000.000 0

Año 1

Año 2 Año 3

Ventas esperadas de Pisquera Tulahuén, en US$

Año 4 Año 5 Año 6

Año 7 Año 8 Año 9

Costo de producción Costo de marketing y ventas

16.000.000

Costo de administración

14.000.000 12.000.000

Distribución de costos de Pisquera Tulahuén

10.000.000

Costo de administración 24%

8.000.000 6.000.000

Costo de producción 27%

4.000.000 2.000.000 0

Año 1

Año 2 Año 3

Año 4 Año 5 Año 6

Año 7 Año 8 Año 9

Costo de marketing y ventas 49%

Proyecciones de Egresos: Las principales partidas de costo para Pisquera Tulahuén son los costos de producción, administración y marketing-ventas. En las figuras adjuntas a

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

57

Ratios años 2010 y 2011 Pisquera Tulahuén Ltda. Ratios liquidez

2010

2011

1. Índice solvencia

AC/PC

0,846

62,404

2. Prueba ácida

(AC-Inv)/PC

0,216

37,335

0,041

0,550

Ratios actividad 1. Ventas/activos totales Ratios rentabilidad 1. Margen bruto utilidades

(Ventas - costo ventas)/ventas

100%

74%

2. Margen utilidades operaciones

Utilidades operación/ventas

–17%

–43,5%

Ratio endeudamiento 1. PC/AC

1,1816

Anexo 5

Principales hitos, línea de tiempo

58

Noviembre 2009

Formación de equipo y creación de perfil proyecto

Abril 15, 2010

Constitución de la Sociedad Pisquera Tulahuén Ltda.

Junio 2011

Inicio de embotellado cosecha 2010

Junio 6, 2011

Aprobación subsidio preinversión CORFO

Junio 15, 2011

Avant Premier Pisco Waqar LA DESTILERÍA

Julio 2011

Inicio de penetración al mercado nacional objetivo

Julio 18, 2011

Aprobación capital Semilla Innova CORFO

Julio 22, 2011

Inicio destilación cosecha 2011

Septiembre 2011

1era Exportación de Pisco Waqar a Francia

Septiembre 9, 2011

Pisco Waqar en Whisky Live, París 2011

Septiembre 21, 2011

Diseño botella Top Ten en The Dieline

Octubre 27, 2011

RoadShow CORFO, Búsqueda de inversionistas

Marzo 21, 2012

Mejor pisco 2012. San Francisco Spirits

Marzo 26, 2012

Lanzamiento marca Pisco CHILE en New York

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

0,0160

Sybilla Bozzolo: La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”1 Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota

S

e acerca la primavera y Sybilla Bozzolo contempla la profunda inmensidad de su parque. Admira la belleza de sus flores y colores, y se impregna de la paz que emana de las refrescantes sombras de los enormes árboles. Sybilla aprovecha que no ha tenido clientes en el día para hacer un alto. Habitualmente, se le hace difícil sentarse y darse un tiempo para ella misma; no muy a menudo se le presenta la ocasión de estar sin más compañía que sus perros y la naturaleza. Sentada a la orilla del río, va repasando sus ideas, mientras solo se escucha el sonido del agua y el rumor de alguno de sus perros, que ya conocen los senderos de memoria. “Las oportunidades de negocio que se me han presentado en la vida, las he sabido aprovechar. Me siento pionera en la realización de eventos, pionera en la realización de talleres ocupacionales y pionera del turismo rural en mi región”. …Junto a Armando, mi marido, transformamos un antiguo corral de cabras en un paraíso natural. Hace ya tres años

1

Este caso fue preparado por Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

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que la diabetes le torció la mano a Armando. Mis hijos, que viven en Santiago, no están interesados en el parque, aunque creo que alguno de mis seis nietos estaría feliz de continuar con esta hermosa labor”.

Sybilla Bozzolo Solar, falleció a los 45 años de edad, cuando ella recién había cumplido los 10 años, y para enfrentar esta pérdida y dar un giro a sus vidas, Cynthia, madre de Sybilla, decidió llevar a su familia a vivir a Santiago.

Sybilla se siente orgullosa de su parque ecológico “La Gallardina”2. Sin embargo, existen algunos indicios de que el futuro del parque será complejo. Junto con la dificultad de entregar su legado a sus familiares, está la falta de mano de obra, la gran concentración demográfica en las principales ciudades de la Región de Coquimbo (La Serena, Coquimbo y Ovalle), la migración desde los sectores rurales a los urbanos y la falta de pleno desarrollo del turismo rural.

“Mi padre, pese a que nació y se crió en Italia, renunció a su nacionalidad italiana. Falleció joven, así es que mi mamá decidió irse con nosotros a Santiago. Fue a los 10 años que dejé Curicó”.

Niñez y adolescencia Sybilla Bozzolo Solar es hija de padre italiano y madre chilena, lo que la ha hecho oscilar entre las dos culturas. Por parte paterna, es nieta de reconocidos italianos: Magdalena Bianchi, nacida en Piamonte, condecorada en octubre de 1961 por el Gobierno italiano por sus méritos en las tareas de acercamiento entre Italia y los países sudamericanos; y Juan Bozzolo, nacido en Génova y nombrado caballero de la Orden de la Corona de Italia en octubre de 1938. “Yo recuerdo que la nona tenía prestancia, ella podía darle órdenes hasta a un general si se lo proponía, y este le obedecía. Fue una mujer muy trabajadora y preocupada de su familia. Aprendí mucho de ella y de cómo enfrentar las adversidades”. Al llegar a Chile, los Bozzolo Bianchi eran dueños de la vinícola Viña Sampierdarena, de 150 hectáreas, ubicada en Curicó. Luis, el menor de los Bozzolo Bianchi y padre de

2

Más adelante, en el apartado Creación del Parque “La Gallardina”, se describe en profundidad la gestación, el concepto y el desarrollo de este emprendimiento.

Sybilla estudió dos años de humanidades en Santiago. Luego, vivió dos años en Roma junto a su madre y hermanos. Volvió con su familia a Chile, donde terminó sus estudios de humanidades. Pronto regresaría a Italia, a adquirir experiencia en literatura y artes.

La vida en Italia A la edad de 12 años, Sybilla junto a su madre y hermanos se fue a Italia y vivió dos años en Roma, donde asistió con sus hermanos al colegio, cursando parte de las humanidades. Una vez en Italia pudo experimentar la pasión de los italianos por la cocina, afición que ya comenzaba a adquirir como legado de su propia familia. En Chile terminó las humanidades y estudió dos años pintura en el Bellas Artes. Regresó a Italia por un año, para estudiar en Florencia literatura e historia de las artes y la cultura desde la época del Medievo al Renacimiento. En este periodo recorrió las principales ciudades italianas que fueron cuna del desarrollo de las artes de dichas épocas, conoció muchos extranjeros e inició amistades con europeos y latinoamericanos principalmente, naciendo su predilección por los viajes y el conocimiento de otras culturas. “Mis estudios en Italia, básicamente se centraron en la literatura y las artes. En esa oportunidad, aproveché además de visitar la empresa de hojalatería de mis abuelos, que por ese entonces aún existía”.

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

61

De vuelta a Chile, sus primeros negocios Volvió a Chile y se casó en 1967 con Armando Salas Gallardo3, de Ovalle, agricultor y socio fundador de la Sociedad Agrícola Segunda Carén Ltda. Se radicaron en Ovalle y tuvieron dos hijos. Alrededor de 1976, motivada por su espíritu inquieto, conocimientos personales e historia familiar, Sybilla decidió emprender su primera actividad económica y se inició en Ovalle como monitora de clases de cocina. Este emprendimiento fue muy exitoso, partió con sus conocidos en Ovalle y terminó en La Serena, arrendando por cinco años un local en calle Balmaceda. Cuando comenzaron a disminuir los alumnos en La Serena, siguió con esta actividad solo en Ovalle por muchos años, hasta que decidió intercalar por un tiempo clases de elaboración de artesanías en cerámica. “Me acuerdo que en el tiempo que tuve mi negocio en La Serena, viajé diariamente a dictar capacitaciones”. Con el transcurso de los años, creció la oferta de las capacitaciones en gastronomía, se desarrolló la escuela de gastronomía de INACAP y Sybilla vio reducirse su demanda por clases de cocina en forma paulatina. Entonces, junto con las clases de elaboración de artesanías, paralelamente inició en 1986 la oferta de servicios de eventos en Ovalle, La Serena, e incluso en Santiago y el sur de Chile, destacándose las actividades realizadas en la “Medialuna de Ovalle”4, donde alcanzó a atender a 300 personas.

Adquiriendo experiencia Sybilla se fue dando a conocer en el negocio de los servicios de eventos, por recomendaciones de sus propios 3

Armando Salas Gallardo es hijo de Armando Salas Flores y de María Magdalena Gallardo Herrero. 4 La medialuna es un recinto en forma de circunferencia, en el cual se practica el “rodeo” (deporte ecuestre de origen chileno). Varias ciudades en Chile cuentan con medialunas, las cuales son utilizadas también para diversos eventos, como recitales, fiestas, eventos deportivos, bodas, etc.

62

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

clientes, siendo contratada por familias e instituciones públicas y privadas, como ProChile y Movistar. En la actualidad, el mercado del servicio de eventos ha desarrollado y consolidado su oferta a nivel provincial y regional. Tanto en este rubro como en el de las clases de cocina, Sybilla se destacó como pionera, abandonando ambos negocios cuando aumentó la competencia y disminuyó la demanda.

El turismo rural en el valle del Limarí La Región de Coquimbo, conformada por tres provincias: Elqui, Limarí y Choapa, limita al norte con la Región de Atacama, al sur con la Región de Valparaíso, al este con la República Argentina y al oeste con el océano Pacífico. Cuenta con una superficie de 40.579,9 km² (Gobierno Regional de Coquimbo, 2013) y una población estimada al 2010 de 718.717 habitantes (Instituto Nacional de Estadísticas, 2013). En la Provincia del Limarí se destaca su hermoso valle, que lleva el mismo nombre y es reconocido en todo Chile por la producción de vinos de excelente calidad. Las características climáticas de la zona le otorgan una personalidad muy distinta a la del resto del país. El río Limarí es el más importante del valle. A 85 km al sureste de La Serena se ubica la capital de la Provincia, Ovalle, conocida como la “perla del Limarí” por sus fértiles alrededores, donde predominan las laderas de los cerros plantadas con viñedos o árboles frutales. La oferta turística es muy variada y los escenarios son ideales para recorridos inolvidables. En el Museo del Limarí se puede ver una colección de más de 700 piezas de alfarería de las diversas culturas ancestrales que habitaron el valle. También se puede disfrutar de la Ruta del Vino del Limarí, que combina visitas a importantes bodegas de vinos de exportación y un bello cementerio rural con reproducciones en miniatura de las iglesias de La Serena y adornado con flores de papel. Igualmente, es posible incluir una visita a una antigua hacienda decorada con muebles de época o a un criadero de avestruces. Estos atractivos turísticos de la

zona se complementan con la venta de deliciosos productos, como empanadas, miel y queso de cabra con merkén. Hacia el oeste se destacan variados atractivos turísticos, como el Parque Nacional Fray Jorge, el Monumento Nacional Valle del Encanto y las Termas de Socos (Ver Anexo 1: Atracciones Turísticas de la Provincia del Limarí). Este valle, como pocos, está lleno de rincones que atraen a los viajeros, entre los que se destaca el parque ecológico “La Gallardina” fundado por Sybilla Bozzolo, caracterizado por la belleza de su paisaje, la diversidad de su vegetación, sus hermosas flores y la inmensidad de sus árboles. El turismo rural en el Limarí nace aproximadamente hace dos décadas y hoy aún es considerado como una actividad emergente con muchas potencialidades de desarrollo (ChileSitio oficial de Turismo de Chile, 2013).

Creación del parque “La Gallardina” Los mismos caminos serpenteantes que llevan a Monte Patria, al interior de Ovalle en la Región de Coquimbo, también conducen al parque “La Gallardina”, emplazado en la zona de Carén, en una ubicación privilegiada en medio de la precordillera (Ver Anexo Nº 2: Mapa de Cómo Llegar a La Gallardina). Este paraíso natural ha sido moldeado al alero de un concepto de parque ecológico, el cual se ha convertido en una de las visitas obligadas que se deben realizar cuando se está de paso por la zona. La superficie de siete hectáreas del actual parque “La Gallardina”, de propiedad de Sybilla Bozzolo, es lo que queda de la antigua hacienda Carén5. Esta hacienda pertenecía a la familia materna de Armando Salas Gallardo, “Los Gallardo”, y de ahí el nombre de “La Gallardina”. La hacienda Carén

fue expropiada a “Los Gallardo” en la época de la reforma agraria en Chile6. Con la herencia de lo que quedó de la hacienda Carén, Sybilla y su marido, inspirados en su profundo amor por las flores y la naturaleza, crearon hace ya más de 20 años el parque ecológico “La Gallardina”. En sus comienzos, los jardines fueron solo para el goce de la familia Salas Bozzolo y sus amigos. En esa época, Sybilla y su familia vivían en Ovalle y complementaban sus labores con el parque, que se encuentra en la comuna de Monte Patria. Luego, hace más de quince años, los Salas Bozzolo decidieron vivir en “La Gallardina”. “Armando y yo éramos fanáticos de las plantas y el parque nació por satisfacción personal. Armando se sentía dichoso de haberlo creado”. Al cabo de pocos años, el parque ya se había hecho conocido y empezaron a llegar turistas a visitarlo. Sin embargo, las instalaciones eran insuficientes para recibir a quienes lo querían recorrer. Así, en 1996 y debido a la creciente demanda, se decidió formalizar la actividad, lo que marcó el inicio de Sybilla como empresaria, liderando la gestión y administración del parque, a fin de poner en valor este importante atractivo turístico como un producto. Por su parte, su marido, principal gestor e inversionista, focalizó su atención en la mantención, diversificación y cuidado de la vegetación. Armando Salas fue galardonado en varios concursos por la belleza de la flora que existía en el parque, gracias a su dedicación. Esta misma belleza ha sido la principal atracción de los turistas. “Primero llegó Turistel7, porque querían poner el parque en un libro. Luego de esa publicación, recuerdo que el

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La hacienda Carén es también conocida como hacienda La Gallardina, y se dice que allí alojó el Ejército Libertador en su paso por la zona.

La Reforma Agraria en Chile se inició en 1962, bajo el Gobierno de Jorge Alessandri, con la promulgación de la ley Nº 15.020. Se expropiaron latifundios, reservándose a los dueños hasta 80 hectáreas para riego. El Proceso de Reforma Agraria finalizó en 1973. 7 Publicación chilena con información turística.

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

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primer visitante fue un suizo y hasta hoy el 90% de los visitantes son extranjeros”. En los primeros años de funcionamiento del parque, este tenía básicamente el servicio de paseo, luego se incorporaron los de restaurant y alojamiento. Desde que se agregó el servicio de alimentación, se incorporó también el de eventos. Posteriormente, en 2000, la oferta de servicios de eventos fuera del parque terminó, principalmente por el aumento de los turistas que lo visitaban, lo que decidió a Sybilla a concentrar en él la oferta de servicios. En este período, Sybilla pudo desarrollar su amor por la cocina e iniciar el rescate de la comida típica chilena. “La cocina chilena es básicamente lo que yo hago, me he centrado en ella e incluso, todo el menú ofrecido en el parque es comida chilena”. Actualmente, “La Gallardina” cuenta con zonas de picnic, asado, alojamiento, restaurant, tinas calientes y paseos guiados por los jardines y los viñedos colindantes8. El mantenimiento del parque está a cargo de cinco trabajadores en temporada alta y tres contratados en forma permanente durante todo el año. Sybilla también tiene convenios con empresas y Cajas de Compensación. Las ventas crecen año a año y la inversión en infraestructura y equipamientos suma alrededor de $ 36.000.000 (Ver Anexo Nº 3: Estados Financieros). Así también aumenta el interés de los visitantes por la flora y belleza de “La Gallardina”. “Yo sé que la razón principal por la que la gente viene a La Gallardina, es porque quiere conocer la amplia variedad de flora que allí se encuentra, pero también viene por la buena atención. Esa ha sido la clave”.

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El detalle de todos los servicios del parque se presenta en los Anexos.

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

La consolidación del parque Año tras año aumentó el número de visitantes al parque, casi exclusivamente por la difusión realizada por ellos mismos, que de paso fueron demandando y requiriendo mayores servicios. Fue así como se implementaron las zonas de picnic, el servicio de alimentación y posteriormente tres habitaciones con baño. En 2003, Sybilla ganó el financiamiento para un proyecto a través del Fondo Concursable SERCOTEC - Más Región, por $  3.000.000, con recursos provenientes de la Comunidad Económica Europea, monto que fue destinado a la construcción de dos habitaciones adicionales. Con aporte propio construyó una habitación más. Así, su oferta actual de alojamiento es de seis habitaciones, todas ellas con baño exclusivo. El parque ecológico “La Gallardina” se ha ido consolidando, destacándose como atractivo turístico del valle del Limarí y siendo galardonado en numerosas oportunidades por sus bellas flores en diversos concursos. La pasión por lo que hace y el espíritu emprendedor de Sybilla la llevaron a conformar y liderar la Red de Turismo “Río Grande”, junto a emprendedores turísticos de Carén. Los principales objetivos de esta agrupación fueron dar a conocer las empresas en forma conjunta, crear rutas y circuitos, y apoyarse mutuamente con los clientes. Junto a los miembros de la red y otros empresarios de la provincia, Sybilla fue beneficiaria del Programa Limarí Emprende. Este integraba recursos de varias instituciones del Gobierno de Chile vinculadas al fomento productivo: SERCOTEC (Servicio de Cooperación Técnica), FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social), INDAP (Instituto de Desarrollo Agropecuario) y CORFO (Corporación de Fomento de la Producción), que financiaban iniciativas atinentes a la focalización establecida por el propio programa, lo que incluía el turismo rural. Como parte de las actividades de este programa, Sybilla conoció experiencias chilenas y extranjeras en torno al turismo, en particular al de tipo rural. Fue así como viajó a La Araucanía a conocer los servicios hoteleros de la región, y a España (Valencia y País Vasco), interiorizándose de la modalidad Precio Justo y del sistema de la Caja Única (ventanilla donde se realizan todos los trámites para iniciar una actividad productiva). Posteriormente

viajó a Montpellier, Francia, donde conoció experiencias agroturísticas que se caracterizan por integrar actividades de faenas agrícolas como parte del atractivo turístico. Conocer la experiencia del turismo rural en el extranjero complementó y fortaleció su motivación de mantener el negocio del parque ecológico “La Gallardina”, como también de incorporar otros servicios para ofrecer a los turistas. Es así como postula nuevamente a un programa financiado con fondos públicos, denominado “Capital Semilla”9, ejecutado por SERCOTEC, y en 2008 se adjudica un monto de $ 3.000.000. Con este financiamiento adquiere una tina de madera y agrega los baños de tina caliente como parte de los servicios ofrecidos por el parque; también invierte recursos propios en un telescopio, con el fin de complementar los atractivos naturales con la observación de las estrellas.

Los desafíos actuales Sybilla intuye que las proyecciones del turismo rural en la provincia del Limarí son buenas. Su experiencia de vida como empresaria le indica que la Región de Coquimbo ha visto crecer el turismo de intereses especiales; sin embargo, este aún está en crecimiento. La provincia del Elqui se satura en los meses de verano, por lo que es factible la exploración de los destinos que ofrece el Limarí. Por otro lado, Sybilla reflexiona acerca de toda su experiencia como empresaria y recuerda los tropiezos que ha tenido. Sin duda, la muerte de su marido –con quien compartía todas sus labores como empresaria– es lo más duro que ha debido enfrentar, y hoy no desea seguir aumentando los servicios ni las inversiones. ¿Podrá mantener su parque, principalmente en los meses de temporada baja? ¿Será capaz de asumir disminuciones

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El concurso Capital Semilla de SERCOTEC tiene como objetivo fortalecer las actividades de las micro y pequeñas empresas mediante un subsidio no reembolsable.

en la cantidad demandada? ¿Será posible obtener mano de obra de la zona, tal como lo ha logrado hasta ahora? Estas no son las únicas inquietudes de Sybilla. En efecto, está consciente de que existe una gran concentración demográfica y de la fuerza laboral en las principales ciudades de la región, en desmedro de los sectores rurales apartados como Carén (localidad donde se ubica el parque). Sin embargo, también sabe que muchos recintos turísticos rurales han diversificado sus servicios hacia centros de eventos, han marcado diferencia y se han consolidado. Sybilla también ha parcelado el terreno aledaño al parque, con el ánimo de vender parcelas de agrado. Además de “La Gallardina”, de siete hectáreas más sus áreas aledañas, ella cuenta con cultivos de uva de mesa para pisco y algunos frutales como paltos, actualmente arrendados. Incluso, hace poco tuvo una reunión con representantes de SERNATUR (Servicio Nacional de Turismo), que le informaron acerca del Programa Vacaciones para la Tercera Edad, que incorpora a los empresarios turísticos a una red de prestadores de servicios. Adicionalmente, Sybilla podría optar a las certificaciones de calidad de SERNATUR para categorizar sus servicios y así imprimir un sello distintivo. “Me gustaría que el parque se convirtiera en un referente turístico de la zona. Sin embargo, también sé que hay que enfrentar dificultades para la consolidación de mi empresa”.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cuáles son las competencias de Sybilla como emprendedora? 2. Identifique los cuatro principios de la creación de oportunidades. Explique. 3. ¿Qué dificultades podría enfrentar el parque ecológico “La Gallardina” para permanecer en el tiempo? 4. ¿Cuál es el próximo paso que debiera dar Sybilla Bozzolo?

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

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Bibliografía Chile - Sitio oficial de Turismo de Chile. (17 de julio de 2013). Chile. travel. Obtenido de http://chile.travel/es/donde-ir/desierto-deatacama/la-serena-coquimbo/lugar/valle-del-limari.html

Gobierno Regional de Coquimbo. (2013). www.gorecoquimbo. gob.cl. Recuperado el 17 de 07 de 2013, de http://www.gorecoquimbo.gob.cl/ Instituto Nacional de Estadísticas. (2013). www.ine.cl. Recuperado el 07 de 17 de 2013, de http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/ familias/demograficas_vitales.php

ANEXOS Anexo 1: Atracciones Turísticas de la Provincia del Limarí

Parque Ecológico La Gallardina

Fuente: http://www.mapasdechile.com/turismo_region04/index.htm

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Anexo 2: Mapa de Cómo Llegar a La Gallardina

Fuente: http://www.parquelagallardina.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=3

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Anexo 3: Estados Financieros Estados de Resultados (2010-2012)10 (pesos chilenos)  

2010

2011

2012

Ventas Costos de ventas Margen bruto Gastos de explotación Remuneraciones Servicios básicos Gastos de ventas Gastos de administración Total gastos de explotación Beneficios antes de impuestos Impuestos Utilidad neta

$ 27.075.000 $ 4.512.500 $ 22.562.500 $ 0 $ 10.830.000 $ 1.353.750 $ 270.750 $ 451.250 $ 12.905.750 $ 9.656.750 $ 1.834.783 $ 7.821.968

$ 28.500.000 $ 4.750.000 $ 23.750.000 $ 0 $ 11.400.000 $ 1.425.000 $ 285.000 $ 475.000 $ 13.585.000 $ 10.165.000 $ 1.931.350 $ 8.233.650

$ 30.000.000 $ 5.000.000 $ 25.000.000 –  $ 12.000.000 $ 1.500.000 $ 300.000 $ 500.000 $ 14.300.000 $ 10.700.000 $ 2.033.000 $ 8.667.000

Balance General Al 31 de diciembre de 2012 (pesos chilenos) Activos Activo circulante Caja Clientes Mercadería Activo fijo Terrenos Construcciones Equipos informáticos Vehículos Maquinaria y Equipos   Total Activos

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Cifras muy aproximadas a las reales.

Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

  $ 700.000 $ 500.000 – $ 200.000 $ 35.800.000 $ 21.000.000 $ 10.000.000 $ 300.000 $ 1.500.000 $ 3.000.000 $ 36.500.000 

Pasivos Pasivo circulante Proveedores Otros deudores a c/p Provisión Impuesto Pasivo a largo plazo Créditos a l/p Otros deudores a l/p Patrimonio Capital Reservas Utilidad del Ejercicio Total Pasivos

$ 2.433.000 $ 100.000 $ 300.000 $ 2.033.000 $ 0 –  –  $ 34.067.000 $ 25.400.000 –  $ 8.667.000 $ 36.500.000

Wilug: Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito1 Fernando Torres González y José Bakit San Martín

U

n día sentado en su despacho después de haber celebrado la inauguración de las nuevas instalaciones de Wilug, empresa que, dicho sea de paso, es la que presenta el mayor crecimiento en el mundo de la recarga de extintores y protección contra incendios en los últimos años en Chile, a Luis González Alquinta se le vino a la mente un pensamiento que, lejano en sus orígenes, generaba después de 34 años de camino las mismas ansias y fervor que en la década de los 80: Alcanzar un bienestar económico complementado con el desarrollo profesional, personal y, más difícil aún, familiar. Este era el gran sueño que acompañaba sus pensamientos cotidianos. La labor que acaparaba su atención, junto a su esposa, hasta esa fecha era la de construir una familia centrada en valores. Sin embargo, el trabajo los llevaba por caminos distintos y la crianza de sus hijos les significaba gran demanda de su tiempo. Todo esto les afligía y a su vez desafiaba su creatividad, ingenio y capacidad de asumir riesgos, y de buscar una ocupación que les mantuviera juntos como familia. Sus actuales pensamientos se remontaban a los difíciles momentos económicos, políticos y sociales que se vivían en

1

Este caso fue preparado por José Bakit San Martín y Fernando Torres González, bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

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el país en la década de los 80, los que generaban una gran preocupación en él, tratando de brindar un buen pasar a su familia, exigiéndole gran demanda de tiempo y preocupaciones. Esta situación le restaba espacio al sueño de mantener a la familia junta, en algún proyecto que les permitiera el espacio de desarrollo personal y profesional que cada uno pudiera llegar a tener. Los distintos esbozos de trabajos, hoy llamados emprendimientos, habían rondado de manera constante la mente de Luis desde hacía ya 34 años, poniendo a prueba su visión de futuro y su capacidad de resolver problemas. Rápidamente cada uno de los proyectos era analizado o más bien soñado, descartando aquellos fantasiosos y profundizando e investigando en los que aparecían interesantes ante el persistente sueño personal. Ahora, tras 24 años desde la creación de Wilug y contando con una exitosa trayectoria, Luis estaba convencido de que su sueño debía continuar, en alianza con su descendencia y la descendencia de sus trabajadores. Aun así, no podía evitar que lo asaltaran algunas incertidumbres: ¿Tendría la empresa las fortalezas para persistir en el tiempo?, ¿se mantendría la familia unida en torno a su nuevo proyecto: “Wilug Forever”? “Mi mayor mérito, mi mayor triunfo y alegría es estar junto a mi familia en este proyecto en las buenas y en las malas”.

Luis González Alquinta, el Emprendedor Luis nació en Chuquicamata y desde temprana edad presentó un marcado interés por tomar desafíos y llevarlos a cabo con buenos resultados. Organizaba campeonatos de ajedrez y ping-pong, convocando a niños del mismo campamento minero y a otros que venían desde Antofagasta en el período estival, con el fin de buscar soluciones y alternativas novedosas de entretención en una localidad que no estaba diseñada para acoger menores. Hijo de minero, creció junto a una hermana y un hermano en una familia de clase media, en donde día tras día las ideas innovadoras se ponían al servicio de problemas domésticos, como vivir en casas sin baños ni

duchas, para lo cual debían caminar hasta la esquina de su cuadra por servicios higiénicos y dos cuadras por duchas. Inquieto por surgir en su vida, asumió que los estudios eran una herramienta fundamental para el desarrollo de cualquier proyecto. Así, una de sus primeras metas fue ingresar al Liceo de Calama, de donde egresó en 1969. Ya a los 19 años de edad, Luis había dado sus primeros pasos hacia el empresario que es hoy, triunfando en lo que él mismo reconoce y destaca como su primer emprendimiento: la conquista de Rosa, su actual esposa, a quien conoció en el Liceo. El reto le obligó a poner en juego sus habilidades personales de simpatía, audacia, perseverancia y esfuerzo, las que, mezcladas con un tinte de pasión, creatividad e innovación en su acercamiento, hicieron de este desafío el inicio de un proyecto de vida exitoso. “La característica debe estar en que nunca dejes que los obstáculos te venzan”. Después de una corta estadía en la ciudad de Antofagasta, donde cursaba la Carrera de Minas en la Universidad Técnica del Estado, Luis dejó la región y se embarcó hacia Coquimbo siguiendo a Rosa, quien se encontraba en la ciudad puerto cuidando la casa de sus padres. Una vez inserto en la región, Luis comenzó la búsqueda de trabajo, logrando emplearse como auxiliar de farmacia en el Hospital de La Serena y retomando de manera complementaria sus estudios, ahora en el área de Prevención de Riesgos en la UTE en jornada vespertina. Durante ese periodo y en medio de los ajetreados días de estudio y trabajo, una curiosa situación le acontecía a Rosa en el hogar mientras se dedicaba a sus labores de dueña de casa. Constantemente era interrumpida por personas desconocidas que tocaban a su puerta y consultaban por la venta de huevos. La explicación radicaba en que, anteriormente, en aquella dirección vivía una señora que vendía huevos y era reconocida por esa labor en el vecindario, pero hoy esa clientela molestaba a Rosa y Luis constantemente. Ante esta situación, Luis vio una oportunidad y decidió comercializar huevos, solo para atender a este segmento de clientes que

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tocaba su puerta día a día. Aprovechando su traslado diario para trabajar en el Hospital de La Serena, compraba huevos a un cierto valor en el mercado de La Recova y se los traía a su esposa para que ella los vendiera a quienes tocaban a su puerta. Esta decisión fue todo un acierto, porque dio continuidad a un negocio ya existente y además logró incorporar nuevos clientes. La finalización de su Carrera de Prevención de Riesgos en la Universidad Técnica del Estado y el ejercicio profesional de esta le permitió a Luis González, dada la versatilidad y transversalidad de las diferentes actividades productivas y de servicios, la oportunidad de trabajar en el Servicio de Salud y la empresa manufacturera Lanera Austral. Sin embargo, en medio de los tiempos turbulentos que transcurrían en los años 80, Luis perdió su trabajo a causa de la quiebra de Lanera Austral, lo que le obligó a buscar una nueva ocupación. Fue así como, en 1983, transformó una de las habitaciones de su hogar en otro de sus emprendimientos, instalando un quiosco de abarrotes en el que inicialmente solo se ofrecía confites y cigarrillos sueltos. Sin embargo, Luis lo veía como una oportunidad, dadas las características del barrio. “El Regalón” fue el nombre que Luis y Rosa dieron a su negocio. Un día, uno de los clientes observó a Luis hablando por teléfono, aparatos que no eran muy comunes por esos años, y le solicitó que se lo prestara, porque tenía una emergencia. Fue esta misma persona la que se encargó de promover el servicio de teléfono que tenía “El Regalón”, generando nuevos clientes para su negocio. El aprendizaje de Luis y Rosa no quedó solo en estas acciones, sino que lograron escuchar lo que sus nuevos clientes les pedían y fue así como dejaron de lado los confites y empezaron a comercializar fideos, salsas e incluso frutas y verduras. “Independiente de la condición social es posible emprender; independiente de los dineros y recursos es posible emprender; independiente de las capacidades que tú tengas es posible emprender”. Luiggi González Tamsec, Hijo

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Transcurrido 1984, las cosas parecían mejorar para Luis, ya que fue contratado en la Pesquera San José para hacerse cargo del Departamento de Prevención de Riesgos. Sin embargo, la calma y la tranquilidad que entregaba el trabajo en una gran empresa prontamente se vio interrumpido por la comezón del emprendimiento. Así, manteniéndose en su lugar de trabajo, decidió embarcarse en un nuevo negocio junto a un amigo y colega de profesión, con el cual montaron una empresa informal para atender una necesidad muy sentida en el gremio de los prevencionistas de riesgos, consistente en dar respuesta al deficiente y poco profesional servicio de recarga y mantención de extintores de incendio en la región de Coquimbo. Es así como, con pocos recursos, lograron adquirir los equipos con los que iniciaron su servicio de recarga de extintores, siendo sus primeros clientes Coca-Cola y el Hospital de La Serena. Sin embargo, a poco andar la empresa, los socios llegaron a la conclusión de que tenían distintas formas de trabajar y decidieron poner fin tempranamente a la sociedad, dividiéndose los pocos equipos e insumos que tenían. Al cabo de unos meses, Luis González recibió el inesperado llamado de sus clientes (Coca-Cola y Hospital de La Serena) solicitando, casi con un tono de exigencia, el servicio de recarga iniciado el año anterior. Esta situación fue recibida de muy buena manera, ya que revivió en Luis el deseo de dar vida a esta oportunidad de negocio. Para ello generó una alianza estratégica con su esposa, quien lo apoyó y complementó en la gestión del negocio, dando de esta forma los primeros pasos hacia lo que hoy es su gran emprendimiento familiar.

Se hace realidad un sueño: La creación de Wilug Convencido de que innovar y aprovechar las oportunidades que se presentaban eran un camino de crecimiento personal y profesional para él, y en este caso también para su familia, Luis González decidió embarcarse en el emprendimiento que a la larga le daría reconocimiento a nivel nacional e internacional. Claro está que para esa fecha esto era solo un sueño, un puñado de buenas intenciones, las cuales eran creadas por él.

Uno de los elementos que motivaba a Luis era el hecho que, desde su profesión como ingeniero en prevención de riesgos (carrera que había estudiado en la Universidad Técnica del Estado mientras trabajaba paralelamente como auxiliar de farmacia en el Hospital de La Serena), ya en la década de los 80 había observado que el negocio de la venta y recarga de extintores mostraba una dinámica bastante artesanal, lo que dejaba suficiente espacio para profesionalizar dicha actividad. Al respecto comenta: “La deficiencia en el servicio de extintores era una realidad latente. La oportunidad estaba esperando que alguien se hiciera cargo. Lo asumí con propiedad, había que darle a este rubro el sitial que se merecía: una empresa confiable que se preocupara de la prevención contra incendios de sus clientes”. De manera que puso nuevamente en marcha sus habilidades personales, lo que para él a esta altura era habitual, para ver cómo podía revertir y convertir en un negocio esta deficiencia en el mercado de los extintores. A partir de sus primeras observaciones se dio cuenta que eran los clientes quienes debían dirigirse a las empresas de extintores a realizar las recargas y mantención de sus extintores; además, el servicio no era sistemático y no aseguraba el buen funcionamiento de los extintores. En otra de sus observaciones Luis pudo identificar que, en la mayoría de los lugares donde contaban con extintores (oficinas, talleres industriales, faenas mineras, etc.), el personal no sabía cómo usarlos en caso de presentarse una situación de emergencia. Como resultado del análisis del funcionamiento del negocio de la recarga y mantención de extintores, Luis decidió generar un nuevo modelo de negocios. La gran transformación apuntaba a convertirse en actor protagonista en las gestiones que tuvieran que ver con la recarga y mantención de extintores de sus clientes. De esta forma sería él quien asumiría la responsabilidad de ir a las empresas para ofrecer ambos servicios. Al convertirse en un apoyo para la gestión de empresas atendidas, ayudaría a sus clientes a focalizarse en sus negocios particulares. Otro elemento diferenciador que Luis incluyó en sus servicios fue un registro de fecha y planificación de la próxima atención, basándose en el cumplimiento de la legislación

vigente, entregando además una capacitación en el uso de extintores a los trabajadores de las empresas contratantes, lo que entregaba un valor agregado al servicio. Así es como en 1989 nació Wilug, nombre formado de la unión de las primeras letras de los nombres de sus hijos Wilson y Luiggi, y del apellido de la familia González, reflejando el espíritu de una empresa familiar en la que cada uno era protagonista de su crecimiento y evolución. Este equipo familiar se constituía por el control financiero que realizaba su esposa Rosa Tamsec, y el camino que siguieron sus hijos Wilson González, técnico superior en prevención de riesgos, gerente de operaciones realizando trabajos en terreno y encargado del contacto directo con el cliente; y Luiggi González, ingeniero civil industrial, quien realiza funciones de controlador general de la empresa. Bajo estas funciones se estructuró la gestión y el funcionamiento general de todas las áreas de la empresa. Si bien Luis es quien tenía el espíritu y la visión emprendedora, estos se vieron sustentados y potenciados por su familia, que se alineó en su camino y tomó los sacrificios y triunfos que conllevaba el emprendimiento de un sueño. “Hoy en día a estas empresas se les conoce como aliados estratégicos o colaboradores”. Esta manera de realizar las cosas fue lo que le permitió a su emprendimiento Wilug Ltda. posicionarse en el mercado y proyectarse en el futuro. Su espíritu emprendedor y ansias de agregar valor a su servicio transformó a Wilug Ltda. en un aliado estratégico de sus clientes, debido al registro de las recargas y mantención de extintores que había generado, que le permitía realizar el servicio de manera oportuna y eficaz. En 1991, para mejorar el proceso de la carga de extintores, importaron desde Alemania equipos de recarga para polvo químico seco y halón. En la ocasión invitaron a un vecino y amigo, Carlos Yusta, quien por su cargo público de Concejal de Coquimbo, pudo convocar a la prensa e invitar a autoridades a la inauguración de los nuevos equipos. Frente a la necesidad de ir en búsqueda de nuevos clientes, en 1999 realizaron

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junto a CORFO y SERCOTEC la planificación estratégica y evaluación financiera de la empresa, considerando como ejes el sector minero y el área de la capacitación. Producto de esta estrategia se logró cerrar contratos con las mineras El Indio, El Abra, Disputada de Las Condes y Los Bronces. Ante un nuevo mercado como el minero, con altas exigencias procedimentales y legales, decidieron participar en un Proyecto Asociativo de Fomento (PROFO) de CORFO junto a otras cinco empresas, para lograr la implementación y certificación de la Norma de Calidad ISO 9001, siendo una de las primeras empresas en el rubro en lograr dicha acreditación. Pero esto no fue suficiente: con sus propios esfuerzos y con la ayuda de CORFO, pudieron certificar la Norma de Seguridad y Salud Ocupacional OSHAS 18.001 y la Norma de Medio Ambiente ISO 14.001. En la actualidad cuentan con la certificación del sistema de gestión, constituyendo una empresa ejemplar por su gestión con sus clientes y siendo muchas veces premiada a nivel regional, nacional e internacional. Otros de los hitos generados por la empresa Wilug Ltda. consiste en que, siempre procurando una buena relación con sus clientes, desde 1996 mantiene una plataforma digital que le permite interactuar de manera virtual con sus clientes y a estos acceder a sus diferentes servicios y productos. Las áreas que abarca Wilug Ltda. son las siguientes: – Carga y recarga de extintores; – Servicios en terreno; – Venta de elementos de protección personal y equipos contra incendios; – Asesorías de ingeniería en control de incendios; – Servicios y contratos mineros; – Capacitación. Este modelo de negocio fue aumentando el número de clientes, que en estos momentos ascienden a más de 1200 empresas, contando con 152 trabajadores directos y 55 trabajadores indirectos. La empresa ha crecido desde las oficinas ubicadas en su propia casa, con las instalaciones de Wilug en el Llano de Coquimbo, a sus actuales y modernas dependencias en el barrio Industrial de Coquimbo.

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Son hitos que han marcado el crecimiento y reconocimiento de esta empresa regional, y que permiten generar nuevos emprendimientos para poder abordar su crecimiento. Así, se ha creado una constructora para poder realizar las obras civiles de los proyectos de instalación de redes húmedas y secas contra incendios; una empresa de contabilidad que, por medio de programas computacionales, sirve a Wilug, pero que también da servicios a otras empresas; una empresa que da servicio de arriendo de vehículos para propósitos internos y externos; y el Colegio San Luis que, con un carácter de fundación, cumple la función social de apoyar a los trabajadores de Wilug para que puedan completar sus estudios y capacitarse. Wilug ya no es solo una empresa regional: hoy cuenta con oficinas en Calama, Copiapó, Santiago y en Coquimbo, donde está la casa matriz. “Durante todos estos años CORFO nos acompañó, en cada uno de los pasos que dimos como empresa”. Agradecido, Luis González reconoce factores claves en el éxito de su proyecto dice: “La creencia en Dios, el amor por la familia, el agradecimiento por la cooperación y dedicación de nuestros trabajadores, y la preferencia que han tenidos nuestros clientes por Wilug”.

Los sueños de un emprendedor no se pueden detener Los sueños van y vienen todos los días y uno no puede impedir que surjan, menos en la mente de un emprendedor. Es así como hoy la visión que tiene Luis y que desea imprimirle a Wilug, es que junto con ser una empresa familiar y un buen espacio de trabajo en el presente, estas dos características se mantengan en el futuro. Por ello se encuentran delineando el nuevo proyecto “Wilug forever, Wilug por siempre”, que supone proyectar a la empresa en el competitivo negocio de extintores y supresión de incendios en el mercado nacional e internacional. El proyecto contempla, junto a los aspectos comerciales y productivos,

trabajar de la mano de su familia y trabajadores que componen el principal eje para el éxito de la empresa. Consciente de que debía cimentar las bases y darle solidez al proyecto Wilug Forever, Luis lleva nueve meses dándole forma y estructura, contando para ello con apoyo en asesoría contable (Roberto Galleguillos), asesoría tributaria (Raúl Cepeda), asesoría legal (Estudio Jurídico Arriagada, Hernández y Rojas Ltda.) y asesoría de estructura organizacional (Lucas Canga, U. Adolfo Ibáñez). “¡Le estamos poniendo power al Wilug Forever!”, comenta con entusiasmo. Y agrega que, como el sueño es proyectar a la empresa hacia el futuro, el desafío es contar con trabajadores altamente capacitados y comprometidos: en otras palabras, trabajadores de excelencia. “La responsabilidad social empresarial comienza por casa”. El sueño se hace apasionante cuando nuestro emprendedor, acompañado de su familia, decide que los candidatos a tomar las riendas del negocio serán los nietos de Luis y Rosa,

junto a los hijos y nietos de cada uno de los trabajadores que hoy engrandecen Wilug. El ruido provocado por el teléfono celular posado en el escritorio devuelve a Luis al momento presente en su despacho y lo obliga a prestar atención al llamado entrante de un cliente que requiere de su ayuda. Con la amabilidad y empatía que lo caracterizan atiende la solicitud, aun cuando en su interior todavía le embargaban las emociones del sueño de su vida y la satisfacción de saber que lo ha cumplido, pero que ahora enfrenta el desafío de contar con trabajadores altamente capacitados y comprometidos con la empresa, para que su nuevo proyecto Wilug forever sea exitoso.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. Quién es Luis González?, ¿Qué es lo que hace?, ¿A quiénes conoce? 2. ¿Qué características emprendedoras posee el emprendedor? 3. ¿Qué principios de emprendimientos refleja el caso? 4. ¿Qué debería hacer Luis para continuar con su emprendimiento?

Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito

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Paulina Gálvez: una mujer que emprende desde la pasión1 Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta Resumen

P

aulina Gálvez vive en la Hacienda Santa Cristina, Ovalle, y es una persona ingeniosa y creativa, que comenzó su carrera en la Hostería Gálvez, una empresa familiar ubicada en Tongoy. Allí aprendió la gestión de la hostería y los secretos de cocina. En 1996, a partir de una oferta de los administradores de Puerto Velero, se hizo cargo de la concesión del Restaurante Chiringuito en ese condominio. Junto con aceptar este desafío, traspasó la administración de la hostería a sus hermanos, para dedicarse por completo a trabajar en el restaurante junto a su principal aliada, su hija María Ignacia. Los 10 años que estuvo a cargo de este restaurante le permitieron mostrar su gran capacidad de gestión, creatividad y calidad del servicio a sus clientes, quienes reconocían en Paulina dotes diferenciadoras en la buena mesa y trato personalizado. Serían posteriormente estos mismos clientes quienes, como grupo cautivo, seguirían a Paulina en su emprendimiento. En sus 10 hectáreas, la Hacienda Santa Cristina cuenta hoy con un restaurante gourmet con una carta de más de 100 platos, cava de vino, cabañas para alojar entre 24 y 36 personas, piscina, juegos, quincho y caballos, además de servicios adicionales que lo hacen único en el lugar. A ello se suma un

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Este caso fue preparado por Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Una mujer que emprende desde la pasión

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diseño de exquisito gusto que armoniza con la belleza del lugar, las verdes praderas y los cielos diáfanos que existen en la zona. Dado el éxito que ha tenido la Hacienda Santa Cristina en el corto plazo y el reconocimiento manifestado por diversos medios de comunicación, han surgido varios interesados en comprar el complejo, realizando a Paulina tentadoras ofertas. Esto ha llevado a sus dueños a revisar su propuesta; a analizar cómo se ha gestado en el tiempo la evolución del proyecto inicial y en qué etapa se encuentra actualmente; a evaluar su crecimiento, sus fortalezas y debilidades, y sus proyecciones futuras.

Paulina Paulina nació en la ciudad de Ovalle el 25 de junio de 1956. Hija de emprendedores del rubro de la hotelería y gastronomía, es la menor de tres hermanos y está casada con Juan Carlos Hernández, con quien tiene dos hijos, María Ignacia (chef) y Juan Pablo (veterinario), quienes son sus principales colaboradores y socios. Estudió en el colegio Amalia Errázuriz de Ovalle y luego obtuvo la Licenciatura en Arte en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Nunca ejerció su profesión, ya que su pasión era la gastronomía, lo que la motivó a regresar con su madre a Tongoy y aprender de ella el oficio. Recuerda las palabras de su madre que marcaron su vida y su futuro al regreso de la Universidad: “Bueno hija, deja tu cartón donde quieras, que ahora aprenderás cómo trabajar de verdad”. Su madre fue una empresaria, dueña de la Hostería Gálvez en Tongoy, y fue la mentora de Paulina en el oficio de la administración y los secretos gastronómicos. Desde su regreso en 1970, cuando comenzó a trabajar con su madre en la Hostería Gálvez en Tongoy, manifestó siempre las ganas de aprender y ayudar a su familia. Durante todo este período estuvo siempre abierta al aprendizaje de la gestión de la hostería y a los secretos de la cocina que habían permitido el éxito de esta, posibilitándole ganar experiencia y conocimiento en el rubro.

La Hacienda Santa Cristina fue construida en 1938 por los abuelos de Paulina; pasó a manos de su madre por herencia familiar, y posteriormente, en 1980, Paulina la recibió como regalo materno. En 1983 se fue a vivir con su familia a la casa patronal de la hacienda, donde se dedicó principalmente al rubro agrícola, tarea que lideraba su esposo, en tanto ella complementaba su vida de campo con el trabajo en la Hostería Gálvez, junto a su madre. Al fallecer esta en 1983, continuó trabajando en el mismo lugar por los siguientes 13 años junto a sus hermanos hasta 1996, cuando los administradores de Puerto Velero le propusieron la concesión del Restaurante Chiringuito. Ella aceptó el desafío y traspasó la administración de la hostería a sus hermanos, para dedicarse por completo a trabajar en el restaurante Chiringuito junto a su principal aliada, su hija María Ignacia, quien como chef la acompañó en el exquisito arte culinario de la cocina nacional e internacional. Los 10 años que estuvo a cargo de este restaurante le permitieron mostrar su gran capacidad de gestión, creatividad y calidad del servicio a sus clientes, quienes reconocían en Paulina dotes diferenciadoras en la buena mesa y trato personalizado. Serían posteriormente estos mismos clientes quienes, como grupo cautivo, seguirían a Paulina en su emprendimiento.

Nuevos desafíos Mientras Paulina trabajaba en el Restaurante Chiringuito en Puerto Velero, los viñateros de las zonas cercanas a la Hacienda Santa Cristina le manifestaron la necesidad de alojar y dar alimentación a los turistas que visitaban las viñas. Cabe mencionar que esta petición nació del conocimiento que tenían los clientes del servicio recibido en la Hostería Gálvez y el Restaurante Chiringuito, por lo que la solicitud constituía un reconocimiento y valoración a su trabajo en el arte de la cocina. Lo anterior motivó que, a inicios de 2004, Paulina comenzara a restaurar la Hacienda Santa Cristina, partiendo esta como hotel y restaurante en la casa patronal, con mozos y chef traídos desde el Restaurante Chiringuito de Puerto Velero, para atender los eventos esporádicos que se organizaban. Además contaba con

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el apoyo de su hija, que se especializó en gastronomía gourmet. Este sería el comienzo de su negocio. La alta demanda de solicitudes de atención de eventos que se produjo en corto tiempo, obligó a Paulina a pensar en una propuesta distinta y con mayor proyección, por lo que, en paralelo, comenzó a construir el complejo hotelero Hacienda Santa Cristina, enfocando su proyecto en un hotel boutique, orientado a recibir a ejecutivos de las diferentes empresas de la zona, como también a turistas que buscaran un lugar de descanso, un servicio de calidad, una atención de primer nivel y personalizada. Tras la habilitación del hotel en la casa patronal, nació la Ruta del Vino del Limarí, en sociedad con las viñas Casa Tamaya y Tabalí, entre otras, lo que hacía suponer un flujo de visitantes que permitiría compensar la inversión inicialmente realizada en la primera propuesta del hotel. Paulina visualizó una oportunidad de negocio, dado que en ese sector no había ofertas hoteleras y gastronómicas que permitieran cubrir el segmento de mercado demandante, además de contar con clientes cautivos que la seguían por fidelidad a la calidad de sus servicios. Por todo lo anterior, decidió materializar el proyecto “Hotel Boutique”, para lo cual vendió 100 hectáreas de su campo con plantaciones agrícolas, reuniendo el 70% del capital necesario para desarrollar su propuesta, y solicitando un crédito bancario al Scotiabank por el 30% restante.

Génesis del Hotel Boutique En 2007 nació oficialmente el hotel boutique, sin perder el objetivo de la propuesta original, orientada a brindar un servicio de gran calidad, en el que la relación y el trato con el cliente fueran su sello diferenciador. El entorno natural donde se encuentra la hacienda, con verdes árboles frutales, hermosos jardines, cielo estrellado, llanuras con senderos naturales, caballos y otros animales, contribuyeron notablemente a que este espacio se convirtiera en una alternativa de descanso y en un lugar de encuentro familiar de fin de semana, como también en un punto de reunión de empresarios.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Paulina, con su capacidad de ver oportunidades y tomar decisiones bajo riesgo, y además con la pasión que caracteriza a cualquier emprendedor, ha logrado darse cuenta que el único factor diferenciador en este rubro es la calidad del servicio. Es por ello que su fuerza y su visión de logro siempre estuvieron en el concepto de hacienda boutique, con el fin de aprovechar las fortalezas con las que cuenta y ofrecer servicios diversos alrededor de esta temática. La Hacienda Santa Cristina cuenta con condiciones favorables para el manejo del turismo en temporada baja, teniendo como base la oferta de servicios diversificados de gastronomía, hotelería, entretención y una amplia gama de posibilidades que hacen de este lugar un destino atractivo para un público exigente. Paulina, como líder de este proyecto, evidencia una gran capacidad de negociación con sus proveedores, incorporando economías de escala en la cadena de valor, lo que permite bajar los costos asociados al mismo. Esto se operacionaliza al comprar la producción total a los pequeños agricultores, pescadores y almaceneros que la han abastecido desde su inicio, para cautelar la calidad de los productos y mantener un stock estable durante todo el año, a fin de manejar una carta diversa de platos, independientemente de la estacionalidad de los productos. De igual forma, Paulina sabe que la fidelidad de sus proveedores es un valor, por lo que decidió apoyarlos en el almacenaje de los productos del mar para conservar la cadena de frío y garantizarles la compra del total de su producción, adquiriendo cámaras de frío destinadas a los pescadores artesanales que la proveen… “El éxito del restaurant radica en que la cocina siempre se encuentre organizada y provista de las esencias y bases necesarias para responder a los diversos menús que se ofrecen en el restaurante, independientemente de su estacionalidad”2.

2

Paulina Gálvez. Fundadora del Hotel Santa Cristina.

Asimismo, demostrando una visión holística e integradora de su negocio, Paulina no solo desarrolla una estrategia de integración hacia atrás garantizando la entrega del producto fresco, sino además dentro de su hacienda cuenta con cámaras de frío, que le permiten mantener las bases de los platos que ofrece –carnes, pescados y mariscos–, a temperaturas de –20º C, y contar durante todo el año con un stock importante de productos congelados, además de un almacén con alimentos no perecederos y un huerto con frutas y hortalizas para asegurar el servicio al cliente. Es así como la apuesta por la calidad se hace cada día más necesaria, como estrategia para poder competir con destinos emergentes que se introducen en el mercado turístico de forma vertiginosa… Los destinos turísticos han de ofrecer mayor calidad y diferenciación por medio del servicio, con el objeto de ser líderes y atraer a más turistas. Esto lo sabe Paulina y su estrategia de desarrollo es potenciar la atención personalizada al cliente. Paulina tiene claro que, para darle sostenibilidad al negocio familiar, debe delegar funciones y compartir responsabilidades de gestión y emprendimiento con su hijo. Es por ello que ha decidido transferirle toda su experiencia en el rubro, aunque considera que su sello está en el secreto de la cocina: “Transferir la capacidad para la combinación de sabores, esencias, aromas, condimentos y estilos será lo más difícil, ya que esa habilidad nació conmigo”. Es su mayor preocupación.

Resultado de su esfuerzo y pasión Actualmente el resultado de esta emprendedora es un restaurant tipo gourmet a la carta, con más de 100 platos a elección, y una cocina reconocida a nivel regional y nacional, que la hace ser un ícono gastronómico en la región, lo que le permitió obtener el premio “7 tenedores” de la Revista Ya y “7 tenedores” de la Revista CAV (ver Anexo 1). La venta de vinos se ha incrementado desde el año 2008 al 2013 de un 7% a un 12% (ver Anexo 2). En relación con el alojamiento, desde 2011 en adelante se nota un aumento sistemático en las demandas de pernoctaciones tanto en temporada alta como en baja, logrando ocupaciones de hasta el 75% en temporada alta y 55% en temporada baja (ver Anexo 3).

Ella ha recibido tentadoras ofertas por su empresa, hoy tasada en $ 1.500 millones (ver Anexo 4). Esto la ha llevado a analizar la evolución de su emprendimiento en el tiempo, determinar las fortalezas y debilidades y proyecciones futuras. Hoy, Paulina y su hijo Juan Pablo se encuentran concentrados en buscar las estrategias para consolidar su negocio. Argumenta: “No hay intención de crecimiento sino de fortalecimiento, ya que existe un nicho cautivo y soy feliz aquí”. Paulina, demostrando su pensamiento emprendedor, comenta: “El primer año fue de sacrificio, tiré una moneda al aire, apostaba a mi cartera de clientes. ¡El primer año fue fuerte! Cómo traigo a la gente aquí, ¡publicidad! Los negocios son riesgos, en la vida no hay que apegarse a nada, ese debe ser el pensamiento de un buen empresario”. En el atardecer de un caluroso día de verano, Paulina y su hijo Juan Pablo se disponen a realizar su cabalgata habitual por el campo, actividad que les permite disfrutar de los paisajes, distraerse de la rutina diaria y conversar. Después de un agotador fin de semana de trabajo, la temperatura es ideal y el atardecer está acompañado de hermosas tonalidades. A pocos minutos de iniciado su recorrido, Paulina le comenta a su hijo lo importante que es incorporar la pasión a lo que se hace y vivir los sueños, y que eso es lo que quisiera transmitirle como la persona que recibirá su legado y pondrá en práctica los valores que como familia han seguido por décadas. Lo que no sabe es si las decisiones que tendrá que tomar asegurarán la permanencia de su mayor orgullo, su emprendimiento, la Hacienda Santa Cristina.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cuáles son las características de Paulina como emprendedora? 2. ¿Cómo se genera la oportunidad para que Paulina cree la Hacienda Santa Cristina? 3. ¿Cuáles son los cuatro principios de emprendimiento que puede identificar en el caso. Fundamente.

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ANEXOS

Anexo 2

Anexo 1

Venta de Vino

% Ventas

Reconocimientos 20,0 15,0 10,0 5,0

0,0 vinos

20 20 08 09 7,0 7,3

20 20 20 20 20 20 20 10 11 12 13 14 15 16 9,1 10,4 8,6 12,1 13,7 15,1 16,6

Anexo 3

Fuente: El Mercurio marzo 2013.

% de Ocupación

Alojamiento

100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0,00

% de Ocupación

20 11 Temporada Alta 67,00%

Fuente: LA CAV.

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80,000 60,000 40,000 20,000 0,00

20 11 Temporada Baja 41,27%

20 12 65,80%

20 13 75%

20 14 85%

20 15 90%

20 12 43,83%

20 13 55%

20 14 65%

20 15 75%

Anexo 4 Innovación/Servicios Complementarios

Sala de Masajes

Hot tub

Vinoterapia

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Raimundo Rencoret Ríos: Construyendo desde el esfuerzo1 Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo El gran desafío actual

L

argos años ha debido recorrer Raimundo Rencoret Ríos para alcanzar las metas que se propuso antaño. Conceptos como el esfuerzo, la confianza y la capacidad para creer en sus competencias fueron y son aún nucleares en el fomento de sus emprendimientos. Vivir el fracaso y recuperarse en la adversidad son experiencias que ha vivido a plenitud en su vida como emprendedor. Hoy es un exitoso empresario de la región de Coquimbo, gracias al fructífero camino recorrido como parte de la sociedad familiar Constructora Rencoret Ltda. Un camino que, sin duda, no ha estado exento de dificultades. En sus nuevas dependencias, ubicadas en el Barrio Industrial de Coquimbo –lugar rodeado de varias empresas exitosas– Raimundo Rencoret reflexiona acerca de todo lo que tuvo que vivir para llegar a esta hermosa región. “Desde pequeño me atrajeron los lugares distantes del bullicio, no así lo impersonal de las grandes ciudades. Santiago no era una opción para establecer una casa matriz y las circunstancias me llevaron a instalarme definitivamente en una de las ciudades turísticas más importantes de Chile: La Serena”, comenta. Los principales atractivos económicos de esta ciudad se encuentran en el sector servicios, contando con una variada

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Este caso fue preparado por Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo, bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

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oferta gastronómica y hotelera. En los últimos años, el turismo se ha convertido en una de las actividades económicas más importantes, haciendo que la población se duplique en los meses estivales, atraída principalmente por sus playas, su cercanía al valle de Elqui, sus festivales y su artesanía. Además, la ciudad es paso obligado para los cruceros que llegan al puerto de Coquimbo. El lugar es tan atractivo, que muchas familias, principalmente relacionadas con la minería en el norte de Chile, han decidido radicarse en esta zona o bien han comprado su segunda vivienda en este lugar. Esto en parte explica el aumento del 35% registrado en la construcción de viviendas durante los últimos diez años, información entregada por el Instituto Nacional de Estadísticas de Chile. Con los años, la construcción se ha tornado en un rubro complejo, con leyes bastante rígidas –como por ejemplo la ley de subcontratación–, mano de obra especializada escasa y difícil abastecimiento de materia prima, lo cual implica que los márgenes de ganancia sean muy pequeños: entre 2% y 5%. Esto ha impulsado a Raimundo Rencoret a pensar en crear una inmobiliaria, que complemente la actividad de construcción actual y permita mejorar los ingresos y asegurar la continuidad laboral en el tiempo. Hitos claves han marcado este camino hacia un potencial nuevo emprendimiento. En 1997, junto a su hermano Manuel, crearon Inversiones Rencoret Hermanos Ltda., con el fin de consolidar inversiones y comprar activos que les aseguraran ingresos en el futuro. Con la ayuda de financiamiento bancario a largo plazo, materializaron la construcción de edificios e instalaciones comerciales para arriendo en La Serena, Copiapó e Iquique. El reencuentro ese mismo año con Alejandro Saval, un ex compañero del colegio que no veía desde hacía dieciocho años, permitió la unión estratégica de ambas familias y así realizaron sus primeros acercamientos al negocio inmobiliario. En ese entonces, Raimundo invitó a Alejandro a participar de un negocio en Copiapó, que consistía en la construcción y venta de cuarenta casas, logrando vender en verde el 70%. Sin embargo, la crisis asiática se instaló en nuestro país, produciendo un impacto negativo en el sector y haciendo que los bancos rechazaran préstamos y escrituras, lo cual dio como

resultado la caída del 60% de las reservas y la concreción de solo el 10% de la compra comprometida. Siguió luego una larga espera de cuatro años para poder concluir la venta de todo el proyecto sin obtener ganancia alguna. Durante 2001 volvieron a intentar este tipo de negocio, levantando 48 nuevas casas en un terreno colindante a la construcción anterior. Esta vez los resultados fueron positivos. A este proyecto le siguieron cuatro más, en las ciudades de Copiapó y La Serena, concretando hasta el día de hoy la construcción y venta de 283 unidades habitacionales, entre casas y departamentos. Dados estos satisfactorios resultados y comprobada la buena relación comercial mantenida durante estos años con la familia Saval, Raimundo está evaluando ahora emprender un nuevo desafío: la creación de la empresa RENVAL Inmobiliaria, un proyecto que unirá formalmente en sociedad a ambas familias, y en el que pretenden concretar inicialmente una inversión aproximada de 13 millones y medio de dólares. Con su constructora, Raimundo tiene actualmente una vida confortable, relativamente tranquila, con una familia muy unida y viviendo en una ciudad agradable. Por ello, es válido que se plantee varios cuestionamientos: “¿Será el momento adecuado para iniciar un nuevo emprendimiento?, ¿estarán dadas las condiciones internas y externas para asumir este nuevo desafío?, ¿lograré cumplir con las expectativas de mis socios?” Mientras toma un café esperando la reunión definitiva con sus nuevos socios para concretar el negocio, comienza a recordar cómo fueron sus primeros pasos y cómo se forjó esta historia de emprendimiento llena de aciertos, pero no exenta de dificultades.

Primeros años, formando el camino al emprendimiento Raimundo vivió gran parte de su infancia en Santiago de Chile. Recuerda con nostalgia sus veranos en el campo de su tío en Sagrada Familia, Curicó, a donde llegaba terminado el colegio en diciembre de cada año.

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El cariño hacia su padre, Manuel, ya fallecido, sigue tan vivo como antaño. Él le enseñó con el ejemplo los valores y principios que han sido fundamentales en su vida; sin embargo, la sobrecarga de trabajo les impidió compartir aún más. Manuel Rencoret siempre quiso ser independiente y para ello contaba con una vasta experiencia laboral adquirida en varias empresas internacionales, en las que incluso trabajó unos años fuera del país, específicamente en la ciudad de Bogotá, Colombia. Siempre estaba en la búsqueda de concretar algún emprendimiento y entre estos esfuerzos, finalmente formó una sociedad de comercio exterior; sin embargo, el camino no sería como proyectaba. Al poco tiempo de iniciado el negocio, fue estafado por su socio, lo que desencadenó serios problemas económicos, legales y laborales que le afectaron profundamente, teniendo además como consecuencia la separación de su familia cuando Raimundo tenía diecisiete años. A pesar de estas enormes complicaciones, Manuel Rencoret tenía la capacidad de volver a levantarse y es así como después de un tiempo, con tenacidad y esfuerzo, volvió a rehacer su vida familiar y comercial, siendo este un ejemplo a seguir por sus hijos, ya que les demostró que los grandes golpes de la vida, sin duda, enseñan. Ante la penosa situación de separarse de su padre, su madre, María Eugenia, se abocó a colaborar con los ingresos familiares, realizando trabajos part time en ventas de diversos productos a domicilio, continuando, por cierto, con el arduo trabajo de formar a sus cinco hijos. En su época escolar, Raimundo era un alumno que se destacaba por su alegría, le gustaba divertirse y compartir con amigos. Desde pequeño demostraba una de sus principales cualidades: ser sociable. De esta manera, el estudio siempre pasaba a un segundo plano, le daba flojera estudiar. Ahora reconoce que este es un hábito que podría haber cultivado con el fin de haber accedido tempranamente a la universidad para estudiar la carrera de Arquitectura, la cual había promovida fuertemente su hermano mayor, Manuel. La separación de sus padres fue un hecho que influyó en su poca motivación para ingresar a la universidad, ya que no fue presionado a acceder a la educación superior.

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Con un bajo puntaje en la Prueba de Aptitud Académica (PAA) y ante una entonces escasa oferta de universidades, decidió estudiar la carrera de Dibujante Proyectista de Arquitectura en INCACEA (Instituto Profesional de Ciencias y Artes) de Santiago, creada para preparar a ayudantes de arquitectos. Fue en ese entonces –a los 18 años–, cuando tuvo su primera aproximación al mundo laboral. En torno a ello reflexiona lo siguiente: “En esos tiempos había que salir a la calle, ir de un lado para otro con una carpeta recolectando antecedentes o entregando información. Había que investigar arduamente y arreglárselas con mucho esfuerzo. Hoy en día, todo está al alcance de la mano, la tecnología, internet, la mensajería instantánea, etc. Todo confluye a la exagerada comodidad de esta generación. Pero soy un convencido de que lo que más cuesta, más se valora, el esfuerzo es clave para formar realmente a un emprendedor”. La carrera de dibujante proyectista era de su gusto: por un lado, se acercaba a la profesión que le atraía, y por otro, las aptitudes manuales que traía desde la infancia, le hacían más fácil su aprendizaje. Esto lo llevó a ser uno de los alumnos más destacados del curso y permitió que su profesor de taller, el arquitecto Francisco Hermosilla, le diera la oportunidad de trabajar por primera vez, durante su tiempo libre. Esta experiencia le significó aprender a seguir reglas, cumplir horarios y metas, así como generar un sentido de esfuerzo que le permitió comenzar a interesarse por lograr cierta independencia. Este profesor es quien le da las primeras lecciones para madurar respecto de la responsabilidad laboral; sin embargo, Raimundo se sentía relativamente desorientado y poco convencido de cuál era su camino profesional. Su interés por este primer trabajo estaba en los treinta mil pesos que recibía y que le permitían darse algunos gustos.

Los primeros pasos como independiente Al obtener su título técnico comenzó a realizar sus primeros trabajos independientes, junto a su hermano Manuel. Solo

alcanzaron a estar juntos menos de ocho meses, ya que su hermano se casó y se fue a trabajar a Antofagasta para apoyar la formación de la carrera de Arquitectura en la Universidad Católica del Norte. Raimundo quedó en un estado de incertidumbre sobre su futuro laboral, con solo veinte años. Sin embargo, antes de viajar, Manuel le facilitó una conexión clave en su historia de emprendimiento, contactándolo con su compañero de arquitectura Jorge Lira Weldt, quien pasa a ser su socio estratégico. A Jorge lo conocía desde hace años, ya que había sido un gran amigo y compañero de Manuel en su paso por la Pontificia Universidad Católica de Chile. Era un arquitecto con gran potencial y le permitió incursionar en proyectos relacionados con la construcción. Jorge se convirtió en pieza fundamental para Raimundo, al incentivarlo a seguir un camino de independencia. Por tres años se dedicaron a realizar trabajos en los cuales cobraban con boletas de honorarios. El acuerdo entre estos socios fue que los recursos que obtenían se dividían en 70% para Jorge y 30% para Raimundo. Realizaron varios trabajos pequeños, como ampliaciones de casas, levantamientos de stands para la FISA (Feria Internacional de Santiago) y otras obras menores. Durante este tiempo desarrollaron un esfuerzo notable, acarreando los materiales y realizando una gran labor física. Paralelamente, Raimundo trabajaba por su cuenta apoyando a Ernesto Grove, primo hermano de su madre, quien junto a una socia tenía una empresa de eventos y promociones, a quien solía ayudar en la organización de actividades en empresas como Carozzi, Costa y Compañía Chilena de Tabacos, entre otras. En ese periodo, específicamente en 1982, retomó junto a Jorge un proyecto que habían comenzado a desarrollar con su hermano Manuel antes de la partida de este a Antofagasta. Se trataba de un sistema de construcción llamado IDEAL, que utilizaba paneles prefabricados de madera maciza. Con él pudieron construir cinco casas: una para exhibición en la FISA, una en San Vicente, dos en Viña del Mar y una en Curacaví. Lamentablemente, problemas con la fabricación de los paneles, de financiamiento y con el propietario de la patente comercial del sistema, les impidieron poder llegar a

buen puerto. Este puede ser visto como uno de los primeros fracasos en la vida emprendedora de Raimundo y le significó la búsqueda de nuevas oportunidades.

Creación de la Constructora Lira Rencoret y Cía. Ltda. Un día en que Raimundo y Jorge se encontraban trabajando en la oficina que arrendaban frente a La Moneda, en calle Nataniel Cox, Raimundo, mientras dibujaba con la ayuda de lápices de tinta rapidograf y paralelas, pensó en voz alta frente al tablero de dibujo: “Creo que esto ya tocó fondo y es el momento de formalizarse para darle una estructura legal a nuestra relación”. Esta reflexión apelaba al alto número de oportunidades de negocio que habían perdido por la falta de formalización en la relación comercial de ambos. Le preguntó a Jorge si estaba de acuerdo con esto, y sobre la marcha le propuso formar una empresa constructora en donde la participación de ambos fuera del 50% para cada uno. Ello, debido a que, para Raimundo, formar parte de una empresa tenía que ver con el compromiso y el trabajo que se asumía y no con los títulos profesionales que se poseyeran. Este último era en cambio el argumento esgrimido por Jorge para tener un porcentaje mayor de participación en los trabajos realizados hasta entonces. Ante la actual propuesta, Jorge, confundido, dijo: “Dame tiempo para pensarlo”. Raimundo respondió: “Ningún problema. Te espero hasta mañana para que me des tu respuesta. Pienso que los tres años en que hemos trabajado juntos te permitirán realizar una buena evaluación para poder entregarme una respuesta rápida. De lo contrario, lo mejor será que continuemos cada uno nuestro camino”. Al otro día, Jorge aceptó la propuesta, reconociendo que Raimundo tenía razón, ya que había que pensar en el crecimiento y la consolidación. Juntos comenzaron las acciones para formalizarse.

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Raimundo tenía muy claro que como dibujante nunca iba a surgir económicamente al nivel que aspiraba, lo cual le generaba una presión adicional para desarrollar su futuro, sobre todo por la idea de poder formar una familia. Este momento fue crucial en su vida, ya que pudo tener conciencia de una realidad de vida que se le venía en el futuro. En su niñez había visto a su padre esforzarse profesionalmente como ingeniero comercial, trabajando en distintas empresas americanas, con un buen estándar de vida, viviendo en barrios confortables y con sus hijos estudiando en buenos colegios. El camino que él estaba siguiendo estaba muy lejos de poder siquiera acercarse a ese estándar. La única alternativa era buscar el camino del emprendimiento, no teniendo claro aún hacia donde podía llevarle una opción tan radical como la que había tomado. Raimundo y su socio comenzaron a conversar y generar diversas ideas acerca de la forma en que debían formar esta empresa. Una de ellas fue pensar en integrar a alguien que manejara aspectos financieros y de administración, ya que ninguno de los dos tenía mucha experiencia en el manejo de un negocio formal y con proyecciones de crecimiento. Pensaban que si querían que esta iniciativa tuviera desde el comienzo una posibilidad de éxito debían generar vinculación con personas que fueran un aporte en el trabajo de equipo. Raimundo solo conocía a una persona que le daba confianza para esta tarea: su padre Manuel, dueño de una vasta experiencia en esta área. Se lo propuso a Jorge y este aceptó. En esos momentos, su padre ya había logrado conformar su anhelada empresa propia: una agencia de viajes. Sin embargo, lo convencieron de ser parte de la sociedad. Por otro lado, decidió junto a Jorge consultar a su hermano Manuel si estaba de acuerdo en tomar parte en este proyecto, ello debido a su participación en el desarrollo inicial del sistema de construcción con paneles prefabricados IDEAL. Manuel rechazó el ofrecimiento, argumentando que su trabajo en Antofagasta le impedía poder aceptar. Sin embargo, su suegro, Rolando Garay, conocedor de este proyecto, solicitó ser parte del grupo. La intención de Rolando Garay era reservarle a su yerno un cupo dentro de la sociedad, ya que Rolando Garay había

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

visto el buen trabajo que se había realizado con el sistema IDEAL y creía que la nueva sociedad tendría un buen futuro. De esta manera, en agosto de 1985, Raimundo Rencoret Ríos y Jorge Lira Weldt formaron en conjunto con Manuel Rencoret Monckeberg y Rolando Garay Cifuentes la Sociedad Constructora Lira Rencoret y Cía. Ltda. En un comienzo el aporte de capital fue de un 25% por cada uno de los socios ($ 80.000), incluyendo el aporte de Jorge Lira, que fue valorizado mediante la entrega de una herramienta. Lo primero que hicieron fue buscar una secretaria y una nueva oficina para arrendar en el centro de Santiago. Como estaban recién comenzando y no tenían suficientes recursos, la condición para que la secretaria fuera seleccionada era que debía tener su propia máquina de escribir. Además compraron muebles usados para armar la oficina. Un compromiso inicial fue que lo que produjera la empresa sería para capitalizarla, por lo cual todas las utilidades generadas eran reinvertidas en ella. En esa época, Raimundo todavía vivía con su madre, por lo cual no tenía grandes gastos personales. En los dos primeros años hicieron pequeñas ampliaciones, algunas obras menores y algunas casas con mucho trabajo/ ¿con mucho esfuerzo? (¿la idea es que hicieron con mucho esfuerzo las ampliaciones, obras menores y casas, o solo las casas requirieron mucho esfuerzo?. En julio de 1987, tal como habían acordado, se retiró Rolando Garay de la Sociedad e ingresó el hermano de Raimundo, Manuel Rencoret Ríos. Los trabajos iban en aumento, pero el negocio generaba baja rentabilidad. En 1987, año importantísimo para la vida de Raimundo, contrajo matrimonio con Marta Taladriz Topp, quien ha sido clave en el éxito empresarial de Raimundo. Ella ha sido un constante apoyo, a tal punto que Raimundo la considera tan responsable como él de todos y cada uno de los logros alcanzados. En el proyecto de vida que iniciaron juntos, ella asumió la difícil tarea de criar los cinco hijos que conforman su familia, compartiendo al mismo tiempo la formación valórica que les han entregado desde pequeños.

Éxitos y fracasos de los primeros años En septiembre de1987 se generó la oportunidad para proyectar y construir dos grandes casas en Temuco, de aproximadamente 250 metros cuadrados cada una, a petición de dos clientes, Luis Alberto Taladriz (hermano de Marta) y Hernán Gotschlich, quienes habían comprado un terreno en conjunto para construir sus casas en condominio. Raimundo recuerda con orgullo que la casa de su cuñado fue la única que en sus años profesionales diseño, proyectó y construyó íntegramente solo, sin la colaboración de un arquitecto. Junto a Marta tomó una decisión que cambiaría el rumbo de su vida como emprendedor: trasladó su residencia a Temuco para desarrollar personalmente este proyecto de construcción y cumplir así con el sueño de buscar una mejor calidad de vida e instalarse en provincia, decisión que para su esposa también fue motivo de alegría, ya que toda su familia vivía en dicha zona. Al comienzo fue difícil la nueva vida, ya que la escasa disponibilidad de viviendas para arriendo en Temuco los obligó a compartir por unos meses la casa en el campo de su suegra en la localidad de Lautaro, lo que le significaba estar a 30 km de distancia del trabajo. Este proyecto se podría considerar en parte como otro fracaso en su vida, ya que el presupuesto de $ 12.000.000 contemplado para la construcción de la primera vivienda, después de mucho esfuerzo no se pudo cumplir, costando finalmente la cantidad de $ 14.000.000; y con la segunda, apenas cubrieron los costos. En esta época, Raimundo se dedicaba a todo lo correspondiente a la construcción de las casas: comprar los materiales, transportarlos, elaborar los contratos de los trabajadores y cancelar remuneraciones. Todo ello lo realizaba a bordo de su camioneta, ya que no contaba con recursos para arrendar una oficina. A pesar de los inconvenientes, esta experiencia le generó varios aprendizajes significativos en el rubro: fue capaz de realizar cálculos más precisos, cotizaciones más certeras, contrataciones más seguras, distribuir mejor el tiempo, aprovechar los materiales, etc.

Por otro lado, Raimundo había solicitado a la sociedad Lira Rencoret que le pagara un sueldo fijo durante el tiempo que estuviera en Temuco para fortalecer la nueva sucursal, ya que perdía toda posibilidad de seguir realizando los trabajos que antes efectuaba en paralelo en Santiago. La sociedad decidió otorgarle un sueldo de $ 100.000, que apenas les alcanzaba para vivir, ya que el 55% se iba en el arriendo de un pequeño departamento. Como familia no tenían posibilidad de acceder a algún tipo de lujo; incluso tuvieron que vender el auto familiar de su señora a fin de adquirir una camioneta para el trabajo. En esa época, su vivir fue austero y solo contaba con el apoyo de un arquitecto joven que firmaba y hacía de residente de la obra, y que posteriormente fue desvinculado de la empresa al finalizar la primera casa, ya que no cumplió con las expectativas de la constructora. Esto dio paso a la contratación del profesional Raúl Staub Tager, constructor civil que aún trabaja con él y con quien mantiene hasta hoy una gran amistad. Raimundo señala: “Raúl no solo es un excelente profesional de la construcción, además es un gran amigo y una gran persona, me ha acompañado por más de veinte años siendo fiel y leal conmigo”. En 1989 surgió una nueva oportunidad que, finalmente, le proporcionó el impulso para proyectar de mejor forma su iniciativa empresarial. Apareció en su historia de vida Erika Frenz, quien tenía un terreno en un barrio residencial de Temuco, específicamente en calle Holandesa, a pasos del Colegio Alemán. Raimundo logró entusiasmarla de hacer un negocio. Probablemente, reflexiona hoy, haya heredado las características de “buen vendedor” de su madre quien tenía facilidad para convencer a las personas con sus ideas. El negocio consistía en un convenio por el cual ella le entregaría el citado terreno para que él construyera un edificio de seis pisos, con subterráneo, bodegas y una sala de esparcimiento en el último piso, para veinte departamentos con estacionamientos en superficie. A ella se le pagaría con uno de esos departamentos. Raimundo necesitaba que el terreno estuviera a nombre de la constructora para hipotecarlo y así poder entregarlo en garantía al banco que aceptara financiar su proyecto, lo cual se materializaría con la entrega de un

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pagaré a Erika Frenz por el valor pactado, el que sería devuelto al entregarle su departamento, una vez terminada la obra. El trato se concretó y entonces comenzó a intentar convencer a los bancos para conseguir un crédito de aproximadamente 3 millones de dólares. Uno tras otro los ejecutivos bancarios le cerraron las puertas sin siquiera evaluar el proyecto, y se enfrentó a una gran frustración. En esta parte de la historia volvió a interceder Rolando Garay, quien había trabajado en el Banco del Estado (actual BancoEstado) y le generó un contacto para que un ejecutivo realizara la evaluación del proyecto. Una vez finalizada la evaluación, que duró seis meses, le dijeron que lo iban a apoyar, pero solo si cumplía dos condiciones: la primera consistía en que los socios pusieran en garantía parte del monto solicitado, cosa que se logró hacer mediante unas acciones que Manuel, su padre, tenía como ahorro para su vejez, lo que significó una complicada conversación para poder convencerlo; y la segunda condición fue que debía vender en verde al menos 10 departamentos, otra complicación, ya que en Temuco conocía poca gente y tendría que esforzarse para convencer a 10 potenciales clientes. Después de un arduo trabajo logró conseguir 10 promesas de compra. Aun así, el banco eligió tres de ellas al azar y fue a visitar directamente a esos clientes para preguntarles por qué querían invertir en este negocio. La institución necesitaba tener seguridad sobre las credenciales de la empresa y el respaldo de sus clientes. Finalmente el proyecto resultó y se transformó en el real impulso para que el emprendimiento de la constructora se consolidara. En esta obra contó con el gran apoyo de Raúl Staub y tanto la construcción como las ventas fueron un éxito. Esto permitió arrendar en la periferia del centro de Temuco una oficina en una casa muy modesta de dos ambientes. Contrató a un contador y a una secretaria, mientras en terreno trabajaba Raúl, como profesional de obra a cargo de la construcción. Analizando el éxito y proyectándose hacia adelante, tomó otra decisión importante en su vida: estudiar la carrera de Administración de Empresas en una universidad de Temuco, ya que vislumbraba que en el futuro cercano su padre ya no sería quien se encargaría de la administración.

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Decisión de instalarse en La Serena Paralelamente al trabajo que él realizaba en 1987 en Temuco, su hermano Manuel se trasladó de Antofagasta a La Serena, y a comienzos de los 90 logró adjudicarse, junto a otras personas, un loteo para construir en el sector de San Joaquín; así, la empresa se inició con una sucursal en esta ciudad. Pasando los años, el trabajo empezó a concentrarse en Temuco y La Serena, y entonces, junto a su padre y hermano, comenzaron a pensar respecto de qué hacer con la oficina en Santiago, específicamente con el socio Jorge Lira, ya que el negocio en la capital estaba estancado. Su padre propuso en 1992 comprar la parte de Jorge, y la sociedad quedó conformada en un 50% para Manuel Rencoret padre, 25% para Raimundo y 25% para su hermano, pasando la empresa a llamarse Constructora Rencoret Ltda. A principios de 1993, su hermano Manuel empezó a cansarse de la cantidad de trabajo administrativo que debía realizar y propuso a Raimundo que cerraran una de las sucursales y se reunieran en una para asumir cada uno la gerencia técnica y la gerencia administrativa de la empresa, respectivamente. En esta evaluación determinaron que la sucursal a cerrar sería Temuco y se trasladó con su familia a La Serena en marzo de 1994. Construyeron un edificio de oficinas en el centro de la ciudad, donde instalaron las oficinas de la constructora y juntos potenciaron el crecimiento de la empresa en toda la zona norte del país. Después de recibir muchas invitaciones para participar en la Cámara Chilena de la Construcción, en 2000, Raimundo aceptó ingresar como socio con la constructora a esta prestigiosa institución gremial en la Delegación de La Serena. Allí integró posteriormente el Consejo Regional, asumiendo los cargos de Primer Vicepresidente, Presidente y Past Presidente. Además, en 2008 fue elegido por dos años Director Nacional en representación de la zona norte centro del país, lo que lo obligó a viajar permanentemente a Santiago y a las regiones que representaba. Hoy ostenta el cargo de Consejero Nacional y participa como director en una empresa de la Red Social de la Cámara, además de colaborar en la comisión de socios en la institución gremial.

Actualmente, la empresa ha consolidado su actividad en la ciudad de La Serena. Luego de comprar en 2004 la parte de su padre, los hermanos Rencoret trabajan ahora desde esta ciudad en proyectos regionales tanto públicos como privados, abarcando otras ciudades cercanas como Vallenar, Copiapó y Antofagasta. La Constructora Rencoret ya está posicionada. Raimundo sabe que es el momento de aprovechar una nueva oportunidad y el paso lógico sería la creación de una inmobiliaria.

Algunos aprendizajes significativos Raimundo cree que en la vida no es bueno saltarse etapas y hoy reconoce la tremenda relevancia de tener estudios superiores (él es técnico, pero desearía ser universitario), ya que la educación superior entrega técnicas, metodologías y sobre todo capacidades de vital importancia para los emprendedores. Por otro lado, afirma que los principios y los valores que se inculcan en la familia y en la formación escolar son relevantes en el éxito de las empresas. Vivir en provincia representa para él un aporte fundamental en relación con su valor más preciado, que es la familia. Él puede almorzar todo los días con su señora, ha podido compartir constantemente con sus cinco hijos, y ha tenido tiempo para participar de otras actividades más espirituales. Raimundo es un convencido de que una sólida formación valórica permite poner en el centro a las personas, tratándolas con respeto y afecto, logrando así un

clima laboral grato que posibilita que el trabajo se aproveche mucho mejor y se consigan mejores resultados. Raimundo reflexiona con mucho orgullo: “El apoyo de mi señora, quien ha estado a mi lado como un bastón firme y constante, hace que los emprendimientos en los que he incursionado tengan más factibilidad de concretarse. Siempre hay momentos complejos, pero se necesita de esa ayuda cercana tanto en momentos altos como en los bajos”. Su taza de café sigue llena, pero ya está fría, se ha pasado el tiempo pensando en parte de lo que ha vivido. Su secretaria le anuncia que acaba de llegar Alejandro Saval, quien viene junto a su hermano para conversar sobre la opinión de su familia en la creación de RENVAL. Recuerda que esta conversación empezó hace cuatro años y ya se ha dado el espacio para construir confianza entre las partes. Sin embargo, esta vez el desafío es cuantioso: una inversión para el desarrollo de un proyecto de 13 millones y medio de dólares, puede elevar al siguiente nivel a la empresa o también hundirla. Raimundo está convencido de que les irá bien, sobre todo por la experiencia de lo aprendido. ¿Favorecerá esta decisión una nueva experiencia de emprendimiento en la que hay tanto en juego?

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Quién es Raimundo, qué sabe y a quién conoce? 2. ¿Cómo identifica Raimundo, la oportunidad de negocio? 3. ¿Qué debería hacer Raimundo?

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Roberta Zandonai: Innovación entre telas…1 Carolina Araya Cordes y Carolina González Rivera

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n su colorido salón de exhibiciones y junto a su café cotidiano, esta emprendedora innata y con sangre italiana medita sobre cómo ha llevado su negocio durante los últimos años. Roberta Zandonai Dalbosco, de profesión Diseñadora de Vestuario, es una mujer amante de la lectura, le encanta el contacto con la naturaleza, jardinear, los viajes y los animales, especialmente sus tres perritas de raza pastor alemán, que la acompañan día a día. Es perseverante y arriesgada. Sin duda alguna, estos rasgos se notan al momento de conversar con ella: “Para ser emprendedor hay que tener un poco de rebeldía, ser arriesgada y tener harto empuje”.

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Este caso fue preparado por Carolina Araya Cordes, Carolina González Rivera bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

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Constantemente se ha preocupado de capacitarse en áreas relacionadas con la gestión de su negocio, como por ejemplo en contabilidad, evaluación de decisiones estratégicas, administración y liderazgo, y Método Canvas, entre otras, además de cursos especializados de bordados. En estos momentos, y sin entrar en muchos detalles, se encuentra trabajando, con el apoyo de una institución estatal, en un proyecto que la tiene bastante motivada. Con el tiempo, este emprendimiento se transformará en un producto revolucionario en la industria textil y podrá llegar con mayor fuerza al mercado que tanto ha esperado y que ha sido esquivo: las empresas mineras. Ella espera que este nuevo producto sea un aporte para la seguridad laboral de este sector, entendiendo que la minería tiene proyectado contratar durante el periodo 2013-2020 a más de 44 mil trabajadores, sumándose a los actuales 69 mil, según datos del Informe “Fuerza Laboral en la Gran Minería Chilena 2011-2020” de Fundación Chile, año 2011. Uno de los primeros desafíos para comenzar con esta nueva etapa fue obtener el financiamiento necesario para poder concretar la puesta en marcha de este proyecto, que consiste en la creación, elaboración e incorporación de un chip inteligente en vestuario industrial minero. Una vez finalizado el prototipo, su siguiente paso será validar este producto en el mercado minero, etapa que considera llegar a sus potenciales clientes y generar nuevos usos de esta herramienta tecnológica.

Sus inicios En la década de los 50 llegaron a la región de Coquimbo más de 100 familias italianas, producto de las gestiones realizadas por el entonces Presidente de la República Gabriel González Videla y del Primer Ministro Alcide de Gasperi. Dentro de ese grupo se encontraba la familia Zandonai, cuyos integrantes se establecieron principalmente en el sector de la Colonia San Ramón, en Coquimbo. Roberta, la menor de ocho hermanos, desde pequeña tuvo una estrecha relación con el campo. Dentro de sus grandes aficiones se encontraban el amor por la moda, las ganas de

emprender, ser independiente y ser dueña de sus tiempos, las que junto a otras cualidades, se han conjugado para ayudarle a lograr lo que ha alcanzado en la actualidad. Su época escolar la cursó en el Colegio Sagrados Corazones de La Serena. Una vez finalizada esta etapa realizó un viaje de pasantía a Italia, para luego trasladarse a Santiago a estudiar Diseño de Vestuario en el Instituto AIEP, profesión que le permitió adquirir conocimientos en el diseño y confección de soluciones de vestuario acordes al mercado y necesidades específicas del cliente. Al titularse, Roberta comenzó a trabajar en Santiago, en la empresa “Chicco”, cuyos dueños, de origen israelí, importaban vestuario infantil desde Italia. La labor de Roberta era de asistente, correspondiéndole traducir todo tipo de documentos del italiano al español, y revisar las compras, despachos, ventas y distribuciones. Sin embargo, no era un trabajo estable. Fue en esos momentos en que se encontró en la disyuntiva de elegir entre ser independiente o contar con la seguridad de un salario mensual. Predominó finalmente la primera opción, así que decidió renunciar a su trabajo. Un hito importante en esos momentos fue su encuentro con una vendedora, Cecilia2, del rubro textil, a cargo de un circuito de ventas en la zona central y sur del país. Roberta le comentó que quería desarrollar una línea de vestuario infantil exclusiva, idea que generó interés en ambas. Realizando un gran esfuerzo económico, de aproximadamente setenta mil pesos, logró comprar los insumos necesarios para confeccionar los prototipos, los que entregó a Cecilia para que ella los ofreciera en el circuito de ventas que realizaba en sus viajes al centro-sur del país. Los productos tuvieron gran aceptación entre los contactos de la vendedora, de modo que Roberta comenzó enviar pequeños pedidos a diferentes ciudades del sur del país, como San Javier, Concepción y Talcahuano. Una de las debilidades del negocio era la logística en la distribución, con extravíos y atrasos en las entregas por parte de las empresas de transporte. A ello se sumaba que Roberta podía sustentar periodos de pago de un máximo de 30 días, quedando así en desventaja en comparación a empresas

2 Seudónimo.

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del rubro que entregaban facilidades de pago distintas, con plazos más amplios. Luego de esta experiencia, durante 1999 Roberta decidió volver a Coquimbo, logrando rebajar gastos básicos y estar más cerca de su familia. Pero se encontró con un panorama difícil: el diseño de vestuario no era valorado como tal, y al hacerlo, los costos eran muy elevados, ya que la exclusividad pedida por el cliente requería confeccionar las prendas casi de manera unitaria. En los primeros años fue difícil realizar los prototipos. Con aproximadamente $ 30.000 para la compra de insumos, y con dos máquinas de coser caseras, comenzó nuevamente a confeccionar y preparar los modelos. Al poco tiempo tenía 10 clientes, pero esta situación se vio afectada con la llegada de los centros comerciales a la ciudad, ya que los clientes optaban por pagar en cómodas cuotas y su pequeña empresa no podía entregar esas facilidades de pago.

Durante 2000, el encuentro con un amigo empresario que distribuía insumos agrícolas contribuyó a que orientara su negocio a satisfacer las necesidades del rubro agrícola. Basándose en investigaciones encontró un nicho aún no explotado para ese entonces, los packings agrícolas. Los packings están directamente relacionados con las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), que exigen disponer de vestimenta adecuada para evitar el contacto de las personas con productos fitosanitarios3 o plaguicidas, por ejemplo chaquetas de mangas largas, pantalones, delantales, pecheras, guantes, botas, capuchones y respiradores. Con un pequeño capital se instaló en su fábrica, ubicada a la entrada de la ciudad de Coquimbo, llamada “Talleres Zandonai”. Este nombre provenía de la maestranza familiar y ella decidió prolongarlo como una forma de mantener esta tradición. Renovó

sus máquinas, desarrolló prototipos y muestras, y fue así como en muchas ocasiones recorrió empresas agrícolas de las regiones de Atacama y Coquimbo, dejando sus productos y prototipos, además de tarjetas de presentación. En esta época invirtió mucho dinero, entre insumos, combustible y colaciones. Se sumaba además del desgaste físico y emocional que toda nueva aventura conlleva. Era habitual quedarse hasta las 2 de la mañana para preparar distintos modelos para las empresas, y partir a las 6 de la mañana a realizar las visitas en las zonas interiores de las regiones de Atacama y de Coquimbo. En algunas ocasiones debía esperar horas a los gerentes para ser atendida; muchas veces las entrevistas eran canceladas y debía volver a su hogar sin ningún resultado. Roberta se dio cuenta que debía aprovechar el tiempo y esperar a los gerentes de los packings y/o empresas agrícolas cuando estos llegaban a sus trabajos, porque regularmente en las horas posteriores estaban en reuniones o realizando las labores típicas de las empresas en los campos y no disponían de horarios fijos para atenderla. Sin embargo, después de tantas insistencias, sacrificios económicos y momentos de desánimo luego de luchar tanto por fortalecer su emprendimiento, llegaron sus primeros pedidos, que tuvieron una gran aceptación. Comenzó a atender a empresas agrícolas como Agrícola Campillay, Bauzá, David del Curto, Unifrutti y Agrícola Prohens, trabajando hasta 16 horas diarias. En ese periodo apostó por telas con mayor tecnología, mayores resistencias que soportaran temperaturas más extremas, gabardinas, poliéster, además de algodón. Luego de un tiempo de pedidos continuos y fidelizando a sus clientes, una nueva oportunidad de negocio apareció en su camino: una inesperada llamada de su hermano Luigi, conocido empresario de la región principalmente por la venta de vestuario femenino, comentándole que se habían contactado con él desde Minera El Indio4 para ubicarla con el fin de realizar un pedido de productos.

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Evaluando otras opciones

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Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) aquella sustancia o mezcla de sustancias destinadas a prevenir la acción de, o destruir directamente insectos, ácaros, roedores, hongos, etc., que son perjudiciales para la salud pública y para la agricultura.

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Yacimiento de oro, plata y cobre ubicado en la Región de Coquimbo, marcó el inicio del boom minero que vivió el país durante las décadas del 80 y el 90 y que convirtió a Chile en la potencia minera que es hoy.

En una primera instancia, la ropa solicitada para este sector consistió en chaquetas corporativas; empero, los costos de los insumos superaron lo previsto. Continuó promocionando sus productos en otras faenas mineras, siguiendo la misma estrategia que había llevado adelante con el rubro agrícola. No obstante, esta modalidad no tuvo los resultados esperados, ya que no contaba con los contactos necesarios para apresurar la entrada a este nuevo mercado, y debió invertir en prototipos. Tuvo que entregar mercadería a las empresas mineras, incurriendo en muchos gastos para marcar presencia en este sector. Sin embargo, tuvo una luz de esperanza cuando recibió el llamado del gerente de la faena minera Caserones de Copiapó, quien le solicitó el primer pedido, al que luego se sumó el de Barrick para su área administrativa. Al realizar la entrega a esta última empresa minera, Roberta recibió una invitación a un seminario de venta online a desarrollarse en la ciudad de Santiago. No lo pensó dos veces y decidió asistir, pero no fue hasta cuando regresó a su casa que decidió llevar su negocio a un nuevo nivel.

Sus primeros financiamientos “Comencé con financiamiento propio, obvio que hubo cuestionamientos de si emprender o no”. Luego de varios años, su política de reinvertir en su empresa lo que ganaba alcanzó el tope máximo. Por lo que postuló a fondos de SERCOTEC (Servicio de Cooperación Técnica), adjudicándose en 2006 aproximadamente $  2.200.000 (dos millones doscientos mil pesos) en el Programa Capital Semilla, suma que invirtió en la compra de máquinas de coser overlock y recta, además de insumos, principalmente telas. Durante 2012, esta misma institución le adjudicó $  6.000.000 (seis millones de pesos) en la Línea Empresa del Programa Capital Semilla5, fondos que le sirvieron para adquirir insumos, renovar maquinarias, realizar publicidad 5

Es un fondo concursable que busca apoyar a micro y pequeños empresarios/as que requieren financiamiento y capacitación para hacer crecer y/o consolidar sus proyectos.

por medio de avisos radiales y la colocación de letrero; además, incorporó ocho paneles solares, convirtiéndose así en una de las pocas empresas del rubro en utilizar energías limpias y renovables. Asimismo, decidió buscar nuevos clientes en las áreas de hotelería y pesca, y ofrecer servicios de bordados en general. En una conversación casual con amigos, uno de ellos le sugirió que podría implementar un software con tecnología RFID en sus productos. Ello la motivó a postular a financiamiento de CORFO, institución que le adjudicó $ 7.000.000 mediante su programa Capital Semilla6, para llevar adelante un proyecto dedicado a incorporar un chip inteligente (Tecnología RFID) en la ropa de trabajo destinada al área minera. Actualmente se encuentra desarrollando la Fase 1, etapa que dura alrededor de seis meses y que consiste principalmente en realizar y validar el prototipo del producto y la prospección comercial. La tecnología RFID (Radio Frequency Identification) es un sistema que almacena y recupera datos remotos en un software, transmitiendo la identidad de un objeto mediante ondas de radio, lo que permitiría controlar las salidas, entradas y movimientos del personal, pero también resultaría ser bastante útil como en una herramienta de georreferenciación7 para la búsqueda en casos de pérdida de los mismos trabajadores. Esta tecnología existe desde la Segunda Guerra Mundial y es utilizada por los centros comerciales para identificar sus productos. Para llevar adelante este proyecto, Roberta conformó un equipo de seis profesionales del área de la ingeniería, principalmente electrónica, industrial e informática, que comparten el entusiasmo de ella, gracias a su fuerte liderazgo.

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Programa que tiene como objetivo apoyar a emprendedores innovadores en el desarrollo de sus proyectos de negocios, mediante el cofinanciamiento de actividades para la creación, puesta en marcha y despegue de sus emprendimientos. 7 Posicionamiento con el que se define la localización de un objeto (representado mediante punto, vector, área, volumen) en un sistema de coordenadas y datum determinado.

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Cabe destacar que, por cada uno de los subsidios estatales que ha obtenido Roberta en su vida emprendedora, ella ha cofinanciado alrededor del 40% o más del monto total entregado por las instituciones, lo que le ha exigido grandes esfuerzos económicos. El objetivo de Roberta ahora es no solo vender a empresas mineras de esta zona, sino expandirse a otras regiones, como por ejemplo Atacama y Antofagasta, para lo cual ya ha gestionado conversaciones con Codelco, Teck y Los Pelambres. Actualmente, alrededor del 90% de las ventas de Talleres Zandonai corresponde a los rubros agrícola y minero; el resto se divide en vestuario para colegios y empresas de servicios (hoteles, centros médicos), entre otros. Sus productos principalmente se adaptan al rubro solicitado, como por ejemplo bandas reflectantes o bordados que resistan altas temperatura. Entre los pilares fundamentales de su empresa se cuentan la innovación, la preocupación por el uso de energías limpias y renovables, y el reciclaje. Prueba de esto último es que los desechos provenientes de los productos confeccionados (restos de telas, cartones, conos de hilos, etc.) son reutilizados para la confección de nuevos productos como sillones puff y cojines. Ella es consciente de que la competencia es difícil y que muchas veces son empresas de otras ciudades las que se ganan la preferencia de sus potenciales clientes. Por eso apuesta a la calidad de sus insumos, entregas responsables y puntuales, servicio personalizado y buenas condiciones de pago, fortalezas avaladas por más de 12 años en el rubro. Esto le permite aspirar a consolidarse como una empresa líder en el diseño de vestuario: una organización confiable, con un alto grado de responsabilidad social y capaz de entregar trabajo a cerca de 12 personas de la región en temporada alta. Para Roberta es importante mantener la relación familiar, si bien se reconoce trabajólica, característica heredada de sus padres, inmigrantes acostumbrados a comenzar su día laboral a las 6 de la mañana. Aun así, se da el tiempo para compartir con los suyos, manteniendo la tradición de reunir a la familia completa una vez a la semana.

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El gran desafío de la industria textil En los últimos 20 años ha desaparecido una gran cantidad de empresas pertenecientes a la industria textil, principalmente por la feroz competencia de las importaciones, provenientes sobre todo de China. Por este motivo, la gran apuesta es la modernización del sector. El panorama es difícil: las importaciones chinas alcanzan los US$ 2.000 millones, representando cerca del 70% del total de importaciones textiles realizadas por nuestro país, según datos del Instituto Textil y de la Confección de Chile (Intech, 2012). De allí la alternativa de optar por crear modelos personalizados, escuchar la opinión de los clientes y trabajar con diseñadores emergentes. Ejemplo de lo anterior son algunas empresas que han dirigido sus esfuerzos al mercado de uniformes corporativos. Desde hace unos años, Roberta ya se encuentra confeccionando uniformes corporativos, pero su visión de futuro la obliga a estar siempre en constante estado de creación y atenta a las necesidades de los mercados. Reflejo de ello ha sido la incorporación de tecnología en sus productos textiles. A futuro, su siguiente y gran desafío será lograr mantenerse en el mercado, una vez que lance su producto y este consiga estar posicionado, lo que de paso motivará que otras empresas del mismo rubro intenten imitarlo. Roberta, mientras pasea a sus perritas por la bahía de la ciudad de Coquimbo, piensa desde ya como enfrentará este enorme desafío que se le presenta en esta nueva etapa de su negocio, lo que sin duda alguna marcará un antes y un después de Talleres Zandonai.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. Identifique los cuatro principios orientados a la creación de oportunidades, y desarrolle uno a elección. 2. ¿Qué dificultades podría enfrentar Roberta para consolidarse en el mercado textil? 3. ¿Qué debería hacer Roberta en esta nueva etapa?

Sergio Pino: Siempre un emprendedor1 Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones En Temuco nace un futuro emprendedor

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esde su oficina, Sergio Pino visualiza los dos primeros edificios ya vendidos y el avance del tercero que construye empresas Dimaro, con los más altos estándares en normas de edificación. Los primeros edificios se encuentran con todos los departamentos vendidos y habitados, y el tercero ya inició su etapa de venta. El proyecto ha sido un éxito y su emprendimiento sigue creciendo. Le resulta inevitable emocionarse al recordar la historia de vida que lo llevó a ser el empresario que hoy es… Sergio nació en Temuco. Su padre, taxista, siempre le enseñó con su ejemplo la autodisciplina. Sergio reflexiona: “Sin tener jefes directos que lo supervisaran, era importante tener una autorregulación, de lo contrario te podías dejar diluir en el día y no trabajar”. Su madre, dueña de casa, siempre supo llevar la correcta administración de los recursos, fundamental en un hogar que albergaba un núcleo familiar de cinco personas, incluyendo a los dos hermanos de Sergio.

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Este caso fue preparado por Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Siempre un emprendedor

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Realizó sus estudios en varios establecimientos de la ciudad de Temuco: la enseñanza básica la cursó en el Colegio Bautista, luego en el Colegio Metodista y por último en el Colegio Francés Católico; todos tenían en común la inclinación y disciplina religiosa. La enseñanza media la realizó en el Instituto Comercial de Temuco, donde inició sus estudios de contador. Cuando estaba en tercer año de enseñanza media fue recibido en una pequeña empresa en el área administrativa, para hacerse cargo de la contabilidad. Esos fueron sus inicios laborales y la experiencia le sirvió como práctica. Al egresar de la enseñanza media se atrevió y postuló a un cargo de responsabilidad en otra empresa de similares características y estando recién egresado y cuando aun no cumplía 20 años, se convirtió en el Jefe Administrativo. Sergio comenta: “Siempre tuve el deseo de surgir, nunca tuve temor de ir por algo mayor, siempre supe que debía atreverme o nunca podría avanzar”. Sergio siempre ha tenido una profunda inclinación religiosa. A muy temprana edad (18 años) se hizo miembro de una importante comunidad cristiana. Sobre esta decisión refiere: “Yo no tenía temor de reconocer mi fe. Fue aquí donde aprendí con mayor fervor que la vida es una oportunidad, que Dios nos ha dado espíritu de valentía, que la cobardía no es para nosotros, que las cosas se consiguen con esfuerzo. Tal vez algunos podrán no entenderlo, pero para mí es cuestión de fe. Yo siempre creo que las cosas van a mejorar y que incluso los peores momentos se pueden revertir, que el fracaso no existe, porque son pruebas que te fortalecen y te enseñan para una próxima vez, igual siempre hay ganancia”. Para entonces, en los años 80 y con un poco más de 20 años, Sergio vivía un escenario sociopolítico complejo: “La cesantía estaba en 30% en nuestra región. Eso me llevó a motivarme para emprender de manera independiente por primera vez, el deseo de ayudar. No era por un tema económico personal, yo era soltero y no tenía responsabilidades, me movió el deseo de ser un aporte, de ver cómo la gente no tenía trabajo y hacía vanos esfuerzos por sustentarse. Los que teníamos trabajo éramos realmente afortunados”. Así se inicio en el negocio agrícola llamado Agrícola Caupolicán. Sergio recuerda: “Porque así se llamaba el sector

donde estaba. Fue una experiencia increíble, yo era muy joven, pero a esa edad entendí que el emprendimiento tiene muchos frentes y hay que tenerlos todos cubiertos, por eso es básico conocerlos”. Para ejemplificar esta etapa, Sergio relata con nostalgia las peripecias que le tocó vivir en sus tempranos inicios como emprendedor. Cuando tenía 19 años se asoció con dos amigos para formar una empresa agrícola: uno tenía una camioneta, pero que no sabía nada de agricultura, y el otro compró un terreno en Angol, donde por fuera pasaba un afluente de agua. Pronto descubrieron que no podían ocupar el agua y pensando en una rápida solución, compraron una motobomba para sacar agua desde dentro del campo, pero aprendieron que tampoco se podía, ya que para ello debían estar a más de 100 metros del afluente y no era el caso. Como habían sembrado maíz, por la escasez de agua este maduró antes y no creció lo suficiente, no pudieron venderlo como choclo y tuvieron que llevar la producción a una chancadora, debiendo conseguir sacos para el traslado. Sergio refiere como anécdota y con gran humor que les robaron en el lugar de acopio los sacos con maíz, no por el maíz, que tenía poco valor, sino por el valor de los sacos, que debieron reponer para devolver. Tras una gran carcajada, Sergio relata que, a todo lo anterior, se sumó la inversión en un rifle que debieron inscribir, sumado a los correspondientes cartuchos. Fue un gasto importante, y tenía como finalidad matar los pájaros que atacaban los maizales. En esa época, él pololeaba con una joven hija de agricultores. Ella un día le preguntó: “¿Y por qué no haces como mi papá? Los pájaros se espantan solo con ruido, solo necesitas carburo”. Para entonces, los costos de producción de la empresa de Sergio eran por mucho más altos que los de su competencia. Así concluye esta anécdota: “A eso me refiero a que debes conocer todos tus frentes. Hacer tu análisis de mercado no significa que debes ser ingeniero comercial, significa informarte del rubro que quieres abarcar para tomar buenas decisiones, eso es todo”. Así fueron los primeros años de vida de Sergio, miembro de una familia común, pero con un fuerte deseo de cambio, no solo para él, sino también para su entorno.

Siempre un emprendedor

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Emprendiendo al interior de una empresa Sergio, que ya contaba con una sustanciosa experiencia laboral como contador auditor, tuvo en 1993 la oportunidad de formar parte de Ecomac, una importante sociedad inmobiliaria de La Serena, Región de Coquimbo. La empresa requería de una nueva mirada administrativa para despegar. Él llegó en septiembre y la contabilidad estaba atrasada desde marzo de ese año. A poco andar, y con indicaciones claras de auditar los procesos de contabilidad, descubrió que había un fraude en el cual estaban coludidos contadores y el jefe de informática. Inmediatamente denunció el hecho y se tomaron las medidas apropiadas. Su acertado hallazgo y su honestidad fueron el primer paso para ganarse la confianza del dueño de la empresa. Luego de este logro se concentró en optimizar el recurso humano, ya que no existían los recursos tecnológicos necesarios en la empresa. Sergio cuenta como anécdota: “Teníamos un libro de pago de remuneraciones que le llamábamos el bote, y así se llevaba la contabilidad, a cargo de un departamento de ocho personas, no se usaban computadores. En una época donde tener computador era un verdadero lujo decidí proponer la implementación de cuatro computadores, desvinculando así a cuatro personas, que por las características del trabajo no estaban a gusto y con ello se pudo doblar el salario a los cuatro trabajadores que se quedaron, lo que llevó a tener personal altamente motivado por incorporar la nueva tecnología para logar un buen desempeño. Tuve que convencer a don Daniel (el dueño) que al pagar más a menos personas y usar tecnología ganaríamos en rendimiento y eficiencia, y así fue”. Sergio pasó de ser un empleado de confianza a un accionista minoritario. Con nostalgia recuerda: “Don Daniel era un emprendedor, al principio cuando llegué nadie le podía hablar, eso por el estrés que significaba el no tener el equipo óptimo para trabajar, se entiende que es un resultado natural de no contar con un equipo de

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

apoyo. Con el tiempo me transformé en alguien cercano, gané su confianza, lo que hice fue hacer de su empresa familiar un equipo de trabajo, le di lo que le faltaba. De él aprendí que contar con un equipo de apoyo idóneo es básico para un emprendedor”. Sergio consiguió posicionar a Ecomac como una empresa sólida en el mercado, tuvo importantes reconocimientos dentro de la institución y era un empleado muy valorado. Con los años logró gran estabilidad laboral; sin embargo, hubo un hecho que lo hizo decidir dejar la seguridad de su cargo y emprender por su cuenta. En 2007, Daniel Mas Rocha decidió retirarse de la Gerencia General de su empresa, dejándola al mando de su hijo, respecto de lo cual Sergio comenta: “Después de trabajar tantos años con una persona, fue difícil conciliar con el nuevo dueño. Era de profesión Ingeniero Agrónomo, llegó estableciendo cambios e imponiendo un nuevo estilo de gestión, lo que era natural. Yo tenía mi propio estilo y tipo de gestión, fue entonces que sentí que era tiempo de partir”. “No fue fácil decidir partir, incluso el día antes de la despedida me ofrecieron un salario mayor, pero ya era una necesidad la búsqueda de otras metas. Decidí dejar de ser el apoyo para otros emprendedores y decidí emprender”.

El valle de la muerte En 2008 resolvió instalarse con una oficina de servicios en asesoría financiera, arrendó una oficina en La Serena y contrató a su hermana como asesor contable, mientras él buscaba clientes. En este nuevo desafío invirtió gran parte de los recursos que tenía, y pese a todo su esfuerzo, después de tres meses aún no podía echar andar del todo su negocio, ya que se encontró con dificultades técnicas, como que la compañía de telefonía demoró varios meses en instalarle internet. Además, no había logrado crear una cartera de clientes que cubriera sus gastos mínimos como para autofinanciarse.

Sergio debía costear el arriendo del local, el sueldo de su hermana y todas las responsabilidades que como jefe de familia tenía. La situación para él se estaba tornando crítica. Durante esta etapa de su vida pudo aprender que los más mínimos detalles pueden entorpecer el progreso de un proyecto, aunque esté bien planificado, y que es muy difícil que una sola persona concentre todo el conocimiento necesario para forjar una idea que se sustente en el mediano y largo plazo o incluso que logre despegar sola. Al respecto comenta: “Todo se veía bien encaminado. La idea era buena, la experiencia estaba, me había apoyado en mi familia. Sin embargo, un detalle dificultó el despegue: la empresa que debía ponernos teléfono tardó más de tres meses. Para ellos, como PYME, no éramos prioritarios…; por lo tanto, no podíamos avanzar como estaba planificado, porque no podíamos contactar a los clientes de manera óptima. Estábamos completamente aislados, el retorno de las comunicaciones debía ser uno a uno, de manera personal. Eso fue fatal, ese detalle que no pude prever tuvo una gran incidencia en el fracaso de la empresa, nos empantanamos y no pudimos salir”.

Feliz Navidad Como tenía experiencia en el rubro inmobiliario, decidió volver a buscar oportunidades en esta área. Así conoció a Tulio Albasini y Sebastián Araya, quienes necesitaban gente con experiencia en el rubro inmobiliario para que les gestionara un proyecto de construcción de torres en el borde costero; necesitaban vender el proyecto para capitalizarlo, ya que no contaban con los recursos para autofinanciarlo. Sergio, que ya tenía experiencia, decidió tomar el desafío y comenzó a buscar compradores, obteniendo muy malos resultados. Recordando con mucha nostalgia, menciona que en una conversación con sus socios, la suegra de uno de ellos les dijo: “¿Y por qué no lo hacen ustedes?, si lo más importante lo tienen”. Tulio Albasini era dueño de 13 hectáreas en el borde costero, Sebastián Araya había sido responsable arquitectónicamente de un sólido proyecto inmobiliario y Sergio Pino tenía todo el

conocimiento respecto de la gestión inmobiliaria y un prestigio merecidamente ganado en el ambiente financiero. Fue en ese instante en que Sergio y sus compañeros decidieron iniciar ellos el proyecto y buscar la forma de financiarlo. Así, en marzo de 2009 nació Dimaro, una empresa inmobiliaria que tenía como capital los terrenos en el borde costero y 10.000.000 de pesos. Sergio volvió a invertir en este proyecto todo lo que tenía y comenzó a golpear puertas en la banca para conseguir financiamiento. Pasaron 10 meses y Sergio nuevamente se encontraba bajo mucha presión, ya que debía solventar los gastos familiares y de su parte de la sociedad. A casi un año de iniciado el proyecto, aún no conseguían financiamiento y su inversión seguía detenida. Siguió golpeando puertas y buscando la forma de financiarse. La Navidad de 2009 fue muy difícil, llena de dudas e inestabilidad, sin saber lo que traería el futuro. Sergio se preguntaba si debía seguir con su proyecto y se mantenía firme en ello. El 28 de diciembre de 2009, después de un gran peregrinaje, Sergio recibió la noticia más esperada: por fin un banco había confiado y les extendía un crédito por UF 190.000 ($  3.900 millones de pesos). La noticia era mejor aún: cuando esperaban que les financiaran solo los costos de producción y se preguntaban cómo solventarían los gastos de gestión y sueldos, el banco confió nuevamente y les entregó los recursos para cubrir todos los costos de la obra. Hoy, Dimaro es una empresa que tiene 17 trabajadores administrativos y 200 trabajadores de faena. La primera etapa tuvo un costo de UF 170.000 ($ 3.560 millones de pesos), fue vendida en su totalidad, pudieron cumplir con sus compromisos financieros y en 2011 cancelaron al día sus compromisos. Entre 2012 y 2013 se construyó la segunda torre, que ya lleva el 90% de los departamentos vendidos, y ahora está en la construcción la tercera etapa.

La gran bendición Al igual que muchos emprendedores, que buscan la manera de generar otros proyectos, hoy en día Sergio se

Siempre un emprendedor

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encuentra desarrollando una idea en el área comercial, que ya empieza a mostrar nuevos frutos. Destaca como adelanto que es un proyecto muy importante, incluso ya cuenta con un preacuerdo y una inversión de UF 840.000 ($ 1.759.128 millones de pesos). Él ve esto como una verdadera bendición. Después de cinco años desde la creación de Dimaro, reflexiona y dice que lo que va a recibir hoy es mucho más de lo que hubiera percibido incluso en su mejor época. Cada vez que puede, aconseja arriesgarse y elegir emprender, si se tiene alguna idea o un capital de cualquier tipo. “Nunca es tarde para ello, pero comiencen lo antes posible, cuando decidan hacerlo nunca lo dejen”, recomienda constantemente. Repasando ahora su vida desde su oficina, Sergio continúa mirando los edificios terminados y ve a los trabajadores de faena a lo lejos en el tercer edificio. Medita en su empeño de emprender a diario; en cada minuto siente que todo es una oportunidad, incluso el fracaso. Siempre ha creído que

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

todos pueden emprender, que no es un tema de apellidos, ni de castas ni de coeficiente intelectual, sino un tema de valentía e inteligencia bien equilibradas. Y vuelve a su mente la inquietud que lo persigue hace ya tiempo: de qué manera retribuir a la sociedad todo lo que ha logrado. Y asociado a ello, la idea constante de emprender en un rubro que lo apasiona, la educación. Y se pregunta por qué no un colegio… En ese momento, su secretaria le avisa que ya han llegado las personas que esperaba para la reunión.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cómo Sergio crea la oportunidad de Dimaro? 2. Identifique los otros principios orientados a la creación de oportunidades. 3. Destaque los hechos que hicieron de Sergio un emprendedor.

Nueces del Choapa: creación de oportunidades en la agricultura1 Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado Introducción

H

ace una década, diez microempresarios agrícolas de la Provincia del Choapa, en la Región de Coquimbo, dedicaban sus labores a la cosecha de diversos árboles frutales, además de una incipiente producción de nueces gracias a experiencias de organismos estatales que habían incorporado ejemplares para el desarrollo en la zona. Si bien la producción de nogales era un negocio atractivo para los productores del sector, se desconocía las capacidades productivas reales del cultivo, los manejos agronómicos, los parámetros de calidad para la comercialización y los mercados a los cuales pudiesen acceder con ese producto. En el año 2004, estos diez microempresarios deciden asociarse con el fin de obtener mejores rentabilidades de sus cosechas y constituirse en un grupo asociativo que les permitiera exportar sus producciones en forma directa y así contar con un volumen acorde a los requerimientos de los mercados a los cuales deseaban acceder y con calidad de fruta preestablecidas que regía para cada cultivo de cada uno de los microempresarios. Es así como se constituye la Sociedad Agrícola Nueces del Choapa, una empresa de Responsabilidad Limitada, que actualmente cuenta con un directorio formado por tres personas, además de un presidente y un gerente general.

1 Este

caso fue preparado por Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura

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Uno de sus principales problemas y barreras a flanquear en sus inicios fue el acceso a financiamiento por entidades financieras, dado que eran una empresa nueva y que no contaba con antecedentes productivos y de solvencia necesaria para que pudiesen obtener los créditos necesarios para acompañar el desarrollo técnico, administrativo y comercial necesario para la empresa. Fue en ese momento que la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), mediante un Proyecto asociativo de fomento (PROFO), les permitió tener el financiamiento requerido para establecer la directiva y dar un giro comercial a su empresa. Este apoyo consistió en cofinanciar un plan de instalación de capacidades en el área técnica, administrativa y comercial para poner en marcha la empresa. Dado que los programas PROFO requieren a un gerente general para su operación, se contrata a Leonardo Pastén, ingeniero en alimentos de la Universidad de Antofagasta, quien será el promotor de esta sociedad y articulador para concretar y aunar criterios que llevarían a un beneficio en proporción a la rentabilidad por hectárea del cultivo y de la calidad de la fruta a futuro. En ese tiempo la empresa contaba con 130 hectáreas plantadas, de las que solo el 30% eran productivas, no superando los 60 mil kilos por hectárea. En ese tiempo la comercialización estuvo dirigida al mercado nacional, generando bajos ingresos y donde los estándares de calidad eran casi inexistentes. Ya que no tenían un lugar habilitado para realizar las labores necesarias para la obtención de nueces sin cáscaras, habilitaron una bodega construida de barro de una de las socias en la localidad de Chuchiñi. Comenzaron con 30 mujeres para la producción de 20 a 30 kilos diarios. Es así como comenzaron las primeras experiencias de partiduría de nueces, mostrando un impacto positivo no solo para sus socios, sino también a futuro para todo el sector productor de nueces de la zona.

Creciendo a pasos agigantados La empresa para el año 2006 no exportaba, pero sí comenzaron las primeras ventas a exportadoras en el país, sin

vender con marca propia, sino con intermediarios como ASI y Finefood. En el 2008, por medio de la agencia de promoción y atracción de inversiones de CORFO cofinancian el estudio de factibilidad técnica y económica de instalar una planta procesadora de nueces en la provincia del Choapa. En este punto la empresa haciendo un nuevo esfuerzo con recursos propios comienza a construir una planta de proceso, con altos estándares de calidad en el sector del Tambo, ubicado a 10 kilómetros de la ciudad de Salamanca, cuyo objetivo era procesar nueces para llegar al mercado internacional con una marca propia y realizando una venta directa. Luego de arduo trabajo, la empresa en 2009 comienza su crecimiento sostenido tanto en producción como en ventas, lo que provocó que apoyados por CORFO mejorarán sus procesos de gestión en su unidad de negocio. Es así como en la actualidad la empresa maneja un total de 130 hectáreas destinadas a la plantación de nogales, de las cuales 80 hectáreas se encuentran en distintas etapas de producción. La producción obtenida durante la temporada 2013 fue de 200.000 kg de nueces, esperando aumentarla a 500.000 kg para el 2017. Si bien el proyecto se centra en la exportación de  nueces, también existe producción de vides y damascos. En el caso de las vides se cuenta con una superficie de 118 hectáreas y 32 hectáreas con plantación de damascos. Además, proyecta realizar inversiones para la mecanización de los procesos, lo que tendrá un impacto positivo en la comunidad, creando empleo y demandando servicios de terceros.

El fruto del emprendimiento colectivo El producto que comercializa Sociedad Agrícola Nueces del Choapa es la nuez de variedad Serr con cáscara y sin cáscara, y de un calibre sobre los 32 (medida con anillo metálico). El mercado europeo es el principal objetivo de comercialización de la empresa. Esto sustentado principalmente en la relación comercial ya existente con este bloque de países y el tratado de libre comercio que representa ventajas para Chile. Además, Europa es el principal consumidor de nueces y países como

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura

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Alemania y España se encuentran entre los principales importadores de este producto a nivel mundial. La renta per cápita es elevada, lo que permite llegar a un amplio segmento de la población con capacidad de consumo de nueces. Al hacer un análisis global de cada una de las áreas funcionales encontramos que la empresa tiene fortalezas en cuanto al producto y sus atributos. Cuenta con la seguridad fitosanitaria necesaria debido a las condiciones del medio, aunque se deben tener en consideración los análisis que permitan reconocer a tiempo efectos que pudiesen afectar a la producción por causa de la actividad minera creciente en el sector. Otra fortaleza es la capacidad de incidir de manera directa en la producción de modo tal de poder atender algunos requerimientos de clientes con los cuales se desarrolle una estrategia de fidelización. No obstante, se debe mantener un monitoreo constante de la calidad del producto, ya que si bien existe una compra activa de producción de otros productores de la zona, estos deben ser asesorados y capacitados para mantener los parámetros de calidad establecidos por la empresa. Otro factor destacable es la capacidad de gestión de los procesos y de los recursos humanos de la empresa. Existe gran interés y compromiso por optimizar los recursos y capacidades, por buscar la eficiencia en los procesos y se cuenta con la motivación y compromiso de los productores para emprender y mejorar su gestión. Respecto de los principales competidores de la Sociedad Agrícola Nueces del Choapa, estos se encuentran agrupados en cuatro nombres: Anakena, de Humberto Bendetti y Javier Lira, que opera desde 1991 y es el principal exportador en volumen; Huertos del Valle, de los empresarios ex Enersis, Marcos Zylberberg, Marcelo Brito y Julio Martínez; Valbifrut, que entre sus socios cuenta a Edmundo Valderrama y Alejandro Herane; y Pacific Nut, de Juan Sutil, que en años anteriores fue el principal exportador.

Buscando la diferencia Las fortalezas que posee la empresa en su conjunto permiten lograr una diferenciación sostenible en el tiempo. Este proceso

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de diferenciación será el resultado de acciones coordinadas de tipo comercial y de marketing desarrolladas en el tiempo y cuyo objetivo es crear la ventaja competitiva, es decir, aquella ventaja que otorga diferencias sobre competidores y que en su conjunto sean difíciles de replicar y permitan obtener un mayor ingreso. Una de las estrategias que definen su diferenciación es: “producir con calidad, eficiencia y cerca del consumidor”. Esta empresa de Sociedad de Responsabilidad Limitada y que cuenta con una oficina en la ciudad de Salamanca, Región de Coquimbo, con una producción propia de 200.000 kilos y que actualmente adquiere productos de terceros en la zona, mantiene un estricto control de la calidad de la materia prima, gracias a que asiste técnicamente a cada agricultor para el mejoramiento de los manejos agronómicos incidiendo de manera directa en la calidad final.

Los asociados y sus perfiles En general todos los productores que forman parte de esta sociedad contaban con una larga experiencia en el rubro agrícola, dedicándose a cultivos como la uva, el damasco y el ají, complementando sus ingresos con otros negocios como el transporte. Cada microempresario era un representante fiel del espíritu emprendedor de los agricultores chilenos, debido a las dificultades del sector y los ajustes que deben realizar cada vez que quieran entrar a nuevos mercados. Cada uno de ellos se caracteriza por un marcado espíritu de emprendimiento, perseverancia, tenacidad y trabajo en equipo. Dentro de los asociados destaca María Aurora Cereijo Aguad, quien es una empresaria de la zona perteneciente al rubro agrícola y que cuenta con plantaciones de nogal y uva pisquera, además de pertenecer a una empresa del rubro de la construcción. Otro de los socios que da impulso a esta sociedad es José Blas Gálvez Merino, empresario de la zona dedicado al rubro agrícola como así también a actividades de transportes, aseo y estación de servicios, y que cuenta con

plantaciones de nogal y uva pisquera. Y finalmente don Jorge Ode Chahuán Aguad, empresario agrícola productor de nueces, damascos y uva pisquera, que tiene negocios relacionados con el sector transporte.

Las calidades de nueces chilenas: crecimiento y producción Chile mantiene producción de nueces desde la Región de Coquimbo a la Región de La Araucanía. Se estima que en 2011 existían 14.000 hectáreas de nogal, la mayor parte de ellas concentradas en las regiones Metropolitana, de Valparaíso y de O’Higgins. Para ese año, el país producía 30 mil toneladas (ver Anexos - Tabla 1). Tanto sus volúmenes de producción, como los de exportación han tenido un enorme crecimiento en los últimos años. Entre 2001, cuando Chile exportaba 9.700 toneladas al año, y 2011 los envíos de este producto aumentaron un 312%. El 54,7% de las exportaciones chilenas con cáscara son absorbidas por Turquía, el 16,6% por los Emiratos Árabes Unidos y el 10,6% por Italia. El resto se distribuye entre otros países, principalmente de Europa y Latinoamérica. En el caso de las nueces sin cáscara, estas tienen como principal destino Brasil, que en 2011 absorbió el 28,5%; Alemania, 15% e Italia, 10,9%. El crecimiento de las exportaciones de nueces chilenas tiene varias fuentes, principalmente la seriedad de los empresarios agrícolas chilenos y la calidad del producto ofrecido. Gran parte de la producción de nueces sin cáscara en Chile se realiza de manera manual, evitando el daño físico y la oxidación de sus aceites esenciales, entregando una experiencia organoléptica inigualable y de estética única. Este formato de venta es inmensamente apreciado por los clientes y consumidores, especialmente europeos, que utilizan la nuez principalmente en repostería. Una ventaja importante de la nuez chilena está marcada por la época en la que Chile cosecha sus frutos (desde marzo a abril), periodo que coincide con la mayor demanda de los principales importadores (de mayo a noviembre). Gracias a

esta situación, Chile puede ofrecer nueces recién cosechadas, de mejor sabor y color, y con una duración superior a la de otros competidores. Considerando el panorama favorable del mercado hacia Chile, la empresa aprovechando las herramientas obtenidas en su alianza con CORFO, logra financiar misiones tecnológicas en Francia, España y Turquía, busca captar tecnología y enfrentar de mejor manera el negocio exportador. Esta se pone en funcionamiento en el año 2009, permitiendo aumentar la producción en planta a 80.000 mil kilos en la primera temporada. Estas giras tecnológicas permitieron abrir nuevos mercados, haciendo que la empresa aumentara sus volúmenes de producción a nivel de planta, siendo necesario pensar en nuevos proveedores de materia prima, debido a esto la empresa nuevamente se apoya en las redes que ya conocen, postulando en el año 2009, a un Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), apalancando recursos estatales, con la finalidad de entregar asesoría técnica a otros productores (25 en total), permitiendo mejorar sus producciones en cantidad y calidad, para así Nueces del Choapa comprar su fruta. En la actualidad, la variedad de nuez Serr, en donde los productores tienen una producción de 2.500 kilos por hectárea, se proyecta que a futuro todos los productores de la sociedad y los proveedores externos, alcancen niveles de rendimiento en torno a 3.500 a 4.000 kilos por hectárea. Por esto, la empresa buscó el apoyo estatal para aplicar un Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), buscando aumentar las producciones a niveles aceptables, como además inculcar en sus asociados y socios la implementación de buenas prácticas agrícolas en los huertos, así como la implementación del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP, por sus siglas en inglés) en la producción de nuez para exportación, logrando así tener un proceso sistemático preventivo para garantizar la inocuidad alimentaria de forma lógica y objetiva a nivel de planta. Al considerar sus volúmenes e incrementando sus producciones, los PDP les permitieron entregar asistencia técnica que sus proveedores necesitaban, y así aseguraban una fruta con estándares de calidad que ellos pedían. En el año 2009

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura

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comenzaron con sus primeros tres años de apoyo a proveedores, 25 productores, de Limarí y Choapa, realizaron con ellos asistencia técnica, para que aumentaran volúmenes, mejoraran producciones, la calidad de la fruta, mejoras en el manejo técnico productivo, cosecha y poscosecha. Desarrollaron un programa integral. Como resultado de sus estrategias productivas, se genera la posibilidad de emprender una nueva gira tecnológica con sus proveedores, esta vez a California Estados Unidos, el objetivo de dicha gira fue mejorar el manejo agronómico del cultivo del nogal. Con la finalidad de conocer procesos, experiencias y tecnologías innovadoras en el procesamiento de frutos secos y deshidratados que se aplican en países líderes en su producción como España y Turquía, la empresa Sociedad Agrícola Comercial Nueces del Choapa Ltda. junto a sus socios y proveedores realizó una misión tecnológica a España y Turquía. La misión les permitió a los empresarios conocer experiencias exitosas que permitan evaluar alternativas de producción de frutas que se adapten a procesos agroindustriales de deshidratación, para diversificar producciones, aumentar el valor agregado y mejorar las rentabilidades de la producción agrícola en la provincia del Choapa, con énfasis en la producción de frutos secos y deshidratados. La mayoría de los participantes de la misión tecnológica son productores de nueces y actualmente entregan su producción a Nueces del Choapa. La gira fue cofinanciada por CORFO y consideró la visita a distintas ciudades de España y Turquía, en las que se pudo comprobar distintas experiencias en el procesamiento de frutos secos y deshidratados como almendras, pimentones, avellanas, higos, pistachos, damascos entre otros. Nuestro gerente emprendedor Leonardo Pastén saca conclusiones y agrega: “Para los empresarios la importancia de haber participado de esta misión tecnológica radica en la oportunidad de conocer y evaluar experiencias que permitan desarrollar el negocio de los frutos secos y deshidratados en el valle del Choapa. La demanda por estos productos en el mundo crece constantemente y por eso no resulta extraño que cada vez sean más los países interesados en producir este tipo de frutos, además cada vez se acrecienta la percepción por parte del consumidor de ver a los frutos secos como alimentos saludables”.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Los frutos secos en el último tiempo han adquirido mayor connotación gracias a la importancia que se le da a la dieta mediterránea. En Chile este nicho puede ser un buen negocio para productos como el pistacho, la avellana y las nueces, pero lo cierto es que en los últimos años, y gracias a la valorización que ha tenido la dieta mediterránea que promueve la ingesta de productos sanos y naturales –como el aceite de oliva, el vino tinto y las frutas y hortalizas–, los frutos secos han vuelto a tomar fuerza y son considerados elementos beneficiosos para la salud. De hecho, los europeos y norteamericanos están dispuestos a pagar altos precios por estos alimentos. Durante los años 2010 a 2012, la empresa desarrolló giras comerciales a Brasil, Dubai, España, Holanda, Italia y Alemania, con el objetivo de captar nuevos negocios, generando alianzas estratégicas con comercializadoras internacionales, permitiéndoles generar la exportación directa, a países como Holanda, Italia, Alemania y España, de nueces con cáscara y procesadas. En la actualidad se procesan 530.000 kilos de nueces, de las cuales 50% es entera y el otro 50% es partida. Esto los hace ser la principal empresa productora y exportadora de nueces del norte de Chile. La empresa proyecta un crecimiento sostenido, que les permita llegar a procesar 500.000 kilos propios y la misma cantidad aportada por externos. Sus resultados productivos se basan en un producto de alta calidad, debido a su color claro, que es apropiado para satisfacer los requerimientos del mercado internacional, como también el sabor suave, lo que les ha permitido posicionar la nuez del norte de Chile en el mercado internacional, los que ha llevado a posicionar a la nuez de la provincia del Choapa como la mejor nuez del mundo en los mercados internacionales (ver Anexos - Tabla 2). “Nuestra idea es posicionar la marca Nueces del Choapa como un referente de nueces de calidad. Si las nueces de Chile son las mejores del mundo, las de Choapa, con el esfuerzo de nuestros productores, pueden ser las mejores de Chile”. Dentro de las inquietudes a futuro de esta empresa, está el desarrollo de nuevos productos procesados con la finalidad

de diversificar la producción, romper la estacionalidad de su línea productiva y alcanzar y satisfacer nuevos mercados.

mejoramiento de la estructura de los suelos de los productores (enmiendas orgánicas) y así mejorar la productividad de los campos (ver Anexos - Tabla 3).

Nuevos desafíos para nuestro líder El 2013 se da la oportunidad de salir al mercado, y no es fácil tomar la decisión, ya que los socios son conservadores, y no les gusta asumir riesgos, temen a lo desconocido o nuevo. Leonardo tuvo que convencer a la asamblea de salir al mercado, uno de sus socios no asumió el desafío por lo cual solo quedan nueve como parte de los asociados a la empresa. Crearon alianzas estratégicas con agente aduanal y experimentaron sus productos en giras tecnológicas, cerrando negocio con Holanda y enviando contenedores de la producción a Italia en abril de ese año. La empresa en la actualidad ha comenzado con el desarrollo de negocios paralelos relacionados con la compra y venta de insumos agrícolas para sus productores y socios. También comenzó con el desarrollo de un vivero de nogal para la venta de plantas a productores del valle del Choapa. Además, está utilizando sus residuos de proceso (cáscara de nuez) en la generación de productos que comercializa para el

A la conquista del nuevo mundo A partir de 2013 Nueces del Choapa Ltda. gestiona la compra de la empresa de pimentón El Faro y se interesa por desarrollar un nuevo negocio, el mercado de las especias. De la misma forma comienza con los estudios tendientes a diversificar su oferta exportable a partir de tomate deshidratado.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. Identifique los tres factores del proceso emprendedor y explique cada uno de ellos. 2. ¿Cómo ha influido la asociatividad en el desarrollo de esta idea de negocio? 3. ¿Cuáles son las decisiones que deberán tomar para lograr los objetivos planteados como sociedad?

ANEXOS Tabla 1 Superficie de nogales en Chile según región (hectáreas) (2011) III

IV

V

RM

VI

VII

VIII

IX

X

Total Variedad

Chandler

–

  218

1.299

 9.080

4.000

  650

719

62

–

16.028

Serr

0

1.398

3.251

 3.980

– 

  193

 65

27

11

9.975

Otros

5

  164

  314

 1.531

1.180

  159

 23

 6

0,0

3.382

Total

6

1.780

4.864

14.591

6.230

1.002

807

95

11

29.386

0%

6%

17%

50%

21%

3%

3%

0%

0%

100%

Especie/ Región

% partición

Fuente: Estimación iQonsulting. CEREN a abril de 2013: 17.000 ha.

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura

113

Tabla 2 Principales productores de nueces con cáscara (toneladas) País

2006/07

2007/08

2008/09

2009/010

2010/11

2011/12

2012/13

China USA Ucrania Turquía EU-27 Chile India Otros

425.000 313.890 30.000 75.000 70.000 22.200 28.000 2.220

460.000 297.560 70.000 85.000 60.600 26.000 31.000 2.250

490.000 395.530 80.000 85.000 70.900 30.000 33.000 2.300

560.000 396.440 100.000 88.000 67.000 32.500 36.000 2.300

580.000 456.300 80.000 85.000 59.000 40.000 30.000 2.400

700.000 418.200 115.000 88.000 65.000 42.000 40.000 2.500

720.000 426.400 125.000 85.000 60.000 45.000 35.000 2.700

Tabla 3 Evolución del volumen y ventas de la Sociedad Agrícola Nueces del Choapa Ventas

2008

2009

2010

2011

2012

Promedio

Valor ventas (en millones $)

328.326

186.275

484.784

874.434

1.200.000

439.877

Volumen ventas (Ton, Lts., etc.)

120.000

150.000

200.000

350.000

470.000

258.000

La empresa tiene costo de producción 1,5 dólares el kilo y 5 dólares de venta.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Fabiola Rojas Rojas: Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad1 Evelyn Masman Godoy y Loreto Urbina Maluenda

A

ndacollo, tierra del oro y la amistad. Comuna que se forjó en torno a la actividad pirquinera y minera, que por décadas se ha traspasado de generación en generación. Eso sí, siempre inspirados y confiados en la fe hacia la Virgen de Andacollo, más conocida como “la Chinita”. Actualmente, la comuna cuenta con más de 10 mil habitantes, de acuerdo con el Censo 2002, con un equilibrio entre el número de mujeres y hombres. La principal actividad de desarrollo económico sigue siendo la minería, con dos grandes empresas mineras (Teck Carmen de Andacollo que produce cobre y Dayton, que procesa oro).

Teck Carmen de Andacollo El 2007 fue el año en que Teck Carmen de Andacollo compró la faena minera que en esa época era Aur Resources. Fue entonces que la nueva empresa en la zona se propuso una novedosa forma de explotar el mineral mediante el Proyecto Hipógeno, para extraer concentrado de cobre y destinado a prolongar la vida útil de la mina por 21 años. Esto significó cambiar el proceso de producción (de cátodos a concentrado de cobre), construir entre julio de 2007 y agosto de 2009 nueva infraestructura con diversas obras de ingeniería gruesa y, por lo tanto, contar con mayor cantidad de mano de obra.

1

Este caso fue preparado por Evelyn Masman Godoy, Loreto Urbina Maluenda bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad

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Durante el proceso de construcción aumentó considerablemente la cantidad de trabajadores, tanto directos como de empresas colaboradoras, muchos de ellos provenientes de otras comunas de la región y el país, quienes debían contar con todos los servicios durante su permanencia en Andacollo. Uno de estos servicios fue el alojamiento. Ante esta necesidad, la empresa minera planteó la necesidad de buscar una solución innovadora al alojamiento y estadía de la fuerza laboral, que de acuerdo con la curva estimada implicaría un peak superior a las 1.200 personas. Se evaluaron diferentes opciones, desde el arriendo de un campamento tradicional a la construcción de un hotel por parte de la Municipalidad con aseguramiento de arriendo por parte de Teck Carmen de Andacollo, hasta otras menos comunes como la creación de una Red de Hospedajes y/o soluciones intermedias entre las alternativas previas. Analizadas las opciones y ponderadas cada una mediante análisis FODA, se determinó que lo más beneficioso, tanto para la comunidad como para los trabajadores y la empresa minera, era la creación de una Red de Hospedajes, compuesta por integrantes de la propia comunidad, ya que generaba los siguientes beneficios: – Potenciar la relación comunidad/Teck CDA – Potenciar una imagen responsable de la empresa – Creación de empresarios – Creación de empleo – Provocar un efecto multiplicador del dinero

El surgimiento de la Red de Hospedaje Fue en 2007 que un grupo de mujeres, incentivadas por la empresa minera, se agruparon, organizaron y dieron vida a la Red de Hospedaje, como una manera sustentable de cubrir principalmente las necesidades de alojamiento de las empresas contratistas que participaban en la construcción del Proyecto Hipógeno. En lo práctico, estas mujeres remodelaron y habilitaron sus casas para cumplir con los estándares mínimos de prestación del servicio de alojamiento. Para lograrlo debieron superar

numerosos desafíos, pues la mayoría de ellas participaba por primera vez en una iniciativa como esta: eran dueñas de casa, sin experiencia laboral, sin conocimientos técnicos, y a menudo con puntos de vista diferentes que generaban ciertas fricciones y discusiones internas que demoraban el proceso. En medio de este proceso comenzó a surgir la figura de la líder del proyecto: Fabiola Rojas, de igual perfil que el resto de sus compañeras de proyecto, pero con una destacada energía, entusiasmo y dedicación para sacar adelante esta iniciativa, en la que confiaba plenamente como oportunidad para cambiar el rumbo a sus vidas. Considerando el perfil del grupo y la necesidad urgente de contar con un apoyo técnico que las orientara, pero también las ayudara a coordinarse y tomar decisiones más acertadas basándose en datos técnicos la empresa minera contrató una empresa consultora para las etapas de diseño, implementación, ejecución y desmovilización. Entre sus primeras labores estuvo a cargo de los procesos de selección casa a casa, estandarización de servicios y equipamiento, asesoría de gestión y capacitación de dueños de hospedajes, procesos de facturación y pago, encuestas de satisfacción, rankeo y soporte todos los días del año. La fase de implementación implicó por parte de Teck Carmen de Andacollo el financiamiento del 100% de la inversión requerida por los hospedajes para alcanzar los estándares definidos, con una devolución del 80% a través de un crédito blando y un 20% de donación, proceso que demandó un total aproximado de $ 200 millones. Este apoyo permitió a las emprendedoras ir tomando cada día más fuerza, superando las problemáticas surgidas por momentos a nivel interno –vinculadas casi siempre con el desafío de estar en su mayoría de acuerdo con las diversas decisiones tomadas–, y definiendo el notable liderazgo de Fabiola Rojas. Todo esto en el contexto de que todas tenían gran entusiasmo y claridad sobre los beneficios que esta oportunidad de negocio podría significar en sus vidas: por primera vez recibirían ingresos para sus respectivos hogares. Por lo mismo, debieron capacitarse en temas de administración, servicio al cliente, turismo y gastronomía. También tuvieron que sumar a más personas, determinar sus funciones,

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad

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gestionar y, sin duda, emprender. El objetivo era claro y el entusiasmo, evidente. En medio de todos estos avances, de manera permanente estaba el desafío de superar conflictos internos entre las socias. Por lo mismo, los desafíos para el futuro y el éxito de este proyecto asociativo pasaban por superar los problemas internos en el clima organizacional, las brechas de comunicación entre las socias y las falencias de gestión propias de un proyecto que estaba en pleno crecimiento. Sin embargo, se siguió con entusiasmo. A medida que la obra se fue ejecutando, la red fue desarrollando su capacidad y oferta de camas desde una etapa inicial de 10 hospedajes y 80 camas a 52 hospedajes y 1.160 camas (Ver Figura 1). En el desarrollo del proyecto se fue potenciando el liderazgo de Fabiola Rojas, quien de manera permanente incentivaba al resto de las integrantes de la Red y las ayuda a mirar con proyección esta oportunidad. Con el correr del tiempo, la construcción del Proyecto Hipógeno llegó a su etapa final en diciembre de 2009. Este fin de proyecto significó para los hospedajes el término de

un modelo que mientras estuvo operativo presentó, entre otras, algunas certezas como pago seguro de sus servicios por compromiso adquirido de parte de Teck, sistema de camas asignadas que aseguró pago por cama ocupada y trabajador en descanso, asesoría y apoyo permanente en aspectos técnicos. Una vez concluida la construcción, un número importante de hospedajes resolvió terminar con el emprendimiento y quienes decidieron continuar, enfrentaron una disminución significativa de pasajeros, y principalmente el desafío de realizar por su cuenta la gestión comercial, financiera y contable de sus respectivos negocios. En este contexto, en marzo de 2010, 20 de los 52 hospedajes iniciales decidieron conformar una nueva Red y solicitaron a Teck apoyo en esta iniciativa. Aquí surge con más fuerza el liderazgo de Fabiola Rojas, quien precisamente en este nuevo escenario es nombrada Presidenta de la Red de Hospedaje. En términos generales, se mantuvieron los estándares de equipamiento y servicio en cada uno de los hospedajes; sin embargo, igualmente y tal como se esperaba, se registró una brusca caída de los ingresos de los mismos. Se pasó de M$ 80, en la etapa anterior, a M$ 9 entre enero y marzo.

Figura 1 Evolución de la Red de Hospedajes 2007-2009 Red de Hospedajes

Capacidad Locales

Mayo-junio 2007 80

Agosto-diciembre 2007 200

Enero-mayo 2008 500

Junio-noviembre 2008 900

10

25

37

46

Enero-mayo 2009 1160 52

Fuente: Consultora Cyclus, Informe Proyecto Red de Hospedaje Andacollo-Coquimbo, 2007-2009.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

La situación que presentaba esta agrupación se refleja en el Gráfico 2. Pese a este dura merma, los 20 hospedajes siguieron agrupados y conformando la Red. Aseguraban que, si ya habían aprendido y logrado lo propuesto en una primera instancia, también lo podrían hacer ante un nuevo escenario. Solo se debía seguir entregando un buen servicio, justamente el objetivo que siempre recalcaba la Presidenta de la agrupación, Fabiola Rojas, quien debió más que nunca sacar a relucir las bondades de su liderazgo para mantener firmes a quienes continuaron creyendo en el proyecto.

Fabiola Rojas - la emprendedora líder Fabiola Rojas proviene de una familia de comerciantes. Desde niña vio a sus padres trabajar y siempre ha sentido que tiene el desafío de continuar por esta senda, visualizando las oportunidades. Ha trabajado en diversas labores,

desde aquellas vinculadas a la caleta de pescadores hasta la cosmetología. Hoy es dueña de un hospedaje y lidera la Red de Hospedaje de Andacollo, a través de la presidencia de este organismo. Tiene 38 años, 3 hijos (21, 17 y 3 años), y mucho entusiasmo por seguir avanzando en el desafío de ser emprendedora. Su meta es consolidarse como tal, pero además, entusiasmar a sus colegas y así buscar de manera conjunta espacios en otros rubros como el turismo y eventos. Una vez presentada la oportunidad de ofrecer hospedaje a los trabajadores que estaban en la construcción del Proyecto Hipógeno de Teck Carmen de Andacollo, muchas personas le aseguraron que era un negocio poco fructífero. Sin embargo, su entusiasmo y el ánimo de su madre, también emprendedora, le sirvieron para seguir adelante. Fue entonces que partió la sociedad entre Fabiola, su madre y su hermana. Comenzaron a funcionar con el hospedaje y el primer mes lograron tener ganancias de $ 50.000 para cada una. La meta estaba cumplida para ellas y demostraba que el

Gráfico 2 Evolución de las ventas netas de la Red de Hospedajes Ventas Netas Red de Hospedajes

Series 1

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero 2009 2009 2009 2009 2010 89.142.248 85.577.936 81.226.697 151.869.676 9.183.468

Febrero 2010 7.493.914

Marzo 2010 11.696.733

Fuente: Declaración de impuestos ventas mensuales SII.

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad

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negocio era rentable. El segundo mes ganaron $ 100.000 cada una y siguieron adelante con lo que ellas sabían: cocinar y atender a huéspedes. No tenían competencias técnicas administrativas. Fueron dos años de intenso trabajo. Pasaron de tener 12 a 48 huéspedes. Una vez que la empresa Teck Carmen de Andacollo finalizó la construcción del Proyecto Hipógeno y anunció el inicio de desmovilización de sus trabajadores, Fabiola comenzó a analizar cómo enfrentar el futuro. Fabiola y sus socias juntaron su capital y realizaron inversiones, pues su objetivo era seguir más allá. Aquí nació la idea de implementar todavía más su negocio. Pasó de habitaciones con baño compartido a baños privados y salones acondicionados especiales. Todo esto en cuatro años de esfuerzo y tratando de entender cómo pasar de dueñas de casa a emprendedoras. Fueron avanzando, optimizando su negocio y, por lo mismo, los logros obtenidos y las nuevas metas propuestas, han significado que la Presidenta de la Red de Hospedaje, Fabiola Rojas, haya sido destacada a nivel regional por su iniciativa emprendedora, recibiendo las siguientes distinciones: “Premio a la Mujer Emprendedora” por SERNAM. Marzo 2011. “Premio a la Mujer Emprendedora” por Pyme Emprende Chile. Octubre 2012.

La evolución de la Red de Hospedaje hacia una Sociedad por Acciones Inicialmente, las gestiones de esta nueva organización estaban orientadas a mantener el antiguo modelo de negocios en el que la minera canalizaba los “clientes” (empresas contratistas principalmente en la primera etapa) a la Red. Sin embargo, al tomar contacto con la empresa, la propuesta se orientó a la capacitación y formulación de un plan de negocios para crecer y mejorar los servicios, y además, visualizar un nuevo futuro, no solo en el negocio minero, sino que también en el turismo. Es decir, entregar alojamiento a quienes visitan

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

Andacollo y, especialmente, a quienes quieren disfrutar del turismo astronómico en las noches. Los frutos de esta nueva forma de ver el negocio, han significado a la fecha la consolidación de la Red como una empresa de Sociedad por Acciones SPA y la apertura de nuevas líneas de negocio: Administración del Observatorio Turístico Collowara (ubicado en la misma comuna y visitado por más de 7.000 personas al año), con el apoyo del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), considerando en este mismo lugar, servicios de eventos artísticos y culturales, y de gastronomía. Además, este proceso que se materializó a partir de mayo de 2010 mediante capacitación y asistencia técnica en planes de negocios, articulación de redes y participación en ferias de emprendimiento regionales, ha alcanzado a la fecha algunos logros significativos, entre ellos: – Formalización de la Red como Sociedad Por Acciones (S.P.A) constituyéndose de esta manera en una empresa. – Creación de un sitio web con módulo de reservas (www. hospedajesandacollo.cl) – Participación de la Red y algunos de sus miembros en distintos programas de Fomento (Capital Semilla, Programas de Fomento e Inversión Social, Programas Emprendimientos Locales), apalancando más de M$ 15 para mejoramiento de infraestructura y gestión. – Ingreso al Programa de Fomento Productivo (PROFO) de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), apalancando recursos por más de M$ 7 para su etapa de formulación y generación del plan de negocio y estudio de mercado. – Actual aprobación del PROFO para la etapa de formulación con un apalancamiento de más de M$ 40, generando una nueva unidad de gestión asociativa con la participación de un gerente encargado de su funcionamiento. – Generación de imagen corporativa de la Red y estandarización en todos los hospedajes. – Apertura de Oficina de Información Turística de Andacollo. – Mejoramiento en los ingresos por venta de la Red, pasando de un promedio de ventas de M$ 11 en el segundo trimestre de 2010 a M$ 50 en el mismo periodo 2011.

La Red de Hospedaje ha permitido la conversión de dueñas de casas a emprendedoras, la incorporación de hombres a esta agrupación que inicialmente fue solo de mujeres, y apoyo de diversas instancias de Gobierno, municipio local y privado. Ahora su sueño es consolidarse en el mercado, especialmente en los sectores minero y turístico. Respecto de este último punto, quieren convertirse en el principal operador turístico del destino Andacollo para Chile y el mundo. Actualmente, los principales objetivos de la Red son: – Aumentar los márgenes de sus ventas. – Aumentar el nivel de ocupación de los hospedajes asociados. – Captar la demanda de empresas contratistas mineras que no utilizan los servicios de hospedajes de la Red. – Regularizar y ordenar el tratamiento de las demandas recibidas desde empresas contratistas mineras. – Mejorar la gestión administrativa y comercial de las distintas empresas que conforman la Red. – Innovar en nuevos mercados y así diversificar la cartera de clientes para lograr en el largo plazo la independencia del sector minero. – Desarrollar una estrategia de promoción en conjunto que permita posicionar la Red en la Región de Coquimbo. – Diversificar la cartera de clientes hacia el sector turismo. – Lograr alianzas estratégicas (sector público/privado) que permitan la comercialización de los productos/servicios. – Dar a conocer la oferta de servicios turísticos de la comuna de Andacollo a través de un trabajo asociativo de diversos actores. – Entregar un servicio de calidad dentro de los estándares de la Norma de Calidad Turística.

Resultados del proyecto de la Red de Hospedaje, ahora Sociedad por Acciones De los 65 hospedajes que se registraron en un primer momento quedaron finalmente 21, los que se asociaron y comenzaron a buscar nuevas oportunidades. Tuvieron reuniones con Teck Carmen de Andacollo y se dedicaron a capacitarse para mejorar su servicio. Esto implicó tener un impacto económico y social valioso. En relación con el impacto económico, se destaca la creación de iniciativas microempresariales y sus competencias de gestión asociadas; generación de empleo (cada hospedaje al menos dos trabajadores); reinversión de recursos con alto impacto cualitativo en las familias (perfil de mujeres emprendedoras); generación de impuestos, patentes y permisos producto de la formalización de la red; y creación de una unidad de gestión asociativa encargada de la gestión comercial. Por otro lado, el impacto social se visualiza en una valoración del emprendimiento como actitud de vida, aumento de la autoestima de las mujeres involucradas, reconocimiento de la Red como un actor significativo en el sector turismo de la comuna, y reconocimiento de la importancia de desarrollar sus negocios en red, en forma realmente asociativa.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Cuáles son las características de la emprendedora líder? 2. Identifique los tres elementos del modelo de Timmons en el caso. 3. ¿Están en equilibrio los tres elementos del modelo de Timmons?

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad

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El futuro sobre flores1. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti

S

entado en el jardín de su casa, con la vista perdida en los invernaderos de liliums y claveles, Gabriel Martínez reflexiona sobre todo lo que ha logrado en estos años y los obstáculos que ha debido salvar en el camino.

Los inicios Gabriel Martínez, hijo de agricultor (es), ha estado toda su vida relacionado con esta actividad. Es egresado de la escuela agrícola de San Felipe, donde realiza sus primeros trabajos en una plantación de flores ubicada en esa ciudad. Es precisamente durante estos inicios en el mundo laboral que conoce a la que será su compañera de vida, con quien comparte el amor por el cultivo de flores. Durante 1977, Gabriel Martínez pierde su trabajo como administrador de un predio agrícola dedicado al cultivo de hortalizas y a la floricultura, ya que el campo es vendido. Este hecho motiva que se traslade a vivir a la ciudad de La Serena. Allí se establece en el sector de La Pampa, donde arrienda un sitio de 1.000 m², y da inicio al cultivo de flores, principalmente claveles, manteniéndose así en el ámbito de una actividad conocida y desarrollada durante toda su vida. Llega a producir alrededor de 20.000 plantas al año, vendidas íntegramente en La Serena, y al mismo tiempo mantiene un trabajo

1

Este caso fue preparado por Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: [email protected] y/o Gianni Romaní Chocce: [email protected]

El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar

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en el vivero Jardín San Francisco, conocido en esa época en la ciudad, donde también practica el desarrollo de agricultura.

Los vaivenes del emprendimiento Gabriel sigue con el cultivo de flores en el sector hasta 1989, cuando enfrenta su primer gran hito: la escasez de agua para riego, producto de la mayor demanda de esta a causa del crecimiento de la ciudad. Este hecho impulsa al empresario y a su familia a buscar un nuevo lugar donde seguir desarrollando su actividad, la que ya se ve difícil de realizar en su actual domicilio. Llegan así al sector de Santa Helena, en Pan de Azúcar, donde se encuentran radicados hasta el día de hoy. El inicio en este lugar no es fácil. En un comienzo dan inicio al cultivo con 10.000 plantas al aire libre, que al año siguiente pierden en su totalidad, producto de la sequía que afectó al país en 1990. Este hecho marca la vida de muchos agricultores y Gabriel no es la excepción. Para poder levantarse y continuar de alguna manera con sus cultivos de flores, se ve obligado a buscar trabajo como dependiente, consiguiendo un trabajo como recepcionista de cabañas en la Avenida del Mar, trabajo que mantendrá hasta 2000 y que le permitió poder consolidar a fines de 1995 el desarrollo de 5.000 plantas cultivadas en un invernadero. Esta realidad se mantiene hasta 2005. A esas alturas ya cuentan con cinco invernaderos, con los cuales alcanzan las 20.000 plantas producidas. Es en ese momento que Gabriel deja su trabajo de recepcionista y comienza nuevamente a dedicarse 100% a la actividad de la floricultura, que es lo que lo apasiona. Este hecho coincide con la jubilación de su esposa, situación que ahora les permite calificar como beneficiarios de los programas de INDAP. Así, el negocio familiar se ve favorecido con el bono de jubilación de la esposa y con un crédito otorgado por INDAP. Este último les facilita acceder al mejoramiento del sistema de regadío, generando de esta manera un ahorro significativo y antes impensado en lo relativo a la producción de flores y a la utilización y maximización del recurso hídrico. Lo anterior se ve además acompañado de un aumento en los niveles de venta de los productos ofrecidos por el empresario.

Primeros pasos de la asociatividad Este crecimiento permite dar inicio al trabajo comunitario con otros empresarios y/o agricultores del sector que se dedican a la misma actividad. La agrupación con sus homólogos responde en estos inicios a una agrupación por conveniencia para lograr negociar precios de insumos y mejorar su acceso para algunos productores. Se forma entonces una organización funcional de floricultores, con el único fin de lograr el reconocimiento para poder acceder a beneficios entregados por el Estado, además de lograr poder de negociación frente a los proveedores. Esta agrupación en un comienzo es conformada por 32 floricultores y presidida por Gabriel Martínez, quien irradia la idea del trabajo asociativo como forma de conseguir beneficios mutuos. El primer gran hito de la Agrupación de Floricultores consiste en postular y adjudicarse un programa de Transferencia Tecnológica mediante Fondos de Innovación Agraria (FIA). La idea surge principalmente por recomendación de asesores de INDAP, juntamente con la inquietud de los miembros de la agrupación, al vislumbrar la oportunidad de mercado que traía consigo la producción de flores en la región, hecho que se ve ratificado por la incapacidad de los productores regionales de cubrir la demanda interna de flores. La gira se financia con aportes de cada uno de los floricultores participantes, más el aporte del Fondo de Innovación Agraria (FIA). El país elegido para visitar es Ecuador, reconocido por su calidad en la producción de flores, y del que regresan con una visión de la industria de las flores que tratarán de replicar de cierta forma en Chile.

Surgimiento de oportunidades La comunidad del sector y los floricultores enfrentan en 2009 una nueva problemática derivada del sobreuso del recurso hídrico por parte de la Minera Teck Carmen de Andacollo, que afecta el acuífero “El Culebrón”, con las consecuencias que ello trae a la agricultura. De esta problemática surgen las negociaciones con la empresa minera, que compromete para los floricultores del sector,

El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar

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mediante los programas de compromiso con la comunidad, aportes para el fortalecimiento de la asociación y el reconocimiento del mercado de producción de flores en la región. La primera actividad desarrollada por la Minera Teck, en conjunto con Proyecta Consultores, consiste en un programa de instalación de competencias y la generación de un plan de negocios para el desarrollo de un modelo asociativo de producción y comercialización de los productos. Este programa de transferencia incluyó un programa de capacitación en aspectos relacionados con planificación estratégica y un proceso de asistencia técnica en la generación del plan de negocios. Debido a la excelente recepción y participación de los integrantes de la agrupación, Minera Teck, asociada a la consultora antes mencionada, finaliza este primer proceso con la instalación de 13 invernaderos (uno para cada integrante de la asociación que participa en el proceso). El objetivo de este programa es lograr la comercialización asociativa del 50% de la producción obtenida de estos nuevos invernaderos, juntamente con el asentamiento de bases para la constitución de una cooperativa productiva. Las especies adquiridas con este aporte realizado fueron: claveles, alstroemerias, liliums y gerberas. Finalmente, y durante la realización de un Programa de Difusión Tecnológica (PDT) financiado por CORFO y Minera Teck Carmen de Andacollo y ejecutado por Proyecta Consultores, se constituyó la Cooperativa Floricop. La cooperativa, que se encuentra vigente hasta hoy, sigue operando en la actualidad en pro del beneficio conseguido con los proveedores respecto de tener acceso a mejores precios y variedad de productos necesarios para el desarrollo de la actividad. La agrupación tiene como tareas pendientes modernizar las condiciones productivas de modo que permitan mejorar y unificar la calidad de los productos entre los floricultores asociados, para conseguir un producto estandarizado que permita una negociación colectiva con clientes. Actualmente la cooperativa cuenta con 14 socios, sumando un total de 2 hectáreas bajo plástico con una producción promedio de 800.000 plantas anuales.

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Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

En el ADN de la cooperativa se mantiene la idea de trabajar en cooperación mutua, siendo esta forma de actuar el camino para alcanzar los sueños de sus integrantes.

Gabriel, hoy En la actualidad, nuestro emprendedor continúa con el trabajo que escogió y buscó desarrollar para su vida, labor que a diario alimenta sus ansias y sueños de crecimiento personal y comunitario, pues su espíritu es sin lugar a dudas el de un maestro que siempre está dispuesto a compartir con los demás sus conocimientos. Para sus pares, esta es la característica que define hoy por hoy el vínculo que existe entre Gabriel y ellos. Desde su lugar productivo, él alimenta el sueño de algún día transformar sus cultivos y los de la agrupación, en una producción de calidad reconocida a nivel internacional. Gabriel observa hoy en sus flores un producto de calidad, reconocido e identificado a nivel regional como uno de los mejores en su especie, pero también conoce además sus limitaciones y las de quienes conforman la agrupación. Esta disparidad productiva constituye para él el primer problema a solucionar en el mediano plazo, a fin de lograr aumentar la productividad y con ello participar en mercados más atractivos. No podemos dejar de mencionar que esta preocupación no solo tiene una connotación económica, sino que tiene sus raíces en un fuerte compromiso social del emprendedor para con sus pares. Actualmente, Gabriel continúa con su emprendimiento, fiel a sus sueños y en una permanente búsqueda de conseguir sus objetivos, que van más allá del estricto plano personal.

Preguntas sugeridas para el análisis del caso 1. ¿Qué características emprendedoras posee Gabriel? 2. ¿Cuál cree usted que es la principal falencia que debe trabajar en el mediano plazo la agrupación de floricultores liderada por Gabriel?

Auspiciadores

Universidad Católica del Norte La Universidad Católica del Norte, fundada en 1956, sustentada en los valores del Humanismo Cristiano, tiene como misión la constante búsqueda de la verdad para contribuir al desarrollo de la persona, de la sociedad y de la herencia cultural de la comunidad mediante docencia, la investigación y la extensión y ha incorporado el emprendimiento como una de las competencias a desarrollar en sus alumnos fomentando la creatividad, eficiencia y corresponsabilidad, en la perspectiva de los conceptos de sustentabilidad, solidaridad y bien común.

Teck Carmen de Andacollo Teck Carmen de Andacollo es una operación minera de cobre a rajo abierto ubicada en la comuna de Andacollo, Región de Coquimbo. Dentro de sus prioridades está aportar con el desarrollo sustentable de la zona y, por lo mismo, una de sus líneas de acción está vinculada al ámbito de emprendimiento por medio de iniciativas como fondos concursables, capacitación y trabajo con las empresas colaboradoras para fortalecer sus competencias. Es en este sentido, que apoyó la realización de este curso de casos de emprendimiento de Universidad Católica del Norte con el propósito de seguir potenciando e incentivando destacados proyectos emprendedores. ¡Felicitaciones a los emprendedores destacados y a los autores de los casos de éxito empresarial!

Xstrata Copper-Proyecto El Pachón El Pachón es un proyecto minero que contempla desarrollar una mina de cobre y molibdeno, cuyo depósito mineral se encuentra ubicado en la cordillera de los Andes, limítrofe entre Chile y Argentina, en el departamento de Calingasta, provincia de San Juan, República Argentina. Si bien la totalidad del yacimiento se encuentra en territorio argentino, el proyecto propone exportar los concentrados de mineral de cobre desde la provincia de San Juan hacia mercados asiáticos. Esto demandará la instalación de infraestructura para el transporte y el filtrado del concentrado de cobre que se instalarán en la provincia de Choapa, Región de Coquimbo, Chile, para luego embarcarse por un puerto del Pacífico. En Argentina, su diseño contempla el emplazamiento de las instalaciones de la mina, la planta de procesamiento e infraestructura de campamento y caminos de acceso. Será operado por Xstrata Copper, cuarto productor de cobre a nivel mundial, por medio de dos empresas: Xstrata Pachón S.A., con sede en San Juan, y Pachón Transportes y Servicios Limitada, en Chile.

Auspiciadores

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