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CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CASO PRÁCTICO
PLAN DE NEGOCIOS PARA ESTABLECER UNA MICROEMPRESA, EN LA MODALIDAD DE VIVERO PRODUCTOR EN EL ESTADO DE AGUASCALIENTES PARA LOS INVERNADEROS “LOMA BONITA” Y “OCOTE”
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION PRESENTA
C.P. ARTURO GARCÍA SANTOYO
ASESOR DR. LUIS AGUILERA ENRIQUEZ
AGUASCALIENTES, AGS. 6 DE DICIEMBRE DE 2006
Agradecimientos Doy gracias a Dios nuestro señor por el padre y la madre que me dió y que permitió que me iluminaran para ser un hombre probo estando en el camino para ello y así seguiré; este trabajo se lo dedico a él y a ellos. Deseo expresar mi agradecimiento muy cariñoso para Leonor mi esposa y mis hijas Patricia, Sonia y Susana por su apoyo moral y sentimental.
Así mismo quiero hacer patente mi reconocimiento al personal del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, en especial a mis asesoras y asesores por su guía y orientación tan valiosa y definitiva para lograr el desarrollo de este proyecto.
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Resumen Al inicio de algún proyecto de tipo académico, es de esperarse que el o los autores se empeñen en cumplirlo de acuerdo a sus aspiraciones y a los requerimientos a cubrir, según el protocolo y tiempo establecidos. El presente documento trata de reflejar las ideas y acciones que se desarrollaron para lograrlo.
En primer término se consideró realizar un caso práctico, relativo a este plan de negocios, y que por tener la característica de ser básico, contempla únicamente la fase de instrumentación teórico-práctica; la aplicación, ejecución y evaluación, serían parte de un estudio posterior.
Dadas las facilidades identificadas a favor del proyecto, en virtud de disponer de los espacios, parte del equipo y ciertos conocimientos en la actividad, se decidió por llevar adelante las actividades y la formulación de este documento.
Los renglones básicos que se incluyen, corresponden a otros tantos capítulos, siendo el primero el que toca los antecedentes, objetivos, delimitación y otros puntos importantes.
El segundo capítulo resume en términos significativos, los fundamentos teóricos en cuanto a conceptos, clasificación de empresas, administración estratégica, modelos para planear un negocio y metodología para un programa de servicio al cliente en agronegocios.
En el tercer capítulo se establece la metodología seleccionada y aplicada, en forma resumida.
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Para el capítulo cuarto se resume igualmente, el plan de negocios para su aplicación y finalmente el capítulo quinto, presenta las conclusiones personales.
Se indica al final las fuentes de información, tanto bibliográficas como de otros medios.
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Índice general Agradecimientos .................................................................................................... i Resumen ..............................................................................................................1 Índice general .......................................................................................................3 Listado de tablas...................................................................................................7 Listado de gráficas................................................................................................7 Listado de figuras..................................................................................................7 CAPITULO I ..........................................................................................................8 Antecedentes ....................................................................................................8 Descripción de la situación................................................................................9 Objetivo ...........................................................................................................11 Justificación.....................................................................................................12 Delimitación.....................................................................................................13 CAPITULO II .......................................................................................................14 Fundamentación Teórica ....................................................................................14 1.
2.
Micro, pequeñas y medianas empresas...................................................14 1.1.
Concepto de Empresa ......................................................................14
1.2.
Clasificación de las empresas por sector de actividad......................15
1.3.
Clasificación de las empresas por su forma de propiedad................17
1.4.
Criterios de estratificación de empresas en México ..........................19
1.5.
Características de la MIPYMEs ........................................................19
1.6.
Importancia de la MIPYME ...............................................................22
1.7.
Impacto de la MIPYME en México ...................................................23
1.8.
Retos y Oportunidades de las MIPYME............................................24
Administración Estratégica.......................................................................27 2.1.
Concepto de Administración Estratégica. .........................................27
2.2.
El proceso de la Administración Estratégica .....................................28
2.2.1.
Desarrollo de una visión estratégica..............................................28
2.2.2.
Establecimiento de objetivos .........................................................29
2.2.3.
Creación de una estrategia ...........................................................30 3
3.
2.2.4.
Ejecución de la estrategia .............................................................33
2.2.5.
Evaluación del desempeño ...........................................................34
2.3.
Características del proceso de la Administración Estratégica...........35
2.4.
Beneficios de un enfoque estratégico en la Administración ..............36
Planeación de Negocios...........................................................................37 3.1.
Concepto de Plan de Negocios.........................................................37
3.2.
Beneficios de elaborar un Plan de Negocios ....................................38
3.3.
Elementos básicos de un Plan de Negocios .....................................39
3.3.1.
Resumen Ejecutivo........................................................................39
3.3.2.
Descripción de la empresa ............................................................40
3.3.3.
Estudio de Mercado.......................................................................41
3.3.4.
Estudio Técnico.............................................................................42
3.3.5.
Estudio Financiero.........................................................................44
3.3.6.
Documentos de Apoyo ..................................................................45
4. Modelos para elaborar Planes de Negocios................................................46 4.1 Modelo propuesto por Lázaro Droznes..................................................46 4.2 Modelo propuesto por Nacional Financiera ...........................................50 4.3 Metodología para Elaborar un Programa Estratégico de Servicio al Cliente para un Agronegocio de Servicio.....................................................52 CAPÍTULO III ......................................................................................................61 Metodología ........................................................................................................61 CAPÍTULO IV......................................................................................................64 Propuesta de Plan de Negocios: Caso Práctico de empresa de viveros “Loma Bonita” y “Ocote”.................................................................................................64 1. Declaración de Misión y Visión....................................................................64 1.1 Misión ....................................................................................................64 1.2 Visión .....................................................................................................65 1.3 Valores de la empresa ...........................................................................65 2. La Empresa.................................................................................................66 2.1 Aspectos legales....................................................................................66 2.3 Estructura funcional ...............................................................................67
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2.4 Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo ..................................67 2.5 Políticas de ventas.................................................................................68 2.6 Estado actual .........................................................................................69 2.7 Planes futuros........................................................................................69 2.8 Gerencia clave.......................................................................................69 3. Descripción del Producto/Servicio...............................................................70 3.1 Definición del Producto/Servicio ............................................................70 3.2 Ventajas del producto/servicio ...............................................................70 3.3 Características del propietario ...............................................................70 3.4 Actividades de desarrollo del producto ..................................................71 4. Plan de Mercadeo .......................................................................................72 4.1 Tamaño y potencial del Mercado...........................................................72 4.2 Perfil del cliente individual......................................................................72 4.3 Perfil del cliente mayorista .....................................................................73 4.4 Los consumidores..................................................................................73 4.5 El sector.................................................................................................74 4.6 Estrategia de precios y posicionamiento................................................74 4.7 Publicidad y promoción..........................................................................74 4.8 Canales de distribución..........................................................................75 4.9 Competencia..........................................................................................75 4.9.1 Competidores directos ........................................................................75 4.9.2 Competidores indirectos .....................................................................76 5.
Plan de Operaciones................................................................................77 5.1
Locaciones........................................................................................77
5.2
Dominio de propiedad/términos de arrendamiento ...........................79
5.3 Medidas de control sanitario y de calidad ..............................................79 6. Plan Financiero ...........................................................................................80 6.1 Presupuesto de inversión inicial.............................................................80 6.2 Ingresos .................................................................................................81 6.3 Egresos..................................................................................................82 6.4 Proyección de utilidades ........................................................................82
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6.5 Costo total..............................................................................................83 6.6 Operatividad mensual............................................................................84 6.7 Período de recuperación de la inversión................................................84 Conclusiones ......................................................................................................85 Bibliografía..........................................................................................................87
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Listado de tablas Tabla 1. Estratificación de las MIPYMES en México. (Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de Diciembre de 2002)........................................................19 Tabla 2. Inversión Inicial .....................................................................................80 Tabla 3. Ingresos ................................................................................................81 Tabla 4. Proyección de utilidades .......................................................................82
Listado de gráficas Gráfica 1. Unidades Económicas por sector de actividad...................................16 Gráfica 2. Personal Ocupado Total por sector de actividad................................17 Gráfica 3. Categoría jurídica de las unidades económicas. ................................18 Gráfica 4. Distribución porcentual de los socios por rango de edad ...................20 Gráfica 5. Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación...........................................21 Gráfica 6. Unidades económicas según estratos de personal. ...........................23 Gráfica 7. Unidades económicas que usaron equipo informático e Internet en algunos de sus procesos (Porcentajes).......................................................25
Listado de figuras Figura 1. Las cinco tareas de la administración estratégica ...............................28 Figura 2. Estrategia real de una compañía .........................................................31 Figura 3. Elementos fundamentales de la estrategia de negocios.....................32
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CAPITULO I Antecedentes Partiendo del principio de que la actividad económica empresarial del país, es el principal sustento de sus ciudadanos, y que junto con las actividades de los tres niveles gubernamentales, ejercen un impacto directo y decisivo, en los renglones de bienestar y estilos de vida de su población; podemos establecer que la importancia de
los sectores económicos referentes a los ramos industrial,
comercial y de servicios, es por demás decisoria, para el avance nacional y la prosperidad de la sociedad. De ahí que se deriven esfuerzos tanto en organismos de gobierno, como en cámaras empresariales y desde luego en instituciones académicas, para apoyar desde su ámbito, la promoción y fomento a las micro, pequeños y medianos negocios, que dada su ubicación en todos los rincones de la república tienen un lugar importantísimo en la proporción de empresas mexicanas establecidas, de acuerdo a datos y cifras del Censo Económico 2004 del INEGI, llega hasta un 99.8% del total.
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Descripción de la situación Para efectos de formulación de un plan de negocios, es por demás importante tener presente, que lo que se pretende es lograr una relación proveedor-cliente, y que en los tiempos actuales, no es únicamente una relación comercial tradicional basada en las premisas tradicionales de costo, calidad y oportunidad convenientes para ambas partes. Sino una relación de negocios acorde con la actualidad; es decir, que en los mercados internacionales se da por hecho que los requisitos de rigor (costo, calidad y oportunidad), están incluidos en las transacciones, pero además se hace exigible para ser competitivos, el respaldo de una marca, los servicios pre y post venta, la atención constante al cliente, la logística compartida, el envase y empaque, las recompensas por lealtad, la certificación de procesos y finalmente la imagen.
Por lo que respecta al negocio que se planea establecer, con área de influencia en el estado de Aguascalientes y región que lo circunda, presenta una serie de factores que precisamente en este momento, están incidiendo en el mercado meta que se estima participar, entre ellos sobresalen los siguientes:
•
El medio ambiente semiárido y de sabana del entorno.
•
Lo escaso y costoso del agua, no solo en áreas urbanas, sino en las rurales, forestales e industriales.
•
Los programas de forestación y reforestación gubernamentales, que con lentitud pero gradualmente, han ido avanzando los últimos 5 años.
•
Los planes de urbanismo que realizan las autoridades de gobierno, tanto en el municipio de la capital, como en otros del interior del estado, incluyen en los planos de obras, arbolado nuevo y plantas de ornamentación.
•
El alarmante abatimiento del nivel de los mantos acuíferos, ha llamado la atención a buena parte de la sociedad y gobierno, a reutilizar agua procesada en plantas tratadoras, (cuya construcción se ha multiplicado
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en los dos últimos lustros), para utilizarse en programas municipales, en regadío de cultivos no consumibles por personas, cuyo costo es mucho menor, al del agua natural y finalmente para ser canalizada nuevamente hacia las corrientes subterráneas, que no se recuperan del gasto por bombeo excesivo, en cada temporada de lluvias. •
Las existencias o disponibilidad en arbolados y plantas en los viveros forestales dependientes del gobierno federal, están a su nivel mínimo histórico.
•
Los viveros similares al del plan que se presenta en este proyecto, establecidos en el estado, solo son cuatro:
-
Vivero militar “La Fuente”, en Tepezlá, Ags.
-
Vivero forestal “Pabellón “, en Pabellón de Arteaga, Ags.
-
Centro productor del gobierno del estado, en la ciudad capital.
-
Vivero municipal y jardín didáctico, en la ciudad capital.
Todo lo anterior, aunado a los costos controlables y disponibilidad de insumos, permiten considerar esta alternativa, como un apoyo importante para decidir sobre nuevos negocios.
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Objetivo Conformar cierta metodología, basada en el estudio y selección conveniente, por función de sentido práctico y de simplificación, con el propósito de integrar un plan de negocios básico, enfocado a un vivero productor de especies silvícolas, de floricultura, de ornato y botánica en general, dentro de la clasificación de microempresas.
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Justificación Personal
Teniendo en mente la mayor parte de las ideas necesarias para conformar un proyecto, que de ser revisado y aprobado, se tornaría en el plan básico de negocios, que busca cómo, con qué, cuándo, quién y para qué fundar una microempresa, siguiendo la metodología y el protocolo convencionalmente reconocidos por maestros, alumnos y autoridades de la UAA, se considera que este cristalice y se desarrolle con éxito, en un corto plazo.
Académica
El disponer de una pauta a considerar, para la creación de un microempresa con estas características, ya sea para proyectos de emprendedores o para banco de incubadoras de empresas, por parte de instituciones universitarias o de agencias de fomento gubernamentales, sería en sí, parte de las intenciones de aportar un grano de arena para la obra, por parte del presente plan.
Profesional
Entre los alumnos que se gradúan cada generación, una parte significativa de ellos, además de conocimientos y habilidades adquiridos durante sus estudios, cuentan con ciertas aptitudes intrínsecas para los negocios, por lo que al tener a su alcance propuestas como las que incluye este documento, les interesará tomarlo en cuenta, en vistas de otra variante para su futuro profesional y laboral.
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Delimitación Las actividades estarán encaminadas a desarrollar una propuesta para un plan de negocios para dos viveros productores, uno el “Loma Bonita” y el otro el “Ocote”; con la especificidad y manejo de una microempresa; su alcance como instrumento teórico-práctico comprende la primera fase; la instalación física y ejecución de las acciones y premisas, así como la medición del desempeño, serán parte de la segunda fase, que queda como opción para otra oportunidad.
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CAPITULO II Fundamentación Teórica 1. Micro, pequeñas y medianas empresas 1.1. Concepto de Empresa Una empresa puede definirse como el ejercicio profesional de una actividad económica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad económica organizada en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por medio de sus representantes. (Wikipedia, 2006)
La empresa se conforma con recursos humanos, físicos, técnicos y financieros; que son el soporte de la realización actividades económicas o socioeconómicas referentes a la producción, distribución de bienes y servicios que satisfacen necesidades sociales, combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y sociales de la producción, planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Es a la vez una organización social muy importante que forma parte del ambiente económico y el de las propias comunidades del país, siendo un instrumento muy importante para el sostén, crecimiento y desarrollo económico y social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige gestión, racionalización y programación de recursos puesto que el modelo de desarrollo empresarial esta concebido sobre las nociones de inversión, riesgo, beneficio y por la participación en el mercado por lo que se encuentra influenciada por todo lo que suceda en el entorno social, económico,
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ambiental y político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinámica social. 1.2. Clasificación de las empresas por sector de actividad Considerando el sector de actividad, las empresas se clasifican como sigue:
•
Empresas dedicadas al comercio
•
Empresas de servicios
•
Empresas de carácter industrial
Las empresas de servicios son aquellas que ofrecen productos intangibles o realizan alguna labor útil en beneficio ajeno debiendo producir las condiciones previamente a su ofrecimiento.
Las empresas de comercio son aquellas que enajenan bienes que con anterioridad fueron adquiridos para ese fin; por lo general lo hacen con un sobreprecio razonable en relación a su costo, a las fuerzas del mercado y a las expectativas de lucro de sus propietarios.
Las empresas de carácter industrial son aquellas que producen bienes y/o artículos que son utilizados por los dos tipos de empresas antes descritas; o bien, por el adquiriente final para su uso o consumo. De acuerdo al Censo Económico 2004, el total de las unidades económicas en México en el sector privado y paraestatal fue de 3 005 157 de las cuales, el comercio registró el 52.6% (49.7% correspondió al comercio al por menor y 2.9% al comercio al por mayor). Los servicios, representaron el 33.7% y las industrias manufactureras representaron 10.9% del total de las unidades económicas.
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La siguiente gráfica muestra la distribución de las unidades económicas por sector de actividad en valores porcentuales.
Unidades Económicas por sector de actividad
Industrias manufactureras 10.9%
Otros 2.7%
Comercio 52.6%
Servicios 33.7%
Gráfica 1. Unidades Económicas por sector de actividad Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
En relación al personal ocupado, el total nacional en el sector privado y paraestatal fue de 16 239 536 empleos en 2003, de los cuales el comercio registró el 30.8%, los servicios el 32.1% y las industrias manufactureras el 25.9%.
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La siguiente gráfica muestra el personal ocupado total por sector de actividad.
Personal Ocupado Total por sector de actividad
Otros 11.3%
Comercio 30.8%
Industria Manufacturera 25.9%
Servicios 32.1%
Gráfica 2. Personal Ocupado Total por sector de actividad Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
1.3. Clasificación de las empresas por su forma de propiedad
Considerando la forma de propiedad, las empresas se clasifican como a continuación se indica:
•
Empresa de propiedad individual. Es una empresa propiedad de una sola persona. Esta es la forma empresarial más fácil y menos costosa de poner
en
marcha,
el
dueño
ejerce
control
absoluto
y
asume
responsabilidad personal ilimitada en la empresa; aunque en teoría una empresa de propiedad individual puede ser de cualquier tamaño, casi todas son microempresas. (Rachman, Mescon, Bovée, Thill, 1996).
•
Sociedades mercantiles. Una sociedad es una empresa legalmente constituida, poseída y operada por dos o más personas bajo asociación
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legal voluntaria, en ellas los socios comparten pérdidas y ganancias y ejercen el control de la empresa a menos que el acta constitutiva indique otra
cosa,
en
las
sociedades
generales
los
socios
asumen
responsabilidad ilimitada en la empresa, en las sociedades de responsabilidad limitada los socios sólo son responsables del monto de su inversión. La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: sociedad en nombre colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, sociedad en comandita por acciones y sociedad cooperativa.
De acuerdo al Censo Económico 2004, del total de unidades económicas, 90.1% realizó operaciones como persona física; 7.5% como sociedad mercantil; y el restante 2.4% presentó una categoría jurídica distinta, como sociedad cooperativa, asociación o sociedad civil, etcétera.
Categoría jurídica de las unidades económicas
Sociedades mercantiles 7.5%
Otra 2.4%
Persona Fisica 90.1%
Gráfica 3. Categoría jurídica de las unidades económicas. Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
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1.4. Criterios de estratificación de empresas en México
A nivel internacional existen diferentes definiciones para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), dependiendo de las agencias clasificadoras.
En México, la estratificación de empresas por tamaño se establece en función del número de empleados y de acuerdo al sector económico al que pertenecen. La clasificación oficial de la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda se presenta a continuación:
Estratificación por Número de Trabajadores Sector/Tamaño
Industria
Comercio
Servicios
Micro
0 – 10
0 – 10
0 – 10
Pequeña
11 – 50
11 – 30
11 – 50
Mediana
51 – 250
31 – 100
51 – 100
Tabla 1. Estratificación de las MIPYMES en México. (Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de Diciembre de 2002)
Dentro de esta clasificación se incluyen productores agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y prestadores de servicios turísticos.
1.5. Características de la MIPYMEs Con base a los resultados de la Encuesta del Observatorio PYME 2002 describiremos las características de las micro, pequeñas y medianas empresas en relación al perfil del empresario, el tipo de empresa, el nivel de formación de los empleados y la capacitación en la empresa.
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En México el 65% de las empresas son de carácter familiar y la mayoría de los socios que participan en la gestión directa de las empresas se encuentra entre los 40 y los 59 años de edad como se muestra en la siguiente gráfica:
Distribución porcentual de los socios por rango de edad 60
53.7
50 40 29.9 30 20
11.6
10 0.9
3.9
0 Hasta 20 años
Entre 21 y 25 años
Entre 26 y 39 años
Entre 40 y 59 años
Más de 60 años
Rango de Edad
Gráfica 4. Distribución porcentual de los socios por rango de edad Fuente: Encuesta del Observatorio PYME 2002
Por otro lado se observa que los empresarios con licenciatura completa son cerca del 50% del total y en segundo lugar se ubican los empresarios con preparatoria o profesional técnico completo como se puede observar en la siguiente gráfica:
20
Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación
Doctorado
0.5% 0.0% 4.7% 1.7%
Maestría
49.9%
Licenciatura
10.8% 14.4%
Preparatoria o profesional técnico
5.5% 6.4%
Secundaria Primaria
1.5% 3.4% 1.2%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
Incompleta
40.0%
50.0%
60.0%
Completa
Gráfica 5. Distribución porcentual de los socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación. Fuente: Encuesta del Observatorio PYME 2002
En relación al nivel de formación de los empleados se encontró que el 31% cuenta con secundaria terminada, el 26% con bachillerato o una carrera técnica y el 23% con primaria. También se puede comentar que la capacitación de los empleados y directivos resulta ser una práctica importante, considerando que el 69% de las empresas de servicios realizaron capacitación de personal en los últimos 2 años, y así mismo lo hicieron el 47% de las empresas dedicadas al comercio y el 64% de las industrias de manufactura.
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1.6. Importancia de la MIPYME Las micro, pequeñas y medianas empresas son de gran importancia para la economía del país, ya que son generadoras de empleo y riqueza, son el mejor distribuidor de ingresos entre la población y entre las regiones y son un factor central para la cohesión social y la movilidad económica de las personas. Los empleos generados por las MIPYMEs difieren de los generados por las grandes compañías en varios aspectos tales como remuneraciones, prestaciones laborales, el nivel de educación formal y la experiencia laboral de los empleados por mencionar los más importantes, dando así oportunidad de empleo a jóvenes sin experiencia y en general a trabajadores que no responden del todo al modelo corporativo.
Por otro lado las MIPYMES fomentan las innovaciones, lo cual contribuye al crecimiento económico del país; así mismo, cumplen un importante papel en la operación de las grandes compañías pues fungen como distribuidoras, agentes de servicios y proveedoras, resuelven necesidades especiales de los consumidores al ofrecer bienes y servicios especializados y poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.
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1.7. Impacto de la MIPYME en México Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social del país. Representan el 99.8% del total de las unidades económicas en México, contribuyen con el 30.6% de la producción bruta total y generan el 59.3% de los empleos.
De acuerdo con datos obtenidos del Censo Económico 2004, el 95% del total de las unidades económicas tenían menos de 10 personas ocupadas, 3.9% ocupaban de 11 a 50 personas, 0.9% tenían entre 51 y 250 personas y 0.2% ocupaban 251 y más. Unidades económicas según estratos de personal
11 a 50 personas, 3.90%
51 a 250 personas, 0.90%
251 y más personas, 0.20%
0 a 10 personas, 95%
Gráfica 6. Unidades económicas según estratos de personal. Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
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1.8. Retos y Oportunidades de las MIPYME El comportamiento macroeconómico de los últimos años, no ha sido capaz de influenciar a los mecanismos microeconómicos y sus indicadores en el país para generar las condiciones necesarias para que las micro, pequeñas y medianas empresas puedan crecer en forma dinámica y estable, además considerando los obstáculos culturales geográficos y políticos. Como reflejo a los factores antes mencionados estas empresas enfrentan una serie de dificultades que inciden negativamente en su consolidación y desarrollo. Un problema recurrente para las empresas es el de acceso al capital en términos de ganar-ganar, este problema deriva de fallas en el mercado de capitales, como el escaso financiamiento de capital de riesgo, los excesivos trámites, las altas tasas, los plazos restringidos y condiciones inconvenientes. En los aspectos de comercialización y comercio exterior ya existe un segmento pequeño que empieza a incursionar con éxito en el mercado externo y los problemas a los que se enfrentan son el acceso a la información y los servicios y algunas disposiciones o trámites que obstaculizan el comercio, entre otros. También la presencia del sector informal como competencia para las empresas formales constituye una limitación. Por otro lado la ausencia de tecnología apropiada a costos accesibles y así mismo por el estrecho acceso a la tecnología existente, tanto en la actualización de equipos o maquinaria, diseño de productos y aspectos similares, así como en la baja respuesta del empresario a la oferta de gestión y capacitación gerencial disponible en términos de estudios de mercado, fuentes de abastecimiento, necesidades de financiamiento, reclutamiento de personal y otros, además de la falta de sistemas de información eficientes que igualmente restringe el desarrollo competitivo de las MIPYMEs.
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Según datos del Censo Económico 2004, el uso del equipo informático es mayor en la medida que aumenta el tamaño de la unidad económica. Sobresale el uso de Internet para mantener una relación con clientes y proveedores y el uso de equipo informático en los procesos administrativos.
90.2
84.5
95.1 74.8
74.1
73.1
68.5
58.2
52.2
48.2 37.7 30.0 8.9
5.8
Internet en su relacion con clientes y proveedores 0 a 10 personas
4.3
En procesos administrativos
11 a 50 personas
3.0
En procesos técnicos o En desarrollo de de diseño programas para mejorar los procesos 51 a 250 personas
251 y más personas
Estratos de personal ocupado
Gráfica 7. Unidades económicas que usaron equipo informático e Internet en algunos de sus procesos (Porcentajes) Fuente: INEGI, Censo Económico 2004
Las MIPYMEs también enfrentan retos en relación a la falta de una cultura de calidad ya que más del 80% de ellas no cuentan con ningún tipo de certificación y cerca del 50% no utiliza algún tipo de técnica de mejora en calidad y/o productividad. Por otra parte tan sólo el 24% maneja algún tipo de licencia o patentes. También resalta el hecho de que solamente el 41% de las MIPYMEs realizó mayores inversiones durante el 2001 con respecto al 2000 y sólo el 35% cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las preferencias de los clientes (Encuesta del Observatorio PYME, 2002). Existe también una falta de interés o atención del empresario a los recursos de información y apoyos para la exportación. Las MIPYMEs mexicanas establecen que factores como la escasez y el alto costo de fletes, los excesivos trámites
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aduaneros así como los altos aranceles han limitado sus exportaciones, siendo que únicamente el 9% de estas empresas ha logrado consumar esta actividad. (Encuesta del Observatorio PYME, 2002). Resulta importante difundir los programas y apoyos públicos para las MIPYMEa ya que el 86% de las mismas señala no conocer los programas de apoyo federales, estatales y/o municipales; y tan sólo el 12.65% de éstas, los conoce pero no los ha utilizado y solamente el 1.8% los conoce y los ha utilizado. (Encuesta del Observatorio PYME, 2002). Los puntos mencionados con anterioridad resultan áreas de oportunidad de mejora para las MIPYMEs que si son utilizados de manera adecuada y oportuna, resultará un apoyo muy importante para lograr incrementar la productividad, aumentar las ventas, ampliar la cartera sana de clientes y desarrollar estrategias para competir en un mercado globalizado.
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2. Administración Estratégica
2.1. Concepto de Administración Estratégica. “El término de Administración Estratégica se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, objetivos, la estrategia o su ejecución que parezcan adecuados”. (Thompson, Strickland, 2004, pag. 6).
El proceso de la Administración Estratégica se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas (Thompson, Strickland, 2004, pag. 6):
1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito determinado. 2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
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La siguiente figura muestra este proceso:
Figura 1. Las cinco tareas de la administración estratégica Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 7
2.2. El proceso de la Administración Estratégica
2.2.1. Desarrollo de una visión estratégica “La visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 6). Es necesario hacer una diferenciación entre visión estratégica y una declaración de la misión, esta última señala la esfera actual de acción en los negocios, es decir describe de manera general las capacidades tecnológicas y de negocios de una empresa, el tipo de clientes a los que sirve y los productos y servicios que ofrece, mientras que la visión estratégica describe la futura esfera de acción de los negocios de una empresa y desempeña un papel muy importante en la
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organización al determinar la dirección y ser la base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir. Los administradores llevan a cabo tres tareas al crear una visión estratégica y convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir: (Thompson, Strickland, 2004). 1. Proponer una declaración de la misión que defina a la empresa, los productos/servicios que ofrece, los clientes que atiende y su posición actual. 2. Utilizar dicha declaración de la misión como base para decidir el curso de la empresa en el largo plazo. 3. Comunicar la visión estratégica en términos claros y que propicien el compromiso en todos los integrantes de la organización. 2.2.2. Establecimiento de objetivos “Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 9). El establecimiento de objetivos consiste en convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y la misión de la empresa en indicadores de desempeño específicos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos ayuda a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa. Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren criterios de desempeño financiero y criterios de desempeño estratégico. Los objetivos financieros se relacionan con resultados y logros monetarios que los administradores desean que la empresa logre tales como aumento de las utilidades, rendimiento aceptable sobre la inversión, crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones, buen flujo de efectivo y crédito comercial.
29
En contraste los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen la posición general en los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa tales como un incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovación, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. (Thompson, Strickland, 2004). El logro de resultados financieros aceptables es decisivo para alcanzar la visión más no suficiente, también se debe poner atención en el bienestar estratégico de la empresa, a su competitividad y a su posición de negocios en el largo plazo. Los objetivos se deben expresar en términos cuantificables o medibles y deben incluir un límite de tiempo para su logro. 2.2.3. Creación de una estrategia “La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la organización.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 3)
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La estrategia es el medio para lograr los objetivos establecidos por los administradores y su creación implica el desarrollo de una estrategia intencional que se irá adaptando ante las circunstancias cambiantes de los negocios, es decir la estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte reactiva como se muestra en la siguiente figura.
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Figura 2. Estrategia real de una compañía Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 12
Las estrategias de una empresa evolucionan porque ésta enfrenta momentos en los que necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias emergentes del comprador, a iniciativas de empresas rivales para obtener una mayor participación del mercado, a la aparición de nuevas oportunidades y amenazas, al avance de la tecnología y a otros sucesos importantes que afectan al negocio.
La creación de una estrategia es un proceso continuo y no un acontecimiento finito y los administradores están obligados a revaluar la estrategia en forma regular, a redefinirla y formularla de modo tan frecuente como se requiera para que la organización esté a la altura de las cambiantes circunstancias internas y externas.
La estrategia a nivel del negocio o estrategia de negocios es el plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio, son enfoques y medidas creados con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios determinada. La responsabilidad principal de la estrategia de negocios
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le corresponde a quien esté a cargo del negocio. La siguiente figura muestra los elementos fundamentales de la estrategia de negocios.
Figura 3. Elementos fundamentales de la estrategia de negocios Fuente: Thompson, Strickland, 2004, pag. 56
“Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas, en el mercado y al interior, capaces de producir una ventaja competitiva sustentable.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 56)
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2.2.4. Ejecución de la estrategia “La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se está realizando y de mostrar un progreso medible en la consecución de los objetivos propuestos.” (Thompson, Strickland, 2004, pag. 19).
La administración del proceso de la puesta en práctica y ejecución de la estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica que incluye los siguientes aspectos:
•
Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
•
Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la organización encargadas de las actividades críticas de la estrategia y de la puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuentes con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.
•
Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
•
Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
•
Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos que se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
•
Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo.
•
Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en práctica y ejecución exitosas de la estrategia.
•
Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles estratégicos de una manera efectiva y cotidiana.
33
•
Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
•
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.
Por lo general, la tarea de implementar y llevar a cabo la estrategia es la parte de la administración estratégica más complicada y la que lleva más tiempo y dependiendo de la cantidad de cambios internos involucrados, la puesta en práctica total puede llevar desde varios meses hasta varios años. (Thompson, Strickland, 2004)
2.2.5. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le incumbe a la administración y es obligación de ésta mantenerse en la parte superior de la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeño inferior o un escaso progreso, así co0mo las nuevas circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la dirección, objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia. La ejecución eficiente de la estrategia es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. En consecuencia, las revisiones del progreso, las búsquedas constantes de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales. (Thompson, Strickland, 2004)
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2.3. Características del proceso de la Administración Estratégica La Administración Estratégica es un proceso continuo que nunca termina, no un acontecimiento finito que puede hacerse a un lado una vez que lleva a cabo. El desempeño real de las cinco tareas que forman parte del proceso de la Administración Estratégica no esta dividido en compartimiento separados como una secuencia ordenada, por el contrario, existe una gran interacción y retroalimentación entre ellas. Por otra parte, las cinco tareas antes mencionadas no se llevan a cabo aisladas de otras obligaciones y responsabilidades del administrador, como prestar atención a las operaciones cotidianas, enfrentar las crisis, asistir a juntas, repasar la información y atender los problemas del personal. Así que aún cuando el trabajo de administrar la estrategia es la función administrativa más importante en lo que concierne al éxito o al fracaso organizacional, no es todo lo que deben hacer o por lo que se deben preocupar los administradores. Otro aspecto relevante de la Administración Estratégica es el tratar de obtener de cada individuo el mejor desempeño que respalde la estrategia e intentar perfeccionar la que está en funciones, afinando su contenido y ejecución. (Thompson, Strickland, 2004)
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2.4. Beneficios de un enfoque estratégico en la Administración Las ventajas de un enfoque estratégico en la administración incluyen: 1. Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de “que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”. 2. Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores. 3. Ayudar a unificar la organización. 4. Crear un punto de vista administrativo más proactivo. 5. Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución que produzca un éxito final sostenido para la empresa. 6. Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales; un conjunto de razones que justifique con solidez recursos por parte de la dirección para áreas que apoyen la estrategia y produzcan resultados. Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeño a largo plazo. La búsqueda de una estrategia creativa y oportuna puede impulsar a una empresa hacia una posición de liderazgo. Las empresas de un logro elevado casi siempre son producto de una administración astuta y activa, más que resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de buena suerte. (Thompson, Strickland, 2004).
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3. Planeación de Negocios
3.1. Concepto de Plan de Negocios Un Plan de Negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa; al igual que un currículum vitae es la presentación escrita de una persona, un plan de negocios es la descripción anticipada y escrita de una empresa.
El Plan de negocios le permite al emprendedor planificar el futuro de su empresa. Es una herramienta operativa fundamental para conocer mejor el negocio, encontrar posibles socios para el emprendimiento y lograr el financiamiento requerido para el mismo; si se usa adecuadamente ayuda a manejar el negocio y a trabajar efectivamente hacia el éxito del mismo.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario prudente, independientemente de la magnitud del negocio. El valor principal del plan de negocios es la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los aspectos de la factibilidad económica del prospecto de empresa con una descripción y análisis de las perspectivas empresariales.
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3.2. Beneficios de elaborar un Plan de Negocios Habitualmente el emprendedor tiene el deseo de ponerse a construir sobre la marcha el negocio que sentarse a reflexionar sobre como imaginar el futuro de su empresa, pero es definitivamente más barato poner las ideas sobre un papel que perder dinero probando.
El plan de negocios ha demostrado ser una herramienta útil para cualquier prospecto de empresa. Es un documento que sirve como base ante las instituciones financieras para la negociación de créditos, su elaboración permite la identificación de posibles riesgos y la elaboración de planes de contingencia para su manejo, el reconocimiento de fortalezas y debilidades, el análisis de la demanda, de la oferta y de los precios así como la evaluación del proyecto de inversión entre los puntos más importantes por mencionar.
Para una empresa de nueva creación resulta de vital importancia el desarrollo de un plan de negocios que sirva como sistema de referencia para evaluar el progreso del proyecto, que ayude a clarificar, enfocar e investigar el negocio considerando todos los factores relevantes del negocio así como para futuros planes de nuevos proyectos que aparezcan a medida que el negocio evoluciona, ayudando a coordinar los diferentes factores de un negocio que son necesarios para el éxito.
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3.3. Elementos básicos de un Plan de Negocios
3.3.1. Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo es importante ya que es lo primero que verán los lectores, por lo general. Dicho resumen debe captar la atención de los interesados al resaltar lo más importante del documento. Típicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos páginas e incluye información sobre el producto o servicio que la empresa ofrece, las necesidades que se están cubriendo o qué problema se está solucionando, el modelo de negocio, las ventajas competitivas, los clientes y el mercado objetivo, el equipo gerencial, el estado actual del desarrollo del producto o servicio, los recursos que se están buscando obtener para el negocio y la estructura actual de la propiedad de la empresa. El resumen ejecutivo debe formularse después de haber escrito las demás secciones del plan y utilizar la información más importante de éstas, para captar y lograr la atención del lector de principio a fin.
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3.3.2. Descripción de la empresa “Describe la información básica del contexto y el concepto del negocio. Debe explicar qué es la empresa y qué hace. Debe incluir la historia sobre cómo llego hasta ese punto y hacia dónde intenta ir en el futuro.” (Droznes, 2005, pag. 19). Esta sección debe comenzar con la misión y visión de la empresa, una descripción en uno o dos enunciados del objetivo del negocio y el mercado objetivo. Debe abarcar también los siguientes aspectos: 1. Información sobre la constitución legal de la empresa y aspectos relacionados. 2. Breve explicación del concepto del negocio actual. 3. Trayectoria de la empresa incluyendo logros y conquistas importantes a través del tiempo. 4. Describir una foto del momento actual de la empresa. 5. Describir hacia dónde se dirige la empresa en el mediano y largo plazo.
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3.3.3. Estudio de Mercado Cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que permita conocer en qué medio se moverá, si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario. Un estudio de mercado sirve para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado indica si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Así mismo, proporciona información sobre el tipo de clientes interesados en los bienes o servicios de la empresa, lo cual sirve para orientar la producción del negocio. De la misma manera, el estudio de mercado da información acerca del precio apropiado para colocar el bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento.
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3.3.4. Estudio Técnico A través del estudio técnico se diseña la función de producción óptima que mejor utiliza los recursos disponibles para obtener el producto deseado, sea este un bien o servicio. Verifica la posibilidad técnica de fabricación del producto o servicio, determina el tamaño y localización óptima de las instalaciones, los equipos necesarios así como su instalación y la organización requerida. En el caso de un proyecto nuevo las fases del estudio técnico son: 1. Determinación del tamaño de la planta. El tamaño de la planta es la capacidad instalada, algunos de los factores que influyen en la determinación del tamaño son el mercado de consumo, las materias primas, la tecnología, los recursos financieros y la mano de obra. 2. Localización de la planta. Los factores que influyen en la ubicación de las instalaciones incluyen la localización del mercado de consumo, las fuentes de materias primas, la disponibilidad de mano de obra, las facilidades de transporte, las fuentes de suministro de agua, la disponibilidad de energía eléctrica y combustible, las disposiciones legales, fiscales o de política económica, los servicios públicos diversos y las condiciones climáticas. 3. Ingeniería del proyecto. Esta incluye evaluación técnica de las materias primas, obtención de información técnica sobre productos, procesos y patentes, selección del proceso productivo, confirmación o adaptación técnica del proceso, sistema de manejo y transporte de materiales, selección y especificación de maquinaria y equipo, planos de distribución de los equipos en la planta, especificaciones de la obra civil, programa de construcción instalación y puesta en marcha, así como el estudio del impacto ambiental.
42
Un estudio técnico mal realizado tendrá como consecuencias deficiencias en las siguientes áreas: 1. En
el
estudio
de
las
materias
primas:
volúmenes
incorrectos,
desconocimiento de los mecanismos de capacitación, características del bien o servicio insuficientes. 2. En la tecnología e instalaciones: producto fuera de especificaciones, limitaciones del proceso, altos costos de producción, obsolescencia prematura, mermas elevadas. 3. En la localización de la planta: tamaño fuera de las necesidades, alto costo de transporte, falta de insumos básicos, pobre inversión, falta de infraestructura y falta de servicios. Por supuesto que lo anteriormente señalado podría incidir de manera negativa en el estudio de mercado, en la organización, administración y en el financiamiento.
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3.3.5. Estudio Financiero La evaluación financiera es un conjunto de instrumentos que permiten determinar la conveniencia de poner en práctica
un proyecto de inversión
comparando su viabilidad económica con otras opciones. Como instrumentos de análisis financiero se utilizan entre otros: 1. Indicadores Dinámicos que evalúan el valor del dinero en el tiempo: Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno, Periodo de Recuperación de la Inversión, Tasa de Rendimiento. 2. Indicadores Estáticos que evalúan el proyecto sin tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo: Análisis del Punto de Equilibrio, Análisis CostoBeneficio. Esta evaluación toma como referencia de comparación un parámetro o un valor externo, como la tasa de interés o las tasas de ganancia, normalmente denominada Tasa de descuento, Tasa de rendimiento empresarial mínima aceptable (TREMA), Tasa de rendimiento mínima atractiva (TREMA), Tasa mínima de rendimiento aceptable o Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) en el proyecto de inversión. Al igual que el estudio de viabilidad técnica, el estudio financiero debe quedar debidamente fundamentado en un expediente especial, con los contenidos mínimos de: •
Cálculos y métodos aplicados
•
Presupuestos de inversión, de financiamiento, de ingresos, de costos y gastos.
•
Estados financieros pro forma seleccionados: Estado de Resultados predeterminado anual y comparativo, Balance General proyectado anual y comparativo y Flujo de Caja estimado.
44
3.3.6. Documentos de Apoyo Algunos autores consideran apropiado anexar en el apéndice información relevante de la empresa o prospecto de proyecto que esté relacionada con el plan de negocios, habitualmente se consideran dentro de los documentos de apoyo el currículum del emprendedor o del equipo gerencial, imágenes de productos, ubicaciones, planos de planta, materiales de marketing, detalles de procesos
de
manufactura,
especificaciones
del
equipo
o
maquinaria,
investigaciones de mercado, encuestas y resultados y detalle de las proyecciones financieras.
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4. Modelos para elaborar Planes de Negocios 4.1 Modelo propuesto por Lázaro Droznes Sumario Índice de Contenidos Declaración de Misión y Visión •
Declaración de la misión
•
Visión de la empresa
•
Valores de la empresa
Descripción de la Empresa •
Aspectos legales
•
Descripción e Historia de la empresa
•
Estado actual
•
Planes futuros
•
Gerencia clave
Descripción del Producto/Servicio •
Descripción del producto/servicio
•
Ventajas del producto/servicio
•
Características del propietario
•
Actividades de desarrollo del producto
•
Debilidades del producto
Análisis del Sector •
Visión general de la industria
•
Nicho de la compañía
•
Participantes de la industria
•
Tendencias del sector y patrones de crecimiento
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Plan de Marketing •
Características demográficas mercado/objetivo
•
Tendencias del mercado/objetivo y patrones de crecimiento
•
Tamaño y potencial del Mercado
•
Precios, estrategia y posicionamiento
•
Publicidad
•
Canales de distribución
•
Relaciones públicas y promoción
•
Descripción del proceso de ventas
•
Canales de distribución
•
Políticas de servicio y garantía
•
Alianzas estratégicas
Competencia •
Competidores directos
•
Competidores indirectos
•
Comparación de fuerzas y debilidades
•
Nicho competitivo de mercado
•
Análisis de los segmentos de mercado
•
Barreras para la entrada
Plan de Operaciones •
Locación
•
Dominio de propiedad/términos de arrendamiento
•
Equipos
•
Políticas de compras
•
Procesos de manufactura y operaciones
•
Objetivos más importantes
•
Medidas de control de calidad
•
Procedimientos administrativos y controles
•
Personal y entrenamiento
47
•
Consideraciones de trabajo
•
Sistemas de Control de Management
•
Estatuto de la empresa
•
Logística y distribución
Plan Financiero •
Resumen Financiero
•
Historial Financiero de 3-5 años
•
Pronósticos financieros
•
Análisis de equilibrio financiero
•
Relación de valores financieros
•
Resumen de propiedad actual
•
Requerimiento de fondos/términos de inversión
•
Fuentes y usos de los fondos
Equipo gerencial •
Altos Ejecutivos
•
Directorio
•
Consultores
Riesgos críticos •
Competencia
•
Management
•
Legales
•
Tecnología
Estrategia de Salida •
Riesgos más importantes
•
Mayores obstáculos para el éxito del producto
Apéndices •
Muestras/Imágenes
48
•
Currículum del equipo gerencial
•
Información sobre locaciones
•
Documentos legales
•
Otros datos importantes
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4.2 Modelo propuesto por Nacional Financiera
Estudio de factibilidad y descripción del proyecto Contar con amplia información del proyecto y sus características, evaluar el potencial del proyecto y decidir si conviene o no invertir en él. •
Descripción del proyecto: en qué consiste, necesidad que lo origina, localización geográfica, en qué se utilizará el capital requerido
•
Fortalezas y debilidades
•
Oportunidades y amenazas
•
Currículum de los emprendedores, dueños y accionistas.
Estudio de mercado •
Análisis de la demanda y de la oferta
•
Determinación de la demanda potencial
•
Importaciones y exportaciones
•
Análisis de precios
•
Comercialización del producto (bien o servicio)
•
Competencia, quienes son, ventajas competitivas y competidores potenciales
Estudio técnico •
Localización de la planta o empresa
•
Disponibilidades de: materia prima, personal, transporte, suministros, desalojo de desechos, servicios públicos
•
Costos: de terreno, ubicación, servicios, mano de obra, transporte
•
Tipo de planta o empresa a construir, tamaño
•
Características del mercado de abastecimiento de materia prima
•
Tecnología de producción
50
•
Distribución de maquinaria y equipo en planta
•
Programa de instalación y puesta en marcha
•
Organización técnica, administrativa y jurídica de la empresa
Estudio financiero •
Presupuestos: de inversión (activos fijos, diferidos y capital de trabajo), de financiamiento, de ingresos, de costos y gastos
•
Estados Financieros Pro forma: flujo de caja, estado de resultados, balance general
•
•
Evaluación del proyecto de inversión: o
Rentabilidad sobre la inversión
o
Tasa interna de rendimiento (TIR)
o
Periodo de recuperación de la inversión
o
Valor Presente Neto, VPN o VAN
o
Relación Beneficio-Costo
Costo de proyecto, fuente de recursos, financiamiento requerido
Impacto ambiental y recomendaciones.
51
4.3 Metodología para Elaborar un Programa Estratégico de Servicio al Cliente para un Agronegocio de Servicio
A continuación se presenta el modelo propuesto por Juan Antonio Granados Montelongo publicado en la Revista Mexicana de Agronegocios.
Desarrollo de la Metodología
Para llegar a establecer un programa que mejore los servicios que presta un negocio a sus clientes es necesario seguir, paso a paso, un método analítico que parta desde la esencia misma o razón de existir de la organización y que revise a rondo los aspectos conceptuales y operativos que intervienen a lo largo del proceso de prestación de servicios. A continuación se describe en detalle la metodología.
Las características de dicha metodología son: •
Participativa: Contempla la participación de una gran parte del personal de la organización.
•
Analítica: Se presentan herramientas administrativas para cada caso.
•
Realista: Mediante la realización de actividades es perfectamente posible llevarla a cabo.
•
Sencilla: No requiere de conocimientos extraordinarios o de técnicas sofisticadas.
Visión del Negocio
Como primer paso de la metodología debe definirse la visión del negocio. Enseguida se describe la manera de llevaría a cabo.
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Concepto
La visión se concibe como el enunciado que expresa la orientación, camino o dirección que se desea seguir en el futuro. Es la visualización de hacia donde se quiere llegar y como quisiéramos ser. De hecho, la visión representa un objetivo que nos proponemos alcanzar en el mediano plazo.
Principales beneficios de definir la visión
•
Tener claridad en lo que deseamos ser como negocio, como trabajadores, como personas.
•
Establece un contexto deseable para la elaboración de decisiones estratégicas y tácticas.
•
Crea cohesión, trabajo en equipo y comunidad.
•
Establece la base para que la organización sea menos dependiente de unas cuantas personas.
Los valores
En el proceso de formulación de la visión deben precisarse los valores éticos y morales bajo los cuales se regirá el trabajo y el comportamiento de todos los miembros de la organización.
Proceso para describir la Visión
Es recomendable que la definición de la Visión se realice mediante la formación de un equipo de trabajo en el que se incluya a los principales directivos de la organización y también se incorpore a trabajadores. Este equipo analizaría y contestaría -entre otras- las siguientes preguntas:
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¿Como me gustaría que fuera la empresa y como me gustaría que nos describieran en el futuro? ¿Como quisiéramos que se expresen los usuarios o clientes de nosotros en el futuro? ¿Cual es nuestra principal cualidad, para lo que nos gustaría que nos distinguiera?
Además de elaborar la Visión general del negocio, será necesario descender a los diferentes departamentos, para que también se formule este enunciado para cada uno de ellos.
Es conveniente que la Visión se publique en forma atractiva y sencilla y que sea difundida entre toda la planta de personal, así como en los medias de comunicación y otras empresas con las que se tenga relaciones.
Revisión de la Misión
EI siguiente paso en la metodología que se propone consiste en hacer una revisión minuciosa de la Misión del negocio. En caso de que no se tenga, será necesario elaborarla y clarificarla.
Su significado
La Misión es un enunciado en donde se expresa la razón de ser o existir del negocio. Indica el propósito general para lo que fue creado. Refiere el beneficio que se pretende dar, es decir, determina a quienes desea servir. También define el ámbito de responsabilidad, así como el área de especialización.
La declaración de Misión debe dar una idea clara a cualquier persona que trabaje en el negocio, no importa el puesto que ocupe en la estructura de organización, de: "que es lo que se pretende lograr".
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Proceso para formularla
Es recomendable que en la definición de este importante elemento se involucre al mayor número de personas que ocupan un puesto directivo, incluso a algunos trabajadores. Para ello será necesario formar equipos de trabajo con el propósito de que elaboren la misión o modifiquen la existente. Para tener una idea mas clara del proceso, pueden analizarse las declaraciones de Misión de otras empresas similares.
Elementos que la componen
Las declaraciones de Misión varían de contenido, extensión, formato y especialidad. Lo ideal es que una buena Misión contenga ocho elementos o características: Clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, filosofía, concepto de sí misma, interés par la imagen publica e interés par los empleados.
Diagnostico Estratégico
EI propósito de este apartado es identificar las áreas de oportunidad y las amenazas que se presentan en el entorno en donde se desenvuelve el negocio, así como las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para aprovechar dichas oportunidades y elaborar las estrategias correspondientes para mejorar sustancialmente la satisfacción de los clientes.
Para poder realizar el Diagnostico Estratégico se recomienda hacer usa de algunas herramientas que son de utilidad para la determinación de aquellos factores clave que permiten cumplir satisfactoriamente con la Misión, así como las modificaciones o adecuaciones que es necesario efectuar para alcanzar la Visión. Dichas herramientas son:
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1. Identificación de los servicios. 2. Investigación de las necesidades y expectativas del cliente. 3. Análisis interno de fortalezas y debilidades. 4. Análisis del entorno: oportunidades y amenazas.
A continuación se describe cada uno de los temas anteriores, enfatizando la metodología que se recomienda para lograr el propósito deseado.
Identificación de los Servicios
Para atender y servir al cliente con calidad y eficiencia es requisito indispensable identificar todos los servicios que contribuyen al cumplimiento de la Misión.
Antes de proceder a identificar los servicios es necesario definirlos. Un servicio que presta cualquier organización es el conjunto de actividades, interacciones personales y actitudes que se llevan a cabo para satisfacer las necesidades del cliente en un determinado ámbito de competencia.
Existen diferentes métodos para identificar los servicios. Lo más recomendable es utilizar el diagrama de Ishikawa o espina de pescado, ubicando la Misión de cada departamento, oficina o puesto, como punta de referencia y como factores incidentes los servicios que satisfacen dicha misión. Esto puede realizarse formando equipos de trabajo.
La identificación de los servicios puede hacerse también dando respuesta alas siguientes cuestiones:
¿Para el cumplimiento de la Misión, que servicios proporciono? ¿Que recibe el cliente de mi departamento, oficina o área? ¿Es posible que el cliente lo pueda identificar y clasificar?
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¿Que es lo verdaderamente requiere el cliente? ¿Que necesidad del cliente esta satisfaciendo el servicio?
Investigación de las Necesidades y Expectativas del Cliente
Cliente
Es representado por una o más personas, instituciones, empresas o funciones, que utilizan o se benefician con los servicios brindados. Es decir, se considera cliente aquel que tenga necesidad en el ámbito de competencia del negocio, departamento, oficina, o área de trabajo.
Para identificar quienes son los clientes, se sugiere hacerlo mediante el análisis de la cadena cliente-proveedor ya que existen casas en que algunos departamentos, oficinas o áreas se desempeñan primeramente como clientes y después como proveedores dando lugar a una cadena en la que existe un cliente final.
En dicha cadena participarían los siguientes agentes:
1. Comprador 2. Usuario 3. Beneficiario 4. Proveedor 5. Matriz servicio – cliente
Teniendo ya identificados los servicios y los clientes, se procedería a elaborar un cuadra de doble entrada o matriz, en donde par un lado, se enuncien los servicios que cada unidad de trabajo proporciona, y par el otro, los clientes de cada uno de los servicios.
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Relaciones con el cliente
En cualquier negocio la interacción que se presenta entre el cliente y el servidor es una parte fundamental para determinar la calidad del servicio.
En términos llanos la calidad, desde la perspectiva del cliente, es la satisfacción de sus necesidades y el cumplimiento de sus expectativas. Algunos elementos que definen la calidad del servicio se mencionan a continuación:
1. Confiabilidad 2. Seguridad 3. Aspectos tangibles 4. Empatía 5. Capacidad de respuesta
Expectativas del cliente
La calidad del servicio la determina el cliente y no quien proporciona el servicio. Par ello es indispensable conocer, lo mas preciso posible, la opinión del cliente. La intención es identificar el grado de satisfacción que Ie produce el servicio, las molestias que percibe, y en general, todos aquellos facto res que repercutan en la prestación del servicio.
En seguida se presentan en forma resumida algunos métodos para obtener dicha información. No necesariamente tendría que aplicarse uno en particular, sino más bien, pueden utilizarse dos o más dependiendo del servicio y de la localización del cliente:
1. Entrevista directa 2. Aplicación de encuesta 3. Buzón de quejas y sugerencias
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4. Análisis de la competencia 5. Análisis del proceso cliente-servicio
Análisis Interno
Teniendo conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y habiendo identificado los servicios, el paso siguiente es efectuar un análisis o evaluación diagnostica al interior de cada una de las instancias orgánicas que prestan servicios, con el propósito de identificar su estado actual de funcionamiento, determinando las Fortalezas y Debilidades del negocio.
Identificación de Fortalezas v Debilidades
La intención es determinar para cada servicio aquellos elementos que ayudan a movilizar una situación o evento hacia la excelencia, es decir, al cambia deseado, o aquellos que obstaculizan o impiden el mismo.
Una Fortaleza se refiere a todos los recursos o capacidades que la empresa puede utilizar para cumplir eficazmente sus objetivos. Se considera debilidad toda aquella restricción, carencia o defecto que limita la consecución de los objetivos.
Análisis del Entorno
Determinación de Oportunidades v Amenazas
Realizar el estudio del entorno ayuda a conocer cuales son las áreas de oportunidad que se presentan, como par ejemplo, el rápido crecimiento de la industria de los servicios. También es de gran utilidad para identificar aquellas situaciones que pueden contribuir a que los objetivos no se consigan
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plenamente. Un ejemplo de 1o anterior es la apertura comercial y la fuerte competencia de empresas extranjeras.
Una Oportunidad se define como aquella situación que se encuentra en el entorno de la empresa bajo la forma de tendencias, cambios, nuevas necesidades, etc., de manera que fundamentan una demanda actual o potencial de productos o servicios que el negocio proporciona o pueda proporcionar y que Ie permita mejorar su posición actual en el mercado local, nacional o internacional.
Se concibe como Amenaza aquella situación desfavorable que se localiza en el entorno de la empresa en forma de obstáculos, restricciones, vicios, actitudes o cualquier otra cosa que pueda afectarla en su funcionamiento actual o futuro.
Programa Estratégico de Servicio al Cliente
EI producto final de aplicar ordenadamente la metodología antes descrita es un programa que conduzca al cambia en la imagen y calidad de los servicios que requiere el cliente.
Se trata de integrar en un conjunto de proyectos las oportunidades detectadas en el diagnóstico para cambiar los servicios actuales, prestar servicios nuevos demandados por los clientes, y resolver problemas anejos que afectan el cumplimiento cabal de la Misión.
EI programa estratégico contendría todos los elementos que se han descrito.
AI ir elaborando cada uno de los pasos que se recomiendan en la metodología, se integrara el mencionado programa.
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CAPÍTULO III Metodología Las organizaciones agropecuarias dedicadas a comercializar productos y proporcionar servicios deben incorporar métodos modernos para mejorar su desempeño. A continuación se propone una metodología para formular un plan de negocios con enfoque estratégico para atender al cliente. Se tratan conceptos primordiales como visión, misión, servicio, cliente y se proponen técnicas administrativas para la elaboración del diagnostico estratégico, etapa de la metodología donde se investigan las necesidades del cliente, se identifican los servicios y se hace un análisis del entorno en que se desenvuelve el negocio. La intención es que las empresas utilicen los elementos conceptuales y prácticos que aquí se mencionan para mejorar su desempeño operativo y las relaciones que tienen con los clientes.
A continuación se expone la metodología que se aplicará al caso práctico contenido en el presente trabajo.
1. Declaración de Misión y Visión 1.1. Misión 1.2. Visión 1.3. Valores de la Empresa
2. La Empresa 2.1. Aspectos legales 2.2. Descripción de la empresa 2.3. Estructura funcional 2.4. Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo 2.5. Políticas de ventas
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2.6. Estado actual 2.7. Planes futuros 2.8. Gerencia clave
3. Descripción del Producto/Servicio 3.1. Definición del producto/servicio 3.2. Ventajas del producto/servicio 3.3. Características del propietario 3.4. Actividades de desarrollo del producto
4. Plan de Mercadeo 4.1. Tamaño y potencial del Mercado 4.2. Perfil del cliente individual 4.3. Perfil del cliente mayorista 4.4. Los consumidores 4.5. El sector 4.6. Estrategia de precios y posicionamiento 4.7. Publicidad y promoción 4.8. Canales de distribución 4.9. Competencia
5. Plan de Operaciones 5.1. Locación 5.2. Dominio de propiedad/términos de arrendamiento 5.3. Medidas de control sanitario y de calidad
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6. Plan Financiero 6.1. Presupuesto de inversión inicial 6.2. Ingresos 6.3. Egresos 6.4. Proyección de utilidades 6.5. Costo total 6.6. Operatividad mensual 6.7. Periodo de recuperación de la inversión
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CAPÍTULO IV Propuesta de Plan de Negocios: Caso Práctico de empresa de viveros “Loma Bonita” y “Ocote”
La siguiente propuesta consiste en términos de un plan básico de negocios, en diseñar una estructura de microempresa para establecer dos viveros de cultivo de árboles y plantas partiendo de volúmenes de producción que gradualmente cubran la expectativa del pronóstico de ventas, para lo cual se fijan la misión, visión, valores y objetivos de la empresa, la cual se describe en cuanto a su organización, aspectos legales y políticas principales; dar un panorama actual y futuro de la situación así como de la función gerencial, además de hacer una descripción de los productos y servicios, su desarrollo y la empatía del empresario con todos estos; incluye un plan de mercadeo accesible y actualizado. Por lo que respecta a las operaciones se ilustran las locaciones, la situación jurídica de su utilización, así como algunas medidas de control y de calidad. Por último, se ha documentado procedimientos para identificar, cuantificar y valuar tanto la inversión inicial, como los ingresos y egresos que generen las actividades al ponerse en marcha el proyecto, su costo de operación y un periodo de recuperación de la inversión estimado, en relación a las utilidades proyectadas.
1. Declaración de Misión y Visión 1.1 Misión Atender las peticiones e indicaciones de los clientes, con el compromiso de cumplir con sus expectativas, en respuesta a la confianza que nos otorgan , por su preferencia con sus pedidos y contrataciones; desarrollando nuestra labor con niveles de calidad y eficiencia tales, que nos permitan una constante y duradera interrelación comercial y profesional con ellos. Para esto les ofrecemos
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plantas y árboles cultivados en nuestros viveros e invernaderos, así como insumos y servicios relacionados a los mismos. 1.2 Visión Constituirnos en un proveedor competitivo, de plantas, árboles, insumos y servicios conexos, con capacidad para servir y surtir a escalas desde clientes individuales, empresas, organizaciones no gubernamentales, hasta organismos públicos; tanto para programas de forestación, como para obras municipales en jardines y vialidades, así como diseños decorativos, arquitectónicos, urbanísticos y particulares. Considerando siempre la calidad, el servicio y la atención a clientes, que proyecten a la empresa hacia la obtención de un prestigio y reconocimiento a nivel local y regional, en términos de confiabilidad y conveniencia, por la adquisición y contratación a precios razonables, de nuestros productos cultivados y los servicios adicionales solicitados. 1.3 Valores de la empresa a) Servicio a la región y a su población en general. b) Responsabilidad y lealtad c) Armonía y colaboración. d) Propósito de desarrollo e innovación. e) Sencillez y solidaridad. f) Capacitación y mejora constante. g) Consideración y agradecimiento.
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2. La Empresa
2.1 Aspectos legales
Se inscribirá el negocio como persona física ante el SAT de la SH y CP.
Por su estructura inicial, funcionará como microempresa. Ante las autoridades estatales, se dará de alta como pequeño contribuyente.
Se solicitarán las cédulas de establecimiento, ante las autoridades municipales de la Capital y de Jesús María, como productores y cultivadores, así mismo como de oficinas y bodega.
Se correrá el trámite de dar parte a la oficina de control fitosanitario de la SAGARPA, por la situación de
las instalaciones y manejo de insumos para
cultivo de espacies vegetales.
Se instalarán vivero e
invernadero en una fracción de 330m2 del predio “El
Quelite” en las inmediaciones de Loma Bonita, al suroeste de la ciudad de Aguascalientes, por ser propiedad personal del emprendedor.
Las oficinas y almacén de semillas, fertilizantes, plaguicidas, charolas, empaques y demás insumos; así como un vivero de 50 m2, ocuparán un superficie de 140 m2, en el domicilio sito en el número 126 de la calle Ocote, en el Fraccionamiento Arboledas, de Jesús María, Ags., mediante contrato de usufructo no oneroso, por un año prorrogable a dos.
Se contratarán 5 personas para ocupar los puestos de trabajo del II al VI, que se generarán, para el arranque del plan, como se mencionan en la parte de “estructura funcional”, con un contrato temporal de 28 dias, como prueba. El
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cumplimiento y desempeño de sus labores encomendadas que demuestren, más la productividad y eficiencia desarrolladas, les permitirá quedarse trabajando de planta.
2.2 Descripción de la empresa
Viveros de producción y cultivo de plantas y árboles; así como la compra-venta de insumos relacionados y prestación de servicios conexos.
2.3 Estructura funcional
a) Vivero:
Mayordomo (administrador, operador)
Portero del vivero (preparador y vigilante)
Cultivador (cuidador y asesor)
Promotor (gestor de ventas y cobranza)
Auxiliar (becario de estudios en agroindustrias o afín de medio tiempo)
b) Oficina y almacén:
Administrador (el mismo del vivero)
Jardinero (vigilante)
2.4 Políticas de orden y disciplina en el lugar trabajo
a) Puntualidad y asistencia en términos convenidos. b) Cumplimiento de las labores asignadas. c) Comportamiento cuidadoso con aperos y materiales de trabajo.
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d) Relación armónica y respetuosa con los demás colaboradores y sus superiores. e) Cuidar que las instalaciones y equipos de la empresa estén en condiciones de operación. f) Utilizar en la jornada laboral, su overol, guantes, botines de hule con casquillo y demás útiles dotados por a parte administrativa, para su propia seguridad, higiene y salud laboral.
2.5 Políticas de ventas
Inicialmente se prevé comercializar los productos como sigue:
a) Una parte como detallista, al público en general. b) Otra en ciertos volúmenes de pedidos, para empresas y dependencias. c) Una tercera modalidad, en charolas o cajones de 20 plantitas y/o arbolitos, cada uno.
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2.6 Estado actual
Actualmente
se
dispone
de
los
establecimientos,
que
con
algunos
acondicionamientos mínimos y equipamiento con inversiones menores, se pondrían en funcionamiento en tres semanas aproximadamente, no se dispone de inventarios, ni materiales, tampoco con instalaciones.
2.7 Planes futuros
De lograrse el registro de proveedores del gobierno, y con licitaciones y pedidos que se contemplan en estudios en las partes correspondientes de los planes de mercadeo, de operaciones y financiero, atendiendo tanto al público en general, como a organizaciones privadas y oficiales, se estima un crecimiento y expansión, ampliando las capacidades del negocio, como para abrir una tercera unidad de producción y cultivo, en un periodo de 20 meses aproximadamente.
2.8 Gerencia clave Durante los dos primeros años de la gestión del negocio, la función de administrador deberá desempeñarla el mismo propietario, en virtud de la característica principal de inicio de esta actividad, cuyo mayor costo y esfuerzo es el de hacer acopio de semillas y vástagos, para germinarlos o crear brotes, y así obtener plantas y arbolitos para disponer de existencias suficientes, por lo que la capacidad administrativa y financiera será reducida.
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3. Descripción del Producto/Servicio
3.1 Definición del Producto/Servicio
Consiste en plantas, árboles, semillas, fertilizantes, plaguicidas y los servicios inherentes de atención y entregas, así como apoyo técnico y supervisión para plantación y trasplantación.
3.2 Ventajas del producto/servicio
a) Los pedidos se atienden y surten con la oportunidad que solo lo permite el estar establecido en la localidad, cuya cercanía a todos los municipios del estado y de otros circunvecinos. b) Se entregan o embarcan libres de plagas y con garantía de desarrollo sano y visible, si se cumplen las indicaciones para ello. c) Las garantías de reposición, cambio y atención, las reciben de forma mas ágil, que de proveedores foráneos. d) Los seguimientos son mas frecuentes y efectivos, por tratarse de compradores o contratantes de la misma plaza, o cercanos a la misma. e) Las plantas y arbolitos al nacer y desarrollarse en este clima, tienen mas posibilidades de lograr desarrollarse en nuestra región (Aguascalientes, parte de Jalisco, de Zacatecas y San Luis Potosí).
3.3 Características del propietario
a) Conocedor en buena medida de botánica. b) Poseer mucha idea sobre manejo de plantaciones en terrenos diversos. c) Estar identificado plenamente con la operación de viveros e invernaderos. 70
d) Entender de prácticas de silvicultura y de la agricultura en si. e) Saber de control de plagas y enfermedades de especies vegetales, y su prevención. f) Tener bases firmes de Administración y Finanzas, especialmente en los renglones de gastos, costos, ingresos, control de efectivo, así como de manejo de recursos. g) Ser un convencido de prácticas de comercialización y mercadología. h) Contar con al menos relaciones en el mercado meta y cartera de prospectos de clientes, como para realizar acercamientos y presentaciones personales de los bienes y servicios a ofrecer. i) También se requiere que tenga don de mando y de cualidades para organizar e integrar al personal.
3.4 Actividades de desarrollo del producto
De acuerdo con los planes de producción y cultivo, se tiene considerado ir incrementando los volúmenes, para cumplir con las metas de disposición de existencias,
y empezar a comercializar en forma masiva, a partir de los 20
meses aproximadamente, edad en que los arbolitos puedan ser plantados o trasplantados.
Por otra parte y debido al efecto escaparate, al inicio de actividades las demás plantas y arbustos, aunque no sean para propósitos de forestación, sino de decoración y ambientación, deben ser objetos de un seguimiento de los niveles de existencias, para tener disponibles, aunque no sean de producción propia, sino de especies adquiridas con proveedores, de esta forma los clientes tienen mas y distintas opciones. Posteriormente al irse consolidando las actividades de la empresa, se cultivarán las de mayor demanda o las que tengas mejores perspectivas.
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4. Plan de Mercadeo
4.1 Tamaño y potencial del Mercado Los segmentos estarán representados por: a) Viveros y negocios que ofrecen servicio de jardinería (contemplando el cuidado de plantas y jardines, además de su venta). b) Supermercados y almacenes con sección de jardinería c) Agencias gubernamentales con políticas de producción y forestación de parques, jardines y entornos urbanos y rurales. d) Establecimientos profesionales o mercantiles, dedicados a la decoración de interiores o exteriores. e) Despachos de arquitectos e ingenieros constructores. 4.2 Perfil del cliente individual a) Habita en zonas urbanas b) Posee o alquila una vivienda de cualquier tipo (residencial, departamental, etc.) c) Gusta de las plantas de ornato y jardines, presuponiendo que este último sea de tamaño regular, de diez a 40 metros cuadrados, en promedio. Las características psicográficas que distinguen a los clientes potenciales son: a) La casa es muy importante para él, por lo que invierte constantemente en su mantenimiento. b) Le gusta la naturaleza y la atmósfera que le proporciona c) Puede tener un perfil ambientalista, es decir, procuran un ambiente ecológico. d) Gusta de la decoración de interiores.
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4.3 Perfil del cliente mayorista
a) Los propios viveros comerciales b) Constructoras y desarrolladoras inmobiliarias c) Dependencias de gobiernos de los tres niveles d) Organizaciones ambientalistas.
4.4 Los consumidores
El nicho a explotar está conformado compradores de los siguientes tipos: a) Individuos que destinan parte de su ingreso al mantenimiento y conservación de sus viviendas, lo que incluye a las plantas y jardines. b) Personas les gustan realizar jardinería. Eligen personalmente los productos que emplearán en sus áreas verdes. c) Sujetos que gustan de adquirir nuevos productos tan pronto como salen al mercado o se los recomiendan. d) Gente que cumpla las condiciones anteriores, y que por gusto o necesidad en tiempo y dinero, acude a realizar esas compras a tiendas de autoservicio. e) Emprendedores que se dedican a brindar el servicio de mantenimiento de jardines. f) Propietarios de ranchos y granjas que procuran tener arbolados y su conservación. g) Funcionarios públicos que ejecuten planes de forestación, reforestación y embellecimiento de vialidades y jardines.
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4.5 El sector En México, este tipo de producto tiene una oferta casi nula. En este sentido, se considera un mercado virgen. La demanda está comprendida por todos los viveros de los alrededores, así como por todas las casas que cuenten con un jardín o un espacio para plantas. 4.6 Estrategia de precios y posicionamiento
a) Para los concursos y licitaciones convocadas por organismos públicos, tiene mucho a favor las cotizaciones, que al no provenir de proveedor foráneo, definitivamente los costos de flete, primas de seguro y otros gastos de entrega o embarque, las hacen mas atractivas, para quien contrata u ordena. b) Los precios de venta en sí, al consumidor final están por demás incrementados, por tratarse en la mayoría de los casos, precios de revendedores. c) El costo original de producción (cultivo), tiene su gemelo: el costo de distribución, el cual en el presente plan se estima como no relevante o mínimo, en comparación con las adquisiciones que provienen de los estados de Michoacán o Chihuahua, por citar algunos. d) A los posibles clientes a quienes se les de a conocer nuestros productos; así como el origen de los mismos, se les sensibilizará de la ventaja de adquirirlos en su propia tierra o región. e) Hacer ver a las autoridades de la conveniencia de dar cierta preferencia en sus órdenes de compra, a proveedor local.
4.7 Publicidad y promoción
Las acciones y esfuerzos para dar a conocer, promover y mantener la imagen del negocio y de sus productos y servicios, se debe basar en principio en un sentido básico y sencillo de cinco acciones:
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a) Presentaciones personales a través de visitas o citas concertadas con responsables de áreas claves (compras, obras públicas, diseño de proyectos, directores de medio ambiente, etc). b) Por medio de trípticos, sencillos pero de calidad. c) Entregan o donando muestras. d) Realizando pláticas con directivos escolares de todos los niveles y modalidades. e) Dos anuncios espectaculares, situados muy cerca de los establecimientos.
4.8 Canales de distribución
A este aspecto tan importante, se le da una acción práctica y simple, se programan las entregas y se envían en un vehículo propio por partes, en el menor tiempo disponible, sobre todo por parte del cliente en turno.
4.9 Competencia 4.9.1 Competidores directos
Se han identificado y localizado los más significativos:
a) Vivero “La Asunción” en Calpulli, Aguascalientes,Ags. b) Vivero “El Yerbanis” en Villa García, Zac. c) Tienda “The Home Depot “Aguascalientes, Ags. d) Vivero militar “La Fuente”, en Tepezlá, Ags. e) Vivero forestal “Pabellón “, en Pabellón de Arteaga, Ags. f) Centro productor del gobierno del estado, en la ciudad capital. g) Vivero municipal y jardín didáctico, en la ciudad capital.
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4.9.2 Competidores indirectos
La situación de competencia es un tanto distinta, para este tipo de contendientes, aunque es un numero considerables de establecimientos mercantiles dedicados a este tipo de actividad, solo en la ciudad capital del estado, están registradas 39, mas otras que aún cuando no tiene lugar fijo, periódicamente arriban procedentes de otros estados, camiones con plantas y arbolitos, instalándose temporalmente en lotes baldíos y estacionamientos de centros comerciales, no representan una competencia definitiva, por dos situaciones que ellos mismos generan de forma natural:
a) No expiden comprobante de venta, con requisitos de deducibilidad fiscal, por ser del régimen de tributación como contribuyentes menores, en el mejor de los casos, y en los demás porque posiblemente están dentro de la economía informal. b) No son miembros de cámara o agrupación empresarial alguna, por lo que no pueden obtener el registro al padrón de proveedores de gobierno.
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5. Plan de Operaciones 5.1 Locaciones VIVEROS EL PUEBLITO INVERNADERO “LOMA BONITA”
ABCD-
INVERNADERO ALMACÉN CUARTO DE SERVICIO PATIO DE EMBARQUE
33 M
AVE. SIGLO XXI
RÍO SAN PEDRO
11
N
A LOMA BONITA
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VIVEROS EL PUEBLITO INVERNADERO “OCOTE”
N
15 M
A
B D C
6M CALLE OCOTE N°. 126 FRACC. ARBOLEDAS PASO BLANCO; JESÚS MARÍA, AGS
EFGH-
INVERNADERO ALMACÉN CUARTO DE SERVICIO PATIO DE EMBARQUE
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5.2 Dominio de propiedad/términos de arrendamiento Se instalarán vivero e invernadero en una fracción de 330m2 del predio “El Quelite” en las inmediaciones de Loma Bonita, al suroeste de la ciudad de Aguascalientes, por ser propiedad personal del emprendedor. Las oficinas, vivero de 60m2 y almacén de semillas, fertilizantes, plaguicidas, charolas, empaques y demás insumos, ocuparán 90 m2 del domicilio sito en el número 126 de la calle Ocote, en el Fraccionamiento Arboledas, de Jesús María, Ags., mediante contrato de usufructo no oneroso, por un año prorrogable a dos.
5.3 Medidas de control sanitario y de calidad
Para evitar problemas de toxicidad, o salinización, el agua a utilizar en los viveros, no debe tener concentraciones altas de carbonatos de calcio, de magnesio, cloruros de sodio, de potasio y sulfatos de calcio. El pH debe ser de reacción ácida. Además el agua en lo posible tiene que estar libre de semilla de malezas y esporas de hongos. Se considera realizar un análisis químico para despistar dudas. Con estas informaciones, no será difícil determinar las cantidades de agua a requerir, las infraestructuras de riego a diseñar, el tipo de riego a optar, teniendo en cuenta siempre lo más ventajoso y lo menos costoso.
Para el control fitosanitario se contempla convenir con el jefe de departamento de agronomía de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, para que asigne un estudiante de agroindustrias en prácticas profesionales o como becario, para que diseñe e implemente un sistema de control en este renglón. Lo anterior en apego y observación a la normatividad jurídica en esta materia, empezando con la Ley Federal de Sanidad Vegetal vigente, y demás ordenamientos estatales y municipales.
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6. Plan Financiero
6.1 Presupuesto de inversión inicial Comprende las instalaciones y compra de los elementos que permitirán operar el negocio. Para este caso específico, se han proyectado mil pesos, distribuidos de la siguiente forma: Concepto Habilitación del locales y cisterna r-plast equipada Contratos de agua y energía Teléfonos móviles con tiempo-aire en tarjetas 2 Escritorios, 6 sillas, 8 estantes, 40 tablones , 80 caballetes y 400 cajones. Toldos , mallasombra, tuberías, accesorios y aperos Equipo de reparto.- camioneta Nissan 1986 Permisos y licencias Bolsas negras distintas capacidades y etiquetas Sustratos, humus, arena y yeso agrícola Subtotal 1 Plantas y arbolitos de proveedores foráneos Fertilizantes, plaguicidas, estantes y macetas Subtotal 2 Efectivo en caja para sueldos 1er. Mes Efectivo en caja para gastos y pagos 1er. Mes Subtotal 3 Total Financiación por aportación del propietario Diferencia se cubrirá con utilidades propias
Importe (pesos) 9,500 3,000 1,800 11,500 14,000 18,900 2,000 750 600 62,050 5,300 4,200 9,500 10,000 5,000 15,000 86,550 50,000 36,550
Tabla 2. Inversión Inicial
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6.2 Ingresos Supongamos que en la comunidad existen 90 mil viviendas, de las cuales 25 por ciento cuenta con un jardín o área verde, es decir, 22 mil 500 casas. De éstas, 2.8 por ciento o 650 están dispuestos a comprar un cajón, así las posibilidades de ingresos por venta de cajones es de $227,500, a un precio promedio de $350 por cada uno de estos. Mes
Cajones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
10 17 31 46 51 58 61 65 70 75 81 85 650
Ventas de cajones (pesos) año 1,2,3… 3,500 5,950 10,850 16,100 17,850 20,300 21,350 22,750 24,500 26,250 28,350 29,750 227,500
Ventas de mayoreo (pesos) año 2,3,4… 7,000 11,900 21,700 32,200 35,700 40,600 42,700 45,500 49,000 52,500 56,700 59,500 455,000
Ventas detallista (pesos) año 2.3.4… 700 1,190 2,170 3,220 3,570 4,060 4,270 4,550 4.900 5,250 5,670 5,950 45,500
Tabla 3. Ingresos
Se trata de proyecciones, es decir, estimaciones que se sugieren usar como parámetros. Se pueden y deben ajustar estos rubros. En el primer caso, de acuerdo con la capacidad financiera o a la infraestructura que ya se posee. En cuanto al rubro de ingresos, el mercado puede ser mayor o menor. El cálculo se debe hacer de acuerdo con el contexto. Respecto
de
las
ventas
por
mayoreo
a
empresas,
dependencias
y
organizaciones, se estima vender un volumen dos veces mayor al de las charolas, a partir del segundo año, al disponer con producción propia.
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Además de las operaciones por paquetes y mayoreo, se puede predeterminar una cifra de ventas a minoristas (comerciantes ambulantes y tianguistas), y al detalle al público en general, por aproximación a un 20% de las especificadas en la tabla antes mencionada, también a partir del año dos, con local propio. 6.3 Egresos Al igual que los ingresos, se debe tener en cuenta lo que se deberá gastar para operar la empresa; en este caso, se toman en consideración gastos como: impuesto raíz, energía eléctrica, combustibles, teléfono, sueldos, comisiones, agua, publicidad y sobre todo, el precio de la producción de los cajones y de los demás productos y servicios. En proyección, se gastan aproximadamente $175,500, y el costo de producción de los cajones es de $150 por pieza, que representa 55% de las erogaciones del negocio. 6.4 Proyección de utilidades
Producción
Costo de
Utilidades antes
producción
distribución
de impuestos
$80
Importe
$78000
Precio unitario
$120
Importe
$97500
Precio unitario
$150
Importe
$227500
Costo de
Precio unitario
$350
Importe
Precio unitario
Unidades 650
Ventas
$52000
Tabla 4. Proyección de utilidades
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6.5 Costo total El costo de total de operación para el año uno, se refiere a la suma de los importes del costo de producción y el del costo de distribución, en tanto que para los costos unitarios, se involucra el factor q y quedan como se señala en las columnas de la tabla 4.
83
6.6 Operatividad mensual Los estados de resultados permiten estimar las utilidades mes a mes. Forman parte de la proyección financiera. Generalmente al principio de las operaciones, habrá resultados mínimos puesto que se está amortizando la inversión inicial, y las ventas no serán lo suficientemente altas como para generar mayores ganancias. En este caso, al realizar la proyección, el resultado es una utilidad a. i. de $4,333 mensuales.
6.7 Período de recuperación de la inversión
Inversión inicial:
$ 50,000
Flujo de efectivo:
$ 52,000
Periodo de recuperación:
1año aproximadamente
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Conclusiones El éxito, estancamiento o atraso de un negocio depende en definitiva de un plan básico que contenga al menos, estudios de viabilidad técnicos, mercadológicos, operativos y financieros; aún así el entorno y todas las variables que influyen en su consolidación y desarrollo, hacen de esta actividad emprendedora una fuente de atención y ocupación constante, sobre todo en los primeros 20 meses de funcionamiento.
Indudablemente que para la mayoría de los partidarios de la administración efectiva y acorde con la corriente actual, de cancelar los planes o proyectos que no den resultado a cierto plazo y en los niveles de atracción para seguir invirtiéndoles tiempo, dinero y esfuerzos, en el caso de estos negocios típicos de una aspiración meramente personal o de pasatiempo, las mas de las veces, logran subsistir por dos o tres años, con resultados por debajo de las expectativas de sus dueños y es cuando realmente logran algo de posicionamiento y expansión. Pero algo importante, es que con el paso del tiempo, por efecto de las estaciones y los cuidados recibidos, los inventarios se revalúan y con esto los activos de la empresa también adquieren plusvalía. Esto se observa con un pequeño pino de recién germinación de una semilla o piñón, si se le maraca para identificación, al cabo de 3 años, su precio inicial de $15.00 en bolsita de 220 ml. Asciende a $105.00 en bolsa de 4 lts.
De acuerdo a los conceptos, métodos, cálculos, consideraciones, análisis y estimaciones que se exponen en el presente plan, se concluye que el proyecto además de tener un atractivo en cuanto a incentivo económico o de lucro, existe también una inclinación favorable, por el de la actividad ocupacional por un lado, y por otro el de tener contacto directo y constante con la naturaleza, principalmente por los partidarios ambientalistas.
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El fomento de los viveros tiene una importancia clave para la protección y el incremento de la flora y la fauna, por lo que todo esfuerzo debe ser apoyado por la colectividad, ya sea que este se realice por empresarios, funcionarios públicos, líderes sociales y sindicales, autoridades de instituciones educativas, así como de los propios ciudadanos, quienes somos los principales beneficiados con el mejoramiento y conservación del medio ambiente.
Por otro lado existen organizaciones ambientalistas y conservacionistas de flora, fauna y de
recursos naturales, entre estos los acuíferos, que tienen una
estrecha interrelación e interacción cada vez mas con los ciudadanos y autoridades, para realizar proyectos de todo tipo, en pro de nuestro entorno y del cuidado de no romper el equilibrio de la naturaleza, que a tardado tanto tiempo en
esa condición, y nuestra especie en pocos años la degrada y
destruye. Acerquémonos a la madre naturaleza más de cerca, y hagamos conciencia en nuestros hijos y nietos de la importancia de adquirir, plantar y cuidar árboles, haciendo énfasis en lo benéfico para la salud personal y de la sociedad que esto representa.
Lo que aún se conserva de nuestros bosques, praderas y selvas, es obligación de todos los que vivimos en México no solo cuidar de todo ello sino de prever su sano desarrollo, y los que está deforestado, degradado y contaminado, aplicar medidas prácticas, oportunas y permanentes para revertirlo.
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